2018 2 - Eng Produção - BANCO DE ATIVIDADES-20211111T102146Z-001

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2018.2 - Eng. Produção - BANCO DE ATIVIDADES/Planejamento e Controle de Produção II/5ª SEMANA/Enviando por email PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO II SEM05.pdf
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO II – SEM05 
 
 
PERGUNTA 1 
1. Como se chama o tipo de manutenção que preconiza a capacidade dos operadores 
para execução de pequenos reparos e inspeções, mantendo o 
processo produtivo de acordo com os padrões estabelecidos, antecipando-se aos 
problemas potenciais? 
 
 
 
Manutenção inesperada. 
 
 
Manutenção planejada. 
 
 
Manutenção autônoma. 
 
 
Manutenção preventiva. 
 
 
Manutenção corretiva. 
2 pontos 
PERGUNTA 2 
1. A Manutenção Produtiva Total consiste na realização de uma série de atividades de 
manutenção que objetivam tanto a melhoria do desempenho como a melhoria da 
produtividade dos equipamentos de uma fábrica. Assinale a alternativa que apresenta 
um problema atribuído à realização de manutenção. 
 
a. Pode ser realizada uma parada do equipamento e depois ser constatada que tal 
parada não era necessária. 
 
b. Produtos fabricados com defeitos. 
 
c. Quebra inesperada dos equipamentos gerando transtornos na produção. 
 
d. Risco de acidentes de trabalho com os operadores dos equipamentos . 
 
e. Falta de confiabilidade no processo gerando a necessidade de produzir em 
lotes maiores e fazer inspeções. 
2 pontos 
PERGUNTA 3 
1. Há três tipos de Manutenção: Preventiva, Preditiva e Corretiva. Em relação a cada uma 
delas é possível afirmar que: 
 
I. A Manutenção Preventiva é programada previamente e obedece a um 
cronograma que pode envolver seções inteiras ou unidades de máquinas e 
equipamentos em específico. 
II. A Manutenção Preditiva é uma manutenção improvisada que funciona para os 
reparos e consertos inesperados e de emergência. 
III. A Manutenção Corretiva profetiza o tempo de vida útil dos componentes das 
máquinas e equipamentos e as condições para que esse tempo de vida seja 
bem aproveitado. 
 
Considerando as assertivas acima, assinale a alternativa que contém as afirmações 
corretas: 
 
a. Apenas I. 
 
b. Apenas II. 
 
c. Apenas I e II. 
 
d. Apenas I e III. 
 
e. Apenas II e III. 
2 pontos 
PERGUNTA 4 
1. Qual é a sigla em inglês que diz respeito ao conjunto de atividades de manutenção 
para melhorar o desempenho e produtividade dos equipamentos de uma fábrica? 
 
 
TPM 
 
 
ERP 
 
 
CPM 
 
 
MRP 
 
 
MPS 
2 pontos 
PERGUNTA 5 
1. Analise as afirmações relativas ao impacto gerado pela falta de manutenção periódica 
e assinale a alternativa correta. 
 
I. A falta de manutenção periódica nos equipamentos pode implicar em produtos 
fabricados com defeitos. 
II. O risco de acidente de trabalho não é alterado, uma vez que esse risco é 
atrelado ao uso de Equipamentos de Produção Individual. 
III. Pode ocorrer quebras inesperadas dos equipamentos, gerando transtornos na 
produção. 
 
 
Somente as afirmações II e III são corretas. 
 
 
Todas as três afirmações são corretas. 
 
 
Somente as afirmações I e III são corretas. 
 
 
Somente as afirmações I e II são corretas. 
 
 
Todas as três afirmações são erradas. 
 
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2018.2 - Eng. Produção - BANCO DE ATIVIDADES/Planejamento e Controle de Produção II/4ª SEMANA/PCP2 - semana 4 - 9 perguntas(1).pdf
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2018.2 - Eng. Produção - BANCO DE ATIVIDADES/Controle Estatístico de Processo/3ª SEMANA/Cópia de Controle Estatístico de Processo - Atividade Avaliativa - Semana 3_TURMA_MAIO_2021.docx
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2018.2 - Eng. Produção - BANCO DE ATIVIDADES/Planejamento e Controle de Produção II/5ª SEMANA/Planejamento e Controle de Produção II - Semana 5 - Atividade Avaliativa.pdf
 
 
2018.2 - Eng. Produção - BANCO DE ATIVIDADES/Planejamento e Controle de Produção II/3ª SEMANA/Planejamento e Controle de Produção II - Semana 3 - Atividade Avaliativa.pdf
 
 
2018.2 - Eng. Produção - BANCO DE ATIVIDADES/Planejamento e Controle de Produção II/4ª SEMANA/PCP - Semana 4.docx
PERGUNTA 1
1. Ao balancear a produção por meio da distribuição de diferentes produtos uniformemente entre máquinas no decorrer do processo puxado, uma decisão deve ser preconizada em relação aos demais para alcançar bons resultados em termos de utilização de máquinas (tempo de produção, tempo ocioso e de tempo de setup). Escolha dentre as alternativas qual seria uma ação nessa direção.
		
		
		Nenhuma dessas alternativas. 
		
		
		Aumentar o tamanho do lote. 
		
		
		Reduzir o tempo de setup. 
		
		
		Aumentar o tempo de setup. 
		
		
		Reduzir o tamanho do lote. 
2 pontos   
PERGUNTA 2
1. Segundo Gary Convis, presidente da Toyota, o Sistema Toyota de Produção (STP) pode ser retratado como um triângulo cuja base reflete sua filosofia e cujas laterais correspondem aos seus aspectos técnicos e administrativos. Assim sendo, relacione cada uma das partes do triângulo do STP com seus respectivos elementos:
I. 
A. Filosofia
B. Técnica
C. Administrativa
 
II. JIT, Kaizen e nivelamento da produção.
III. Solução de problemas, habilidades de apresentação e cultura de apoio.
IV. O cliente em primeiro lugar, as pessoas são os bens mais importantes e pensar na eficiência.
A sequência que representa corretamente a relação entre cada uma das partes do triângulo do STP com seus respectivos elementos é:
		
		a.
		A – B – C
		
		b.
		B – C – A
		
		c.
		C – A – B
		
		d.
		B – A – C
		
		e.
		A – C – B
2 pontos   
PERGUNTA 3
1. Leia atentamente o trecho a seguir, retirado do texto-base que versa sobre a aplicação do mapeamento do fluxo de valor em uma fábrica de fios de cobre:
 
[...] surge o mapeamento do fluxo de valor (MFV) como uma ferramenta que facilita a implementação dos princípios enxutos no chão-de-fábrica. Além de representar uma técnica alternativa para o mapeamento de processos, o MFV, tal como descrito por Rother e Shook (2003), vem acompanhado de uma metodologia completa para a implantação da manufatura enxuta. Baseado no conceito de agregação de valor, o MFV ajuda a projetar um “estado futuro” que corresponde à melhoria do “estado atual” de um processo por meio da aplicação das técnicas de produção enxuta. (SANTOS; GOHR; DOS SANTOS, 2011, p. 119)
Fonte: SANTOS, Luciano Costa; GOHR, Cláudia Fabiana; DOS SANTOS, Eder Jonis. Aplicação do mapeamento do fluxo de valor para a implantação da produção enxuta na fabricação de fios de cobre. Revista Gestão Industrial, v. 7, n. 4, 2011.
 
A partir da leitura do texto acima é correto afirmar que:
		
		a.
		O mapeamento do fluxo de valor se preocupa em mapear os fluxos de materiais e de informações de um processo ou de uma cadeia de valor, descrevendo o estado atual do processo e orientando a obtenção de um estado futuro que inclui a adoção de práticas de produção enxuta.
		
		b.
		O mapeamento do fluxo de valor não está restrito à análise de um processo industrial dentro de uma unidade fabril.
c.
		O mapeamento do fluxo de valor reúne várias técnicas enxutas em torno de uma linguagem comum e foi concebido para processos mais simples, com fluxos lineares e alta repetitividad.
		
		d.
		O mapeamento do fluxo de valor evita que ocorra a implantação da manufatura enxuta por meio de ferramentas isoladas que, sozinhas, têm um potencial limitado de melhoria do fluxo de valor.
		
		e.
		O mapeamento do fluxo de valor é mais abrangente que uma técnica comum de mapeamento de processos, com procedimentos definidos e simbologia própria, mas representa uma metodologia de referência para a implantação da produção enxuta.
2 pontos   
PERGUNTA 4
1. O mapeamento do fluxo de valor tem como objeto de estudo o fluxo de produção e fornece uma visão geral de todas as etapas pelas quais o produto passa dentro da empresa até chegar ao cliente. Com o mapa em mãos é possível identificar mais facilmente os pontos onde há desperdício. Tal mapeamento consiste em 4 etapas. Isto posto, assinale a alternativa que contempla as quatro fases do mapeamento na ordem que devem ocorrer: 
		
		a.
		1 – desenhar o estado atual; 2 – desenhar o estado futuro; 3 – escolher uma família de produtos; 4 – escrever o plano de trabalho. 
		
		b.
		1 – escolher uma família de produtos; 2 – escrever o plano de trabalho; 3 – desenhar o estado atual; 4 – desenhar o estado futuro. 
		
		c.
		1 – escolher uma família de produtos; 2 – desenhar o estado atual; 3 – desenhar o estado futuro; 4 – escrever o plano de trabalho. 
		
		d.
		1 – escrever o plano de trabalho; 2 – desenhar o estado atual; 3 – escolher uma família de produtos; 4 – desenhar o estado futuro. 
		
		e.
		1 – escolher uma família de produtos; 2 – desenhar o estado atual; 3 – escrever o plano de trabalho; 4 – desenhar o estado futuro. 
2 pontos   
PERGUNTA 5
1. Como se chama o relatório que a Toyota desenvolveu no qual é escrito de cima para baixo e da esquerda para a direita e tem diferentes aplicações práticas na indústria? 
		
