Atividade Individual Gestão de Pessoas_Tiago De Conto

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ATIVIDADE INDIVIDUAL 
 
Matriz de atividade individual 
Disciplina: Gestão de Pessoas Módulo: 
Aluno: Tiago De Conto Turma: 0721-1_6 
Tarefa: Atividade Individual 
 
Plano de desenvolvimento da equipe 
Introdução 
O desenvolvimento das equipes é uma ação indispensável para qualquer empresa que pretende crescer e manter a sustentabilidade de seu negócio, bem 
como sua relevância no mercado. Quanto maior a capacitação dos colaboradores de uma empresa, maiores também serão os seus resultados, assim como 
também o desenvolvimento de novas oportunidades e serviços com enfoque em inovação. 
 
As características de lideranças autocráticas ficaram para trás abrindo caminho para uma mentalidade mais tecnológica mudando de forma radical as relações 
sociais e do trabalho nos tempos atuais, tempos líquidos. O mundo globalizado trouxe a necessidade de um modelo de liderança flexibilizado e um grande 
desafio para as empresas, com enfoque no desenvolvimento de suas equipes, nos processos produtivos, na integração das pessoas e atendimento dos 
interesses dos stakeholders. 
 
A Pandemia da Covid-19 acelerou ainda mais essas mudanças e esta nova fase, conhecida como a 4ª Revolução Industrial, acentuou ainda mais o desafio de 
integrar e desenvolver um ecossistema de bom relacionamento entre investidores, colaboradores, fornecedores, parceiros e a sociedade. Se faz necessária, 
portanto, uma rápida mudança de comportamento com o desenvolvimento de novas habilidades na condução do futuro das companhias com enfoque na 
inovação, automação e digitalização. 
 
https://ls.cursos.fgv.br/d2l/home/335883
 
 
 
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Neste contexto é de extrema importância buscar o desenvolvimento das equipes neste ambiente corporativo contemporâneo, visando aprimorar e desenvolver 
profissionais para atender às mudanças de cultura nas organizações 4.0. 
 
O objetivo deste trabalho é abordar os desafios em Gestão de Pessoas através do desenvolvimento dos colaboradores e a tarefa da liderança no mundo VUCA 
(Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo) na empresa Allonda Ambiental, empresa em que atuo como Gerente de Contratos há 2 anos. 
 
A Allonda Ambiental possui 20 anos de experiência tendo executado mais de 500 projetos por todo Brasil. Com equipe de mais de 850 profissionais, comercializa 
soluções ambientais sustentáveis para o setor público e privado, sendo responsável pelas maiores obras de tratamento de sedimentos contaminados do país. 
Com uma carteira de mais de 250 clientes, possui foco em Serviços Ambientas voltados para indústrias de diferentes segmentos e para setores de infraestrutura. 
 
Análise de cenário - apresentação do contexto e desafios 
Cenário atual da empresa/área e desafios 
No contexto da minha área de atuação, sou gerente de 15 contratos espalhados de Norte a Sul do Brasil com atuação no mercado industrial operacionalizando 
soluções ambientais para os diversos clientes. Minha gestão ocorre à distância e visito meus clientes e minhas equipes eventualmente conforme disponibilidade 
e necessidades mais críticas. A companhia tem obtido um rápido crescimento no último ano, mais que dobrou o seu tamanho, e por consequência tivemos o 
advento de novos contratos de forma muito rápido e concomitante. 
 
O grande desafio para a minha gestão é compreender os desafios que os líderes de cada contrato enfrentam diariamente e fornecer orientações e apoio para 
a melhor condução de seus trabalhos à distância. Acrescenta-se a isso que grande parte da minha equipe é nova na companhia, ainda está se habituando 
com o novo local de trabalho (em grande parte o profissional precisa se mudar para a cidade onde o projeto é desenvolvido) e com a cultura da empresa. 
 
A direção da companhia, especialmente na figura de seu CEO, vem incentivando uma grande mudança nas políticas e visões da área de Gestão de Pessoas 
no intuito de buscar o desenvolvimento de seus colaboradores para sermos competitivos como organização 4.0. Ações voltadas à inovação, novos mercados 
de atuação, políticas voltadas à contratação e valorização de colaboradores dos grupos de diversidade, entre outros tem sido o grande enfoque no 
desenvolvimento das equipes. 
 
A comunicação das políticas de Gestão de Pessoas e valorização dos colaboradores é feita de forma massiva pelo setor responsável, no entanto percebo que 
os colaboradores alocados nas operações, distantes da matriz, se sentem ainda distantes dessa realidade e não integrados a este sistema de forma coesa. 
 
