UNIDADE 4 fundamentos de controladoria pdf

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Unidade 4 -fundamentos de controladoria 
1 Níveis de controle estratégicos; táticos; operacionais e internos e gerenciamento do risco 
Existem três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional. Aqui iremos tratar dos 
níveis de controles necessários para cada tipo de planejamento. 
 
Além disso, iremos abordar o gerenciamento de riscos, seu comportamento, características e 
aplicação dentro das empresas. 
 
1.1 Controle estratégico, tático e operacional 
Segundo Chiavenato (2010) toda empresa requer um sistema básico de controle para 
monitorar seus recursos financeiros, desenvolver relações de trabalho, analisar seu 
desempenho e avaliar sua produtividade. 
 
Controle estratégico ou organizacional refere-se a aspectos globais que analisam a empresa 
como um todo. É um controle mais demorado, se comparado aos demais, e, na maioria das 
vezes, genérico. Possui três características especificas: 
 
 
 
 
O controle tático é aquele que está em um nível intermediário dentro das 
empresas e é conhecido por controle departamental ou controle gerencial. 
Este controle aborda os aspectos menos globais das empresas dedicando-se 
a departamentalização. Sua dimensão de tempo é de médio prazo. 
Após a definição dos objetivos no nível estratégico, são elaborados os planos 
de ação no nível tático, reunidos os recursos necessários e baixadas as 
instruções e procedimentos, o executivo precisa assegurar que o 
desempenho da execução corresponda ao que foi planejado. Neste sentido, 
os gestores precisam desenvolver um processo de controle que envolve as 
quatro fases seguintes: 
 estabelecimento de padrões: tem por objetivo a definição de 
critérios para medir o desempenho e avaliar os resultados. 
 avaliação de resultados: tem por objetivo avaliar o desempenho 
ou os resultados dentro dos limites pré-estabelecidos, a fim de 
garantir o alcance dos objetivos traçados. 
 comparação dos resultados com os padrões: tem por objetivo 
gerar informação sobre a quantidade, qualidade, tempo e custo 
das atividades de cada departamento, permitindo sua avaliação 
e comparação com os objetivos e metas pré-estabelecidos. 
 ação corretiva quando ocorrem desvios ou variâncias: tem por 
objetivo fazer os ajustes necessários para que o objetivo seja 
atingido. 
Já o controle Operacional é aquele que controla diretamente as tarefas e 
operações e o desempenho dos colaboradores de nível operacional da 
empresa. O controle operacional trata de aspectos específicos da empresa, 
como a execução de tarefas e por isso é considerado um controle de curto 
prazo, uma vez que suas ações são imediatas. Podemos dizer que o controle 
operacional possui quatro fases, são elas: estabelecimento de padrões; 
avaliação do desempenho; controle do desempenho e; ação corretiva. 
 
Os controles internos podem ser definidos como o conjunto de normas e 
procedimentos existentes dentro da empresa e que envolvem recursos 
financeiros, físicos e humanos. O controle interno é uma ferramenta 
essencial no alcance dos objetivos da empresa, pois de nada adianta planejar 
e dirigir uma empresa sem que exista um controle eficaz e eficiente de todos 
os seus processos internos. 
Segundo o IBRACON (2020), controle interno compreende o plano de 
organização e todos os métodos e medidas coordenadas, aplicados em uma 
empresa, a fim de proteger seus bens, conferir a exatidão e a fidelidade de 
seus dados contábeis, promover a eficiência operacional e estimular a 
obediência às normas preestabelecidas. 
1.2 Gerenciamento de Risco 
Uma das principais características de qualquer planejamento é o risco. Todos 
os projetos têm seu nível de incerteza devido às suposições associadas a eles 
e ao ambiente em que são executados. Essas incertezas podem ser 
chamadas de riscos. Embora os riscos não possam ser eliminados 
completamente, muitos podem ser antecipados e controlados pró-
ativamente. 
Incertezas representam riscos e oportunidades, podendo ter consequências boas e ruins. O 
gerenciamento de riscos possibilita que os gestores tratem de maneira eficaz as incertezas, 
bem como os riscos e as oportunidades a elas associadas, a fim de melhorar a capacidade de 
gerar valor da empresa. 
 
