Abordagens_Inovadoras_em_Administração

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PROFESSORES
Me. Anderson Katsumi Miyatake
Me. Fabio Luiz Iba
Abordagens 
Inovadoras em 
Administração
FICHA CATALOGRÁFICA
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. 
Núcleo de Educação a Distância. MIYATAKE, Anderson Katsumi; 
IBA, Fabio Luiz.
Abordagens Inovadoras em Administração.
Anderson Katsumi Miyatake; Fabio Luiz Iba.
Maringá - PR.: Unicesumar, 2021. 
92 p.
“Graduação - EaD”. 
1. Abordagem 2. Inovação 3. Administradora. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2
ISBN 978-85-459-1988-9
Impresso por: 
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
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NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
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de Cursos Híbridos Fabricio Ricardo Lazilha Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Head de Graduação Marcia de Souza Head 
de Metodologias Ativas Thuinie Medeiros Vilela Daros Head de Tecnologia e Planejamento Educacional Tania C. Yoshie Fukushima 
Head de Recursos Digitais e Multimídias Franklin Portela Correia Gerência de Planejamento e Design Educacional Jislaine Cristina 
da Silva Gerência de Produção Digital Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Recursos Educacionais Digitais Daniel Fuverki Hey 
Supervisora de Design Educacional e Curadoria Yasminn T. Tavares Zagonel Supervisora de Produção Digital Daniele Correia
Reitor 
Wilson de Matos Silva
A UniCesumar celebra os seus 30 anos de 
história avançando a cada dia. Agora, enquanto 
Universidade, ampliamos a nossa autonomia 
e trabalhamos diariamente para que nossa 
educação à distância continue como uma das 
melhores do Brasil. Atuamos sobre quatro 
pilares que consolidam a visão abrangente do 
que é o conhecimento para nós: o intelectual, o 
profissional, o emocional e o espiritual.
A nossa missão é a de “Promover a educação de 
qualidade nas diferentes áreas do conhecimento, 
formando profissionais cidadãos que contribuam 
para o desenvolvimento de uma sociedade 
justa e solidária”. Neste sentido, a UniCesumar 
tem um gênio importante para o cumprimento 
integral desta missão: o coletivo. São os nossos 
professores e equipe que produzem a cada dia 
uma inovação, uma transformação na forma 
de pensar e de aprender. É assim que fazemos 
juntos um novo conhecimento diariamente.
São mais de 800 títulos de livros didáticos 
como este produzidos anualmente, com a 
distribuição de mais de 2 milhões de exemplares 
gratuitamente para nossos acadêmicos. Estamos 
presentes em mais de 700 polos EAD e cinco 
campi: Maringá, Curitiba, Londrina, Ponta Grossa 
e Corumbá), o que nos posiciona entre os 10 
maiores grupos educacionais do país.
Aprendemos e escrevemos juntos esta belíssima 
história da jornada do conhecimento. Mário 
Quintana diz que “Livros não mudam o mundo, 
quem muda o mundo são as pessoas. Os 
livros só mudam as pessoas”. Seja bem-vindo à 
oportunidade de fazer a sua mudança! 
Tudo isso para honrarmos a 
nossa missão, que é promover 
a educação de qualidade nas 
diferentes áreas do conhecimento, 
formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o 
desenvolvimento de uma sociedade 
justa e solidária.
BOAS-VINDAS
Aqui você pode 
conhecer um 
pouco mais sobre 
mim, além das 
informações do 
meu currículo.
MEU CURRÍCULO
MINHA HISTÓRIA
Me. Anderson Katsumi Miyatake
Graduado e Mestre em Administração pela Universidade Esta-
dual de Maringá (UEM). Especialista em Educação a Distância 
pela Faculdade Instituto Superior de Educação do Paraná 
(FAINSEP). Docente de graduação no ensino presencial e na 
modalidade a distância. Experiência como coordenador de 
cursos de Graduação em Bacharelado em Administração e 
Cursos Superiores de Tecnologia em Gestão de Recursos 
Humanos, Gestão da Produção Industrial, Gestão Comercial 
e Marketing. Atualmente docente na modalidade EAD na Uni-
cesumar nos cursos de Administração, Processos Gerenciais, 
Empreendedorismo, Marketing, Gestão da Qualidade, Pro-
dução Cervejeira, Gastronomia, Logística, Gestão Comercial 
e Gestão de Lojas e Pontos de Venda. Diretor Executivo na 
Associação Brasileira de Recursos Humanos Paraná Regio-
nal Noroeste. Consultor Associado na The99 Performance 
Empresarial.
MEU CURRÍCULO
MINHA HISTÓRIA
Aqui você pode 
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mim, além das 
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meu currículo.
Me. Fabio Luiz Iba
Possui graduação em Administração pela Universidade Esta-
dual de Maringá - UEM (2005). MBA em Gestão Empresarial 
(2011) e MBA em Gerenciamento de Projetos (2014), ambos 
pela mesma Universidade. Mestrado em Administração pelo 
Programa de Pós-Graduação oferecido pela Universidade Es-
tadual de Maringá na linha de Organização e Mercado (2018).
IMERSÃO
RECURSOS DE
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar 
Experience para ter acesso aos conteúdos on-line. O download do aplicativo 
está disponível nas plataformas: Google Play App Store
Ao longo do livro, você será convidado(a) a refletir, questionar e transformar. Aproveite 
este momento.
PENSANDO JUNTOS
EU INDICO
Enquanto estuda, você pode acessar conteúdos online que ampliaram a discussão sobre 
os assuntos de maneira interativa usando a tecnologia a seu favor.
Sempre que encontrar esse ícone, esteja conectado à internet e inicie o aplicativo 
Unicesumar Experience. Aproxime seu dispositivo móvel da página indicada e veja os 
recursos em Realidade Aumentada. Explore as ferramentas do App para saber das 
possibilidades de interação de cada objeto.
REALIDADE AUMENTADA
Uma dose extra de conhecimento é sempre bem-vinda. Posicionando seu leitor de QRCode 
sobre o código, você terá acesso aos vídeos que complementam o assunto discutido
PÍLULA DE APRENDIZAGEM
Professores especialistas e convidados, ampliando as discussões sobre os temas.
RODA DE CONVERSA
EXPLORANDO IDEIAS
Com este elemento, você terá a oportunidade de explorar termos e palavras-chave do 
assunto discutido, de forma mais objetiva.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/3881
INICIAIS
PROVOCAÇÕES
ABORDAGENS INOVADORAS EM ADMINISTRAÇÃO
Certamente, o seu contato com o mundo dos negócios foi pequeno e, provavelmente, 
há uma série de abordagens tratada no material e nas aulas ao vivo.
Nessa disciplina, apresentaremos algumas ferramentas e possibilidades que ganham 
importância na gestão e, por isso, é importante você conhecer e aplicar no seu negócio.
Outras duas técnicas, o Canvas da Proposta de Valor e o Job To Be Done, são instru-
mentos conhecidos da área de startups, cujo objetivo é ajudar a criar uma estrutura de 
negócio e validar a sua ideia. Independente da área de atuação, recomendamos que 
utilize essas técnicas em seu empreendimento. Por fim, abordaremos o método Mapa 
Mental, utilizado para criar, resumir ideias isoladas e assuntos, sem perder de vista o 
todo, cuja importância reside na análise completa e na tomada de decisões assertivas.
Vale ressaltar que não há uma técnica que seja perfeita, visto que todas possuem pontos 
positivos e negativos. É importante conhecer as características de cada uma e combinar 
ferramentas, quando necessárias, para ter uma análise completa da situação. Afinal, 
não há uma receitapronta, quando tratamos de um negócio, porque cada empreendi-
mento possui objetivos, recursos e pessoas diferentes que obtm, aplicam e gerenciam 
conforme o seu entendimento e o que consideram mais apropriado.
3 61
JOB TO BE DONE
35
CANVAS PARA 
PROPOSTA DE 
VALOR
2
APRENDIZAGEM
CAMINHOS DE
1 9
FERRAMENTA 
SCAMPER PARA 
GERAÇÃO DE 
IDEIAS
1Geração e Validaçãode ideias nos Negócios
Me. Anderson Katsumi Miyatake
Me. Fabio Luiz Iba
Neste capítulo, vamos conhecer algumas ferramentas para geração e 
validação de produtos, ideias e modelos de negócio. Assim, abordaremos 
as características da criação de uma proposta de valor, além dos passos 
para criar e validar jobs para o seu produto. Por fim, vamos discutir os 
benefícios do desenvolvimento dos mapas mentais. 
10
UNICESUMAR
Ferramenta Scamper 
para Geração de Ideias
A primeira ferramenta que abordaremos pode ser aplicada em qualquer tipo de organização, 
porque contribui para a inovação de produtos e serviços.
É uma espécie de evolução da técnica de brainstorming, de Alex Osborn, visto que a Scamper foi 
baseada no conhecimento transmitido pelo professor de Eberlee (IBC COACHING, 2019, on-
line)¹.
O nome Scamper representa um acrônimo das palavras: Substituir, Combinar, Adaptar, Modifi-
car, Propor novos usos, Eliminar, Reorganizar. Vamos conhecer cada uma delas?
Todo produto tem um Ciclo de Vida – um começo, um meio e um fim –, é importante pensar na 
inovação, seja no formato de substituir parte, seja como um todo.
 • Quais tipos de recursos podem ser trocados 
visando a melhoria dos benefícios e da expe-
riência do consumidor?
 • O produto atual tem outra aplicação ou mes-
mo pode substituir outro produto do merca-
do?
 • Existe algum recurso ou material que posso 
usar para melhorar meu produto?
 • Posso usar esse produto em uma situação 
diferente da atual?
 
Quadro 1 - Perguntas utilizadas para Substituir
Fonte: adaptado de IBC Coaching (2019, on-line)1 e 3M ([2019],on-line)2.
A 3M, símbolo de inovação, desenvolveu, por exemplo, a solução para decorar e revitalizar am-
bientes por meio de filmes adesivos, o que antes era feito por meio de pintura, posteriormente, 
faz-se pela inserção de elementos (3M, [2019], on-line)2.
