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Coletânea dos Trabalhos 
Apresentados Sobre 
Arquiteturas Organizacionais 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Projetos de Arquiteturas 
Organizacionais da Produção 
Prof.: Maria Cecília 
Turma: (P) - 1° semestre de 2010 
 
Grupo I – Estrutura Simples – 06/04/2010 
Universidade Federal de Minas Gerais 
Engenharia de Produção 
 
Projeto de Arquiteturas Organizacionais da Produção Turma: P 
 
Professora: Maria Cecília Pereira 
 
Alunos: Bernardo Furtado 
 Fernando Fontes 2009019649 
 Luiz Fernando Marques 2009019932 
 Paulo Vitor 
 Rafael Torres 
 
 
Tema: Estrutura Simples 
 
1) Introdução 
 
A partir de uma análise do conceito e das características principais relacionadas à 
estrutura organizacional tida como estrutura simples, que nos foi fornecida primeiramente em 
sala de aula, pretendemos identificar pontos que se assemelham e se diferem de tal modelo 
de estrutura em uma empresa visitada. 
Um aprofundamento sobre a teoria de tal estrutura é feito, com uma análise um 
pouco mais específica de seus critérios essenciais, que a caracterizam e a colocam como 
estrutura pouco complexa. Os pontos principais sobre ela são abordados, bem como os 
problemas encontrados em empresas que possuem tal estrutura organizacional. 
Assim, definimos uma empresa a ser visitada, que poderia ser facilmente enquadrada 
no modelo proposto pela estrutura simples. Um levantamento de informações básicas sobre a 
empresa foi feito, para definirmos suas características principais. Após isso, houve um 
aprofundamento em relação a características mais específicas da empresa, bem como o 
pensamento estratégico e mecanismos de coordenação. Após reunirmos todas as informações 
necessárias, fizemos uma comparação, identificando e aproximando pontos entre a teoria de 
estrutura simples e o modelo de organização encontrado na empresa, e reconhecendo alguns 
problemas vividos por esta empresa ligados à forma de organização implantada por ela. 
 A empresa escolhida foi uma fábrica chamada Mito Social LTDA e é uma confecção de 
pequeno porte de artigos de vestuário, localizada na cidade de Belo Horizonte. 
 
 
 
2)Teoria 
 
A estrutura organizacional é responsável por projetar e organizar os relacionamentos 
dos níveis hierárquicos e o fluxo das informações essenciais de uma Organização. 
A estrutura simples é um modelo caracterizado pela falta de complexidade em todos 
os seus aspectos. É comum a ausência de elementos formais e a dependência de uma única 
figura como centro de referência para as tomadas de decisão, ou seja, o poder é centralizado, 
o que facilita e dinamiza a resolução de problemas e o fluxo de informações, mas dificulta a 
formulação de um plano estratégico adequado, uma vez que o centro de referência está muito 
envolvido nos problemas operacionais. Em algumas ocasiões apresenta base familiar que se 
confunde com o cenário interno da empresa e a divisão de trabalho é não rigorosa, já que os 
funcionários preocupam-se em realizar não apenas uma atividade específica, mas qualquer 
atividade de necessidade momentânea da empresa. Nesse tipo de estrutura, torna-se 
essencial a inovação e a qualidade dos produtos, uma vez que a concorrência com outras 
estruturas simples e com estruturas mais elaboradas se faz presente diariamente, além de as 
atividades serem imprevisíveis. O ambiente da empresa que adota uma estrutura simples é 
dinâmico e a estrutura, física e organizacional, é pequena ou praticamente ausente, 
facilitando, mais uma vez, qualquer tomada de decisão. 
Nesse tipo de estrutura é inexistente a padronização de processos. Um processo 
padronizado é um método efetivo e organizado de produzir sem perdas. A padronização 
almeja o desempenho máximo dos colaboradores em suas atividades ou operações através da 
repetição dos movimentos e das operações. A inconstância das operações ou falta de 
padronização escondem as falhas e leva ao desperdício. 
 
 
 
Figura retirada do livro de Mintzberg que ilustra a estrutura simples: grande amplitude de controle na cúpula 
estratégica, nenhuma nas unidades de assessoria e linha intermediária. 
 
 
Como exemplo de estruturas simples pode-se citar: 
 
• Empresas jovens. Como estão em processo de incorporação necessitam de um 
poder centralizado para ter mais controle de todas as atividades exercidas. 
• Varejo. Pelo próprio propósito da atividade, não necessita de uma estrutura 
mais elaborada. 
• Empresas em crise. São forçadas à centralização de poder, devido à facilidade 
nas tomadas de decisão, não importando a estrutura que está sendo usada. 
 Como toda estrutura organizacional, podem ser citadas vantagens e problemas em 
relação à estrutura simples. 
 Os principais problemas dessa estrutura, que se caracteriza por ser a menos complexa 
de todas giram em torno de a organização ser muito dependente do principal executivo já que 
ele é o centro de tomada de decisões, tanto estratégicas quanto operacionais. Como 
conseqüência disso a reposição desse “tomador de decisões” dentro da organização se torna 
muito difícil, caso ele não possa comparecer a certas ocasiões, caracterizando uma 
vulnerabilidade desse tipo de estrutura organizacional. Essa centralização leva a um conflito na 
resolução de problemas operacionais e estratégicos pois o principal executivo não se foca em 
nenhum dos dois tipos de problemas mesmo que os operacionais tenham a prioridade na 
maioria das vezes nesse tipo de estrutura. Alem disso o ambiente de uma empresa que se 
caracteriza por ser a mais simples se mostra desestimulante na maioria das vezes para os 
trabalhadores. 
 Apesar de ser uma estrutura mais caracterizada pelos problemas a estrutura simples 
também possui muitas vantagens principalmente quando é aplicada em empresas jovens e/ou 
em crise. Especificamente no caso de empresas jovens a flexibilidade de tarefas é uma 
característica interessante para o inicio das atividades. Como a estrutura possui na maioria das 
vezes poucos integrantes há uma grande proximidade entre a cúpula e o nível operacional o 
que pode facilitar na coordenação do trabalho e no dialogo entre chefe e empregado. Como 
conseqüência da simplicidade da estrutura a tomada de decisões é feita de forma rápida. 
 
 
 
3) Estudo de Caso 
 
Foi realizado um estudo sobre a empresa Mito Social LTDA, com o intuito de analisar e 
definir a sua estrutura organizacional, além de tentar exemplificar o modelo de estrutura 
simples. 
A empresa Mito Social LTDA é uma confecção de pequeno porte de artigos de 
vestuário, localizada na cidade de Belo Horizonte, precisamente na Rua Goitacazes 1637, Barro 
Preto, onde estão sediadas tanto a sua fábrica quanto a sua loja. A empresa é afiliada à 
ASCOBAP (Associação Comercial do Barro Preto), e conta com os serviços de quatro pessoas, 
sendo uma delas o dono e as outras três ajudantes responsáveis por várias funções dentro da 
organização. 
Sua produção visa o mercado interno da própria região, atendendo estudantes e 
profissionais que freqüentam as imediações, além de destinar boa parcela de sua oferta a 
pessoas de outros estados federais, ou do interior de Minas Gerais, que vem à cidade pela 
fama do Barro Preto como Pólo da Moda e encontram peças de qualidade com preços 
geralmente bem acessíveis. 
Tem como fornecedores de matéria-prima grandes fábricas de tecido, onde compram 
em grandes quantidades, e devido ao volume utilizado, compram os aviamentos (fechos, 
botões, linhas, etc.) em lojas especializadas da região. 
A concorrência vem de empresas semelhantes localizadas no Barro Preto que 
apresentam padrão de preço e de qualidade semelhante, variando apenas no design das 
peças, mas conta também com a presença cada vez mais forte de fábricas paulistas de porte 
muito maior, que oferecem produtos de qualidade inferior, mas com custos extremamente 
reduzidos. 
Observamos fortestraços de uma estrutura organizacional simples, caracterizada 
como uma típica empresa de base familiar (trabalham na empresa o dono, sua esposa, sua 
sogra e sua cunhada). A fábrica e a loja, que ocupam dois ambientes na mesma casa, estão 
localizadas no andar térreo da residência da família. 
O dono acumula diversas funções dentro da organização, passando pelo design das 
peças, que são criadas sem o auxílio de nenhum instrumento mecânico ou digital, pela 
administração de todas as contas, compra e venda de matéria-prima e das peças prontas, 
controle e organização do estoque, além de supervisionar a confecção e todos os demais 
processos da empresa. 
As funcionárias são responsáveis pela produção. A empresa conta com quatro 
máquinas de costura, e após o design das peças realizado pelo dono, elas, sob a supervisão 
dele, devem produzir a quantidade devida. Como a empresa não conta com profissional 
especializado ou assessoria de outra empresa, toda a limpeza da fábrica e da loja são também 
de responsabilidade das costureiras, que se revezam para garantir um ambiente limpo e 
organizado. Além destas funções estabelecidas, elas cumprem qualquer outra necessidade 
como substituição do dono na loja, entre outros. 
A organização tem como característica um planejamento estratégico praticamente 
inexistente, onde grande parte das decisões são tomadas de forma imediatista, respondendo a 
demandas identificadas no setor operacional. Observamos como mecanismo de coordenação 
uma fusão entre a supervisão direto exercida pelo dono e um ajustamento mútuo entre as 
funcionárias que organizam suas tarefas como a produção, limpeza e outros, de modo a 
conseguirem cumprir todas as suas ocupações. 
Algumas peças, produzidas na fábrica, que obtém maior aceitação de mercado e maior 
demanda, são encaminhadas para grandes fábricas localizadas fora do Barro Preto que as 
produzem em escala maior a fim de atender às necessidades. Além disso, a empresa conta 
com os serviços de uma empresa de contabilidade que é a única assessoria contratada por 
eles. 
Após explicitar as características da empresa e de sua estrutura, identificamos alguns 
problemas gerados pelo modelo organizacional em questão. Como a maioria das empresas 
que se enquadram na estrutura simples, a Mito Social LTDA é extremamente dependente do 
seu dono, que é a peça chave da organização. A sua ausência gera paralisação completa da 
empresa. 
Devido à grande necessidade de envolvimento do dono na operação, a empresa 
apresenta um planejamento reduzido, quase inexistente, onde ele não consegue visualizar 
oportunidades de crescimento, quando consegue não tem condições de investir, e em alguns 
momentos perde o foco no seu verdadeiro mercado alvo. 
Além das dificuldades já expostas, a concorrência com as fábricas de São Paulo, muito 
maiores, com estruturas mais organizadas, com capacidade de produção em escala muito 
maior e preços muito inferiores vem reduzindo a clientela que atualmente prefere viajar a São 
Paulo para pagar preços menores mesmo que perca na qualidade. 
4) Considerações Finais 
 
Após uma análise sobre a estrutura simples e uma apresentação sobre a empresa Mito Social, 
podemos delinear um paralelo entre o modelo teórico e a estrutura observada nesta fabrica 
de vestuários. 
 