		
		A3
		
		
		A5
		
		
		A2
		
		
		A4 
		
		
		A1 
2018.2 - Eng. Produção - BANCO DE ATIVIDADES/Planejamento e Controle de Produção II/3ª SEMANA/avaliação sem 3 PCP II.pdf
2018.2 - Eng. Produção - BANCO DE ATIVIDADES/Logística/4ª SEMANA/LOG Semana 4 Alt.docx
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Logística - AGL001 - Turma 001 Atividades Fazer teste: Semana 4 - Atividade Avaliativa 
Fazer teste: Semana 4 - Atividade Avaliativa 
Informações do teste 
Descrição 
Instruções 
Olá, estudante! 
1. Para responder a esta atividade, selecione a(s) alternativa(s) que você considerar correta(s); 2. Após selecionar a resposta correta em todas as questões, vá até o fim da página e pressione “Enviar teste”. 3. A cada tentativa, as perguntas e alternativas são embaralhadas 
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Estado de Conclusão da Pergunta: 
PERGUNTA 1 
Selecione, entre as alternativas abaixo, aquela que representa uma característica da função de compras nas organizações. 
2 pontos Salva 
a. 
Decidir quanto, quando e como movimentar os produtos e, igualmente, onde comprá-los, é preocupação somente no início do exercício anual. b. 
A boa administração impõe que sejam coordenadas com outras atividades no todo da empresa, excluindo a produção. c. 
Decisões de programação ocorrem fora do canal de suprimentos. 
d. 
Mesmo sendo basicamente isso – atividade de compra – muitas de suas decisões não afetam diretamente o fluxo de bens ou serviços no canal logístico. e. 
A função de compra é considerada uma atividade no processo da programação. 
PERGUNTA 2 
Escolha a alternativa que, segundo a metodologia KANBAN/JIT, melhor define as proposições abaixo: 
I. Uma fraqueza. Todos os esforços necessários para eliminá-los devem ser empreendidos. 
II. Eliminá-los. Quando é pequena a acumulação de estoque entre processos, a necessidade de identificar e resolver problemas surge mais cedo. III. A meta é a eliminação de defeitos. Quando a qualidade não é 100%, produção e distribuição entram em crise. 
2 pontos Salva 
a. 
fornecedores, qualidade e tempos de reposição. 
b. 
programações, estoques e qualidade. 
c. 
tempos de reposição, fornecedores e qualidade. 
d. 
qualidade; estoque de produtos em processos e fornecedores. 
e. 
Estoque Programação Kanban/JIT; estoque de produtos em processos (Processamento Kanban/JIT) e qualidade. 
PERGUNTA 3 
2 pontos Salva 
Um produtor de itens de moda tem plantas de montagem nos Estados Unidos. Compra partes dos itens de empresas dos países da Índia e faz sua distribuição principalmente nos Estados Unidos. O valor médio unitário dos produtos que fluem por esse canal é de US$ 10. As vendas chegam a 10.000 unidades por dia. O custo de manutenção é de 30% ao ano. Os estoques atualmente em trânsito podem ser assim resumidos, no quadro a seguir 
		Canal 
		Dias 
		Estoques
		Fornecedores para a fábrica 
		15 
		150000
		Em processamento na fábrica 
		8 
		-
		Fábrica aos armazéns 
		5 
		50000
		Estoque no armazém 
		28 
		-
		Armazém aos clientes 
		2 
		20000
		Totais 
		30 
		270000
Calcule o custo anual de manutenção do estoque e depois assinale a alternativa correta: 
a. b. c. d. e. 
690000 $ 810000 $ 245000$ 600000 $ 490000 $ 
PERGUNTA 4 
2 pontos Salva 
O efeito chicote é definido como sendo a distorção da percepção da procura ao longo da cadeia de abastecimento na qual os pedidos para o fornecedor têm variância diferente da variância das vendas para o comprador. 
Com base nisso, analise as seguintes assertivas: 
I. É o resultado da discrepância entre a demanda real e a prevista, quando, em uma cadeia de suprimentos, as empresas tentam alinhar sua oferta à demanda, sem deixar de atendê-la. 
II. A demanda prevista muitas vezes sempre se concretiza, as organizações acabam com excesso de produtos em estoque, o que pode levar, por exemplo, a reduzirem suas compras. 
III. Em uma situação de falta de estoques, as empresas passariam a aumentar seus pedidos, criando aos fornecedores, uma falsa impressão de alta demanda. Independentemente da situação, esse reflexo vai sendo passado de cliente para fornecedor, até o final da cadeia. 
IV. Permite a redução de desperdícios de retrabalho e redução do nível de estoques, integrando com os processos de melhoria do planejamento da cadeia de suprimentos. 
V. Pode ser reduzido pelo compartilhamento de informações, alinhamento das decisões de planejamento e controle, melhoramento da eficiência do fluxo e colaboração para melhor previsão. 
Quais das afirmações estão totalmente relacionas ao efeito chicote? 
II, III, IV e V. 
I, II, IV e V. 
I, III, IV e V. 
I, III e V. 
II, IV e V. 
PERGUNTA 5 
2 pontos Salva 
O controle avançado de puxar estoques significa que reconhecemos a impossibilidade de determinar com exatidão a demanda e os prazos de entrega. Por isso, precisamos planejar uma situação em que não há estoque suficiente para atender às solicitações dos clientes. Além do estoque regular, mantido para suprir a demanda média e a média dos prazos de entrega, uma quantidade extra é adicionada ao estoque, o volume desse estoque de segurança, ou pulmão, determina o nível da disponibilidade de estoque proporcionado aos clientes mediante o controle da probabilidade da ocorrência de uma situação de falta de estoque. 
Dentro desse contexto, identifique os dois métodos de controle de reposição de estoque que fundamentam a maior parte das filosofias de gestão com padrões de demanda perpétuos, que derivam sistemas práticos de controle com base em um deles ou pela combinação dos dois. 
Método de Reposição Instantânea e Método da Demanda Incerta. 
Método de Revisão Periódica e Método de Reposição Instantânea. 
Método da Reposição Periódica e
Método do Prazo de Entrega. 
Método do Ponto de Pedido e Método de Revisão Periódica. 
Método do Ponto de Pedido e Método da Demanda Incerta. 
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2018.2 - Eng. Produção - BANCO DE ATIVIDADES/Logística/3ª SEMANA/Logística - Semana 3 - Atividade Avaliativa.pdf
 
