Gestão de Marcas

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GESTÃO DE 
MARCAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Diferenciar os formatos de franquias.
 > Explicar como funciona o processo de franqueamento.
 > Identificar critérios para a escolha de uma franqueadora.
Introdução
Quando você visita grandes centros, como São Paulo, por exemplo, pode se im-
pressionar com o número de restaurantes da marca McDonalds que encontra. 
O mesmo ocorre se você pensar em seus concorrentes, como Bob ś e Burger King. 
Se além de um hambúrguer, você decidir comprar roupas, também encontrará um 
número elevado de unidades da marca Hering. Todas essas empresas atuam com o 
modelo de franquias. Como essas empresas conseguem estar presentes de forma 
tão marcante no Brasil e, em alguns casos, em todo o mundo?
Uma das respostas a essa pergunta é o fato de essas empresas serem fran-
queadoras organizadas, que possuem processos e formatos de franquias bem 
estruturados. Além de contar com a força de suas marcas, essas organizações 
conseguem atrair empreendedores dispostos a investirem em suas estruturas, 
o que as auxilia a aumentar e solidificar suas posições em diferentes lugares do 
planeta. Tamanho das lojas, parametrizações de vitrine e layout, investimento 
inicial e retorno esperado são alguns dos critérios estabelecidos e divulgados 
aos possíveis franqueados. 
Formato das 
franquias
Rodrigo Costa Segabinazzi
Além de critérios claros e parâmetros a serem seguidos, o número elevado e 
o desenvolvimento sustentável de franquias também estão relacionados ao mo-
delo de franqueamento e à estrutura de acompanhamento disponibilizado pelas 
marcas. Ao longo deste capítulo, entenderemos melhor os diferentes formatos 
de franquias, como ocorre o processo de franqueamento e os critérios para a 
escolha de uma franqueadora.
Diferenças nos formatos de franquias
Caso você já saiba o que é uma franquia, você pode considerar que todas as 
empresas que seguem esse modelo de negócios são iguais. Sim, todas são 
franquias; no entanto, descobriremos a seguir que existem diferenças em 
seus formatos, considerando-se aspectos geográficos, a natureza de sua 
atividade, formas de remuneração, entre outros fatores. Vamos descobrir um 
pouco mais acerca dos diferentes formatos de franquias a serem utilizados 
na relação franqueador–franqueado.
Para iniciarmos, Roque (2012) afirma que uma franquia é um acordo pelo 
qual o detentor de uma propriedade industrial dá concessão a uma empresa 
para produzir e comercializar, direto ao público, determinados produtos de 
marca já consolidada. Nesse sentido, o tipo de acordo e os aspectos da relação 
entre os envolvidos influenciam no formato de cada franquia. Roque (2012) 
propõe critérios e denominações para os diferentes formatos de franquias 
disponíveis atualmente:
 � quanto à natureza da atividade: individual (industrial, comercial e 
serviços), combinada, shop in shop e minifranquia;
 � quanto à atuação geográfica: unitária, múltipla, regional, de desen-
volvimento de área e máster;
 � quanto à remuneração: distribuição, pura e mista.
Iniciando pela natureza da atividade, a franquia individual é o modelo 
frequentemente utilizado no Brasil, em segmentos como o do fast-food 
(ROQUE, 2012). Nesse caso, o franqueado trabalha exclusivamente com pro-
dutos e serviços do franqueador, não pode comercializar itens, comunicações 
ou qualquer outra estrutura de outras marcas, por isso chama-se individual; 
um exemplo é a Burger King. A franquia individual pode ser denominada como 
industrial, comercial e de serviços. Se sua natureza for industrial, a empresa 
também produz os seus próprios produtos, como é o caso de uma lanchonete, 
que fabrica os seus sanduíches. Por outro lado, a franquia pode ser apenas 
Formato das franquias2
comercial, ou seja, apenas revende produtos produzidos pela franqueadora 
ou terceiros. Esse tipo de modelo é comum para varejistas de roupas, como 
Cia. Hering; o franqueado revende os itens de vestuário, mas não os produz. 
A franquia individual de serviços é comum para hotéis, por exemplo, em que 
não existe produção ou venda de produtos, apenas prestação de serviços.
Ainda, Roque (2012) afirma que a franquia pode ser combinada. Nesse caso, 
o mesmo franqueado pode distribuir produtos de diferentes franqueadores 
em seu espaço de venda. Por exemplo, um varejista pode possuir uma fran-
quia de vestuário para adultos da marca de um determinado franqueador e 
roupas infantis de outro. 