Esse quadro pode ilustra muito bem essa comparação: 
 
 
Estrutura Simples Mito Social 
Coordenação Sup. Direta - Dono Adão 
Parte Chave da Org. Dono Adão 
Especialização Não existe divisão de tarefas 
Padronização Nula 
Planejamento Inexistente 
Perspectiva de mudança/crescimento Muito vaga 
 
 
Com todos esses dados e as devidas comparações já realizadas, podemos perceber 
facilmente uma aproximação entre a estrutura encontrada nesta empresa e o modelo 
estudado anteriormente. Em alguns pontos também ficam claros que há um distanciamento 
entre elas. O fato de que a Mito Social apresenta uma ausência completa de planejamento a 
coloca como uma exceção dentro deste modelo, já que isso não é uma característica 
encontrada em estruturas simples. Assim, a flexibilidade desta empresa está comprometida, 
ou seja, para que ela esteja preparada para a mudança diante do mercado seria necessário um 
mínimo de planejamento. 
Nossa conclusão geral a respeito de tal estudo sobre a Mito Social é que tal empresa 
apresenta uma estrutura similar à estrutura simples estudada em sala de aula. Algumas 
mudanças são observadas, o que não a classifica como empresa com outra organização, essas 
mudanças são algumas adaptações que ocorreram naturalmente dentro da empresa para que 
esta tenha garanta um pleno funcionamento. Concluímos também que este modelo é 
adequado para a Mito Social, já que garante respostas rápidas e que burocracias neste caso 
não são necessárias. 
5)Bibliografia 
 
• http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/padronizacao-do-
processo/30426/ 
 
• http://www.cgu.unicamp.br/carreira/pcvs/estrutura_organizacional.pdf 
 
• www.juliobattisti.com.br 
 
• Mintzberg, H. (1995). Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco 
configurações. São Paulo: Atlas. 
Grupo II – Estrutura Simples – 08/04/2010 
Introdução 
Uma estrutura organizacional deve ser entendida como a forma com uma 
empresa se articula para realizar suas atividades. Não existe estrutura organizacional 
acabada e nem perfeita, existindo apenas aquela que em determinado momento da 
empresa se adequa melhor a situação, levando-se em consideração a estratégia 
adotada, o ambiente onde se deseja atuar e a tecnologia disponível. Portanto, uma 
empresa pode mudar sua estrutura ao longo do tempo de acordo com seu 
desenvolvimento ou objetivos. 
O objetivo deste trabalho é analisar um tipo específico de estrutura 
organizacional, a Estrutura Simples, e realizar o estudo de caso de uma empresa que 
teoricamente se enquadra neste tipo de estrutura comparando a realidade observada 
com os conceitos teóricos estudados. 
Para o estudo de caso, escolhemos a Pitangas Cantina e Restaurante Ltda., 
empresa familiar de pequeno porte localizada no Instituto de Ciências Exatas da 
UFMG. A empresa atua no mercado há mais de 30 anos e possui uma estrutura enxuta 
e de aparente fragilidade, uma análise mais cuidadosa será feita ao longo do presente 
trabalho. 
A Estrutura Simples é a forma organizacional mais primária existente, 
geralmente caracterizada por uma ausência de estruturas formais definidas e por 
centralização do poder nas mãos de um líder. Porém, ela é tão importante quanto às 
outras estruturas porque é muito comum no mercado por abranger empresas 
familiares, em início de atividades, de pequeno porte, em crise ou em processo de 
inovação. 
 
Teoria 
 
A Estrutura Simples é a forma mais tradicional de coordenação formal. Segundo 
Mintzberg, ela se caracteriza por “pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos 
assessores de apoio, reduzida divisão de trabalho, pequena hierarquia administrativa e 
pouca formalização de comportamento”. 
Esta estrutura é a mais simples, sendo comum em grande parte das empresas 
familiares e de pequena dimensão. Geralmente, é constituída por apenas dois níveis 
hierárquicos: o gestor-proprietário, e os empregados que a ele reportam diretamente 
A coordenação na Estrutura Simples é feita por supervisão direta. É muito 
comum que o poder na Estrutura Simples seja centralizado na figura de um líder forte 
e carismático que coordena por supervisão direta. Há uma pequena cúpula estratégica, 
na qual se concentra a maioria do poder de tomada de decisões. A cúpula tende a ser 
formada por muito poucas pessoas e ter uma grande amplitude de controle sobre 
todas as atividades da organização. Ela é a única responsável pela formulação 
estratégica, ou seja, a estratégia não emerge dos outros setores produtivos e a 
colocação da empresa reflete apenas a visão dos principais executivos. A linha 
intermediária entre a cúpula estratégica e o núcleooperacional é insignificante e o 
sistema técnico não é sofisticado. 
A comunicação flui informalmente, com pouca ou nenhuma barreira entre os 
setores funcionais. Isso permite que a cúpula esteja informada do andamento de todas 
as atividades e apresente respostas rápidas aos problemas. Para pequenas 
organizações, a informalidade na comunicação é extremamente eficiente. 
O trabalho do núcleo operacional tem pouca especialização, as operações 
podem ser realizadas por quaisquer responsáveis e as funções são intercambiáveis. 
A dinamicidade do ambiente, característica das empresas que adotam a 
Estrutura Simples, dificulta que a coordenação seja feita através da formalização e 
padronização dos processos. É justamente a centralização da tomada de decisões que 
garante uma maior adaptabilidade a ambientes extremamente hostis. A insignificância 
de intermediários entre o núcleo operacional e o de controle, a baixa burocratização e 
o fluxo eficiente de informações possibilitam respostas rápidas às mudanças do 
ambiente. Empresas que atravessam momentos de crise costumam, por esses 
motivos, adotar uma maior centralização. 
A Estrutura simples é comumente adotada por organizações novas, que não 
tiveram tempo de elaborar uma Arquitetura organizacional mais sofisticada. Apesar de 
muitas empresas passarem através da Estrutura Simples em seus primeiros anos, 
pequenas organizações tendem a adotá-la permanentemente. 
Um exemplo clássico de organização que usa a Estrutura simples é aquela 
administrada pelo proprietário. A ele cabe todo o empreendedorismo e as inovações, 
além da gestão do negócio. 
Uma das maiores dificuldades da cúpula é a separação dos problemas 
operacionais dos de natureza estratégica. Um maior afastamento dos problemas 
operacionais, propiciado por um nível intermediário maior, possibilita ao gestor uma 
visão estratégica mais ampla. E um nível intermediário desligado de obrigações de 
formulação estratégica pode focar suas atenções nas rotinas operacionais e realizar a 
supervisão de forma mais eficiente. Essa concentração de funções na cúpula 
estratégica pode ser prejudicial. 
Apesar de ser uma forma de arquitetura organizacional eficiente para pequenas 
e novas empresas, empresas familiares e em ambientes de muito dinamismo e 
hostilidade, a Estrutura Simples peca para organizações maiores e fora dessas 
condições. Organizações maiores costumam exigir estruturas mais elaboradas. 
 
Estudo de caso 
Empresa: Pitangas Cantina e Restaurante Ltda. 
Local: Instituto de Ciências Exatas – ICEX. 
Composição: A empresa consiste hoje de 24 funcionários e um espaço físico de 
aproximadamente 150m², onde se encontra: estoque, cantina, cozinha e caixa. 
Histórico: Fundada em 1973, a empresa obtinha 11 cantinas prestando serviços 
alimentícios dentro do campus da UFMG. Hoje eles são apenas uma unidade. De 
acordo com Maurício Lourenço, fundador da empresa, a diminuição do número de 
filiais se deve a um ambiente fiscal hostil e dificuldades na gestão e logística que o 
grande número de cantinas demandava. Desde então, esse tem sido o pensamento 
dos responsáveis pela organização: ser grande em qualidade e não tamanho. 
Organograma: 
 