 
2 Coordenação do sistema de gestão de pessoas 
O sistema de gestão de pessoas tem por objetivo auxiliar o setor de Recursos Humanos – RH, 
no gerenciamento e controle das tarefas e informações operacionais do setor. 
 
Atualmente, as pessoas deixaram de serem vistas como simples engrenagens ou números, que 
poderiam ser facilmente substituídas dentro da empresa e passaram a ser encardas como 
fatores de risco para o sucesso. 
 
Nesse contexto, a gestão de pessoas e dos recursos humanos acabou ganhando relevância nos 
últimos anos. Nos dias atuais, gerenciar os recursos humanos e potencializar o desempenho de 
quem faz parte de uma empresa virou um grande diferencial competitivo dentro das 
organizações. 
 
A gestão de pessoas é constituída por cinco pilares essenciais como podemos ver na figura 2. 
 
A motivação pode ser considerada como o ponto de partida e combustível 
para os outros quatro pilares da gestão de pessoas, pois qualquer empresa 
depende do comprometimento e engajamento de seus colaborados para o 
aumento da produtividade e sucesso da empresa. 
Manter seus colaboradores motivados não é tarefa fácil, mas é necessário 
para a saúde do ambiente organizacional e para que haja produtividade nas 
empresas, visto que pesquisas demonstram que a baixa produtividade está 
diretamente relacionada com a desmotivação por parte dos colaboradores, 
ou seja, profissionais desmotivados rendem menos. 
É importante que a empresa saiba o que motiva seus colaboradores a 
fazerem parte dela. O motivo pode ser: pela parte financeira (altos salários e 
benefícios), pelo propósito da empresa (o que a empresa prega e qual seu 
objetivo), pelo desafio que ela proporciona (individual e/ou coletivo), ou por 
um plano de carreira consistente (desenvolvimento e valorização de 
funcionários). 
São inúmeros motivos que fazem uma pessoa se candidatar a uma vaga em 
uma instituição e saber identificar esses motivos facilitara na hora de 
implantar melhorias para aumentar o engajamento e consequentemente a 
motivação dos colaboradores. 
2.1 Processos de comunicação 
Ter uma boa comunicação dentro da empresa é essencial. Não só entre gestores e 
colaboradores ou entre os integrantes do mesmo setor, mas uma comunicação integrada, que 
faça com que a informação sempre esteja disponível para todos quando for necessária. Os 
gestores devem incentivar o diálogo, quebrando as barreiras hierárquicas e trabalhando em 
conjunto a equipe, a fim de atingir um objetivo comum. 
 
Para que se tenha uma comunicação clara dentro da empresa é preciso pensar em alguns 
pontos importantes. Vejamos a seguir. 
 
Implantação de software de comunicação: hoje a tecnologia está ai para nos ajudar nos 
controles e consequentemente para facilitar a comunicação entre os setores. Buscar um bom 
software de comunicação que atenda as demandas da empresa se faz essencial para o 
aumento da produtividade; 
Comunicação imediata: trocar a comunicação através de email por um diálogo entre pessoal 
aproxima os colaboradores. Não faz sentido pessoas que sentam lado a lado se falarem por 
email. O gestor deve estar atendo a esses detalhes para melhorar a comunicação entre seus 
colaboradores; 
Respostas ágeis: colocar prazo máximo para as respostas auxilia no relacionamento entre os 
colaboradores, pois quem pergunta quer resposta e como manter um ambiente saudável se as 
pessoas não tem o mínimo de sensibilidade para dar uma resposta a um colega que tem 
dúvida ou precisa de ajuda. 
Evite gargalos: não faz sentido ter intermediários entre os colaboradores, isso só atrapalha o 
andamento do serviço, sem falar que problemas simples já poderiam estar resolvidos evitando 
descontentamentos e atraso nas entregas. Saber delegar decisões é primordial. 
 
2.2 Trabalho em equipe 
Podemosdefinir trabalho em equipe como um grupo de pessoas trabalhando juntas em prol 
de um mesmo objetivo. O trabalho em equipe tem como principal característica a colaboração 
mutua e integrada. 
 