São necessárias permissão e sincronia da empresa com os diferentes 
franqueadores envolvidos em seu espaço. 
No modelo shop in shop (loja dentro ou na loja), o gestor que possui um 
estabelecimento comercial pode ter uma franquia no espaço do seu estabe-
lecimento. Uma choperia, por exemplo, pode conter uma franquia de chur-
rasquinhos funcionando dentro do seu estabelecimento. Da mesma forma, 
também é possível a criação de minifranquias. Esse modelo envolve pequenos 
espaços, como carrinhos, quiosques e estruturas normalmente presentes em 
espaços comerciais de maior porte, como shopping centers, hipermercados, 
hotéis e espaços comerciais. Nesses casos, o franqueado normalmente não 
é responsável pelo ponto comercial, ele apenas o utiliza como espaço para 
sua estrutura reduzida. É comum vermos franquias reduzidas de joalherias, 
acessórios e vestuário em hotéis de luxo, por exemplo.
Passando para a atuação geográfica, a franquia unitária é comumente 
associada às instituições ligadas ao poder público, como correios e lotéricas. 
Nesses casos, o franqueador determina um local específico e exclusividade 
na prestação de um serviço e venda de produtos/serviços. Diferentemente da 
franquia unitária, a franquia múltipla contempla um conjunto de unidades de 
franquias de um único franqueado, mas por meio de diferentes franqueado-
res. Em franquias regionais, o franqueado recebe o direito de atuar em uma 
determinada região e fica responsável pela operação nessa localidade. Essa 
modalidade é comum em empresas de bebidas, por exemplo. Nesse segmento, 
Formato das franquias 3
a empresa Ambev possui franqueados responsáveis por franquias distribui-
doras de seus produtos em diferentes regiões de cada estado brasileiro.
Como Roque (2012) aponta, no caso das franquias de desenvolvimento de 
área, semelhantes às franquias regionais, são estabelecidas relações entre 
franqueadora, franqueado e franqueado do franqueado. Na mesma linha, 
os modelos de franquias máster envolvem a relação franqueador, subfranque-
ador, franqueado e subfranqueado. Nesse caso, grandes multinacionais, como 
McDonalds, utilizam um subfranqueador (chamado de máster franqueado) 
para atuar em diferentes países, ou seja, a franqueadora McDonalds con-
trata um máster franqueado brasileiro para estabelecer contato, autorizar 
e acompanhar franquias no território brasileiro (MCDONALDS, c2021). Assim, 
no Brasil, os franqueados da marca McDonalds são, na verdade, franqueados 
de um máster franqueado nacional, que possui um contrato específico com a 
marca. Essas empresas são importantes tanto do ponto de vista operacional, 
como para análises e adaptações culturais necessárias a cada região.
A rede Natura vem inovando em diversas estruturas do seu negócio. 
Além da preocupação com a sustentabilidade e a responsabilidade 
social, a empresa também tem investido no modelo de franquias virtuais. 
Atualmente, os franqueados digitais da empresa são, em sua maioria, mulheres, 
na faixa etária de 30 a 48 anos. Assim como em franquias que possuem lojas 
físicas, a relação franqueador–franqueado também é estabelecida por meio 
de um contrato. Resultados apontam que esse modelo tem trazido resultados 
expressivos para a empresa, e tanto clientes como franqueados estão satisfeitos 
com a interação com a empresa. Para conhecer esse caso em maior profundidade, 
faça uma busca pelo artigo: “Franquias virtuais, uma nova estratégia para os 
varejistas no e-commerce”, de Ebert e colaboradores.
Em relação ao formato de remuneração, em franquias do tipo distribuição, 
por exemplo,o franqueado apenas distribui os produtos do franqueador, 
não existem taxas, royalties ou vendas de produtos pelo franqueador ao 
franqueado. Nas franquias mistas, o franqueador é remunerado pela venda 
de produtos ao franqueado, ou seja, como um fornecedor, e ainda recebe 
valores relacionados às taxas para ser um franqueado e royalties pela venda 
de produtos. Alguns exemplos dessa modalidade envolvem a Cia. Hering e o 
Boticário. Já nas franquias puras, a remuneração do franqueador ocorre pura-
mente a partir do recebimento de taxas e royalties, já que a própria franquia 
Formato das franquias4
produz o seu produto e presta o seu serviço. Esse é o caso de empresas do 
segmento de fast-food, como McDonalds, Burger King e Subway.