Com um pequeno contato com o ambiente empresarial é fácil observar que a 
estrutura organizacional é caracterizada como simples, por Mintzberg. Ainda com um 
caráter familiar, o organograma é dividido em: cúpula, apoio, tecnoestrutura e 
operacional. A ausência do setor gerencial é suprimida pela ação da cúpula. A cúpula, 
formada por quatro membros da família criadora da empresa, supervisiona todas as 
ações de forma direta e detém autonomia em todas as decisões. Assim, medidas 
administrativas, burocráticas e quaisquer atividades externas só ocorrerão com o aval 
e partir de iniciativas da mesma. Esse sistema com poder centralizado possibilita maior 
agilidade nas decisões que normalmente são realizadas para eventos de curto prazo. 
O serviço de apoio são a contabilidade e um advogado. Estes são serviços 
terceirizados que auxiliam a cúpula nas decisões jurídicas e tributárias que afetam toda 
a associação. Muitos dos problemas enfrentados por eles são de caráter jurídico como, 
fiscalização sanitária, lei do seguro desemprego, vínculos empregatícios e declaração 
do imposto de renda. Já a tecnoestrutura, no caso estudado, é representada por uma 
única nutricionista com conhecimento para trazer qualidade no produto e no serviço 
prestado. Com informações sobre o cardápio, formas de manusear os alimentos e 
atitudes higiênicas necessárias em todos os setores do Pitangas Ltda. A tecnoestrutura 
existente é considerada um diferencial pelos donos pois não é considerada importante 
por muitos outros que também atuam na área alimentícia. 
O setor operacional é o que exige o maior número de pessoas. Todas elas 
apresentam um vínculo empregatício e suas responsabilidades são atividades 
rotineiras: atendimento no balcão, confecção dos salgados, limpeza e controle do 
estoque. Essas atividades foram mecanizadas e padronizadas pela cúpula e tendem a 
ser desgastantes. Por isso, a empresa funciona em dois turnos com empregados 
distintos. 
Dinâmica do ambiente e logística: A parte operacional (com exceção da 
cozinha), ou seja, os serviços de atendimento ao cliente, limpeza, estoque e caixa são 
executados por todos os funcionários encarregados das obrigações operacionais. Essa 
forma de rodízio das atividades foi a maneira encontrada para capacitar todos os 
empregados às funções, não tornando nenhuma atividade dependente de alguém, e 
evitando a repetição maçante de certas tarefas pela mesma pessoa. Para controle 
desse formato de divisão de trabalho, foi empregado um sistema de escalas. Além 
disso, o controle do estoque é feito por meio de uma planilha preenchida 
manualmente. Pode-se dizer que a única parte em que realmente há especialização do 
trabalho é na cozinha. Na cozinha não há rodízio e todas as cozinheiras são 
indispensáveis. Essa especialização com certeza se deve ao maior grau de habilidade 
exigida na área. 
Todo esse processo de alternância nas funções e escalas é dividido em dois 
turnos, em que cada turno é formado por diferentes indivíduos, e gerenciado pela 
cúpula. O gerenciamento realizado pela cúpula é feito de forma direta. Existe um 
sistema de vídeo interno para que todos sejam supervisionados. Mesmo assim, eles 
apresentam um grande problema com a postura dos funcionários. Muitos deles não 
realizam os serviços corretamente e vêem o trabalho como temporário e sem valor. 
Como solução, há um regimento de normas e punições ao qual todos estão 
submetidos e um treinamento feito antes da contratação (terceirizado). O advogado 
também apóia no momento das demissões e advertências para que tudo seja feito de 
forma legal e com o menor custo. “A lei trabalhista no Brasil protege ao máximo o 
trabalhador deixando muitas vezes uma empresa pequena a mercê da boa vontade do 
empregado”, diz uma das gerentes. 
As leis são novamente um problema quando o assunto é fiscalização. É 
consenso entre os hierárquicos que a vigilância sanitária feita pela universidade e pela 
prefeitura é muito rigorosa e os tributos são excessivamente altos. Atualmente, este 
seria um empecilho para o crescimento da cantina e uma das razões da crise sofrida 
em meados dos anos noventa. 
Conclusão: O fato de a empresa apresentar uma estrutura simples não significa que 
ela seja desorganizada. Muito pelo contrário, os serviços são muito bem planejados e 
padronizados com um bom nível de excelência. A desvantagem se encontra na parte 
estratégica. A centralização do poder no âmbito familiar e a maior ênfase da cúpula 
em supervisão, não permite uma previsão estratégica a longo prazo. As decisões 
estratégicas são, então, tomadas de forma intuitiva e imediata. Isso impossibilita, 
mesmo que a expansão não seja um objetivo, o aumento da receita líquida e da 
qualidadecomo um todo. 
 
 
Bibliografia 
 
MINTZBERG, H. (1995). Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco 
configurações. São Paulo: Atlas. 
ROBBINS, S. P. (1990) Organization Theory: structure designs and applications. 
New Jersey: Prentice-Hall. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Grupo III – Burocracia Mecanizada – 15/04/2010 
Integrantes: 
Carolina Houri de Almeida 2009019533 
Julia Couto 2009019720 
Laura Luttembarck Barreto Vianna 2009019819 
Lívia Rezende Cançado 2009019843 
Maiúra Araújo 2009019967 
Turma: P 
 
Introdução 
Segundo Mintzberg, temos cinco tipo de configurações organizacionais: 
Estrutura simples, Burocracia mecanizada, Burocracia profissional, Adhocracia e Forma 
divisionada. Nosso trabalho se concentra na Burocracia mecanizada, forma de 
organização que funciona bem em grandes organizações e em ambientes estáveis. 
Temos como principais características a produção em escala, a tecnoestrutura como 
parte-chave da organização, a descentralização horizontal limitada e obsessão pelo 
controle. 
Para exemplificar escolhemos o Mc Donald’s, por se tratar de uma típica 
burocracia mecanizada. O Mc Donald’s é uma das maiores e mais conhecidas empresas 
do mundo e, para manter sua tradição de serviços rápidos e de qualidade, conta com 
uma série de ferramentas de padronização e otimização. Profissionais especializados 
vistam os restaurantes para manter tudo dentro dos padrões exigidos e existe até uma 
Universidade do Hambúrguer, onde buscam sempre novas formas de aperfeiçoar o 
processo. 
Para um estudo de caso mais detalhado escolhemos o Mc Donald’s da Savassi, 
que é o maior em vendas em Belo Horizonte, além de funcionar como centro de 
treinamento. Durante a visita técnica, pudemos ver de perto as características antes 
estudadas na burocracia mecanizada, que estão em sua maioria presentes nessa 
organização. 
Nesse trabalho apresentaremos mais sobre a teoria de burocracia mecanizada, 
assim como informações sobre o Mc Donald’s no Brasil e uma detalhada descrição da 
nossa visita técnica. 
 A burocracia mecanizada pode ser ilustrada pela seguinte figura: 
Figura 1- burocracia mecanizada 
Essa estrutura possui uma hierarquia de autoridade claramente definida. 
Primeiro vem a cúpula, na qual o poder está relativamente concentrado. Depois a linha 
intermediária, que está acima do nível operacional e é diferenciada das unidades 
funcionais. E por último, o grande núcleo operacional. A tecnoestrutura e as 
acessorias também possuem uma presença clara nessa estrutura. 
A cúpula é responsável pela elaboração das estratégias e pela tomada de 
decisões. O processo de elaboração de estratégias é assunto de cima para baixo, com 
ênfase no planejamento para a ação. Assim também a tomada de decisão segue a 
cadeia formal de autoridade. Por isso a função da cúpula ser tão importante para a 
estrutura. 
Já a linha intermediária possui três tarefas primordiais: é responsável pela 
solução de conflitos entre trabalhadores; exerce papel de interligação com a 
tecnoestrutura, a fim de incorporar seus padrões no núcleo operacional; e dá suporte 
ao fluxo vertical na estrutura, ou seja, faz o fluxo de informação hierarquia acima e 
implementa o planejamento para a ação hierarquia abaixo. A linha intermediária é 
amplamente desenvolvida, sendo a especialização horizontal e vertical. 
 E por último o núcleo operacional. Ele possui tarefas rotineiras, simples e 
repetitivas, o que requer poucas habilidades e treinamento, e leva a uma alta 
especialização e divisão do trabalho. Como conseqüência disso, a substituição do 
núcleo operacional é flexível. As tarefas são definidas e especializadas tanto vertical 
quanto horizontalmente, efeito do principal mecanismo de coordenação da burocracia 
mecanizada: a padronização dos processos de trabalho. 
 A tecnoestrutura aparece como a parte chave da organização. Isso acontece 
porque ela é responsável pela padronização, um dos elementos chaves desse tipo de 
estrutura. 
 A burocracia mecanizada é vista pela maioria dos autores como a mais racional 
das organizações e possivelmente a mais eficiente e superior entre elas. Por outro 
lado, ela é vista também como a “preparação da escravidão da raça humana”. De fato, 
a maquinalização do núcleo operacional e o conjunto de tarefas simples e repetitivas, 
levaram a críticas e problemas a essa organização. 
 A eficiência da burocracia mecanizada é constantemente reconhecida por 
diversos autores. Essas organizações passaram a ser conhecidas como máquinas que 
operam suavemente os fluxuogramas. As tarefas tediosas e a quase nenhuma 
perspectiva de crescer no trabalho, faz crescer as buropatologias, ou seja, as 
tendências disfuncionais em uma burocracia. A insatisfação com o trabalho cria 
diversas formas de resistência como o absenteísmo, greves, desempenho inferior no 
trabalho e o tratamento a clientes com indiferença, gerando então um maior controle 
nas tarefas e criando ainda mais buropatoligias. Como conseqüência, os preços se 
elevam e o produto é desvalorizado. 
 Atualmente, os maiores níveis educacionais fazem crescer ainda mais o desejo 
de auto-realização das pessoas e a previdência social dá assistência aos 
desempregados tornando ainda mais difícil a relação do trabalhador com a burocracia 
mecanizada. 
 Outro problema da burocracia mecanizada é lentidão em que as informações 
chegam à cúpula estratégica, o que as tornam pouco confiáveis. Em um momento de 
instabilidade, a necessidade de informações rápidas e precisas é indispensável e, na 
falta disso, o planejamento das estratégias a serem tomadas pela cúpula ficam pouco 
eficientes o que prejudica o funcionamento da organização até em seus níveis 
operacionais. 
 A estrutura administrativa da burocracia mecanizada é mal determinada para a 
utilização do ajustamento mútuo, processo de comunicação informal. Sendo assim, 
baseia-se em uma comunicação formal com uma estrutura de poder definida, 
podendo surgir conflitos que impeçam a cooperação no centro administrativo. 
 Sendo assim, podemos concluir que a burocracia mecanizada possui problemas 
humanos no núcleo operacional, problemas de coordenação e problemas de 
adaptação mas sua existência estará garantida enquanto houver demanda de 
padronização de serviços com a participação humana. 
 As burocracias mecanizadas normalmente surgem em ambientes simples e 
estáveis, que possuem fácil controle externo, pois elas precisam controlar a incerteza 
ambiental através de seus processos padronizados. São facilmente encontradas em 
organizações maduras, com grande volume de trabalho operacional passível de 
padronização. Por isso essa estrutura é muito comum em empresas de produção em 
massa. Alguns exemplos de empresas características da burocracia mecanizada são: 
grandes montadoras, correios, franquias, agência de seguros e siderúrgicas. 
 