 
2018.2 - Eng. Produção - BANCO DE ATIVIDADES/Logística/4ª SEMANA/LOG Semana 4 Alt(2).docx
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Logística - AGL001 - Turma 001 Atividades Fazer teste: Semana 4 - Atividade Avaliativa 
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Estado de Conclusão da Pergunta: 
PERGUNTA 1 
Selecione, entre as alternativas abaixo, aquela que representa uma característica da função de compras nas organizações. 
2 pontos Salva 
a. 
Decidir quanto, quando e como movimentar os produtos e, igualmente, onde comprá-los, é preocupação somente no início do exercício anual. b. 
A boa administração impõe que sejam coordenadas com outras atividades no todo da empresa, excluindo a produção. c. 
Decisões de programação ocorrem fora do canal de suprimentos. 
d. 
Mesmo sendo basicamente isso – atividade de compra – muitas de suas decisões não afetam diretamente o fluxo de bens ou serviços no canal logístico. e. 
A função de compra é considerada uma atividade no processo da programação. 
PERGUNTA 2 
Escolha a alternativa que, segundo a metodologia KANBAN/JIT, melhor define as proposições abaixo: 
I. Uma fraqueza. Todos os esforços necessários para eliminá-los devem ser empreendidos. 
II. Eliminá-los. Quando é pequena a acumulação de estoque entre processos, a necessidade de identificar e resolver problemas surge mais cedo. III. A meta é a eliminação de defeitos. Quando a qualidade não é 100%, produção e distribuição entram em crise. 
2 pontos Salva 
a. 
fornecedores, qualidade e tempos de reposição. 
b. 
programações, estoques e qualidade. 
c. 
tempos de reposição, fornecedores e qualidade. 
d. 
qualidade; estoque de produtos em processos e fornecedores. 
e. 
Estoque Programação Kanban/JIT; estoque de produtos em processos (Processamento Kanban/JIT) e qualidade. 
PERGUNTA 3 
2 pontos Salva 
Um produtor de itens de moda tem plantas de montagem nos Estados Unidos. Compra partes dos itens de empresas dos países da Índia e faz sua distribuição principalmente nos Estados Unidos. O valor médio unitário dos produtos que fluem por esse canal é de US$ 10. As vendas chegam a 10.000 unidades por dia. O custo de manutenção é de 30% ao ano. Os estoques atualmente em trânsito podem ser assim resumidos, no quadro a seguir 
		Canal 
		Dias 
		Estoques
		Fornecedores para a fábrica 
		15 
		150000
		Em processamento na fábrica 
		8 
		-
		Fábrica aos armazéns 
		5 
		50000
		Estoque no armazém 
		28 
		-
		Armazém aos clientes 
		2 
		20000
		Totais 
		30 
		270000
Calcule o custo anual de manutenção do estoque e depois assinale a alternativa correta: 
a. b. c. d. e. 
690000 $ 810000 $ 245000$ 600000 $ 490000 $ 
PERGUNTA 4 
2 pontos Salva 
O efeito chicote é definido como sendo a distorção da percepção da procura ao longo da cadeia de abastecimento na qual os pedidos para o fornecedor têm variância diferente da variância das vendas para o comprador. 
Com base nisso, analise as seguintes assertivas: 
I. É o resultado da discrepância entre a demanda real e a prevista, quando, em uma cadeia de suprimentos, as empresas tentam alinhar sua oferta à demanda, sem deixar de atendê-la. 
II. A demanda prevista muitas vezes sempre se concretiza, as organizações acabam com excesso de produtos em estoque, o que pode levar, por exemplo, a reduzirem suas compras. 
III. Em uma situação de falta de estoques, as empresas passariam a aumentar seus pedidos, criando aos fornecedores, uma falsa impressão de alta demanda. Independentemente da situação, esse reflexo vai sendo passado de cliente para fornecedor, até o final da cadeia. 
IV. Permite a redução de desperdícios de retrabalho e redução do nível de estoques, integrando com os processos de melhoria do planejamento da cadeia de suprimentos. 
V. Pode ser reduzido pelo compartilhamento de informações, alinhamento das decisões de planejamento e controle, melhoramento da eficiência do fluxo e colaboração para melhor previsão. 
Quais das afirmações estão totalmente relacionas ao efeito chicote? 
II, III, IV e V. 
I, II, IV e V. 
I, III, IV e V. 
I, III e V. 
II, IV e V. 
PERGUNTA 5 
2 pontos Salva 
O controle avançado de puxar estoques significa que reconhecemos a impossibilidade de determinar com exatidão a demanda e os prazos de entrega. Por isso, precisamos planejar uma situação em que não há estoque suficiente para atender às solicitações dos clientes. Além do estoque regular, mantido para suprir a demanda média e a média dos prazos de entrega, uma quantidade extra é adicionada ao estoque, o volume desse estoque de segurança, ou pulmão, determina o nível da disponibilidade de estoque proporcionado aos clientes mediante o controle da probabilidade da ocorrência de uma situação de falta de estoque. 
Dentro desse contexto, identifique os dois métodos de controle de reposição de estoque que fundamentam a maior parte das filosofias de gestão com padrões de demanda perpétuos, que derivam sistemas práticos de controle com base em um deles ou pela combinação dos dois. 
Método de Reposição Instantânea e Método da Demanda Incerta. 
Método de Revisão Periódica e Método de Reposição Instantânea. 
Método da Reposição Periódica e Método do Prazo de Entrega. 
Método do Ponto de Pedido e Método de Revisão Periódica. 
Método do Ponto de Pedido e Método da Demanda Incerta. 
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2018.2 - Eng. Produção - BANCO DE ATIVIDADES/Gestão Ambiental/5ª SEMANA/sem 5 gestão ambiental.pptx
2018.2 - Eng. Produção - BANCO DE ATIVIDADES/Controle Estatístico de Processo/3ª SEMANA/Semana 3 - CEP.docx
PERGUNTA 1
1. A espessura de uma chapa
é considerada uma dimensão crítica para a qualidade de um determinado produto. Para analisar a capacidade do processo de produção da chapa de obter peças de acordo com a especificação, seis amostras, cada uma contendo 5 chapas, foram retiradas de um lote de produção para análise. O processo estava supostamente sob controle e as retiradas foram feitas a cada 60 minutos. A Tabela 1 mostra os resultados das medições da espessura das chapas, em mm.
 
Tabela 1. Resultados das medições da espessura das chapas, em mm
		Amostra
		x1
		x2
		x3
		x4
		x5
		1
		1,63
		1,57
		1,65
		1,57
		1,58
		2
		1,61
		1,62
		1,67
		1,60
		1,60
		3
		1,62
		1,57
		1,65
		1,60
		1,52
		4
		1,57
		1,67
		1,62
		1,57
		1,55
		5
		1,57
		1,66
		1,62
		1,62
		1,60
		6
		1,65
		1,64
		1,66
		1,63
		1,62
 
 
Os limites de controle para o gráfico da média (gráfico ) devem ser obtidos por , sendo  a média das médias amostrais, A2 um fator que depende do tamanho da amostra (ver Tabela 2) e  é a amplitude média das amostras. Já para o gráfico da amplitude (gráfico ) devem ser utilizadas as expressões  para o limite inferior e  para o limite superior, sendo D3 e D4 fatores que dependem do tamanho das amostras (ver Tabela 2).
 
Tabela 2. Fatores para cálculo dos parâmetros dos gráficos de controle
		Fator
		Tamanho da amostra
		
		3
		4
		5
		6
		A2
		1,023
		0,729
		0,577
		0,483
		D3
		0,000
		0,000
		0,000
		0,000
		D4
		2,574
		2,282
		2,114
		2,004
 
Considerando essas informações e o conteúdo estudado, assinale com V (verdadeiro) ou F (falso) as afirmações abaixo.
 
(v ) A amplitude da amostra 2 é igual a 0,07 mm.
(F ) A linha central do gráfico de controle da média é igual a 1,56 mm.
( F) O limite inferior de controle para o gráfico da amplitude é 0,04 mm.
(V ) A linha central do gráfico de controle para amplitude é igual a 0,09 mm.
 
A sequência correta de preenchimento dos parênteses, de cima para baixo, é
		
		
		V – V – V – F.
		
		
		V – V – F – F.
		
		
		F – V – F – V.
		
		
		F – F – V – F.
		
		
		V – F – F – V.
1 pontos   
PERGUNTA 2
1. Leia o texto a seguir:
 
“A distribuição normal é simétrica e as caudas são cada vez mais finas se distanciando da média. Esse tipo de comportamento das frequências é surpreendentemente comum na realidade, em situações bem diferentes, por exemplo, nas mensurações da linha de produção até em áreas tão díspares como economia e biologia. Embora existam outras características relevantes para uma definição matematicamente rigorosa da distribuição normal, a simetria e as caudas finas são as mais importantes nas aplicações fabris do dia a dia.”
 
Fonte: Samohyl, R. W. Controle estatístico da qualidade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. p. 34
 
No texto acima, Samohyl (2009) descreve algumas características básicas da distribuição normal, que é definida por dois parâmetros principais: média e desvio padrão. A Figura 1 mostra exemplos de distribuições normais para dois processos hipotéticos, indicados pelas letras A e B.
Considerando as informações acima e o conteúdo estudado sobre distribuição normal, é correto afirmar que as distribuições A e B mostradas na Figura 1 diferem quanto aos seguintes elementos:
 
		
		
		Deformação e desvio padrão.
		
		
		Forma e distorção.
		
		
		Dispersão e forma.
		
		
		Forma e localização.
		
		
		Localização e dispersão.
1 pontos   
PERGUNTA 3
1. Em um processo de produção podem existir dois tipos de variabilidade: a variabilidade natural e aleatória, inerente a qualquer tipo de processo, e a variabilidade devida a causas especiais e atribuíveis. Segundo Montgomery (2016), este tipo de variabilidade “surge, em geral, de três fontes: máquinas ajustadas ou controladas de maneira inadequada, erros do operador ou matéria-prima defeituosa.”
 
Fonte: C., MONTGOMERY, D. Introdução ao Controle Estatístico da Qualidade, 7ª edição. Grupo GEN, 2016. [Minha Biblioteca].
 
O trecho acima faz referência aos tipos de variabilidade que ocorrem em processos de produção. Uma consequência da variabilidade devida a causas especiais é:
		
		
		o equilíbrio do processo.
		
		
		a desestabilização do processo.
		
		
		a redução dos desperdícios.
		
		
		o aumento da qualidade.
		
		
		o aumento da produtividade.
1 pontos   
PERGUNTA 4
1. Leia o trecho a seguir:
 
“Os índices de capacidade são ferramentas importantes, levando em consideração a relevância de sua interpretação e a sua facilidade de utilização. Tais índices permitem que se estime, a partir de uma amostra aleatória representativa, qual é o nível de capacidade de que o processo dispõe para atender às especificações estabelecidas para os itens produzidos.”
 
Fonte: L., LOUZADA, Francisco; DINIZ, Carlos A.R.; FERREIRA, Paulo H.; FERREIRA, E. Controle Estatístico de Processos - Uma Abordagem Prática para Cursos de Engenharia e Administração. Grupo GEN, 2013. [Minha Biblioteca]. Página 116.
 
