Unidade 04

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FERRAMENTAS DA CONTROLADORIA
Professor:
Me. Nilson Facci
DIREÇÃO
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Editoração Flávia Thaís Pedroso
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; FACCI, Nilson.
 
 Conceitos de Controladoria. Nilson Facci.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 46 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Controladoria 2.Administração 3. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 650
CIP - NBR 12899 - AACR/2
01
02
03
sumário
06| GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
17| BALANCED SCORECARD
30| ORÇAMENTO EMPRESARIAL
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Entender os conceitos básicos sobre posicionamento estratégico da 
empresa. Explicitar a relação entre a gestão de custos com o posicionamento 
estratégico.
 • Apresentar a definição, os objetivos e as fases de implantação do BSC.
 • Diferenciar as quatro perspectivas do BSC, de acordo com Norton e Kaplan: 
Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado/Crescimento. Analisar 
o Orçamento Empresarial como uma ferramenta gerencial que propicia 
suporte ao planejamento e controle da empresa.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Gestão Estratégica de Custos
 • Balanced Scorecard
 • Orçamento Empresarial
FERRAMENTAS DA CONTROLADORIA
INTRODUÇÃO
introdução
As mudanças ocorridas ao longo dos anos tornaram o ambiente corporativo 
mais competitivo. O mundo dos negócios está se transformando cada vez 
mais rapidamente, influenciado pela velocidade com que as informações 
são transmitidas e assimiladas pelo mercado. Neste contexto de economia 
globalizada e integrada, as empresas sentem cada vez mais a necessidade de 
se adaptar para continuarem competitivas. 
Neste mercado competitivo, novos desafios surgem constantemente para as 
empresas, que buscam por um posicionamento estratégico ideal, no qual consiga 
alinhar suas potencialidades organizacionais de acordo com as necessidades 
do mercado em que atua.
Em virtude da necessidade cada vez mais presente da tomada de decisões 
corretas pelos gestores das empresas e, desta forma alcançar seus objetivos, 
torna-se evidente, de uma forma significativa, a importância do controller. Esse 
profissional tem um papel fundamental, pois cabe a ele otimizar os recursos da 
empresa para a obtenção de uma eficácia operacional. 
Para isso, o controller deve utilizar algumas ferramentas de que dispõe para 
auxiliar a gestão da empresa, pois é por meio das ferramentas da controladoria, 
que as informações sobre os processos internos e o ambiente externo podem 
ser obtidas, com características de precisão, tempestividade e veracidade que 
são indispensáveis para a tomada de decisões eficazes.
Neste estudo vamos dar ênfase a três destas ferramentas: a Gestão Estratégica 
de Custos, o Balanced Scorecard e o Plano Orçamentário.
Na primeira aula, vamos explicitar a relação entre a gestão de custos com o 
posicionamento estratégico da empresa, tendo como princípio a aplicação de 
técnicas que permitem aos gestores, simultaneamente, reforçar o posicionamento 
estratégico e reduzir seus custos. Nesta direção, vamos discorrer sobre o Método 
de Custeio ABC, que possibilita analisar os custos como um fator estratégico.
O Balanced Scorecard será a ferramenta gerencial apresentada na segunda 
aula. Vamos discorrer sobre a definição, os objetivos e as fases de implantação do 
BSC, assim como as suas quatro perspectivas, de acordo com Norton e Kaplan: 
Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizado/Crescimento. 
Por fim, na terceira aula, vamos analisar o Orçamento Empresarial como 
uma ferramenta gerencial que propicia suporte ao planejamento e controle 
das empresas.
Pós-Universo 6
Segundo Porter (1999), a empresa pode obter uma vantagem competitiva a partir da 
diferenciação de seus produtos, criando produtos ou serviços que sejam percebidos 
pelos clientes como sendo algo único, ou a partir do baixo custo de produção, 
comparativamente aos custos dos seus concorrentes. A liderança de custos pode ser 
conseguida por meio de abordagens como as economias de escala ou um controle 
rígido dos custos.
A gestão de custos, alinhada com o posicionamento estratégico da empresa, 
tem como princípio a aplicação de técnicas que permitem aos gestores, 
simultaneamente, reforçar o posicionamento estratégico e reduzir seus 
custos (COOPER; SLAGMULDER, 2003). 
atenção
GESTÃO ESTRATÉGICA 
DE CUSTOS
Pós-Universo 7
Para Govindarajan e Shank (1997), é necessária uma mudança de paradigmas para que 
se possa realmente adotar uma Gestão Estratégica de Custos. O quadro 01 evidencia 
o que dever ser mudado de acordo com estes autores.
Quadro 01: Paradigmas da tradicional contabilidade gerencial e a moderna gestão estratégica 
de custos.
Paradigma da Contabilidade Gerencial Paradigma da Gestão Estratégica de Custos
Qual a forma mais 
útil de analisar os 
custos?
• Em termos de produtos, clientes e 
funções.
• Com um grande enfoque interno.
• O valor agregado é um conceito-chave.
• Em termos dos vários estágios da 
cadeia de valor global, da qual a 
empresa é uma parte.
• Com um grande enfoque externo.
• O valor agregado é visto como um 
conceito perigosamente estreito.
Qual o objetivo da 
análise de custos?
Três objetivos se aplicam, indepen-
dentemente do conceito estratégico: 
manutenção dos resultados, direcio-
namento da atenção e resolução dos 
problemas.
Embora os três objetivos estejam sempre 
presentes, o projeto de sistemas de gestão 
de custos muda muito, dependendo do 
posicionamento estratégico básico: ou 
sob uma estratégia de liderança de custos 
ou sob uma estratégia de diferenciação 
de produtos.
Como devemos 
tentar compreender 
o comportamento 
dos custos?
O custo é, primeiramente, uma função 
de volume de produção: custo variável, 
custo fixo, custo em degraus, custo misto.
Custo é uma função das escolhas es-
tratégicas sobre a estrutura de como 
competir e da habilidade administrati-
va nas escolhas estratégicas: em termos 
de direcionadores de custos estruturais 
e direcionadores de custos de execução.
Fonte: Perez Jr. Et al. (2005 apud Govindarajan; Shank, 1997)
A gestão de custos, alinhada com o posicionamento estratégico da empresa, tem 
como princípio a aplicação de técnicas que permitem aos gestores, simultaneamente, 
reforçar o posicionamento estratégico e reduzir seus custos (COOPER; SLAGMULDER, 
2003).
Pós-Universo 8
Para se aprofundar sobre a utilização das informações da Contabilidade 
de Custos como ferramenta estratégica, veja as pesquisas publicadas nos 
Congressos de Custos, promovidos pela A Associação Brasileira de Custos - 
ABC – que agrupa profissionais e estudiosos que atuam na área de custos sob 
uma abordagem multidisciplinar. Ela tem como objetivo o desenvolvimento 
de conhecimentos e a aplicação de sistemas de gestão estratégica de custos, 
que contribuam para a melhoria da qualidade de produtos, flexibilidade 
de processos, redução de lead time e decustos, das organizações que 
desejam tornar-se competitivas em nível global. Acesso pelo site <http://
www.abcustos.org.br/>.
saiba mais 
Para haver esta transição para uma gestão estratégica de custos, é necessário repensar 
os sistemas de custeio. Para atender a necessidade de se analisar os custos como um 
fator estratégico, foi desenvolvido o Custeio Baseado em Atividades, conhecido como 
Custeio ABC (Activity-BasedCosting). 
Segundo Padoveze (2006), o método de custeio ABC busca primeiramente atribuir 
custos às atividades da empresa para depois distribuí-los aos produtos, com base no 
uso das atividades que envolvem cada unidade. Esse custeio apóia-se no conceito 
de que produtos consomem atividades e atividades consomem recursos.
Dessa forma, para implantação do método ABC, é preciso antes de tudo, 
identificar quais as atividades existentes nos departamentos de apoio e seus principais 
direcionadores de custos. Feito isto, será necessário identificar os produtos que 
consumiram tais atividades para encontrar o custo unitário de cada um.