S - SUBSTITUIR
11
UNIDADE 1
C - COMBINAR
Nem sempre é necessário criar algo do zero. Há conhecimento e recursos que são de posse da 
organização e podem ser combinados para resolver um problema ou gerar uma oportunidade a 
ser explorada. Podemos utilizar para refletir as seguintes perguntas:
 • É possível combinar produtos, tecnologias, 
recursos e pessoas para criar um produto 
novo ou otimizar os benefícios oferecidos 
atualmente?
 • O que aconteceria se eu criasse uma combi-
nação do produto atual com algo novo?
 • Como posso combinar outros recursos para 
obter uma abordagem diferente para este 
produto?
 
Quadro 2 - Perguntas utilizadas para Combinar
Fonte: adaptado de IBC Coaching (2019, on-line)1 e 3M ([2019],on-line)2.
A 3M, para criar um estetoscópio eletrônico, combinou a tecnologia para reduzir o ruído, além 
de amplificação da imagem e a tecnologia Bluetooth (3M, [2019], on-line)2.
A - ADAPTAR
A solução de um problema pode estar em promover adaptações na organização. Para isso, é 
importante ter pensamento aberto para perceber aplicações em outros contextos, fazendo as ad-
aptações necessárias. Para compreender melhor essa parte, pense nos seguintes questionamentos:
 • Como adaptar o meu produto para que possa ser 
utilizado de outra forma, em outro mercado?
 • É possível copiar ou emprestar pontos de outras 
soluções para adaptar ao meu produto?
 • Que adaptações posso fazer para que meu produto 
tenha outra funcionalidade?
 • Há outro contexto no qual meu produto pode ser 
inserido?
Quadro 3 - Perguntas utilizadas para Adaptar
Fonte: adaptado de 3M (2019, on-line)1 e 3M ([2019], on-line)2.
Por exemplo: a 3M, após a fita crepe, criou a fita durex. Posteriormente, a fita isolante e a dupla 
face, entre outros produtos.
12
UNICESUMAR
M – MODIFICAR
Pense em mudar parte ou a totalidade da situação atual, ou distorcê-la de uma maneira incomum. 
Ao forçar a si mesmo a chegar a novas formas de trabalho, que são, muitas vezes, solicitadas para 
um produto alternativo/processo, pode ser necessário mudar as características do produto. Como 
é o caso da 3M, que, ao reconhecer que nem todos os equipamentos para proteção respiratória 
se adequavam aos diversos tipos de rostos, modificou as partes dos produtos, deixando-o mais 
anatômico, seguro e confortável (3M, 2019, on-line)2.
 • O que poderia ser modificado, seja ampliado, re-
duzido, alterado ou fortalecido para agregar ainda 
mais no meu produto?
 • Como posso mudar a aparência do meu produto?
 • Que características posso incluir no meu produto 
para modificá-lo?
 
 Quadro 4 - Perguntas utilizadas para Modificar
Fonte: adaptado de IBC Coaching (2019, on-line)1 e 3M ([2019], on-line)2.
A modificação de algumas partes pode trazer benefícios para o resultado organizacional, como 
retirar, diminuir ou aumentar elementos ou pessoas.
P – PROCURAR OUTRAS UTILIDADES
Pense em como você pode ser capaz de colocar o seu produto/processo para outros fins. Pense, 
também, no que você pode reutilizar em outro lugar, a fim de resolver o seu próprio problema. 
Você pode refletir de outra maneira para resolver o seu próprio problema ou encontrar outro 
mercado para o seu produto.
 • Outro público poderia encontrar, no meu produto, a 
solução que procurava para resolver um problema?
 • Quem mais pode utilizar o meu produto além do 
público-alvo que estabeleci para ele?
 • Como meu produto ficaria em um ambiente dife-
rente do qual o destinei no início?
Quadro 5 - Perguntas para procurar outras utilidades
Fonte: adaptado de IBC Coaching (2019, on-line)1 e 3M ([2019], on-line)2.
Nem sempre um problema deve acarretar na criação de um novo produto, mas é possível ob-
servar o que já existe de opção no mercado para resolver o seu problema. Foi o que uma monta-
dora de veículos fez ao visitar a empresa 3M e conhecer um gesso sintético ortopédico. A equipe 
de engenheiros visualizou, nessa descoberta, uma oportunidade para proteger os fios elétricos 
dos robôs. Anteriormente, os fios se rompiam pelo desgaste e o tempo dispensado no conserto 
prejudicava a produção. Desse modo, a técnica resultou no aumento da vida útil do produto 
e, por conseguinte, na produção (3M, on-line)2. O mesmo aconteceu com o conhecido post-it, 
criado para um determinado objetivo, porém descartado e aplicado para uma outra função, que 
obteve muito sucesso.
13
UNIDADE 1
E – ELIMINAR
Pense no que pode acontecer se você eliminar várias partes do produto/processo/problema e con-
siderar o que pode fazer nessa situação. Isso, muitas vezes, leva a considerar as diferentes formas 
de combater o problema.
 • Como posso eliminar componentes ou caracterís-
ticas e tornar o produto mais simples ou menor, 
leve e prático?
 • Como podemos simplificar um produto ou proces-
so? Quais características, componentes e regras 
podem ser eliminadas? É possível fazer algo menor, 
mais leve e rápido?
 • O que posso fazer para simplificar meu produto?
 • Que características dele eu poderia eliminar, sem 
prejuízo à sua qualidade?
Quadro 6 –Perguntas utilizadas para Eliminar
Fonte: adaptado de IBC Coaching (2019, on-line)1 e 3M ([2019], on-line)2.
Para tornar mais eficiente um produto, pode ser necessário eliminar etapas ou modificar a ma-
neira como é feita. Pensando assim, a 3M criou uma linha de adesivos para fixar objetos sem a 
necessidade de furar a parede, utilizando prego, martelo ou furadeira, e sem sujar o ambiente 
(3M, on-line)2.
A eliminação é algo que pode ser retirado, compactado ou reduzido, sem comprometer a organ-
ização.
R – REARRANJAR
Pense no que você faria se parte de seu problema/produto/processo funcionasse em sentido in-
verso ou feito em uma ordem diferente. Essa opção é interessante para perceber seu problema, 
a partir de outro pontode vista, e para questionar as etapas que são praticadas, nos dias de hoje.
 • É possível mudar a ordem, invertendo a sequência 
de elaboração do produto?
 • O produto pode ser montado com novos rearran-
jos, sem comprometer o uso?
 • Como posso rearranjar meu produto?
 • Se eu fizer o oposto do que estou fazendo, o que 
aconteceria com meu produto?
 
Quadro 7 - Perguntas utilizadas para Rearranjar
Fonte: adaptado de IBC Coaching (2019, on-line)1 e 3M ([2019], on-line)2.
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UNICESUMAR
O tutorial produzido pelo Movimento Empreenda mostra, de forma 
didática, como aplicar a ferramenta Scamper, utilizada para a inovação 
em uma organização.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
Uma sugestão de aplicação da ferramenta é definir o problema que precisa ser debatido e, a partir 
disso, dividir a equipe de trabalho para aplicar as sete partes da Scamper por meio de perguntas, porque 
permite a reflexão de possibilidades a serem implementadas. Assim, deve-se criar um objetivo e, depois, 
definir o que precisa ser conquistado, bem como o que precisa ser feito em cada uma das ideias. O ideal 
é fazer sem pensar de forma lógica, para que inovações, aparentemente, malucas, possam surgir, intuito 
inicial para a inovação. Com isso, o gestor pode pedir a apresentação e, se for necessário, fazer uma 
nova rodada. Não é necessário descartar as ideias, mas separar as mais pertinentes para o momento.
É importante que a discussão seja feita em conjunto, porque a inovação não é feita do dia para a noite 
por um indivíduo. É uma ótima oportunidade para estimular uma cultura colaborativa no negócio, 
em que todos podem e devem trabalhar. Se a sua equipe não pode contribuir é porque houve erro no 
processo de recrutamento, não há treinamento para aperfeiçoamento das habilidades ou porque não se 
dá oportunidade para os trabalhadores pensarem. Em função da personalidade, do perfil das pessoas 
e da cultura organizacional, a aplicação da ferramenta pode surtir efeitos temporários ou definitivos.
Alguns dos problemas que podem ser utilizados para reestruturar são a ineficiência nas vendas, na 
contratação de pessoas, nas estratégias de marketing, no funcionamento operacional ou nos indicadores 
financeiros para alavancar projetos e, portanto, deve-se rever prioridades. Um aspecto interessante da 
técnica é que pode ser aplicada mais de uma vez, em diferentes momentos do negócio.
Empresas de todos os portes e segmentos podem aplicar a ferramenta para ajudar no desenvolvi-
mento do negócio, porque não há grandes custos para a sua utilização. Um critério fundamental para 
a aplicação é a de que exista uma cultura de colaboração, transparência e comunicação, para que as 
pessoas se sintam confortáveis em contribuir, além de acreditarem na organização, para sugerirem 
e participarem de forma ativa. Transparência e comprometimento são critérios fundamentais, a fim 
de que a aplicação da técnica dê certo em empresas, ONGs, Poder Público, cooperativas, associações.
Agora que você está familiarizado com essa ferramenta, podemos seguir adiante.
CANVAS PARA
PROPOSTA DE VALOR
AULA 2
Na busca por modelos inovadores e revolucionários de negócios e com o objetivo de criação e geração 
de valor para os consumidores, desenvolvem-se diversos métodos, propostas e fórmulas para se alcançar 
tais objetivos. Na tentativa de apresentar algo realmente novo, Osterwalder et al. (2014) desenvolve-
ram o Canvas da Proposta de Valor, um olhar mais aprofundado de dois componentes específicos do 
Business Model Canvas (BMC), que são: proposta de valor e segmento de clientes. Antes de iniciarmos 
a nossa discussão propriamente dita acerca do modelo Canvas da Proposta de Valor, vamos analisar 
brevemente a sua ferramenta originária.
O BMC é uma ferramenta que busca, a partir de nove componentes, descrever como uma orga-
nização pretende gerar valor aos seus consumidores (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011), conforme 
demonstra a Figura 1, a seguir:
Figura 1 - Canvas Modelo de Negócios
Fonte: Rosa (2014, p. 12).
