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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO 
GERAL E PÚBLICA
Evolução da Administração. Principais 
Abordagens da Administração - Parte II
Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Evolução da Administração. Principais Abordagens da Administração - Parte II
Prof. Adriel Sá
Evolução da Administração. Principais Abordagens da Administração – Parte II ...4
1. Teoria do Desenvolvimento Organizacional .................................................4
1.1. Introdução ..........................................................................................4
1.2. Etapas ou Fases do Desenvolvimento Organizacional .................................8
1.3. Técnicas da Teoria do Desenvolvimento Organizacional ...........................11
1.4. Mudança Organizacional ......................................................................15
2. Abordagem Sistêmica ............................................................................37
3. Abordagem Contingencial ......................................................................46
3.1. Conceitos e Características ..................................................................46
3.2. Modelagem Organizacional – Pesquisa de Burns e Stalker ........................52
Resumo ...................................................................................................54
Mapa Mental ............................................................................................57
Questões de Concursos .............................................................................58
Gabarito ..................................................................................................81
Gabarito Comentado .................................................................................82
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Evolução da Administração. Principais Abordagens da Administração - Parte II
Prof. Adriel Sá
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO. PRINCIPAIS 
ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO – PARTE II
1. Teoria do Desenvolvimento Organizacional
1.1. Introdução
O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem que surge em 1962, 
a partir da Teoria Comportamental.
E qual é o foco principal do movimento de DO?
Anote aí: mudar as pessoas, a natureza e a qualidade de suas relações 
de trabalho. Logo, possui ênfase na mudança da cultura da organização, ou seja, 
é uma mudança organizacional planejada.
De acordo com Chiavenato (2010)1, o Desenvolvimento Organizacional (DO) é 
uma das abordagens de mudança organizacional, pela qual os próprios membros 
da organização formulam e implementam a mudança necessária, por meio da as-
sistência de um consultor interno ou externo. O DO visualiza a organização como 
um sistema ou modelo social que interage entre si.
Já vimos que a Teoria do Desenvolvimento Organizacional é essencialmente 
comportamental. Assim, os professores especialistas em DO Paul Lawrence e Jay 
Lorsch, da Harvard Business School, conceituaram a organização como “uma orga-
nização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com 
a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente” (grifei).
1 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010.
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Questão 1 O desenvolvimento organizacional se insere no escopo da gestão de 
pessoas no setor público e considera exclusivamente os desafios internos e ime-
diatos da organização para compreender os processos e, assim, aprimorar o seu 
desempenho em curto prazo.
Errado.
De fato, o DO é amplo, aplicável tanto ao setor privado quanto público. No entanto, 
não considera apenas desafios internos e imediatos, mas, também, os externos e 
os mediatos, ou seja, sua visão é mais ampla no tempo (longo prazo).
Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às 
diferentes atividades e à coordenação existente na organização e refere-se às pes-
soas como contribuintes das organizações.
As contribuições de cada participante à organização variam enormemente em 
função não somente das diferenças individuais, mas também do sistema de recom-
pensas e contribuições pela organização.
Perceba a diferença entre o conceito de organização das abordagens clássica e 
comportamental:
Teoria CLÁSSICA Perspectiva estritamente de produção
Teoria COMPORTAMENTAL Perspectiva individual dos colaboradores
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Essa expressão final “transações planejadas com o ambiente” é que enfatiza a 
organização orgânica presente na teoria do DO, em oposição ao conceito de orga-
nização mecanística. Vamos ver essa distinção?
Os desenhos mecanísticos (mecanicistas ou mecânicos) são formas bu-
rocráticas de organização que operam com uma autoridade centralizada no topo, 
muitas regras e procedimentos, uma minuciosa divisão do trabalho, amplitudes 
administrativas estreitas e meios formais de coordenação. A rigidez do modelo im-
pede qualquer mudança e inovação e não permite a flexibilidade e agilidade neces-
sárias para funcionar em um ambiente mutável e dinâmico como o da atualidade.
Já os desenhos orgânicos proporcionam autoridade descentralizada, poucas 
regras e procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas 
maiores e mais pessoas como meios de coordenação. As organizações orgânicas 
ou adaptativas operam com um mínimo possível de características burocráticas 
e com culturas que encorajam a participação das pessoas e o empoderamento 
(empowerment).
Dessa relação, podemos concluir que os ambientes estáveis exigem organizações 
mecanísticas, enquanto que os ambientes mutáveis exigem organizações orgânicas.Observemos as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos 
(típicos do conceito tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do DO):
Sistemas MECÂNICOS Sistemas ORGÂNICOS
Ênfase exclusivamente individual e nos 
cargos da organização.
Ênfase nos relacionamentos entre e dentro 
dos grupos.
Relacionamento do tipo autoridade – obe-
diência.
Confiança e crença recíprocas.
Rígida adesão à delegação e à responsabi-
lidade dividida.
Interdependência e responsabilidade com-
partilhada.
Rígida divisão do trabalho e supervisão 
hierárquica.
Participação e responsabilidade multigrupal.
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Tomada de decisões centralizada. Tomada de decisões descentralizada.
Controle rigidamente centralizado. Amplo compartilhamento de responsabili-
dade e de controle.
Solução de conflitos por meio de repres-
são, arbitragem e/ou hostilidade.
Solução de conflitos através de negociação 
ou de solução de problemas.
Questão 2 Condições favoráveis para o sucesso de uma iniciativa de Desenvolvi-
mento Organizacional incluem reconhecimento, pelo alto escalão, de que não exis-
tem problemas, e apoio às possíveis resistências.
Errado.
O DO tem suas bases exatamente na promoção de mudanças que possibilitem a 
organização alcançar os resultados esperados. E, é natural que mudanças gerem 
resistências, que precisam de apoio e acompanhamento.
Como premissas básicas para o sucesso de um programa de Desenvolvimento 
Organizacional (DO), Marras (2011)2 destaca duas variáveis:
• A variável volitiva é a vontade intrínseca de realizar um feito. Está inserida 
no campo do querer e saber; logo, para que haja a mudança organizacional, 
os membros precisam querer e saber buscar essa mudança.
• A variável teleológica envolve a disposição de metas. A teleologia é o estudo do 
comportamento com a finalidade de alcançar objetivos. Ou seja, a mudança é ex-
plicada por aquilo que ela produz ou por aquilo que é o seu propósito ou objetivo.
2 MARRAS, J. P.; NETO, P. Remuneração Estratégica. São Paulo: Editora Elsevier, 2011.
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QUERER E SABER MUDAR DISPOSIÇÃO DE METAS
VARIÁVEL VOLITIVA VARIÁVEL TELEOLÓGICA
Questão 3 Desenvolvimento Organizacional pode ser entendido como um plane-
jamento de ações de médio a longo prazo voltado especificamente para as áreas 
operacionais de uma organização.
Errado.
O DO tem suas bases exatamente na promoção de mudanças que possibilitem a 
organização alcançar os resultados esperados. E, é natural que mudanças gerem 
resistências, que precisam de apoio e acompanhamento.
1.2. Etapas ou Fases do Desenvolvimento Organizacional
Diversos autores descreveram e descrevem o processo de Desenvolvimento Or-
ganizacional. De acordo com esses teóricos, as organizações assumem diferentes 
formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes épocas.