 
 
 
 
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As metas individuais dos líderes e de suas equipes são passadas de forma clara para os líderes de cada contrato que desdobram as informações aos níveis 
hierárquicos inferiores no intuito de definir o planejamento de como as metas serão atingidas para que a equipe possa alinhar seus esforços e estar 
comprometida com o resultado coletivo. 
 
O enfoque deste trabalho é explorar o estilo de liderança presente nos diversos contratos sob minha gerência e buscar o melhor caminho para o 
desenvolvimento destes líderes. Os líderes possuem um perfil majoritariamente masculino, sua formação é de nível técnico ou tecnólogo que atuam como 
supervisores de projetos e ainda engenheiros nas áreas civil, química e ambiental. 
 
Seu estilo de liderança costuma ser, em sua maioria, autocrática: centralização do poder de decisão, muito provavelmente por acreditarem que esse é o melhor 
modelo de liderança ou porque desenvolveram suas experiências profissionais em ambientes em que esta era a melhor prática de gerir as equipes (obras civis 
pesadas e chão de fábrica). Também há pouco espaço para novas ideias de integrantes da equipe, especialmente pessoal mais jovens, e raramente ocorre a 
contratação de mulheres para a composição dos times. 
 
As operações e obras em que estes líderes atuam sofrem constantes mudanças de cenários, cronogramas e processos e muitas vezes não ocorre o 
compartilhamento das informações entre os integrantes das equipes, a comunicação é falha, gerando retrabalhos, repetição de erros e redundâncias de 
atividades, bem como atrasos nas entregas de marcos contratuais. 
 
Nesta realidade, visualizo que o principal desafio é desenvolver as competências para que a área de operações possa ter um estilo de liderança transformadora, 
que compreenda todas as gerações, desenvolva um espírito de trabalho em equipe, que valorize a diversidade nas equipes, o que traz maior inovação nos 
processos e que leve em consideração a complementariedade de conhecimentos (tácitos, explícitos). 
 
O minset para esses líderes precisará alinhar a estratégia de uma Organização 4.0 com o estilo de liderança 4.0 na Allonda, sempre considerando o cenário 
do mundo VUCA onde estamos inseridos, ou seja, exigirá a habilidade para se adaptar a mudanças constantes. 
 
É imprescindível implementar modelos de trabalho com maior participação de todos os integrantes das equipes nas tomadas de decisões. Será necessário 
reforçar ações para a contratação de lideranças pertencentes aos grupos de diversidade, bem como demais integrantes das equipes. Criar um sentimento de 
pertencimento em seus colaboradores, focar também nas particularidades da sociedade local em cada área de atuação dos projetos, suas diferenças regionais 
e culturas locais. 
 
Estruturar discussões de lições aprendidas nos principais desvios das rotinas de trabalho de modo a aprender com os erros e divulgar aos demais integrantes. 
Realizar discussões proativas, evitar julgamentos, buscando ouvir e entender novos pontos de vista e aumentar a confiança dos colaboradores para que 
tenham voz ativa. 
 
 
 
 
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É de suma importância dar significado ao trabalho para se criar propósitos individuais e coletivos alinhados a motivar os colaboradores a alcançar os objetivos 
comuns, trabalho em equipe. 
 
Cenário atual de desenvolvimento de pessoas 
O modelo utilizado para o desenvolvimento de pessoas na Allonda ocorre através de uma avaliação de desempenho individualanual, feita pelo líder, sempre 
no mês de contratação do colaborador. A ferramenta permite também que o colaborador faça sua autoavaliação. Em seguida o setor de Gestão de Pessoas 
compila o material, interpreta e repassa os resultados, bem como uma interpretação e sugestão de ações para o desenvolvimento dos pontos a desenvolver 
do colaborador. 
 
Em seguida o líder agenda com o colaborador uma conversa bastante franca e objetiva sobre cada ponto da avaliação de desempenho. Nesta conversa, o 
líder buscará pontuar as forças e pontos a melhorar no colaborador, colocará exemplos de situações vivenciadas, dará feedbacks de melhoria e também ouvirá 
o colaborador. É importante que sejam abordadas as diferenças de visões sobre as respostas da avaliação do líder e a autoavaliação do colaborador. 
 
Parte-se então para a elaboração do Plano de Desenvolvimento Individual – PDI. Na conversa já são definidos os principais pontos que precisam ser melhoradas 
e são discutidas ações a serem buscadas pelo colaborador no intuito de melhorar seu desempenho nesses pontos – cursos, especializações, vivências externas, 
job rotation, mudanças de área, etc. A busca pelas ações do PDI pode demandar alguns dias e em seguida são formalizadas as ações definidas com prazos 
de execução e acompanhamento até o próximo ciclo anual de avaliações. 
 