15
UNIDADE 1
Descrição da Imagem: A figura ilustra o modelo Canvas de negócios. Ela está dividida em nove retângulos, sendo eles: 
parcerias principais, atividades-chave, propostas de valor, relacionamento com clientes, propostas de valor, recursos prin-
cipais, canais, estrutura de custos e fontes de receita.
Esse modelo busca, de maneira simplificada, apresentar os principais componentes a serem ana-
lisados no desenvolvimento de um modelo de negócios. Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), os 
principais componentes podem ser compreendidos como:
01
Segmento
de clientes
Define os diferentes gru-
pos de pessoas ou organi-
zações que uma empresa 
busca servir. A organiza-
ção deve tomar uma deci-
são consciente a respeito 
de quais segmentos servir 
e quais ignorar.
03
Canais
Descreve como uma 
empresa se comunica e 
alcança seus segmentos 
de clientes para entregar 
uma proposta de valor.
02
Proposta
de valor
Descreve o pacote de 
produtos e serviços que 
criam valor para um 
segmento de clientes 
específicos. A proposta de 
valor é motivo pelo qual 
os clientes escolhem uma 
empresa ou outra.
04
Relacionamento 
com clientes
Descreve os tipos de rela-
ção que uma empresa es-
tabelece com segmentos 
de clientes específicos.
06 Recursos
principais
Descreve os recursos mais 
importantes e exigidos 
para fazer um modelo de 
negócios funcionar.
05 Fontesde receitas
Representa o dinheiro 
que uma empresa gera a 
partir de cada segmento 
de clientes.
07 Atividades - chave
Elas são necessárias para 
criar e oferecer a proposta 
de valor, alcançar mer-
cados, manter relacio-
namento com clientes e 
gerar renda.
09 Estrutura 
de custo
Descreve todos os custos 
envolvidos na operação 
de um modelo de negó-
cios.
08 Parceriasprincipais
Descreve a rede de for-
necedores e os parceiros 
que compõem o modelo 
de negócios para funcio-
nar. 
Quadro 8 - Componentes Business Model Canvas / Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011, p. 20-40).
16
UNICESUMAR
Por meio do Quadro 8, podemos perceber que se busca, por meio de um modelo mais objetivo e re-
sumido, abordar diversos elementos que estão diretamente envolvidos nos negócios de uma organização.
17
UNIDADE 1
Para verificar como elaborar um Business Model Canvas na prática, acesse o link.
Neste artigo, é possível analisar os principais processos a serem desenvolvidos.
Link: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/quadro-de-modelo-de-negocios-pa-
ra-criar-recriar-e-inovar,a6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD
Fonte: os autores. 
Assim como fora exposto, o Canvas da Proposta de Valor é uma análise mais aprofundada de dois 
componentes do BMC, da proposta de valor e de segmentos de clientes. Nele, de acordo Osterwalder 
et al. (2014), é possível fazer uma análise, dividindo o modelo em duas partes. Na primeira, é feita uma 
análise do perfil dos consumidores por meio de três blocos, a saber: tarefas do cliente, dores e ganhos. 
Na segunda, está a proposta de valor, que também se divide em três blocos: criadores de ganhos, pro-
dutos e serviços e analgésicos, assim como é visualizado na Figura 2:
Figura 2 - The Value Proposition Canvas
Fonte: adaptado de Gitahy (on-line)3.
Descrição da Imagem: A figura ilustra o modelo Canvas da Proposta de Valor. Ela está dividida em duas partes. A primeira 
é intitulada como Segmento de cliente, sendo composta por três blocos: tarefas do cliente, dores e ganhos. A segunda parte é 
intitulada como Proposta de valor, sendo composta por três blocos: criadores de ganhos, produtos e serviços e analgésicos.
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/quadro-de-modelo-de-negocios-para-criar-recriar-e-inovar,a6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD
https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/quadro-de-modelo-de-negocios-para-criar-recriar-e-inovar,a6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD
18
UNICESUMAR
A geração do valor para o cliente acontece no momento em que a proposta 
criada atende aos segmentosde clientes da organização. Analisaremos, de acordo 
com Osterwalder et al. (2014), cada um desses blocos, separadamente. Sobre a 
segmentação do cliente, tem-se:
 • Ganhos: representam os benefícios que os clientes desejam com o pro-
duto. Podem ser incluídas a utilidade funcional, os ganhos sociais, as 
emoções e os custos que podem ser reduzidos.
 • Tarefas do cliente: representa as coisas ou atividades que os clientes 
tentam fazer, em seu dia a dia, tanto profissional quanto pessoalmente. 
Em outras palavras, são os problemas que buscam uma solução ou uma 
necessidade que precisa ser satisfeita, por exemplo.
 • Dores: as dores já representam os incômodos sofridos pelos clientes 
durante o processo de execução de uma atividade. Podem representar, 
também, os resultados ruins ou um trabalho mal feito.
Pensando, agora, no bloco de proposta de valor, o qual, de acordo com Oster-
walder et al. (2014), também é dividido em três blocos, há:
 • Produtos e serviços: são todos os produtos e serviços oferecidos pela 
organização e que servem como base para a construção da proposta de 
valor para o consumidor. Eles contribuem para que os clientes concluam 
seus trabalhos.
 • Analgésicos: de acordo com Osterwalder et al. (2014, p. 31), “os analgé-
sicos descrevem exatamente como seus produtos ou serviços aliviam as 
dores específicas do cliente. Eles descrevem explicitamente como você 
pretende eliminar ou reduzir algumas das coisas que incomodam seus 
clientes”. Nesse sentido, buscam encontrar soluções aos problemas (dores) 
dos clientes.
 • Criadores de ganhos: representam a maneira como os produtos e ser-
viços oferecidos geram ganhos para os consumidores. Nesse momento, 
deve-se descrever como serão gerados os resultados e os benefícios que 
os clientes esperam ao consumi-lo.
Com o canvas da proposta de valor, a empresa busca, de forma mais eficiente, 
encontrar formas de tornar o seu produto e serviço um meio para atender as 
necessidades dos clientes e aliviar a dor que sente, diante de um problema ou 
uma necessidade não satisfeita.
JOB
TO BE DONE
AULA 3
A ferramenta tratada se relaciona com a que abordaremos nesse momento. O Canvas da Proposta de 
Valor ajuda a compreender melhor o seu público e, consequentemente, a utilidade do seu produto 
para as pessoas.
Segundo Rosa, Couto e Lage (2015), o conceito de Job To Be Done foi utilizado pela primeira vez 
por Theodore Levitt, quando escreveu, no ano de 1960, o artigo “Marketing Myopia”. Após 50 anos, o 
autor Clayton Christensen resgatou o conceito que, hoje, é bastante utilizado no mundo das startups, 
mas que pode e deve ser aplicado aos negócios tradicionais. Ele relatou, em um trabalho para uma rede 
de fast-food, o real motivo das pessoas comprarem milk-shake no início da manhã. Eis as razões: pela 
praticidade, pois não suja assim como a fruta; não deixa a mão engordurada, como o salgadinho, nem 
a consciência pesada, assim como acontece ao comer chocolate. Essas opções, portanto, não poderiam 
substituir o produto. O milkshake é facilmente transportado, mesmo para quem dirige, possui certa 
durabilidade na trajetória para o trabalho e o início da manhã, bem como permite, ao consumidor, 
algumas horas sem comer, pois não sente fome. Essa análise revelou que o concorrente não é, neces-
sariamente, quem vende o mesmo produto que o seu, mas aquele que pode resolver o problema para 
o indivíduo.
Essa relação com o marketing embasa o pensamento de Casaroto (2019, on-line)4, visto que considera 
uma metodologia para ajudar na tarefa de compreensão do comportamento dos consumidores. Desse 
modo, você se concentra nas necessidades dos clientes, a fim de perceber o que os indivíduos precisam 
resolver, e não o que desejam comprar: isso tem uma grande diferença. Enquanto nos apegamos ao 
comprar, vamos procurar incrementar uma série de pontos na embalagem, no produto, nas funcio-
nalidades que são importantes, mas não no determinante para o consumidor. Quando focamos em 
resolver a essência, criamos o necessário, de acordo com o que deseja o consumidor. Por isso, produtos 
simples podem ter mais sucesso, se comparados a outros, cheios de funcionalidades.
Conversar com o público é importante para conhecer os seus hábitos e preferências, mas nem sempre 
é suficiente para entender os aspectos mais intrínsecos. Por isso, contatos superficiais não conseguem 
obter respostas suficientes. Entender o problema exige não somente perguntar, mas conviver, para 
saber o que ainda não foi resolvido e a intensidade que incomoda.
19
UNIDADE 1
20
UNICESUMAR
Os problemas representam as dores de um público. Por isso, é fundamental compreender 
a intensidades dessas dores para disponibilizar os melhores resultados. Você pode começar 
com o achismo, mas precisa criar hipóteses que irá testar, ou seja, o que espera que o pú-
blico faça. Posteriormente, precisará fazer, aproximadamente, 20 entrevistas exploratórias, 
procurando entender o que pensam as pessoas e se suas hipóteses fazem sentido. A tarefa 
seguinte é a de identificar padrões nas respostas e verificar se o que pensou faz sentido. Com 
isso em mãos, faça entrevistas aprofundadas a partir das informações coletadas e levante 
as dores mais fortes. Tenha foco na análise para não se perder. Por fim, escolha uma dor 
latente que tenha um mercado potencial a ser explorado e permite melhor custo-benefício. 
Não necessariamente você acertará na primeira vez. Dessa forma, refaça o processo quando 
considerar necessário.
Fonte: adaptado de Lima (2017, on-line)5.
O mundo dos negócios não deve ser praticado no achismo, mas embasado em informações que são 
coletadas e validadas com o público, porque estamos na era da experiência, que valoriza o público e 
as necessidades das pessoas. Não adianta querer ofertar o que as pessoas não querem ou não sintam 
necessidade de suprir no momento. Além disso, é importante que esteja de acordo com as possibili-
dades financeiras dos indivíduos.