Para Filho e Amaral (1998), o custeio ABC surgiu diante da necessidade da gestão 
de custos para decisões a longo prazo:
 “
[...] a contabilidade de custos desenvolveu o sistema de custeio baseado em 
atividades, o qual se constituiu num dos suportes da gestão estratégica de 
custos. O ABC está inserido no campo da Contabilidade Estratégica e propõe-
se a fornecer subsídios para decisões de longo prazo, ou seja, decisões que 
irão afetar o desempenho da empresa no longo prazo, podendo determinar 
sua sobrevivência (ou não) no mercado global. (FILHO; AMARAL, 1998).
Pós-Universo 9
O custeio ABC irá proporcionar uma alternativa também para tomadas de decisões 
a longo prazo. Segundo Miranda et al. (2007), este método contribuirá para tomadas 
de decisões principalmente em setores onde os custos fixos são elevados, pois nesses 
ambientes, abordagens como o Custeio Variável perderão sua relevância. Apesar de 
aparentemente ser voltado para empresas industriais, sua fundamentação teórica 
também satisfaz a necessidade de informações das empresas prestadoras de serviços, 
onde os gastos fixos também tem uma significativa relevância.
Segundo Peres Jr. et al. (2003), o custeio ABC permitirá:
 “
Identificar os processos e as atividades existentes nos setores produtivos, 
auxiliares ou administrativos de uma organização, seja qual for sua finalidade 
(industrial, prestadora de serviços, instituição financeira, entidade sem 
finalidade lucrativa etc); identificar, analisar e controlar os custos envolvidos 
nesses processos e atividades; atribuir os custos aos produtos, tendo como 
parâmetros a utilização dos direcionadores (ou geradores) de custos. (PERES 
Jr. et al. 2003, p. 227).
Segundo pesquisas realizadas por Reckziegel et al. (2007), as empresas que 
adotaram o método ABC se mostraram satisfeitas, pois tiveram vantagens, 
como: maior exatidão no cálculo dos custos dos produtos; maior qualidade 
na informação; e eliminação das atividades que não agregavam valor aos 
produtos.
Fonte: Reckziegel et al. (2007)
fatos e dados
Conforme Perez Jr. et al. (2003), o custeio baseado em atividades também pode 
contribuir com a identificação dos direcionadores de custos e atividades, colaborando 
com a melhoria dos processos e produtos. Pode, ainda, identificar os custos que não 
agregam valor aos produtos e aos processos, de forma a aumentar a lucratividade 
através da eliminação dos custos ou atividades desnecessárias.
Pós-Universo 10
Direcionados às funções Apropriados aos produtos
Direcionadores
Direcionadores
produtivas e auxiliares por meio de critérios 
e controles objetivos
de custo
de atividades
CUSTOS INDIRETOS
ATIVIDADES PRODUTIVAS PRODUTOS
CUSTOS DIRETOS
CENTRO DE CUSTOS
PRODUTIVOS
Figura 01: Quadro sinótico do custeio por atividades
Fonte: Baseado em Perez Jr. et al. (2003)
No sistema de custeio ABC a atribuição dos custos indiretos e de apoio são feitos 
em dois estágios. No primeiro estágio, denominado de “custeio das atividades”, os 
custos são direcionados às atividades. No segundo estágio, denominado de “custeio 
dos objetos”, os custos das atividades são atribuídos aos produtos, serviços e clientes. 
A figura 02 apresenta o esquema básico do ABC:
Custos:
O que gastamos?
Atividades:
Como gastamos?
Produtos:
Por que gastamos?
Primeiro estágio:
Custeio das atividades
Segundo estágio:
Custeio dos objetos
Figura 02: Esquema Básico do ABC 
Fonte: Pamplona (1997)
Pós-Universo 11
Um exemplo prático do Custeio ABC dado por Megliorini (2007) é de uma empresa 
que fabrica dois tipos de produtos denominados X e Y, os custos incorridos em 
determinado mês foram:
Tabela 1: Custos do Período
PRODUTOS
TOTAL
X Y
CUSTOS DIRETOS 
MATÉRIA PRIMA R$ 80.000,00 R$ 100.000,00 R$ 180.000,00
MÃO DE OBRA R$ 15.000,00 R$ 20.000,00 R$ 35.000,00
TOTAL R$ 95.000,00 R$ 120.000,00 R$ 215.000,00
INDIRETOS 
DEPRECIAÇÃO R$ 150.000,00
ALUGUEL R$ 90.000,00
MÃO DE OBRA R$ 200.000,00
MATERIAIS 
DIVERSOS
 R$120.000,00
MANUTENÇÃO R$ 80.000,00
TOTAL R$ 640.000,00
CUSTO TOTAL R$ 855.000,00
Fonte: Baseado em Meglirioni (2007)
Pós-Universo 12
Pode-se observar que os custos diretos foram apropriados diretamente aos produtos.
Inicialmente, os custos indiretos foram alocados aos departamentos de acordo com 
dados da empresa, em seguida, serão distribuídos às atividades e posteriormente 
aos produtos.
Os custos apropriados aos departamentos foram os seguintes:
Tabela 2: Apropriação dos custos aos departamentos
COMPRAS ALMOXARIFADO MONTAGEM PINTURA TOTAL 
DEPRECIAÇÃO R$ 20.000,00 R$ 15.000,00 R$ 85.000,00 R$ 30.000,00 R$ 150.000,00
ALUGUEL R$ 5.000,00 R$ 10.000,00 R$ 50.000,00 R$ 25.000,00 R$ 90.000,00
MÃO DE OBRA R$ 40.000,00 R$ 25.000,00 R$ 105.000,00 R$ 30.000,00 R$ 200.000,00
MATERIAS 
DIVERSOS
R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 R$ 70.000,00 R$ 40.000,00 R$ 120.000,00
MANUTENÇÃO R$ - R$ - R$ 40.000,00 R$ 40.000,00 R$ 80.000,00
TOTAL R$ 70.000,00 R$ 55.000,00 R$ 350.000,00 R$ 165.000,00 R$ 640.000,00
Fonte: Baseado em Megliorini (2007)
Para distribuir os custos dos departamentos, são relevantes as seguintes atividades:
Quadro 02: atividades de cada setor
DEPARTAMENTO ATIVIDADES
COMPRAS COMPRAR MATERIAIS; DESENVOLVER FORNECEDORES
ALMOXARIFADO RECEBER MATERIAIS; MOVIMENTAR MATERIAIS
MONTAGEM PREPARAÇÃO DE MÁQUINAS; MONTAR CONJUNTOS
PINTURA PREPARAÇÃO DE MÁQUINAS; PINTAR CONJUNTOS MONTADOS
Fonte: Baseado em Megliorini (2007)
Após a identificação de cada atividade, o próximo passo foi distribuir os custos de 
cada departamento as suas atividades, utilizando de rastreamento por direcionadores.
Pós-Universo 13
Foram identificados os seguintes consumos de recursos para as atividades:
Tabela 3: Consumo de Recursos por Atividade
COMPRAS ALMOXARIFADO
RECURSOS / 
ATIVIDADES
COMPRAR 
MATERIAIS
DESENVOLVER 
FORNECEDORES
RECEBER 
MATERIAIS
MOVIMENTAR 
MATERIAIS
DEPRECIAÇÃO 0,9 0,1 0,3 0,7
ALUGUEL 0,5 0,5 0,8 0,2
MÃO DE OBRA 0,7 0,3 0,4 0,6
MATERIAIS 
DIVERSOS
0,6 0,4 0,5 0,5
MANUTENÇÃO 0 0 0 0
MONTAGEM PINTURA
RECURSOS / 
ATIVIDADES
PREPARAR 
MÁQUINAS
MONTAR 
CONJUNTOS
PREPARAR 
MÁQUINAS
PINTAR 
CONJUNTOS
DEPRECIAÇÃO 0,1 0,9 0,1 0,9
ALUGUEL 0 1 0 1
MÃO DE OBRA 0,5 0,5 0,5 0,5
MATERIAIS 
DIVERSOS
0,2 0,8 0,3 0,7
MANUTENÇÃO 0,2 0,8 0,2 0,8
Fonte: Baseado em Megliorini (2007).
Os custos de cada departamento foram alocados em cada atividade, com base no 
consumo dos recursos por cada uma das atividades.
Pós-Universo 14
Por exemplo:
A depreciação da tabela 2 multiplicada pelo percentual de consumo da tabela 
3, conforme demonstrado abaixo:
R$ 20.000,00 x 90% = R$ 18.000,00.