No trecho acima, Louzada et al (2013) destacam a importância e o principal propósito dos índices de capacidade. Dois índices usados com frequência para avaliação de processos são os índices de capacidade potencial (Cp) e de capacidade real do processo (Cpk). 
 
A Figura 1 ilustra as distribuições de frequência de uma determinada característica da qualidade (a dimensão crítica de uma peça) para 3 processos distintos, indicados pelas curvas A, B e C. O limite inferior de especificação (LIE) é 3,80 mm, a linha média (LM) é 3,92 mm e o limite superior de especificação (LSE) é igual a 4,04 mm. Sabe-se que os desvios-padrão dos processos B e C são iguais a 0,02 mm e que o desvio-padrão do processo A é de 0,01 mm.
Com base nas informações acima e no conteúdo estudado, assinale com V (verdadeiro) ou F (falso) as afirmações abaixo.
 
( ) O índice Cp para o processo A é igual a 1,0.
( ) O índice Cp para os processos B e C é igual a 2,0.
( ) O índice Cpk do processo B é igual a zero.
( ) Os índices Cp e Cpk do processo B são iguais.
 
A sequência correta de preenchimento dos parênteses, de cima para baixo, é:
 
		
		
		V – V – F – F.
		
		
		V – V – V – F.
		
		
		F – F – V – F.
		
		
		F – V – F – V.
		
		
		V – F – F – V.
1 pontos   
PERGUNTA 5
1. A Figura 1 apresenta a distribuição normal de uma variável aleatória, em que  representa a média e  o desvio-padrão.
Com base nas informações acima e no conteúdo estudado, é correto afirmar que a área destacada na Figura 1 indica que 68,26% dos valores:
		
		
		estão dentro do intervalo .u+o
		
		
		estão fora do intervalo .
		
		
		são iguais a .
		
		
		estão dentro do intervalo .
		
		
		são iguais a .
1 pontos   
PERGUNTA 6
1. A Figura 1 mostra as distribuições de frequência de uma determinada característica da qualidade de uma peça produzida por dois processos distintos.
Com base nas informações acima e no conteúdo estudado, é correto afirmar que:
		
		
		no processo B, a média coincide com a moda.
		
		
		o processo 1 apresenta desvio de forma.
		
		
		o ponto D é a moda do processo 2.
		
		
		o ponto B corresponde à média do processo 2.
		
		
		o ponto A representa a média, a moda e a mediana do processo 1.
1 pontos   
PERGUNTA 7
1. Todo processo produtivo apresenta certa variabilidade, que pode ser tanto a variabilidade inerente do processo (variabilidade natural) quanto a variabilidade que ocorre devido a causas especiais e atribuíveis. Este último tipo pode ocorrer, por exemplo, quando há ajuste inadequado de máquinas e matéria-prima com defeito.
 
Considerando as informações acima e o conteúdo estudado sobre variabilidade, analise as afirmativas a seguir.
 
I – A variabilidade devida a causas especiais pode indicar que há uma instabilidade no processo.
II – Uma condição para que um processo esteja sob controle é a ausência de variabilidade natural.
III – O
erro humano de operação é um exemplo de causa especial de variação.
IV – A variabilidade devida a causas atribuíveis aumenta a produtividade do processo.
 
Está correto apenas o que se afirma em:
		
		
		II e III.
		
		
		I e II.
		
		
		II e IV.
		
		
		I e IV.
		
		
		I e III.
1 pontos   
PERGUNTA 8
1. A Tabela 1 mostra os dados coletados de um processo industrial para análise de três amostras (cada uma com 5 observações). O objetivo da análise é descrever a centralidade e a variabilidade dos dados para avaliar o desempenho do processo.
 
Tabela 1. Dados amostrais
		Amostra
		Observações
		
		1
		2
		3
		4
		5
		A
		9
		10
		7
		10
		9
		B
		10
		9
		9
		9
		8
		C
		10
		9
		9
		12
		10
 
Com base nos dados acima e no conteúdo estudado, é correto afirmar que:
		
		
		a mediana da amostra A é igual à média da amostra C.
		
		
		as médias das amostras A e C são iguais.
		
		
		o desvio-padrão da amostra B é maior do que 1.
		
		
		a mediana da amostra C é igual a 9.
		
		
		os desvios-padrão das amostras A e C são iguais.
1 pontos   
PERGUNTA 9
1. A Figura 1 mostra as distribuições de frequência de uma determinada característica da qualidade obtida pelos processos A e B, que se encontram sob controle estatístico.
Com base na figura, tem-se:
 
I. A variabilidade do processo B é maior do que a do processo A.
porque
1. A média do processo B é maior do que a do processo A.
 
Analisando essas afirmações, conclui-se que:
		
		
		a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.
		
		
		a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
		
		
		as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.
		
		
		as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
		
		
		as duas afirmações são falsas.
1 pontos   
PERGUNTA 10
1. Para iniciar o processo de monitoramento do comprimento de uma peça crítica de um produto, 10 amostras (cada uma contendo 5 unidades) foram coletadas do processo para análise e os resultados estão mostrados na Tabela 1.
		Número da amostra
		Observações
		
		x1
		x2
		x3
		x4
		x5
		1
		10,5
		9,4
		8,8
		9,1
		9,0
		2
		9,2
		11,1
		11,1
		9,1
		9,8
		3
		9,7
		9,6
		9,7
		8,2
		10,6
		4
		10,2
		9,9
		9,1
		10,0
		9,9
		5
		11,2
		8,9
		9,2
		9,8
		10,4
		6
		8,1
		8,7
		9,1
		7,6
		8,5
		7
		8,8
		10,5
		9,8
		11,2
		10,4
		8
		9,3
		9,8
		10,1
		9,9
		8,7
		9
		10,0
		10,4
		8,2
		9,8
		10,6
		10
		11,1
		10,9
		9,9
		10,8
		10,3
2. 
3. Caso seja necessário calcular os limites de controle, utilize os fatores mostrados na Tabela 2.
		Fator
		Tamanho da amostra
		
		3
		4
		5
		6
		A2
		1,023
		0,729
		0,577
		0,483
		D3
		0,000
		0,000
		0,000
		0,000
		D4
		2,574
		2,282
		2,114
		2,004
4. 
5. Considerando essas informações e o conteúdo estudado, considere as afirmativas como verdadeiras (V) ou falsas (F):
6.  
7. ( ) O limite inferior de controle (LIC) do gráfico R (amplitude) é igual a 0.
8. ( ) A média da amostra 6 é maior do que a média da amostra 5.
9. ( ) A amplitude da segunda amostra é igual a 1,0.
10. ( ) A amplitude é usada para monitorar a variabilidade.
11.  
12. A sequência correta de preenchimento dos parênteses, de cima para baixo, é:
		