O pensamento dos gestores e dos donos de negócios não deve mais ter foco nos interesses deles, mas 
no que o seu cliente deseja. Ganhar dinheiro não é mais sinônimo de uma ideia gerenciada por um 
indivíduo que apresenta ao mercado a solução de um problema, mas uma ideia cocriada por muitas 
pessoas e que é validada pelos usuários, a fim de solucionar uma dor de determinado público e que 
tem potencial de ser replicada.
O JTBD tem como concepção compreender a função que o seu produto/serviço tem para o cliente. 
Por exemplo, quando uma pessoa vai até uma loja de ferramentas ou faz uma pesquisa pela Internet, o 
objetivo não é comprar uma furadeira da marca X, a qual é mais conhecida, ou a Z, que está entrando 
no mercado, mas deseja o que ambas fazem em comum, que é furar em uma parede. Não discutiremos 
o mérito das características e da durabilidade do produto, mas, na essência, o que se deseja, nesse caso, 
é um furo. Por isso, nem sempre o mais importante é a máquina, e sim a utilidade que terá para aten-
der a um problema da pessoa, que é pregar o quadro de uma homenagem que recebeu, por exemplo.
Casarotto (2019) considera que um produto pode ter até 3 jobs: funcional, social e emocional. O 
primeiro tipo, funcional, refere-se a função de um produto à uma pessoa, por exemplo, um chocolate 
tem, como objetivo, atender a uma necessidade de um ser vivo, no caso, a alimentação. O tipo social 
diz respeito a loja onde é comprado o chocolate, a qual fornece um espaço para café, para surpreender 
o público. 
21
UNIDADE 1
O aspecto emocional, ainda trabalhando com o chocolate, como base, pode ter 
o intuito de presentear o par, por uma conquista que obteve no trabalho ou na vida 
pessoal. Nakagawa (s.d) inclui um quarto job, conhecido como operacional, o qual 
relaciona-se ao fato de que uma caixa de chocolate pode ser facilmente encontrada 
e transportada, como exemplo.
Há dois aspectos envolvidos no processo de compreensão do JTBD: as dores e os 
ganhos. As dores são os problemas, os inconvenientes, as desvantagense os pontos 
negativos. Enquanto prestador de serviço ou vendedor de produto, é necessário 
compreender as dores e a intensidade de cada uma, visto que pode existir mais de 
uma e, a partir disso, transforma-la em uma oportunidade de negócio. De acordo 
com Rosa, Couto e Lage (2015, p. 18), as dores são “riscos, obstáculos, sentimento 
e atividades desagradáveis pelas quais o cliente passa para alcançar seu objetivo”.
Já os ganhos representam o que será vantajoso, as soluções, os pontos positivos. 
A essência é resolver ou, ao menos, atenuar as dores, criando possibilidades de 
ganhos, permanentes ou temporários, para os clientes. Não é necessário reinventar 
a roda, mas ofertar soluções que podem ser simples.
Para entendermos as dores e os ganhos, referimo-nos, como exemplo, à empresa 
AirBnB. As dores se relacionam ao planejamento da viagem, como hotel, local para 
visitar, comer, atrações turísticas, ou seja, são aspectos que incomodam o indivíduo. 
Lembre-se que uma pessoa sozinha tem inúmeros estilos, mas é ela que toma a 
decisão. No caso de duas pessoas viajando juntas, é necessário considerar as parti-
cularidades e as decisões de cada uma, o que aumenta a dor. Concentramo-nos na 
hospedagem para analisar apenas um aspecto. Para alguns, é preciso conter todas 
as acomodações possíveis, como ar condicionado, frigobar, cama de casal, acesso 
à Internet, spa, academia, piscina e entre outros. Em contraste, outros desejam 
apenas uma cama e quarto com chuveiro. Em função dessas particularidades, é 
difícil encontrar a solução perfeita e, geralmente, a solução se passa por hotéis. 
No entanto, há uma série de locais que estão vazios ou sublocados, formados por 
pessoas dispostas a recepcionar indivíduos em apartamentos, casas, castelos, iglus, 
enfim, em inúmeros locais e obter um dinheiro extra. Foi essa dor, obter uma renda 
extra, que motivou os criadores a desenvolverem a solução, que, hoje, é, mundial-
mente, conhecida. Assim, formou-se uma incrível rede de acomodações que não 
possui uma cama sequer para alugar, mas é formada por pessoas que locam um 
espaço, resolvendo, assim, a própria dor e a de outra pessoa, que busca uma solução 
acessível, financeiramente (ROSA; COUTO; LAGE, 2015).
Você deve estar curioso para compreender o assunto e desenvolver um JTBD 
para seu atual ou futuro empreendimento. Vamos ajudá-lo. Apresentamos os passos 
sugeridos por Nakagawa ([s. d.]):
22
UNICESUMAR
1 Escolha um produto ou serviço por vez. Você pode e se recomenda fazer de todos, mas tenha foco na atividade.
2
É fundamental conhecer profundamente as utilidades que 
um produto/serviço tem para o seu cliente. Você saberá 
disso ao interagir com ele: não basta um contato super-
ficial ou pensar que você sabe. Afinal, quando falamos 
em utilidades, podemos nos referir às tarefas funcionais 
(necessidades básicas), operacionais (necessidades para 
os mercados em que estão os produtos), emocionais (sen-
timentos que podem ser percebidos, ou não, pelo público) 
ou sociais (interesse de reconhecimento consciente ou in-
consciente de ter o produto e ser valorizado pelas pessoas).
3 Você pode se surpreender com a quantidade de jobs des-cobertos. Dessa forma, leia com calma os que foram cita-
dos e procure agrupar pelo critério dos benefícios.
4 Dê preferência para os JTBD que podem ajudar a alavancar as vendas. Conhecendo esses jobs, é possível criar expe-
riências de consumo que podem se destacar nas vendas.
23
UNIDADE 1
5
É importante ter uma postura de aprendizado. Isso pode 
ser feito com outros produtos que possuem os mesmos 
jobs. Uma empresa de cosméticos pode ter o mesmo job 
de uma empresa de chocolate: ser uma opção de presen-
te. Procure encontrar outras analogias com os jobs que 
escolheu.
6 O próximo passo é criar ou aperfeiçoar experiências de consumo que destacam os jobs identificados e analisados.
7
Teste e certifique se a experiência é relevante para o seu 
público, ou seja, valide o processo de vendas desde o início 
e terá um aprendizado incrível. Adote a postura de criar 
protótipos e teste para saber se é possível expandir para 
conseguir uma base de clientes.
Agora que você já entendeu os passos, vamos aprender a elaborar um? Observe a figura a seguir:
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UNICESUMAR
Descrição da Imagem: A figura ilustra o processo para elaborar um Job To Be Done, sendo composto por oito etapas: o 
produto ou serviço que será analisado, os jobs que o produto possui, a segmentação de cada um dos jobs nas categorias 
funcionais, operacionais, emocionais e sociais, a priorização dos jobs, a verificação de outros produtos e serviços que ofe-
recem o mesmo job, a identificação das experiências de consumo assertivas, a criação de protótipos para validar junto ao 
cliente e a divulgação do job.
Figura 3 - Como elaborar um Job To Be Done (JTBD)
Fonte: adaptada de Nakagawa ([s. d.], p. 2).
As oito etapas são inter-relacionadas na elaboração e no aperfeiçoamento do JTBD. A primeira é pensar 
no produto ou serviço que será analisado. Em seguida, descobrir os jobs que o seu produto possui, 
junto aos clientes. De posse dessas informações, será necessário segmentar e agrupar cada um dos 
jobs nas categorias funcionais, operacionais, emocionais e sociais. A próxima parte é priorizar, porque 
não é possível focar em todos os jobs e ter sucesso, mas escolher aqueles que podem trazer melhores 
oportunidades de negócio. A quinta etapa se constitui em verificar outros produtos e serviços que 
MAPA
MENTAL
AULA 4
Caro(a) aluno(a), você, provavelmente, assim como nós, já parou um instante para refletir o quanto 
nossos dias estão acelerados. Com tantas atividades e compromissos, o tempo parece cada vez mais 
escasso e o dia não comporta mais tantos afazeres diários, seja no trabalho, seja nas rotinas da vida 
pessoal. Somando-se a isso, temos, ainda, o volume exponencial de informações criadas e disponibili-
zadas diariamente, em que nós precisamos, em certa medida, acompanha-las, pois podem influenciar 
as nossas atividades.
Nesse momento, podem surgir dois questionamentos: afinal, como lidar com isso? Como ser 
produtivo com a infinidade de informações que temos que lidar diariamente? Bem, a resposta não é 
muito simples e, menos ainda, direta e pragmática. Podemos, no entanto, cercar-nos de mecanismos 
e ferramentas que nos auxiliam a gerir tantas variáveis simultaneamente e nos tornar mais eficientes 
no trabalho e na vida pessoal. O Mapa Mental é uma dessas ferramentas, a qual se tornou bastante 
difundida e utilizada em grandes corporações enquanto instrumento de aprendizado. Isso se deve, pois, 
segundo Martins (2017), essa ferramenta, criada em meados de 1970 por Tony Buzzan, surgiu com o 
objetivo de facilitar o processo de aprendizagem e a memorização das pessoas.
25
UNIDADE 1
oferecem o mesmo job que o seu. Lembre-se que as empresas que atuam em segmentos totalmente 
opostos, como alimentação e calçados, podem ter o mesmo job, o de presentear. Depois, é importante 
identificar as experiências de consumo assertivas. Com essas hipóteses, poderão ser criados protótipos 
para validar junto ao cliente e, quando alcançado esse patamar, deverá se pensar em como divulgar 
para todas as pessoas que procuram esse mesmo job (NAKAGAWA, [s. d.]).
Todo esse trabalho é árduo, mas você deve elabora-lo para o seu negócio. A próxima referência de 
negócios mundial pode desvendar uma forma de pensar e operacionalizar as oito etapas.
Encerramos a explicação dessa interessante ferramenta e lhe convidamos a conhecer o Mapa Mental. 
Ele apresenta várias utilidades e uma delas é fazer o levantamento de jobs to be done e a relação com a 
empresa, ao ligar ideias relacionadas ao produto, à empresa e ao público, sem perder de vista a essência 
determinada por cada organização.
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UNICESUMAR
Você saberia dizer a forma de estudo que se vale para absorver, com mais eficiência, as in-
formações?