Em 2020 a Allonda implantou o programa Academia de Líderes que consiste em um curso para os líderes da companhia no intuito de disseminar a cultura do 
líder Allonda, integrar melhor as equipes e desenvolver as softskills necessárias para o líder 4.0. O programa foi um sucesso e conta com programação anual 
buscando atender os novos líderes da companhia. 
 
Plano de desenvolvimento da liderança 
perfil atual da liderança da 
área 
perfil desejado para o novo 
cenário 
competências a desenvolver justificativa 
 
 
 
 
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A liderança possui estilo 
autocrático, centralizador de 
grande parte das decisões da 
equipe. O líder não dá abertura 
para novas opiniões, toma as 
decisões por conta própria e 
define as prioridades e formas 
de execução. 
 
 
Skills necessárias para a Liderança 4.0, 
uma equipe de gestão de alta 
performance, tendo como perfil: 
• Visionário: com olhar para o 
futuro, criação de projetos e 
planos para elevar a companhia 
a patamares de sucesso e 
sustentabilidade do negócio. 
 
• Inspirador: que construa 
equipes maduras buscando a 
alta performance, um líder 
inspirador visa o melhor 
desempenho de seus 
colaboradores e os empodera 
para o melhor trabalho em 
equipe e aprendizado contínuo 
 
 
Inteligência Emocional 
 
 
 
 
 
 
 
 
Resolução de Problemas 
 
 
 
 
Pensamento Analítico 
 
 
 
 
Assumir responsabilidades por 
causar impactos positivos e 
negativos e ajustar quando 
necessário, ter cuidado com seus 
comportamentos e como estes 
afetam as outras pessoas da 
equipe e ambiente de trabalho, ter 
maturidade para encarar as 
mudanças repentinas diárias nas 
frentes de trabalho 
 
Possuir grande conhecimento 
técnico e do posicionamento da 
companhia, tomar decisões 
complexas de forma racional, ser 
resiliente e buscar oportunidades 
nos cenários mais negativos 
 
Buscar o atingimento das metas 
sem renunciar à qualidade das 
entregas, a satisfação do cliente e 
os prazos acordados. Trabalhar 
para criar sucessores, formar 
equipe. 
 
 
 
 
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Liderança e Influência Social 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gerenciamento de conflitos 
 
 
 
 
Inovação 
Manter a equipe engajada no 
desfio e valorizada, reter e 
Desenvolver talentos, saber 
motivar, desafiar e proporcionar 
contribuição criativa e proatividade. 
Desenvolver lideranças dos grupos 
de diversidade e que representem 
a comunidade local/ regional. 
Compreender a diversidade 
existente, as diferentes gerações, 
culturas e habilidades 
interpessoais. 
 
Buscar a resolução dos conflitos na 
ótica de necessidade de melhoria e 
aprendizado, buscar maior 
envolvimento da equipe. Utilizar 
feedbacks de forma constante, 
reservada e positiva 
 
Incentivar as habilidades 
individuais visando maior 
criatividade e busca de 
oportunidades, ouvir a opinião de 
todos os integrantes da equipe, 
montar equipes multiculturais e 
 
 
 
 
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com integrantes dos grupos de 
diversidade 
Plano de desenvolvimento da equipe 
perfil atual da equipe perfil desejado para o novo 
cenário 
competências a desenvolver justificativa 
O perfil dos colaboradores é 
masculino, de 20 a 40 anos, 
formação de nível fundamental 
até nível técnico. 
 
Resistentes: Colaboradores 
resistentes a mudanças, 
implementação de nova 
tecnologias, mudanças de rotina 
de trabalho, etc. 
 
Executores: Buscam seus 
resultados, mas precisam de 
orientação. São determinados 
em atingir seus objetivos, mas 
estes precisam ser bem 
explicados 
Adaptável e flexível: Nos templos 
líquidos atuais, mundo VUCA, é 
imprescindível a flexibilidade dos 
colaboradores nos mais variados 
aspectos 
 
Analítico: Possuir raciocínio lógico, 
conhecimento técnico das tarefas, 
capacidade de tomadas de decisão 
estratégica e rápida 
 
Criativo: Atualmente a competitividade 
dos mercados requer cada vez mais 
pensamentos inovadores/ desruptura 
dos modelos tradicionais. A busca pela 
inovação, criatividade e diversidade na 
equipe são imprescindíveis 
Negociação: Integrantes da equipe 
necessitam resolver conflitos diários 
com o objetivo de manter a equipe 
coesa e buscar sempre atingir as 
metas estabelecidas 
 
Competitividade: Ser competitivo, 
buscar novas formas de atingir os 
objetivos sem renunciar à qualidade e 
prazo dos projetos 
 