De acordo com Katzenbach e Smith (1993) o desempenho de um grupo de colaboradores é 
resultado da soma de desempenhos individuais. Ou seja, o desempenho é resultado da soma 
de esforços e competências individuais. 
 
Toda equipe necessita de um líder, alguém que coordene as tarefas, que estabeleça metas, 
que oriente e incentive seus liderados. O líder deve proporcionar a sua equipe recursos e 
condições necessárias para a execução das tarefas e consequentemente condições para que o 
objetivo seja alcançado. 
 
Para se ter um trabalho em equipe eficiente é preciso que os colaboradores saibam lidar com 
conflitos e divergências, que saibam dialogar para resolvê-las. Neste sentido, é preciso que o 
colaborador possua algumas habilidades e competências para trabalhar em equipe. Vejamos a 
seguir. 
 
 
De nada adianta ter colaboradores proativos, motivados, ter um bom processo de 
comunicação se os colaboradores não possuírem o conhecimento e as competências 
necessários para desempenharem suas tarefas. 
 
2.3 Conhecimento e competência 
É importante que o gestor tenha a sensibilidade de identificar em seus colaboradores as 
habilidades necessárias para o bom desempenho das tarefas. O ideal é manter as práticas de 
gestão por competências, através da identificando dos pontos fracos e fortes e as 
oportunidades de melhoria dos profissionais. Dar feedbacks constantes também auxilia na 
melhoria do desenvolvimento das competências. 
 
Para que a empresa minimize o risco de contratar profissionais fora do perfil desejado e sem o 
conhecimento e a competência necessária para o bom desenvolvimento das tarefas é preciso 
que a empresa invista em processos seletivos rigorosos e transparentes e também em 
avaliações de desempenho baseada em competências. 
 
2.4 Treinamento 
Antigamente, investir em treinamento de colaboradores era considerado uma despesa para a 
empresa, mas este cenário mudou. Hoje, para os gestores o investimento em treinamentos e 
aperfeiçoamento de seus colaboradores é um grande passo para a retenção de funcionários. 
 
Para Chiavenato (2010), desenvolver pessoas através de treinamentos é dar oportunidade 
para que os colaboradores aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que 
modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tomem mais eficazes naquilo que fazem. 
 
Outro fator da implantação de um cronograma de treinamentos é o motivacional, pois ao ser 
convidado para participar de um treinamento, um curso, uma palestra pelo seu gestor, o 
colaborador se sente valorizado e consequentemente motivado. Já que ele percebe que a 
empresa acredita no seu potencia e por isso está investindo no seu aperfeiçoamento. 
 
Mas não basta apenas sair oferecendo treinamento para os colaboradores, antes, é preciso 
identificar alguns pontos importantes na escolha do treinamento e quais funcionários irão 
participar desta capacitação. Para isso desçamos alguns pontos a serem observados. O 
primeiro é: faça uma pesquisa interna sobre quais os treinamentos ou cursos seus 
colaboradores desejam realizar e/ou julgam importantes para a execução de suas tarefas. Já o 
segundo diz respeito à implementação um processo continuo de treinamentos, estabelecendo 
um cronograma de treinamentos, cursos, palestras e eventos para seus colaboradores. Por 
fim, peça feedback dos seus colaboradores a respeitos dos treinamentos, a fim de fazer 
melhorias nos conteúdos abordados, aplicabilidade e cronograma. 
3 Princípios e estilos de gestão 
A figura do gestor é fundamental para o bom andamento das rotinas dentro 
da empresa, sendo considerada a grande referência dentro da empresa para 
os colaboradores. Por este motivo, a figura do gestor merece atenção, pois 
nem todos os modelos de gestão são benéficos ao ambiente organizacional, 
existem modelos que podem prejudicar os resultados da empresa. 
Por isso é importante saber quais os modelos existentes, para adequa-los 
corretamente dentro da sua empresa. Entre os principais modelos de gestão 
podemos destacar algumas. Vejamos a seguir. 
 
 
 
De acordo com Maximiano (1997), a liderança é um processo de conduzir as ações ou 
influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Neste sentido, o gestor deve 
saber liderar seus subordinados, conduzindo e administrando seus colaboradores para a 
obtenção de resultados. 
 