De acordo com Martins (2017, [s. p.]), “o mapa mental ou mind map é um diagrama usado para re-
presentar palavras,ideias, tarefas ou outros itens ligados ao conceito central, dispostos radialmente 
em volta deste conceito”. Com essa ferramenta, é possível visualizar o panorama geral, bem como os 
aspectos mais específicos sobre determinado tema. Devido a sua ampla aplicabilidade, o Mapa Mental 
pode ser utilizado na esfera pessoal, por exemplo, com o planejamento de uma viagem ou organização 
de uma festa de casamento, e profissional, no lançamento de novos produtos, na apresentação de uma 
palestra, no planejamento estratégico de uma empresa e entre outros (FENNER, 2017).
Benefícios Intelectuais
Estimula a criatividade, melhora na capacidade de sintetização de 
ideias, aperfeiçoa a habilidade de memorização e organização de co-
nhecimentos adquiridos.
Benefícios Emocionais
Gera maior sensação de controle e organização das informações.
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UNIDADE 1
Benefícios Materiais
Melhora na produtividade e reduz o tempo despendido na busca por 
informações.
Benefícios de Comunicação
Devido a melhor organização das informações, o compartilhamento 
do conhecimento é facilitado e o processo de tomada de decisão é 
assertivo.
Caro(a) aluno(a), agora que compreendemos o que é a ferramenta Mapa Mental e a sua importância 
para o desenvolvimento e compartilhamento de conhecimentos, vamos analisar o processo de criação 
de uma. Para uma melhor compreensão, proponho um desafio a você: sugiro que escolha um tema de 
seu interesse (uma viagem, um filme, um livro, um episódio de uma série) e o utilize para desenvolver 
o seu Mapa Mental.
Para desenvolver seu mapa mental, aponte a câmera do seu celular 
para o QR Code ao lado. Neste site, você conseguirá desenvolver, 
gratuitamente, seu mapa mental.
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UNICESUMAR
O processo que utilizaremos como orientação não se trata de um modelo universal, mas de uma 
proposta de passo a passo, para que possamos desenvolver um Mapa Mental mais eficiente. Fenner 
(2017) apresenta um modelo com cinco passos, a saber:
• Passo 1 – comece no centro da folha: nesta etapa, deve-se registrar, no centro da folha, a ideia 
principal, como o tema que detalhará por meio do Mapa Mental. Para nossa prática, seguire-
mos o exemplo proposto por Fenner (2017). O autor nos apresenta uma palestra a respeito dos 
Mapas Mentais.
• Passo 2 – crie tópicos: após a definição do tema, na segunda etapa, devem-se destacar os tópicos 
que se correlacionam ao tema principal, ou seja, os assuntos que tratarão a respeito do tema 
central. Dando continuidade ao exemplo anterior, os tópicos que se relacionam são: (1) abertura; 
(2) razões para utilizar; (3) ferramentas; e (4) exemplos. Vale ressaltar que os tópicos não devem 
conter textos longos: é mais eficiente utilizar frases curtas.
• Passo 3 – crie subtópicos: no terceiro passo, deve-se criar os subtópicos. Eles servirão como uma 
informação do tópico anterior. Assim, em sequência ao nosso exemplo, no tópico abertura, os 
subtópicos histórico, autor e usuários (estudantes, professores e profissionais) serão utilizados 
para trazer explicações de como será desenvolvida a abertura da palestra.
• Passo 4 – acrescente cores: durante a elaboração do Mapa Mental, alguns tópicos ou subtópicos 
poderão ser enfatizados, a partir da aplicação de cores. Essa ação tem o objetivo de demonstrar, 
visualmente, os aspectos importantes do Mapa Mental e que deverão ser destacados.
• Passo 5 – acrescente imagens: a utilização de imagens ajuda a reduzir a quantidade de informa-
ções escritas no Mapa Mental. Isso é benéfico, pois facilita a sua interpretação e leitura.
O Mapa Mental utilizado para exemplificar o processo de criação do mapa pode ser analisado na 
Figura 4, apresentada a seguir:
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UNIDADE 1
Figura 4 - Exemplo de Mapa Mental
Fonte: adaptado de Fenner (2017, [s. p.]). 
Por meio do exemplo apresentado, podemos perceber visualmente as principais atividades que deverão 
ser realizadas na palestra, assim como as informações mais relevantes. De acordo com Fenner (2017), 
com esse exemplo, podemos identificar duas características importantes. A primeira se refere a limitada 
quantidade de tópicos e subtópicos, ou seja, é importante que haja ponderação sobre a quantidade de 
informações que serão dispostas no mapa, pois, caso tenha excesso ou falta de informação, o resultado 
do mapa ficará comprometido. A segunda se relaciona com as expressões e os termos utilizados: eles 
não podem ser longos, pois o uso de informações menores torna mais fácil a compreensão do mapa.
Descrição da Imagem: A figura ilustra um mapa mental utilizado para exemplificar o processo de criação do mapa, sendo 
composto por quatro partes. Na primeira parte, intitulada ferramentas, é possível escolher as opções mindMap, XMind, 
Visio. Na segunda parte, intitulada abertura, há as opções histórico, autor e usuários. Na terceira parte, intitulada exemplos, 
há as opções reuniões, projetos, apresentações, entrevistas e solução de um problema. Na quarta parte, intitulada razões 
para utilizar, há as opções benefícios, cases de empresas, organização pessoal e volume de informações.
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UNICESUMAR
Dessa forma, caro(a) aluno(a), conseguimos compreender essa ferramenta e as suas principais aplica-
ções. Além disso, constatamos o quanto ela é importante no processo de construção e compartilhamento 
do conhecimento. A sua relevância ultrapassa os limites da aplicação pessoal e se torna importantíssima, 
também, na esfera profissional, auxiliando na elaboração de planos e nos planejamentos estratégicos, 
por exemplo.
Para saber mais a respeito da aplicação do mapa mental, aponte a 
câmero do seu celular, acesse o QR Code ao lado e leia o artigo 
publicado pela Endeavor Brasil.
Fonte: os autores.
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1. O modelo Canvas para Proposta de Valor foi desenvolvido a partir da análise aprofun-
dada de dois componentes do Business Model Canvas. São eles: a proposta de valor 
e a segmentação do cliente. O Canvas para Proposta de Valor tem, como um de seus 
principais objetivos, a geração de valor para o cliente, a partir da compreensão do que 
o cliente, de fato, busca nos produtos e serviços oferecidos pela organização. Sobre a 
segmentação do cliente, analise as afirmativas a seguir:
I. As dores representam os problemas ou as necessidades não satisfeitas dos clientes.
II. Os analgésicos descrevem como os produtos e serviços aliviarão as dores dos clientes.
III. Os ganhos representam os benefícios que os clientes buscam com o uso dos produtos.
É correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II, apenas.
e) I, II e III.
2. Algumas ferramentas são desenvolvidas e se tornam relevantes para a realização das 
atividades diárias, tanto das pessoas quanto dos profissionais ligados a uma organi-
zação, pois facilitam a execução de suas rotinas. Uma dessas ferramentas é o mapa 
mental. A respeito do objetivo do mapa mental, assinale a alternativa correta.
a) Agilizar o controle de custos com treinamentos e palestras.
b) Possibilitar que as pessoas consigam realizar leituras dinâmicas.
c) Transmitir o conhecimento por meio de textos lineares.
d) Facilitar o processo de aprendizagem e a memorização das pessoas.
e) Hierarquizar as atividades realizadas pelos colaboradores.
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3. Para criar e manter um negócio competitivo, é fundamental ter mais do que uma boa 
ideia: necessita-se de produtos e/ou serviços que atendam as reais necessidades do 
público-alvo escolhido, para focar os esforços. É preciso se conscientizar de que esta-
mos na era da experiência, por isso, é fundamental compreender e valorizar os inte-
resses dos consumidores, visando a criação de relacionamentos com os clientes. Esse 
tipo de pensamento deve estar na essência do modelo de negócio e nos membros do 
empreendimento, sendo uma ferramenta essencial chamada Job To Be Done (JBTD). A 
respeito dessa ferramenta, leia as afirmações a seguir:
I. Existem quadro tipos de jobs e cada um pode combinar com outro,dependendo da 
situação.
II. O estudo dos clientes deve ser amplo, a fim de entender seus costumes e sentimentos.
III. A validação pode acarretar resultados que necessitam de mudanças no produto ou 
no argumento a ser validado, posteriormente.
É correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II, apenas.
e) I, II e III.
4. O princípio da inovação é a geração de boas ideias. Para que isso aconteça, é necessá-
rio ter pessoas qualificadas, metodologia adequada e uma cultura organizacional que 
estimule a pensar fora do comum e sugerir iniciativas. A novidade não surgirá do dia 
para a noite, mas é um processo que pode levar meses, anos e décadas. A respeito 
dessa ferramenta, leia as afirmações a seguir:
I. Scamper é o nome dado para um conjunto de possibilidades que representam a ino-
vação em uma empresa, como substituição e modificação de produtos.
II. Quando se opta por juntar dois produtos que resultariam em um terceiro, trata-se de 
uma possibilidade possível de acontecer utilizando a ferramenta Scamper.
III. Produtos inovadores surgem em empresas que possuem departamentos de pesquisa 
e desenvolvimento e são de grande porte para investir dinheiro.
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É correto o que se afirma em:
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II, apenas.
e) I, II e III.
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2Planejando deforma Inovadora
Me. Anderson Katsumi Miyatake
Me. Fabio Luiz Iba
Neste capítulo, vamos conhecer o modelo de gestão por indicadores e 
entender a importância de se ter uma gestão pautada em OKR. Além 
disso, vamos compreender as características da Effectuation como uma 
forma de planejar as ideias de negócio. Por fim, vamos discutir a aplica-
ção da ferramenta como análise de oportunidade de negócio.
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KDI - Gestão por Indicadores
Caro(a) aluno(a), possivelmente, você já ouviu ou leu a frase do grande pensador da Adminis-
tração, Peter Drucker: aquilo que não pode ser medido, não pode ser gerenciado, ou seja, sem 
mensuração, não existe gerenciamento. É exatamente sobre esse pensamento que discutire-
mos neste tópico: a importância de se medir a efetividade das ações da empresa e quais são as 
principais ferramentas e indicadores a serem adotados. 