As relações claras e bem estabelecidas entre franqueador e fran-
queado são fundamentais para o sucesso do modelo de franquias. 
Ao ler o artigo “Interações em rede de franquia por meio de laços relacionais 
como fonte de inovação: o caso Mormaii”, de Pacheco e Maçaneiro, você per-
ceberá que, especialmente para essa marca, os canais de comunicação e o 
estabelecimento de confiança entre franqueador e franqueado auxiliaram no 
crescimento da rede de franquias da empresa, criaram laços fortes entre os 
envolvidos e contribuem para a obtenção de resultados positivos obtidos pela 
organização. Faça uma busca na internet e confira.
Mas uma vez determinado o tipo de franquia a ser escolhido, como um 
empreendedor pode optar entre tantas franqueadoras disponíveis no mer-
cado? Quais critérios utilizará? Veremos a seguir.
Como funciona o processo de 
franqueamento?
Imagine a seguinte situação: um empreendedor busca expandir suas possi-
bilidades de retorno financeiro a partir dos seus investimentos. Ao mesmo 
tempo, uma empresa busca expandir sua participação em um mercado, sem 
arcar com todos os custos administrativos para esse processo. Esse é um 
dos cenários possíveis para que se inicie uma relação entre franqueador e 
franqueado. Como esse processo será realizado?
Uma vez estabelecido o contato entre o possível franqueado e o franque-
ador, algumas análises são realizadas. O possível franqueado avalia caracte-
rísticas do mercado, possível crescimento de um segmento e diferentes em-
presas. A partir da escolha de franqueadores potenciais, analisa investimento 
inicial, custos para manutenção, possíveis formatos e rendimentos esperados. 
Por outro lado, o franqueador avalia garantias financeiras, histórico e informa-
ções que indiquem capacidade do franqueado em viabilizar o negócio e manter 
a força de sua marca. Nessa avaliação, alguns franqueadores consideram, 
por exemplo, a experiência na gestão de negócios, propriedade de outras 
franquias ou empreendimentos. Grandes franqueadoras como o Boticário, 
por exemplo, possuem um sistema estruturado tanto de acompanhamento 
Formato das franquias 5
como avaliação de novas franqueados. Empresas como esta podem optar 
por expandir a rede de franquias de um empreendedor que já possua relação 
com a marca, em vez de pulverizar o mercado com franquias para diferentes 
empreendedores. 
Do ponto de vista legal, esse processo é concluído a partir da compra 
de uma licença de um formato de negócios (COUGHLAN et al., 2011). Nesse 
contrato, são especificadas as obrigações de ambas as partes, franqueador e 
franqueado, bem como demais detalhes dessa relação de negócios. Conforme 
os autores apontam, dada a complexidade dessa relação e do documento 
que a regulamenta, é indicada a utilização de auxílio jurídico especializado 
para a sua avaliação e assinatura. Como Coughlan et al. (2011) afirmam, 
na formalização da relação franqueador–franqueado, três seções destacam-se 
em um contrato de franquia acerca do seu funcionamento.
 � Sistema de pagamento: taxa de pagamento único para entrar no sistema 
(paga pelo franqueado), definição dos royalties (valor a ser repassado 
ao franqueador) e o investimento inicial. Esses valores são negociáveis 
em cada contrato e são decisivos para a escolha de ambos os envolvidos 
nesse processo. 
 � Sobre o imóvel: responsável pelo arrendamento e pelas possibilidades 
de transferência. Essa escolha define tanto os aspectos financeiros 
como os estratégicos, considerando o peso que cada localização pode 
ter para o sucesso/fracasso de um negócio.
 � Rescisão: o contrato deve definir os termos para o encerramento da 
relação franqueador–franqueado.
É importante notar que existem órgãos reguladores para evitar uma re-
lação de exploração nessas estruturas, especialmente do ponto de vista do 
franqueador, a quem normalmente se espera maior poder na negociação, 
considerando-se sua estrutura e força de sua marca. Nesse sentido, esses 
contratos devem ser minuciosamente avaliados, visto que, como afirmam 
Coughlan et al. (2011), tratam basicamente de um sistema de garantias. Fran-
queador e franqueado indicam no contrato as garantias (multas, possível 
rescisão) de que cada parte cumprirá seu papel/promessas nessa relação. 