Tabela 4: Apropriação dos custos as atividade
COMPRAS ALMOXARIFADO 
RECURSOS / 
ATIVIDADES
COMPRAR 
MATERIAIS
DESENVOLVER 
FORNECEDORES
RECEBER 
MATERIAIS
MOVIMENTAR 
MATERIAIS
DEPRECIAÇÃO R$ 18.000,00 R$ 2.000,00 R$ 4.500,00 R$ 10.500,00 
ALUGUEL R$ 2.500,00 R$ 2.500,00 R$ 8.000,00R$ 2.000,00 
MÃO DE OBRA R$ 28.000,00 R$ 12.000,00 R$ 10.000,00 R$ 15.000,00 
MATERIAIS 
DIVERSOS
R$ 3.000,00 R$ 2.000,00 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00 
MANUTENÇÃO R$ - R$ - R$ - R$ -
TOTAL R$ 51.500,00 R$ 18.500,00 R$ 25.000,00 R$30.000,00 
MONTAGEM PINTURA
RECURSOS / 
ATIVIDADES
PREPARAR 
MÁQUINAS
MONTAR 
CONJUNTOS
PREPARAR 
MÁQUINAS
PINTAR 
CONJUNTOS
DEPRECIAÇÃO R$ 8.500,00 R$ 76.500,00 R$ 3.000,00 R$27.000,00 
ALUGUEL R$ - R$ 50.000,00 R$ - R$25.000,00 
MÃO DE OBRA R$ 52.500,00 R$ 52.500,00 R$ 15.000,00 R$ 15.000,00 
MATERIAIS 
DIVERSOS
 R$ 14.000,00 R$ 56.000,00 R$ 12.000,00 R$28.000,00 
MANUTENÇÃO R$ 8.000,00 R$ 32.000,00 R$ 8.000,00 R$32.000,00 
TOTAL R$ 83.000,00 R$267.000,00 R$ 38.000,00 R$127.000,00 
Fonte:Megliorini (2007).
Pós-Universo 15
Distribuídos os custos às atividades, o segundo estágio foi atribuí-los aos produtos, 
segundo os direcionadores, o consumo de cada atividade foi o seguinte:
Tabela 5: Direcionadores para a distribuição dos custos aos produtos.
DIRECIONADORES PRODUTO X PRODUTO Y TOTAL
NÚMERO DE PEDIDOS E COMPRAS 130 70 200
NÚMERO DE FORNECEDORES 4 6 10
NÚMERO DE RECEBIMENTO DE MATERIAIS 50 30 80
NÚMERO DE REQUISIÇÕES DE MATERIAIS 30 18 48
TEMPO DE PRESTAÇÃO PARA A MONTAGEM (H) 15 10 25
TEMPO DE MONTAGEM (H) 40 330 750
TEMPO DE PREPARAÇÃO PARA PINTURA (H) 9 7 16
TEMPO DE PINTURA (H) 180 94 254
Fonte: Megliorini (2007)
A tabela 6 possui os custos que foram alocados às atividades por meio de direcionadores, 
por exemplo, a atividade de comprar materiais e seu custo total foi de R$ 51.500,00 
como mostra a tabela 4. Esse custo foi dividido por 200 que é o total de número 
de pedidos e compras (direcionador) e multiplicado por 130 que é a quantidade 
de pedidos e compras para o produto X, chegando ao custo de R$ 33.475,00 desta 
atividade para o produto X.
Tabela 6: Valores dos custos apropriados aos produtos
ATIVIDADE PRODUTO X PRODUTO Y TOTAL 
COMPRAR MATERIAIS R$ 33.475,00 R$ 18.025,00 R$ 51.500,00 
DESENVOLVER FORNECEDORES R$ 7.400,00 R$ 11.100,00 R$ 18.500,00 
RECEBER MATERIAIS R$ 15.625,00 R$ 9.375,00 R$ 25.000,00 
MOVIMENTAR MATERIAIS R$ 18.750,00 R$ 11.250,00 R$ 30.000,00 
PREPARAR MÁQUINAS PARA 
MONTAGEM
 R$ 49.800,00 R$ 33.200,00 R$ 83.000,00 
MONTAR CONJUNTOS R$ 149.520,00 R$ 117.480,00 R$ 267.000,00 
PREPARAR MÁQUINAS PARA 
PINTURA
 R$ 21.375,00 R$ 16.625,00 R$ 38.000,00 
PINTAR CONJUNTOS R$ 80.000,00 R$ 47.000,00 R$ 127.000,00 
TOTAL R$ 375.945,00 R$ 64.055,00 R$ 640.000,00 
Fonte: Megliorini (2007)
Pós-Universo 16
Com a soma dos custos diretos e indiretos:
Tabela 7: Soma dos custos diretos e indiretos
CUSTOS PRODUTO X PRODUTO Y TOTAL
DIRETOS R$ 95.000,00 R$ 120.000,00 R$ 215.000,00 
INDIRETOS R$ 375.945,00 R$ 264.055,00 R$ 640.000,00 
TOTAL R$ 470.945,00 R$ 384.055,00 R$ 855.000,00 
Fonte: Megliorini (2007)
Com esse exemplo, é possível observar que, inicialmente, os custos foram alocados 
aos departamentos, as atividades e, logo em seguida, através de direcionadores foram 
alocados aos produtos. Levando em consideração essas etapas, pode-se entender 
porque o custeio ABC é considerado mais aproximado do real, pois diferente do 
custeio por absorção que se utiliza de rateios para alocar seus custos aos produtos, 
o custeio ABC, por alocar seus custos às atividades desempenhadas em cada setor, 
diminui a possibilidade de distorção na alocação dos custos indiretos aos produtos.
“O sistema de custos de uma organização é, em grande parte, um sistema de 
avaliação de desempenho, que demonstra como e quanto os indivíduos e 
áreas contribuem para o resultado geral. Em vista disso, ele tem a capacidade 
de influenciar o comportamento das pessoas, de forma esperada, em 
direção às metas globais. De outra forma, a competitividade, isto é, o grau 
de sucesso com o qual uma organização atinge seus objetivos, depende 
fundamentalmente do comportamento das pessoas. Isso leva à conclusão 
de que é necessário que os sistemas de custos estejam alinhados à estratégia 
geral da organização, pois é por meio dela que os objetivos mais amplos 
serão atingidos (ou pelo menos buscados).” 
Fonte: SOUZA; DIEHL, 2009, p. 54.
reflita
Pós-Universo 17
Num ambiente de intensas mudanças sociais, econômicas e tecnológicas, nenhuma 
organização pode se dar ao luxo de permanecer indiferente e imóvel. Para sobreviver 
e crescer, ela precisa avaliar permanentemente as tendências do mercado e os 
resultados de seu negócio. 
Segundo Tavares (2005), uma contribuição bastante inovadora em relação aos 
objetivos empresariais e sua mensuração e que tem obtido popularidade crescente 
é o Balanced Scorecard (BSC), que procura combinar medidas financeiras de 
mensuração de resultados com medidas não financeiras. Essa proposta apoia-se no 
reconhecimento de que as medidas de desempenho podem focalizar o futuro e 
não apenas o registro do desempenho passado. De acordo com essa visão, Kaplan 
e Norton (1997) desenvolveram a metodologia do Balanced Scorecard (BSC) que 
essencialmente combina medidas e objetivos financeiros com medidas e objetivos 
não financeiros.
BALANCED SCORECARD
Pós-Universo 18
As medições essencialmente financeiras, segundo os autores, têm as seguintes 
limitações: 
 • Não são consistentes com a realidade atual dos negócios – não levam em 
conta os ativos intangíveis.
 • São orientadas ao “passado” – não têm poder de prever o futuro.
 • Tendem a reforçar “silos” funcionais – preparadas em função de áreas 
funcionais (não levam em consideração relacionamentos).
 • Sacrificam o pensamento de longo prazo – podem cortar custos de iniciativas 
de longo prazo (por exemplo, pesquisa e desenvolvimento).
 • Não são relevantes para muitos dos níveis da organização – podem não ter 
relevância na tomada de decisão de muitos empregados.
A inclusão de medidas não financeiras é oriunda da necessidade dos administradores 
de mensurar os resultados para que possam determinar quão efetivamente os 
produtos ou serviços satisfazem os clientes. Dessa forma, identifica as oportunidades 
de melhoria baseadas em informações sobre os ativos intangíveis da organização, 
tais como: inovação e qualidade de seus produtos ou serviços, satisfação de seus 
clientes, posicionamento competitivo, flexibilidade, dentre outros.