Uma das ferramentas de maior destaque nesse cenário são os KPIs (Key Performance Indica-
tor) ou Indicadores-Chave de Desempenho, em português, os quais, de acordo com a Endeavor 
(2015, on-line)1, “são nada mais, nada menos do que as métricas que você elege como essenciais 
para avaliar um processo de sua gestão”. Nesse sentido, é de responsabilidade do gestor a criação 
dos indicadores a serem avaliados, mas é fundamental que esses KPIs sejam compartilhados com 
os demais colaboradores, incluindo os que não possuem cargos elevados na hierarquia da empresa. 
Além da possibilidade de um controle mais intenso e efetivo do desempenho das atividades da 
empresa, é possível, por meio desses indicadores, disseminar a visão e a missão da organização, ao 
enfatizar e demonstrar aquilo que realmente é importante para os resultados da organização. 
Segundo a Endeavor (2018, on-line)2, existem diversos tipos de KPIs que podem ser aplicados 
pela organização e cada um deles fornece uma série de informações importantes para o processo 
decisório, dependendo da necessidade da empresa. O Quadro 1 apresenta quatro principais indi-
cadores a serem desenvolvidos pela organização.
Indicador Descrição
De produtividade
Pode estar relacionado com a produtividade hora/colaborador, hora/
máquina. Em outras palavras, esse indicador está ligado ao uso dos 
recursos da empresa em relação às entregas.
De qualidade
Esse indicador anda junto com os indicadores de produtividade, pois 
ajuda a entender qualquer desvio ou não conformidade que ocorreu 
durante o processo produtivo.
De capacidade
Mede a capacidade de resposta de um processo. Podemos citar, como 
indicador de capacidade, a quantidade de produtos que uma máquina 
consegue embalar durante determinado período de tempo.
Estratégicos
Auxiliam na orientação de como a empresa se encontra em relação aos 
objetivos estabelecidos anteriormente. Eles apontam e fornecem um 
comparativo de como está o cenário atual da empresa em relação ao 
que deveria ser.
Quadro 1 - Categorias de KPIs
Fonte: adaptado de Endeavor (2015, on-line)2.
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UNIDADE 2
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Neste artigo do Endeavor, “5 indicadores de desempenho para 
medir seu sucesso”, são apresentadas ações importantes que as 
empresas podem fazer para a criação de indicadores inteligentes.
Para saber mais a respeito, aponte a câmera do seu celular, 
acesse o QR Code ao lado e leia o artigo publicado pela Endeavor 
Brasil.
Fonte: os autores.
Mesmo com essas discussões caro(a) aluno(a), você pode estar se perguntando: mas quais indica-
dores eu devo utilizar para acompanhar, de maneira efetiva, a performance da empresa? Para res-
ponder essa questão, analisaremos cinco indicadores propostos pela Endeavor (2015, on-line)2, que 
são: indicador de lucratividade, indicador do ticket médio, indicador nível de serviços de entregas, 
indicador taxa de sucesso em vendas e índice de turnover.
Não é necessário que as organizações desenvolvam e apliquem indicadores das quatro categorias 
(Quadro 1), mas o que deve ser avaliado é quais dessas categorias deverão receber atenção especial 
e, assim, desenvolver KPIs que auxiliarão os gestores na condução dos processos para atingir os 
objetivos da empresa. Uma maneira de se decidir qual indicador enfatizar é analisar, criteriosamente, 
qual deles oferecerá mais informações aos gestores e à organização como um todo para, desse modo, 
ocorrer o desenvolvimento de processos que atinjam os objetivos estratégicos.
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UNICESUMAR
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Indicador de lucratividade
Este deve ser um dos indicadores mais populares entre os empreendedores. Busca-se, por meio dele, 
identificar se a empresa é efetiva na gestão de suas finanças, ou seja, se ela gasta menos do que fatura.
Indicador de ticket médio
Segundo a Endeavor (2015, on-line)2, por meio deste indicador, a empresa pode mensurar as suas ações 
de vendas. Deve-se avaliar de três formas o ticket médio: por venda, por cliente e por vendedor. Se a 
empresa acompanha o ticket médio por vendedor, por exemplo, é possível identificar qual funcionário 
tem melhor desempenho.
Indicador nível de serviços de entrega
Serve para a empresa avaliar como está o desempenho dos serviços de transportes oferecidos por ela, 
como o cumprimento dos prazos de entrega dos produtos aos clientes e o seu nível de confiança em 
relação às entregas de seus fornecedores, por exemplo.
Indicador taxa de sucesso em vendas
De acordo com Endeavor (2015, on-line)2, por meio deste indicador, a empresa consegue identificar 
quantos negócios foram fechados em comparação à quantidade de oportunidades que foram abertas. 
Em outras palavras, mede-se quantas vendas efetivamente aconteceram em relação à quantidade de 
negociações que se iniciaram.
Índice de turnover
Sem dúvida, para a área de recursos humanos, este indicador é um dos mais utilizados e corriqueiros, 
pois é fundamental a compreensão do nível de rotatividade dos funcionários. A partir dessas infor-
mações, é possível criar políticas de retenção de colaboradores (caso seja identificado alto índice de 
rotatividade).
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Faça uma avaliação das atividades que você desenvolve na sua rotina profissional e tente 
criar um indicador que poderia, na busca dos objetivos estratégicos da empresa, auxiliar na 
realização das suas atividades.
Uma consideração importante sobre o desenvolvimento de KPIs para acompanhar o desenvolvimento 
da organização é que, muitas vezes, o empreendedor, na urgência de controlar todos os aspectos do 
seu negócio, crie mais indicadores do que o necessário e, consequentemente, sobrecarregue os seus 
funcionários. Outra situação é quando o empreendedor cria indicadoresque não serão analisados e 
não contribuirão para os objetivos estratégicos da organização.
UNIDADE 2
Caro(a) aluno(a), é consenso, atualmente, entre os profissionais e estudantes das áreas de Administração 
e Gestão, que compreender o mundo dos negócios é uma tarefa cada vez mais dinâmica e mutável, 
com pouco espaço para as organizações rígidas e com processo decisório lento. Em conjunto com 
esse dinamismo das empresas e do mercado surgiu a necessidade de métodos e ferramentas de gestão 
igualmente ágeis e adequados à realidade dessas organizações. Assim sendo, uma das técnicas que ga-
nhou mais evidência no final dos anos 90 e início dos anos 2000 foi a Objective and Key Result – OKR. 
Essa ferramenta ganhou bastante notoriedade a partir do período citado por apresentar uma aplica-
bilidade simples, compatível com pequenas e grandes organizações, e um bom exemplo dessa flexibili-
dade é a empresa Google. De acordo com Rocha (2018, on-line)3, essa gigante da tecnologia começou 
a utilizar a ferramenta quando tinha apenas 40 funcionários e continua a utilizá-la após ultrapassar a 
marca de 60 mil colaboradores. Dessa maneira, é possível notarmos que tanto uma empresa de grande 
porte quanto uma jovem startup podem se beneficiar com a Objective and Key Result. 
Acreditamos que, neste momento, você está se perguntando: mas, afinal, o que vem a ser essa fer-
ramenta? A resposta é simples: de acordo com Santos (2019, on-line)4, os Objectives and Key Results 
“nada mais são do que um conjunto de objetivos inter-relacionados que, alcançados de forma indivi-
dual ou coletiva, contribuirá para os objetivos macro de uma organização”. Assim, possibilitam que o 
funcionário tenha conhecimento de qual caminho a empresa está e, principalmente, para onde os seus 
esforços deverão ser direcionados. Em outras palavras, os Objectives and Key Results auxiliam na forma 
com que o colaborador poderá contribuir para a organização atingir os seus objetivos. Santos (2019, 
on-line)4, sustenta, ainda, que essa ferramenta possibilita mais produtividade e redução do estresse, 
pois, ao serem mais produtivas, as pessoas se sentem mais motivadas no exercício da sua função. Nesse 
sentido, é correto afirmarmos que a ORK é voltada para a gestão de pessoas. 
Agora que já temos o conhecimento a respeito dessa ferramenta e do seu principal benefício, 
compreenderemos como ela deve ser aplicada ou quais são os meios de utilização dessa técnica. Vale 
a ressalva de que não existe uma fórmula única e universal para a aplicação da OKR, mas algumas 
orientações que podem ser importantes para o seu processo de implementação. Vamos analisar alguns 
modelos?
OKR
OBJECT AND KEY RESULT
AULA 2
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Para Jhon Doerr, o idealizador da ferramenta, conforme apresentado por Nakagawa no artigo “Ferra-
menta: ORKs para Startups” ([s. d.], p. 1), os objetivos no modelo OKR seguem uma lógica bastante 
interessante e aumentam a possibilidade de comprometimento dos envolvidos. São eles:
Para Rocha (2018, on-line)3, os OKRs são utilizados como uma ferramenta eficaz quando a intenção é 
alinhar as pessoas que fazem parte da organização para atingirem o objetivo em comum da organização. 
Em vistas de melhor compreensão, o Quadro 2 apresenta um exemplo que envolve o OKR de marketing: 
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UNIDADE 2
Quadro 2 – Exemplo de OKR de marketing
Fonte: adaptado de Rocha (2018, on-line)3.
Com o Quadro 2, percebemos que o desenvolvimento da OKR não é uma tarefa complexa. O mais 
importante é ter em mente, de forma clara, qual é o objetivo e, a partir dele, determinar quais são os 
resultados-chave a serem alcançados. 
Um dos principais motivos da popularidade dessa ferramenta está no fato de que ela é mais ade-
quada para as empresas ágeis, versáteis e flexíveis, pois os modelos tradicionais não proporcionam 
resultados satisfatórios a esses tipos de empresas. Para Rocha (2018, on-line)3, existem seis principais 
diferenças entre as metodologias: 
Objetivo Ter uma base incrível de leads.
Key-Results 1 Ter cinco parcerias para um link building.
Key-Results 2 Aumentar em 20% o número de leads gerados por mês no final do trimes-tre.
Key-Results 3 Atingir 2.000 leads gerados por mídias pagas.