Como os autores afirmam, normalmente a parte que possui menor poder 
nessa negociação geralmente acaba indicando garantias de maior estrutura. 
Formato das franquias6
Vamos imaginar dois exemplos nesse sentido. Um franqueador que está 
iniciando sua rede de franquias possui, até o momento, apenas três licenças 
comercializadas do seu negócio. Nesse cenário, ainda possui pouco reconheci-
mento do mercado e assim pode ter dificuldade em atrair novos franqueados. 
Por esse motivo, é comum que empresas nesse estágio flexibilizem cláusulas 
contratuais para facilitar o processo e estimular a chegada de novos franque-
ados ao seu sistema de franquias. Nesse caso, podemos afirmar que o poder 
pode estar nas mãos do franqueado, que terá maior autonomia para negociar 
cláusulas em que pode, por exemplo, desprender menor investimento inicial 
e taxa de pagamento ou repassar percentual menor de royalties. Da mesma 
forma, pode exigir multas menores pela rescisão do contrato.
Por outro lado, consideramos grandes franqueadores, como McDonalds e 
Cia. Hering. Coughlan et al. (2011) afirmam que o McDonalds, até 2011, possuía 
mais de 15.000 franquias em todo o mundo, divididas em 5.300 franquea-
dos. Segundo os autores, para organizar a relação franqueador–franqueado, 
o manual operacional da empresa pesa mais de dois quilos. Da mesma forma, 
em seu relatório de sustentabilidade de 2020, a Cia. Hering (c2021) indica 
mais 714 franquias no Brasil e em países da América Latina. Considerando 
o alcance de suas marcas, o número de franquias e as possibilidades de 
retorno, é possível afirmarmos que esses franqueadores terão maior poder 
em uma negociação que estabeleça o contrato franqueador–franqueado, 
e normalmente definirão número elevado de cláusulas, exigindo garantias 
do franqueado para que a relação seja efetivada. 
No caso de empresas como McDonalds e Cia. Hering, a franquia faz parte 
do modelo de negócio da empresa, dessa forma a comunicação com possí-
veis franqueados é abertamente realizada em seus websites e redes sociais. 
Nessas comunicações, o know-how da marca, tanto no seu mercado como no 
processo de franqueamento, é enfatizado. No site da Cia. Hering, por exemplo, 
é possível até mesmo visualizarmos algumas das informações normalmente 
indicadas apenas em contrato, como investimento inicial e valor dos royalties, 
de acordo com a estrutura e o tipo de loja. Vamos conferir um exemplo da 
marca Hering e do modelo de loja Hering Store na Figura 1.
Formato das franquias 7
Figura 1. Investimentos feitos pelo franqueado da Cia Hering.
Fonte: Cia Hering (c2021, documento on-line).
Essas informações publicadas pela Cia. Hering facilitam a atração de 
possíveis empreendedores/investidores. Da mesma forma, aceleram a efeti-
vação de processos de franqueamento. Retomando alguns pontos vistos até 
aqui, a partir do momento em que um empreendedor realizou uma pesquisa 
e buscou um modelo de negócios que atenda às suas expectativas, é neces-
sário estabelecer contatocom a empresa. Alguns franqueadores indicados 
nos exemplos vistos até aqui, como McDonalds e Cia. Hering, possibilitam 
esse contato pelo seu website, por exemplo; enquanto o McDonalds indica 
um e-mail de contato e indicação de interesse, a Cia. Hering já possibilita o 
preenchimento de um formulário. Neste, o empreendedor já informará o tipo 
de franquia de interesse (modelo, localização), dados pessoais, profissionais, 
econômico-financeiros e expectativas. Uma vez que as informações sejam 
analisadas e o empreendedor atenda aos requisitos da empresa, segue-se 
para o detalhamento contratual da relação franqueador–franqueado.
Formato das franquias8
É importante notar que, mesmo a partir de diferentes relações de poder 
e negociação de garantias/cláusulas contratais, o estabelecimento de uma 
relação franqueador–franqueado pouco varia entre diferentes empresas. Como 
Coughlan et al. (2011) afirmam, além dos três pontos citados anteriormente 
(sistema de pagamento, imóvel e rescisão), o contrato estabelecido entre 
franqueador–franqueado normalmente aponta alguns pontos centrais, como 
s apresentados na Figura 2. 
Figura 2. Estrutura sugerida para o contrato entre franqueador e franqueado.