		
		F – F – V – F
		
		
		V – V – F – F
		
		
		V – V – V – F
		
		
		F – V – F – V
		
		
		V – F – F – V
1 pontos   
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2018.2 - Eng. Produção - BANCO DE ATIVIDADES/Logística/4ª SEMANA/LOG Semana 4 Alt(1).docx
? 
Logística - AGL001 - Turma 001 Atividades Fazer teste: Semana 4 - Atividade Avaliativa 
Fazer teste: Semana 4 - Atividade Avaliativa 
Informações do teste 
Descrição 
Instruções 
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1. Para responder a esta atividade, selecione a(s) alternativa(s) que você considerar correta(s); 2. Após selecionar a resposta correta em todas as questões, vá até o fim da página e pressione “Enviar teste”. 3. A cada tentativa, as perguntas e alternativas são embaralhadas 
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Estado de Conclusão da Pergunta: 
PERGUNTA 1 
Selecione, entre as alternativas abaixo, aquela que representa uma característica da função de compras nas organizações. 
2 pontos Salva 
a. 
Decidir quanto, quando e como movimentar os produtos e, igualmente, onde comprá-los, é preocupação somente no início do exercício anual. b. 
A boa administração impõe que sejam coordenadas com outras atividades no todo da empresa, excluindo a produção. c. 
Decisões de programação ocorrem fora do canal de suprimentos. 
d. 
Mesmo sendo basicamente isso – atividade de compra – muitas de suas decisões não afetam diretamente o fluxo de bens ou serviços no canal logístico. e. 
A função de compra é considerada uma atividade no processo da programação. 
PERGUNTA 2 
Escolha a alternativa que, segundo a metodologia KANBAN/JIT, melhor define as proposições abaixo: 
I. Uma fraqueza. Todos os esforços necessários para eliminá-los devem ser empreendidos. 
II. Eliminá-los. Quando é pequena a acumulação de estoque entre processos, a necessidade de identificar e resolver problemas surge mais cedo. III. A meta é a eliminação de defeitos. Quando a qualidade não é 100%, produção e distribuição entram em crise. 
2 pontos Salva 
a. 
fornecedores, qualidade e tempos de reposição. 
b. 
programações, estoques e qualidade. 
c. 
tempos de reposição, fornecedores e qualidade. 
d. 
qualidade; estoque de produtos em processos e fornecedores. 
e. 
Estoque Programação Kanban/JIT; estoque de produtos em processos (Processamento Kanban/JIT) e qualidade. 
PERGUNTA 3 
2 pontos Salva 
Um produtor de itens de moda tem plantas de montagem nos Estados Unidos. Compra partes dos itens de empresas dos países da Índia e faz sua distribuição principalmente nos Estados Unidos. O valor médio unitário dos produtos que fluem por esse canal é de US$ 10. As vendas chegam a 10.000 unidades por dia. O custo de manutenção é de 30% ao ano. Os estoques atualmente em trânsito podem ser assim resumidos, no quadro a seguir 
		Canal 
		Dias 
		Estoques
		Fornecedores para a fábrica 
		15 
		150000
		Em processamento na fábrica 
		8 
		-
		Fábrica aos armazéns 
		5 
		50000
		Estoque no armazém 
		28 
		-
		Armazém aos clientes 
		2 
		20000
		Totais 
		30 
		270000
Calcule o custo anual de manutenção do estoque e depois assinale a alternativa correta: 
a. b. c. d. e. 
690000 $ 810000 $ 245000$ 600000 $ 490000 $ 
PERGUNTA 4 
2 pontos Salva 
O efeito chicote é definido como sendo a distorção da percepção da procura ao longo da cadeia de abastecimento na qual os pedidos para o fornecedor têm variância diferente da variância das vendas para o comprador. 
Com base nisso, analise as seguintes assertivas: 
I. É o resultado da discrepância entre a demanda real e a prevista, quando, em uma cadeia de suprimentos, as empresas tentam alinhar sua oferta à demanda, sem deixar de atendê-la. 
II. A demanda prevista muitas vezes sempre se concretiza, as organizações acabam com excesso de produtos em estoque, o que pode levar, por exemplo, a reduzirem suas compras. 
III. Em uma situação de falta de estoques, as empresas passariam a aumentar seus pedidos, criando aos fornecedores, uma falsa impressão de alta demanda. Independentemente da situação, esse reflexo vai sendo passado de cliente para fornecedor, até o final da cadeia. 
IV. Permite a redução de desperdícios de retrabalho e redução do nível de estoques, integrando com os processos de melhoria do
planejamento da cadeia de suprimentos. 
V. Pode ser reduzido pelo compartilhamento de informações, alinhamento das decisões de planejamento e controle, melhoramento da eficiência do fluxo e colaboração para melhor previsão. 
Quais das afirmações estão totalmente relacionas ao efeito chicote? 
II, III, IV e V. 
I, II, IV e V. 
I, III, IV e V. 
I, III e V. 
II, IV e V. 
PERGUNTA 5 
2 pontos Salva 
O controle avançado de puxar estoques significa que reconhecemos a impossibilidade de determinar com exatidão a demanda e os prazos de entrega. Por isso, precisamos planejar uma situação em que não há estoque suficiente para atender às solicitações dos clientes. Além do estoque regular, mantido para suprir a demanda média e a média dos prazos de entrega, uma quantidade extra é adicionada ao estoque, o volume desse estoque de segurança, ou pulmão, determina o nível da disponibilidade de estoque proporcionado aos clientes mediante o controle da probabilidade da ocorrência de uma situação de falta de estoque. 
Dentro desse contexto, identifique os dois métodos de controle de reposição de estoque que fundamentam a maior parte das filosofias de gestão com padrões de demanda perpétuos, que derivam sistemas práticos de controle com base em um deles ou pela combinação dos dois. 
Método de Reposição Instantânea e Método da Demanda Incerta. 
Método de Revisão Periódica e Método de Reposição Instantânea. 
Método da Reposição Periódica e Método do Prazo de Entrega. 
Método do Ponto de Pedido e Método de Revisão Periódica. 
Método do Ponto de Pedido e Método da Demanda Incerta. 
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2018.2 - Eng. Produção - BANCO DE ATIVIDADES/Logística/3ª SEMANA/Logistica - Semana 3 - Nota 10.pdf
P.: Qual das alternativas abaixo representa uma das técnicas de previsão da demanda no 
desenvolvimento logístico? 
R.: Projeção 
 
P.: Assinale a alternativa que define “demanda dependente” e apresente informações corretas 
sobre “abordagem de reposição” de estoque? 
R.: A demanda dependente é aquela relativamente previsível porque depende de alguns 
fatores para acontecer, como: se seu consumo pudesse ser previsto internamente, ou seja , 
itens da demanda dependente são usados na produção interna de outros itens. A abordagem 
de reposição ou previsão está relacionada às previsões de mercado ou encomendas realizadas 
por cliente. 
 
P.: Assinale, dentre as alternativas abaixo, aquela que preenche corretamente as lacunas: 
À medida que os sistemas ________ fossem aperfeiçoados, o consumo e a produção 
experimentariam uma ___________ geográfica. Algumas regiões se especializaram nas 
commodities para cuja produção tivesse melhores condições. A produção ______________ 
poderia ser então enviada, com vantagem econômica, a outras áreas produtoras (ou 
consumidoras), e os artigos necessários mas de __________ produção local seriam 
importados. Esse processo de intercâmbio segue o princípio da vantagem comparativa. 
R.: logísticos, separação, excedente e escassa 
 
P.: Considere os sistemas de armazenagem abaixo: 
A - Sistema Drive-in. 
B – Sistema Drive-thru. 
C - Push-back. 
D - Sistema Flow-rack. 
R.: A – I, B – III, C – II, D – IV. 
 
P.: A figura abaixo ilustra um histórico de vendas reais de um determinado produto. 
Considerando os tipos de padrões de comportamento da demanda, indique a afirmativa 
correta. 
 