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1 As metas desenvolvidas pelo OKR são em curto prazo.
2 A OKR apresenta maior simplicidade e clareza de obje-tivos, o que facilita, dessa maneira, o engajamento dos 
colaboradores.
3 A análise dos resultados-chave acontece semanalmente, o que permite que as ações sejam ajustadas, caso estejam 
fora do plano. 
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UNIDADE 2
4 A OKR prioriza a transparência. Todos os funcionários da organização têm acesso às informações, aos objetivos 
e aos resultados-chave da empresa.
5 A OKR reforça a cultura das decisões baseadas em dados.
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Por meio da metodologia OKR, a mensuração será feita 
pelos resultados gerados, e não pelo esforço aplicado. Em 
outras palavras, o importante é que os objetivos sejam 
atingidos, independentemente da quantidade de esforço 
dispendido nas tarefas. 
Diante do exposto, é possível afirmar que esse modelo de gestão, caro(a) aluno(a), é simples de ser 
aplicado e desenvolvido. No entanto, seu grande desafio está na capacidade de engajamento dos colabo-
radores na busca dos objetivos e dos resultados-chave determinados no início do plano. Nesse sentido, 
é importante reforçar que essa ferramenta não possui um roteiro a ser seguido, apenas orientações e 
melhores práticas para tornar a empresa, o setor e o colaborador mais produtivos. 
A abordagem Effectuation não constitui, em si, uma ferramenta, mas ela não deixa de ser importante. 
O foco desse modo de pensar é: o que eu posso fazer, agora, com os recursos e os conhecimentos que 
tenho? 
Geralmente, quando abordamos o plano de negócios, pensamos em uma linha contínua, ou seja, 
em planejamento e ação, cuja busca é a maximização de recursos. Analisamos o presente, fazemos uma 
projeção da situação mais provável de acontecer e elaboramos um plano para alcançar os objetivos 
diante dos obstáculos. 
Em uma abordagem Effectuation, a linha de raciocínio é fazer o que pode ser feito, sem buscar a 
melhor oportunidade, ou seja, deve-se começar e ganhar consistência aos poucos. 
Para a escolha de uma oportunidade, é importante compreender a si mesmo, e isso é feito por meio 
de três perguntas básicas, segundo Rosa, Couto e Lage (2015): 
EFFECTUATION
AULA 3
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É plausível afirmar que a tentativa e o erro são totalmente diferentes do início inconsequente, 
sem planejamento e análise do ambiente. O princípio a ser seguido é aprender por meio da 
tentativa e do erro, mas com base em um plano.
Fonte: os autores.
Quem eu sou?
Permite compreender as características 
pessoais, as preferências e as habilida-
des de cada um.
O que eu sei fazer?
A análise do processo educacional, da 
formação acadêmica, das competências 
para a execução de atividades e da ex-
periência acumulada ao longo da vida 
ajuda a entender o que você sabe.
Quem eu conheço?
 Todo mundo conhece outras pessoas. 
Por isso, é importante avaliar a sua 
rede de relacionamentos pessoais e 
profissionais.
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Dessa forma, já é possível compreender os recursos enquanto indivíduo e quem pode lhe ajudar nessa 
empreitada. Agora, cabe seguir os cinco princípios, conforme os mesmos autores explicam:
UNIDADE 2
Comece com o que tem
Todo mundo deseja ter excelentes ideias e recursos infinitos à disposição, 
mas não é assim que funciona. Na realidade, você precisa atuar com os 
recursos que possui e com o que você conhece, caso contrário, terá difi-
culdades em começar.
Defina perdas aceitáveis
É importante compreender que haverá perdas. Dessa forma, se você 
aceitar que terá situações ruins a partir de projeções negativas e estiver 
disposto a suportar, estará mais preparado.
$
Explore as possibilidades
O que, ontem, era improvável acontecer, hoje é real. Por isso, é importante 
explorar novas ideias. Nem sempre o que você imaginou que seria perfeito 
acontecerá,de fato, na empresa. Assim, talvez seja necessário reorganizar 
ou alterar o produto, e não há problema se isso ocorrer. 
Cresça por meio de parcerias
Não é possível atuar sozinho. Dessa forma, crie uma rede de relaciona-
mento com pessoas ou empresas que podem lhe ajudar a diminuir a 
possibilidade de perdas do seu empreendimento.
O futuro é imprevisível
 Como não é possível prever o futuro, pois não temos como controlá-lo, 
devemos, dessa forma, agir para ter um futuro.
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Para que você compreenda as diferenças entre a abordagem Effectuation e a tradicional, a chamada 
Causation, demonstraremos a diferença entre as duas por meio de uma história e das ações de 12 
meses. Nossa base se calca nos autores Rosa, Couto e Lage (2015): 
MÊS 01
Abordagem Causation
João decidiu abrir uma loja de acessórios infantis e começou a fazer o planejamento.
Abordagem Effectuation
João decidiu vender acessórios infantis e fará o melhor possível com os recursos atuais.
MÊS 02
Abordagem Causation
João começou uma pesquisa de mercado e viu a necessidade de ter uma estrutura com má-
quinas e equipamentos.
Abordagem Effectuation
João foi a uma loja popular comprar alguns produtos e pediu para a esposa e a mãe confec-
cionarem produtos.
MÊS 03
Abordagem Causation
João verificou o ponto comercial, além de outras partes do planejamento, com o objetivo de 
projetar a parte financeira.
Abordagem Effectuation
Alguns produtos, como tiaras e laços, ficaram prontos, e João os começa a vender entre amigos 
e parentes, que deram dicas do que podia ser melhorado.
MÊS 04
Abordagem Causation
O planejamento inicial está concluído, mas pode ser necessário algum ajuste até a chegada das 
máquinas e dos equipamentos e o início da operação.
Abordagem Effectuation
O faturamento começa a aumentar porque João fez parcerias com conhecidos e deu porcen-
tagem pelas vendas.
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UNIDADE 2
MÊS 05
Abordagem Causation
Os custos para a operação foram definidos, desde a quantidade de empregados até os materiais 
necessários para a produção.
Abordagem Effectuation
Como as vendas foram maiores do que se esperava, os atrasos começaram a surgir e alguns 
pedidos foram cancelados.
MÊS 06
Abordagem Causation
Há contratempos com os fornecedores, pois eles não fornecem todas as informações.
Abordagem Effectuation
O lucro que a empresa teve até o momento é suficiente para reorganizar mais um espaço na 
casa e contratar uma ajudante na fabricação.
MÊS 07
Abordagem Causation
De posse de todas as informações, João finalizou o plano de negócio e vai até o banco pedir 
o dinheiro.
Abordagem Effectuation
Os pedidos voltam a aumentar e os atrasos acabam. Os feedbacks são positivos e começam 
os planos para abrir uma loja.
MÊS 08
Abordagem Causation
O financiamento é obtido e as obras iniciam.
Abordagem Effectuation
Um ponto comercial foi escolhido, mas são necessários recursos para iniciar as atividades. 
Entretanto, taxas atrativas foram conquistadas por se estar no mercado.
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MÊS 09
Abordagem Causation
As obras atrasam por conta do tempo e dos fornecedores.
Abordagem Effectuation
O negócio está, finalmente, operando no ponto escolhido.
MÊS 10
Abordagem Causation
As obras terminam e a empresa inicia as atividades, mas houve muitos imprevistos que com-
prometeram a viabilidade.
Abordagem Effectuation
A empresa consegue crescer e estabelecer boa reputação no mercado.
MÊS 11
Abordagem Causation
As dificuldades persistem e o negócio não alavanca como deveria.
Abordagem Effectuation
Ainda é necessário pagar o financiamento para iniciar a empresa, mas, pelos atuais resultados, 
não há preocupação.
MÊS 12
Abordagem Causation
O ano finaliza com muitas dificuldades, mas há boas perspectivas. Além disso, é necessário 
recuperar todo o investimento.
Abordagem Effectuation
O ano termina com muito aprendizado, mas a empresa já opera e começa a crescer no mercado.
Quadro 3 - Trajetória empreendedora com base nas abordagens Causaation e Effectuation
Fonte: adaptado de Rosa, Couto e Lage (2015).
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UNIDADE 2
Na abordagem effectual, não se faz um planejamento tradicional. Para entender as diferenças, anali-
saremos o Quadro 4:
Effectuation Plano de negócio tradicional
O empreendedor faz uma reflexão pessoal 
sobre quem ele é, o que sabe e quem conhece.
O empreendedor faz uma análise de mercado 
para encontrar a melhor oportunidade de negó-
cio.
Faz uma reflexão sobre o que poderia fazer 
considerando quem é, o que sabe fazer e 
quem conhece.
Escreve um plano de negócio para estruturar a 
oportunidade desse negócio.
Interage com seus conhecidos para buscar 
apoio para a sua ideia sobre o que fazer. Cria/lança a empresa.
Os seus primeiros clientes são seus conheci-
dos, que o apoiam.
Os seus primeiros clientes são pessoas do seu 
mercado-alvo definido no plano.
Quer ganhar dinheiro, mas com o potencial de 
perdas em um nível aceitável.
Quer maximizar resultados (lucros, taxa de retor-
no, payback).
Quadro 4 - Diferenças entre a abordagem Effectuation e plano de negócio tradicional
Fonte: adaptado de Nakagawa (2012, p. 1).
Assim como é possível notar, existem diferenças de perspectiva. Além disso, a abordagem effectual se 
baseia em três pilares: metas, ações para atingir e tarefas a serem realizadas. Por isso, utiliza-se a sigla 
MAT. Essa é uma ferramenta que pode ser aplicada por empreendedores individuais e por pessoas que 
não possuem conhecimento de técnicas de gestão. Você pode escolher quantas metas desejar, porém 
recomendamos não passar de três, a fim de que não se perca o foco. A partir daí, são elaboradas as 
ações e tarefas e, a seguir, forneceremos um exemplo com base no caso fictício de João, apresentado:
Metas Faturamento total de R$ 5 mil por mês com produtos e acessórios infantis.
Ações
Participação em eventos com vendas de R$ 3 mil.
Vendas de parceiros que recebem comissão no valor de R$ 1 mil.