Fonte: Coughlan et al. (2011, p. 416).
Além das definições legais que irão determinar a relação franqueador–fran-
queado, o processo de franqueamento passa pela organização das atividades 
a serem realizadas no cotidiano para que a franquia efetivamente tome forma. 
Segundo Coughlan et al. (2011), após a análise de diferentes possibilidades 
e a compra da licença de um formato de negócios, ou seja, uma franquia, 
o franqueado recebe (ou deveria receber) um pacote de informações acerca 
da estrutura inicial para suas atividades. Como vimos no exemplo da McDo-
nalds, esse pacote pode ser altamente estruturado, considerando o porte da 
empresa e as obrigações do franqueado. Essas informações incluem:
Formato das franquias 9
 � pesquisa de mercado e seleção do local;
 � design e layout da instalação (serviços de construção e arquitetura);
 � consultoria de negociação de arrendamento;
 � consultoria financeira;
 � manuais operacionais;
 � programas de treinamento de gestão;
 � treinamento dos funcionários do franqueado.
Além desse pacote básico, processos de franqueamento estruturados 
incluem a manutenção e o acompanhamento das atividades realizadas durante 
a elaboração e das atividades diárias da franquia. Empresas como o Boticá-
rio, por exemplo, possuem gestores de franquia, profissionais contratados 
pela empresa que visitam regularmente franqueados e auxiliam tanto na 
abertura como na manutenção das lojas, no fluxo de caixa, estoque e demais 
necessidades diárias.
Resumindo, o processo de franqueamento ocorre basicamente em cinco 
passos:
1. avaliação do empreendedor do modelo e franquia que melhor se en-
quadra em suas possibilidades e perspectivas; 
2. contato com o franqueador; 
3. análise do perfil do franqueado; 
4. elaboração, aceite do contrato de franquia por ambas as partes e 
compra de uma licença de formato de negócios; 
5. estrutura e organização da franquia.
Obviamente, este processo não é simples. Como vimos, um dos pontos 
iniciais para que ocorra parte do interesse de um empreendedor em adquirir 
uma franquia. Mas quais seriam os critérios para a escolha de uma franque-
adora? Veremos a seguir...
Critérios para a escolha de uma 
franqueadora
Como vimos anteriormente, o processo de franqueamento inicia-se a partir da 
busca de um empreendedor, ou um possível franqueado, por oportunidades 
de investimento em uma empresa. Cada organização possui um modelo de 
negócios, estrutura e objetivos a curto, médio e longo prazo. Nesse sentido, 
Formato das franquias10
é importante que a expectativa do empreendedor vá ao encontro dessas 
estruturas. A seguir, detalharemos quatro critérios básicos para a escolha 
de uma franqueadora.
1. expectativas/retorno esperado pelo franqueado;
2. atratividade do mercado e da empresa/marca;
3. transparência do modelo de franqueamento;
4. estrutura para início e acompanhamento da operação.
Iniciaremos pelo critério de expectativas e retorno esperado pelo franque-
ado. Como Coughlan et al. (2011) afirmam, o modelo de franquias iniciou-se 
nos EUA e desenvolveu-se por todo o globo devido ao seu potencial de retorno 
financeiro tanto ao franqueador como ao franqueado. Ainda, os autores 
afirmam que esse modelo gera anualmente mais de um trilhão de dólares em 
vendas nos EUA, considerando-se o setor varejista. No Brasil, o faturamento 
desse setor passou de R$ 167 bilhões, segundo dados da Associação Brasileira 
de Franchising (ABF) (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING, 2021). Nesse 
sentido, um empreendedor que tenha o retorno financeiro como um de seus 
objetivos centrais ao desenvolver um negócio logo verá em franquias e seus 
franqueadores uma possibilidade interessante. Voltando aos exemplos das 
marcas Cia. Hering e McDonalds, essas empresas seguem em amplo desen-
volvimento, e as franquias são centrais ao seu modelo de negócio.
Além de oportunidades de retorno por meio de empresas já estabelecidas 
no mercado, o empreendedor pode consultar diferentes fontes práticas para 
atender às suas expectativas. Ao acessar o site da ABF, o empreendedor poderá 
verificar diversas informações, como as franquias que mais cresceram nos 
últimos anos, anúncios de oportunidades e detalhes acerca do investimento 
inicial e do retorno financeiro esperado. Também poderá conferir franqueado-
ras disponíveis de acordo com o segmento e o investimento inicial buscado/
disponível. Confira, na Figura 3, 10 das 50 empresas com maior número de 
franquias no Brasil em 2020.