Estudo de caso: McDonald’s 
A história do MCDONALD’S começou em 1937 quando os irmãos Richard (Dick) e 
Maurice McDonald abriram um restaurante no sistema Drive-In na cidade de Arcádia, na 
Califórnia. Setenta anos depois, a rede Mcdonalds é a mais conhecida e maior rede de 
alimentação rápida do mundo, presente em 118 países. No Brasil o Mcdonalds está presente 
em quase 140 cidades brasileiras. Segundo estudos da GV Consult, a rede Mcdonalds tem 48 
mil colaboradores em todo o país, além de outros 30 mil funcionários indiretos. 
As atividades do McDonald’s se relacionam com as mais diversas áreas da economia. 
Da instalação de um restaurante da rede, por exemplo, até o produto final oferecido ao 
cliente, centenas de empregos são criadas, direto e indiretamente além de gerar grande 
movimentação de capital noslocais em que a rede se situa. É preciso comprar hambúrgueres, 
pães, bebidas, sorvetes e entre outros produtos essenciais para a montagem das refeições. 
Esses itens, por sua vez, encadeiam outra série de processos que possuem uma grande 
dimensão geográfica. 
A padronização e os rígidos controles de qualidade e segurança alimentar do cardápio 
Mcdonalds são reconhecidos internacionalmente. Os ingredientes são rigorosamente 
selecionados, o atendimento, a limpeza das instalações e os cuidados com a montagem dos 
ambientes são concebidos para oferecer ao cliente uma refeição rápida, saborosa e 
padronizada. E para garantir a qualidade desse produto final, a escolha dos fornecedores é 
uma importante estratégia na cadeia produtiva. 
Os fornecedores passam por uma rígida seleção, bem como um controle minucioso de 
toda a cadeia de produção e distribuição dos alimentos. Esse padrão de qualidade fez com que 
em 1999 fosse criada a Cidade do Alimento, projeto pioneiro da América Latina, instalado em 
Osasco (SP), que reúne os três principais fornecedores – Marfrig (processadora de carne), FSB 
Foods(fábrica de pães) e Martin-Brower (operadora logística) – em um único complexo de 160 
mil metros quadrados. 
 Com um projeto de R$7 milhões, a Universidade do Hambúrguer é outro grande 
investimento da rede. Na universidade são oferecidos cursos, seminários, treinamentos e 
palestras com o intuito estimular o aperfeiçoamento profissional de seus funcionários. A 
universidade também é utilizada como uma espécie de laboratório da rede. Uma simulação de 
restaurante, com todos os equipamentos utilizados na rede, é montada e usado para cursos de 
equipamentos e testes e análise sensorial de produtos e máquinas. 
 A organização Mcdonalds além de sua missão de “servir comida de qualidade, 
proporcionando sempre uma experiência extraordinária”, também se preocupa com a 
responsabilidade socioambiental dos locais em que se instala. 
A política dos 3 R’s ( reduzir, reaproveitar e reciclar) adotada em toda sua cadeia 
produtiva, a preferência por produtos reciclados, e os projetos “Coleta Seletiva” e “Patrulha da 
Limpeza”, são exemplos dessa preocupação com a Gestão Ambiental. 
Já no cenário social o Mcdonalds desenvolveu o Programa do Bom Vizinho que buscar 
promover ações de caráter social nas comunidades em que estão instaladas. E o Instituto 
Ronald Macdonald, uma instituição sem fins lucrativos para tratamento de crianças e 
adolescentes com câncer, são outros exemplos dessa responsabilidade social. 
Com os 562 restaurantes instalados em 21 Estados e no Distrito Federal e um 
faturamento, que no ano de 2007 chegou a R$ 2,61 bilhões, o Mcdonalds busca alçar vôos 
ainda maiores. Seu objetivo (visão) é “duplicar o valor da companhia ampliando a liderança em 
cada um dos mercados.”, e dessa forma aumentar sua fatia em todo o mercado de 
alimentação fora de casa, que hoje é de 4,36%. 
• Durante nossa visita ao McDonald’s da Savassi, fomos atendidas por uma gerente 
de operações e seu coach, que nos orientou e tirou todas as nossas dúvidas sobre a 
estrutura da empresa. De acordo com as informações que nos foram passadas, 
elaboramos um organograma da loja, que foi apresentado nos slides. 
 Pelo que pudemos perceber, o mais alto cargo que tem algum tipo de 
contato com os funcionários, mesmo os gerentes de loja, são os gerentes de 
mercado, que são um grupo de argentinos que controlam as lojas de certas 
regiões. Eles visitam as lojas ocasionalmente. Abaixo deles, está o consultor, que 
também é responsável por várias lojas. Ele vai a cada uma normalmente uma vez 
por semana, e mantém contato com a gerente de loja por e-mail. O gerente de 
loja não mantém contato com os funcionários, somente com os gerentes. 
Abaixo, o gerente de operações, que já possui o controle e dá ordens aos 
funcionários. Depois, um gerente para cada turno, três, no caso, já que a loja 
funciona 24 horas, e em cada turno, dois gerentes de qualidade, um 
supervisionando o atendimento, e o outro, a produção. Na tecnoestrutura, 
encontramos o coach, que é responsável pela otimização do processo, em busca 
do ganho de tempo e movimento. O coach em questão era responsável por 42 
lojas em diversos estados do Brasil, e faz visitas semanalmente a elas. Fazendo 
parte do apoio, os técnicos de manutenção, sempre presentes, e os seguranças. 
E por último, o núcleo operacional. 
 Por ser uma estrutura muito burocrática e verticalizada, há pouca ou 
nenhuma autonomia dos gerentes. Há a constante necessidade de reportar todo 
e qualquer problema aos superiores. Por esse motivo, pelo consultor 
antigamente ser muito procurado, elaboraram um ‘‘Manual de Crise’’. Neste, há 
um passo a passo de soluções de problemas recorrentes, para que o próprio 
gerente tenha a autonomia de resolvê-los, sem a necessidade de recorrer ao 
consultor. 
 Com relação ao núcleo operacional, há um planejamento mensal dos 
funcionários, onde cada um passa por todas as áreas da loja, desde produção, 
atendimento à limpeza, em no máximo três meses. Depois disso, o funcionário 
passa a ser um “técnico do alimento”. Com isso, criou-se a possibilidade do 
rodízio dos trabalhadores. Como a atividade realizada é muito pequena e 
repetitiva, os funcionários se cansavam e muitas vezes pediam demissão. O 
rodízio caracteriza uma multitarefa, o que melhorou essa situação. 
 Todos os produtos usados pelo McDonalds já chegam à loja embalados, e 
prontos para a produção. Grande parte destes chega da Cidade do alimento, 
centro de distribuição e estoque. 
 Com relação à produção, o processo é extremamente padronizado e 
cronometrado. As máquinas são programadas para fritar um hambúrguer, ou 
encher um refil de refrigerante em tempos pré-determinados. O tempo em que 
cada produto deve ficar pronto, que pode esperar, a quantidade de alfaces em 
um hambúrguer, é tudo pré-programado. Tudo deve ser feito de acordo com o 
padrão pré-estabelecido, e qualquer desvio nele resulta no descarte do produto. 
 A fiscalização é constante, todas as máquinas são inspecionadas 
regularmente, e há um técnico à disposição a todo o momento na loja. 
 De acordo com a demanda, também existem diferentes módulos de 
produção, que regulam a capacidade. Por exemplo, no módulo 1, uma pessoa se 
encarrega da produção e faz até 4 carnes por minuto. Já no módulo 4, quatro 
pessoas trabalham e produzem até 900 carnes em um intervalo de tempo de 10 
minutos. 
 Há também um contínuo processo de otimização, realizado pelo coach, 
citado anteriormente. O atendimento feito no menor tempo possível é um 
objetivo claro da empresa. Todo o layout é padronizado, a localização de tudo é 
pensada a fim de tornar o processo mais rápido e de manuseio mais fácil e 
simples. 
 O consultor faz um planejamento anual de vendas e lucros – de nome 3IQ – 
onde são estabelecidas metas a serem batidas pelos gerentes. 
 