R.: Comportamento aleatório e com tendência em função das oscilações entre abr./06 e final de 
2006. 
2018.2 - Eng. Produção - BANCO DE ATIVIDADES/Planejamento e Controle de Produção II/3ª SEMANA/As_21_Indispensáveis_Qualidades_de_um_Líder_John_C_Maxwell.pdf
J O H N C . MAXWELL 
AS 2 1 I N D I S P E N S Á V E I S 
Q U A L I D A D E S DE 
U M L Í D E R 
S i g a - a s 
e a s P e s s o a s 
o S e g u i r ã o 
Traduzido por 
J O S U É R I B E I R O 
Editora Mundo Cristão 
São Paulo 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) 
Maxwell, John C. 
21 indispensáveis qualidades de um líder / John C. Maxwell; tradução de Josué Ribeiro. 
- São Paulo: Mundo Cristão, 2000. 
Título original: The 21 indispensable qualities of a leader. 
ISBN 85-7325-219-7 
1. Liderança I. Título. 
00-0848 CDD-158.4 
índice para catálogo sistemático 
1. Liderança: Psicologia aplicada 158.4 
Copyright © 1999 por Maxwell Motivation, Inc., a Geórgia Corporation 
Publicado originalmente por Thomas Nelson, Inc., USA. 
Título Original em Inglês: The 21 Indispensable Qualities of a Leader 
Capa: Douglas Lucas 
Revisão: Silvia Justino 
Tereza Gouveia 
A Ia edição brasileira foi publicada em outubro, com uma tiragem de 4000 exemplares. 
Publicado no Brasil com a devida autorização e com todos os direitos reservados pela: 
Associação Religiosa Editora Mundo Cristão 
Caixa Postal 21.257 - CEP 04698-970 - São Paulo-SP - Brasil 
Telefone: 0800 115074 
Home page: www.mundocristao.com.br 
1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 
http://www.mundocristao.com.br
2 
6 
0 
4 
 28 
2 2
 17 
1 
 8
Sumário 
Agradecimentos 7 
Introdução
1. CARÁTER: 1
Seja uma parte da rocha 
2. CARISMA:
A primeira impressão pode selar o acordo 
3. COMPROMETIMENTO:
Distingue os empreendedores dos sonhadores 
4. COMUNICAÇÃO:
Sem ela, você viaja sozinho 
5. COMPETÊNCIA: 3
Se você a constrói, eles virão 
6. CORAGEM: 4
Uma pessoa com coragem é urna maioria 
7. DISCERNIMENTO: 4
Ponha um fim aos mistérios insolúveis 
8. FOCO: 5
Quanto mais preciso, mais perspicaz você será 
5 
 129
3 
 117 
1 
 105 
99 
3 
 87
1 
5 
 69 
 63 
 579. GENEROSIDADE:
Sua vela não perde luz ao acender outra 
10. INICIATIVA:
Não saia de casa sem ela 
11. OUVIR:
Para conectar-se ao coração deles, use seus ouvidos 
12. PAIXÃO: 7
Pegue esta vida e ame-a 
13. ATITUDE POSITIVA: 8
Crer é poder 
14. SOLUÇÃO DE PROBLEMAS:
Não permita que os problemas sejam um problema 
15. RELACIONAMENTOS: 9
Se você se relacionar bem com as pessoas, elas se 
relacionarão bem com você 
16. RESPONSABILIDADE:
Se você não tomar as rédeas, não conseguirá liderar o time 
17. SEGURANÇA:
A competência nunca compensa a insegurança 
18. AUTODISCIPLINA: 11
A primeira pessoa que você lidera é você mesmo 
19. SER PRESTATIVO:
Para estar na frente, coloque os outros em primeiro lugar 
20. EDUCABILIDADE: 12
Para continuar a liderar, continue a aprender 
21. VISÃO:
Você só toca aquilo que vê 
Conclusão 13
Agradecimentos 
Sou grato a toda a equipe da Editora Thomas Nelson por dedicar-
se com afinco e realizar um excelente trabalho em todos os meus 
livros. 
Gostaria de agradecer aos membros da equipe do INJOY Group 
— Linda Eggers, assistente administrativa; Brent Cole, assistente de 
pesquisa, e Stephanie Wetzel, revisora de provas - por me fazerem 
melhor do que sou. 
Preciso agradecer também a Charlie Wetzel, meu redator, que 
multiplica meu tempo e influência, por meio de seu trabalho. 
Introdução 
O que leva as pessoas a desejarem seguir um líder? Por que se sujei-
tam relutantemente a um líder enquanto seguem outro com entu-
siasmo até os confins da terra? O que separa os teóricos em liderança 
dos líderes bem-sucedidos que comandam efetivamente no mundo 
real? A resposta reside nas qualidades de caráter de cada indivíduo. 
Meu amigo, você sabe se possui o necessário para se tornar um 
grande líder, do tipo que atrai as pessoas e faz as coisas acontecerem? 
Ou seja, se você parasse para olhar dentro de si, encontraria as qua-
lidades de que precisa para a realização de seus sonhos mais ousa-
dos, tão grandes que jamais compartilhou com outras pessoas? Essa 
é a pergunta que todos nós temos de ter a coragem e honestidade 
de fazer - e responder -, se desejamos alcançar nosso
verdadeiro 
potencial. 
Escrevi este livro a fim de ajudá-lo a reconhecer, desenvolver e 
aprimorar as características pessoais necessárias a um líder eficiente, 
do tipo que as pessoas desejam seguir. Se você já leu As 21 Irrefutáveis 
Leis da Liderança, sabe que tornar-se um líder requer tempo. A Lei 
do Processo diz que a liderança se cultiva dia a dia, não em um só dia. 
Parte do desenvolvimento de um líder vem do aprendizado das leis 
da liderança, pois elas são as ferramentas que ensinam como a lide-
rança funciona. Entretanto, entender a liderança e liderar de fato são 
duas atividades distintas. 
Conversei recentemente com meu amigo Bill Freeman, presi-
dente da Watkins Associated Industries, Inc., uma das maiores 
empresas de transporte privadas dos Estados Unidos. Bill é um exce-
lente executivo e, como todo bom líder, está sempre buscando meios 
de aprender e crescer. 
— Já estou quase na metade de seu livro — ele me disse, referin-
do-se ao já mencionado As 21 Irrefutáveis Leis da Liderança. 
— Está causando um grande impacto em mim. 
Então Bill disse algo que causou um grande impacto em mim. 
— Vou lhe dizer como estou fazendo — ele continuou. — Toda 
manhã leio um capítulo do livro. Durante todo o dia reflito sobre 
aquela lei. Enquanto trabalho, olho para dentro de mim e pergunto: 
"como estou aplicando essa lei de liderança?" Olho as pessoas no 
escritório, procurando ver se elas a aplicam. Avalio toda a companhia 
de acordo com a lei, observando, examinando e refletindo. Para cada 
manhã, uma lei diferente. É surpreendente. 
Bill realmente me animou. De fato, foi o comentário dele que 
me inspirou a escrever este livro. A abordagem que Bill faz de seu 
próprio desenvolvimento como líder é de dentro para fora, como 
deve ser. Os líderes são eficientes por aquilo que são no interior — 
pelas qualidades que possuem como pessoa. Para chegar ao nível mais 
elevado de liderança, é preciso desenvolver esses traços de dentro 
para fora. 
Depois de conversar com Bill, passei um tempo refletindo sobre 
as características dos melhores líderes que conheço, aqueles que as 
pessoas realmente desejam seguir. Busquei aspectos comuns; conver-
sei com outros líderes e ouvi suas opiniões; e pesquisei líderes que 
causaram impacto na história. Desenvolvi uma lista de 21 qualida-
des que todos os grandes líderes possuem. Essas características são 
descritas e ilustradas neste livro, que complementa As 21 Irrefutáveis 
Leis da Liderança. 
A medida que mergulhar neste livro, você pode achar que é ca-
paz de passar por vários capítulos de uma só vez. Pode até mesmo 
acabar com o livro todo em uma só tacada. Não faça isso. As 21 Indis-
pensáveis Qualidades de um Líder deve ser assimilado do modo como 
fez Bill Freeman: estratégica e metodicamente. 
Quero encorajá-lo a conviver com este livro por um certo perío-
do. Leia um capítulo e dedique algum tempo a ele para refletir, rever 
e renovar. Se a qualidade sobre a qual estiver lendo pertencer a uma 
área deficiente em sua vida, dedique mais tempo a ela, antes de pas-
sar para o próximo capítulo. Você pode até mesmo querer repetir 
esse processo várias vezes ao longo de um ano, para consolidar cada 
aspecto de seu caráter. 
Tudo gira em torno da liderança. Ela, na verdade, desenvolve-se 
de dentro para fora. Se interiormente você puder se tornar o líder que 
deve ser, será capaz de tornar-se exteriormente o líder que deseja ser. 
As pessoas desejarão segui-lo. E, quando isso acontecer, você será 
capaz de lidar com qualquer coisa neste mundo. 
1 
CARÁTER: 
Seja uma parte da rocha 
Liderar é ter a capacidade e vontade de mobilizar 
homens e mulheres para um objetivo comum e ter 
o caráter que inspira confiança. 
Bernard Montgomery, 
Marechal-de-campo britânico 
Nunca, "pelo bem da paz e da tranqüilidade", negue 
sua experiência e convicções. 
Dag Hammarskjõld, 
Estadista e Prêmio Nobel da Paz 
Arriscando tudo 
Se, ao viajar, você esteve em pequenos aeroportos ou tem muita expe-
riência com aviões fretados, provavelmente já viu ou voou em um 
Jato Lear. Tive oportunidade de voar nesse avião algumas vezes, e a 
experiência é bastante incomum. Eles são pequenos - com capacida-
de para apenas cinco ou seis passageiros - e muito rápidos. É como 
entrar em um tubo estreito com turbinas amarradas a ele. 
Tenho de admitir que toda a experiência de voar em um Jato 
Lear é muito divertida. No entanto, a coisa mais impressionante para 
mim é o tempo que se economiza. Tenho literalmente milhões de 
milhas em viagens aéreas, e estou acostumado a longos percursos até 
aeroportos, devolução de carros alugados, ponte área, congestiona-
mento em terminais e atrasos aparentemente intermináveis. Pode ser 
um pesadelo. Ao viajar em um Jato Lear, pode-se cortar pela metade 
o tempo de duração da viagem. 
O pai dessa incrível aeronave foi um homem chamado Bill Lear. 
Inventor, aviador e empresário, Lear registrou mais de 150 patentes, 
incluindo as de piloto automático, rádio para automóvel e fitas para 
gravação (não se tem como saber tudo). Lear foi um pioneiro com 
suas idéias e, nos anos 50, percebeu o potencial para a fabricação de 
