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ADMINISTRAÇÃO
GERAL E PÚBLICA
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL 
(APÓS 1930) – PARTE II
Livro Eletrônico
PRESIDENTE: Gabriel Granjeiro
VICE-PRESIDENTE: Rodrigo Teles Calado
COORDENADORA PEDAGÓGICA: Élica Lopes
ASSISTENTES PEDAGÓGICAS: Francineide Fontana, Kamilla Fernandes e Larissa Carvalho
SUPERVISORA DE PRODUÇÃO: Emanuelle Alves Melo
ASSISTENTES DE PRODUÇÃO: Giulia Batelli, Juliane Fenícia de Castro e Thaylinne Gomes Lima
REVISOR(A): Luciana Postiglioni
DIAGRAMADOR: Clenio da Mata
CAPA: Washington Nunes Chaves
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ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Evolução da Administração Pública no Brasil (após 1930) – Parte II
Prof. Adriel Sá 
Teorias Administrativas – 2ª Parte.................................................................6
1. Teoria do Desenvolvimento Organizacional .................................................6
1.1. Introdução ..........................................................................................6
1.2. Etapas ou Fases do Desenvolvimento Organizacional .................................9
1.3. Técnicas da Teoria do Desenvolvimento Organizacional ...........................11
1.4. Mudança Organizacional ......................................................................14
1.4.1. Mudança como um Processo Gerenciável ............................................17
1.4.2. Resistências à Mudança ....................................................................20
1.4.3. Partes Interessadas .........................................................................23
1.4.3.1. A Alta Administração .....................................................................24
1.4.3.2. Agentes de Mudança .....................................................................25
1.4.4. Ferramentas e Modelos de Gestão de Mudanças ..................................26
1.4.4.1. Modelo Sequencial, de Kurt Lewin ...................................................27
1.4.4.2. Análise do Campo de Forças, de Kurt Lewin ......................................28
1.4.4.3. Cubo da Mudança, de Henry Mintzberg ............................................29
1.4.5. Tipos e Dimensões das Mudanças ......................................................30
1.4.6. Estilos de Gestão de Mudanças ..........................................................33
2. Abordagem Sistêmica ............................................................................35
3. Abordagem Contingencial ......................................................................44
3.1. Conceitos e Características ..................................................................44
3.2. Modelagem Organizacional – Pesquisa de Burns e Stalker ........................49
Resumo ...................................................................................................51
Mapa Mental ............................................................................................53
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Questões de Concurso – Lista I ..................................................................54
Gabarito ..................................................................................................68
Gabarito Comentado .................................................................................69
Questões de Concurso – Lista II ............................................................... 101
Gabarito ................................................................................................ 131
Gabarito Comentado ............................................................................... 132
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TEORIAS ADMINISTRATIVAS – 2ª PARTE
• Teoria do desenvolvimento organizacional (DO).
• Abordagem sistêmica.
• Abordagem contingencial.
1. Teoria do Desenvolvimento Organizacional
1.1. Introdução
O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem que surge em 1962, 
a partir da Teoria Comportamental.
E qual é o foco principal do movimento de DO?
Anote aí: mudar as pessoas, a natureza e a qualidade de suas relações 
de trabalho. Logo, possui ênfase na mudança da cultura da organização, ou seja, 
é uma mudança organizacional planejada.
De acordo com Chiavenato (2010)1, o Desenvolvimen to Organizacional (DO) é 
uma das abordagens de mudança organizacional, pela qual os próprios membros 
da organização formulam e implementam a mudança necessária, por meio da as-
sistência de um consultor interno ou externo. O DO visualiza a organização como 
um sistema ou modelo social que interage entre si.
Já vimos que a Teoria do Desenvolvimento Organizacional é essencialmente 
comportamental. Assim, os professores especialistas em DO Paul Lawrence e Jay 
Lorsch, da Harvard Business School, conceituaram a organização como “uma orga-
nização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com 
a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente” (grifei).
1 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3.ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
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Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às 
diferentes atividades e à coordenação existentes na organização e refere-se às 
pessoas como contribuintes das organizações.
As contribuições de cada participante à organização variam enormemente em 
função não somente das diferenças individuais, mas também do sistema de recom-
pensas e contribuições pela organização.
Perceba a diferença entre o conceito de organização das abordagens clássica e 
comportamental:
Essa expressão final “transações planejadas com o ambiente” é que enfatiza a 
organização orgânica presente na teoria do DO, em oposição ao conceito de orga-
nização mecanística. Vamos ver essa distinção?
Os desenhos mecanísticos (mecanicistas ou mecânicos) são formas bu-
rocráticas de organização que operam com uma autoridade centralizada no topo, 
muitas regras e procedimentos, uma minuciosa divisão do trabalho, amplitudes 
administrativas estreitas e meios formais de coordenação. A rigidez do modelo im-
pede qualquer mudança e inovação e não permite a flexibilidade e agilidade neces-
sárias para funcionar em um ambiente mutável e dinâmico como o da atualidade.
Já os desenhos orgânicos proporcionam autoridade descentralizada, pou-
cas regras e procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes adminis-
trativas maiores e mais pessoas como meios de coordenação. As organizações 
orgânicas ou adaptativas operam com um mínimo possível de características 
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burocráticas e com culturas que encorajam a participação das pessoas e o em-
poderamento (empowerment).
Dessa relação, podemos concluir que os ambientes estáveis exigem orga-
nizações mecanísticas, enquanto que os ambientes mutáveis exigem organi-
zações orgânicas. Observemos as diferenças fundamentais existentes entre os 
sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os sistemas orgânicos 
(abordagem do DO):
Sistemas MECÂNICOS Sistemas ORGÂNICOS
Ênfase exclusivamente individual
e nos cargos da organização.
Ênfase nos relacionamentos entre e dentro
dos grupos.
Relacionamento do tipo
autoridade – obediência.
Confiança e crença recíprocas.
Rígida adesão à delegação e à responsabili-
dade dividida.
Interdependência e responsabilidade
compartilhada.
Rígida divisão do trabalho e supervisão
hierárquica.
Participação e responsabilidade multigrupal.
Tomada de decisões centralizada. Tomada de decisões descentralizada.
Controle rigidamente centralizado.
Amplo compartilhamento de responsabilidade 
e de controle.
Solução de conflitos por meio de repressão, 
arbitragem e/ou hostilidade.
Solução de conflitos por meio de negociação 
ou de solução de problemas.
Como premissas básicas para o sucesso de um programa de Desenvolvimento 
Organizacional (DO), Marras (2011)2 destaca duas variáveis:
• A variável volitiva é a vontade intrínseca de realizar um feito. Está inserida 
no campo do querer e saber; logo, para que haja a mudança organizacional, 
os membros precisam querer e saber buscar essa mudança.
