ASPECTOS IMPORTANTES do Fordismo/Taylorismo/Toyotismo/Sloanismo/Fayol/Weber/Mayo

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RESUMO
ASPECTOS IMPORTANTES do Fordismo/Taylorismo/Toyotismo/Sloanismo/Fayol/Weber/Mayo
Com o advento do FORDISMO , no início do século XX , surgiu a solução para o problema
da produção em larga escala para o mercado de massa. Neste aspecto, Ford contribuiu
para realizar o sonho de TAYLOR. O mercado era HOMOGÊNEO ; todas as pessoas
satisfaziam as suas necessidades por meio da compra de um produto PADRONIZADO .
Pela primeira vez na História, iniciava-se a produção em grande quantidade de um único
modelo de automóvel a custos MENORES , com PREÇOS reduzidos e, portanto, acessível
a um número elevado de novos consumidores.
O modelo fordista de produção em massa tem três elementos-chave:
1) a linha de montagem MÓVEL ;
2) o abastecimento através das linhas AUXILIARES ;
3) as linhas de produção das PEÇAS.
Ford conseguiu colocar em prática a VERTICALIZAÇÃO porque havia aperfeiçoado as
técnicas de produção em massa antes de seus fornecedores, podendo reduzir
extremamente os CUSTOS , se fizesse tudo por conta própria.
Não havia fornecedores especializados em número suficiente para atender à demanda das
fábricas fordistas. Já as fábricas modernas tornaram-se MONTADORAS , pois terceirizam a
produção de todos os componentes e peças dos produtos que vendem. Assim, o processo
de HORIZONTALIZAÇÃO é o mais adequado em face do grande número de fornecedores
especializados que atuam no setor automobilístico.
O fordismo começou a entrar em declínio em meados dos anos 1960 , quando as
empresas europeias e JAPONESAS iniciaram seus esforços de EXPORTAÇÃO para o
resto do mundo. Era o início do fim da hegemonia americana, sobretudo no setor
automobilístico.
O que os engenheiros europeus e JAPONESES criticavam no modelo fordista americano
era o grande desperdício de materiais, a RIGIDEZ e a inflexibilidade da produção em massa
e a VERTICALIZAÇÃO excessiva da produção, desprezando o imenso potencial dos
fornecedores de matérias-primas e componentes.
O conceito de CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA tem a finalidade de produzir e entregar
produtos de alta qualidade e baixo custo, feitos sob medida para atender às necessidades e
expectativas dos clientes.
Produção flexível consiste em fabricar um produto, em geral em PEQUENOS lotes, de
acordo com as encomendas dos clientes. Para isso, é preciso fazer mudanças
CONSTANTES nas máquinas da linha e produção (MAXIMINIANO, 2000, p. 224). Com a
produção flexível utiliza-se menos espaço nas fábricas, já que não há ESTOQUE e há
MENOS horas de trabalho.
O MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR é um método que consiste em identificar os
pontos de desperdício no processo de produção, para depois sugerir caminhos e implantar
melhorias.
A produção em massa visava minimizar os custos e a maximizar o volume, padronizando
os produtos que antes eram feitos em série, em grandes quantidades. O princípio adotado
era o de ECONOMIA DE ESCALA – quanto mais se produzia, mais baixo era o custo
UNITÁRIO do produto.
Um dos responsáveis pelo salto de qualidade na organização empresarial no século XX,
ALFRED SLOAN sucedeu o criador da General Motors, WILLIAM DURANT , no comando
da empresa, seu desafio passou a ser a criação de CULTURA , estratégia e direção globais,
ou seja, produzir carros que atendessem a todos os gostos. A solução foi a criação de um
novo modelo de estrutura organizacional – a estrutura DIVISIONAL – para dar suporte à
gestão de negócios da General Motors. Ao contrário da estratégia de massificação de Ford,
a estratégia da General Motors baseava-se na SEGMENTAÇÃO DE MERCADOS.
No campo da motivação e liderança, Fayol era enfático ao afirmar que “o administrador
obtinha o máximo de desempenho de seus subordinados através de suas qualidades de
LIDERANÇA , seu conhecimento da empresa e de seus EMPREGADOS , e da capacidade
de incutir um SENSO de dever” (KENNEDY, 2000, p. 93). Segundo Fayol, um dirigente deve
ter quatro tipos de competência: intelectuais, interpessoais, técnicas e INTRAPESSOAIS.