Formato das franquias 11
Figura 3. Ranking das maiores franquias do Brasil.
Fonte: Associação Brasileira de Franchising (c2021, documento on-line).
Ainda em relação às expectativas e ao retorno buscado pelo franqueado, 
é importante notar que muitos empreendedores administram diversos ne-
gócios, em diferentes segmentos simultaneamente. Esse fato leva à busca 
por instituições que garantam estruturas administrativas organizadas e que 
divulguem resultados adquiridos de forma clara e acessível. 
O segundo critério utilizado para a escolha de uma franqueadora é a 
atratividade do mercado e da empresa buscada. Segundo Coughlan et al. 
(2011), nesse ponto não existe uma regra. Mercados maduros e empresas em 
crescimento são investimentos seguros, no entanto, como vimos anterior-
mente, exigirão, possivelmente, elevado investimento inicial e terão elevado 
poder no momento de determinação das cláusulas contratuais e estruturas 
da relação franqueador–franqueado. Por outro lado, mercados e empresas 
em crescimento poderão apresentar menores taxas, royalties, investimento 
inicial e maior flexibilidade na negociação de garantias e cláusulas contratuais. 
Em relação à atratividade do mercado, o setor de fast-food possui elevado 
número de franquias e vem crescendo nos últimos anos, como apontam 
Coughlan et al. (2011). Se considerarmos o ranking divulgado pela ABF e 
mencionado anteriormente, esse setor possui três entre as dez empresas 
com maior número de franquias no Brasil. Enquanto a McDonalds ocupa a 
segunda posição, com mais de 2.500 lojas; a Subway ocupa a quarta posição, 
com mais de 1.800 lojas; e o Burguer King Brasil, mais de 1.300. Se considerar-
Formato das franquias12
mos o setor de serviços como responsável por mais de 70% do PIB brasileiro 
(SUA FRANQUIA, 2013), um empreendedor pode triangular essas informações 
e considerar esse segmento e algumas dessas empresas.
Importante notar que marcas como Subway, McDonalds e Cia. Hering 
ressaltam em seus sites os motivos pelos quais devem ser escolhidas por 
um possível franqueado. Em todos os casos, o know-how tanto no segmento 
como no modelo de franquias é destacado. No site da empresa McDonalds, 
ainda, a empresa destaca o reconhecimento mundial da marca, o modelo 
de negócios testado e bem-sucedido e a sua origem como um modelode 
negócios voltado para o seu papel de franqueadora. 
O terceiro critério para a escolha por uma franqueadora é a transparência 
do modelo de franqueamento. Como Coughlan et al. (2011) afirmam, a trans-
parência envolve o detalhamento das relações franqueador–franqueado, 
o estabelecimento de contratos que atendam de forma justa a todas as partes 
e o estabelecimento de confiança acerca da estrutura de suporte. Silveira 
(2019) segue a mesma linha e afirma que franqueados tendem a buscar fran-
queadores que divulgam de forma pública informações acerca das relações 
franqueador–franqueado. Além de resultados financeiros, essas informações 
envolvem a estrutura administrativa da empresa, programas de capacitação 
para colaboradores e equipe de gestão, bem como o envolvimento do fran-
queado na cultura da organização. Silveira (2019) afirma, ainda, que um dos 
elementos centrais para a transparência da relação franqueador–franqueado é 
a capacidade de comunicação aberta e direta do franqueador. Nesse sentido, 
o fluxo constante de informações e canais acessíveis ao franqueado são 
alguns dos elementos valorizados na escolha de um franqueador.