pequenos jatos. Levou vários anos até realizar seu sonho, mas em 
1963 o primeiro Jato Lear fez sua viagem inaugural. Em 1964 Bill 
Lear entregou a primeira produção de jatos a um cliente. 
O sucesso de Lear foi imediato e rapidamente vendeu muitas 
aeronaves. Entretanto, pouco tempo depois do início de sua produ-
ção, Lear soube que dois de seus aviões tinham caído em circunstân-
cias misteriosas. Ficou arrasado. Na época, 55 jatos Lear pertenciam 
a empresas privadas, e Bill Lear pediu imediatamente aos proprietários 
que mantivessem os aviões em terra até que ele e sua equipe desco-
brissem o que causara os acidentes. A idéia de que mais vidas pode-
riam ser perdidas era mais importante para Bill do que qualquer 
publicidade negativa que sua ação pudesse gerar. 
Ao investigar os aviões envolvidos nos acidentes, Lear descobriu 
uma possível causa, mas não poderia verificar o problema técnico no 
solo. Só havia um meio de determinar se ele diagnosticara correta-
mente o problema. Teria de tentar recriá-lo pessoalmente - no ar. 
Era um processo perigoso, mas foi o que ele fez. Quando deco-
lou com o jato, por pouco não perdeu o controle e quase teve o 
mesmo destino dos outros dois pilotos. Conseguiu, porém, terminar 
os testes e comprovar o defeito. Lear desenvolveu uma nova peça 
para corrigir o problema e instalou-a em todos os 55 aviões, elimi-
nando o perigo. 
Recolher os aviões custou muito dinheiro a Lear. E plantou se-
mentes de desconfiança na mente de potenciais clientes. Como re-
sultado, precisou de dois anos para recuperar a estabilidade no negó-
cio. Entretanto, Lear jamais se arrependeu de sua decisão. Estava 
disposto a arriscar seu sucesso, sua fortuna e mesmo sua vida para 
solucionar o mistério da queda dos dois aviões — mas não arriscaria 
sua integridade. E para isso é preciso ter caráter. 
Fundamentação 
O modo como o líder trata das circunstâncias da vida diz muito so-
bre seu caráter. As crises não formam necessariamente o caráter, mas 
certamente o revelam. A adversidade é uma encruzilhada que obriga 
a pessoa a escolher um dos dois caminhos: o caráter ou a concessão. 
Toda vez que a pessoa escolhe o caráter, torna-se mais forte, ainda 
que a escolha traga conseqüências negativas. Como o escritor 
Alexander Solzhenitsyn, ganhador do Prêmio Nobel, observou: "O 
significado da existência terrena não reside - como fomos acostuma-
dos a pensar — na prosperidade, mas sim no desenvolvimento da alma". 
O desenvolvimento do caráter está no centro de nosso progresso não 
só como líderes mas também como seres humanos. 
O que toda pessoa deve saber sobre caráter? 
1. Caráter é mais do que falar 
Qualquer um pode dizer que tem integridade, mas a ação é o verda-
deiro indicador do caráter. Seu caráter determina quem você é. Quem 
você é determina o
que você vê. O que você vê determina aquilo que 
yocê faz. Por isso, nunca se pode separar o caráter de um líder de 
suas ações. Se as ações e intenções de um líder estão continua-
mente se contradizendo, observe então o caráter dele para descobrir 
o porquê. 
2. Talento é um dom, mas caráter é uma escolha 
Não temos controle sobre muitas coisas na vida. Não escolhemos 
nossos pais. Não escolhemos o local ou as condições de nosso nasci-
mento e crescimento. Não podemos selecionar nossos talentos e QI. 
Entretanto, escolhemos nosso caráter. De fato, nós o criamos cada 
vez que fazemos uma escolha - escapar de uma situação difícil ou 
conseguir resolvê-la, esconder a verdade ou permanecer firme sob o 
peso dela, ganhar dinheiro fácil ou pagar o preço. À medida que 
você vive e faz escolhas hoje, está continuamente criando seu pró-
prio caráter. 
3. Caráter traz sucesso duradouro com as pessoas 
A verdadeira liderança sempre envolve outras pessoas (como diz o 
ditado sobre liderança: se você pensa que está liderando, e ninguém o 
segue, então você está apenas passeando). Os seguidores não confiam 
em líderes cujo caráter apresenta falhas nem os seguirão. 
4. Os líderes não podem estar acima das limitações do próprio 
caráter 
Você já viu pessoas altamente talentosas que se desestruturam ao 
alcançar certo nível de sucesso? A explicação desse fenômeno é o 
caráter. Steven Berglas, psicólogo da Faculdade de Medicina de 
Harvard e autor do livro The Success Syndrome, diz que as pessoas 
que conquistam altas posições mas não têm estrutura para sustentá-
las durante o período de estresse caminham para o desastre. Berglas 
acredita que essas pessoas estão destinadas a passar por uma ou mais 
destas quatro situações: Arrogância, sentimentos dolorosos de soli-
dão, busca de aventuras destrutivas ou adultério. Qualquer uma delas 
é um preço terrível a pagar pela fraqueza de caráter. 
Reflexão 
Se você se sente tragado por uma dessas quatro áreas identificadas 
por Berglas, tire um tempo para descansar. Faça o que for necessário 
para se afastar do estresse de seu sucesso e procure ajuda profissional. 
Não pense que o vale no qual você se encontra desaparecerá com o 
tempo, mais dinheiro ou aumento de prestígio. Falhas de caráter que 
não recebem atenção com o tempo só se tornam mais profundas e 
destrutivas. 
Ainda que você não esteja enfrentando dificuldades em nenhu-
ma dessas quatro áreas, deve analisar seu caráter. Pergunte-se se suas 
palavras e ações são coerentes — o tempo todo. Quando você diz que 
vai concluir uma tarefa, sempre vai até o fim? Se você diz a seus filhos 
que irá à apresentação ou ao jogo deles, você comparece? As pessoas 
podem confiar em seu aperto de mão, como confiariam em um con-
trato legal? 
Ao liderar outras pessoas em casa, no trabalho ou na comunida-
de, reconheça que seu caráter é seu traço mais importante. G. Alan 
Bernard, presidente da Mid Park Inc., afirmou que "para obter o 
respeito que a liderança exige é necessária uma ética inquestionável". 
Um líder não só permanece acima do limite entre certo e errado mas 
também fica bem distante das 'áreas cinzentas'". 
Para melhorar seu caráter, faça o seguinte: 
• Procure as falhas. Dispense algum tempo para observar as princi-
pais áreas de sua vida (trabalho, casamento, família, igreja etc.) e 
identifique em que área você fez algo às pressas e negligente-
mente, fez concessões ou desapontou alguém. Anote cada exem-
plo de que consiga se lembrar ocorridos nos últimos dois meses. 
• Procure padrões. Examine as respostas que acabou de anotar. Há 
alguma área, em particular, em que você tenha pontos fracos ou 
um tipo de problema que se mantém aparente? Os padrões já 
detectados o ajudarão a diagnosticar os problemas de caráter. 
Reforço 
• Enfrente as conseqüências. Você começa a ajustar seu caráter ao 
enfrentar as falhas, desculpar-se e lidar com as conseqüências de 
suas ações. Faça uma lista de pessoas para as quais precisa pedir 
desculpa por suas ações e desculpe-se sinceramente com cada 
uma delas. 
• Reconstrua. Uma coisa é enfrentar com determinação os erros do 
passado, outra é construir um futuro novo. Agora que você iden-
tificou as áreas com pontos fracos, crie um plano que o previna 
de cometer os mesmos erros novamente. 
Ação diária 
Um homem levou sua filha a uma quermesse, e ela correu imediata-
mente para uma barraca e pediu algodão-doce. Quando o atendente 
entregou à menina um algodão-doce enorme, o pai lhe perguntou: 
— Querida, tem certeza de que pode comer tudo isso? 
— Não se preocupe, papai — ela respondeu —, sou bem maior 
por dentro do que por fora. 
Aí está o verdadeiro caráter - ser maior por dentro. 
2 
CARISMA: 
A primeira impressão pode 
selar o acordo 
Como você pode ter carisma? Preocupe-se mais em fazer 
as outras pessoas se sentirem bem em relação a elas 
mesmas do que em relação a você. 
Dan Reiland, 
Vice-presidente do Desenvolvimento de Liderança, INJOY 
Estou para conhecer o homem que, por maior que 
seja sua posição, não tenha feito um trabalho melhor 
e com maior empenho sob uma atitude de aprovação 
do que sob uma atitude de crítica. 
Charles Schwab, Industrial 
O mais inteligente da Inglaterra 
Durante a segunda metade do século XIX, dois homens fortes dispu-
tavam a liderança do governo britânico: William Gladstone e Benja-
min Disraeli. Os dois políticos eram grandes rivais. Você pode perce-
ber o que sentiam um pelo outro por um comentário feito certa vez 
por Disraeli: "A diferença entre um infortúnio e uma calamidade? Se 
Gladstone caísse no Tâmisa, seria um infortúnio. Entretanto, se al-
guém o tirasse de lá, seria uma calamidade". 
Muitas pessoas acreditam que Gladstone, líder do Partido Li-
beral durante três décadas, personificava as melhores qualidades 
da Inglaterra vitoriana. Funcionário público de carreira, era um 
ótimo orador, mestre em finanças e um homem de moral firme. 
Foi nomeado primeiro-ministro do Reino Unido em quatro perío-
dos diferentes, a única pessoa na história do país a obter tal honra. 
Sob sua liderança, estabeleceu-se na Grã-Bretanha um sistema 
educativo nacional, instituíram-se reformas parlamentares, e um 
número significativo de pessoas da classe proletária teve direito a 
voto. 
Benjamin Disraeli, que ocupou duas vezes o cargo de primeiro-
ministro, tinha um histórico de tipo diferente. Aos 30 e poucos anos, 
entrou para a política e ficou conhecido pela diplomacia e como um 
reformador social. Sua maior realização, porém, foi o planejamento 