• A variável teleológica envolve a disposição de metas. A teleologia é o estudo 
do comportamento com a finalidade de alcançar objetivos. Ou seja, a mudan-
ça é explicada por aquilo que ela produz ou por aquilo que é o seu propósito 
ou objetivo.
2 MARRAS, J. P.; NETO, P. Remuneração Estratégica. São Paulo: Editora Elsevier, 2011.
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1.2. Etapas ou Fases do Desenvolvimento Organizacional
Diversos autores descreveram e descrevem o processo de Desenvolvimento Or-
ganizacional. De acordo com esses teóricos, as organizações assumem diferentes 
formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes épocas.
A primeira descrição do DO é aquela que percorre por cinco fases distintas:
• Fase 1 – Fase pioneira: é a fase inicial. Por ser pequena, seus processos são 
facilmente supervisionáveis e controláveis.
• Fase 2 – Fase de expansão: é quando a organização cresce e expande suas 
atividades, intensificando operações e aumentando o número de participantes.
• Fase 3 – Fase de regulamentação: com o crescimento das atividades da 
organização, essa é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os 
diversos departamentos ou setores que vão surgindo.
• Fase 4 – Fase de burocratização: com o desenvolvimento das operações e 
de sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma rede de regula-
mentação burocrática, preestabelecendo todo o comportamento organizacio-
nal dentro de padrões rígidos e de um sistema de regras.
• Fase 5 – Fase de reflexibilização: de readaptação à flexibilidade, de reen-
contro com a capacidade inovadora perdida, por meio da introdução cons-
ciente de sistemas organizacionais flexíveis3.
3 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna 
administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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Kotler (1978)4, por sua vez, diz que o DO é constituído por oito etapas distintas:
• Etapa 1 (decisão da empresa em utilizar o DO): consiste na conscientização 
e decisão da alta administração pela utilização da abordagem do DO.
• Etapa 2 (diagnóstico das necessidades organizacionais pela direção e pelo 
consultor): compreende a identificação dos problemas organizacionais que 
serão submetidos ao processo de DO.
• Etapa 3 (coleta dos dados necessários): refere-se ao processo de coleta e ob-
tenção dos dados apropriados para a solução dos problemas organizacionais.
• Etapa 4 (retroação de dados e confrontação): consiste na retroação 
dos dados coletados e realização de reuniões de confrontação entre 
grupos de trabalho.
• Etapa 5 (planejamento da ação e solução do problema): refere-se ao desen-
volvimento de planos de ação pelos grupos de trabalho visando solucionar os 
problemas organizacionais.
• Etapa 6 (desenvolvimento de equipes): trata-se do desenvolvimento de equi-
pes de trabalho para a análise mais aprofundada e detalhada dos problemas 
organizacionais.
• Etapa 7 (desenvolvimento intergrupal): realização de reuniões de confronta-
ção entre as equipes de trabalho visando o desenvolvimentointergrupal.
• Etapa 8 (avaliação e acompanhamento): refere-se à avaliação e acompanha-
mento dos resultados por parte do consultor.
Professor, dá para esquematizar isso?
4 KOTTER, J. P. Organization Dynamics: diagnosis and intervention. Reading Mass, Addison-Wesley, 
1978.
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1.3. Técnicas da Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Em relação às técnicas de DO, o autor Idalberto Chiavenato5 é o preferido das 
bancas! Então, vamos focar nele! Esse autor enumera cinco condições:
Vamos tratar de cada uma dessas técnicas:
5 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna 
administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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1) Técnicas de intervenção para indivíduos: a principal técnica para essa 
condição é chamada de treinamento da sensitividade. É uma modalidade de di-
nâmica de grupo destinada a reeducar o comportamento humano e melhorar as 
relações sociais. É realizado por meio de grupos chamados “T-groups” (grupos 
de treinamento que recebem nomes como learning groups, grupos de encontro, 
grupos autoanalíticos), que têm por volta de 10 participantes e são orientados em 
laboratório (sala de aula ou área isolada) por um psicólogo a fim de aumentar sua 
sensibilidade quanto às suas habilidades de relacionamento interpessoal. Em várias 
reuniões, os participantes diagnosticam e experimentam o seu comportamento em 
grupo, atuando como sujeitos e experimentadores ao mesmo tempo e recebendo 
assessoria de um psicólogo. É a técnica mais antiga e mais utilizada de DO.
2) Técnicas de intervenção para duas ou mais pessoas: é o DO bilateral ou 
de relações interpessoais. A Análise Transacional (AT) é a técnica mais conhecida e 
visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais. É uma técnica destinada a indi-
víduos, e não a grupos, pois analisa as transações e o conteúdo das comunicações 
entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviarem mensagens claras e ágeis e da-
rem respostas naturais e razoáveis, reduzindo os hábitos destrutivos de comunicação 
– os chamados “jogos” – nos quais o significado das mensagens fica obscurecido. O 
objetivo é fazer com que as pessoas reconheçam o contexto de suas comunicações 
para torná-las mais abertas e honestas e endereçar as suas mensagens.
3) Técnicas de intervenção para equipes ou grupos: as duas principais 
técnicas de DO para equipes ou grupos são a consultoria de procedimentos e o de-
senvolvimento de equipes.
3.1) Consultoria de procedimentos ou consultoria de processos: é uma 
técnica que utiliza equipes coordenadas por um consultor interno ou externo. O 
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consultor promove intervenções nas equipes para torná-las mais sensíveis aos seus 
processos internos de estabelecer metas e objetivos, participação, de sentimentos, 
liderança, tomada de decisões, confiança e criatividade. O consultor trabalha com 
os membros da equipe para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações 
de trabalho em situações de grupo ou equipe, a mudar os meios com os quais eles 
trabalham juntos e a desenvolver o diagnóstico e as habilidades de solução de pro-
blemas que eles necessitam para poder aumentar sua eficácia.
3.2) Desenvolvimento de equipes: é uma técnica de alteração comporta-
mental na qual grupos de pessoas de vários níveis e áreas reúnem-se sob a co-
ordenação de um consultor e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de 
encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras in-
terpessoais de comunicação através do esclarecimento e compreensão das suas 
causas. Cada equipe autoavalia seu desempenho e comportamento por meio de 
determinadas variáveis. O trabalho em equipe elimina as diferenças hierárquicas e 
os interesses específicos de cada departamento, proporcionando uma predisposi-
ção sadia para a criatividade e a inovação.
4) Técnicas de intervenção para relações intergrupais: a principal técni-
ca de DO para as relações intergrupais é a técnica das reuniões de confrontação. 
Reuniões de confrontação constituem uma técnica de alteração comportamental 
a partir da atuação de um consultor interno ou externo (chamado terceira parte), 
como moderador. Dois grupos antagônicos em conflito (por desconfiança recípro-
ca, discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados por meio de 
reuniões de confrontação, nas quais cada grupo se autoavalia, bem como avalia o 
comportamento do outro, como que se colocado frente a um espelho.
5) Técnicas de intervenção para a organização como um todo: a princi-
pal técnica de DO para toda a organização é a retroação de dados. Retroação de 
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dados ou feedback de dados, ou ainda técnica de levantamento e suprimento de 
informações é uma técnica de mudança de comportamento que parte do princípio 
de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será a sua 
possibilidade de organizar os dados e agir criativamente.
1.4. Mudança Organizacional
A mudança acontece, sempre aconteceu e acontecerá. E hoje ela está acon-
tecendo mais depressa do que nunca! Chiavenato (1997)6 descreve a mudança 
como “a passagem de um estado para outro. É a transição de uma situação 
para outra situação diferente. Mudança representa transformação, perturba-
ção, interrupção, fratura”.
Antes de avançarmos em diversos aspectos do tema, cabe evidenciar uma 
discussão sobre os termos “mudança em organizações” e “mudança orga-
nizacional”. Quanto a isso, vamos ser diretos, já que é assim que as bancas 
costumam ser!
6 CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4.ed. São Paulo: Campus, 1997.
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A “mudança em organizações” é tema abrangente, que não considera uma 
organização específica. Em suma, esse conceito trata da maioria dos estudos te-
óricos sobre mudança ao longo do tempo. É aquilo que você normalmente estuda 
sobre o tema.
Já a “mudança organizacional” especifica uma determinada organização ou 
conjunto de organizações, ou seja, mudanças que geram alterações nos compo-
nentes da organização.
Assim, enquanto a mudança em organizações possui um lócus organizacional (ou 
seja, uma organização qualquer), a mudança organizacional é estruturada a partir da 
perspectiva de geração de impactos e resultados organizacionais, que só se caracte-
riza por alterações nos componentes estruturais de uma determinada organização7.
O fato é que todas as transformações nas metodologias de gestão como conse-
quência de um ambiente dinâmico exigem, das organizações, capacidades contínu-
as de adaptação e mudança, ou seja, capacidades de respostas rápidas e eficazes, 
capacidades de inovação.
No entanto, essas transformações ocorrem de forma variada, sob diversos con-
textos, estabelecendo-se, assim, diversas situações em que as mudanças organi-
zacionais podem ocorrer, dentre as quais:
7 Trecho do artigo “Mudança Organizacional: Estado da Arte e Proposição de uma Agenda de Pesquisa”, de 
Marina Figueiredo Moreira & Tomas de Aquino Guimarães.
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• a mudança incremental, aquela que não gera habitualmente grandes impac-
tos na organização e a intervenção efetua-se através de pequenos ajustes;
• a mudança planejada ou planeada, quando a organização reformula a sua 
estratégia, de uma forma claramente pacífica entre as partes envolvidas;
• a mudança emergente, que se estabelece como um processo difícil, não 
planejado, no qual a organização vai respondendo de forma a ultrapassar as 
ameaças ou os desafios com que se vai deparando;
• a mudança radical, que é habitualmente planejada ou planeada, de forma a 
antecipar acontecimentos futuros ou a inverter um desempenho deficiente.
Quando falamos em capacidades de inovação, estamos nos referindo a um con-
junto de características das quais a organização precisa ter. São elas8:
• Adaptabilidade: capacidade de resolver problemas e reagir de maneira 
flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. Para ser 
adaptável, a organização deve: ser flexível, para poder adaptar e integrar 
novas atividades, receptiva e transparente a novas ideias, jamais apre-
sentando-se engessada.
• Senso de identidade: são necessários o conhecimento e a compreensão do 
passado e do presente da organização, bem como o compartilhamento dos 
objetivos da organização por todos os seus participantes.
• Perspectiva do meio ambiente: é importante que se tenha uma per-
cepção realista e capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o 
meio ambiente.
• Integração entre os participantes, facilitando assim a integração da orga-
nização para que esta possa se comportar como um todo orgânico.
8 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna 
administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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Nesse contexto, Chiavenato (2010)9 reforça a ideia de que a mudança organi-
zacional é algo sistêmico, englobando a organização como um todo, podendo ser 
gerenciada em diferentes níveis, do mais evoluído, com elevada responsividade e 
lucratividade da organização para o menos evoluído, com grande volume de falhas 
nos projetos e perda de produtividade. Observe esses níveis tratados pelo autor:
5
Competência orga-
nizacional em 
mudança planejada
A gestão competente de mudança é evi-
dente em todos os níveis organizacionais e 
é parte da propriedade intelectual da orga-
nização e do seu eixo competitivo.
Processos globais de 
melhoria contínua
4
Padrões Organiza-
cionais de Mudança 
Planejada
Padrões organizacionais amplos e métricas 
são amplamente desdobrados para gerir e 
liderar a mudança organizacional.
Seleção de uma abor-
dagem comum
3
Múltiplos Proje-
tos Esparsos de 
Mudança
Abordagem compreensiva para a gestão da 
mudança é aplicada em múltiplos projetos, 
mas não há uma abordagem sistêmica.
Exemplos de melhores 
práticas são evidentes
2
Projetos Isolados de 
Mudança Tópica
Alguns elementos de gestão de mudança 
são aplicados em projetos isolados envol-
vendo diferentes áreas da organização.
Várias táticas diferen-
tes são usadas, mas 
sem consistência.
1
Ad hoc ou ausência 
de qualquer tipo de 
mudança
Pequena ou nenhuma gestão da mudança é 
aplicada na organização.
As pessoas são 
dependentes e sem 
nenhuma prática ou 
plano formal.
1.4.1. Mudança como um Processo Gerenciável
No mesmo sentido em que a história é construída e desenvolvida por mudanças 
políticas, econômicas ou sociais, as mudanças organizacionais estão se tornando 
cada vez mais comuns no intuito de se obter vantagem competitiva e sobrevivência 
no ambiente de mercado.
Assim, a gestão da mudança é uma área de estudo que possui o enfoque e na 
necessidade de constante adaptação das organizações contemporâneas. A intensi-
9 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papal dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2010.
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dade e a constância das pressões internas e externas impõem esses desafios para 
as organizações, fomentando a necessidade real da mudança.
Precisamos ter em mente que os gestores, ao compreenderem a gestão de 
mudanças, devem começar a encarar a mudança como uma amiga, e não inimiga; 
como uma oportunidade, e não como um risco; como uma vantagem competitiva, 
e não um obstáculo; e como uma fonte de valor, e não um obstáculo.
Assim, garantir a adaptação às mudanças e o alcance dos resultados planejados 
significa conseguir engajamento e compromisso de toda a estrutura organizacional.
O autor Kotter (1997)10 faz, nesse sentido, uma recomendação de oito passos 
para implementação de mudanças de sucesso:
Estabelecer um senso
de urgência.
Examinar o mercado e as realidades competitivas. Identificar 
e analisar crises, ameaças e oportunidades.
Criar uma coalizão para
a liderança.
Reunir um grupo com poder suficiente para liderar a mudança. 
Garantir que esse grupo trabalhe como uma equipe.
Desenvolver visão
e estratégia.
Criar uma visão que ajude a direcionar os esforços de mudança. 
Desenvolver estratégias para atingir esses objetivos.
Comunicar a visão
da mudança.
Utilizar todos os veículospossíveis para comunicar constan-
temente a nova visão e suas estratégias. Fazer com que o 
grupo responsável pela liderança do processo modele o com-
portamento esperado dos funcionários.
Dar empowerment aos
funcionários para realização
de ações abrangentes.
Eliminar os obstáculos. Modificar os sistemas de estruturas 
que obstruem a visão de mudança. Encorajar os funcionários 
a assumirem riscos e estimular ideias, atividades e ações não 
tradicionais.
Gerar vitórias de
curto prazo.
Planejar visões de ganho ou melhorias de performance. Criar 
esses ganhos. Reconhecer visivelmente e recompensar as 
pessoas que tornaram esses ganhos possíveis.
Consolidar os ganhos e
produzir mais mudanças.
Utilizar o aumento de credibilidade para modificar sistemas, estrutu-
ras e políticas que não estejam harmonizados entre si e não sejam 
adequados à visão da mudança. Contratar, promover e desenvolver 
pessoas que possam implementar a visão da mudança. Revigorar o 
processo com novos projetos, temas e agentes de mudança.
10 KOTTER, J. P. Liderando Mudança. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
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Incorporar as mudanças
à cultura da organização.
Gerar melhoria de performance por meio de comportamento 
orientado para o consumidor e para a produção, aumentar 
e melhorar a liderança e criar um gerenciamento mais efe-
tivo. Articular conexões entre os novos comportamentos e o 
sucesso da organização. Desenvolver maneiras de assegurar 
o desenvolvimento de lideranças e sucessão.
Ainda, no tocante à mudança como um processo que pode ser administrado, 
sabe-se que, quanto mais forte a cultura, mais difícil sua mudança, porque ela é 
o freio que resiste e protege a organização das respostas vacilantes às modas e 
flutuações de curto prazo.
Deal e Kennedy (1982)11 comentam que a mudança é a parte mais difícil de 
uma transformação organizacional e que muitos administradores subestimam esse 
dado, não só no que se refere ao tempo como em relação aos custos envolvidos.
Esses autores sugerem alguns passos por meio dos quais a mudança cultural 
pode ser administrada:
1) Reconhecer que o consenso dos grupos de pares será questão de maior influên-
cia na aceitação e boa vontade para com o processo. Reconhecer que as pessoas são 
resistentes à mudança porque ela gera rupturas nos rituais e na ordem de suas vidas, 
porém os laços pessoais exercem uma forte influência na construção do consenso.
2) Exprimir e enfatizar a confiança (de mão dupla) em todos os assuntos rela-
cionados com a mudança.
3) Pensar na mudança como a construção de habilidades e concentrar no trei-
namento uma parte importante do processo.
4) Dar tempo para que as pessoas se acostumem e consolidem a mudança.
5) Encorajar as pessoas a se adaptarem à ideia básica de que a mudança se 
ajusta no mundo real que as rodeia.
11 DEAL, T.; KENNEDY, A. Corporate Culture: the rites and rituals of the corporate life. Massachu-
sets: Addison-Wesley, 1982.
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1.4.2. Resistências à Mudança
Segundo Cohen (1999)12, as resistências podem ser individuais ou or-
ganizacionais. As principais resistências individuais decorrem de hábitos, 
segurança, fatores econômicos, medo do desconhecido e processamento de 
informação seletiva. Já as principais resistências organizacionais decorrem de 
inércia estrutural, foco limitado de mudança, inércia do grupo, ameaça à espe-
cialização, ameaça às relações de poder estabelecidas e ameaça à alocação de 
recursos vigentes.
A ideia é de que o primeiro passo está em mudar o comportamento individual 
para, posteriormente, ter condições de mudar o comportamento organizacional.
O autor Chiavenato (2010)13 criou um esquema que apresenta a gradativa 
transferência da mudança individual para a mudança organizacional. Observe:
12 COHEN, A. R. MBA: curso prático: administração: lições dos especialistas das melhores escolas de negócios: 
práticas e estratégias para liderar organizações para o sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
13 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papal dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2010.
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Aprofundando um pouco mais sobre o tema, Robbins (1999)14 apresenta seis 
táticas que podem ser usadas para superar as resistências em processos 
de mudança. São elas:
• Educação e comunicação: baseia-se no pressuposto de que a origem da 
resistência à mudança é a informação errada ou deficiente. Assim, ao se es-
tabelecer uma comunicação mais eficaz com os funcionários no sentido de 
facilitar o entendimento da lógica da mudança (através de discussões indi-
viduais, memorandos, apresentações de grupo ou relatórios), a organização 
pode reduzir a resistência.
• Participação: em geral, a participação dos indivíduos no processo de decisão 
de mudança pode reduzir a resistência e ainda obter o comprometimento com 
o processo.
• Facilitação e apoio: esforços de apoio, tais como aconselhamentos e trei-
namento de novas habilidades, podem facilitar o ajustamento às mudanças, 
diminuindo o nível de resistência.
• Negociação: utilização de recompensas específicas e que tenham valor em 
um processo de troca pela diminuição da resistência.
• Manipulação e cooptação: a manipulação trata de tentativas ocultas de in-
fluenciar. Distorcer fatos para torná-los mais atraentes, reter informações in-
desejadas e criar boatos são exemplos de formas de manipulação, utilizadas 
para obter a aceitação da mudança por parte dos funcionários. A cooptação 
envolve, além do uso de manipulação, a participação dos “líderes” da resis-
tência na decisão de mudança.
• Coerção: a aplicação de ameaças diretas ou o uso de poder sobre os indiví-
duos que mantêm resistência.
14 ROBBINS, S. P. Mudança Organizacional e Administração do Estresse. Comportamento Organiza-
cional. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
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1.4.3. Partes Interessadas
Como enfatizado, a mudança é característica do mundo atual, inevitável e ne-
cessária para a sobrevivência das organizações. Sob este viés, vamos partir para 
uma análise da perspectiva partes interessadas, ou seja, a visão dos stakeholders.
Segundo Freeman (1984)15, o termo “stakeholders” consta pela primeira vez em 
um memorando do Institute Stanford Research em 1963, que se referia a Stake-
holders como “aqueles grupos dos quais a organização, sem o suporte, cessaria de 
existir”. Em suma, stakeholders são elementos que apresentam alguma forma de 
influência na gestão das organizações.
Podemos apresentar como premissa básica da teoria dos stakeholders a seguin-
te construção:
15 FREEMAN, R. E. Strategic Management: a stakeholder approach. Boston: Pitman, 1984.
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Assim, considerando essa relação organização versus stakeholder, podemos ter 
quatro hipóteses de situações:
(1) Quando o stakeholder é dependente da organização e a organização é 
dependente do stakeholder: característica de alta interdependência 
das partes;
(2) Quando o stakeholder não é dependente da organização, mas a or-
ganização é dependente do stakeholder: característica do poder do 
stakeholder;
(3) Quando o stakeholder é dependente da organização, mas a organi-
zação não é dependente do stakeholder: característica do poder da 
organização;
(4) Quando o stakeholder não é dependente da organização e a orga-
nização não é dependente do stakeholder: característica de baixa 
interdependência.
Portanto, o entendimento dessas relações entre a organização e cada stakehol-
der nos faz concluir pelas diferentes situações que levam a diferentes estratégias, 
tanto por parte da organização, como por parte dos stakeholders.
1.4.3.1. A Alta Administração
A interação entre os elementos dos processos de mudança tem seu ponto de 
partida, em regra, na definição de um agente central para a transformação. É o 
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agente central que percebe o momento de disparar o processo de mudança. Geral-
mente, esse agente central faz parte da alta direção, que tem interesse maior no 
processo de mudança em função da necessidade de alcançar os objetivos traçados 
pela organização. Entretanto, devemos sempre considerar que nem sempre uma 
mudança é resultado da alteração da direção do agente central. Quando isso ocor-
re, temos aqui o que chamamos de mudança não planejada, como o caso de uma 
greve geral que acarreta o fechamento da organização.
Mas vamos nos ater à mudança planejada, ok? Nesse sentido, é papel da alta 
administração criar um permanente senso de urgência e de necessidade de inovar 
– não devemos entender isso como ansiedade. Pelo próprio ambiente dinâmico, 
as organizações devem buscar pessoas que não aceitam o “status quo”, inclusive 
aquelas para compor a alta administração.
Outra visão sobre o papel da alta administração é o estabelecimento de prêmios 
e reconhecimentos públicos a ações inovadoras (KANTER, 1996)16. Assim, na me-
dida em que se consegue criar um alto grau de identificação dos funcionários com 
a organização, expresso em um sentimento de orgulho, estimula-se a inovação, 
aumentando a confiança dos funcionários e sua propensão a assumir riscos, além 
de criar um ambiente mais cooperativo.
1.4.3.2. Agentes de Mudança
Um fator crítico de sucesso para implementações de mudanças é o gerencia-
mento dos aspectos humanos e emocionais presentes no cenário organizacional. 
Garantir a adaptação às mudanças e o alcance dos resultados planejados significa 
conseguir engajamento e compromisso de toda a estrutura organizacional.
16 KANTER, R. M. Líderes da classe mundial: o poder da parceria. In: HESSELBEIN, F.; GOLDSMITH, M.; BECK-
HARD, R. (Orgs.). O líder do futuro. São Paulo: Futura, 1996.
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Vimos que um processo de mudança organizacional tem sua origem no topo da 
organização, a partir de uma formulação estratégica; no entanto, essa intenção 
pode estar fadada ao fracasso se não compreender a coletividade e o seu compro-
metimento com as novas ideias.
Dessa ideia é que surge o conceito de agentes de mudança, profissionais que 
influenciam em decisões para inovação, em uma direção considerada desejável 
pela organização. São considerados agentes externos quando no papel de consul-
tores; são agentes internos quando profissionais das áreas de gestão de pessoas, 
gestores, equipes, lideranças organizacionais ou ainda pessoas que exerçam o po-
der na organização pela influência dos seus pares.
Os agentes de mudança podem ser classificados em três categorias, de acordo 
com suas características:
• Geradores de mudança: aqueles que convertem os problemas organizacio-
nais em necessidades sentidas para mudar;
• Implementadores de mudança: aqueles que executam as mudanças nas 
organizações, assim que a necessidade é sentida ou reconhecida; e
• Adotadores de mudança: aqueles que constituem a grande massa dos 
agentes de mudança, cuja tarefa no processo é de adotar a mudança, prati-
cando-a e normalizando-a como o novo estado da realidade.
1.4.4. Ferramentas e Modelos de Gestão de Mudanças
A eficiência da organização está intrinsecamente relacionada à capacidade de 
sobreviver, de se adaptar, de manter sua estrutura e tornar-se independente da 
função particular que preenche; em suma, a eficiência organizacional possui íntima 
relação com a capacidade de mudança organizacional.
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1.4.4.1. Modelo Sequencial, de Kurt Lewin
Uma das formas de se visualizar esse processo de mudança dentro das organi-
zações é o modelo sequencial de Kurt Lewin. Esse sistema explica que os pa-
drões comportamentais devem ser descongelados antes de serem alterados, para 
depois serem novamente congelados. Observe:
Assim, nesse sistema, a introdução demudanças nas organizações é estrutura-
da em três passos: descongelamento, mudança e recongelamento.
• Na primeira fase (descongelamento), é preciso confrontar o sistema atual, 
refletindo e discutindo seus pontos fracos e discrepâncias. O objetivo é que-
brar os velhos paradigmas, inadequados para a realidade atual.
• O segundo passo (mudança) é a introdução da mudança propriamente dita, 
impondo um novo paradigma. O foco nessa fase deve ser o estabelecimento 
de novos valores, atitudes e comportamentos, que ocorrerá em duas fases: 
identificação (reconhecimento dos novos paradigmas) e internalização (assi-
milação e aceitação dos novos valores).
• O terceiro passo (recongelamento) tem por objetivo consolidar a mudança, 
de tal forma que os colaboradores percebam os benefícios que o novo modelo 
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traz para a organização e para os indivíduos. Essa fase também ocorre em 
duas fases: o apoio, suporte realizado a partir de recompensas, que mantém 
a mudança, e o reforço positivo, prática proveitosa que torna a mudança 
bem-sucedida.
1.4.4.2. Análise do Campo de Forças, de Kurt Lewin
Ainda, o autor Kurt Lewin apresenta outro modelo, a análise do campo de for-
ças, ferramenta que avalia o impacto de todas as forças que influenciam a mudan-
ça. Essas forças podem ser divididas em dois grupos: forças propulsoras (positi-
vas de apoio e suporte) e forças de retenção (negativas de opinião e resistência).
As forças propulsoras são todas as forças que impulsionam e promovem a 
mudança. As forças de retenção são forças que tornam a mudança mais difícil.
Pois bem! Quando esses dois grupos de forças são iguais, as mudanças ficam 
em um estado estático de equilíbrio, o que significa que nenhum movimento em 
direção a mudança ou para longe da mudança está ocorrendo.
Para melhor compreender a conexão entre forças propulsoras e forças de reten-
ção, vejamos o esquema a seguir:
Uma vez que ambas (forças de retenção e forças de propulsão) são iguais, não 
há evolução em direção à mudança. No entanto, se as forças de propulsão fossem 
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maiores que as forças de retenção, haveria alteração do equilíbrio e faria o sistema 
começar a se mover em direção da mudança esperada.
Note que essa quantidade de forças propulsoras a mais é que determina o ritmo 
(tempo) em que a mudança se implantará! Entretanto, quando as forças negativas 
são maiores do que as forças positivas, a tentativa de mudança não ocorre, preva-
lecendo a velha situação.
Vamos ver, agora, exemplos práticos dessas forças:
Forças negativas
(de oposição e resistência)
Forças positivas
(de apoio e suporte)
Acomodação dos funcionários Necessidades dos clientes
Hábitos e costumes da organização Oportunidades do mercado
Dificuldades de aprender novas técnicas Novas tecnologias mais sofisticadas
Miopia, falta de percepção do ambiente
e de iniciativa
Concorrência feroz
Velhos paradigmas culturais Novas demandas sociais e culturais
Culturas organizacionais conservadoras Culturas organizacionais adaptativas
1.4.4.3. Cubo da Mudança, de Henry Mintzberg
Uma terceira uma contribuição doutrinária ao tema é o cubo da mudan-
ça, de Henry Mintzberg. Nesse modelo, o autor mostra duas importantes 
dimensões da mudança: a mudança a respeito da organização e do estado 
em que ela está, e a mudança na estratégia, isto é, a direção para a qual 
uma organização está voltada.
Nesse cubo, a face frontal (formal) se contrapõe à face traseira (informal); a 
face superior (conceitual) se contrapõe à face inferior (concreto); e a face esquerda 
(estratégia) se contrapõe à face direita (organização).
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As faces esquerda e direita do cubo representam a direção da mudança: estra-
tégia (visão, posições programas e/ou produtos) ou organização (cultura, estrutu-
ra, sistemas e/ou pessoas).
As faces superior e inferior representam o espectro teórico/material da mudan-
ça: desde o mais conceitual ou abstrato, até o mais concreto ou tangível.
As faces frontal e traseira representam o nível de formalização da mudança: 
desde completamente aberta e formal até implícita e informal.
1.4.5. Tipos e Dimensões das Mudanças
Quanto aos diversos tipos de mudanças, a classificação mais ampla é aquela de 
define a mudança como algo imposto ou participativo.
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As mudanças podem possuir o estilo imposto ou diretivo, quando há impo-
sição da mudança a toda a organização, seja por uma força interna, como a alta 
direção, seja por uma força externa.
Ainda, a mudança pode ser no estilo participativo, quando, por exemplo, 
o gerente envolve o indivíduo ou o grupo nas questões que dizem respeito à 
mudança desejada, colocando à disposição do pessoal da organização novos 
conhecimentos.
O autor Motta (1997)17 diz que as mudanças organizacionais respondem à ne-
cessidade ou ao desejo das organizações de implementarem modificações planeja-
das ou alocarem recursos para resolverem questões de natureza estrutural, estra-
tégica, de recursos humanos, cultural, política ou tecnológica.
• A mudança estrutural, que é a mais ampla mudança, envolve fazer uma al-
teração nas relações de autoridade e responsabilidade.
• A mudança estratégica aborda as interfaces da organização com o meio 
ambiente.
• A mudança de tecnologia compreende modificações no sistema de produ-
ção, recursos materiais e intelectuais no desempenho das tarefas.
• A mudança humana abrange alterações de atitudes, habilidades e comporta-
mentos individuais, motivação, comunicação e relacionamento grupal.
• A mudança cultural implica em modificações na programação coletiva de 
uma organização.
• Por fim, a mudança política é definida como a forma pelo qual os interesses 
individuais e coletivos são articulados e agregados.
17 MOTTA, P. R. Transformação organizacional: a teoria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Quali-
tymark, 1997.
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Em uma perspectiva mais abrangente, o autor Chiavenato (2005)18 afirma que 
o repertório de mudanças na organização pode envolver:
1) Mudança no propósito da organização: mudar o propósito da organização 
significa mudar a sua missão e sua visão. Isso requer, também, alterar objetivos 
organizacionais e as metas individuais a serem alcançadas.
2) Mudança nos produtos/serviços: mudar, desenvolver ou criar produtos e ser-
viços oferecidos pela organização ao mercado.
3) Mudança nas tecnologias utilizadas: mudar a tecnologia envolve modifica-
ções nos equipamentos utilizações e na maneira pela qual as pessoas trabalham.
4) Mudança na estratégia organizacional: a estratégia organizacional define os 
rumos da organização em relação ao ambiente externo e ao futuro. Mudanças es-
tratégicas envolvem, necessariamente, mudanças na estrutura, na cultura e nos 
objetivos organizacionais.
18 CHIAVENATO, I. Comportamento Organizacional: A Dinâmica do Sucesso das Organizações. Rio 
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5) Mudança na estrutura organizacional: significa fazer alterações nas relações 
de autoridade, mecanismos de coordenação, replanejamento do trabalho ou modi-
ficar qualquer outra variável estrutural.
6) Mudança na cultura: envolve mudanças comportamentais das pessoas, seja 
em relação à organização, aos parceiros internos e sobretudo aos externos.
7) Mudança nas tarefas ou processos internos: envolvem o conteúdo de traba-
lho e as maneiras de executá-lo.
8) Mudança nas pessoas: mudar as pessoas se refere à modificação de ati-
tudes, habilidades, expectativas, percepções e comportamentos dos parceiros 
da organização.
Nesse aspecto, podemos aumentar o nosso esquema anterior da seguinte forma:
1.4.6. Estilos de Gestão de Mudanças
Os estilos de gestão de mudança são destacados por dois autores: Igor Ansoff 
e Stephen P. Robbins.
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De acordo com o autor Ansoff (1990)19, a opção de escolha de cada estilo de 
gestão deve considerar tanto as dimensões da magnitude dos problemas quanto o 
tempo necessário de resposta às mudanças.
Assim, temos como estilos de gestão de mudanças:
(1) a gestão coercitiva da mudança: baseia-se no uso do poder coercitivo para 
superar as resistências. Apesar de oferecer como vantagem uma resposta estraté-
gica rápida, esse enfoque de gestão é considerado caro e socialmente perturbador. 
Assim, sugere-se que sua aplicação se dê em situações de grandes problemas es-
tratégicos que exijam respostas rápidas.
(2) a mudança adaptativa ou orgânica: corresponde à acumulação gradativa de 
pequenas mudanças ao longo do tempo, à medida que os problemas ou situações ocor-
rem (note, portanto, a ausência de planejamento). Nesse caso, as resistências às mu-
danças serão diminuídas, porém o tempo para a implantação das mudanças será longo.
(3) a administração de crises: sua aplicação decorre de alguma desconti-
nuidade súbita no ambiente, colocando em risco a sobrevivência da organização. 
Nessas situações, as resistências às mudanças são substituídas pelo apoio, porém 
as soluções nem sempre são evidentes, exigindo da alta administração respostas 
rápidas e eficientes que evitem o pânico.
(4) resistência administrada (método de acordeão): constitui-se em um enfo-
que intermediário entre os extremos dos enfoques coercitivo e adaptativo, poden-
do ser aplicado em condições de urgência moderada, dentro dos limites de tempo 
ditados pelo ambiente.
O autor Robbins (1999)20 faz uma leitura diferente e propõe algo “quase” pare-
cido. Para ele, existem três tipos de estratégias de mudança:
19 ANSOFF, I. A Nova Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.
20 ROBBINS, S. P. Mudança Organizacional e Administração do Estresse. Comportamento Organiza-
cional. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
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• Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a 
substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do 
status quo (reforça as soluções passadas).
• Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação é 
súbita, intensa e brutal, substituindo ou rejeitando os arranjos do status quo 
(introduz novos rumos para a organização).
• Desenvolvimento sistemático: quando os responsáveis pela mudança de-
lineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação 
com o que é, enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvi-
mento sistemático estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudança, para 
recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e com-
preensão. Assim, as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por 
resistências ou ressentimentos.
Que tal fazermos uma correlação entre essas duas visões doutrinárias?
Ansoff Robbins
Mudança adaptativa ou orgânica Mudança evolucionária
Gestão coercitiva da mudança
Mudança revolucionária
Administração de crises
Resistência administrada
(método de acordeão)
Desenvolvimento sistemático
2. Abordagem Sistêmica
A abordagem sistêmica da Administração tem sua gênese na denominada 
Teoria Geral dos Sistemas (TGS), desenvolvida em meados de 1950, pelo biólogo 
alemão Ludwig von Bertalanffy.
Essa teoria (TGS) leva em consideração o conceito de “sistemas”, exigindo 
compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de 
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sua integração. Como não poderia ser diferente, assim como muitas ciências ado-
tam essa teoria, a Administração também o faz.
Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, 
formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas e for-
necendo saídas processadas. Em sentido mais básico, é qualquer grupo de partes 
interdependentes que interagem entre si e se inter-relacionam,formando um todo 
complexo e unificado com um propósito específico.
Segundo Chiavenato (2003)21, os pressupostos da abordagem sistêmica com-
preendem a constante interação e interdependência entre as partes integrantes 
de uma organização. Essas partes interagentes e interdependentes devem estar 
orientadas para um propósito comum, de modo a influenciarem e serem influencia-
das pelo ambiente externo.
Relembre-se de que, na administração tradicional ou clássica, a organização 
era totalmente voltada para dentro de si, não levando em conta as ocorrências no 
ambiente externo. Assim, tudo que norteava a organização advinha do ambiente 
interno. Esse “isolamento” já não é mais aceito pelo mundo moderno.
Assim, a evolução trouxe para as organizações a necessidade de interação com 
o seu meio externo, de onde surge os pressupostos da teoria dos sistemas.
No entanto, considerando a perspectiva sistêmica, a tendência à entropia é 
uma das principais ameaças que uma organização enfrenta na interação com o 
ambiente. A entropia é um termo utilizado na teoria dos sistemas e se refere ao 
processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à exaustão, à desorgani-
zação, à desintegração, à morte.
21 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna 
administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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Então, anote aí: entropia = algo ruim para a organização.
No entanto, para sobreviver, os sistemas abertos precisam se mover para deter 
esse processo entrópico e se reabastecerem de energia. A esse processo chama-
mos de entropia negativa.
Anote aí, também: entropia negativa = algo bom e necessário para a 
organização.
Vamos, agora, avançar em uma das afirmações centrais da Teoria de Siste-
mas: as organizações são abordadas como sistemas abertos, com comporta-
mento probabilístico.
Por partes! Vamos, primeiramente, entender o que é uma organização que ado-
ta a sistemática de sistema aberto?
Toda organização que funciona como um sistema aberto recebe entradas e 
insumos de seu ambiente externo, processa-os e transforma-os em produtos/ser-
viços para devolvê-los ao ambiente externo e colocá-los no mercado.
Percebeu a interação entre diversos sistemas?
Obs.:� Para obter entradas e insumos, determinada empresa depende de seus for-
necedores de recursos – materiais e matérias-primas, máquinas e equipa-
mentos, tecnologia, capital e financiamentos, serviços especializados, habi-
lidades, conhecimentos e competências.
 � No seu interior, todos esses recursos são processados e transformados por 
meio de operações, e o resultado final são os produtos/serviços que devem 
ser colocados no ambiente externo.
 � Esse sistema aberto funciona em um processo cíclico de transações com o 
ambiente e com o concurso de diversos participantes, que contribuem direta 
ou indiretamente para o seu sucesso.
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Por sua vez, em um sistema fechado, o estado inicial é determinado pelas con-
dições iniciais. Se as condições iniciais ou o processo forem alterados, o estado final 
também o será. Isso não é o que acontece nos sistemas abertos, não é verdade?
É importante conhecermos outros conceitos que caracterizam a organização 
como um sistema aberto. Vamos ver isso!
• Entradas (inputs): aquilo que organização recebe do ambiente, justamente 
por não ser uma estrutura autossuficiente. Dividem-se em recursos trans-
formadores e recursos transformados.
Os recursos transformadores ou de transformação são compostos por instalações 
(prédios, equipamentos, tecnologia) e funcionários (pessoas que operam as instalações).
Os recursos a serem transformados são materiais, informações e consumidores.
• Transformação (processo em si): sistemas abertos necessitam transfor-
mar o que recebem do ambiente. Em síntese, é um arranjo das entradas 
(inputs) para gerar resultados.
• Saídas (outputs): é a exportação dos resultados da organização para o seu 
meio ambiente.
• Retroação, retroalimentação, retroinformação ou feedback: compa-
ração da saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. Esse 
conceito tem por finalidade controlar ou monitorar. Também busca incorporar 
ação-resposta para certas situações com parâmetros previamente estabele-
cidos; é nesse sentido que se diz que o feedback pode propiciar uma situação 
em que o sistema se torne autorregulador.
• Diferenciação: é a tendência à multiplicação e à elaboração de funções, o 
que lhe proporciona multiplicação de papéis e diferenciação interna. Os pa-
drões difusos e globais são substituídos por funções especializadas, hierarqui-
zadas e diferenciadas.
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• Equifinalidade: enfatiza que um sistema pode alcançar, por uma variedade de 
caminhos, o mesmo resultado final, partindo de diferentes condições iniciais.
• Limites: a organização como um sistema aberto possui fronteiras entre o 
sistema e o ambiente.
• Simbiose: relação necessária entre organismos diferentes.
• Sinergia: são relações em que as ações cooperativas de agentes indepen-
dentes produzem efeitos totais maiores que as somas de seus efeitos toma-
dos independentemente.
• Ciclo de eventos: as atividades geradas pelo intercâmbio de energia têm 
um padrão de caráter cíclico – o que é exportado para o ambiente proporcio-
na energia para a repetição do ciclo de atividades.
Schein (apud CHIAVENATO, 2003)22 propõe os principais aspectos que a aborda-
gem sistêmica ou teoria de sistemas considera na definição de organização:
1) A organização é um sistema aberto, em constante interação com 
o meio, recebendo matéria-prima, pessoas, energia e informações e 
transformando-as ou convertendo-as em produtos e serviços que são 
exportados para o meio ambiente;
2) A organização é um sistema com objetivos ou funções múltiplas 
que envolvem interações múltiplas com o meio ambiente;
3) A organização é um conjunto de subsistemas em interação dinâmica 
uns com os outros;
4) Os subsistemas são mutuamente dependentes e as mudanças ocor-
ridas em um deles afetam o comportamento dos outros;
22 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administra-
ção das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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5) A organização existe em um ambiente dinâmico que compreende 
outros sistemas. O funcionamento da organização não pode ser compre-
endido sem considerar as demandas impostas pelo meio ambiente;
6) Os múltiplos elos entre a organização e seu meio ambiente tornam 
difícil a clara definição das fronteiras organizacionais.
Agora vamos entender o que é o comportamento probabilístico da Teoria 
dos Sistemas?
A abordagem sistêmica sustenta que todo fenômeno é parte de um fenômeno 
maior, ou seja, nessa teoria o princípio de mecanismo, que se baseia na relação 
simples da causa-efeito entre dois fenômenos, é substituído pelo princípio tele-
ológico, segundo o qual a causa é uma condição necessária, mas nem sempre 
suficiente para que surja o efeito, isto é, a relação causa-efeito não é uma relação 
mecanicista, mas simplesmente probabilística.
Por comportamento probabilístico, entenda-se que as organizações são sempre 
afetadas pelas variáveis externas desconhecidas e incontroladas. Por essa razão, 
as organizações não podem esperar desse ambiente um comportamento previsível 
e de acordo com suas expectativas.
Note que a abordagem sistêmica considera a organização como integrante de 
um sistema maior, ou seja, há a interação com o ambiente interno e externo. As-
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sim, em virtude de ser influenciada por um sistema maior (seu ambiente externo), 
estuda a organização de fora para dentro.
Por isso é que se diz que, na abordagem sistêmica, o todo é maior que a soma 
das partes; logo, considera o elemento maior e condicionador (ambiente) em dire-
ção ao elemento menor, condicionado (organização).
No ambiente externo, são encontrados todos os elementos que, atuando fora de 
uma organização, são relevantes para as suas operações. As organizações captam 
insumos no ambiente externo, transformam em produtos ou serviços e devolvem 
ao ambiente.
Vamos prosseguir!
Uma das funções essenciais para o funcionamento de um sistema em equilíbrio 
é a integração, que ocorre por meio de processos que asseguram o inter-relaciona-
mento entre as partes do sistema.
Essa reação coerente entre as partes de um sistema aos estímulos ou ameaças 
do ambiente é que mantêm o equilíbrio da organização. Nesse sentido, a organi-
zação como um sistema aberto precisa conciliar dois processos opostos – a orga-
nização nem muito rígida, nem muito flexível –, ambos imprescindíveis para a sua 
sobrevivência, a saber:
• Homeostasia, que é a tendência do sistema em permanecer estático ou em 
equilíbrio, mantendo inalterado o seu status quo interno;
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• Adaptabilidade, que é a mudança do sistema no sentido de ajustar-se aos 
padrões requeridos em sua interação com o ambiente externo, alterando o 
seu status quo interno para alcançar um equilíbrio frente a novas situações.
Outro destaque é que, na teoria sistêmica, os papéis funcionais são mais importan-
tes do que as características pessoais para a compreensão do funcionamento das em-
presas. Isso quer dizer que a perspectiva sistêmica compreende o funcionamento da or-
ganização a partir de cada papel funcional (conjunto de atividades atribuídas a um ponto 
específico do espaço organizacional) e de suas relações com outros papéis funcionais.
Ainda assim, um modelo oriundo da teoria geral dos sistemas que buscou mini-
mizar essa distância entre papéis e pessoas foi o Modelo de Tavistock, que con-
cebe a organização como sendo formada por dois subsistemas:
• Subsistema TÉCNICO: compreende todas as variáveis tecnológicas, tempo-
rais e físicas; e
• Subsistema SOCIAL: compreende todas as variáveis diretamente relacio-
nadas aos indivíduos.
Em suma, temos:
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Por fim, apesar de a teoria dos sistemas ser a principal expoente da abordagem 
sistêmica, outra corrente pode ser destacada: a Teoria Matemática.
Essa corrente, também chamada de Pesquisa Operacional (PO), proporciona 
uma visão da influência das técnicas matemáticas sobre a Administração, princi-
palmente sobre o processo decisório (sistematização de dados, análises de riscos, 
construção de modelos etc.). Assim, a PO adota o método científico como estrutura 
para a solução dos problemas, com forte ênfase no julgamento objetivo.
Outra contribuição da matemática às organizações foi a inclusão de indicadores 
financeiros e não financeiros (indicadores de desempenho) para medir ou avaliar o 
desempenho organizacional.
Assim, pesquisa operacional, indicadores de desempenho e análise de risco são 
instrumentos característicos dessa teoria, ok?
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3. Abordagem Contingencial
3.1. Conceitos e Características
A expressão “contingência” significa algo que é incerto ou eventual, que pode 
se suceder ou não, a depender das circunstâncias.
Assim, a abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia 
organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não 
existem princípios universais que podem ser aplicados indistintamente a todas as 
organizações.
Não há uma forma única e melhor para organizar o caminho de alcance aos 
objetivos variados das organizações. A visão contingencial está dirigida, acima de 
tudo, para desenhos organizacionais e sistemas gerenciais adequados para cada 
situação específica.
O contingencialismo procura analisar as relações dentro e entre os subsistemas, 
bem como entre a organização e seu ambiente e definir padrões de relações ou 
configuração de variáveis. Ele enfatiza a natureza multivariada das organizações e 
procura verificar como as organizações operam sob condições variáveis e em cir-
cunstâncias específicas.
É nesse ambiente de constante inovação e adaptabilidade que se destaca a ex-
pressão “adhocracia”. O termo se refere ao oposto da “burocracia”, significando 
uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições 
ambientais em mutação.
Portanto,