Conclusão 
Depois de analisar a estrutura do Mc Donald’s, o ambiente em que atua, os 
objetivos, entre outras coisas, vimos claramente que a burocracia mecanizada é o tipo 
de estrutura organizacional mais adequado para essa organização. 
É essa estrutura que permite a padronização do produto, a rapidez no 
atendimento, e com certeza foi essencial no processo que tornou o Mc Donald’s uma 
das empresas mais conhecidas em todo mundo. 
Mas, como todo o tipo de estrutura organizacional, também tem suas 
desvantagens, como treinamento reduzido, trabalho maçante e repetitivo, 
inflexibilidade da organização, falta de autonomia dos níveis mais baixos e outros. 
O restaurante visitado tenta amenizar alguns desses problemas, como por 
exemplo, o trabalho maçante, com projetos que trazem bônus e brindes aos operários, 
além de rodízio de tarefas. Segundo a gerencia, esse tipo de iniciativa diminui muito a 
rotatividade dos trabalhadores. 
Apesarde se tratar de uma organização de muito sucesso, ainda existe muito 
há melhorar na organização, principalmente em termos de desperdício, projetos 
sociais e ambientais, e até mesmo em otimização e qualidade. 
Bibliografia: 
 
http://www.portaladm.adm.br/glossario/glosgerpro.htm 
 
http://www.fadepe.com.br/restrito/conteudo/estmudorg_apontamentos_mintzber
g2.pdf 
 
meusite.mackenzie.com.br/.../MCO-06%20-
%20ORGANIZACOES%20EM%20CINCO%20CONFIGURACOE.. 
 
http://pt.shvoong.com/business-management/management/1688844-imagens-da-
organiza%C3%A7%C3%A3o-vantagens-desvantagens/ 
 
http://www.signuseditora.com.br/ba/pdf/02/02%20-%20Mc%20Donalds.pdf 
 
http://www.universidadedohamburguer.com.br 
 
http://www.mundodomarketing.com.br/7,9143,raio-x-do-marketing-em-30-anos-
de-mcdonald-s.htm 
 
http://www.tribunatp.com.br/modules/news/article.php?storyid=3870 “A Tribuna” 
 
http://pt.wikipedia.org/wiki/McDonald's 
 
http://www.amomuitotudoisso.com.br 
 
MINTZBERG, H. (1995). Criando Organizações eficazes: estruturas em cinco 
configurações. São Paulo: Atlas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Grupo IV – Burocracia Mecanizada – 20/04/2010 
SALVO EM PDF 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Grupo V – Burocracia Profissional – 04/05/2010 
 
Universidade Federal de Minas Gerais 
Curso de Engenharia de Produção 
Projeto de Arquiteturas Organizacionais da Produção – Turma P 
Profa. Dra. Maria Cecília Pereira 
Bernardo Garcia Pinto Coelho - 2009019444 
Guilherme de Castro Martino - 2009019690 
Ludmila Iracema Dutra - 2007040845 
Luiz Flávio Caldeira Florenzano - 2005016262 
Nathália Silveira Gesualdi F. Neto - 2009020027 
 
Introdução 
A disciplina ‘Projeto de Arquiteturas Organizacionais da Produção’ visa a estudar as incertezas, 
variabilidades e interdependências nas atividades de produção, além da abordagem de projeto 
organizacional baseada na informação, nos critérios de grupamento, nos mecanismos de 
coordenação, nas relações laterais e na gestão da mudança. 
Nesse contexto desempenhamos um estudo sobre burocracia profissional, baseado na leitura 
de autores como Mintzberg (1995, cap. 10), entre outros, bem como na explanação da teoria 
em classe, o qual resultou no trabalho relatado a seguir. 
O grupo visitou um escritório de advocacia, Guimarães & Vieira de Mello Advogados, cuja 
estrutura organizacional predominante é a da burocracia profissional. Foram realizadas 
entrevistas com funcionários do escritório durante a visita. 
Posteriormente, foi feita uma análise com foco nos seguintes aspectos: apresentação da 
empresa; estrutura da empresa; desdobramento da estrutura organizacional (sendo que esta 
se desdobra em Núcleo Operacional, Cúpula, Linha Intermediária, Apoio, Tecnoestrutura); 
definição de estratégias e tecnologia da informação. 
Esses aspectos foram definidos segundo priorização feita pelo grupo para melhor 
entendimento da situação real comparada à teórica. 
O presente relatório tem como objetivo discorrer sobre a teoria, discutir o estudo de caso e 
apresentar as considerações finais do grupo. 
 
 Burocracia Profissional 
Mintzberg (1979) introduziu seu modelo de estruturas organizacionais que se tornou muito 
popular nos países anglo-saxônicos, como forma de descrever e analisar as organizações nos 
contextos em que estão inseridas (apud DRAGO, 1998). 
A burocracia profissional é uma estrutura comum a ambientes complexos e/ou estáveis, como 
universidades, hospitais de clínicas, escritórios de advocacia, empresas de consultorias, entre 
outros. Segundo Mintzberg (1995), uma de suas principais características é possuir o núcleo 
operacional como parte chave da organização. Na burocracia profissional, a coordenação 
apóia-se na padronização de habilidades e conhecimentos, e o núcleo operacional apresenta-
se dessa forma extremamente especialista. O trabalho operacional é complexo e padronizado, 
sendo controlado diretamente pelo indivíduo que o executa. 
Os profissionais do núcleo operacional se encontram próximos aos clientes e apresentam 
notável autonomia (BILHIM, 2004). Em termos gerais, o fator que limita a autonomia desse 
profissional é sua área de formação e atuação. Sendo assim, a autoridade hierárquica perde 
espaço para a autoridade fundamentada na perícia, ou seja, autoridade de competência que 
se baseia no profissionalismo. O poder do profissional deriva então da complexidade de seu 
trabalho, que o impede de ser supervisionado ou padronizado por gerentes. 
A estrutura, tal como é, baseada na autonomia e nas habilidades do núcleo operacional, 
garante uma motivação e responsabilidade maior dos profissionais em questão. Para operar a 
organização então produz bens e serviços padronizados. O aparato técnico utilizado pelos 
profissionais é relativamente simples, porém a tecnologia pode ser considerada sofisticada. 
O profissional dessa estrutura tem função de diagnosticar as necessidades dos clientes 
(processo de rotulação) e executar um “programa” para satisfazê-las. Os resultados de um 
trabalho profissional não podem ser facilmente medidos; tal fato acaba por si em dificultar a 
formalização do processo (MOURA, 1999). Sendo assim, os “padrões” referidos no texto são 
em geral originados fora da estrutura da organização, muitas vezes em instituições de ensino 
profissional. Já o conceito de doutrinação nada mais é do que a exposição da ideologia da 
organização – é o processo pelo qual as normas organizacionais são adquiridas. 
A estrutura dessas organizações é essencialmente burocrática (MINTZBERG e QUINN, 2001), 
entretanto há descentralização na dimensão vertical e horizontal, sendo certo que a maior 
parte do poder sobre o trabalho encontra-se na base da estrutura, ou seja, no núcleo 
operacional que recebe auxílio de outras unidades de apoio. Tais unidades de apoio firmam 
uma hierarquia paralela, na qual a assessoria de apoio é extremamente importante, pois dá 
suporte aos profissionais do núcleo operacional (TEIXEIRA, 1998). 
A tecnoestrutura e a linha intermediária não são altamente elaboradas. Segundo Mintzberg 
(1995), elas se apresentam extremamente enxutas e, algumas vezes, inexistentes. 
Nesse tipo de estrutura, os profissionais, agindo em uma democracia, buscam o controle 
coletivo sobre decisões administrativas que possam afetá-los. A noção de estratégia como um 
modelo único para toda a organização perde força. Começa-se a pensar em termos de 
estratégia pessoal para cada profissional, a qual, por sua vez, é influenciada pelas associações 
profissionais (MORGAN, 1996). Segundo o estudo de Moura (1997), o administrador, em tal 
estrutura, conserva seu poder enquanto os profissionais percebem-no servindo eficazmente a 
seus interesses. 
A democracia de fato existe, entretanto, somente entre os profissionais. Outras partes da 
estrutura (o apoio, por exemplo) são controladas de perto formando uma hierarquia 
administrativa paralela. 
Um aspecto negativo notório dessa estrutura é o fato de que ela não está preparada para lidar 
com profissionais incompetentes ou inescrupulosos, que possam prejudicar os resultados da 
organização. Como não há controle do trabalho, não há nenhuma forma de conter as 
deficiências que os profissionais preferem omitir. Muitas vezes também o profissional ignora 
as necessidades do cliente e faz aquilo que ele julga ser conveniente. 
A burocracia profissional é normalmente uma estrutura inflexível, bem adequada para 
produzir seus resultados padronizados, mas inadequada para se adaptar à produção de novos 
resultados. Isso acontece, pois, em geral, os profissionais são resistentes a mudanças ou 
inovações, temendo, assim, uma diminuição de seu poder. Os novos problemas são analisados 
a partir de velhas “rotulações”, porém novos problemas exigem novas formas de pensar sobre 
eles. 
Contrastando rapidamente com a estrutura da burocracia mecanizada, a profissionaldemonstra ter o poder pela perícia, enquanto a outra firma o poder do cargo. O núcleo 
operacional da profissional é especialista, tendo contato direto com o cliente; já o da segunda 
é especializado, sem o contato direto. Em linhas gerais, uma se baseia na padronização por 
habilidades; a outra se baseia na padronização dos processos. 
 