[...] O desenvolvimento da liderança é uma das novas competências pessoais exigidas pelas 
empresas nos novos ambientes de negócios. O novo imperativo é a identificação e o 
desenvolvimento de pessoas capazes de conduzir a empresa do século XXI. Em vez de 
programas externos de educação para executivos, as empresas estão elaborando programas 
personalizados de aprendizagem que assegurem a capacitação das pessoas em termos de 
espírito empreendedor e de liderança. Na verdade, as organizações bem-sucedidas são 
constituídas de liderança de lideranças (CHIAVENATO, 2016, p.191). 
 
Saber aplicar o modelo de gestão mais adequado à realidade da empresa é fundamental para 
um maior rendimento e produtividade por parte dos colaboradores. É preciso saber liderar 
para alcançar os objetivos pré-estabelecidos. 
 
3.1 Sistema de motivação 
A implantação de sistemas de gestão dentro da empresa pode ser um fator de motivação por 
parte dos funcionários, uma vez que as informações serão mais claras e acessíveis a todos os 
envolvidos. Outro ponto importante a se considerar é sobre o controle das tarefas. Saber 
como estão sendo realizadas as tarefas e os motivos de atrasos, na entrega das mesmas auxilia 
na tomada de decisão e na implantação de melhorias. 
 
Quando maior for o controle dos processos internos e mais transparente for a empresa, 
aumenta a probabilidade de seus colaboradores se sentirem como parte integrante, 
aumentado seu comprometimento e motivação para executar suas tarefas. 
 
3.2 Sistema de incentivo 
Sistemas de incentivos consistem na implantação de planos para realização de tarefas e 
cumprimentos de metas. São incentivos, através de promoções, bonificações, premiações para 
aqueles que atingirem suas metas. 
 
Os incentivos podem ser por produtividade, cumprimento de tarefas, entre outros. É 
importante que antes de implantar um sistema de incentivo é preciso analisar a empresa como 
um todo e seus colaboradores para verificar se o incentivo fará o impacto desejado. 
 
Saber o que os colaboradores gostam e necessitam é fundamental na hora de uma premiação. 
Evitando, assim, que o proposta de sistema de incentivo tenha resultados opostos do 
planejado. 
 
4 Motivação e remuneração variável 
Existem diversas formas de motivar os colaboradores de uma empresa, por exemplo, o 
aumento de salários, feedbacks constantes, programas de incentivos e premiações e 
remuneração variável. 
 
Remuneração variável pode ser considerada como uma recompensa ou um bônus recebido 
pelos colaboradores, de acordo com os resultados obtidos. É considerado como uma 
“recompensa extra” paga em dinheiro como retribuição a um trabalho ou tarefa exercida com 
qualidade e maestria. 
 
Segundo Araújo (2006), a remuneração variável tem como foco principal as pessoas, no 
sentido de recompensá-las pelas suas habilidades, competências e resultados proporcionados 
à organização, que em contrapartida desenvolve seu critério de remuneração que pode ser por 
habilidades, competências e resultados. Chiavenato (2008), afirma que a remuneração 
constitui os elementos fundamentais para incentivar e motivar os funcionários da organização. 
 
A remuneração variável pode ser dividida em quatro principais modalidades, que são: prêmios 
e incentivos, participação nos lucros e resultados, comissão sobre vendas e prêmio por 
produtividade. 
 
4.1 Prêmios e incentivos 
Prêmio e incentivos são bônus ou incentivos dados emdinheiro ou não para os colaboradores 
que se destacam em alguma atividade ou tarefa realizada. Além do próprio dinheiro, o 
reconhecimento pode ser de outras formas. 
 
Atualmente, a política de premiações nas empresas não se restringe apenas a valores extras 
em dinheiro. Algumas empresas preferem premiar seus colaboradores com viagens, cursos 
profissionalizantes, eletrodomésticos, jantares, eventos, etc. As premiações podem variar de 
acordo com a cultura da organização e com o perfil dos colaboradores. 
 