A primeira descrição do DO é aquela que percorre por cinco fases distintas:
• Fase 1: Fase pioneira: é a fase inicial. Por ser pequena, seus processos são 
facilmente supervisionáveis e controláveis;
• Fase 2: Fase de expansão: é quando a organização cresce e expande suas 
atividades, intensificando operações e aumentando o número de participan-
tes;
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• Fase 3: Fase de regulamentação: com o crescimento das atividades da or-
ganização, essa é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os 
diversos departamentos ou setores que vão surgindo;
• Fase 4: Fase de burocratização: com o desenvolvimento das operações e de 
sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma rede de regulamen-
tação burocrática, preestabelecendo todo o comportamento organizacional 
dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras;
• Fase 5: Fase de reflexibilização: de readaptação à flexibilidade, de reencon-
tro com a capacidade inovadora perdida, por meio da introdução consciente 
de sistemas organizacionais flexíveis3.
Kotler (1978)4, por sua vez, diz que o DO é constituído por oito etapas distintas:
• Etapa 1 (decisão da empresa em utilizar o DO): consiste na conscientização 
e decisão da alta administração pela utilização da abordagem do DO;
• Etapa 2 (diagnóstico das necessidades organizacionais pela direção e pelo 
consultor): compreende a identificação dos problemas organizacionais que 
serão submetidos ao processo de DO;
• Etapa 3 (coleta dos dados necessários): refere-se ao processo de coleta e ob-
tenção dos dados apropriados para a solução dos problemas organizacionais;
• Etapa 4 (retroação de dados e confrontação): consiste na retroação dos dados 
coletados e realização de reuniões de confrontação entre grupos de trabalho;
•	 Etapa 5 (planejamento da ação e solução do problema): refere-se ao desen-
volvimento de planos de ação pelos grupos de trabalho visando solucionar os 
problemas organizacionais;
3 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administra-
ção das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
4 KOTTER, J. P. Organization Dynamics: diagnosis and intervention. Reading Mass, Addison-Wesley, 1978.
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• Etapa 6 (desenvolvimento de equipes): trata-se do desenvolvimento de equi-
pes de trabalho para a análise mais aprofundada e detalhada dos problemas 
organizacionais;
• Etapa 7 (desenvolvimento intergrupal): realização de reuniões de confron-
tação entre as equipes de trabalho visando o desenvolvimento intergrupal;
• Etapa 8 (avaliação e acompanhamento): refere-se à avaliação e acompanha-
mento dos resultados por parte do consultor.
Professor, dá para esquematizar isso?
Quero utilizar o 
DO!
Quais os meus 
problemas?
Quais desses 
dados, realmente, 
são importantes?
Preciso de dados 
para solucionar 
esses problemas...
8
2 3 4
5 6 7
1
Vamos organizar 
esses dados e 
planejar a ação!
Equipes! Preciso 
de vocês!
Equipes reunidas e 
discutindo os 
temas...
Vamos avaliar os 
resultados!
Questão 4 Podemos considerar o DO como um processo de mudança organizacio-
nal que se aplica em 03 fases: diagnóstico sobre a situação atual, intervenção paraalterar a situação e o reforço para estabilizar a nova situação.
Certo.
Quando se fala em etapas, precisamos ser flexíveis e procurar erros que destoam 
do tema. Apesar de estudarmos mais etapas, o resumo delas em três etapas é 
muito comum.
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De fato, em termos simples, o processo de desenvolvimento organizacional envolve 
as etapas de mudança organizacional e se desenvolve em 3 fases: (1) diagnóstico, 
(2) intervenção e (3) reforço.
1.3. Técnicas da Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Em relação às técnicas de DO, o autor Idalberto Chiavenato5 é o preferido das 
bancas! Então, vamos focar nele! Esse autor enumera cinco condições:
TÉCNICAS DE DO
INDIVIDUAIS 2 OU MAIS PESSOAS
Treinamento de 
sensitividade
EQUIPES E GRUPOS
(internamente)
Relacionamento 
interpessoal
Análise 
Transacional
Transações e 
conteúdo das 
comunicações 
entre as pessoas
Consultoria de 
procedimentos
Consultor interno ou 
externo
Desenvolvimento 
de equipes
RELAÇÕES ENTRE 
GRUPOS ORGANIZAÇÃO
Eliminação de 
barreiras 
interpessoais
Reuniões de 
confrontação
Cada grupo avalia 
o comportamento 
do outro
Retroação de 
dados
Organizar os dados 
e agir criativamente
Vamos tratar de cada uma dessas técnicas.
1. Técnicas de intervenção para indivíduos: a principal técnica para essa 
condição é chamada de treinamento da sensitividade. É uma modalidade de di-
nâmica de grupo destinada a reeducar o comportamento humano e melhorar as 
relações sociais. É realizado por meio de grupos chamados “T-groups” (grupos 
de treinamento que recebem nomes como learning groups, grupos de encontro, 
grupos autoanalíticos), que têm por volta de 10 participantes e são orientados em 
laboratório (sala de aula ou área isolada) por um psicólogo a fim de aumentar sua 
5 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administra-
ção das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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sensibilidade quanto às suas habilidades de relacionamento interpessoal. Em várias 
reuniões, os participantes diagnosticam e experimentam o seu comportamento em 
grupo, atuando como sujeitos e experimentadores ao mesmo tempo e recebendo 
assessoria de um psicólogo. É a técnica mais antiga e mais utilizada de DO.
2. Técnicas de intervenção para duas ou mais pessoas: é o DO bilateral ou 
de relações interpessoais. A Análise Transacional (AT) é a técnica mais conhecida e 
visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais. É uma técnica destinada a indi-
víduos e não a grupos, pois analisa as transações e o conteúdo das comunicações 
entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviarem mensagens claras e ágeis e 
darem respostas naturais e razoáveis, reduzindo os hábitos destrutivos de comuni-
cação - os chamados “jogos” - nos quais o significado das mensagens fica obscure-
cido. O objetivo é fazer com que as pessoas reconheçam o contexto de suas comu-
nicações para torná-las mais abertas e honestas e endereçar as suas mensagens.
3. Técnicas de intervenção para equipes ou grupos: as duas principais 
técnicas de DO para equipes ou grupos são a consultoria de procedimentos e o de-
senvolvimento de equipes.
3.1. Consultoria de procedimentos. Ou consultoria de processos, é uma téc-
nica que utiliza equipes coordenadas por um consultor interno ou externo. O con-
sultor promove intervenções nas equipes para torná-las mais sensíveis aos seus 
processos internos de estabelecer metas e objetivos, participação, de sentimentos, 
liderança, tomada de decisões, confiança e criatividade. O consultor trabalha com 
os membros da equipe para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações 
de trabalho em situações de grupo ou equipe, a mudar os meios com os quais eles 
trabalham juntos e a desenvolver o diagnóstico e as habilidades de solução de pro-
blemas que eles necessitam para poder aumentar sua eficácia.
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3.2. Desenvolvimento de equipes. É uma técnica de alteração comportamen-
tal na qual grupos de pessoas de vários níveis e áreas reúnem-se sob a coordena-
ção de um consultor e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro 
em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais 
de comunicação através do esclarecimento e compreensão das suas causas. Cada 
equipe autoavalia seu desempenho e comportamento através de determinadas va-
riáveis. O trabalho em equipe elimina as diferenças hierárquicas e os interesses 
específicos de cada departamento, proporcionando uma predisposição sadia para a 
criatividade e a inovação.