Pensamento analítico e inovação: 
Aprender novas estratégias para 
buscar os resultados, análise crítica 
das atividades, reformulação dos 
processos, compartilhamento de 
ideias com a equipe, buscar novas 
formas de pensar 
Uma boa negociação com a equipe 
busca manter a união do grupo, 
relacionamento interpessoal e 
maximiza a busca e atingimento 
das metas estabelecidas 
 
A competição entre integrantes da 
equipe ou mesmo entre equipes 
estimula a busca por formas 
diferentes de fazer, ser mais 
produtivo, enaltece o engajamento 
por melhores resultados 
 
A inovação precisa estar no DNA da 
companhia. Todos precisam buscar 
formas diferentes de fazer, novos 
processos, conhecimento técnico. 
Buscar montar equipes com 
integrantes dos grupos de 
 
 
 
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Comunicativos: Possuem boa 
comunicação, gostam de tarefas 
em grupo 
 
Controladores: Buscam 
trabalhar para que tudo saia 
conforme planejado, são 
organizados e gostam de atuar 
com tarefas repetitivas/ 
conhecidas 
 
 
Inteligência emocional: Saber 
reconhecer e lidar com as próprias 
emoções, conhecer seus limites, 
adaptar-se às mudanças repentinas e 
cada vez mais frequentes, ter 
empatia pelos demais integrantes da 
equipe 
 
diversidade que estimulam a 
criatividade 
 
A inteligência emocional permite 
que as equipes atuem mais focadas, 
sejam mais resilientes e preparadas 
para as mudanças frequentes e 
repentinas que ocorrem durante a 
execução dos projetos 
Considerações finais 
Nos dias atuais em que vivemos em tempos líquidos, na era da disrupção digital e rápida mudança no mundo e nas organizações, o papel do líder tem se 
tornado cada vez mais importante. São os líderes que precisam assumir o papel de conduzir as equipes através das rápidas e constantes mudanças 
organizacionais, inspirando e influenciando suas equipes na busca das metas e objetivos das companhias neste cenário desafiador da indústria 4.0. 
 
A disciplina de Gestão de Pessoas teve um papel central na avaliação da minha própria atuação como gerente setorial, como líder de diversas equipes e um 
olhar mais atento para o desenvolvimento de soft skills específicas para os gaps de minha gestão e na evoluçãopara uma liderança 4.0. 
 
A liderança precisa também ser fluida, entender cada indivíduo como ser humano que é, buscar extrair de cada um seu maior potencial e ajudá-lo a 
desenvolver seus gaps. É imprescindível a formação de equipes e lideranças com a participação de colaboradores que representem os grupos de diversidade. 
Estas ações trazem maior engajamento e inovação aos processos e projetos com consequentes entregas mais eficientes. 
 
 
 
 
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Neste sentido, deve-se investir massivamente no desenvolvimento das equipes, treinamentos de hard e soft skills para que nossas organizações estejam 
preparadas para todo este cenário de competitividades da indústria 4.0. Equipes mais capacitadas e diversas também proverão ambientes mais agradáveis 
e inclusivos que atrairão profissionais ainda melhores, gerando assim um ciclo virtuoso para as organizações. 
 
Referências 
BOTELHO, Gabrielle. As dez competências mais valiosas até 2022. Grupo Gestão e RH, 01 jul. 2020. Artigos. Disponível em: 
<https://www.gestaoerh.com.br/pt_br/artigos/7894-as-dez-competencias-mais-valiosas-ate-2022>. Acesso em: 15 ago. 2021. 
 
CAMPOS, Kiko. Liderança 4.0: Como agir nesse novo modelo de mercado?. Poder da escuta corporativa, 16 abr. 2019. Disponível em: 
<https://www.poderdaescuta.com/lideranca-4-0-como-agir-nesse-novo-modelo-de-mercado/>. Acesso em: 11 ago. 2021. 
 
FERREIRA, Victor Cláudio Paradela et al. Gestão de pessoas na sociedade do conhecimento / Victor Cláudio Paradela Ferreira...[et al.]. Rio de Janeiro: FGV 
Editora, 2017, 2. Ed. 
 
MUNDO VUCA e o conceito de liderança. Umov me Arena, 2021. Disponível em: <https://www.umov.me/lideranca-mundo-vuca/>. Acesso em: 13 ago. 
2021. 
 
 
 
https://www.gestaoerh.com.br/pt_br/artigos/7894-as-dez-competencias-mais-valiosas-ate-2022
https://www.poderdaescuta.com/lideranca-4-0-como-agir-nesse-novo-modelo-de-mercado/
https://www.umov.me/lideranca-mundo-vuca/