Definição e Objetivos do BSC
O Balanced Scorecard (BSC), criado por Robert Kaplan e David Norton, oferece aos 
executivos os instrumentos necessários para que atinjam o sucesso futuro. Hoje, as 
empresas competem em ambientes complexos. Por esta razão, é fundamental que 
exista uma perfeita compreensão de suas metas e dos métodos para atingi-las. O BSC 
traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas 
de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.
Mas como pode uma organização implementar uma estratégia sem que seus 
membros a conheçam? Além de servir como ferramenta gerencial, o BSC é uma 
excelente maneira de comunicar a estratégia. Por meio de relações causa-efeito, 
membros da organização tomam conhecimento das ações estratégicas e suas 
justificativas ficam claras ao se analisar o BSC. 
Pós-Universo 19
O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. 
Empresas inovadoras estão utilizando o BSC como um sistema de gestão estratégica 
para administrar a estratégia em longo prazo. Elas adotaram a filosofia do BSC para 
viabilizar os seguintes processos gerenciais críticos:
1. Esclarecer e traduzir a visão e estratégia.
2. Comunicar e associar objetivos a medidas estratégicas.
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas. 
4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
O BSC, portanto, é uma ferramenta estratégica que orienta as ações das empresas, 
canalizando suas energias, habilidades e conhecimentos específicos na busca da 
realização de metas estratégicas e da lucratividade (OLIVEIRA et al., 2009).O Balanced Scorecard deve ser utilizado como um sistema de comunicação, 
informação e aprendizado, não como um sistema de controle (KAPLAN; 
NORTON, 1997).
atenção
Para Kaplan e Norton (1997), existem cinco princípios que devem ser usados por 
organizações que estejam verdadeiramente orientadas para a estratégia. Os resultados 
do uso da ferramenta são sempre um bom ajuste entre o trabalho das pessoas e o 
objetivo estratégico definido. Esses princípios estão evidenciados no Quadro 3.
Quadro 03: Princípio do BSC de acordo com Kaplan e Norton
Princípio Descrição
Traduzir a estratégia em 
termos operacionais
O Scorecard é utilizado para comunicar a estratégia de 
uma forma diferente das maneiras anteriormente utiliza-
das. As pessoas não conseguem implementar a estratégia 
se não conseguirem descrevê-la. Esta descrição em termos 
operacionais é uma forma diferente de realizar um objeti-
vo estratégico definido. Por exemplo, empresas distintas 
podem ter o objetivo de crescer 20% em um ano, mas a 
maneira como cada uma vai executar essa estratégia será 
completamente peculiar às suas formas de atuação.
Pós-Universo 20
Princípio Descrição
Aliar a organização à 
estratégia
A comunicação é um problema dentro das organizações. 
Fazer propagar, nos diversos níveis hierárquicos, com suas 
peculiares diferenças de visões, é um princípio necessário 
para que sejam alcançados os objetivos estratégicos. Se 
as pessoas da organização estiverem realmente compro-
metidas com a realização da proposta estratégica, então 
o resultado será de ações voltadas para os pontos apon-
tados como prioritários dentro dos Scorecards de suas 
respectivas áreas.
Transformar a estratégia 
em tarefa de todos
O presidente de uma companhia não tem capacidade 
de executar sozinho uma estratégia. Para isso, ele precisa 
da atuação de toda a empresa, em forma de equipe, de 
maneira que a soma do trabalho de todos permita uma 
realização significativa para a consecução dos objetivos. A 
comunicação deve ser clara e fluir de cima para baixo, ou 
seja, do nível estratégico para o nível operacional.
Converter a estratégia em 
processo contínuo
Para muitas organizações, a estratégia é desenvolvida em 
torno do orçamento e do plano operacional. Segundo 
Kaplan e Norton (2000, p.24), 85% das equipes geren-
ciais passam menos que uma hora por mês discutindo 
estratégias, o que justifica o fato de estratégias não serem 
implementadas, pois, afinal, elas sequer constam nas 
agendas dos executivos. Entendem que, transformar a es-
tratégia em um processo contínuo, implica em três ações 
preliminares. A primeira busca conectar a estratégia ao 
processo orçamentário, a segunda enfatiza reuniões ge-
renciais simples e, por último, o processo de aprendizado 
e adaptação da estratégia. 
Mobilizar a mudança 
por meio da liderança 
executiva
Os princípios anteriores estavam voltados para ferramentas, 
que sozinhas são insuficientes para criar uma organização 
focada na estratégia. Um programa de BSC bem-sucedi-
do não deve ter como ponto de partida um processo de 
mensuração, mas sim como um processo de mudança. 
A mudança se dará, ao longo do tempo, para uma nova 
postura gerencial, onde passe a existir um sistema gerencial 
estratégico ou, como aponta Drucker (1999), a estratégia 
converte a teoria do negócio em desempenho empresa-
rial através das gerências. 
Fonte: Rocha (2002)
Pós-Universo 21
Segundo Rocha (2002), esses princípios evidenciam que o objetivo principal do BSC 
é transformar a estratégia em realidade, executar a estratégia organizacional. Os 
indicadores de desempenho estabelecidos não visam apenas olhar para o passado, 
mas olhar para o presente e permitir a adequação das atividades, a cada momento 
de sua operacionalização.
Perspectivas do BSC: Financeira, Cliente, Processos Internos, Aprendizado 
e Crescimento
Kaplan e Norton (1997) desenvolveram a metodologia do BSC vinculada a quatro 
perspectivas básicas demonstradas na figura 03. 
FINANCEIRA
Para sermos �nanceiramente bem
sucedidos, como devemos ser vistos
pelos nossos acionistas?
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
CLIENTES
Para alcançar nossa visão,
como deveríamos ser vistos pelos
nossos clientes?
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
PROCESSOS
INTERNOS
Para satisfazer nossos acionistas
e clientes, que processos
sao necessários?
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
PROCESSOS
INTERNOS
Para alcançar nossa visão, como
deveremos sustentar nossa
capacidade de mudar e melhorar?
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
VISÃO,
MISSÃO E
ESTRATÉGIA
Figura 03: Estrutura do BSC para tradução e mensuração da Estratégia da Organização
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.10) 
Pós-Universo 22
Perspectiva Financeira
Sob esta perspectiva é avaliado o desempenho da organização em gerar resultados 
que satisfaçam seus acionistas e garantam sua sobrevivência e crescimento. A partir 
desses indicadores de desempenho, a organização é orientada a definir seus objetivos 
financeiros alinhados com a sua estratégia empresarial, que servirão como balizadores 
para os objetivos e medições das outras três perspectivas. 
Medições típicas: evolução do faturamento, retorno do investimento, margem 
de lucro etc.
Perspectiva dos Clientes
Sem os clientes, as outras perspectivas não servem para nada, além disso, os clientes 
não aparecerão sem qualquer motivo para isso. Em função disso, o BSC força a 
organização a sair da zona de conforto e olhar para fora dela.
Dessa forma, o desempenho da organização é avaliado com base na capacidade 
de construir um relacionamento duradouro e rentável com seus clientes. Os gerentes 
são orientados a identificar seus clientes, bem como os segmentos de mercado em 
que irão competir, além de definir seus objetivos e formas de medir o desempenho. Os 
gerentes são chamados também, a refletir sobre a competitividade de seus produtos, 
serviços, e sobre a segmentação e avaliação da rentabilidade de seus clientes. 
Kaplan e Norton (1997) definem um grupo de medidas essenciais dentro desta 
perspectiva, conforme evidenciado na figura 4.
PARTICIPAÇÃO DE 
MERCADO
RETENÇÃO DOS 
CLIENTES
SATISFAÇÃO 
DO CLIENTE
LUCRATIVIDADECAPTAÇÃO DOS CLIENTES
Figura 4: Medidas do BSC na Perspectiva dos Clientes
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.72)
Pós-Universo 23
 • Participação de Mercado: Reflete a proporção de negócios num 
determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume 
unitário vendido). Geralmente associações comerciais ou industriais possuem 
valores do setor que podem ser comparados pela organização.