 
Estudo de caso: Guimarães & Vieira de Mello Advogados 
Presente há seis anos no mercado, a Guimarães & Vieira de Mello Advogados (doravante 
GVM) foi fundada pelos dois advogados que dão nome para o escritório (Marcello A.I Viera de 
Mello e Leonardo Guimarães). Apesar de ter sua sede em Belo Horizonte, a empresa atua em 
várias outras cidades do interior do estado, além de São Paulo, Brasília, assim como em outros 
países, contando com o auxílio de parceiros que representam a GVM nesses locais. No 
escritório trabalham vinte pessoas, das quais seis estagiários, seis advogados, seis funcionários 
de apoio (ligados à hierarquia paralela) e os dois sócios fundadores, que também advogam e 
atendem clientes. 
A GVM atua no mercado de forma muito ampla, defendendo causas nas seguintes áreas do 
Direito: Societário, Mercado de Capitais, Fusões e Aquisições; Consultivo Cível e 
Comercial/Contratos; Bancos/Operações Financeiras; Direito Internacional; Contencioso Cível 
e Comercial/Arbitragem; Consultivo e Contencioso Tributário; Propriedade 
Intelectual/Internet/E-Commerce; Direito Administrativo e Regulatório (licitações, concessões, 
PPPs); Direito Ambiental; Consultivo e Contencioso Trabalhista/Seguridade Social/Direito 
Desportivo; Imobiliário; Econômico e Concorrencial; e Direito de Família e Sucessões. Entre as 
áreas mencionadas, o escritório apresenta maiores destaques na parte Consultivo Cível e 
Comercial/Contratos. 
Para conseguir atender às demandas dos clientes em cada uma das áreas listadas, a empresa 
precisa possuir material humano com as habilidades necessárias para tal. A estratégia utilizada 
pela GVM para contornar a situação está na seleção dos seus profissionais do núcleo 
operacional, que estão ligados com a atividade fim do escritório. Essa seleção é feita em 
diversas etapas. A primeira é a indicação de um advogado por uma fonte conhecida, que 
constitui a principal porta de entrada para a empresa, já que os sócios contêm grande 
confiança em suas fontes, que atribuem muito potencial aos candidatos. A segunda é a 
especialização do candidato; por atuar em várias esferas do Direito, buscam-se advogados que 
tenham conhecimento em áreas distintas. Caso haja alguma área debilitada pela ausência de 
profissionais nela especialistas, o processo seletivo é focado para suprir essa demanda. Por 
exemplo, é identificado que o setor ambiental está precisando de um profissional habilitado; 
então os sócios buscam candidatos especialistas nessa área, e não aqueles especialistas em 
outras áreas, como Direito Internacional. A terceira é composta por três fases às quais os 
candidatos são submetidos: prova escrita, resolução de casos e entrevista. Todas elas são 
realizadas pelos funcionários da GVM, em especial os sócios, que elaboram as provas e 
entrevistam os candidatos. Uma curiosidade está na seleção dos estagiários: há uma 
preferência por estudantes da UFMG, uma vez que os sócios sentem maior afinidade com o 
perfil de estudante de tal universidade por terem se graduado tnela. Ao ingressar no quadro 
de funcionários, esses profissionais não recebem nenhum tipo de treinamento, mas, sim, uma 
doutrinação com o Estatuto Interno da empresa, que lista procedimentos, condutas e posturas 
esperadas pela GVM para cada membro. Todos esses processos listados são especiais para a 
seleção de advogados e estagiários. Já a seleção dos funcionários de apoio é feita por uma 
consultoria de RH, caracterizando uma assessoria de apoio. 
O núcleo operacional (advogados e estagiários) apresenta divisões por áreas do Direito. Cada 
uma possui um coordenador, que é quase sempre um dos sócios, representando uma linha 
intermediária muito pequena, o que corresponde a uma característica clássica da burocracia 
profissional. Dentro do núcleo, ainda, pudemos perceber uma pequena hierarquização gerada 
pelo plano de carreira da empresa, que identifica os advogados em: advogado júnior, 
advogado pleno e advogado sênior. Esse plano foi criado para determinar o salário e a 
participação nos lucros de cada um, porém a promoção para cada etapa da carreira na 
empresa é feita pelo desempenho individual na resolução de casos, contribuição nos lucros, 
prospecção de clientes e tempo de casa, o que acaba por hierarquizar os profissionais pelo 
peso que cada um exerce para a empresa. A avaliação do desempenho dos advogados é feita 
semestralmente em reunião com os sócios, na qual são tratados os resultados dos últimos 
meses. Em reuniões semanais, há uma conversa coletiva sobre as posturas individuais. 
Igualmente são feitos repasses sobre os casos em andamento e discussões sobre pontos da 
estratégia da empresa, mas, apesar de todos opinarem, as tomadas de decisão estão 
concentradas nas mãos dos sócios. Os advogados, além de manterem contato direto com os 
clientes, elaboram artigos para o Informativo Jurídico, que é feito para o público externo como 
marketing para seus stakeholders. A GVM ainda auxilia no crescimento profissional dos seus 
funcionários por meio do Programa Interno de Incentivo à Qualificação, que promove uma 
ajuda de custo a seus profissionais em cursos de formação conforme cada área do direito, 
dependendo, contudo, das condições do Banco de Recursos da firma. 
A cúpula, composta pelos dois sócios, prospecta novos clientes de acordo com as necessidades 
e concentra quase todas as decisões da empresa. Ela traça as estratégias e metas anuais 
revelando uma visão de curto/ médio prazo para a empresa, sendo a maioria delas focada no 
faturamento, na visibilidade e no crescimento da organização. Além da reunião semanal com 
os outros advogados, os sócios realizam reuniões mensais com o setor administrativo quando 
tratam das questões gerenciais do escritório e um pouco de estratégia, ainda concentrando as 
tomadas de decisão. A cúpula exerce uma liderança muito grande no núcleo operacional na 
GVM, uma vez que os seus membros fazem parte do núcleo operacional. Dessa forma os 
sócios estão muito próximos do trabalho realizado pelos outros advogados e estagiários, 
podendo opinar sobre seus desempenhos. 
Na assessoria de apoio encontramos na GVM alguns instrumentos. A Gerência Administrativa 
é um deles, já que cuida das atividades rotineiras da empresa, analisa a viabilidade econômica 
para auxiliar a tomada de decisão e é responsável pela análise da contabilidade do escritório. 
O apoio ainda conta com algumas empresas terceirizadas, como: consultoria em RH (seleção), 
consultoria em informática (manutenção de equipamentos e website e desenvolvimento de 
soluções informatizadas), assessoria em comunicação (elabora e diagrama os informativos e 
campanhas de marketing/publicidade e desenvolve a papelaria da GVM). 
Pelo que pudemos perceber, a tecnoestrutura não existe ou não está definida na firma, uma 
vez que as parcerias que poderiam ser confundidas como parte dela, na verdade, funcionam 
apenas como representações da GVM, não caracterizando propriamente tal estrutura. 
A empresa utiliza ainda algumas ferramentas de tecnologia da informação para auxiliar sua 
comunicação e gerenciamento, como planilhas (Excel) e grupos de e-mails. Além disso, a GVM 
investe para desenvolver um banco de dados digital para gestão de documentos, a fim de 
substituir grande parte de seu arquivo físico de processos. Somam-se a isso o já comentado 
Informativo Jurídico bem como o website. 
Conclusão 
Diante do exposto no presente trabalho, podemos perceber que o escritório foco deste estudo 
de caso reflete as características apresentadas, muitas vezes, na teoria para esse tipo de 
organização(burocracia profissional). 
Dessas características, podemos avaliar e destacar a padronização de habilidades, 
apresentada a partir do fato de que a formação de todos os integrantes do núcleo operacional 
é, tecnicamente, a mesma. Indiretamente, a indicação do candidato por parte dos advogados 
do núcleo operacional e a divulgação das vagas de estágio na UFMG contribuem para a seleção 
do núcleo operacional ao definir o perfil de profissional desejado. 
Como descrito no parágrafo anterior, o núcleo operacional é, de fato, a parte chave da 
organização. Os especialistas, que atuam em áreas distintas, possuem o contato direto com os 
clientes, estabelecendo uma relação de confiança com eles, executando a atividade fim do 
escritório. Não obstante, eles acabam possuindo uma autonomia limitada pela existência de 
coordenadores de área e da cúpula. É importante ressaltar a existência de um plano de 
carreira e salários definidos (foco na meritocracia), que cria uma certa hierarquia no núcleo 
operacional e tenta contornar problemas de controle no escritório. 
No que tange o aspecto de doutrinação, notamos a existência do “Estatuto Interno”, que 
regulamenta e padroniza algumas das operações de rotina – a saber, vestimentas, formato de 
envio de e-mails, publicações etc. – bem como dissemina a cultura organizacional do 
escritório. 
Constatamos a presença de uma assessoria de apoio, nitidamente definida e extremamente 
hierarquizada. Em contrapartida, não observamos a existência de uma tecnoestrutura, uma 
vez que os “parceiros” atuam apenas como uma representação do escritório de advocacia em 
questão. 
Percebemos, ainda, que a inovação, muitas vezes, é limitada pela cúpula (sócios) e pela 
existência do “Estatuto Interno”. A estratégia, por sua vez, é de curto prazo e definida pela 
cúpula, que estabelece metas e indicadores assim como a resolução da criação de novas bases. 
O fato da empresa ser de caráter privado, justifica a existência de algumas discrepâncias (por 
exemplo, a centralização do poder pela cúpula) entre o modelo teórico e a situação real. 
Bibliografia 
BILHIM, J. Teoria Organizacional. 3 ed. Lisboa: ISCSP, 2004, p. 137-162 
DRAGO, W. A. Mintzberg´s ‘Pentagon’ and organisation positioning. Management Research 
News, v. 21, n. 4-5, 1998, p. 30-40. 
DUARTE, N. F. S. Mintzberg e o desenho organizacional. Instituto Politécnico de Coimbra, 
2006. 
MINTZBERG, H. The structuring of organizations: a synthesis of the research. Englewood Cliffs, 
N. J.: Prentice-Hall, 1979. 
MINTZBERG, Henry. Criando Organizações Eficazes: estruturas em cinco configurações. São 
Paulo: Atlas, 1995. 
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo de estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996. 
MOURA, R. Estruturas e Funcionamento Organizacional. Dirigir, 1999, n. 60, p. 32-38. 
MOURA, R. Qualificações Competências e Culturas Organizacionais. Dirigir, 1997, n. 47, p. 25-
30. 
TEIXEIRA, S. Gestão das Organizações. 3 ed. McGraw Hill: Alfragide, 1998, p 
 
Grupo VI – Burocracia Profissional – 06/05/2010 
 
SALVO EM PDF 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Grupo VII – Forma Divisionada – 18/05/2010 
 
Estudo de caso: Uma comparação entre a literatura acerca da Forma Divisionada 
e a maneira pela qual o grupo V&M do Brasil se estrutura 
 
Fernando Boëchat 
André Maciel 
Philippe Soares 
Marcelo Brant 
Rômulo Silva 
Leandro Resende 
 