Vendas para amigos e parentes com vendas de R$ 1 mil.
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A perspectiva effectual ganhou muitos adeptos justamente porque o(a) empreendedor(a) 
começa com aquilo que ele(a) já sabe fazer, sem a necessidade de buscar uma análise para 
identificar a melhor oportunidade. Agora que conhece as perspectivas Causation e Effectuation, 
qual delas melhor se encaixa no seu perfil? 
Tarefas
Participação em eventos com vendas de R$ 3 mil
Mapeamento das feiras de artesanato.
Mapeamento dos eventos com presenças de crianças.
Entrar em contato com os responsáveis para participar continuamente.
Vendas de parceiros que recebem comissão no valor de R$ 1 mil
Identificar pessoas idôneas que sejam boas vendedoras.
Entregar mostruário dos produtos e o mínimo de mercadorias para utilizar 
na abordagem de venda.
Repassar comissão de 10% de cada produto vendido.
Vendas para amigos e parentes com vendas de R$ 1 mil
Estreitar laços com parentes para aperfeiçoar produtos, bem como empres-
tar produtos para que eles os divulguem no círculo de amigos.
Participar de novos grupos sociais para aumentar o número de contatos.
Quadro 5 - Exemplo de aplicação da ferramenta MAT
Fonte: os autores.
Esse foi um exemplo que pode ser utilizado por qualquer tipo de pessoa ao iniciar um negócio. Não são 
necessários amplos conhecimentos de técnicas de gestão, mas, mesmo assim, deve-se definir objetivos 
e um plano de ação a ser cumprido. Quanto mais específico você for na ferramenta MAT, mais claro(a) 
será para a gestão do negócio. Mas não se esqueça de acompanhar o cumprimento dessas atividades e, 
caso elas não sejam completadas, avalie o que pode ser feito de diferente ou aperfeiçoado. 
Apresentaremos mais uma técnica interessante de ser aplicada: a Análise 360º. Ela permite compreender 
o ambiente de forma ampla e não é revolucionária por propor uma inovação, mas por ser uma maneira 
de entender os ambientes interno e externo de uma organização. Isso permite que você entenda os 
impactos de diferentes variáveis de um negócio, o que te ajudará a encontrar uma oportunidade que 
não precisaser a mais lucrativa, revolucionária e criativa, mas a que mais se adapta de acordo com o 
perfil e as possibilidades do indivíduo.
Uma vantagem da ferramenta é que ela pode ser aplicada por empreendedores experientes e inician-
tes. Para quem está iniciando e tem pouco contato com o mercado, a Análise 360º é utilizada quando 
há dúvidas a respeito de algumas ideias e deseja-se avaliar a melhor oportunidade para o momento. 
ANÁLISE 360º
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Enfatizamos que a Análise 360º deve ser utilizada para a melhor oportunidade no momento, 
porque o cenário de negócios está muito propício às mudanças e, consequentemente, as 
alterações acontecem de forma mais rápida do que nas décadas passadas. Dessa maneira, 
o que, hoje, parece improvável, amanhã será uma excelente opção, e o que parece eterno, 
pode se tornar obsoleto em pouco tempo.
Fonte: os autores.
Outra vantagem da ferramenta é a simplicidade e a didática no momento de analisar a elaboração 
de ideias. Como fora estudado em outras disciplinas, uma ideia de negócio pode acontecer das mais 
diversas formas e nos mais variados momentos. Desse modo, se essa ferramenta está próxima de você, 
é possível fazer uma análise prévia. Se há dúvidas sobre várias possibilidades, pode-se aplicar a técnica 
em cada ideia. 
Para a aplicação, é necessário fornecer pontuação para cada uma das duas partes que tratam dos 
aspectos externos à organização e do perfil do indivíduo. É possível praticar essa técnica assim que 
surge a ideia e após a coleta das informações. Em seguida, recomenda-se validar o que foi feito da 
primeira vez para conferir se aquilo que você pensou na primeira vez tem sentido. 
Você pode perceber que a sua ideia não é tão revolucionária, mas há a possibilidade de explorar 
um nicho pouco visto. Inclusive, não há nenhum problema nisso, afinal, nem todos os indivíduos 
possuem a pretensão, temporária ou definitiva, de criar grandes negócios internacionais e isso repre-
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senta diferenças no perfil das pessoas. O que é importante, independentemente da modalidade: todo 
negócio precisa resolver um ou mais problemas e, quanto maior o problema, mais potencial e alcance 
tem a oportunidade de negócio.
Em seguida, falaremos detalhadamente sobre cada uma das partes.
Análise externa
De acordo com Nakagawa ([s.d.], on-line), existem quatro pontos importantes para avaliar uma opor-
tunidade que deve ser verificado se a sua ideia resolve tal problema: 
1. O benefício está claro para o cliente? Em outras palavras, o cliente vê o produto/serviço e já 
percebe como isso será a melhor solução para o problema que ele tem? 
2. O tamanho de mercado é adequado? Em outras palavras, resolve o problema de um número 
significativo de pessoas?
3. Tem potencial de lucratividade e rentabilidade? O número significativo de pessoas da 
questão anterior é grande o suficiente para gerar os resultados financeiros esperados pelo em-
preendedor e/ou investidor?
4. Possui diferenciação/inovação? Aqui, não vale só copiar o que já existe. A ideia é realmente 
melhor que as soluções já oferecidas pela concorrência? 
Ao realizar uma reflexão acerca desses aspectos, você pode ir até o formulário e responder aos seguintes 
questionamentos, ainda conforme o autor: 
Resolve o problema de muitas pessoas?
A escala vai de dezenas, milhares, milhões e bilhões. Não há problema se houver 
poucos, desde que seja uma dor latente. Além disso, se há um público disposto 
a pagar, mesmo que seja mais caro, já é uma possibilidade para a empresa. 
Quais tipos de problemas (necessidades)?
As possíveis respostas são: básica, segurança, social, autoestima e autorreali-
zação. Esses pontos se referem à conhecida classificação de Maslow.
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Abraham Harold Maslow foi um pesquisador da Escola de Relações 
Humanas que abordou sobre a pirâmide das necessidades humanas. 
Segundo ele, o ser humano possui cinco tipos: a básica se refere às 
necessidades básicas de sobrevivência, tais como fome, sono e sede. 
Já a segurança está relacionada com a preservação da vida, como o 
fato de estar em um local a salvo. Por sua vez, a necessidade social 
valoriza os grupos enquanto se está inserido e o pertencimento que tem em cada um deles. 
A autoestima postula sobre as conquistas, reconhecimento e respeito de si mesmo e dos 
outros. Já a auto realização representa o topo da pirâmide e é o mais difícil de ser conquis-
tado, porque está ligado com a realização pessoal e profissional.
Fonte: os autores
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
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Alcance da sua idade atual?
Pode ter impacto na cidade/bairro, bem como a nível regional, nacional e global. 
Inicialmente, o impacto pode ser local, porém, ao longo dos anos, pode ganhar 
mais visibilidade. Vale ressaltar que começar localmente não há nenhum de-
mérito, visto que a maioria dos negócios se iniciou pequeno.
Benefício claro para o cliente?
As opções requerem demonstração e explicação só de ler e só de olhar. É im-
portante certificar se há benefício para o público e se ele valoriza, a ponto de 
querer comprar. Nem sempre o que você pensa representa a mesma opinião 
do consumidor. Dessa forma, valide essa informação.
Tamanho do seu mercado?
Pode atingir milhares, milhões, centenas de milhões e bilhões de reais. Se você 
ainda não detém essa informação, faça a estimativa inicial com base na sua 
percepção e nas informações que já sabe e, depois, confirme para saber se 
estava correto. 
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É lucrativa?
Baixa, média, alta, altíssima. Uma coisa é o que você pensa que é e outra é a 
realidade. Há uma série de pontos que estão implícitos ou explícitos nas receitas 
e nas despesas da empresa que afetam a lucratividade. Se o seu lucro é baixo, 
mas seu produto é vendido em escala, há a possibilidade de compensar a sua 
margem e tornar uma empresa lucrativa.
É inovadora?
As respostas são: não é, na região, no segmento em que atuo, no Brasil e no 
mundo. Não há a obrigação de que o seu negócio seja revolucionário, como 
algo jamais imaginado pela sociedade. É um sonho muito pouco provável de 
acontecer, por isso, foque nas possibilidades atuais. A inovação pode estar nos 
produtos, nos serviços, mas se não tiver nenhuma, faça do seu jeito, da melhor 
forma possível.
Agora que você já fez uma análise externa, está pronto para fazer uma análise de um ponto funda-
mental que é você. Afinal, para um negócio dar certo precisa de um elemento-chave que é o indivíduo 
empreendedor.
Análise interna
Você pode perceber que a sua ideia não é tão revolucionária, mas há a possibilidade de explorar um 
nicho pouco visto. Inclusive, não há nenhum problema nisso, afinal, nem todos os indivíduos possuem 
a pretensão, temporária ou definitiva, de criar grandes negócios internacionais, e isso representa dife-
renças no perfil das pessoas. O que é importante, independentemente da modalidade: todo negócio 
precisa resolver um ou mais problemas e, quanto maior o problema, mais potencial e alcance tem a 
oportunidade de negócio. 
1. Representa uma de suas paixões pessoais? É necessário gostar de resolver o problema, e 
não apenas do produto/serviço em si. Alguém que vende sapatos deve gostar do benefício do 
sapato, e não apenas do sapato. 
2. Caracteriza um desafio intelectual que o(a) motivará agora e em médio/longo prazo? 
Você compreende e gosta de saber que sempre será necessário aprender mais sobre o problema 
resolvido?
3. Tem um mercado consumidor amplo? Ele é amplo o suficiente para atender, por meio do 
seu negócio, ao seu desejo de impacto?
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Os pontos a serem preenchidos, ainda de acordo com o mesmo autor são:
O problema representa uma de suas paixões pessoais?
As possibilidades de respostas são: não; acho que não; talvez não; não sei; tal-
vez sim; gosto do produto, mas não do problema; gosto do produto; acho que 
gosto do problema; gosto do produto e gosto do problema; gosto de problema; 
tenho certeza que sim. Lembre-se que um negócio ocupará grande parte do 
seu dia