No corpo da administração de recursos humanos, Fayol foi também um precursor: pregava
a REMUNERAÇÃO justa, a ESTABILIDADE no emprego, a equidade, a INICIATIVA e o
espírito de equipe.
Para HENRY FAYOL, o processo administrativo tem início com o planejamento. Para ele, o
“trabalho do dirigente” consiste em tomar DECISÕES , estabelecer metas, definir diretrizes
e atribuir RESPONSABILIDADES aos integrantes da organização, de modo que as
atividades de PLANEJAR , organizar, comandar, coordenar e controlar estejam em
sequência lógica.
Através do CONTROLE , verificava-se o grau de acerto e desacerto (medidas de eficiência
e eficácia) das atividades de PLANEJAMENTO (o grau de alcance dos objetivos e metas,
de recursos estimados e consumidos), de ORGANIZAÇÃO (grau de precisão na alocação
dos recursos disponíveis por área), de direção/COMANDO (grau de desempenho dos
gerentes) e do processo de COORDENAÇÃO (grau de inter-relação entre as áreas, funções
e departamentos da empresa).
De forma mais sintética, burocracia é uma forma de organização que se baseia na
RACIONALIDADE , isto é, na adequação dos meios aos objetivos pretendidos, a fim de
garantir a máxima EFICIÊNCIA possível no alcance desses objetivos.
Weber, ao visualizar o crescimento do Estado e o surgimento e desenvolvimento das
organizações na sociedade, denominou de BUROCRATISMO. Ele também, destacou a
necessidade de uma burocracia estatal para o desenvolvimento dos países. Com isto ele
construiu um modelo teórico para a burocracia, com as seguintes características:
1) uma organização pautada em NORMAS ESCRITAS ;
2) adoção de uma sistemática DIVISÃO DE TRABALHO ;
3) organização dos cargos segundo o princípio hierárquico;
4) fixação de REGRAS E NORMAS TÉCNICAS para regular o desempenho de cada cargo;
5) separação entre propriedade e administração (na burocracia pública, a propriedade é do
ESTADO e a administração compete aos FUNCIONÁRIOS BUROCRATAS ).
Perrow identificou quatro problemas que ocorrem nas organizações burocráticas:
• PARTICULARISMO : levar para dentro da organização os interesses dos grupos exteriores
a ela, como, por exemplo, contratar ex-colegas de faculdade ou serviços de empresas de
amigos e parentes;
• “FAZER A CAMA ”: beneficiar-se da posição na organização para fins pessoais, como, por
exemplo, aceitar propinas e presentes de fornecedores;
• “EXCESSO DE REGRAS ”: gerar papelório, carimbos, excesso de assinaturas, que
acabam provocando lentidão no andamento dos processos;
• HIERARQUIA: negar a autonomia , resistir à mudança, exagerar no culto à obediência.
Mayo foi o precursor no estudo dos males da sociedade industrial e dos efeitos nocivos da
vida doentia da fábrica na psique dos trabalhadores. O cansaço físico era apenas um
sintoma de um problema de maior amplitude. Era o que Mayo denominava “males do
espírito ”. Os trabalhadores sentiam-se deprimidos porque estavam isolados e sozinhos.
O movimento em reação à TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO , iniciado por Mayo,
resultou na TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS , que se estabeleceu a partir da
necessidade de humanização e democratização da administração.
Mayo realizou pesquisas sobre as condições de trabalho dos operários da WESTERN
ELECTRIC , uma fábrica de montagem de relés de telefones localizada no bairro de
HAWTHORNE , na cidade de Chicago (EUA). A fábrica, com 40 mil operários, era vista
como um modelo de administração; de repente, sua produção começou a declinar e
surgiram conflitos com os trabalhadores.
Follett dedicou grande atenção ao estudo do exercício do controle nas organizações.
Identificou três tipos de controle organizacional: o CONTROLE GRUPAL , exercido pelo
grupo sobre seus membros; o AUTOCONTROLE , exercido individualmente por cada
indivíduo; e o CONTROLE COM PODER COMPARTILHADO , exercido tanto pelo grupo
quanto pelo indivíduo.