Introdução 
 
 Desde os primórdios da Revolução Industrial no final do século XVIII, e 
principalmente, ao longo do século XX viu-se uma gradual saturação dos mercados 
pelos produtos advindos da produção em massa. Tal movimento foi acompanhado por 
um aumento da instabilidade da demanda e pela menor previsibilidade dos mercados, 
assim como o aumento da concorrência intercapitalista entre as empresas. 
Diante de um cenário de intenso dinamismo dos mercados e alta competição, as 
organizações passaram a se preocupar cada vez mais com a eficiência de suas 
operações. Diante disso, viram a necessidade de se adaptar às mudanças e ao novo 
contexto vigente revisando seus modelos de gestão e estruturas organizacionais, 
objetivando a manutenção e/ou melhoria de sua competitividade. Assim, passaram a 
reconhecer a configuração organizacional como uma variável relevante e com grande 
influência em sua capacidade competitiva, refletindo em sua eficácia junto ao mercado. 
Destarte, a atenção que antes era voltada apenas para o ambiente externo à 
empresa, ou seja, seu negócio, seu ramo e o mercado no qual se encontra, passou a ter 
em vista também o ambiente interno. Este consiste na maneira como a organização se 
estrutura, ou seja, a sua arquitetura: seu sistema técnico, seus processos, sistemas de 
informação e decisão, a organização do trabalho e seu capital humano. 
Dessa maneira, visto que a configuração da organização determinará a eficiência 
de como a esta atuará junto ao seu ambiente, o estudo da arquitetura organizacional 
emerge como uma questão de grande importância para a otimização dos fatores internos 
à organização levando-se em consideração os fatores externos, ou seja, as caracteristicas 
do ambiente que circunda a empresa. 
Dito isso, o presente trabalho tem por objetivo a comparação, por meio de um 
estudo de caso, da literatura acerca da configuração organizacional, especificamente, da 
configuração Divisionalizada e de como o Grupo Vallourec & Mannesman se estrutura. 
Para tanto, o trabalho se organizará em quatro partes. Sendo a primeira consistindo em 
uma introdução ao tema. A segunda em uma revisão da literatura acerca das 
configurações organizacionais, baseada, principalmente, em MINTZBERG (2003). A 
terceira na discussão do estudo de caso e por final, a quarta parte apresentando as 
considerações finais. 
 
Revisão da literatura 
 
Segundo MINTZBERG (2003) a estrutura de uma organização pode ser 
simplesmente definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido 
em tarefas e atividades distintas e de como a coordenação dessas tarefas é realizada. 
Em relação às formas pelas quais as organizações coordenam seu trabalho, 
Mintzberg apresenta cinco mecanismos de coordenação: 
i) Ajuste mútuo: coordenação do trabalho pelo simples processo da 
comunicação informal; 
 
ii) Supervisão direta: indivíduo tendo a responsabilidade pelo trabalho dos 
outros, dando instruções, planejando, monitorando e avaliando suas ações; 
 
iii) Padronização dos processos de trabalho: as maneiras de execução do trabalho 
a ser feito são mapeadas, especificadas ou programadas previamente; 
 
iv) Padronização dos resultados do trabalho: neste caso, o foco consiste em 
definir o escopo, as dimensões ou desempenho dos resultados do trabalho, 
enquanto o modo de execução do mesmo não é predeterminado; 
 
v) Padronização das habilidades dos trabalhadores: neste tipo o foco se 
concentra em quem executa o trabalho. Ao adquirirem determinadas 
habilidades para a realização de determinadas tarefas, o trabalhador, de forma 
indireta, controla e coordena o trabalho. 
Em seguida, o autor introduz o conceito de parâmetros delineadores da estrutura, 
ou seja, os parâmetros que de fato efetivam tal divisão do trabalho e coordenação na 
organização. Tais parâmetros estão relacionados em grande medida com: a 
complexidade (quanto mais complexa a organização, maiores os esforços exigidos para 
a coordenação e controle das atividades), a formalização (normas e procedimentos) e 
centralização (relacionado à tomada de decisão). 
Na mesma linha, o autor aponta também para os fatores situacionais, dentre os 
quais estão a dimensão e idade da organização, o tipo de ambiente no qual opera, o 
sistema técnico utilizado e os relacionamentos de poder dentro e fora da organização. A 
combinação desses dois conceitos apresentados, então, é que resulta nas configurações 
organizacionais: 
 
 
 
 
 
 
O autor define, então, cinco configuraçõesbásicas: i) Estrutura Simples; 
ii) Burocracia Mecanizada; iii) Burocracia Profissional; iv) Forma Divisionada; e 
v) Adhocracia; cada qual caracterizada por determinados parâmetros delineadores e 
fatores situacionais. A que nos interessa no caso da empresa sob análise é a 
configuração Forma Divisionada e, por conseguinte, será a única que descreveremos 
suas características mais detalhadamente: 
• Forma Divisionalizada: essa estrutura organizacional prioriza a divisão das 
atividades de acordo com cada produto, serviço, grupo de produtos, projetos, 
programas, negócios ou centro de lucro. As vantagens dessa estrutura são: a 
flexibilidade, pois cada unidade (divisão) pode se adaptar melhor de acordo com 
seu ambiente; e a descentralização na tomada de decisão, que passa a ocorrer em 
um nível intermediário da cadeia hierárquica, mais interado com seu próprio 
contexto mercadológico, portanto mais próximo do cliente. Entre as principais 
desvantagens destacam-se: a perda na economia de escala nos departamentos 
funcionais, em função que cada divisão terá semelhantes funções; e menor 
especialização das competências uma vez que as linhas de produtos possuem 
menor integração e padronização. Seu principal mecanismo de coordenação é a 
padronização de resultados, enquanto que sua parte-chave é sua linha 
intermediária. É comumente utilizada no setor privado da economia industrial. 
Quanto às partes básicas que compõem a organização, Mintzberg aponta cinco 
tipos: 
i) Núcleo Operacional: refere-se ao núcleo ou local onde os trabalhadores 
(operadores) executam seus trabalhos, visando à produção de bens e/ou 
serviços. 
ii) Cúpula estratégica: onde ficam localizadas as pessoas com responsabilidade 
geral pela organização. O principal trabalho de quem opera neste núcleo é 
assegurar que a empresa cumpra com seus objetivos e atenda as necessidades 
de todos os seus stakeholders. 
 
iii) Linha intermediária: consiste no nível gerencial que conecta os interesses e as 
necessidades do núcleo operacional com a cúpula estratégica e vice-versa. A 
principal característica do trabalho deste setor é operacionalizar os fluxos de 
Figura 1 – 
Determinantes das 
configurações de 
acordo com 
MINTZBERG (2003) 
metas vindas de cima, fazendo com que os funcionários abaixo da linha 
trabalhem em torno do prol estratégico maior da organização. 
 
iv) Tecnoestrutura: setor onde estão os analistas e seus assessores de apoio, cujas 
atividades são desenvolver técnicas analíticas para que o trabalho da outras 
pessoas da organização seja padronizado e especificado, além de oferecer 
suporte para andamento da organização, sem influir diretamente em sua 
gestão estratégica. 
 
iv) Assessoria de apoio: núcleo onde se localizam diversas atividades 
especializadas que dão suporte as atividades operacionais e estratégicas da 
organização. O trabalho das pessoas desse núcleo é atuar como suporte e 
apoio para que as demais pessoas da organização desempenhem suas 
atividades, não agregando valor direto no fluxo de produto e informação. 
Discussões do estudo de caso realizado na V&M do Brasil – Grupo Vallourec 
 Apresentação da empresa 
 Para a validação da teoria estudada sobre a forma divisionada, foi escolhida a 
empresa V&M do Brasil. A V&M do Brasil surgiu em 1958, é uma sociedade anônima 
de capital fechado, controlada pela francesa VALLOUREC & MANNESMANN 
TUBES (V&M TUBES). A V&M TUBES surgiu em 1997, por meio de uma joint-
venture mundial formada entre a francesa VALLOUREC e a alemã MANNESMANN-
RÖHRENWERKE. 
 Em 2000, o grupo frances Vallourec adquiriu o controle total da V&M do Brasil 
e 2005 da joint venture V&M. Apesar de ter mais de 100 anos de experiência no 
mercado, apenas no ano de 1967 que a empresa começa sua exepansão com aquisições e 
construção de novas plantas. Em 1986, o que até então era uma holding e industria 
simultaneamente, passa a ser apenas uma holding. O comglomerado tem crescido 
acompanhando o aumento das necessidades globais de seus produtos, porém, transfere 
negócios que não são considerados dentro do foco do grupo, mantendo plantas numa 
faixa ampla de produtos, mas muitas delas realizam produtos e serviços semelhantes, 
mas com foco no atendimento das necessidades locais (um exemplo disso é a existência 
de diversos centros de P&D espalhados pelo mundo, afim de atender as necessidades do 
mercado local, consequentemente aumentando o conhecimento técnico do grupo). 
 
Figura 2 - Organograma do Grupo Vallourec 
 Atualmente, o grupo é lider mundial no fornecimento de tubos sem costura, para 
os seguintes setores: petrolífero; geração de energia; mecânico; petroquímico; 
automotivo dentre outros. É dividida em quatro divisões e empresas de venda (esquema 
listado na figura 1). As empresas da divisão nacional são a V&M do Brasil e suas 
subsidiárias, V&M Florestal, V&M Mineração, TSA e a uma nova usina integrada que 
está sendo construida em Jeceaba – MG, a VSB. 
 Arquitetura Organizacional 
 O grupo possui divisões com características diferentes, em geral focadas as 
necessidades locais, haja vista a grande quantidade de empresas semelhantes na 
produção, porém em locais diferentes. Para compreender o fluxo decisório e responsivo 
do grupo, até chegar nos níveis operacionais, partiremos da cúpula central e 
chegaremos, em particular, a base da V&M do Brasil. 
 
 Conforme verifica-
se na figrua 2, a cúpula 
possui uma estrutura 
pequena quando 
comparada com toda a 
estrutura subordinada ( 
43 subsidiárias divididas 
em 4 divisões e 
companhias de venda). 
Assim, comparada com a 
Figura 3 - Estrutura Hierárquica do Gupo em Relação 
a divisão V&M do Brasil 
amplitude horizontal, a empresa possui uma estrutura pouco verticalizada, tendo no topo 
o corpo administrativo e de supervisão, com suas respectivas tecnoestruturas, tendo 
abaixo o comitê executivo, composto dos chefes das divisões e os membros do corpo 
administrativo. Todos os grupos até então citados, são compostos por especialistas de 
profunda formação teórica e vasta experiência profissional. Chama a atenção, ao 
verificar-se na composição dos quadros de apoio nas decisões, a presença de membros 
atuantes em outros grupos de porte semelhante ao grupo Vallourec nos setores 
automotivos, em indústria de oleo e gás, dentre outros. Tal interação sugere que grupos 
empresariais tomam decisões em conjunto para melhor atender a seus interesses. 
Atribuições de Tarefas e mecanismos de controle 
 Segundo o esquema da figura 3, observa-se que a medida que no sentido 
descendente da cadeia hierárquica, as atribuições migram do carater estratégico para o 
prático (nível tático), no sentido ascendente há a obtenção de dados para analise de 
resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4 - As atribuições em diferentes níveis, dentro da cadeia adminstrativa direta 
 
Com relação ao estabeleciemto de metas, e controle de indicadores, pode-se dizer que o 
acompanhamento da cupula se da muito por intermédio da diretoria, que aplica as 
principais metas através do SIG (tabela 1), que repassa resultados através de relatórios, e 
através de padrões gerenciais estabelecidos para todo o grupo, como o Cap Tem Safe. 
 
 
 
 
Considerações finais: 
O confronto da teoria estudada com a divisão estrutural adotada pela V&M do Brasil nos 
leva a diversas observações que, em grande parte, vão de acordo com o embasamento 
teórico obtido previamente, antes da visita à empresa. Mesmo assim, a V&M do Brasil 
conserva peculiaridades naturais à qualquer empresa, uma vez que o modelo de 
divisionamento estudado é adaptado de acordo com as necessidades das organizações, seu 
vínculo com o escritório central e de suas estruturas orgânicas, crescentes e cada vez mais 
inseridas em mercados e situações de competitividademutante. 
A V&M do Brasil tem como estrutura interna predominante a burocracia mecanizada e tem 
subsidiárias que atuam tanto para suprir a demanda da empresa-mãe por matéria prima 
quanto para atender parte do mercado, vendendo parte de seus produtos intermediários – 
carvão e minério de ferro, principalmente. Desta forma, podemos qualificar todo este 
sistema (V&M do Brasil e suas subsidiárias V&M Florestal e Mineiração) como 
divisionado da forma de produto secundário pois, quando consideramos a relação das 
subsidiárias com a empresa mãe, identificamos a autonomia bem restrita aos interesses da 
V&M do Brasil, nunca esquecendo que o core principal da operações das duas empresas é 
fornecer saídas para o elo seguinte da cadeia – a empresa principal V&M do Brasil. 
Em relação ao trânsito de informações e divisão de funções, há alto grau de formalidade no 
primeiro e alta especificidade de tarefas e funções para todos os gestores da linha 
intermediária, além de pressões dos gestores do escritório central para acompanhar e 
atingir os resultados pré-determinados em conjunto ao início de cada período considerado 
no planejamento estratégico. A relação da V&M do Brasil com seu comando gestor na 
França se mostra madura, sendo que em alguns momentos, especialmente nos de crise, a 
operação da área de Óleo e Gás da V&M do Brasil sustenta, com seus resultados, toda as 
operações da Vallourec pelo mundo. Há autonomia na V&M do Brasil para 
desenvolvimento de novos produtos mas, em alguns casos, o comando da V&M tubes 
consegue enxergar potencial para atendimento de certas demandas não atendidas por outras 
empresas do grupo, fazendo com que seja absorvida pela V&M do Brasil por necessidade 
do grupo. Da mesma forma, se há alguma demanda para a V&M do Brasil que não possa 
Tabela 1- Ferramentas e Grupos de indicadores 
ser absorvida, é estudada uma forma de absorvê-la internamente em outra unidade de 
negócio da V&M no mundo, conservando a clientela. É possível perceber que as divisões 
da V&M Tubes trabalham muito bem de forma independente mas, quando preciso, sabem 
“jogar pelo bem da equipe” muito bem, no famoso princípio de ajuda mútua quando 
necessário. 
A teoria fala que “quanto mais distantes as subsidiárias, mais necessitam de poder para 
adaptar produtos e técnicas mercadológicas às condições locais, ou seja, o atrativo é maior 
para a divisão pura” (Mintzberg, 1995, Pág 225). Mesmo assim, ter uma rede de unidades 
espalhadas pelo mundo e um escritório central controlando os acontecimentos em diversas 
partes do globo, orquestrando as ações das unidades, se mostra uma grande vantagem 
competitiva no segmento, e este modelo funciona com ótima eficácia na V&M do Brasil. 
Em relação aos problemas relacionados à forma divisionada, alguns estão presentes na 
estrutura da V&M do Brasil: estrutura muito formalizada, às vezes até engessada e 
indicadores de desempenho que privilegiam resultados financeiros em detrimento de outros 
aspectos também relevantes (ambiental, social). Isto mostra que o modelo de 
divisionamento adotado pela V&M Tubes funciona, mesmo assim ainda está em evolução. 
 
Bibliografia 
V&M DO BRASIL.Balanço Social e Ambiental 2008 da Vallourec & Mannesmann. Disponível em 
: < http://www.vmtubes.com.br>. Acesso em: 30 de abr.2010 
VALLOUREC GROUP. Anual report 2008. Disponível em :< 
http://www.vallourec.com/uk/news/publications.asp>.Acesso em: 30 de abr.2010 
MINTZBERG, H., 1995, Criando Organizações Eficazes, Editora Atlas, São Paulo. 
MINTZBERG, Henry. Estrutura e Dinâmica das organizações. Lisboa: Publcações Dom Quixote, 
1995.. 
MINTZBERG, Henry. The struturing of organizations. Englewood Cliffs. Prentice-Hall, 1979b. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Grupo VIII – Forma Divisionada – 20/05/2010 
 
Universidade Federal de Minas Gerais 
Escola de Engenharia - Departamento de Engenharia de Produção 
EPD042 - Projeto de Arquiteturas Organizacionais da Produção 
Professora: Maria Cecília Pereira 
 
Turma: P 
Integrantes: Bruno Nogueira Dorigo – 2009019495 
 Caio Almeida Reis – 2009019509 
 Flávio Lúcio Moreira Bicalho Filho – 2009019657 
 Gabriel Melo de Azevedo Cruz – 2009019673 
 Lucas Queiroz Dumont – 2009019894 
1.Introdução 
A teoria de Mintzberg sobre as estruturas organizacionais descreve cinco 
diferentes formas de organização: Estrutura simples; Burocracia mecanizada; 
Burocracia profissional; Forma divisionada; Adhocracia. Esse artigo tem como objetivo 
destrinchar o conceito de Forma divisionada, bem como realizar um estudo de caso em 
uma organização que utiliza essa configuração. 
 “A forma divisionada difere das anteriores em um aspecto importante: ela não 
constitui uma estrutura completa desde a cúpula estratégica até o núcleo operacional, 
mas antes uma estrutura sobreposta a outras”. (Mintzberg). 
 A mais importante característica da forma divisionalizada é a independência que 
existe para cada divisão. Nessa configuração, as divisões possuem autonomia para 
organizar suas próprias estruturas e decidir a forma que irão trabalhar para alcançar o 
objetivo proposto. Dessa forma, o resultado é a única resposta que as mesmas devem 
dar à cúpula e é a única forma de padronização exigida. 
Para fazer o estudo de casos, escolhemos a empresa XP Investimentos, que 
possui quatro divisões: XP Corretora, XP Educação, XP Seguros, XP Gestão de 
recursos. 
O estudo de caso visa a comparar a teoria a respeito das estruturas 
organizacionais com a real organização de uma empresa. Na realização do estudo, o 
grupo visitou uma filial da XP, situada no bairro Belvedere, e tentou visualizar na 
realidade os conceitos estudados. 
2.Teoria 
A Forma Divisionalizada é um dos tipos de organização sugeridos por 
Mintzberg em seus estudos a respeito das estruturas organizacionais. É uma forma 
intermediária entre uma organização integrada e entidades quase autônomas, acopladas 
por meio de uma estrutura central administrativa. Essas entidades, geralmente 
denominadas divisões, são unidades na linha intermediária e reportam-se ao centro da 
administração (escritório central). 
Essa forma difere das outras configurações por não constituir uma estrutura 
completa, que envolva desde a cúpula estratégica até o núcleo operacional. Isso se deve 
ao fato de cada divisão da organização possuir sua própria estrutura. O foco, então, é no 
relacionamento entre o escritório central e as gerências das entidades. A troca de 
informações, porém, deve ser restrita, uma vez que o conhecimento detalhado pode 
causar intervenções nas decisões das unidades, o que frustraria a finalidade da 
divisionalização: a autonomia de cada divisão. Por outro lado, alguma informação sobre 
as operações é necessária, para os gerentes do escritório geral saberem quando e como 
intervir se preciso. 
 O fator situacional que incentiva uma organização a utilizar a forma 
divisionalizada é a diversidade de mercados, o que incentiva a criação de unidades 
responsáveis por cada mercado específico e que detêm o controle sobre as operações 
relacionadas. Essa disposição leva a uma descentralização do escritório central, já que 
cada divisão possui poder para tomar suas próprias decisões. 
 A autonomia das unidades, porém, não é total, uma vez que delegando todo seu 
poder para as unidades o centro de administração tornar-se-ia obsoleto, e deixaria de 
existir. Dessa forma, há algum controle sobre elas, que concilia a liberdade de ação de 
cada divisão e os resultados esperados. Esse controle é realizado na forma de uma 
padronização de resultados, sendo o parâmetro chave o sistema de controle do 
desempenho. 
 Além dessa monitoração, o escritório central retém alguns outros poderes: A 
administração da carteira estratégica, vendendo, estabelecendo, adquirindo e fechando 
divisões; o delineamento do sistema de controle de resultados; a alocação de gerentes a 
cada divisão e a