Em relação à transparência e ao sucesso da implantação do modelo de 
franquias, Roque (2012) menciona o caso da empresa O Boticário. Segundo 
o autor, a empresa passou de uma farmácia de manipulação, nos anos 1970, 
à uma rede de franquias de sucesso, por meio do estabelecimento de uma 
relação aberta e próxima aos seus franqueados. Ao acessarmos a seção “Seja 
um franqueado” no site da instituição, diferentemente de outras grandes 
franqueadoras, a empresa destaca a seguinte informação: “90% de satisfação 
pela rede de franqueados” (O BOTICÁRIO, c2021, documento on-line). Ainda, 
a empresa destaca premiações como a empresa vencedora de 26 das 30 edi-
ções do prêmio ABF, “Excelência em Franchising”. A transparência do modelo 
de franqueamento da empresa também fica clara nos requisitos exigidos para 
se tornar um franqueado. Diferentemente de outras franqueadoras, a empresa 
O Boticário determina que seus franqueados devem ter experiência mínima 
de 12 meses em varejo. Da mesma forma, devem possuir graduação completa 
Formato das franquias 13
em cursos ligados à área de gestão. Embora esses requisitos possam parecer 
excludentes, eles refletem a cultura da empresa, a exigência por qualidade no 
processo e a cultura em estar próxima ao franqueado, uma vez que a relação 
tenha sido estabelecida. Essa transparência é um dos fatores que levaram a 
empresa a passar de 2.500 franquias no Brasil em 2010 (ROQUE, 2012), para mais 
de 3.600 franquias em 2020 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING, 2021).
O quarto critério para a escolha de uma franqueadora envolve a estrutura 
para início e desenvolvimento da operação. Como vimos anteriormente, após 
a definição do contrato de franqueamento, o franqueado inicia a operação 
a partir de um conjunto de informações e ações correlacionadas ao negócio 
e à estrutura da franqueadora. Entre essas informações e estruturas estão 
a pesquisa de mercado, consultoria de arrendamento e layout do imóvel, 
treinamentos de gestão e equipe, entre outros. A qualidade e a clareza desse 
pacote inicial podem ser decisivas para que o empreendedor opte ou não pela 
escolha de uma franqueadora. É importante notar que muitos empreendedores 
possuem diversos investimentos em diferentes áreas, assim, a estrutura para 
esse ponto de partida pode ser fundamental para auxiliar tanto na sua decisão 
quanto na organização de suas atividades. Exemplos vistos até aqui, como 
O Boticário, McDonalds e Cia. Hering, atraem investidores por possuírem, 
em parte, pacote inicial de escolha e abertura de franquias de forma detalhada.
Além do pacote inicial para o início da operação, Coughlan et al. (2011) 
afirmam que um dos aspectos fundamentais para a escolha de uma fran-
queadora é a estrutura de acompanhamento do franqueado. Nesse sentido, 
os autores listam alguns dos itens fundamentais para este suporte:
 � supervisão em campo de sua operação, incluindo inspeção de qualidade;
 � relatórios de gestão;
 � propaganda e materiais promocionais;
 � gestão e retreinamento de funcionários;
 � publicidade nacional;
 � planejamento centralizado;
 � orientação e dados de mercado;
 � auditoria e manutenção de registros;
 � planos de seguro de grupo.
É importante notar que a soma, ou o pacote desses serviços, é mais im-
portante do que cada um individualmente. O que queremos dizer? Uma das 
grandes vantagens na escolha de uma boa franquia é a especialização do 
Formato das franquias14
franqueador no seu negócio, sua competência em construir e administrar 
uma marca forte. Nesse sentido, essa combinação de ações simboliza a espe-
cialização do franqueador e a operacionalização do negócio com excelência. 
Em outras palavras, a estrutura inicial e o manual operacional refletem o 
grau de organização do franqueador e a seriedade na construção e manu-
tenção do seu negócio. Assim, para que esse negócio funcione, Coughlan 
et al. (2011) afirmam que o franqueador acaba por agir como uma espécie de 
policial e juiz, fiscalizando e avaliando todas as ações do franqueado. Essa 
relação naturalmente pode gerar conflitos no dia a dia, porém o franqueado 
irá avaliar positivamente o franqueador que faz esse tipo de supervisão de 
forma próxima.
É importante considerarmos que a própria escolha da franquia leva 
em conta a atratividade e as possibilidades de retorno da marca. Essas 
possibilidades de retorno e a atratividade da marca, em empresas como 
McDonalds, por exemplo, devem-se à estruturação da empresa como uma 
franqueadora internacional. Como mencionamos anteriormente, o manual 
para gestão e acompanhamento de suas franquias pesa mais de dois quilos, 
e existem colaboradores especializados em auxiliar o franqueado a segui-lo 
(COUGHLAN et al., 2011). No espaço direcionado a novos franqueados em seu 
website, a empresa enfatiza algumas dessas informações, como “Sistema que 
proporciona altos níveis de treinamento”, “Provedores de excelência”, “Rede 
de suporte profissional” e, acima de tudo, “Desde suas origens, desenvolveu 
as franquias como modelo de negócio predominante” (MCDONALDS, c2021, 
documento on-line).