4.2 Participação nos lucros e resultados 
A remuneração variável através da implantação do Programa de Participação nos Lucros e 
Resultados – PLR é uma estratégia bastante utilizada nas empresas para a retenção de 
funcionários. Este tipo de beneficio busca um maior comprometimento dos colaboradores 
com as metas e os resultados da empresa, uma vez que se as metas e resultados forem 
alcançados os colaboradores terão participação no resultado, ou seja, todo mundo ganha. 
 
Há uma diferença entre a participação nos lucros e a participação nos resultados. Vejamos a 
seguir. 
 Participação nos lucros x participação dos resultados 
 
 
A periodicidade para apuração do valor a ser distribuído a titulo de PLR é normalmente 
semestral ou anual. 
4.3 Comissão sobre vendas 
A comissão sobre vendas é um incentivo dado ao vendedor que, além de ajudar a alavancar as 
vendas, recebe uma recompensa por venda ou por meta, conforme modelo de comissões pré-
estabelecido pelo gestor. Portanto, podemos dizer que comissão é um incentivo que auxilia de 
forma estratégica o negócio como um todo. 
O gestor deve analisar seu negócio, para que possa implantar um programa de comissão que 
esteja de acordo com seu propósito. Neste sentido é preciso analisar alguns modelos. 
 Comissão sobre novas vendas: este modelo é bastante utilizado para empresas que 
estão iniciando e precisam aumentar seu numero de clientes, pois foca na prospecção 
e na estrada de novos clientes; 
 Comissão sobre recorrência: este modelo é utilizado em empresas que ofertam 
produtos ou serviços que possam gerar uma receita recorrente; 
 Comissão por meta: este modelo tem como objetivo recompensar o colaborador por 
ter alcançado a meta pré-estabelecida; 
 Comissão por redução de churn (cliente retido): este modelo tem por objetivo 
recompensar o colaborador que fechar um cliente e este permanecer por um 
determinado período na empresa. 
4.4 Prêmio por produtividade 
Prêmio por produtividade é um modelo de gratificação que trabalha com o alcance de metas 
para a para empresa de forma geral e para seus colaboradores individualmente. Neste modelo 
é possível definir valores fixos de premiação para os colaboradores, diferentemente da 
comissão que pode variar de acordo com as vendas efetuadas. 
5 A arquitetura e coordenação do sistema organizacional 
Segundo Araújo e Garcia (2009), a arquitetura em uma organização diz respeito ao modelo que 
representa seu ciclo de vida, e que auxilia no processo de planejamento e análise da 
organização. Neste sentido, podemos dizer que a arquitetura de uma empresa tem por 
objetivo o entendimento dos sistemas e processos básicos que guiam o universo do mundo 
empresarial. 
Os idealizadores da arquitetura organizacional, como Nadler, Gerstein e Shaw, conceituam 
como um conjunto amplo de características organizacionais a ser considerado pelos gestores e 
executivos da alta administração empresarial. (ARAÚJO;GARCIA, 2009). 
5.1 Gestão centralizada e descentralizada 
Gestão centralizada e descentralizada é um modelo de gestão utilizado pela alta administração 
para auxiliar na tomada de decisão das empresas. 
O modelo de gestão centralizado da ao gestor o controle sobre as demandas de um 
determinado departamento ou setor. Sua principal característica é a concentração de 
estratégias e tomada de decisão. Tem como principais aspectos a proximidade no controle das 
atividades, a padronização dos processos, a uniformidade da comunicação e a diminuição do 
desperdício ou doJá o modelo de gestão descentralizado é o modelo de gestão no qual as 
tarefas e tomada de decisão é passada para outras áreas, parceiros e gestores, ou seja, é o 
modelo onde as ações são delegadas a terceiros. Tem como principais aspectos a autonomia 
dos colaboradores, agilidade e assertividade na tomada de decisão, menor dependência do 
gestor, maior precisão na execução e redução dos erros e retrabalho. Este modelo tem como 
principal vantagem à possibilidade de delegar tarefas e decisões rotineiras ou não, criando um 
ambiente mais propício à inovação e a gestão focada no planejamento e em resultados. 
5.2 Centros de responsabilidade 
Centro de responsabilidades é o modelo em que a empresa é dividida em setores, cujos 