 • Captação de Clientes: Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade 
com que uma empresa atrai ou conquista novos clientes ou negócios. Apesar 
de custar caro, pode ser uma atividade mais fácil do que reter o cliente.
 • Retenção de Clientes: Controla, em termos absolutos ou relativos, a 
intensidade com que uma empresa retém ou mantém relacionamentos 
contínuos com seus clientes.
 • Satisfação dos Clientes: Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo 
com critérios específicos de desempenho. Parte do pressuposto que cliente 
satisfeito é menos sensível a preço, faz propaganda e permanece fiel à 
empresa.
 • Lucratividade dos Clientes: Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, 
depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar 
esses clientes. Essa medida é a dimensão central desta perspectiva, sendo 
consequência das outras quatro medidas citadas anteriormente.
Perspectiva dos Processos Internos
A satisfação dos clientes é alcançada por meio das atividades operacionais da 
organização. Os objetivos e medições dessa perspectiva enfatizam o foco na 
manutenção e melhoria do desempenho dos processos que impactam a criação de 
valor para os clientes. A abordagem do Balanced Scorecard oferece os meios para 
olhar a organização como uma cadeia de processos integrados, e não um conjunto 
de departamentos isolados. Esta abordagem oferece excelentes oportunidadespara 
a inovação de métodos e melhoria da qualidade, agilidade, produtividade e custos. 
O maior desafio é identificar os processos centrais de negócio, aos quais deve-se 
buscar o melhor resultado possível, para que apresentem maior retorno em relação à 
execução estratégica (geração de valor para clientes e acionistas). Medições típicas: 
qualidade, produtividade, tempo de ciclo do produto, pontualidade, segurança e 
qualidade ambiental.
Pós-Universo 24
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
As expectativas dos clientes estão em constante mudança e as organizações são 
pressionadas a fazer melhorias contínuas. O sucesso em vencer este desafio está 
fortemente calcado na habilidade das pessoas em aprender e inovar, tanto individual 
quanto coletivamente. Sob esta perspectiva, é avaliada a capacidade da organização 
em desenvolver e motivar o seu capital intelectual e, consequentemente, inovar 
seus métodos, incorporar novas tecnologias e criar novos produtos e serviços. O seu 
enfoque é, nas pessoas, pois introduz no BSC o conceito do aprendizado estratégico 
visando ao desenvolvimento de competências organizacionais e o desenvolvimento 
dos colaboradores. 
Medições típicas: inovações, patentes, sugestões e clima organizacional.
Kaplan e Norton (1997) ressaltam que toda medida selecionada deve fazer parte 
de uma cadeia de relações de causa e efeito que termina em objetivos financeiros 
e representa um tema estratégico para a empresa. Utilizando o BSC não como um 
conjunto de objetivos isolados, mas como um sistema de mensuração que objetiva 
um desempenho econômico desejado em longo prazo. 
Este inter-relacionamento é explicado na figura 5.
Se desenvolver os colaboradores, então será possível ter colaboradores mais motivados
Se tivermos colaboradores mais motivados, então será possível melhorar a eficiência interna
Se melhorarmos a eficiência interna, então será possível ter qualidade nos processos.
Se tivermos clientes satisfeitos, então será possível melhorar o faturamento.
Se melhorarmos o faturamento, então será possível manter o valor para o acionista.
Figura 5: Relação de causa e efeito das Perspectivas do BSC
Fonte: Schneider e Moretto Neto (2006)
Pós-Universo 25
O Balanced Scorecard Hall of Fame for ExecutingStrategy™ foi criado no ano 
2000 para reconhecer publicamente as organizações ao redor do mundo que 
usam o método dos Professores Kaplan e Norton para executar com sucesso 
suas estratégias e alcançar os resultados de desempenho de ponta. O prêmio 
de renome mundial é o padrão ouro da gestão estratégica de desempenho. 
Mais de 190 organizações de uma ampla variedade de indústrias e geografias 
foram introduzidas no Balanced Scorecard Hall of Fame desde 2000.
Fonte: <http://www.symnetics.com.br/acontece/117/balanced-scorecard-
hall-of-fame-for-executing-strategyreg>.
fatos e dados
Fases para a Implantação do Balanced Scorecard
Segundo Oliveira et al. (2009), as fases para a implantação do BSC são:
a. Definição de uma grande estratégia
A partir da missão da empresa, deve-se, literalmente, “colocar no papel” 
os objetivos de longo prazo da empresa, seja para o seu crescimento ou 
manutenção dentro do mercado. Os objetivos de longo prazo também são 
definidos a partir dos fatores críticos de sucesso e da matriz SWOT, como 
vimos na Unidade IV.
b. Elaboração do mapa estratégico
O mapa estratégico do BSC deve mostrar como a empresa pretende mobilizar 
seus ativos intangíveis (pessoas, cultura e informações), de forma que eles 
possam se concentrar em processos estratégicos de geração de valor e 
que isso possa ser concretamente percebido e apreciado pelos clientes. 
Seu objetivo é demonstrar o inter-relacionamento entre os objetivos das 
áreas operacionais da empresa e o resultado financeiro. A Figura 6 mostra 
esquematicamente como deve ser construído um mapa estratégico do BSC.
Pós-Universo 26
OBJETIVO DA EMRPESA Rentabilidade
PERSPECTIVA FINANCEIRA Crescimento da Receita
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Qualidade do
Produto
Experiência de
Compra
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA DE
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Fábricas
Classe “A”
Gestão de
Planejamento
de Linhas
Habilidade de
Relacionamento
na Empresa
Sistema de
Compras/Planejamento
de Mercadorias
Figura 6: Mapa Estratégico
Fonte: Padoveze, 2009, p. 126
O objetivo deve ser definido levando-se em consideração o que é crítico para o 
alcance da estratégia. Definido o objetivo, deve-se determinar um indicador de como 
ele será medido. O indicador será utilizado para avaliar se o nível de desempenho 
ou taxa de melhoria foi alcançada (Meta). Para que o objetivo seja alcançado, são 
necessárias ações ou iniciativas, relacionadas a projeto ou programas. Estas ações 
devem ser também explicitadas no mapa estratégico.
No quadro abaixo, temos um exemplo de alinhamento da análise SWOT com as 
perspectivas do BSC. 
Quadro 04: Análise SWOT com as perspectivas do BSC
AMBIENTE INTERNO
Financeira Clientes Processos Internos
Aprendizado e 
Crescimento
AMBIENTE 
EXTERNO Pontos Fortes
Pontos 
Fracos
Pontos 
Fortes
Pontos 
Fracos
Pontos 
Fortes
Pontos 
Fracos
Pontos 
Fortes
Pontos 
Fracos
Oportunidades Desenvolvimento Crescimento D C D C D C
Ameaças Manutenção Sobrevivência M S M S M S
Fonte: Adaptado de Marinho (2006, p. 123)
Pós-Universo 27
Esta relação entre a análise SWOT com as perspectivas do BSC possibilita um ponto 
de partida para a elaboração do mapa estratégico.
c. Aplicação no dia a dia
Segundo Oliveira et al. (2009), pela lógica do BSC, como os objetivos traçados 
no mapa estratégico da empresa estão ligados por uma relação de causa e 
efeito, o sucesso de cada uma das ações traçadas será medido por indicadores 
de desempenho e levará ao sucesso da estratégia.
As organizações devem estar cientes que o BSC requer mudança e não 
existe uma solução padrão para todas as empresas, as medidas e ações 
empregadas devem ser adequadas à estratégia e visão do todo de cada 
organização.
Segundo Garcia (2006, p. 6), os mapas estratégicos devem evidenciar os 
objetivos das quatro perspectivas de forma agrupada, definindo os objetivos 
de acordo com quatro aspectos fundamentais, conforme quadro 05 abaixo:
Quadro 05: Aspectos fundamentais na elaboração do mapa estratégico
Definir poucos objetivos
A tendência das pessoas, em geral, é criar uma gama muito 
grande de objetivos. Isso, todavia, impede o foco e preju-
dica a clareza da estratégia. Um mapa do BSC tipicamente 
não deve ter mais de 20 objetivos, o ideal é menos de 15.
Escolher objetivos que 
podem ser medidos
Não se pode melhorar o que não se pode medir. Não 
adianta, dessa forma, escolher objetivos que não têm 
como ser medidos ou que sua mensuração seja muito 
cara ou operacionalmente complexa.