4. Técnicas de intervenção para relações intergrupais: a principal técni-
ca de DO para as relações intergrupais é a técnica das reuniões de confrontação. 
Reuniões de confrontação constituem uma técnica de alteração comportamental 
a partir da atuação de um consultor interno ou externo (chamado terceira parte), 
como moderador. Dois grupos antagônicos em conflito (por desconfiança recíproca, 
discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados através de reuni-
ões de confrontação, nas quais cada grupo se autoavalia, bem como avalia o com-
portamento do outro, como que se colocado frente a um espelho.
5. Técnicas de intervenção para a organização como um todo: a princi-
pal técnica de DO para toda a organização é a retroação de dados. Retroação de 
dados ou feedback de dados, ou ainda técnica de levantamento e suprimento de 
informações é uma técnica de mudança de comportamento que parte do princípio 
de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será a sua 
possibilidade de organizar os dados e agir criativamente.
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Questão 5 Constitui exemplo de técnica apropriada para o desenvolvimento do 
indivíduo treinamento da sensitividade.
Certo.
De fato, a principal técnica para intervenção em indivíduos é chamada de treina-
mento da sensitividade.
Questão 6 Os agentes de mudança utilizam as abordagens de desenvolvimento 
organizacional para fazer intervenções na organização, entre as quais NÃOse inclui 
o mapeamento de competências.
Certo.
De fato, as técnicas para intervenção de DO são (1) treinamento de sensitividade, 
(2) análise transacional, (3) consultoria de procedimentos, (4) desenvolvimento de 
equipes, (5) reuniões de confrontação e (6) retroação de dados.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
FOCO PRINCIPAL
VISÃO DA 
ORGANIZAÇÃO Sistema ou modelo social que interage entre si.
Mudar as pessoas e a natureza e a qualidade de suas relações de 
trabalho.
SISTEMAS Desenhos mecanísticos e desenhos orgânicos.
VÁRIOS AUTORES Mudança organizacional planejada e abordagem de sistema aberto.
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1.4. Mudança Organizacional
A mudança acontece, sempre aconteceu e acontecerá. E hoje ela está acontecen-
do mais depressa do que nunca! Chiavenato (1997)6 descreve a mudança como “a 
passagem de um estado para outro. É a transição de uma situação para outra situa-
ção diferente. Mudança representa transformação, perturbação, interrupção, fratura”.
Antes de avançarmos em diversos aspectos do tema, cabe evidenciar uma dis-
cussão sobre os termos “mudança em organizações” e “mudança organizacio-
nal”. Quanto a isso, vamos ser diretos, já que é assim que as bancas costumam ser!
A “mudança em organizações” é tema abrangente, que não considera uma 
organização específica. Em suma, esse conceito trata da maioria dos estudos te-
óricos sobre mudança ao longo do tempo. É aquilo que você normalmente estuda 
sobre o tema.
Já a “mudança organizacional” especifica uma determinada organização ou 
conjunto de organizações, ou seja, mudanças que geram alterações nos compo-
nentes da organização.
Assim, enquanto a mudança em organizações possui um lócus organizacional (ou 
seja, uma organização qualquer), a mudança organizacional é estruturada a partir da 
perspectiva de geração de impactos e resultados organizacionais, que só se caracte-
riza por alterações nos componentes estruturais de uma determinada organização7.
Mudança NAS ORGANIZAÇÕES Lócus organizacional (qualquer organização)
Mudança ORGANIZACIONAL Impactos numa certa organização
6 CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4.ed. São Paulo: Campus, 1997.
7 Trecho do artigo “Mudança Organizacional: Estado da Arte e Proposição de uma Agenda de Pesquisa”, de 
Marina Figueiredo Moreira & Tomas de Aquino Guimarães.
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O fato é que todas as transformações nas metodologias de gestão como conse-
quência de um ambiente dinâmico exigem, das organizações, capacidades contínu-
as de adaptação e mudança, ou seja, capacidades de respostas rápidas e eficazes 
- capacidades de inovação.
No entanto, essas transformações ocorrem de forma variada, sob diversos con-
textos, estabelecendo-se, assim, diversas situações em que as mudanças organi-
zacionais podem ocorrer, dentre as quais:
• A mudança incremental, aquela que não gera habitualmente grandes impac-
tos na organização e a intervenção efetua-se através de pequenos ajustes;
• A mudança planejada ou planeada, quando a organização reformula a sua 
estratégia, de uma forma claramente pacífica entre as partes envolvidas;
• A mudança emergente, que se estabelece como um processo difícil, não 
planejado, no qual a organização vai respondendo de forma a ultrapassar as 
ameaças ou os desafios com que se vai deparando;
• A mudança radical, que é habitualmente planejada ou planeada, de forma a 
antecipar acontecimentos futuros ou a inverter um desempenho deficiente.
Quando falamos em capacidades de inovação, estamos nos referindo a um con-
junto de características das quais a organização precisa ter. São elas8:
• Adaptabilidade: capacidade de resolver problemas e reagir de maneira 
flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser 
adaptável, a organização deve: ser flexível, para poder adaptar e integrar 
novas atividades, receptiva e transparente a novas ideias, jamais apresen-
tando-se engessada;
8 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administra-
ção das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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• Senso de identidade: são necessários o conhecimento e a compreensão do 
passado e do presente da organização, bem como o compartilhamento dos 
objetivos da organização por todos os seus participantes;
• Perspectiva do meio ambiente: é importante que se tenha uma percepção 
realista e capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente;
• Integração entre os participantes, facilitando assim a integração da orga-
nização para que esta possa se comportar como um todo orgânico.
Nesse contexto, Chiavenato (2010)9 reforça a ideia de que a mudança organi-
zacional é algo sistêmico, englobando a organização como um todo, podendo ser 
gerenciada em diferentes níveis, do mais evoluído, com elevada responsividade e 
lucratividade da organização para o menos evoluído, com grande volume de falhas 
nos projetos e perda de produtividade. Observe esses níveis tratados pelo autor:
5
Competência orga-
nizacional em 
mudança planejada
A gestão competente de mudança é evidente 
em todos os níveis organizacionais e é parte da 
propriedade intelectual da organização e do seu 
eixo competitivo.
Processos globais de 
melhoria contínua
4
Padrões Organiza-
cionais de Mudança 
Planejada
Padrões organizacionais amplos e métricas são 
amplamente desdobrados para gerir e liderar a 
mudança organizacional.
Seleção de uma abor-
dagem comum
3
Múltiplos Proje-
tos Esparsos de 
Mudança
Abordagem compreensiva para a gestão da 
mudança é aplicada em múltiplos projetos. Mas 
não há uma abordagem sistêmica.
Exemplos de melho-
res práticas são evi-
dentes
2
Projetos Isolados de 
Mudança Tópica
Alguns elementos de gestão de mudança são 
aplicados em projetos isolados envolvendo dife-
rentes áreas da organização.
Várias táticas diferen-
tes são usadas, mas 
sem consistência.