gestores têm seus próprios objetivos e o poder de decisão sobre os recursos que vão utilizar na 
execução de seus planos estratégicos. 
Podemos citar como exemplos de centros de responsabilidade: centro de proveitos (quando o 
gestor é avaliado somente pelos proveitos obtidos), centro de custos (é quando o gestor é 
avaliado pelo desembolso de recursos com custos e despesas), centro de resultados (é quando 
o gestor é avaliado pela margem de lucro) e centro de investimentos (é quando o gestor é 
avaliado pelos resultados). 
Como podemos perceber, a gestão de uma empresa depende de muitos fatores e a divisão da 
empresa em departamentos, e a consequente criação de centros de responsabilidade facilitam 
o processo de gestão, pois a empresa torna-se mais sustentável, aproveitando de maneira 
mais eficaz os recursos e a capacidade técnica de seus colaboradores. 
5.3 Segmentação dos relatórios 
Segmentação de relatórios é quando a empresa e seus departamentos geram relatórios por 
segmentos, ou seja, por público-alvo. Esses relatórios auxiliam os gestores na implantação de 
melhorias dentro das empresas, pois facilita a identificação e a necessidade dos colaboradores 
e clientes. retrabalho. 
6 Configuração da controladoria 
As atividades exercidas pelo setor de Controladoria devem ser gerenciadas 
de forma a assegurar controle eficaz e o registro contábil fidedigno, de 
acordo com a realidade da empresa, buscando os melhores padrões de 
governança corporativa, isto é, conjunto de políticas que regulam a maneira 
como a empresa é administrada. 
As responsabilidades impostas a controladoria podem variar de acordo com 
a configuração que a empresa adotar e principalmente em função do seu 
porte. 
6.1 A posição e parâmetros de influência da 
controladoria 
A controladoria tem como objetivo fornecer o devido suporte para a tomada 
de decisão, auxiliando os gestores a atingir a eficácia empresarial e 
consequentemente o cumprimento da missão da empresa. Para que ocorra 
a otimização dos resultados, a controladoria procura desenvolver seu 
trabalho através da coordenação de esforços visando à sinergia das ações, 
da participação ativa no processo de planejamento, da interação e apoio às 
áreas operacionais, da indução ás melhores decisões para a empresa como 
um todo e da credibilidade, persuasão e motivação. 
O aumento da competitividade entre as empresas, fez com que surgisse à 
necessidade de modelar as informações. A contabilidade tradicional não 
possui esse enfoque, surgindo, assim, a controladoria para dar suporte 
à gestão empresarial. A controladoria tem por objetivo coletar os dados e 
transforma-los em informações uteis, auxiliando a obtenção da eficácia 
dentro das empresas, mantendo ou maximizando os resultados, os quais 
estão diretamente ligados aos custos e despesas, gerados pela contabilidade 
de custos. 
A criação do setor de controladoria vem da necessidade de um 
acompanhamento mais ágil e eficaz no que diz respeito ao desempenho 
econômico-financeiro da empresa. A interação entre o controller e os 
gestores cria uma política de redução de custos e despesas. 
Moura e Beuren (2003) apontam que a controladoria contribui na gestão dasempresas, pois, cumpre a função de auxiliar os gestores, por meio de um 
sistema de informações eficaz, visando o alcance dos resultados da empresa. 
6.2 Exigências técnicas e pessoais 
do controller 
Para que o setor de controladoria possa atender suas demandas, é preciso 
que o controller (profissional responsável pelo setor) possua um conjunto de 
competências, seja de natureza técnica ou pessoal. 
Para Küpper (2005) o controller deve ter conhecimento sobre as áreas a 
serem coordenadas e, especialmente suas interelações. Sendo assim, é 
necessário um conhecimento amplo e atualizado. Por outro lado, o 
conhecimento teórico também tem importância fundamental. Como sua 
atividade é direcionada de forma especial pela vinculação com o sistema de 
gestão e desempenho, o conhecimento das conexões e, com isso o 
conhecimento das teorias econômicas ganham um significado especial. 
Segundo Atkinson et al. (2000) controller é representado pela figura de um 
executivo sênior de finanças e contabilidade que organiza e realiza as 
interpretações das informações financeiras para seus administradores, 
investidores e credores.