Não confundir objetivos 
com ações
Conceitualmente, objetivos medem resultados, não se 
referem a movimentos ou coisas que devem ser feitas, 
isso são as ações, importantes no planejamento estraté-
gico, mas não são objetivos.
O mapa deve refletir a 
estratégia
A leitura de um mapa deve deixar claramente explicita-
da qual estratégia está sendo adotada pela instituição. Se 
um mapa parecer aplicável a qualquer empresa ele está 
estruturado de maneira errada ou, pior que isso, há um 
grave erro de estratégia na instituição. Em outras pala-
vras, instituições com estratégias diferentes precisam ter 
mapas diferentes. 
Fonte: Garcia (2006, p. 6)
Pós-Universo 28
Partindo dessa visão, a seguir termos dois exemplos de trabalhos que demonstram 
o uso do BSC na elaboração do planejamento estratégico de diferentes empresas.
Em virtude da complexidade do mercado, em que a competitividade das empresas 
está intimamente relacionada à sua capacidade de adaptação às constantes mudanças 
econômicas e sociais na atualidade, faz-se necessário que a elaboração do planejamento 
estratégico utilize outras informações além das tradicionais mensurações econômicas 
e financeiras. 
Em virtude dessa necessidadesurge o BSC, que procura traduzir a estratégia em 
ações, por meio da utilização de medidas financeiras e não financeiras. Para isso, a 
construção do BSC deve ligar a missão e a estratégia de uma empresa a ações efetivas 
e medidas de mensuração dos resultados. 
O americano David Norton dá dicas e conselhos a seis empresas brasileiras 
que adotaram a mais badalada ferramenta de gestão da atualidade
Gerdau 
O maior entusiasta do BSC na Gerdau é seu presidente, Jorge Gerdau 
Johannpeter. É ele quem geralmente fala sobre a experiência de uso do 
método pela empresa nos eventos relacionados ao tema. Gerdau dedica-se 
também a buscar soluções que possam ajudar os órgãos do setor público 
a se desenvolverem e fez a seguinte pergunta a Norton: 
“Há exemplos de uso do BSC no setor público? Quais os resultados revertidos 
para a população?” 
minicaso
Pós-Universo 29
“ Há dezenas de boas histórias de uso do BSC no setor público, mas um 
dos meus favoritos é o da prefeitura de Charlotte, na Carolina do Norte. A 
organização da cidade é bem tradicional, com corpo de bombeiros, secretaria 
de transportes, rede escolar, aeroporto e polícia. O balanced scorecard 
foi usado para uni-los numa única missão: colaborar para a melhoria da 
qualidade de vida dos cidadãos. O bombeiro continua apagando o fogo e 
o policial lutando contra o crime, mas agora eles têm objetivos estratégicos 
em comum. A polícia, por exemplo, passa a agir porque a violência do lugar 
está afastando negócios que podem colaborar para o desenvolvimento da 
cidade. Na prática, o que a prefeitura de Charlotte fez foi definir um mapa 
com cinco objetivos estratégicos. Cada uma das partes envolvidas definiu 
então seu próprio BSC baseado nas contribuições que elas poderiam dar. Uma 
vez por ano, o BSC da cidade é publicado no jornal local com um relatório 
do prefeito sobre o andamento do processo. Os resultados são fantásticos 
e, por isso, eles estão no nosso Hall of Fame.” 
Fonte: <http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/os-conselhos-do-pai-
do-balanced-scorecard-m0042901/>. Os conselhos do pai do balanced 
scorecard
minicaso
Foi enfocado também que a elaboração do BSC deve ser fruto de um planejamento de 
longo prazo, envolvendo os gerentes de cada departamento da empresa, juntamente 
com a alta administração. Foram utilizados exemplos práticos na elaboração do mapa 
estratégico, utilizando como base a análise SWOT e as perspectivas do BSC. 
“Nenhum vento sobra a favor de quem não sabe para onde ir” (Sêneca)
reflita
Pós-Universo 30
Para Padoveze (2009), na elaboração do Planejamento Estratégico a última etapa 
consiste no planejamento das ações de curto prazo, ou seja, as ações relacionadas 
à produção, vendas e demais processos operacionais a serem implementadas no 
próximo exercício. A este planejamento de curto prazo dá-se nome de orçamento.
Frezatti (2009, p. 46) conceitua orçamento da seguinte forma:
 “
O orçamento é o plano financeiro para implementar a estratégia da empresa 
para determinado exercícios... Contém as prioridades e a direção da entidade 
para um período e proporciona condições de avaliação do desempenho da 
entidade, suas áreas internas e seus gestores.
ORÇAMENTO EMPRESARIAL
Pós-Universo 31
A elaboração de um orçamento auxilia a gestão das empresas ao expressar, mesmo 
que de forma implícita, alguns propósitos, conforme evidenciado no quadro 06.
Quando 06:Propósitos do Planejamento
Orçamento como sistema 
de autorização
O orçamento aprovado não deixa de ser um meio de li-
beração de recursos para todos os setores da empresa, 
minimizando o processo de controle.
Um meio para projeções e 
planejamento
O conjunto das peças orçamentárias será utilizado para 
o processo de projeções e planejamento, permitindo, in-
clusive, estudos para períodos posteriores.
Um canal de comunicação 
e coordenação
Incorporando os dados do cenário aprovado e das pre-
missas orçamentárias, é instrumento para comunicar e 
coordenar os objetivos corporativos e setoriais.
Um instrumento de 
motivação
Na linha de que o orçamento é um sistema de autoriza-
ção, ele permite um grau de liberdade de atuação dentro 
das linhas aprovadas, sendo instrumento importante para 
o processo motivacional dos gestores operacionais.
Um instrumento de 
avaliação e controle
Considerando também os aspectos de motivação e 
autorização, é lógica a utilização do orçamento como 
instrumento de avaliação de desempenho dos gestores 
e controle dos objetivos setoriais e corporativos. 
Uma fonte de informação 
para tomada de decisão
Contendo os dados previstos e esperados, bem como os 
objetivos setoriais e corporativos, é uma ferramenta essen-
cial para decisões diárias sobre os eventos econômicos de 
responsabilidades dos gestores operacionais.
Fonte: Baseado em Padoveze (2009 p. 197)
O orçamento deve ser orientado por objetivos específicos e que podem ser alcançados. 
Para isso, é necessário o envolvimento da alta cúpula diretiva das empresas assim como 
de todos os gestores setoriais. Essa participação integral facilita a difusão dos objetivos 
pretendidos pela empresa, fator essencial para a eficácia do plano orçamentário. 
O plano orçamentário deve ser orientativo, isto é, deve ser flexível para revisões 
quantitativas e financeiras, em virtude de possíveis correções que possam ser 
necessárias. 
Padoveze (2009, p. 199), também, orienta que a elaboração do plano orçamentário 
deve sempre estar fundamentada no conjunto de valores, princípios e regras que 
formam a cultura da empresa. O mesmo autor elenca as principais vantagens do 
Orçamento:
Pós-Universo 32
 • Compele os administradores a pensar à frente pela formalização de suas 
responsabilidades para planejamento.
 • Fornece expectativas definidas que representam a melhor estrutura para 
julgamento de desempenho subsequente.
 • Ajuda os administradores na coordenação de seus esforços, de tal forma 
que os objetivos da organização como um todo sejam confrontados com 
os objetivos de suas partes.
O orçamento representa um mapa direcionador de esforços para atingir a 
missão da empresa.
atenção
Frezatti (2009) sugere uma sequência para a elaboração do orçamento, que pode ser 
visualizada na figura 07.
Figura 07: Planos contidos no orçamento e sua sequência
Fonte: Frezatti (2009 , p. 48). 
Pós-Universo 33
Os princípios gerais de planejamento e as diretrizes dizem respeito aos fatores que 
dão sustentabilidade ao orçamento e sem os quais o processo de gerenciamento da 
organização estaria sendo negativamente afetado. Frezatti (2009) cita os seguintes 
princípios: envolvimento da cúpula administrativa; clareza na definição das 
responsabilidades de cada elemento da organização (quem faz o quê); contabilidade 
por área de responsabilidade; definição dos objetivos de cada área; comunicação 
integral; expectativas realísticas, para evitar acomodação ou desmotivação por 
objetivos considerados inalcançáveis; cronograma em que a informação será oportuna; 
orçamento deve ser de aplicação flexível (o plano não deve dominar a organização); 
previsão de monitoração, acompanhamento e controle dos resultados e, previsão 
de reconhecimento do esforço individual e do grupo.