da compra de ações do Canal de Suez pela Grã-Bretanha. 
Embora os dois tenham realizado muito em prol da Inglaterra, o 
que realmente os diferenciava era a maneira de lidar com as pessoas. 
A diferença pode ser mais bem ilustrada pela história contada por 
uma jovem que participou de um jantar com os dois estadistas rivais 
em noites consecutivas. Quando lhe pediram sua opinião sobre eles, 
ela disse: "Quando deixei a sala de jantar, depois de ter-me sentado 
perto do Sr. Gladstone, o considerei o homem mais inteligente da 
Inglaterra. Na noite seguinte, porém, depois de me sentar ao lado do 
Sr. Disraeli, achei-me a mulher mais inteligente da Inglaterra". Disraeli 
possuía uma qualidade que atraía as pessoas a ele e fazia que desejas-
sem segui-lo. Tinha carisma. 
Fundamentação 
Muitas pessoas acham que o carisma é algo místico, quase indefinível. 
Pensam que ou se nasce com essa qualidade ou nada feito. Isso, po-
rém, não é verdade. Carisma, dito de forma simples, é a habilidade 
de atrair pessoas para si e, como outros traços de caráter, ele pode ser 
desenvolvido. 
Para tornar-se o tipo de pessoa que atrai outros, você precisa 
personificar esses pontos: 
1. Amor à vida 
As pessoas gostam de líderes que têm prazer na vida. Pense nas pes-
soas com as quais você gosta de passar seu tempo. Como as descreve-
ria? Rabugentas? Amargas? Deprimidas? Certamente não. São festeiros 
e não ficam se queixando. São apaixonadas
pela vida. Se você deseja 
atrair as pessoas, precisa ser igual àquelas com quem gosta de estar. O 
evangelizador John Wesley, do século XVIII, reconheceu isso ao di-
zer: "Quando você se joga no fogo, as pessoas adoram ir e assistir 
você queimar". 
2. Dê um "10" a todas as pessoas 
Uma das melhores coisas que você pode fazer pelas pessoas - e que 
também as atrai a você — é esperar o melhor delas. Chamo a isso dar 
um "10" a todos. Tal atitude ajuda as pessoas a pensarem mais posi-
tivamente sobre elas mesmas, além de também ajudar você. Segundo 
Jacques Wiesel, "uma pesquisa entre 100 milionários que enriquece-
ram pelos próprios esforços mostrou um único denominador comum: 
esses homens e mulheres muito bem-sucedidos viam apenas o lado 
bom nas pessoas". 
Benjamin Disraeli entendeu e praticou esse conceito, que se cons-
tituiu em um dos segredos de seu carisma. Cada vez ele disse: "O 
maior bem que se pode fazer a outra pessoa não é simplesmente com-
partilhar sua riqueza, mas revelar-lhe o que ela é". Se você valoriza os 
outros, encoraja-os e ajuda-os a alcançar o potencial que eles têm, 
eles o amarão por isso. 
3. Dê esperança às pessoas 
O general francês Napoleão Bonaparte caracterizava os líderes como 
"mercadores de esperança". Como todo grande líder, ele sabia que a 
esperança é o maior de todos os bens. Se você puder ser a pessoa que 
concede essa dádiva aos outros, eles serão atraídos a você e ficarão 
eternamente gratos. 
4. Compartilhe a si mesmo 
As pessoas gostam de líderes que compartilham suas experiências de 
vida e a si mesmos. Enquanto estiver liderando, doe-se às pessoas. 
Compartilhe sabedoria, recursos e até mesmo ocasiões especiais. Esta 
é uma das coisas de que mais gosto. Por exemplo, estive recentemen-
te em um Encontro Anual de Contadores de Histórias em 
Jonesborough, no Tennessee. Desejava fazer isso há anos. Quando 
finalmente consegui abrir um espaço na agenda, minha esposa 
Margaret e eu levamos dois líderes de minha equipe e suas respecti-
vas esposas. Foi maravilhoso e mais importante ainda foi poder 
valorizá-los ao compartilhar um momento especial. 
Ao se tratar de carisma, o fundamental é preocupar-se com as 
outras pessoas. Líderes que pensam nos outros antes de pensar em si 
próprios demonstram ter carisma. 
Reflexão 
Como você se avalia em relação ao carisma? As pessoas são atraídas 
naturalmente a você? Você é querido? Em caso negativo, talvez tenha 
um desses bloqueadores de carisma: 
Orgulho. Ninguém deseja seguir um líder que pensa ser melhor 
do que os outros. 
Insegurança. Se você não se sente bem com quem você é, outros 
também não se sentirão. 
Instabilidade. Se as pessoas nunca sabem o que esperar de você, 
desistem de esperar alguma coisa. 
Perfeccionismo. As pessoas respeitam o desejo pela excelência, mas 
temem expectativas totalmente irreais. 
Ceticismo. As pessoas não querem se molhar na chuva causada 
por aqueles que vêem uma nuvem preta em todo lugar. 
Se você conseguir se manter afastado dessas características, po-
derá desenvolver o carisma. 
Reforço 
Para desenvolver carisma, faça o seguinte: 
• Mude seu foco. Observe sua interação com as pessoas durante os 
próximos dias. Quando conversar com outros, determine quan-
to de sua conversa concentra-se em você mesmo. Ajuste a balan-
ça de modo a se concentrar mais nos outros. 
• Faça o jogo da primeira impressão. Faça uma experiência. Na pró-
xima vez em que você for apresentado a alguém que não conhe-
ce, esforce-se para causar uma boa impressão. Memorize o nome 
da pessoa. Concentre-se nos interesses dela. Seja positivo. E o 
mais importante, trate-a como um "10". Se puder fazer isso por 
um dia, será capaz de fazê-lo diariamente. Isso aumentará de 
súbito seu carisma. 
• Compartilhe a si mesmo. Estabeleça como meta de longo prazo 
compartilhar seus recursos com os outros. Pense em como você 
poderá valorizar a vida de cinco pessoas durante este ano. Podem 
ser parentes, colegas de trabalho, funcionários ou amigos. For-
neça recursos que as ajudem a crescer pessoal e profissionalmen-
te, e compartilhe com elas sua experiência pessoal. 
Ação diária 
Perguntaram a Perle Mesta, a maior anfitriã de Washington desde 
Dolley Madison, o segredo de seu sucesso em atrair tantos ricos e 
famosos a suas festas. "Está na saudação e despedida", ela respondeu. 
Quando chegava um convidado, ela o cumprimentava dizendo: 
"Finalmente você chegou!" Quando cada um dos convidados partia, 
ela dizia: "Que pena que tenha de ir tão cedo!" Perle Mesta concen-
trava-se nos outros e não em si mesma. Isso é carisma. 
3 
COMPROMETIMENTO: 
Distingue os empreendedores 
dos sonhadores 
As pessoas não seguem líderes descompromissados. 
O comprometimento pode ser demonstrado de 
várias formas, inclusive pelo número de horas que 
você quer investir no trabalho, pelo seu esforço 
em melhorar suas habilidades, ou o que você 
faz em favor de seus colegas de trabalho à 
custa de sacrifício pessoal. 
Stephen Gregg 
Presidente e CEO da Ethix Corp. 
Aquele que deu o melhor de si para sua própria 
época viveu para todas as épocas. 
Johann von Schiller, dramaturgo 
Velho antes do tempo 
Alguns anos atrás, minha esposa — Margaret — e eu tivemos a oportu-
nidade de passar férias na Itália. Nossas duas maiores prioridades 
eram cozinha e arte. Para encontrar a melhor cozinha, conversamos 
com amigos que estiveram lá. Para ver as melhores obras de arte, 
pedimos a ajuda de um guia fantástico, responsável por aquisições do 
Metropolitan Museum of Art, de Nova York. Durante aquele pas-
seio vimos muitas obras de arte grandiosas. Nenhuma, porém, me 
causou tanto impacto como o Davi, de Michelangelo. Foi nesse mo-
mento que compreendi por que ela é chamada de obra-prima. 
Michelangelo teve uma vida incrível. Possivelmente o maior ar-
tista da civilização ocidental - e certamente o mais influente -, Mi-
chelangelo nasceu para esculpir. Certa vez ele disse que enquanto 
mamava, ainda bebê, já crescia dentro dele um amor pelos instru-
mentos para esculpir. Esculpiu sua primeira obra-prima amadurecida 
aos 21 anos. Terminou Pietà e Davi antes dos 30 anos. 
Por volta dos 30 anos, Michelangelo foi chamado a Roma pelo 
Papa Júlio II para esculpir um magnífico túmulo papal, mas em vez 
disso foi contratado para um projeto de pintura. A princípio Miche-
langelo queria recusar, não desejava pintar uma dúzia de figuras no 
teto de uma pequena capela no Vaticano. Embora tenha aprendido a 
pintar quando criança, sua paixão era a escultura. Entretanto, pressio-
nado pelo Papa, Michelangelo aceitou relutantemente sua tarefa. 
Os historiadores acreditam que os rivais de Michelangelo o con-
venceram a aceitar o trabalho na esperança de que ele ou recusasse e 
perdesse os favores do Papa, ou aceitasse e desacreditasse a si mesmo. 
Michelangelo, porém, ao aceitar a tarefa, comprometeu-se com ela, 
expandindo o projeto de uma simples representação dos 12 apóstolos 
para a inclusão de mais de 400 figuras e 9 cenas do livro do Gênesis. 
Durante quatro exaustivos anos, o artista pintou o teto da Cape-
la Sistina, apoiado sobre suas costas. Pagou um preço alto. O traba-
lho causou-lhe um problema permanente de visão e exauriu suas 
energias. Michelangelo disse: "Depois de quatro anos torturantes, e 
mais de 400 figuras em tamanho maior que o natural, sentia-me tão 
velho e cansado como Jeremias. Tinha apenas 37 anos, mas meus 
amigos não reconheciam o homem velho em que me transformara". 
O impacto do comprometimento de Michelangelo teve grande 
repercussão. Agradou seu benfeitor, o Papa, e rendeu-lhe outras en-
comendas do Vaticano. O mais importante, porém, é que ele causou 
um enorme impacto na comunidade artística. Os afrescos da Capela 
Sistina foram pintados com tamanha ousadia, executados com tanta 
originalidade e refinamento, que fizeram muitos outros artistas, in-
clusive o talentoso Rafael, alterar o próprio estilo. Historiadores de 
arte sustentam que