1
Ad hoc ou ausência 
de qualquer tipo de 
mudança
Pequena ou nenhuma gestão da mudança é 
aplicada na organização.
As pessoas são 
dependentes e sem 
nenhuma prática ou 
plano formal.
9 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papal dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2010.
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Questão 7 O processo de mudança organizacional é contínuo. Entre as forças en-
dógenas, que requerem a revisão comportamental interna, citam-se as mudanças 
dos valores da própria sociedade, criando novos desafios e restrições.
Errado.
As forças exógenas são as forças externas que provêm do ambiente. As forças en-
dógenas são as forças internas. Logo, valores da sociedade são forças exógenas 
(externas) ao ambiente organizacional, e não endógenas (internas).
Questão 8 Em um processo de mudança planejado, o agente de mudanças será o res-
ponsável pela administração das atividades de mudança dentro da organização, poden-
do ser um executivo, um funcionário da organização ou mesmo um consultor externo.
Certo.
No processo de mudança planejada, temos um agente central que percebe o mo-
mento de disparar o processo de mudança. São aquelas pessoas, de dentro ou de 
fora de uma organização, que fornecem assistência no manejo de um esforço de 
mudança.
1.4.1. Mudança como um Processo Gerenciável
No mesmo sentido em que a história é construída e desenvolvida por mudanças 
políticas, econômicas ou sociais, as mudanças organizacionais estão se tornando 
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cada vez mais comuns no intuito de se obter vantagem competitiva e sobrevivência 
no ambiente de mercado.
Assim, a gestão da mudança é uma área de estudo que possui o enfoque e na 
necessidade de constante adaptação das organizações contemporâneas. A intensi-
dade e a constância das pressões internas e externas impõem esses desafios para 
as organizações, fomentando a necessidade real da mudança.
Precisamos ter em mente que os gestores, ao compreenderem a gestão de 
mudanças, devem começar a encarar a mudança como uma amiga, e não inimiga; 
como uma oportunidade, e não como um risco; como uma vantagem competitiva, 
e não um obstáculo; e como uma fonte de valor, e não um obstáculo.
Assim, garantir a adaptação às mudanças e o alcance dos resultados planejados 
significa conseguir engajamento e compromisso de toda a estrutura organizacional.
O autor Kotter (1997)10 faz, nesse sentido, uma recomendação de oito passos 
para implementação de mudanças de sucesso:
Estabelecer um senso de urgência.
Examinar o mercado e as realidades competitivas. Identificar 
e analisar crises, ameaças e oportunidades.
Criar uma coalizão para a liderança.
Reunir um grupo com poder suficiente para liderar a mudança. 
Garantir que esse grupo trabalhe como uma equipe.
Desenvolver visão e estratégia.
Criar uma visão que ajude a direcionar os esforços de mudança. 
Desenvolver estratégias para atingir esses objetivos.
Comunicar a visão da mudança.
Utilizar todos os veículos possíveis para comunicar constan-
temente a nova visão e suas estratégias. Fazer com que o 
grupo responsável pela liderança do processo modele o com-
portamento esperado dos funcionários.
Dar empowerment aos funcionários 
para realização de ações abrangentes.
Eliminar os obstáculos. Modificar os sistemas de estruturas 
que obstruem a visão de mudança. Encorajar os funcionários 
a assumirem riscos e estimular ideias, atividades e ações não 
tradicionais.
10 KOTTER, J. P. Liderando Mudança. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
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Gerar vitórias de curto prazo.
Planejar visões de ganho ou melhorias de performance. Criar 
esses ganhos. Reconhecer visivelmente e recompensar as 
pessoas que tornaram esses ganhos possíveis.
Consolidar os ganhos e produzir 
mais mudanças.
Utilizar o aumento de credibilidade para modificar sistemas, 
estruturas e políticas que não estejam harmonizados entre 
si e não sejam adequados à visão da mudança. Contratar, 
promover e desenvolver pessoas que possam implementar a 
visão da mudança. Revigorar o processo com novos projetos, 
temas e agentes de mudança.
Incorporar as mudanças à cultura 
da organização.
Gerar melhoria de performance por meio de comportamento 
orientado para o consumidor e para a produção, aumentar 
e melhorar a liderança e criar um gerenciamento mais efe-
tivo. Articular conexões entre os novos comportamentos e o 
sucesso da organização. Desenvolver maneiras de assegurar 
o desenvolvimento de lideranças e sucessão.
Ainda, no tocante à mudança como um processo que pode ser administrado, 
sabe-se que, quanto mais forte a cultura, mais difícil sua mudança, porque ela é 
o freio que resiste e protege a organização das respostas vacilantes às modas e 
flutuações de curto prazo.
Deal e Kennedy (1982)11 comentam que a mudança é a parte mais difícil de 
uma transformação organizacional e que muitos administradores subestimam esse 
dado, não só no que se refere ao tempo como em relação aos custos envolvidos.
Esses autores sugerem alguns passos por meio dos quais a mudança cultural 
pode ser administrada:
• Reconhecer que o consenso dos grupos de pares será questão de maior in-
fluência na aceitação e boa vontade para com o processo. Reconhecer que as 
pessoas são resistentes à mudança porque ela gera rupturas nos rituais e na 
ordem de suas vidas, porém os laços pessoais exercem uma forte influência 
na construção do consenso;
11 DEAL, T.; KENNEDY, A. Corporate Culture: the rites and rituals of the corporate life. Massachusets: Addison-
-Wesley, 1982.
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• Exprimir e enfatizar a confiança (de mão dupla) em todos os assuntos rela-
cionados com a mudança;
• Pensar na mudança como a construção de habilidades e concentrar no treina-
mento uma parte importante do processo;
• Dar tempo para que as pessoas se acostumem e consolidem a mudança;
• Encorajar as pessoas a se adaptarem à ideia básica de que a mudança se 
ajusta no mundo real que as rodeia.
1.4.2. Resistências à Mudança
Segundo Cohen (1999)12, as resistências podem ser individuais ou organiza-
cionais. As principais resistências individuais decorrem de hábitos, segurança, 
fatores econômicos, medo do desconhecido e processamento de informação sele-
tiva. Já as principais resistências organizacionais decorrem de inércia estrutural, 
foco limitado de mudança, inércia do grupo, ameaça à especialização, ameaça às 
relações de poder estabelecidas e ameaça à alocação de recursos vigentes.
A ideia é de que o primeiro passo está em mudar o comportamento individual 
para, posteriormente, ter condições de mudar o comportamento organizacional.
O autor Chiavenato (2010)13 criou um esquema que apresenta a gradativa trans-
ferência damudança individual para a mudança organizacional. Observe:
1. Consciência quanto à necessidade de 
mudança
FASES DA MUDANÇA INDIVIDUAL
2. Desejo de participar e de apoiar a mudança
HABILITAM À MUDANÇA ORGANIZACIONAL
3. Conhecimento de como implementar a 
mudança
 Comunicações dos gerentes
 Insumos dos clientes
 Mudanças nos mercados
 Acesso online à informação
 Medo de perder o emprego
 Insatisfação com o status quo
 Consequências negativas iminentes
 Afiliação e senso de pertencer
 Avanço na carreira
 Alcance de poder ou posição
 Confiança e respeito pela liderança
 Esperança de um futuro melhor
 Treinamento e educação
 Acesso à informação
 Exemplos e modelos de papéis
4. Habilidades para implementar as habilidades 
e comportamentos requeridos
 Prática e uso de novas habilidades
 Coaching
 Mentoring
 Remoção de barreiras
5. Reforço consistente para manter a mudança
 Incentivos e recompensas
 Mudanças na remuneração
 Reconhecimento às pessoas
 Celebrações
12 COHEN, A. R. MBA: curso prático: administração: lições dos especialistas das melhores escolas de negócios: 
práticas e estratégias para liderar organizações para o sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
13 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papal dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2010.