Cenários 
Frezatti (2009) afirma que tanto o cenário quanto as premissas são importantes na 
elaboração do orçamento, devendo já estar definidos antes do início da montagem 
do orçamento em si, uma vez que estes contêm informações indispensáveis à sua 
elaboração.
Padoveze (2009) entende que a construção de cenários empresariais parte da 
premissa de que os dados são estimados. Assim, torna-se possível identificar possíveis 
tendências, ao traduzir as variáveis macroeconômicas, como o PIB, taxa de juros e de 
câmbio, inflação e taxa de crescimento do setor, em dois ou três cenários mais prováveis 
(otimista, provável e pessimista) incorporando as probabilidades de concorrência de 
cada um. Em princípio, o cenário com maior grau de probabilidade de concorrência 
deveráser utilizado para a sequência dos processos de planejamentos operacionais 
e orçamentários.
A definição de cenários políticos, econômicos e mercadológicos é de primordial 
importância na elaboração do orçamento para as empresas, sendo que neles 
encontram-se informações essenciais para a elaboração do mesmo.
Pós-Universo 34
Premissas
Para Padoveze (2009, p. 207), “as premissas decorrem do cenário escolhido”, ou seja, a 
partir da definição de cenários e com base neles, a empresa elabora suas premissas. 
A definição das premissas, segundo Frezatti (2009), decorre, também, do estudo dos 
processos operacionais da empresa, de acordo com sua estrutura organizacional, 
assim como da situação econômica e financeira conjuntural.
Segundo Padoveze (2009), para a elaboração das premissas é considerado, 
portanto, o cenário mais provável, de acordo com as informações e dados coletados, 
que formam a percepção geral do futuro da empresa, delimitando o comportamento 
das vendas, produção, novos negócios e oportunidades, necessidade de investimentos 
e financiamentos, logística etc.
Após a projeção de um cenário provável e das premissas operacionais, é possível 
a elaboração do Orçamento Operacional, que engloba o plano de marketing, de 
produção, de investimentos e o plano de recursos humanos.
Plano de Marketing
Para Frezatti (2009), esta fase está relacionada com a atividade comercial da organização. 
A principal função do orçamento de vendas é a determinação dos níveis de atividades 
futuras da empresa, pois é em função dele que os demais orçamentos parciais são 
desenvolvidos.
Sendo o orçamento de vendas limitador de outros orçamentos, este servirá como 
base para a elaboração do orçamento de produção ou fabricação dos produtos a 
serem comercializados.
A seguir, são apresentados os principais pontos a serem observados na elaboração 
do Plano de Marketing, de acordo com Padoveze (2009):
 • Identificação dos produtos a serem vendidos.
 • Determinação do critério de entendimento do que é produto para fins do 
orçamento de vendas (por versão especificada, modelo, linha de produto 
etc.)
 • Identificação dos mercados dos produtos (mercados interno e externo, 
regiões, filiais, clientes-chave etc.)
Pós-Universo 35
 • Determinação das quantidades a serem orçadas.
 • Determinação dos preços por produto e para cada mercado.
 • Determinação dos preços à vista e a prazo.
 • Incorporação da eventual mudança da política de crédito.
 • Determinação das quantidades de vendas à vista e a prazo.
 • Determinação dos aumentos previstos nas listas de preços, segundo as 
premissas orçamentárias.
 • Determinação das projeções das taxas das moedas estrangeiras para vendas 
ao mercado externo.
 • Incorporação das sazonalidades mensais conhecidas e/ou estimadas.
 • Inclusão das expectativas de vendas de acessórios, opcionais, produtos 
complementares e por produto.
 • Identificação dos impostos sobre vendas para cada produto e mercado.
 • Identificação dos créditos fiscais para cada produto e mercado.
 • Projeção de outras receitas acessórias, como variações cambiais após a 
venda, recuperações de despesas etc.
 • Projeção de inadimplências.
Como o planejamento de marketing está intimamente relacionado com a área de 
produção, é importante também levar em consideração as limitações de quantidade 
a ser comercializada, em função dos investimentos realizados ou por realizar para 
produzir o volume de vendas pretendido.
Pós-Universo 36
Plano de Suprimentos, Produção e Estocagem (PSPE)
Após a elaboração da previsão de unidades a serem vendidas, deve-se elaborar o 
orçamento da produção, para coordenar as atividades de planejamento dos processos 
de suprimentos, produção e de estocagem.
Devem ser considerados, também, os seguintes aspectos para uma coordenação 
efetiva entre a política de vendas, política de estoque e produção:
 • Sazonalidade de vendas = sazonalidade de produção.
 • Capacidade de Produção.
 • Logística de estocagem e abastecimento de MP e outros componentes.
 • Estabelecer os custos de produção de cada produto, considerando o 
consumo de materiais, mão de obra e demais custos indiretos de fabricação.
 • Orçamento dos custos indiretos de fabricação (CIF).
 • Considerar a possibilidade de terceirizações.
A realização do orçamento de produção permite projetar o impacto das políticas de 
estoque que têm de ser visualizadas por diversos ângulos, tais como:
1. Vendas: Vultosos estoques são necessários para atender rapidamente as 
necessidades de vendas.
2. Produção: Estoques substanciais de matérias-primas são necessários para 
assegurar disponibilidade para atividades de fabricação, além de ser exigido 
um estoque elevado de produtos acabados para facilitar a obtenção de 
níveis estáveis de produção.
3. Compras: Compras em grandes quantidades minimizam os custos por 
unidade e as despesas gerais de aquisição.
4. Finanças: Estoques pequenos minimizam as exigências em termos de 
investimento (fluxos de caixa) e reduzem os custos de manutenção de 
estoques (armazenagem, obsolescência, riscos etc.).
Pós-Universo 37
Como o impacto da política de estoque influencia de forma significativa diversas 
áreas da empresa, não é incomum que estas áreas, ao participar da elaboração do 
orçamento, tentem a enviesar o mesmo de acordo com suas necessidades. Como as 
necessidades de cada área, as vezes, são divergentes, cabe à controladoria agir para 
não deixar que estas arestas se tornem obstáculos para a obtenção dos resultados 
da empresa.
Plano de Investimentos
Como estamos abordando o orçamento como uma ferramenta para elaboração de 
cenários de curto prazo, isto é, operações que se realizarão no exercício social seguinte, 
trataremos do Plano de Investimentos dentro deste contexto. Esta explicação se faz 
necessária, pois, geralmente, quando é discutido sobre investimentos, geralmente 
tem-se a visão de aplicações que trarão retorno a longo prazo.
Portanto, nesta etapa são explicitados os gastos que serão efetuados em 
movimentações (aquisições, vendas e baixas) referentes a ativos do permanente da 
organização, de acordo com as necessidades de produção especificados no Plano 
de suprimentos, produção e estocagem.
Plano de Recursos Humanos
Esta etapa está vinculada à valorização do fator humano no processo produtivo e, 
sobretudo, na gestão dos processos, qualquer que seja a atividade da organização.
Pode ser focado nos seguintes aspectos:
 • Dados quantitativos, para a área de produção, administrativa e comercial, 
por cargo dentro de cada área.
 • Possibilitar a determinação dos valores.
 • Considerar as eventuais variações de ordenados e demais remunerações, 
decorrentes de aumentos por mérito, promoção, dissídios, prêmios por 
desempenho, participação no resultado.
 • Estabelecer política de formação e aperfeiçoamento da MOD.
 • Comparar o orçamento da MOD com o volume produzido.
Pós-Universo 38
Plano Financeiro
Segundo Frezatti (2009), nessa etapa é realizada da projeção das demonstrações 
financeiras, com a finalidade de verificar de forma global se orçamento é viável ou não, 
ao transformar os vários subplanos anteriores em um único indicador, o monetário.
Padoveze (2009, p. 269) complementa dizendo que
 “
A projeção dos demonstrativos contábeis, encerrando o processo orçamentário 
anual, permite à alta administração da empresa fazer as análises financeiras e 
de retorno de investimento que justificarão ou não todo o plano orçamentário.”