A Interbrand é uma empresa de consultoria internacional que, além 
de outras atividades, avalia anualmente as marcas mais valiosas em 
níveis globais e locais. Em seu ranking global para o ano de 2020, a McDonalds 
ocupou a nona colocação, com um valor de mercado de mais de 42 bilhões 
de dólares. Para conhecer essa empresa e a avaliação de marcas brasileiras, 
acesse o site oficial. 
A estrutura de início e acompanhamento também revela a vantagem 
do franqueado em “pegar uma carona” com uma empresa que já construiu 
estruturas, uma marca forte e experiência em um negócio. Todas essas ca-
Formato das franquias 15
racterísticas envolveriam tempo e investimentos por parte do franqueado. 
Normalmente, quanto melhor a franqueadora construiu sua marca e sua 
estrutura de acompanhamento, maiores serão as taxas cobradas para que 
o franqueado possa conduzir uma de suas operações.
Ao longo deste capítulo, você pode perceber que existem diferentes 
formatos para o estabelecimento de uma franquia, seja pela sua natureza, 
distribuição geográfica ou forma de remuneração. Da mesma forma, pudemos 
acompanhar como ocorre o processo de franqueamento, por meio da busca 
pelo empreendedor, contato, definição de um contrato e início da operação. 
Por fim, neste material foi possível conferir alguns critérios utilizados por em-
preendedores para a escolha de uma franqueadora. Entre estes, destacam-se 
as expectativas e o retorno esperado, atratividade do mercado e da empresa, 
transparência no contrato e processo de franqueamento e a estrutura para 
organização e acompanhamento de uma franquia.
Referências
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Disponível em: https://www.portaldofranchising.com.br/maiores-franquias-do-brasil/.Acesso em: 8 jul. 2021.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING. Balanço ABF 2020: franquias mantêm recu-
peração no 4º tri, mas sentem efeitos da pandemia. 2021. Disponível em: https://www.
abf.com.br/balanco-abf-2020-franquias/. Acesso em: 8 jul. 2021.
CIA HERING. Investimento. c2021. Disponível em: https://franchising.hering.com.br/
investimentos.html. Acesso em: 8 jul. 2021.
COUGHLAN, A. T. et al. Canais de marketing. 7. ed. São Paulo: Pearson, 2011. 
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interbrand.com/sao-paulo/best-brazilian-brands/article/marcas-brasileiras-mais-
-valiosas-2020-download-do-estudo/. Acesso em: 8 jul. 2021.
MCDONALDS. Franquias. c2021. Disponível em: https://www.mcdonalds.com.br/quem-
somos/franquias. Acesso em: 8 jul. 2021.
O BOTICÁRIO. Seja um franqueado O Boticário. c2021. Disponível em: https://www.
boticario.com.br/franquias/. Acesso em: 8 jul. 2021.
ROQUE, S. J. Do contrato de franquia empresarial. São Paulo: Ícone, 2012. 
SILVEIRA, F. M. Critérios que balizam a escolha de franquias. Reuna, v. 24, nº 2, p. 44-
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SUA FRANQUIA. Setor de serviços representa quase 70% do PIB brasileiro. 2013. Disponível 
em: https://www.suafranquia.com/noticias/negocios-e-servicos/2013/01/setor-de-
-servicos-representa-quase-70-do-pib-brasileiro/. Acesso em: 8 jul. 2021.
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Leituras recomendadas
AGUIAR, H. de S.; LUPPE, M. R.; NASCIMENTO, P. T. de S. Modelo de fatores influentes na 
operação de franquias. Brazilian Business Review, v. 18, nº 1, p. 1-17, 2021.
EBERT, P. N. P.; FROEMMING, L. M. S.; JOHANN, D. Franquias virtuais, uma nova estra-
tégia para os varejistas no e-commerce. Desenvolvimento em Questão, v. 16, nº 45, 
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PACHECO, G. M.; MAÇANEIRO, M. B. Interações em rede de franquia por meio de la-
ços relacionais como fonte de inovação: o caso Mormaii®. Revista RAUnP, v. 11, nº 1, 
p. 5-21, 2019.
VITORINO, S. L. et al. Glossário do sistema brasileiro de franquias: termos técnicos e 
científicos. International Journal of Professional Business Review, v. 3, nº 2, p. 283-323, 
2018.
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