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Prof. Adriel Sá1. Consciência quanto à necessidade de 
mudança
FASES DA MUDANÇA INDIVIDUAL
2. Desejo de participar e de apoiar a mudança
HABILITAM À MUDANÇA ORGANIZACIONAL
3. Conhecimento de como implementar a 
mudança
 Comunicações dos gerentes
 Insumos dos clientes
 Mudanças nos mercados
 Acesso online à informação
 Medo de perder o emprego
 Insatisfação com o status quo
 Consequências negativas iminentes
 Afiliação e senso de pertencer
 Avanço na carreira
 Alcance de poder ou posição
 Confiança e respeito pela liderança
 Esperança de um futuro melhor
 Treinamento e educação
 Acesso à informação
 Exemplos e modelos de papéis
4. Habilidades para implementar as habilidades 
e comportamentos requeridos
 Prática e uso de novas habilidades
 Coaching
 Mentoring
 Remoção de barreiras
5. Reforço consistente para manter a mudança
 Incentivos e recompensas
 Mudanças na remuneração
 Reconhecimento às pessoas
 Celebrações
Aprofundando um pouco mais sobre o tema, Robbins (1999)14 apresenta seis 
táticas que podem ser usadas para superar as resistências em processos 
de mudança. São elas:
• Educação e comunicação: baseia-se no pressuposto de que a origem da 
resistência à mudança é a informação errada ou deficiente. Assim, ao se es-
tabelecer uma comunicação mais eficaz com os funcionários no sentido de 
facilitar o entendimento da lógica da mudança (através de discussões indi-
viduais, memorandos, apresentações de grupo ou relatórios), a organização 
pode reduzir a resistência;
14 ROBBINS, S. P. Mudança Organizacional e Administração do Estresse. Comportamento Organizacional. Rio 
de Janeiro: LTC, 1999.
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• Participação: em geral, a participação dos indivíduos no processo de decisão 
de mudança pode reduzir a resistência e ainda obter o comprometimento com 
o processo;
• Facilitação e apoio: esforços de apoio, tais como aconselhamentos e trei-
namento de novas habilidades, podem facilitar o ajustamento às mudanças, 
diminuindo o nível de resistência;
• Negociação: utilização de recompensas específicas e que tenham valor em 
um processo de troca pela diminuição da resistência;
• Manipulação e cooptação: a manipulação trata de tentativas ocultas de in-
fluenciar. Distorcer fatos para torna-los mais atraentes, reter informações in-
desejadas e criar boatos são exemplos de formas de manipulação, utilizadas 
para obter a aceitação da mudança por parte dos funcionários. A cooptação 
envolve, além do uso de manipulação, a participação dos “líderes” da resis-
tência na decisão de mudança;
• Coerção: a aplicação de ameaças diretas ou o uso de poder sobre os indiví-
duos que mantêm resistência.
Táticas para superar as resistências a mudanças
EDUCAÇÃO E COMUNICAÇÃO
PARTICIPAÇÃO
FACILITAÇÃO E APOIO
NEGOCIAÇÃO
MANIPULAÇÃO E COOPTAÇÃO
COERÇÃO
Facilitar o entendimento da lógica da mudança 
Indivíduos no processo de mudança 
Ajustamento às mudanças
Recompensas específicas 
Distorcer fatos e participação dos “líderes” da resistência 
Ameaças diretas e uso do poder
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1.4.3. Partes Interessadas
Como enfatizado, a mudança é característica do mundo atual, inevitável e ne-
cessária para a sobrevivência das organizações. Sob este viés, vamos partir para 
uma análise da perspectiva partes interessadas, ou seja, a visão dos stakeholders.
Segundo Freeman (1984)15, o termo “stakeholders” consta pela primeira vez em 
um memorando do Institute Stanford Research em 1963, que se referia a Stake-
holders como “aqueles grupos dos quais a organização, sem o suporte, cessaria de 
existir”. Em suma, stakeholders são elementos que apresentam alguma forma de 
influência na gestão das organizações.
Podemos apresentar como premissa básica da teoria dos stakeholders a seguin-
te construção:
Teoria dos 
stakeholders
Stakeholders
Organização
Foco na tomada de decisão gerencial, 
de modo que essa seja consistente com 
as suas necessidades e prioridades.
Entender e equilibrar os interesses dos 
vários intervenientes
Assim, considerando essa relação organização versus stakeholder, podemos ter 
quatro hipóteses de situações:
• Quando o stakeholder é dependente da organização e a organização é depen-
dente do stakeholder: característica de alta interdependência das partes;
• Quando o stakeholder não é dependente da organização, mas a organização 
é dependente do stakeholder: característica do poder do stakeholder;
• Quando o stakeholder é dependente da organização, mas a organização não 
é dependente do stakeholder: característica do poder da organização;
15 FREEMAN, R. E. Strategic Management: a stakeholder approach. Boston: Pitman, 1984.
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• Quando o stakeholder não é dependente da organizaçãoe a organização não 
é dependente do stakeholder: característica de baixa interdependência.
Portanto, o entendimento dessas relações entre a organização e cada stakehol-
der nos faz concluir pelas diferentes situações que levam a diferentes estratégias, 
tanto por parte da organização, como por parte dos stakeholders.
A Alta Administração
A interação entre os elementos dos processos de mudança tem seu ponto de 
partida, em regra, na definição de um agente central para a transformação. É o 
agente central que percebe o momento de disparar o processo de mudança. Geral-
mente, esse agente central faz parte da alta direção, que tem interesse maior no 
processo de mudança em função da necessidade de alcançar os objetivos traçados 
pela organização. Entretanto, devemos sempre considerar que nem sempre uma 
mudança é resultado da alteração da direção do agente central. Quando isso ocor-
re, temos aqui o que chamamos de mudança não planejada, como o caso de uma 
greve geral que acarreta o fechamento da organização.
Mas vamos nos ater à mudança planejada, ok? Nesse sentido, é papel da alta 
administração criar um permanente senso de urgência e de necessidade de inovar 
– não devemos entender isso como ansiedade. Pelo próprio ambiente dinâmico, 
as organizações devem buscar pessoas que não aceitam o “status quo”, inclusive 
aquelas para comporem a alta administração.
Outra visão sobre o papel da alta administração é o estabelecimento de prêmios 
e reconhecimentos públicos a ações inovadoras (KANTER, 1996)16. Assim, na me-
dida em que se consegue criar um alto grau de identificação dos funcionários com 
16 KANTER, R. M. Líderes da classe mundial: o poder da parceria. In: HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M.; 
BECKHARD, R. (Orgs.). O líder do futuro. São Paulo: Futura, 1996.
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a organização, expresso em um sentimento de orgulho, estimula-se a inovação, 
aumentando a confiança dos funcionários e sua propensão a assumir riscos, além 
de criar um ambiente mais cooperativo.
Questão 9 O êxito de um processo deliberado de mudança organizacional de-
pende de alterações legítimas nas atitudes dos dirigentes, cujos comportamentos 
servem de estímulo para que os demais trabalhadores confiram credibilidade ao 
processo em curso.
Certo.
Na gestão da mudança a alta administração precisa se desenvolver para explorar a 
própria organização, abandonando os limites de aspectos já aceitos e conhecidos, 
e abarcando outros valores inconscientes da organização.
Agentes de Mudança
Um fator crítico de sucesso para implementações de mudanças é o gerencia-
mento dos aspectos humanos e emocionais presentes no cenário organizacional. 
Garantir a adaptação às mudanças e o alcance dos resultados planejados significa 
conseguir engajamento e compromisso de toda a estrutura organizacional.
Vimos que um processo de mudança organizacional tem sua origem no topo da 
organização, a partir de uma formulação estratégica; no entanto, essa intenção 
pode estar fadada ao fracasso se não compreender a coletividade e o seu compro-
metimento com as novas ideias.
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Dessa ideia é que surge o conceito de agentes de mudança, profissionais que 
influenciam em decisões para inovação, numa direção considerada desejável pela 
organização. São considerados agentes externos quando no papel de consultores; 
são agentes internos quando profissionais das áreas de gestão de pessoas, gesto-
res, equipes, lideranças organizacionais ou ainda pessoas que exerçam o poder na 
organização pela influência dos seus pares.
Os agentes de mudança podem ser classificados em três categorias, de acordo 
com suas características:
• Geradores de mudança: aqueles que convertem os problemas organizacio-
nais em necessidades sentidas para mudar;
• Implementadores de mudança: aqueles que executam as mudanças nas 
organizações, assim que a necessidade é sentida ou reconhecida; e
• Adotadores de mudança: aqueles que constituem a grande massa dos 
agentes de mudança, cuja tarefa no processo é de adotar a mudança, prati-
cando-a e normalizando-a como o novo estado da realidade.
Questão 10 Para consolidar a mudança, é papel do gestor buscar junto ao gestor 
anterior maiores subsídios para saber como agir.
Errado.
Nada disso! Na consolidação da mudança, o papel do gestor é apoiar as pessoas na 
transição, gerando segurança na realização das novas atribuições.
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1.4.4. Ferramentas e Modelos de Gestão de Mudanças
A eficiência da organização está intrinsecamente relacionada à capacidade de 
sobreviver, de se adaptar, de manter sua estrutura e tornar-se independente da 
função particular que preenche; em suma, a eficiência organizacional possui íntima 
relação com a capacidade de mudança organizacional.
Modelo Sequencial, de Kurt Lewin
Uma das formas de se visualizar esse processo de mudança dentro das organi-
zações é o modelo sequencial de Kurt Lewin. Esse sistema explica que os pa-
drões comportamentais devem ser descongelados antes de serem alterados, para 
depois serem novamente congelados. Observe:
DESCONGELAMENTO
Velhas ideias e práticas 
são derretidas 
(abandonadas e 
desaprendidas)
MUDANÇA
Novas ideias e práticas 
são aprendidas e 
exercidas.
RECONGELAMENTO
Novas ideias e práticas 
são incorporadas ao 
comportamento.
O indivíduo percebe a necessidade de 
mudança. Ao aceitá-la, percepções 
antigas são substituídas por novos 
modelos.
A aprendizagem das novas ideias e 
práticas conduzem tarefas executadas 
de uma nova maneira.
A estabilização das mudanças é 
efetuada, tentando se evitar 
retrocessos por meio do controle.
Assim, nesse sistema, a introdução de mudanças nas organizações é estrutura-
da em três passos: descongelamento, mudança e recongelamento.
Na primeira fase (descongelamento), é preciso confrontar o sistema atual, 
refletindo e discutindo seus pontos fracos e discrepâncias. O objetivo é quebrar os 
velhos paradigmas, inadequados para a realidade atual.
O segundo passo (mudança) é a introdução da mudança propriamente dita, 
impondo um novo paradigma. O foco nessa fase deve ser o estabelecimento 
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de novos valores, atitudes e comportamentos, que ocorrerá em duas fases: iden-
tificação (reconhecimento dos novos paradigmas) e internalização (assimilação e 
aceitação dos novos valores).
O terceiro passo (recongelamento) tem por objetivo consolidar a mudança, de 
tal forma que os colaboradores percebam os benefícios que o novo modelo traz para 
a organização e para os indivíduos. Essa fase também ocorre em duas fases: o apoio, 
suporte realizado a partir de recompensas, que mantém a mudança, e o reforço po-
sitivo, prática proveitosa que torna a mudança bem-sucedida.
Questão 11 Segundo Kurt Lewin, o processo de mudança comporta determinadas 
etapas, sendo que a etapa final corresponde ao recongelamento, quando as novas 
ideias e práticas são incorporadas definitivamente.
Certo.
A etapa inicial é o descongelamento. A etapa posterior é a mudança. A etapa final 
é o recongelamento.
Análise do Campo de Forças, de Kurt Lewin
Ainda, o autor Kurt Lewin apresenta outro modelo, a análise do campo de for-
ças, ferramenta que avalia o impacto de todas as forças que influenciam a mudan-
ça. Essas forças podem ser divididas em dois grupos: forças propulsoras (positi-
vas de apoio e suporte) e forças de retenção (negativas de opinião e resistência).
As forças propulsoras são todas as forças que impulsionam e promovem a 
mudança. As forças de retenção são forças que tornam a mudança mais difícil.
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Pois bem! Quando esses dois grupos de forças são iguais, as mudanças ficam 
em um estado estático de equilíbrio, o que significa que nenhum movimento em 
direção a mudança ou para longe da mudança está ocorrendo.
Para melhor compreender a conexão entre forças propulsoras e forças de reten-
ção, vejamos o esquema abaixo:
MUDANÇARESISTÊNCIA
EQUILÍBRIO
Forças de 
retenção ou 
negativas
Forças de 
propulsão ou 
positivas
Uma vez que ambas (forças de retenção e forças de propulsão) são iguais, não 
há evolução em direção à mudança. No entanto, se as forças de propulsão fossem 
maiores que as forças de retenção, haveria alteração do equilíbrio e faria o sistema 
começar a se mover em direção da mudança esperada.
Note que essa quantidade de forças propulsoras a mais é que determina o ritmo 
(tempo) em que a mudança se implantará! Entretanto, quando as forças negativas 
são maiores do que as forças positivas, a tentativa de mudança não ocorre, preva-
lecendo a velha situação.
Vamos ver, agora, exemplos práticos dessas forças:
Forças negativas (de oposição e resistência) Forças positivas (de apoio e suporte)
Acomodação dos funcionários Necessidades dos clientes
Hábitos e costumes da organização Oportunidades do mercado
Dificuldades de aprender novas técnicas Novas tecnologias mais sofisticadas
Miopia, falta de percepção do ambiente e de 
iniciativa
Concorrência feroz
Velhos paradigmas culturais Novas demandas sociais e culturais
Culturas organizacionais conservadoras Culturas organizacionais adaptativas
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Evolução da Administração. Principais Abordagens da Administração - Parte II
Prof. Adriel Sá
Questão 12 Processos de mudança organizacionais são geralmente motivados por 
uma reação ao campo de forças existente dentro da própria empresa, com o intuito 
de impedir que as forças econômicas externas ganhem espaço dentro da empresa.
Errado.
Nada a ver, né! O intuito é impedir que as forças de destruição (resistência) supe-
rem as forças de desenvolvimento (mudança).
Cubo da Mudança, de Henry Mintzberg
Uma terceira uma contribuição doutrinária ao tema é o cubo da mudança, 
de Henry Mintzberg. Nesse modelo, o autor mostra duas importantes dimensões 
da mudança: a mudança a respeito da organização e do estado em que ela 
está, e a mudança na estratégia, isto é, a direção para a qual uma organização 
está voltada.
Nesse cubo, a face frontal (formal) se contrapõe à face traseira (informal); a 
face superior (conceitual) se contrapõe à face inferior (concreto); e a face esquerda 
(estratégia) se contrapõe à face direita (organização).
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FORMAL
CONCRETO
CONCEITUAL
ESTRATÉGIA
Visão
Posições
Programas
Produtos
ORGANIZAÇÃO
Cultura
Estrutura
Sistemas
Pessoas
As faces esquerda e direita do cubo representam a direção da mudança: estra-
tégia (visão, posições programas e/ou produtos) ou organização (cultura, estrutu-
ra, sistemas e/ou pessoas).
As faces superior e inferior representam o espectro teórico/material da mudan-
ça: desde o mais conceitual ou abstrato, até o mais concreto ou tangível.
As faces frontal e traseira representam o nível de formalização da mudança: 
desde completamente aberta e formal até implícita e informal.
DIMENSÃO ESTRATÉGIA DIMENSÃO ORGANIZAÇÃO
“CESP”“VP3”
1.4.5. Tipos e Dimensões das Mudanças
Quanto aos diversos tipos de mudanças, a classificação mais ampla é aquela de 
define a mudança como algo imposto ou participativo.
As mudanças podem possuir o estilo imposto ou diretivo, quando há impo-
sição da mudança a toda a organização, seja por uma força interna, como a alta 
direção, seja por uma força externa.
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Ainda, a mudança pode ser no estilo participativo, quando, por exemplo, o ge-
rente envolve o indivíduo ou o grupo nas questões que dizem respeito à mudança 
desejada, colocando à disposição do pessoal da organização novos conhecimentos.
O autor Motta (1997)17 diz que as mudanças organizacionais respondem à ne-
cessidade ou ao desejo das organizações de implementarem modificações planeja-
das ou alocarem recursos para resolverem questões de natureza estrutural, estra-
tégica, de recursos humanos, cultural, política ou tecnológica.
A mudança estrutural, que é a mais ampla mudança, envolve fazer uma alte-
ração nas relações de autoridade e responsabilidade.
A mudança estratégica aborda as interfaces da organização com o meio am-
biente.
A mudança de tecnologia compreende modificações no sistema de produção, 
recursos materiais e intelectuais no desempenho das tarefas.
A mudança humana abrange alterações de atitudes, habilidades e comporta-
mentosindividuais, motivação, comunicação e relacionamento grupal.
A mudança cultural implica em modificações na programação coletiva de uma 
organização.
Por fim, a mudança política é definida como a forma pelo qual os interesses 
individuais e coletivos são articulados e agregados.
Tipos de 
mudanças
ESTRUTURAL
ESTRATÉGICA
TECNOLÓGICA
Meio ambiente
Relações de autoridade e 
responsabilidade
Sistemas
HUMANA
CULTURAL
POLÍTICA
Atitudes, habilidades e 
comportamentos
Programação coletiva de 
uma organização
Articulação de interesses
Mudança mais ampla
17 MOTTA, P. R. Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
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Numa perspectiva mais abrangente, o autor Chiavenato (2005)18 afirma que o 
repertório de mudanças na organização pode envolver:
• Mudança no propósito da organização: mudar o propósito da organização sig-
nifica mudar a sua missão e sua visão. Isso requer, também, alterar objetivos 
organizacionais e as metas individuais a serem alcançadas;
• Mudança nos produtos/serviços: mudar, desenvolver ou criar produtos e ser-
viços oferecidos pela organização ao mercado;
• Mudança nas tecnologias utilizadas: mudar a tecnologia envolve modificações 
nos equipamentos utilizações e na maneira pela qual as pessoas trabalham;
• Mudança na estratégia organizacional: a estratégia organizacional define os 
rumos da organização em relação ao ambiente externo e ao futuro. Mudanças 
estratégicas envolvem, necessariamente, mudanças na estrutura, na cultura 
e nos objetivos organizacionais;
• Mudança na estrutura organizacional: significa fazer alterações nas relações 
de autoridade, mecanismos de coordenação, replanejamento do trabalho ou 
modificar qualquer outra variável estrutural;
• Mudança na cultura: envolve mudanças comportamentais das pessoas, seja 
em relação à organização, aos parceiros internos e sobretudo aos externos.
• Mudança nas tarefas ou processos internos: envolvem o conteúdo de trabalho 
e as maneiras de executá-lo;
• Mudança nas pessoas: mudar as pessoas se refere à modificação de atitudes, 
habilidades, expectativas, percepções e comportamentos dos parceiros da orga-
nização.
Nesse aspecto, podemos aumentar o nosso esquema anterior da seguinte forma:
18 CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional: A Dinâmica do Sucesso das Organizações. Rio de Janeiro: 
Elsevier Campus, 2005.
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Tipos de 
mudanças
ESTRUTURAL
ESTRATÉGICA
TECNOLÓGICA
Meio ambiente
Relações de autoridade e 
responsabilidade
Sistemas
HUMANA
CULTURAL
TAREFAS E PROCESSOS
Atitudes, habilidades e 
comportamentos
Programação coletiva de 
uma organização
Conteúdo de trabalho
PROPÓSITO Missão e visão
PRODUTOS E SERVIÇOS O que a organização oferece
1.4.6. Estilos de Gestão de Mudanças
Os estilos de gestão de mudança são destacados por dois autores: Igor Ansoff 
e Stephen P. Robbins.
De acordo com o autor Ansoff (1990)19, a opção de escolha de cada estilo de 
gestão deve considerar tanto as dimensões da magnitude dos problemas quanto o 
tempo necessário de resposta às mudanças.
Assim, temos como estilos de gestão de mudanças:
• a gestão coercitiva da mudança: baseia-se no uso do poder coercitivo para 
superar as resistências. Apesar de oferecer como vantagem uma resposta 
estratégica rápida, esse enfoque de gestão é considerado caro e socialmente 
perturbador. Assim, sugere-se que sua aplicação se dê em situações de gran-
des problemas estratégicos que exijam respostas rápidas;
19 ANSOFF, I. A Nova Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.
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• a mudança adaptativa ou orgânica: corresponde à acumulação gradativa 
de pequenas mudanças ao longo do tempo, à medida que os problemas 
ou situações ocorrem (note, portanto, a ausência de planejamento). Nesse 
caso, as resistências às mudanças serão diminuídas, porém o tempo para a 
implantação das mudanças será longo;
• a administração de crises: sua aplicação decorre de alguma descontinui-
dade súbita no ambiente, colocando em risco a sobrevivência da organização. 
Nessas situações, as resistências às mudanças são substituídas pelo apoio, 
porém as soluções nem sempre são evidentes, exigindo da alta administração 
respostas rápidas e eficientes que evitem o pânico;
• resistência administrada (método de acordeão): constitui-se em um enfoque 
intermediário entre os extremos dos enfoques coercitivo e adaptativo, poden-
do ser aplicado em condições de urgência moderada, dentro dos limites de 
tempo ditados pelo ambiente.
O autor Robbins (1999)20 faz uma leitura diferente e propõe algo “quase” pare-
cido. Para ele, existem três tipos de estratégias de mudança:
• Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a 
substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do 
status quo (reforça as soluções passadas);
• Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação é 
súbita, intensa e brutal, substituindo ou rejeitando os arranjos do status quo 
(introduz novos rumos para a organização);
• Desenvolvimento sistemático: quando os responsáveis pela mudança de-
lineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação 
20 ROBBINS, S. P. Mudança Organizacional e Administração do Estresse. Comportamento Organizacional. Rio 
de Janeiro: LTC, 1999.
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com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvi-
mento sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança, para 
recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e com-
preensão. Assim, as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por 
resistências ou ressentimentos.
Que tal fazermos uma correlação entre essas duas visões doutrinárias?
Ansoff Robbins
Mudança adaptativa ou orgânica Mudança evolucionária
Gestão coercitiva da mudança Mudança revolucionária
Administração de crises
Resistência administrada (método de acordeão) Desenvolvimento sistemático
2. Abordagem Sistêmica
A abordagem sistêmica da Administraçãotem sua gênese na denominada 
Teoria Geral dos Sistemas (TGS), desenvolvida em meados de 1950 pelo biólogo 
alemão Ludwig von Bertalanffy.
Essa teoria (TGS) leva em consideração o conceito de “sistemas”, exigindo 
compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de 
sua integração. Como não poderia ser diferente, assim como muitas ciências ado-
tam essa teoria, a Administração também o faz.
Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, 
formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas e for-
necendo saídas processadas. Em sentido mais básico, é qualquer grupo de partes 
interdependentes que interagem entre si e se inter-relacionam, formando um todo 
complexo e unificado com um propósito específico.
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Segundo Chiavenato (2003)21, os pressupostos da abordagem sistêmica com-
preendem a constante interação e interdependência entre as partes integrantes 
de uma organização. Essas partes interagentes e interdependentes devem estar 
orientadas para um propósito comum, de modo a influenciarem e serem influencia-
das pelo ambiente externo.
Relembre-se que, na administração tradicional ou clássica, a organização era 
totalmente voltada para dentro de si, não levando em conta as ocorrências no 
ambiente externo. Assim, tudo que norteava a organização advinha do ambiente 
interno. Esse “isolamento” já não é mais aceito pelo mundo moderno.
Assim, a evolução trouxe para as organizações a necessidade de interação com 
o seu meio externo, donde surge os pressupostos da teoria dos sistemas.
TEORIA DOS 
SISTEMAS
INTERAÇÃO, INTEGRAÇÃO, INTER-RELACIONAMENTO e 
INTERDEPENDÊNCIA entre as partes integrantes de uma organização.
Questão 13 Segundo a abordagem sistêmica da administração, as organizações 
funcionam de forma estanque e isolada.
Errado.
Não, mesmo! O aspecto mais importante do conceito de sistema é a ideia de um 
conjunto de elementos interligados para formar um todo.
No entanto, considerando a perspectiva sistêmica, a tendência à entropia é 
uma das principais ameaças que uma organização enfrenta na interação com o 
21 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administra-
ção das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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ambiente. A entropia é um termo utilizado na teoria dos sistemas e se refere ao 
processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à exaustão, à desorgani-
zação, à desintegração, à morte.
Então, anote aí: entropia = algo ruim para a organização.
No entanto, para sobreviver, os sistemas abertos precisam se mover para de-
terem esse processo entrópico e se reabastecerem de energia. A esse processo 
chamamos de entropia negativa.
Anote aí, também: entropia negativa = algo bom e necessário para a organização.
Questão 14 Um sistema com entropia interna não funciona corretamente.
Certo.
É isso aí! A entropia interna representa desordem, desequilíbrio do sistema.
Vamos, agora, avançar numa das afirmações centrais da Teoria de Sistemas: 
as organizações são abordadas como sistemas abertos, com comportamento 
probabilístico.
Por partes! Vamos, primeiramente, entender o que é uma organização que ado-
ta a sistemática de sistema aberto?
Toda organização que funciona como um sistema aberto recebe entradas e 
insumos de seu ambiente externo, processa-os e transforma-os em produtos/ser-
viços para devolvê-los ao ambiente externo e colocá-los no mercado.
Percebeu a interação entre diversos sistemas?
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Para obter entradas e insumos, determinada empresa depende de seus for-
necedores de recursos - materiais e matérias-primas, máquinas e equipamentos, 
tecnologia, capital e financiamentos, serviços especializados, habilidades, conheci-
mentos e competências.
No seu interior, todos esses recursos são processados e transformados por meio 
de operações, e o resultado final são os produtos/serviços que devem ser colocados 
no ambiente externo.
Esse sistema aberto funciona em um processo cíclico de transações com o am-
biente e com o concurso de diversos participantes, que contribuem direta ou indi-
retamente para o seu sucesso.
Por sua vez, em um sistema fechado, o estado inicial é determinado pelas con-
dições iniciais. Se as condições iniciais ou o processo forem alterados, o estado final 
também o será. Isso não é o que acontece nos sistemas abertos, não é verdade?
É importante conhecermos outros conceitos que caracterizam a organização 
como um sistema aberto. Vamos ver isso!
Entradas (inputs): aquilo que organização recebe do ambiente, justamente 
por não ser uma estrutura autossuficiente. Dividem-se em recursos transforma-
dores e recursos transformados.
Os recursos transformadores ou de transformação são compostos por insta-
lações (prédios, equipamentos, tecnologia) e funcionários (pessoas que operam as 
instalações).
Os recursos a serem transformados são materiais, informações e consumidores.
Transformação (processo em si): sistemas abertos necessitam transformar 
o que recebem do ambiente. Em síntese, é um arranjo das entradas (inputs) para 
gerar resultados.
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Saídas (outputs): é a exportação dos resultados da organização para o seu 
meio ambiente.
Retroação, retroalimentação, retroinformação ou feedback: comparação 
da saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. Esse conceito tem 
por finalidade controlar ou monitorar. Também busca incorporar ação-resposta para 
certas situações com parâmetros previamente estabelecidos; é nesse sentido que 
se diz que o feedback pode propiciar uma situação em que o sistema se torne au-
torregulador.
Diferenciação: é a tendência à multiplicação e à elaboração de funções, o que 
lhe proporciona multiplicação de papéis e diferenciação interna. Os padrões difusos 
e globais são substituídos por funções especializadas, hierarquizadas e diferencia-
das.
Equifinalidade: enfatiza que um sistema pode alcançar, por uma variedade de 
caminhos, o mesmo resultado final,