Os demonstrativos contábeis a serem projetados são a demonstração de resultados, 
o fluxo de caixa e o balanço patrimonial. Para a projeção desses demonstrativos são 
utilizadas todas as informações das etapas anteriores do orçamento. A partir delas 
são projetados os dados que “definirão” os fatos que contribuirão para o resultado da 
empresa, evidenciados na demonstração de resultado, assim como a movimentação 
financeira da entidade, visualizada no fluxo de caixa doperíodo. Os dados projetados 
também permitirão a visualização, ao final do período, da posição econômica e 
financeira da empresa, demonstrada no Balanço Patrimonial. 
Figura 08: Integração entre os demonstrativos contábeis projetados
Fonte: Frezatti (2009, p. 79)
Pós-Universo 39
A partir dos demonstrativos contábeis projetados podem ser calculados os indicadores 
econômicos e financeiros que permitem avaliar o retorno sobre os investimentos, a 
lucratividade das operações, a capacidade de pagamento da empresa, dentre outros.
O sucesso do processo orçamentário está na integração, na sinergia e nas 
políticas, diretrizes, planos e metas que devem ser repassadas para os gestores 
de todos os departamentos ou setores da organização (LEITE et al. 2008).
reflita
atividades de estudo
1. Pode-se afirmar com relação ao Custeio ABC:
I) Pode ser aplicado em empresas prestadoras de serviços.
II) Sua aplicação prática só é possível para controle e gerenciamento dos gastos 
diretos com matérias-primas e mão de obra.
III) É uma moderna metodologia para apropriação dos gastos indiretos de produção 
de bens e serviços, tendo como fundamento a análise das atividades desenvolvidas 
na empresa.
IV) Não deve ser utilizado em empresas industriais nas quais os custos indiretos são 
parte substancial do total dos custos.
Está correto o que se afirma, APENAS, em: 
a) I e III.
b) II e III. 
c) I, II e IV.
d) III e IV.
e) IV.
2. Uma das fazes para a implantação do BSC é a elaboração do mapa estratégico. Assinale 
a alternativa que corresponda ao principal objetivo do mapa estratégico. 
a) Medir o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de 
desempenho.
b) Avaliar o desempenho da organização em gerar resultados que satisfaçam seus 
acionistas e garantam sua sobrevivência e crescimento.
c) Demonstrar o inter-relacionamento entre os objetivos das áreas operacionais da 
empresa e o resultado financeiro. 
d) Traduzir a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de 
medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e 
gestão estratégica.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
atividades de estudo
3. Frezatti (2009) sugere uma sequência para a elaboração do orçamento. Uma das 
etapas é a denominada Etapa Operacional, onde está incluído o Plano de suprimentos, 
produção e estocagem (PSPE), também denominado de Orçamento de Produção por 
outros autores. Neste contexto, julgue as afirmativas abaixo e assinale a alternativa 
que corresponda ao objetivo do Orçamento de Produção.
a) Explicitar os gastos que serão efetuados em movimentações referentes a ativos 
do permanente da organização, de acordo com as necessidades de produção.
b) Identificação dos produtos a serem vendidos.
c) Determinação dos preços por produto e para cada mercado.
d) Coordenar as atividades de planejamento dos processos de suprimentos, produção 
e de estocagem.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
resumo
Para concluir este estudo, vamos relembrar os principais aspectos discutidos neste estudo.
Apresentamos algumas ferramentas gerenciais utilizadas pela controladoria como meio de 
disponibilizar informações para a gestão das empresas. 
Sobre a Gestão Estratégica de Custos foi enfatizado a necessidade da empresa em alinhar seu 
controle e gestão de custos com a estratégia da empresa, no que diz respeito aos investimentos 
e os processos produtivos. Foi discorrido também a utilização do método de Custeio ABC como 
forma de contribuir com a identificação dos direcionadores de custos e atividades, colaborando 
com a melhoria dos processos e produtos, eliminando as atividades que não agregam valor.
Estudar sobre o BSC permite evidenciar o relacionamento entre as informações financeiras e não 
financeiras das empresas e utilizá-las em conjunto para medir o desempenho da empresa. 
A partir das quatro perspectivas do BSC (financeira, cliente, processos internos e aprendizado e 
crescimento) pode-se potencializar a análise ambiental que foi orientada pela Matriz SWOT. Essas 
duas ferramentas em conjunto permitem aos gestores vincular as atividades da empresas com 
sua missão e, consequentemente, seu posicionamento estratégico. 
Por fim, já formulado o planejamento estratégico, surge orçamento como uma ferramenta 
para esmiuçar as metas e os objetivos de curto prazo da empresa. No Orçamento são definidos 
os recursos que serão utilizados, bem como os indicadores e o prazo em que as ações serão 
desenvolvidas.
O uso destas ferramentas, portanto, estimulam tanto os gestores quanto os colaboradores das 
áreas operacionais a terem um objetivo em comum, ou seja, alcançar as metas estabelecidas 
para a empresa.
material complementar
A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard
Autores: KAPLAN, Robert S.; NORTAN, David P.
Editora: Elsevier
Ano: 1997 – 29ª reimpressão
Sinopse: Os autores mostram como diversos executivos estão utilizando 
o Balanced Scorecard para orientar o desempenho atual e focalizar o 
desempenho do futuro. Entre as medidas destacam-se: desempenho 
financeiro; conhecimento do cliente e processos internos
Medidas gerenciais na Era da Informação. Por que a empresa necessita de Balanced Scorecard. 
Esse livro remota a 1990, quando o Instituto Nolan Norton, a unidade de pesquisa da KPMG, 
patrocinou um estudo de um ano entre diversas empresas intitulado “MeasuringPerformance 
in theOrganizationofthe Future”. O estudo foi motivado pela crença de que os métodos 
existentes para avaliação do desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores 
contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos.
referências
COOPER, R.; SLAGMULDER, R. Inter-organizational costing, part 1. Cost Management. p. 14-21 
Sep./Oct. 2003.
FREZATTI, Fábio. Orçamento Empresarial: Planejamento e Controle. Ed. Atlas. São Paulo. 2009. 
5ª ed. Revista e atualizada.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica e Operacional. Ed. CengageLarning.São Paulo, 
2009.2ª ed. Revista e atualizada
PERZ Jr. J. H.; OLIVEIRA. L. M. de ; COSTS, R. G. Gestão Estratégica de Custos. Ed. Atlas, São Paulo, 
2005 4ª ed.
LEITE, Rita Mara; CHEROBIM, Ana Paula M. S.; SILVA, Helena de F. N.BUFREM, Leilah Santiago. 
Orçamento empresarial: levantamento da produção científica no período de 1995 a 2006. Revista 
Contabilidade e Finanças USP São Paulo • v. 19 • n. 47 • p. 56 - 72 • maio/agosto 2008.
GARCIA, Mauricio. Gestão profissional em instituições privadas de educação superior: Um 
Guia de sobrevivência para mantenedores, acionistas, reitores, pró-reitores, diretores, coordenadores, 
gerentes e outros gestores institucionais. 1 ed. São Paulo: Hoper, 2006. 
KAPLAN, Robert S.; NORTAN, David P. A Estratégia em ação: Balanced Scorecard. Tradução Luiz 
Euclydes Trindade Franzão Filho, Rio de Janeiro: Elsevier, 1997 – 29ª reimpressão.
OLIVEIRA, Luiz Martins de; PEREZ JR., José Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria 
Estratégica. São Paulo. Editora Atlas, 2004, 2ª Edição
PAMPLONA, Edson de O. Contribuição para a análise crítica do sistema de custos ABC através 
da avaliação de direcionadores de custos. Tese de Doutorado. EAESP/FGV, 1997.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica:, 2ª Edição Editora Atlas, São Paulo. 2005
MARINHO, Sidnei Vieira. Uma proposta de sistemática para operacionalização da estratégia 
utilizando o Balanced Scorecard. Tese apresentada ao Programa de Pós-graduação em Engenharia 
de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito final para obtenção do 
título de Doutor em Engenharia de Produção. Florianópolis – SC, 2006.
resolução de exercícios
1. a) I e III.
2. c) Demonstrar o inter-relacionamento entre os objetivos das áreas operacionais da 
empresa e o resultado financeiro.
3. d) Coordenar as atividades de planejamento dos processos de suprimentos, produção 
e de estocagem.
	GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS