ATACAREJO DOCEMEL

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UNIVERSIDADE DE SANTO AMARO
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
ATACAREJO DOCEMEL
Ellany Lima Ramos – RA 3361292
Isnarde Leal de Carvalho – RA 3640574
Luanna Nascimento Correa – RA 3260992
Rejane Nunes Lima – RA 3589323
Ricardo Henrique Pereira da Luz – RA 3534821
Thabatta Larissa Serra Ferreira – RA 3516776
 
Açailândia-MA
2019
UNIVERSIDADE DE SANTO AMARO
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
ATACAREJO DOCEMEL
Ellany Lima Ramos – RA 3361292
Isnarde Leal de Carvalho – RA 3640574
Luanna Nascimento Correa – RA 3260992
Rejane Nunes Lima – RA 3589323
Ricardo Henrique Pereira da Luz – RA 3534821
Thabatta Larissa Serra Ferreira – RA 3516776
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Administração de Empresas da Universidade Santo Amaro - UNISA, como requisito parcial para a obtenção do título Bacharel em Administração de Empresas.
Orientador: Eduardo Olbera Ferrer
Açailândia-MA
2019
DEDICATÓRIA
Dedicamos este Trabalho de Conclusão de Curso a todas as pessoas que cooperaram de alguma maneira para que alcançássemos nossos objetivos, sem eles não conseguiríamos atingir o resultado esperado.
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente a Deus pela sabedoria na realização desse trabalho, aos nossos pais e familiares por estarem sempre ao nosso lado, nos incentivando durante nossa caminhada e aos nossos amigos por nos apoiar e não nos deixar desistir. O nosso obrigado aos professores da Universidade Santo Amaro pelo direcionamento e pela contribuição no nosso crescimento pessoal.
“O fracasso é apenas uma oportunidade para recomeçar com mais inteligência.”
Henry Ford
LISTA DE IMAGENS
Imagem 1: Logomarca	11
Imagem 2: Tabela do Simples Nacional	19
Imagem 3: Organograma	36
Imagem 4: Layout	43
Imagem 5: Fluxograma	44
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Distribuição do Capital Social	20
Tabela 2: Matriz SWOT	22
Tabela 3: Principais marcas	28
Tabela 4: Tabela de Custo x Vendas dos principais produtos	32
Tabela 5: Salários conforme os níveis	40
Tabela 6: Estimativa de investimento	46
Tabela 7: Investimentos fixos	47
Tabela 8: Investimentos pré-operacionais	47
Tabela 9: Investimentos financeiros	48
Tabela 10: Projeção de vendas mensais	49
Tabela 11: Projeção de vendas anual	49
Tabela 12: Custo com folha de pagamento	50
Tabela 13: Despesas fixas mensal	51
Tabela 14: Despesas fixas anual	51
Tabela 15: Depreciação	52
Tabela 16: Vida útil dos bens	52
Tabela 17: Fluxo de caixa mensal	53
Tabela 18: Fluxo de caixa anual	54
Tabela 19: Demonstrativo dos resultados	55
Tabela 20: Custo de oportunidade	56
Tabela 21: Análise do projeto	57
Tabela 22: Análise financeira	59
Tabela 23: Análise financeira	60
Tabela 24: Cronograma	61
SUMÁRIO
SUMÁRIO EXECUTIVO	10
1 PLANO GERAL ESTRATÉGICO	11
1.1 Apresentação da empresa	11
1.2 Descrição dos empreendedores	12
2 DESCRIÇÃO MODELO DE NEGÓCIO	12
2.1 Descrição e justificativa do negócio	12
2.2 Missão	14
2.3 Visão	14
2.4 Valores	15
3 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA	15
3.1 Setor de atividade	15
3.2 Forma jurídica	17
3.3 Enquadramento tributário	17
3.4 Capital social	19
4 PLANO DE MARKETING	20
4.1 Análise SOWT	20
4.1.1 Forças	21
4.1.2 Fraquezas	22
4.1.3 Oportunidades	23
4.1.4 Ameaças	23
4.2 Análise competitiva de Michael Poter	24
4.3 Estudo dos clientes	25
4.3.1 Segmentação	25
4.3.2 Perfil do público-alvo	26
4.4 Descrição dos principais produtos	27
4.5 Estudo dos concorrentes	28
4.6 Estudo dos fornecedores	28
4.7 Estratégias promocionais	29
4.8 Estratégia de preço	30
4.8.1 Tabela de Custo x Venda dos principais produtos	31
4.9 Estrutura de distribuição	31
5 PLANO DE RECURSOS HUMANOS	32
5.1 Estrutura de gestão	32
5.1.1 Atribuições	33
5.1.2 Qualificações	34
5.2 Organograma	35
5.3 Modelo de Cargos e Salários	36
5.3.2 Estrutura e política salarial	38
5.4 Política de Benefícios, Motivação e Retenção	39
5.4.1 Política de Benefícios	39
5.4.2 Estratégia de Motivação e Retenção	40
5.5 Programa de Desenvolvimento de Pessoal	41
6 PLANO OPERACIONAL	42
6.1 Localização do Negócio	42
6.2 Layout e arranjo físico	42
6.3 Processo de comercialização	43
6.4 Capacidade de comercial	44
7 PLANO FINANCEIRO	45
7.1 Estimativa de investimentos	45
7.1.1 Investimentos fixos	45
7.1.2 Investimentos pré-operacionais	46
7.1.3 Investimentos financeiros	46
7.2 Estimativa de faturamento da Empresa	47
7.2.1 Projeção de vendas	47
7.3 Estimativa de custos e despesas	48
7.3.1 Estimativa do custo com depreciação	50
7.4 Fluxo de caixa	51
7.5 Demonstrativo de resultados	53
7.6 Análise de viabilidade	54
7.6.1 Custo de oportunidade	54
7.6.2 Análise do Projeto	55
7.6.3 Análise Financeira	57
8 PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO	60
5 CONCLUSÃO	62
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	63
SUMÁRIO EXECUTIVO
A finalidade desse Plano de Negócios é analisar a viabilidade da abertura de uma loja de doces no centro da cidade de Açailândia – MA. Vários fatores foram determinantes para identificar essa grande oportunidade, um deles é que o mercado das balas está em constante crescimento, outro fator é que as pessoas em geral gastam bastante para o desenvolvimento de festas infantis. 
Ao decorrer desse Plano de Negócio serão descritos o Plano Estratégico, de Marketing, de Recursos Humanos, o Plano Operacional, Financeiro e o Plano de Implementação. Um planejamento prévio pode auxiliar na preparação dessa nova empresa, diminuindo os riscos e mostrando as oportunidades, portanto serão mostrados por escrito os objetivos da empresa e as formas para encontrar o sucesso.
O Atacarejo Docemel Ltda é uma loja especializada em balas, que trabalha com modelos e sabores variados, conforme a tendência de cada período, com uma variedade de produtos que atendem aos gostos dos consumidores em geral, tendo como público alvo as classes econômicas A, B e C. Seu setor de atividade é o comércio varejista na modalidade Simples Nacional.
Análise SWOT e análise competitiva de Michael Poter analisam competitivamente a empresa de forma a mostrar seus benefícios para a cidade, mostrando os pontos fortes e fracos da organização. Nosso diferencial será um atendimento distinto da nossa concorrência, além da exclusividade de diversos modelos e sabores de doces.
As redes sociais estarão ao nosso favor na hora da divulgação dos nossos produtos, pois sempre impactam no comportamento de compra do consumidor, o influenciando ao consumo de doces.
Teremos um investimento inicial aplicado pelos próprios sócios no valor de R$150.000,00 e ainda no primeiro ano de vida da empresa um faturamento de R$401.374,94, com uma lucratividade de 10,71% e uma rentabilidade de 26,09%, assim o prazo de retorno do investimento feito é de 3 anos e 2 meses com um ponto de equilíbrio mensal de R$33.509,64.
1 PLANO GERAL ESTRATÉGICO
1.1 Apresentação da empresa
Nome Fantasia: Atacarejo Docemel.
Razão social: Atacarejo Docemel Ltda.
Setor de atividades: 4721-1/04 Comércio atacadista e varejista de doces, balas, bombons e semelhantes (IBGE, 2019)
Sócios: Ellany Lima Ramos;
Isnarde Leal de Carvalho; 
Luanna Nascimento Correa; 
Rejane Nunes Lima; 
Ricardo Henrique Pereira da Luz; 
Thabatta Larissa Serra Ferreira. 
Principal atividade: Atividade de atacado e varejo de balas em geral.
Endereço: Rua Dr. Gervásio, 560, Centro.
Instagran: @atacarejodocemel
E-mail: atacarejodocemel@gmail.com
Logomarca: 
Imagem 1: Logomarca
Fonte: Próprio autor (2019)
1.2 Descrição dos empreendedores
Nome: Ellany Lima Ramos 
Cargo: Gerente Administrativo
E-mail: ellanny1998maciel@gmail.com
Nome: Isnarde Leal de Carvalho 
Cargo: Gerente Financeiro
E-mail: isnardeleal@hotmail.com
Nome: Luanna Nascimento Correa 
Cargo: Gerente Comercial
E-mail: luannanc.23@icloud.com
Nome: Rejane Nunes Lima 
Cargo: Diretora de Operações
E-mail: regianenlima@gmail.com
Nome: Ricardo Henrique Pereira da Luz 
Cargo: Gerente de Produção
E-mail: ricardohenrique748@gmail.com
Nome: Thabatta Larissa Serra Ferreira 
Cargo: Gerente de Estoque
E-mail: Larissa.serra03@gmail.com
2 DESCRIÇÃO MODELO DE NEGÓCIO
2.1 Descrição e justificativa do negócio
O Atacarejo Docemel será uma loja de doces que vendetodos os tipos de artigos industrializados avaliados como balas ou chocolates no varejo e no atacado em um local agradável para quem busca se deliciar no mundo dos doces. Trabalharemos com as mais variadas marcas e tipos de produtos, levando em consideração a qualidade e prezando por fornecedores que sejam autorizados, isso é importante para conseguir manter o negócio no mercado, as marcas escolhidas serão confiáveis, chamando a atenção dos clientes que desejam consumir os doces.
Todo mundo ama doces, independentemente da idade ou classe social, seja pra uma festa de aniversário ou comemoração entre os amigos, tudo fica melhor quando o doce é envolvido. Ao preparar os eventos as pessoas sempre se lembram da importância das balas e dos chocolates em datas especiais para que seus convidados fiquem felizes, além disso, as balas e chocolates são capazes de deixar uma mesa mais bonita.
A ideia é fugir do comum, trazer para os clientes doces diferentes, além dos tradicionais que já somos acostumados a encontrar na cidade, trazendo para nosso público alvo sempre novidades, saindo na frente dos nossos concorrentes. Nossos produtos vão proporcionar aos consumidores prazer de se deliciar com doces ainda não encontrados na cidade.
Diante disso percebemos que uma loja com uma grande variedade de balas e chocolates pode ser viável na cidade de Açailândia. Tudo no início necessita de uma dedicação maior e os clientes precisam saber da existência de uma nova loja de doces, por isso teremos um plano de divulgação para promover o Atacarejo Docemel. 
Para criar uma clientela fiel precisamos de tempo para gerar confiança, temos um público exigente e que sempre procuram produtos que venham satisfazer suas necessidades, almejamos ir além das expectativas dos nossos clientes, trazendo para eles inovação na arte dos doces. Se for um trabalho bem feito pode ser uma excelente fonte de renda.
Pode parecer simples vender doces, mas apostaremos em uma equipe profissionalizada e preparada para atender os clientes com respeito e agilidade, receber os pagamentos e manter o estoque sempre atualizado. Desde o primeiro contato ofereceremos um atendimento diferenciado. Mesmo com uma loja de pequeno porte, a organização será um dos nossos pontos fortes para o bom funcionamento da loja e para que o cliente encontre o que procura com facilidade.
É um negócio rentável, que tem bastante influência por causa da localização escolhida. A localização da loja é fundamental e pode interferir diretamente nas vendas, por isso optamos por montá-la no centro da cidade, onde existe um fluxo grande de pessoa por causa das lojas, escolas e paradas de ônibus. Um local apropriado, de fácil acesso para que os clientes se sintam confortáveis e seguros com a facilidade de chegar até o local e de fácil estacionamento.
O Atacarejo Docemel será uma loja colorida, que chame a atenção de adultos e crianças, um local limpo, organizado, que tem sua própria identidade e com uma estrutura confortável, tudo isso para que as pessoas se sintam a vontade para fazer suas compras e queiram sempre voltar. Estará à disposição dos clientes sanitário feminino e masculino.
2.2 Missão
“A Missão da empresa deve ser estabelecida em algumas crenças que são a base da filosofia gerencial de tal forma que permitam a perpetuação do seu negócio.” (COBRA, 1992, p.35). Nossa missão foi formada com cuidado, através de um estudo de mercado que nos possibilite criar algo que seja possível e ao mesmo tempo ousado.
“A finalidade e a missão da empresa são tão raramente consideradas que talvez essa seja a principal causa da frustração e fracasso das empresas” (DRUCKER, 1973, p.78). Para Drucker (1973) definir a missão é detalhar a razão pela qual a empresa existe e saber o que se pretende oferecer à sociedade. Muitas empresas falham simplesmente por não terem foco e não entenderem o objetivo de uma missão bem formulada, assim não utilizam com sabedoria esse instrumento que pode definir o raciocínio do comércio.
Com esse embasamento podemos afirmar que nossa missão é fornecer e distribuir produtos com qualidade e sabor, prezando por um atendimento de excelência e respeito aos clientes.
2.3 Visão
Conforme Machado (2009) o procedimento pelo qual é desenvolvida a visão da empresa é de grande importância para melhores resultados dentro da organização, ela é capaz de definir a linguagem dos protagonistas e ajudar no foco do processo de planejamento.
Visão é conceituada como os limites que os proprietários e os principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineamento do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A visão representa o que a empresa quer ser. (OLIVEIRA, 2006, p.88)
Conseguir esquematizar a visão da empresa significa definir os seus objetivos, é saber onde se deseja estar, assim, tudo é projetado a longo prazo. 
A visão determina a hipótese do futuro, o que evidencia simplesmente situação, dentro da qual a organização é endereçada, é fortemente influenciada pelo reconhecimento das mudanças passadas e presentes, e só parcialmente o fato de que a maior parte das empresas reagem às mudanças ao invés de antecipá-las. (LARUCCIA, 2010, p.56)
No momento em que estamos definindo a visão da empresa devemos observar de forma detalhada como a empresa se encontra atualmente e como ela quer estar no futuro, por isso nossa missão é ser lembrada por nossos clientes como uma empresa confiável e de ótimo atendimento e ser reconhecida como a melhor empresa no segmento de doces de Açailândia e região até 2025.
2.4 Valores
Costa (2006) afirma que os valores da empresa são suas características e qualidades, sendo estes atributos importantes dentro da organização. Segundo Machado (2009) através dos valores a participação das pessoas no desenvolvimento da empresa é facilitada, assim a equipe é mais comprometida, permitindo o melhor funcionamento da organização.
Os valores podem servir como guia para ajudar nas decisões a serem tomadas, representando os princípios éticos de uma organização que norteiam suas ações. Para conseguir identificar nossos valores decidimos prezar pela nossa cultura e nossas atitudes, facilitando o nosso comprometimento com os colaboradores e com a sociedade em geral. 
Assim nossos valores são respeito aos colaboradores e clientes, comprometimento, ética e transparência, responsabilidade Social e agilidade nos procedimentos.
3 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
3.1 Setor de atividade
As empresas precisam apresentar produtos e serviços que satisfaçam as necessidades dos consumidores. Existem os formatos atacadistas e varejistas, a diferença entre as duas é o público a qual é destinado, mas é possível conciliar as duas em uma mesma empresa. Camarotto (2009, p. 13) comenta sobre esses dois tipos de setores:
As atividades do varejo e do atacado assumiram grande importância no cenário econômico brasileiro e mundial nas últimas décadas. Diariamente milhões de pessoas visitam estabelecimentos comerciais por diversas motivações. Pode-se afirmar, sem nenhum exagero, que as empresas comerciais significam algo bastante importante para populações de diversas classes sociais. 
Para Levi e Weitz (2000, p.27) o varejo “é um conjunto de negócios que adicionam valor a produtos e serviços vendidos a consumidores para seu uso pessoal e familiar”. O processo de varejo é a etapa final na distribuição de mercadorias. Os varejistas são organizados para vender mercadorias em pequenas quantidades ao público em geral.
Varejo consiste nas atividades de negócios envolvidas na venda de qualquer produto ou prestação de qualquer serviço a consumidores finais, para utilização ou consumo pessoal, familiar ou residencial. Incluem desde alimentos rápidos, divertimentos, lavagens de roupas, serviços de saúde e até móveis, automóveis e residências. O varejo engloba um conjunto de atividades de negócios que adiciona valor aos produtos ou serviços vendidos e é o últimoestágio do processo de distribuição, geralmente, caracterizado pelo contato mais estreito com os consumidores ou adquirentes do produto ou serviço. (MATTAR, 2011, p.2)
Já os atacadistas conforme Camarotto (2009, p. 18) “compram os produtos em grandes quantidades e os revendem para os varejistas”. Conforme ele os atacadistas atendem as necessidades do varejo enquanto esses possuem o objetivo de atender as necessidades dos consumidores. O processo de atacado é uma etapa intermediária na distribuição de mercadorias, estes são organizados vender ou organizar a compra ou venda de mercadorias para revenda, eles vendem mercadorias a outras empresas. 
O Atacarejo Docemel reúne os dois tipos de comércio, atacado e varejo, se esforçando para desenvolver estratégias que possam abordar o intervalo entre os dois. Assim é uma empresa de pequeno porte que trabalho no comércio de doces, balas, bombons e semelhantes.
3.2 Forma jurídica
As empresas são criadas e reguladas por lei e possuem uma personalidade jurídica própria. O Atacarejo Docemel está enquadrado na Sociedade Limitada (LTDA), já que este tipo de empresa compreende uma associação onde as normas são estabelecidas conforme o valor investido por cada sócio. É constituída através de um contrato social que será escrito conforme a vontade dos seis sócios proprietários.
A sociedade limitada possui um regime próprio (CC, arts. 1.052 a 1.087), que é complementado pelas disposições da sociedade simples (arts. 997 a 1.038 e 1.044), mas dada sua natureza híbrida, é admitida sua regência supletiva pelas normas da sociedade anônima, se o contrato social assim o determinar. (NETO, 2008, p. 313)
Tiyoda, Guiotoku e Sá (2014) comentam que a Sociedade Limitada tem destaque entre as empresas no Brasil, pois é possível que após o registro na junta comercial a separação do patrimônio seja segura entre os sócios. O capital social é integralizado e todos os sócios participam dos lucros assim como das perdas proporcionalmente sobre aquilo que foi investido.
A Sociedade Limitada pode ser considerada como um tipo social onde o capital é dividido por cotas e a responsabilidade de cada sócio diz respeito às cotas investidas (SIMÃO, 2004).
A sociedade limitada ocupa posição de destaque no meio empresarial brasileiro já que os sócios se reúnem com a pretensão de praticar os atos de empresa, após o registro na junta comercial, fato que caracteriza e assegura a separação patrimonial entre o patrimônio da sociedade e dos sócios. (TIYODA, GUIOTOKU E SÁ, p. 317, 2014)
No momento de sua formação um contrato social deverá ser redigido, conforme a vontade de todos os sócios para a constituição dessa sociedade limitada, ajustando os critérios para o bom andamento da sociedade, regulamentando assim a sua atuação e os limites dos administradores do Atacarejo Docemel, as pessoas físicas que constituem a empresa, assim como seus bens, não devem ser confundidas com a pessoa jurídica. 
3.3 Enquadramento tributário
A empresa Atacarejo Docemel está enquadrada tributariamente na modalidade Simples Nacional, essa modalidade considera as Microempresas e as Empresas de Pequeno Porte e seus tributos são calculados conforme o faturamento do ano. É um regime que compartilha a arrecadação, cobrança e fiscalização dos tributos para as Microempresas e as Empresas de Pequeno Porte, previsto na Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. 
As Microempresas e as Empresas de Pequeno Porte optantes pelo Simples Nacional não farão jus à apropriação, nem transferirão créditos relativos a impostos ou contribuições abrangidos pelo Simples Nacional. Ficam obrigadas a emissão de documentos fiscal de venda ou prestação de serviços, manter em boa ordem e guarda os documentos que fundamentaram a apuração dos impostos e contribuições devidos. Ficam também obrigadas ao cumprimento das obrigações acessórias da Lei Complementar enquanto não decorrido o prazo decadencial e não prescritas eventuais ações que lhes sejam pertinentes. (ARAUJO, 2013, p.26)
O Simples Nacional é destaque entre as empresas brasileiras por causa simplicidade no recolhimento dos tributos, todos são abrangidos através de um documento único, o DAS (Documento de Arrecadação do Simples Nacional). Os impostos a serem pagos são os seguintes (SIMPLES NACIONAL, 2019):
· Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ);
· Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI);
· Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL);
· Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS);
· Contribuição para o PIS/Pasep;
· Contribuição Patronal Previdenciária (CPP);
A Tabela do Simples Nacional para comerciantes é a seguinte (SIMPLES NACIONAL, 2019):
Imagem 2: Tabela do Simples Nacional
Fonte: Imagem capturada da Rede Jornal Contábil, 2019
3.4 Capital social
O Capital Social são os recursos dos próprios sócios para manter a empresa enquanto a carteira de clientes ainda não consegue sustentar a organização, assim é o patrimônio líquido da empresa, ele pode ser modificado todas as vezes que um dos sócios retira ou coloca dinheiro da companhia (SEBRAE, 2019).
Feitosa (2019) conceitua Capital Social como o valor que os sócios colocam para sua companhia quando ela é aberta, é o investimento feito para que as atividades sejam iniciadas. O Capital Social de uma Sociedade Limitada é dividido por cotas.
O Capital Social próprio do Atacarejo Docemel é de R$150.000,00, composto com os recursos dos próprios sócios, esse valor foi dividido em cento e cinquenta mil cotas de R$1,00.
Tabela 1: Distribuição do Capital Social
	Nome do sócio
	Porcentagem
	Valor investido
	Ellany Lima Ramos 
	16,7%
	R$25.000,00
	Isnarde Leal de Carvalho 
	16,7%
	R$25.000,00
	Luanna Nascimento Correa 
	16,7%
	R$25.000,00
	Rejane Nunes Lima
	16,7%
	R$25.000,00
	Ricardo Henrique Pereira da Luz 
	16,7%
	R$25.000,00
	Thabatta Larissa Serra Ferreira 
	16,7%
	R$25.000,00
Fonte: Próprio autor (2019)
O montante do capital social figura no passivo do balanço da sociedade, por representar um débito desta para com os sócios; mas como tal débito não pode ser saldado, em princípio, enquanto existente a companhia, esse passivo é qualificado como não exigível (integrando o patrimônio líquido, conforme Lei n. 6.404/76, arts. 178 e 182). Nessas condições, o capital funciona, perante o patrimônio da sociedade, como uma cifra de retenção, prendendo no ativo bens suficientes para equilibrá-la; os credores, com esse mecanismo, contam com um índice de garantia patrimonial, que mede a variação do patrimônio social em relação ao importe dos bens que os acionistas vincularam aos negócios que constituem o objeto social. (PENTEADO, 2012, p. 38-39)
Organizamos o Capital Social de maneira igualitária entre os sócios proprietários, desta forma compreendemos que a responsabilidade é dividida igualmente entre eles. 
4 PLANO DE MARKETING
4.1 Análise SOWT
De acordo com Ribeiro e Bliacheriene (2013) o SWOT ou FOFA significa Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças e podem ser analisadas como um processo no qual a equipe de gerenciamento identifica os fatores internos e externos que afetam o desempenho da empresa e dos negócios, estudando a competitividade da organização. “Foi criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen nos Estados Unidos na americana Harvad Business School, sendo amplamente aplicada em vários setores” (PONTES, 2014, p. 24).
Para aumentar as chances de uma organização obter o sucesso, pode-se realizar essa análise em um estágio de planejamento estratégico, tentando identificar e examinar os recursos existentes, investigando suas tendências e padrões que podem ter efeitos positivos ou impactos negativos para as empresas. Na era digital, muitas mudanças ocorrem nas estratégias de negócios, incluindo políticas da organização. A identificação de elementos adequados às situações da empresa pode ser importante para criação de uma empresa estruturada.
É necessário um grupo de estratégias e alinhamentos de negócios para que as organizações alcancem conjuntos de metas em um específico período.Nakagawa (2011) avalia a análise SWOT como um instrumento clássico dentro da Administração, apesar de ainda ser pouco utilizado entre os administradores, pelo seu valor o ideal é que todas as organizações a aproveite, pois durante a sua composição é possível vincular elementos chaves que serão imprescindíveis para o desenvolvimento de um diagnóstico seguro.
Conforme Ferrell e Hartline (2009, p.130) “um dos maiores benefícios da análise SWOT é que ela gera informações e perspectiva que podem ser compartilhadas entre as diversas áreas funcionais da empresa”. Conseguimos identificar as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças dentro do Atacarejo Docemel, analisando o potencial da empresa e as ameaças vindas do ambiente externo, relacionamos os pontos identificados na tabela a seguir.
Tabela 2: Matriz SWOT
	FORÇAS
	FRAQUEZAS
	· Variedade e qualidade de produtos;
· Localização;
· Ambiente agradável;
· Colaboradores qualificados;
· Preços competitivos.
	· Oscilações no mercado;
· Forte concorrência.
	OPORTUNIDADES
	AMEAÇAS
	· Uso das redes sociais;
· Participação de eventos;
· Costume de comemorar as datas especiais.
	· Situação Econômica do País;
· Entrada de novos concorrentes.
Fonte: Próprio autor (2019)
4.1.1 Forças
Os fatores positivos que podem ser encontrados no Atacarejo Docemel são indispensáveis para que os objetivos da organização sejam alcançados, dentre os muitos desses pontos temos a variedade e a quantidade de produtos que estarão disponíveis na loja nos leva a sair na frente dos nossos concorrentes que trabalham com o óbvio e com produtos repetidos, a ideia é atender a todos os gostos para que assim ninguém saia da loja sem gostar de algum dos doces. 
Estamos localizados no centro da cidade, onde possuem escolas, lojas diversas e pontos de ônibus, a movimentação de pessoas é grande o que ajuda no crescimento das vendas. Além disso, a estrutura do ambiente é agradável para que os possíveis clientes sintam vontade de entrar, um espaço limpo, climatizado, bem organizado e iluminado, uma loja que realmente chama a atenção de quem está passando, a intenção é que mesmo que a pessoa não saia de casa para comprar um chocolate ela sinta essa vontade ao passar em frente a loja. 
Teremos uma equipe preparada para receber com simpatia as pessoas e os auxiliarem na hora das compras, os colaboradores devem conhecer cada produto que está disponível na loja, anotar as sugestões e entender cada cliente. O Atacarejo Docemel oferece aos clientes produtos de qualidade e por preço acessível e competitivo no mercado.
4.1.2 Fraquezas
Serra, Torres e Torres (2004) relatam que a fraqueza pode ser algo que falta na organização ou algo que ela não execute bem. Identificamos como fraqueza as oscilações do mercado por conta da crise financeira, apesar de ser algo que a maioria das pessoas gosta de comer, as balas e os chocolates não são algo que faz parte das refeições necessárias das pessoas, assim compram quando não possui algo mais importante para comprar.
Fraquezas são fatores internos ou restrições que podem impedir ou dificultar a desempenho de uma organização. Para Martins (2007) fatores que negativa a imagem do produto ou serviço podem ser considerados como as fraquezas e para que a empresa caminhe e continue no mercado ela precisa controlar esses pontos fracos.
Não podemos ignorar nossa concorrência, pois também é algo preocupante, temos duas lojas de doces bem próximas do Atacarejo Docemel, é importante considerar o desempenho de cada uma delas, levando em consideração que somos uma empresa nova no mercado ainda em busca dos clientes e sem experiência para resolver certas situações.
4.1.3 Oportunidades
Oportunidades na análise SWOT são fatores ou características que podem favorecer ou facilitar os estabelecimentos comerciais, são fatores externos através dos quais as empresas podem explorar suas vantagens. Conforme Martins (2007), oportunidades são os aspectos positivos para a empresa em relação ao mercado onde está inserido, onde a empresa não consegue controlar, mas cria condições que são favoráveis para a organização, assim podem ser consideradas chances para que a empresa supra a necessidade de um mercado exigente.
De acordo com Rezende (2008) as oportunidades não podem ser controladas pela organização, são capazes de criar condições que sejam favoráveis dentro da empresa, mas para que seja realmente uma oportunidade para a empresa é preciso que a organização tenha condições de utilizá-la. 
As pessoas precisam saber que o Atacarejo Docemel existe, para isso usaremos as redes sociais como oportunidade para que as pessoas sintam vontade de visitar a loja. Na atualidade a internet consegue alcançar mais pessoas do que a televisão ou o rádio, que por muito tempo foram os principais meios de comunicação, através da nossa página no Facebook e no Instagran as pessoas podem entrar em contato para eventuais dúvidas, postagens serão divulgadas diariamente com conteúdos interessantes para o reconhecimento da nossa empresa.
Iremos promover e participar de eventos relacionados a festas, isso influencia diretamente na imagem da organização, esses eventos são excelentes canais de comunicações com promotores de festas, fornecedores e clientes, através deles podemos aumentar nossa credibilidade e visibilidade no mercado.
4.1.4 Ameaças
Morais (2008) afirma que as ameaças são forças externas que acabam impactando a vida interna da organização e podem dificultar ou atrasar os objetivos alcançáveis. Carneiro (2010) considera as ameaças como antíteses das oportunidades que podem aparecer para impedir o sucesso da organização.
A situação econômica que o Brasil se encontra é preocupante, isso acaba atingindo todas as organizações, inclusive as microempresas e empresas de pequeno porte, isso acontece por causa da queda das vendas, a empresa acaba tendo que diminuir custos forçadamente, sendo obrigada a demitir colaboradores e atrapalha o funcionamento de todos setores.
Temos que considerar também como ameaça a entrada de novos concorrentes, os empreendedores estão cada vez mais preocupados com um planejamento antes que a empresa seja aberta, por isso inovam e estudam bem o mercado antes de tomar qualquer decisão. 
4.2 Análise competitiva de Michael Poter
As cinco forças de Porter, como são chamadas, fazem parte de uma análise competitiva fundada por Michael Poter em 1979, com o objetivo de contribuir para a análise dos concorrentes. Essa análise é indicada para organizações de todos os tamanhos e serve para analisar o ambiente onde a empresa está inserida, determinando o melhor posicionamento.
Conforme Poter (1996, p.4) “as cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria – os elementos do retorno sobre o investimento.
Poter (1986) apresenta que o benefício competitivo de uma empresa não pode ser entendido somente pela análise da empresa como um todo, e sim pelas suas atividades diferentes que esta organização realiza e que são geradoras de valor.
· Poder de negociação dos fornecedores: Existem muitos distribuidores de doces a disposição da nossa empresa, por isso as negociações ficam mais fáceis, escolheremos os fornecedores levando em consideração a qualidade do produto, o preço, o prazo de entrega e a forma de pagamento. Precisamos diminuir nosso custo para vender os produtos por um preço acessível, por isso pretendemos realizar pesquisas de mercado entre os fornecedores.
· Rivalidade entre os concorrentes: Existe uma grande rivalidade no setor de balas em Açailândia, isso porque podemos encontrar doces nos supermercados da cidade, mas o que percebemos é que não existe diferenciação de uma loja para outra, a inovação será o motivo pelo qual sairemos na frente dos concorrentes.
· Ameaças de produtos substitutos: O mercado de doces é muito amplo e todos os dias modelos e sabores novos são criados, assim a ameaça de substituição é alta, o que precisamos é saber escolher e ter as novidades sempre antesde nossos concorrentes.
· Poder de negociação dos clientes: Com um atendimento diferenciado nosso objetivo é surpreender o cliente para que ele seja fiel a nossa loja. Estaremos sempre a disposição do cliente para possíveis negociações, principalmente com relação as vendas no atacado.
· Ameaça de entrada de novos concorrentes: O mercado atacadista e varejista de doces está sujeito a entrada de novos concorrentes, o custo de investimento é mediano e quase não existe a necessidade de tecnologias, por isso investimos na variedade de produtos a fim de conquistar os clientes. 
4.3 Estudo dos clientes
4.3.1 Segmentação
“O processo de classificação dos consumidores em grupos de diferentes necessidades, características e comportamentos é chamado de segmentação de mercado”. (KOTLER; AMSTRONG, 1993, p.30). Precisamos saber quem são as pessoas certas e o que elas precisam, se usarmos a segmentação de mercado da maneira correta é possível identificar quais os tipos de pessoas interessados em nossos produtos.
Lamb (2004) conceitua segmento de mercado como um subgrupo que compartilha uma ou mais características, possuindo as mesmas necessidades. Na segmentação de mercado é possível estudar diversas maneiras de identificar nosso público alvo, podemos considerá-la uma ferramenta indispensável, pois se usada de maneira adequada podemos ter uma maior chance de um destaque dentro do mercado. É uma estratégia que envolve a divisão de um grande mercado em segmentos de consumidores com necessidades, características ou comportamentos diferentes.
Com a identificação desses clientes os gastos podem ser reduzidos, pois o mercado no qual atuaremos já está definido, assim os custos com ações de marketing podem ser diminuídos, além disso, também pode existir a diminuição dos riscos, pois a empresa estará mais preparada para lidar com inúmeras situações e como consequência haverá uma maior lucratividade com a eliminação dos consumidores que não possuem interesse no que sua empresa está disponibilizando.
“Estudar o mercado, e dividi-los em partes tornou-se um desafio constante para as organizações do século XXI” (ALMEIDA, 2017, p.1), esse é um dos maiores problemas da segmentação, o que faz muitas empresas desistirem, não é fácil agrupar consumidores com comportamentos parecidos, assim requer uma análise detalhada, pois as mudanças são constantes, sobre o assunto Cobra (2009, p.122) discorre:
O maior problema da segmentação é o agrupamento de consumidores com comportamentos homogêneos ou semelhantes, onde a tarefa de identificação de um grupo requer de uma análise através de algumas bases conhecidas e outras novas de segmentação de mercado, pois as mudanças sociais, as mudanças nos hábitos de compra, nos estilos de vida e no comportamento em geral dos consumidores, por razões de clima, de ciclo de vida, de produtos entre outras, exigem sofisticação crescente da tecnologia de pesquisa.
Existem diversos tipos de segmentação que podem ajudar a encontrar os clientes, primeiro iniciaremos com uma segmentação geográfica, que conforme Kotler (2002) “requer a divisão do mercado em diferentes unidades geográficas, como nações, estados, regiões, condados, cidades ou bairros”. 
A segmentação demográfica também fará parte do nosso estudo de clientes. De acordo com Churcill e Peter (2005, p. 209):
A maneira mais comum de segmentar mercados de consumo é usar a segmentação demográfica, que envolve dividir o mercado com base em características da população. Essa abordagem segmenta os consumidores de acordo com variáveis como sexo, idade, raça ou etnia, nível de renda, ocupação, nível de instrução e tamanho e composição da família.
Essa segmentação foi realizada com objetivo de atender os clientes da melhor forma, classificando os produtos para cada consumidor, entendendo mais sobre preferências e necessidades dos consumidores. Pessoas têm gostos e preferências diferentes, cada uma tem uma história, problemas, sonhos e objetivos, com essa segmentação pretendemos criar conteúdos de qualidade para atrair essas pessoas, treinar os colaboradores para se comunicarem com os clientes 
4.3.2 Perfil do público-alvo
“Cada consumidor reage de forma diferente sob estímulos iguais, e isso ocorre porque cada um possui no cérebro uma “caixa preta” diferente.” (COBRA, 1992, p. 209)
Nosso objetivo é atingir moradores de Açailândia, crianças, adolescentes e adultos das classes A, B e C, que apreciam e usam doces como forma de suprir alguma necessidade. Para compras no atacado pretendemos alcançar promotores de eventos, lanchonetes e pequenos supermercados.
4.4 Descrição dos principais produtos 
De acordo com Kotler e Keller (2012) o produto é tudo aquilo que pode ser apresentado a um mercado com o objetivo de agradar o cliente. O conceito de produto abrange o que é apresentado a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo, satisfazendo um desejo ou uma necessidade. (KOTLER E KELLER, 2012)
O Atacarejo Docemel comercializa balas, chocolates, chicletes, pirulitos e diversos artigos doces no atacado e no varejo para melhor atender a todos os clientes. Além disso, temos uma seção de produtos zero açúcar para atender as pessoas que gostam de doce, mas não podem consumir açúcar.
Com o objetivo de agradar aos clientes e sair na frente dos concorrentes, ofereceremos sempre novidades e produtos diferentes. As marcas são escolhidas conforme a qualidade dos produtos, a seguir temos as principais marcas que podem ser encontradas no Atacarejo Docemel:
Tabela 3: Principais marcas
	Balas
	Chocolates
	Chicletes
	Pirulitos
	Arcor
	Lacta
	Mentos
	Peccin
	Riclan
	Garoto
	Bubbaloo
	Dipnlik
	Dizioli
	Kit Kat
	Plutonita
	Sams
	Embaré
	Mars
	Trident
	Bazooka
	Santa Fé
	Nestlé
	Chiclets
	Candy Fun
	Dori
	Kinder
	Big Big
	Riclan
Fonte: Próprio autor (2019)
4.5 Estudo dos concorrentes
Para Kotler (2000) existe grande dificuldade para que uma empresa identifique os seus principais concorrentes, pois é preciso levar em consideração o potencial desses concorrentes. “Uma dificuldade a mais é que uma análise da concorrência aprofundada requer uma grande quantidade de dados, muitos dos quais não são fáceis de encontrar sem considerável esforço.” (PORTER, 1986, p. 61)
Ao analisar dentro da cidade percebemos que temos dois concorrentes diretos que estão localizados no centro da cidade, estes vendem algumas das marcas que pretendemos vender com uma grande variedade de produtos. 
· Atacadão dos Bombons: Rua Dr. Gervásio, 597, Centro.
· Atacadão das Embalagens: Rua Dr. Gervásio, 599, Centro.
Com relação aos nossos concorrentes indiretos temos os grandes supermercados da cidade e as sacarias.
4.6 Estudo dos fornecedores
Para escolher nossos fornecedores antes precisamos conhecê-los, isso porque montaremos uma parceria para trabalhar com honestidade e desenvolver sucesso de ambas as empresas. Maia e Cerra (2004) afirmam que é necessária a confiança mútua para que a parceria seja de sucesso e sobreviva em longo prazo. Entendemos que para que o fornecimento seja realizado de acordo com as condições que são estabelecidas na hora da negociação é necessário trabalhar com fornecedores que sejam confiáveis. 
Grande parte dos problemas com a qualidade do produto é proporcionada por causa de uma inadequada seleção e gerenciamento dos fornecedores. (CROSBY, 1989). Por isso antes da escolha dos fornecedores é preciso fazer uma análise de mercado e que sejam estabelecidos critérios apropriados de acordo com a necessidade da organização. Na escolha de fornecedores avaliamos as marcas vendidas, qualidade dos produtos, preço das mercadorias, prazo de entrega e facilidade nos pagamentos.
Marinho e Amato Neto (2001) declaram que deve haver um acompanhamento com relação ao desempenho dos fornecedores, coletando e analisando dados 	que concedam um monitoramento que seja capaz de identificar áreas que precisam de ajustes.
Nossos fornecedores são escolhidos conforme sua credibilidade no mercado, qualidades e preços dos produtos, formas de pagamento e prazo de entregas. Antes de escolher osfornecedores procuramos conhecer cada um deles para então fechar uma parceria de confiança. Estão listados a seguir alguns desses fornecedores:
· Doces Malu: Rua Bernardino Dáuria, 68 - Jd Tremembé - São Paulo SP - CEP: 02349-000.
· S. A. Distribuidora: Av. Gino Lenin Ferrazzo, 842 – Parque Residencial Jundiaí II – Jundiaí SP – CEP: 13.213-101.
· Pingo Doce: Rua Senador Alencar, 280 A - São Cristóvão - Rio de Janeiro RJ - CEP: 20921-430.
4.7 Estratégias promocionais
Conforme Kotler (2000) todas as atividades de comunicação da empresa para o mercado alvo são consideras promoções, assim é a forma como as empresas informam e lembram os consumidores sobre seus produtos. Pretendemos ser lembrados quando alguém pensar em fazer alguma festa, promover algum evento ou simplesmente sentir vontade de comer doces.
Uma das ferramentas mercadológicas mais importantes à disposição dos varejistas é a promoção. Promoção em sentido amplo significa a comunicação do lojista em seu mercado e ocorre por meio de várias técnicas, como a promoção de mercadorias, programas educacionais, prêmios e concursos, promoções institucionais, entre outras. A atividade objetiva frequentemente gerar tráfego na loja. (LAS CASAS, 2000, p. 177).
Com uma boa promoção conseguiremos fazer com que mais pessoas saibam da existência do Atacarejo Docemel e fiquem curiosos para conhecer e entrar na loja. A divulgação é o fator chave para as pessoas conhecerem qualquer tipo de negócio. A divulgação boca a boca será nossa maior aliada, através dela as pessoas podem confiar em nossos produtos e sentir desejo de comprar nossos doces.
A internet será indispensável para divulgar a loja, as redes sociais são as ferramentas que nos ajudarão na promoção da nossa empresa, postagens de qualidade serão realizadas diariamente no Instagran e no Facebook, além do que teremos digitais influencers divulgando nossa organização através das redes sociais
4.8 Estratégia de preço
O preço é o valor do produto para o cliente, para a empresa representa o retorno do seu investimento, nesse sentido, o valor não é apenas o relacionado ao financeiro, mas também diz respeito aos aspectos que são valorizados pelos consumidores. (LAS CASAS, 2008, p. 21).
“Na definição do preço que será praticado no mercado devem ser levados em conta, entre outros, atributos como custos operacionais, concorrência e percepção de valor junto ao cliente.” (DALVI, 2017)
Conforme Kotler e Keller (2012, p.428):
O preço é o único elemento do mix de marketing que produz receita; os demais produzem custos. Ele também é um dos elementos mais flexíveis: pode ser alterado com rapidez, ao contrário das características de produtos, dos compromissos com canais de distribuição e até das promoções. O preço também informa ao mercado o posicionamento de valor pretendido pela empresa para seu produto ou marca. Um produto bem desenhado e comercializado pode determinar um preço superior e obter alto lucro.
Seremos justos ao divulgar os preços aos clientes, mas precisamos considerar as nossas despesas fixas e variáveis, onde estão incluídos os impostos, o pagamento de funcionários, estratégias de marketing, energia, aluguel e outros. Para calcular o preço de venda precisamos somar o preço de custo às despesas e ao lucro. Nossa margem de lucro será de 30%.
Ao encontrarmos o valor precisamos comparar os nossos preços com os dos nossos concorrentes para saber se realmente eles são competitivos, através dessa pesquisa saberemos se precisamos diminuir, aumentar ou manter a margem de lucro.
4.8.1 Tabela de Custo x Venda dos principais produtos
Tabela 4: Tabela de Custo x Vendas dos principais produtos
	Produto
	Custo
	Despesas
	Lucro
	Preço de Venda
	Bala Mastigável Yogurte – Dori
	R$3,27
	R$1,30
	R$0,98
	R$5,55
	Bombom Sonho de Valsa - Lacta
	R$26,35
	R$10,54
	R$7,90
	R$44,79
	Chiclete Pure Fresh – Mentos
	R$4,59
	R$1,84
	R$1,37
	R$7,80
	Pirulito Cherry Pop – Sams
	R$5,14
	R$2,05
	R$1,54
	R$8,73
Fonte: Próprio autor (2019)
4.9 Estrutura de distribuição
O Atacarejo Docemel fará parte do comércio atacadista e varejista com o objetivo de trazer as pessoas mais felicidade no momento da compra e na hora do consumo do produto. O ponto onde a empresa está localizada é o canal de distribuição, onde ocorre o encontro entre o cliente e o produto. Para Cobra (1992) a estrutura de distribuição precisa fazer com que o produto chegue ao lugar certo através dos canais adequados para que o produto não falte. Escolhemos o centro como localidade para a empresa para facilitar a chegada dos clientes, uma rua movimentada e um local amplo.
De nada adianta produtos de qualidade, atendimento diferenciado se os doces não estiverem no local adequado, onde o cliente o encontre com facilidade e rapidez. Com colaboradores preparados para um atendimento diferenciado e agilidade na hora de encontrar as mercadorias e efetuar o pagamento, pretendemos facilitar a vida do cliente, pois com a correria do dia a dia as pessoas possuem pouco tempo para compras. 
O sistema de distribuições dos produtos é ágil e prático, a equipe de estoque estará sempre à disposição para reposição de produtos, a ideia é que os setores estejam em sintonia para que o processo ocorra com eficiência e eficácia. Com relação aos fornecedores, estaremos sempre em contato para que não faltem produtos nas prateleiras e o estoque seja sempre abastecido. Nosso compromisso é com a satisfação do cliente. 
5 PLANO DE RECURSOS HUMANOS
Chiavenato (2010) afirma que a Política de Recursos Humanos deve estar alinhada com a filosofia e à política organizacional de forma geral. É esse departamento que deve ordenar o que realmente a organização precisa para alcançar seus objetivos, avaliando e analisando os valores dentro do ambiente organizacional.
Recursos humanos é uma área interdisciplinar que tem a capacidade de envolver inúmeros conceitos oriundos de várias áreas, por tratar diretamente com o ser humano, ou seja, indivíduos com personalidade diferentes, o que requer de qualquer especialista na área de recursos humanos uma experiência e um bom volume de conhecimento em diferentes áreas (CHIAVENATO, 2003, p. 200)
5.1 Estrutura de gestão
Para Oliveira (2002, p.85) a estrutura organizacional “é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa”. A estrutura de uma empresa é a forma como está dividida as tarefas e os relacionamentos de autoridade que supervisionam como os colaboradores usam os recursos para alcançar os objetivos da organização.
 “É o conjunto de funções, cargos, relações e responsabilidades que constituem o desenho orgânico da empresa” (MARRAS, 2007, p.41). Toda organização dispões da sua própria cultura, seus valores e suas crenças. Dentro dessa estrutura estão todos os órgãos, departamentos e setores da empresa e é exatamente isso que a compõe, todos são definidos pelo setor de Recursos Humanos. 
Toda organização é reconhecida pela sua estrutura, que representa: medida exata daquilo que sua direção idealiza como caminho para atingir os objetivos; maneira como valoriza e distribui seus módulos operativos dentro do contexto empresarial. (MARRAS, 2007, p. 41)
A estrutura de gestão está totalmente relacionada à como as pessoas se relacionam dentro e fora da empresa. Marras (2007) explica que para construir a estrutura de uma empresa é preciso ter uma estratégia, pois estratégia e estrutura são itens que devem estar sempre unidos.
5.1.1 Atribuições
Para aumentar a produtividade de qualquer negócio é necessário distribuir as tarefas conforme as atribuições de cada colaborador. É possível um maior comprometimento profissional e como consequência um melhor desempenho quando se conhece suas responsabilidades.
· Gerente Administrativo: É o responsável pelos Recursos Humanos, por supervisionar e acompanhar o desempenho de todos os setores da empresa, é quem vai tomar as principais decisões e o responsável pela gestão de toda a empresa. Elabora relatórios gerenciais, conduz as reuniões da organização,acompanha a evolução da organização.
· Gerente Financeiro: Responsável pela formação do preço de vendas, controlar as contas a pagar e os saldos bancários, administrar o fluxo de caixa e analisar as demonstrações financeiras.
· Gerente Comercial: Definir estratégias comerciais, supervisionar as vendas, organizar e controlar programas para aumentar as vendas, identificar as falhas existentes na loja com relação às vendas. Analisar as oportunidades, negociar com os fornecedores, coordenar as vendas e entregas, é o responsável pela pré-venda e o pós vendas.
· Diretora de Operações: Gerir todo o processo, coordenando as equipes nos seus afazeres, direcionando cada pessoa para suas respectivas atividades para que tudo seja realizado com eficiência e eficácia. Realizar testes na ideia de entrar novos produtos na loja, avaliando o gosto dos clientes e os fornecedores.
· Gerente de Produção: Organização dos funcionários na execução dos serviços, assegurando o cumprimento de todas as tarefas de forma que as metas sejam alcançadas, utiliza a Gestão de Qualidade com o objetivo de melhorar a qualidade no atendimento e na execução dos serviços.
· Gerente de Estoque: Gerir de forma eficiente o estoque de doces, não deixar faltar produtos nas prateleiras, montar quando necessário uma lista dos produtos que estão próximos de acabar e ficar atento quanto ao prazo de validade dos produtos.
· Operador de Caixa: Responsável por atender os clientes que acabaram de realizar uma compra para recebimento dos valores vendidos, atuar na abertura e fechamento de caixa, emissão de notas fiscais.
· Vendedor: Realiza o atendimento ao cliente, o recepcionando ao entrar na loja e o auxiliando nas compras, é o responsável por negociar os prazos e as condições de pagamento, vender os produtos, mostrando os seus benefícios ao cliente.
5.1.2 Qualificações
O conhecimento é um recurso indispensável dentro de uma organização, uma mão de obra qualificada é um grande desafio para uma empresa, pois além de suas habilidades, o profissional deve buscar o aperfeiçoamento. “O nível de escolaridade da mão de obra constitui um indicador importante da qualidade da força de trabalho. No Brasil, o nível de escolaridade é tradicionalmente baixo” (MOMM, 2004, p. 46).
· Gerente Administrativo: Ensino superior completo em Administração de Empresas e conhecimento em Informática. 
· Gerente Financeiro: Ensino superior completo em Administração de Empresas, Contabilidade ou Economia, conhecimento em Informática.
· Gerente Comercial: Ensino superior completo em Administração de Empresas ou Economia, conhecimento em Informática e conhecimento básico de uma língua estrangeira.
· Diretora de Operações: Ensino superior completo em Administração de Empresas e conhecimento em Informática. 
· Gerente de Produção: Ensino superior completo em Administração de Empresas e conhecimento em Informática.
· Gerente de Estoque: Ensino superior completo em Administração de Empresas e conhecimento em Informática.	
· Operador de Caixa: Ensino Médio completo, conhecimento em Informática, conhecimento de atendimento ao cliente.
· Vendedor: Ensino Médio completo, conhecimento em atendimento ao cliente e em vendas.
5.2 Organograma
Ferreira (2004) define organograma como a representação gráfica de uma empresa que indica as relações constitutivas e os limites das atribuições de cada um. Ainda pode ser definido como “uma estrutura de organização da empresa. Seu objetivo é ilustrar e apresentar de forma clara, objetiva e direta, a hierarquia empresarial” (MARQUES, 2018).
Não existe uma padronização para criar o organograma da empresa ou um tipo certo e um errado, isso porque existem diversos tipos e modelos, existem regras e algumas técnicas que podem auxiliar na sua formação. Os tipos de organogramas mais comuns são o Clássico ou Vertical, o Circular ou Radial e o Organograma Horizontal.
O organograma Clássico ou Vertical é o modelo mais comum, ele é elaborado com retângulos que representam os órgãos ou departamentos, existem linhas que fazem a ligação para mostrar a hierarquia. Chinelato (2000) explica esse organograma como o mais simples e que procura deixar claro os níveis de hierarquia.
Circular ou Radial é o organograma usado quando se quer evidenciar o macrossistema das empresas que são componentes de um grande grupo empresarial, assim mostra trabalho em grupos e não a hierarquia.
No Organograma Horizontal as setas vão da esquerda para a direita, muito parecido com o vertical, segue a lógica de apresentar os cargos dos maiores aos menores.
Na elaboração de um organograma Chiavenato (1997) recomenda a simplicidade e evitar os cruzamentos excessivos de linhas. Conheceram-se os tipos de organogramas e conforme a realidade da empresa escolhemos o Organograma Horizontal como mostra a tabela a seguir:
Imagem 3: Organograma
Fonte: Próprio autor (2020)
5.3 Modelo de Cargos e Salários
Conforme Paschoal (2001) o Plano de Cargos e Salários é uma ação que ocorre em todas as empresas que possuem mão de obra e o responsável por sua elaboração é o setor de Recursos Humanos. Esse plano deve conhecer cada atividade que é desempenhada por cada cargo dentro da organização, valorizando o profissional com um sistema salarial adequado.
No Atacarejo Docemel os colaboradores terão registro profissional na Carteira de Trabalho, o contrato de trabalho será redigido conforme normas da Consolidação das Leis de Trabalho. Além disso, acompanharemos o desenvolvimento de cada colaborador, fazendo avaliações para recompensá-los por suas evoluções. Serão políticas claras e possíveis para que cada um obtenha o crescimento almejado e a remuneração conforme suas competências.
Para Tamayo e Paschoal (2003) o comportamento pode ser estimulado e acompanhado por metas já estabelecidas, essas podem ajudar a pessoa a se esforçar ainda mais para atingir determinado objetivo. Existem pessoas que trabalham por dinheiro, outras para uma realização profissional e ainda existem aquelas que gostam de trabalhar, cada um possui seu objetivo pessoal de ocupar aquele espaço.
Nesse modelo de cargos e salários é possível que haja motivação tanto pelo salário assim como também por realização pessoal e profissional. Cada cargo possuirá três níveis, podendo o profissional progredir ou regredir a cada mês, assim o crescimento da empresa resulta no crescimento profissional de cada um dos colaboradores.
Na visão de Nascimento (2001) é necessária que sejam descritos os cargos e suas especificações para que haja um alicerce firme para avaliação dos cargos, resultando coerência com a realidade organizacional. Cada área dentro da empresa possui fatores específicos que servem para diferenciar cada cargo. 
Título do cargo: Gerente Administrativo
Níveis: Gerente Administrativo I, Gerente Administrativo II
Especificações de cargo: Atenção, organização, liderança, comunicação, ética no trabalho e saber delegar as funções. 
Pró-labore: R$1.500,00
Título do cargo: Gerente Financeiro
Níveis: Gerente Financeiro I, Gerente Financeiro II
Especificações de cargo: Organização, comunicação, ética no trabalho, responsabilidade, flexibilidade e agilidade.
Pró-labore: R$1.500,00
Título do cargo: Gerente Comercial
Níveis: Gerente Comercial I, Gerente Comercial II
Especificações de cargo: Ter iniciativa, boa comunicação, entusiasmo, bom ouvinte, habilidade para trabalhar em equipe e ser criativo.
Pró-labore: R$1.500,00
Título do cargo: Diretor de Operações
Níveis: Diretor de Operações I, Diretor de Operações II
Especificações de cargo: Organização, antenado nas tendências, focado, criativo, ter boa comunicação oral e escrita.
Pró-labore: R$1.500,00
Título do cargo: Gerente de Produção 
Níveis: Gerente de Produção I, Gerente de Produção II
Especificações de cargo: Criatividade, organização, habilidade para trabalho em equipe, dinâmico e ter boa comunicação.
Pró-labore: R$1.500,00
Título do cargo: Gerente de Estoque
Níveis: Gerente de Estoque I, Gerente de Estoque II
Especificações de cargo: Criatividade, organização, habilidade para trabalho em equipe,dinâmico e ter boa comunicação.
Pró-labore: R$1.500,00
Título do cargo: Operador de Caixa
Níveis: Operador de Caixa I, Operador de Caixa II
Especificações de cargo: Boa comunicação, ética profissional, agilidade, educação e simpatia.
Salário: R$1.184,00
Título do cargo: Vendedor
Níveis: Vendedor I, Vendedor II
Especificações de cargo: Habilidade para negociação, boa comunicação, organização, simpatia e agilidade.
Salário: R$1.227,00
5.3.2 Estrutura e política salarial
Para Nascimento (2001, p.6) a função de uma política salarial é a de:
Implantar um sistema de remuneração que mantenha adequada a relação vertical entre salários, ajustando esse plano a realidade de mercado e estabelecendo um correto regime de estímulos ao aumento da eficiência e produtividade do trabalhador.
Na concepção de França (2011) o salário é a parcela fixa do pagamento, paga periodicamente ao funcionário, representando a principal recompensa que pode ser oferecida pela empresa pelo esforço do trabalho realizado, é o salário que define o valor do profissional para a empresa. 
Ribeiro (2005) afirma que o salário pode ser decidido por diversos fatores, dentre eles o tempo de serviço, a produtividade, os lucros da empresa ou ainda a demanda dos produtos vendidos. Nosso Modelo de Cargos e Salários prevê três níveis para cada cargo, que podem ser alcançados mensalmente conforme sua produtividade dentro da organização, a seguir temos uma tabela que mostra o salário de cada nível que pode ser alcançado durante o mês.
Tabela 5: Salários conforme os níveis
	Cargo
	 Salário Nível 1 
	 Salário Nível 2 
	 Salário Nível 3 
	Gerente Administrativo
	 R$ 1.500,00 
	 R$ 1.650,00
	 R$ 1.815,00 
	Gerente Financeiro
	 R$ 1.500,00 
	 R$ 1.650,00
	 R$ 1.815,00 
	Analista de Comunicação e Marketing
	 R$ 1.500,00 
	 R$ 1.650,00
	 R$ 1.815,00 
	Analista de Moda e Design
	 R$ 1.500,00 
	 R$ 1.650,00
	 R$ 1.815,00 
	Diretor Comercial
	 R$ 1.500,00 
	 R$ 1.650,00
	 R$ 1.815,00 
	Operador de Caixa
	 R$ 1.184,00 
	 R$ 1.302,00 
	 R$ 1.432,00 
	Vendedor
	 R$ 1.227,00 
	 R$ 1.349,00 
	 R$ 1.484, 00 
Fonte: Próprio autor (2020)
5.4 Política de Benefícios, Motivação e Retenção	
5.4.1 Política de Benefícios
 Chiavenato (2008) avalia a política de benefícios como recompensas não financeiras, simplesmente pelo fato de fazer parte da organização ou por estar colaborando no crescimento da empresa, isso ajuda atrair e manter os colaboradores, segundo ele: 
A classificação dos planos de benefícios pode ser quanto seus objetivos, em assistenciais, recreativos e supletivos. Os assistenciais visam certas condições de segurança e previdência para o funcionário e sua família. Os recreativos visam proporcionar diversão, recreação, higiene mental ao funcionário. Os planos supletivos visam proporcionar algumas facilidades, conveniência e utilidades para uma melhor qualidade de vida do funcionário. (CHIAVENATO, 2008, p.336)
Os benefícios variam conforme a realidade e o porte de cada empresa e pode variar também conforme a posição que o profissional ocupa dentro da organização. Conforme Chiavenato (2008) esses planos de benefícios podem ser divididos em três áreas, no exercício do cargo que são as gratificações, dentro da empresa que temos como exemplos os auxílios transporte e o vale alimentação e os benefícios adquiridos para serem utilizados fora da empresa que são as recreações.
Os funcionários do Atacarejo Docemel terão como benefícios as gratificações já mostradas na política salarial, os vales transportes, assim a empresa se responsabilizará pelas despesas de deslocamento entre a residência e o trabalho e vice-versa. Cada colaborador terá direito ao Plano de saúde que inclui sua família e adiantamento salarial.
5.4.2 Estratégia de Motivação e Retenção
Investir em uma gestão de pessoas é o segredo para manter na empresa os melhores talentos e aproveitá-los da forma mais produtiva possível. Mas para isso são necessárias que estratégias e práticas sejam adotadas pela empresa para manter seus colaboradores engajados e sempre motivados.
Na visão de Oliveira (2015) é necessário aumentar a motivação dos colaboradores e, acima de tudo, dispor no quadro de funcionários da empresa de pessoas comprometidas e aderidas às metas e à missão organizacional. A motivação pode transformar os pensamentos dos colaboradores em atitudes, isso acontece porque para tudo o que vamos fazer, seja no trabalho ou na nossa vida pessoal, precisamos de motivação.
A pessoa quando está motivada traz consigo um entusiasmo, seu humor melhora e consegue contagiar as pessoas no seu ambiente de trabalho (OLIVEIRA, 2015). Percebemos que a motivação influencia diretamente no comportamento de cada uma das pessoas e está ligada ao comprometimento de cada uma delas com o seu trabalho, assim quanto mais motivado for o profissional, melhor ele desempenhará as suas funções.
Como combustível para manter nossos colaboradores sempre motivados, além do nosso modelo de cargos e salários, teremos um ambiente de trabalho positivo, trazendo para todos os dias de trabalho um clima organizacional agradável, onde cada um deles poderá expor suas ideias a qualquer momento e estas serão ouvidas e reconhecidas. 
5.5 Programa de Desenvolvimento de Pessoal
Clein, Toledo e Oliveira (2013) ressaltam a importância de investir no desenvolvimento e crescimento dos profissionais que atuam dentro da organização, destacam ainda que o investimento com as pessoas gera o sentimento de valorização e faz com que elas se sintam especiais.
As organizações bem sucedidas estão percebendo que apenas podem crescer prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno, sobre os investimentos de todos os parceiros. Principalmente, o dos empregados. (CHIAVENATO, 2010, p. 11) 
 
“As organizações modernas estão cada vez mais preocupadas em direcionar os investimentos no desenvolvimento humano, de modo que eles agreguem valor para as pessoas e para a empresa”. (DUTRA, 2009, p. 126)
Uma boa maneira de investir nos colaboradores são os treinamentos que por muitas empresas pode ser visto apenas como um fator de custo, treinar o quadro de funcionários pode ser fundamental para o crescimento da organização. Na visão de Chiavenato (2010, p. 495) o treinamento pode ser considerado “o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e competências em função de objetivos previamente definidos.” 
Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de um cargo. O treinamento pode desenvolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isto significa mudar aquilo que os empregados conhecem como eles trabalham suas atitudes frente ao seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor. (CHIAVENATO, 2000, p.295)
Para que nossos colaboradores estejam sempre habilitados a exercer suas funções contaremos com um programa de capacitação contínua que funcionará de acordo com o cargo e desde a entrada do funcionário na empresa. São diversos treinamentos com conteúdo variados para disseminar informações entre os funcionários e como consequência teremos um aumento no conhecimento de cada um deles.
6 PLANO OPERACIONAL
6.1 Localização do Negócio
O sucesso de uma organização está diretamente ligado à área geográfica do estabelecimento, a escolha do endereço é uma das decisões mais importante e muito mais complexa do que muitos empreendedores pensam. É preciso uma análise criteriosa nos fatores que mais influenciam e agilizam os processos da empresa, gerando a maior quantidade possível de benefícios com diminuição dos custos. Além disso, aos olhos do cliente o local precisa ser atrativo, ter fácil acesso e com boa visibilidade. 
Na visão de Kon (1999) para cada tipo de negócio existe uma escolha certa para sua localidade, entre muitos motivos é precisolevar em consideração sua estratégia de longo prazo e estudo de opções de custo/benefício, ao mesmo tempo com as vantagens e desvantagens do local em relação aos aspectos de macro e microlocalização.
Dentre os fatores que devem ser analisados antes da decisão final da escolha do local está a avaliação da estrutura, saber se o local permite a instalação adequada para montagem do empreendimento, conforme Graeml (2002, p.7) “o conceito de acessibilidade é uma evolução do conceito de localização física, em que mais importante que as distâncias envolvidas é a infra-estrutura existente para agilizar os processos produtivo e logístico”. 
Escolhemos a Rua Dr. Gervásio, especificadamente no centro da cidade por ser um local seguro e com boa circulação de pessoas e de veículos no bairro, um ambiente de fácil acesso para os clientes e fornecedores, com muitas vagas para estacionamento. Dispõe da facilidade de recursos como energia elétrica, água e mão de obra.
6.2 Layout e arranjo físico
O layout é de grande importância para a execução das atividades dentro da organização, pois os processos podem ser otimizados ou prejudicados conforme a distribuição física dos equipamentos. Assim, precisa ser bem estudado porque caso necessite de modificações futuras podem sair caro. (PARANHOS FILHO, 2007)
As escolhas para o arranjo físico da loja ajudam nas prioridades da organização, planejamos elevar a qualidade da nossa mercadoria, por isso nosso arranjo físico transmite exclusividade e luxo. Um local amplo, bem iluminado, com área de descanso, banheiro a disposição do cliente e uma vitrine sempre de acordo com as tendências.
Imagem 4: Layout
Fonte: Próprio autor (2020)
6.3 Processo de comercialização
Qualquer organização precisa de processos para conseguir atingir seus objetivos, são atividades que conseguimos determinar em uma sequência pré estabelecida. Isso é possível através de um planejamento prévio, as tarefas podem ser organizadas antecipadamente com o objetivo de contribuir na eficiência das vendas dentro da loja.
Ao entrar na loja o cliente é recebido e atendido pelo vendedor que estará a sua disposição durante toda a sua compra, o cliente escolhe seus produtos com sugestões do vendedor que estará preparado para isso. Com seus produtos escolhidos, o cliente é direcionado ao caixa da loja.
O operador de caixa deve cumprimentar o cliente, receber o pagamento conforme a forma escolhida, caso necessário a mercadoria é embalada para presente. O vendedor leva a sacola e entrega na saída ao cliente, agradecendo pela preferência. Café, chá, água e balas estarão à disposição do cliente enquanto estiver dentro da loja.
Imagem 5: Fluxograma
Fonte: Próprio autor (2020)
6.4 Capacidade de comercial
O Atacarejo Docemel comercializa balas e doces em geral que são organizados em seções que transmitem harmonia na apresentação de. O sistema de vendas é à vista, no débito ou parcelado no cartão de crédito. 
Conseguimos atender ao mesmo tempo até oito clientes com a exclusividade que cada um precisa para ser bem atendido. Em condições normais, o Atacarejo Docemel conseguirá realizar vendas de aproximadamente 7.000 produtos mensalmente. Em épocas de maior demanda, como por exemplo, final de ano, a tendência é crescer em 50% as vendas.
7 PLANO FINANCEIRO
Na visão de Gitman (2004) o planejamento financeiro é algo importante dentre as atividades desempenhadas pela organização, pois repassa orientações para a gestão, com objetivo que facilite as tomadas de decisões e assim atinjam seus objetivos.
Ter um plano financeiro dentro de uma empresa é um dos aspectos mais importantes, pois oferece orientações para um melhor direcionamento na gestão da empresa. Rosa (2007) afirma que é no plano financeiro que são definidos os recursos que serão precisos para o investimento com o objetivo de que a empresa inicie suas atividades. 
7.1 Estimativa de investimentos 
Para conseguirmos alcançar os objetivos da organização é preciso um investimento, mas para que tudo ocorra da melhor forma possível é necessário um planejamento para esse investimento. O investimento total para abertura de uma empresa é dividido em investimentos fixos, pré-operacionais e financeiros. Para implantação do Atacarejo Docemel o investimento inicial será de R$150.000,00. 
Tabela 6: Estimativa de investimento
Fonte: Próprio autor (2020)
7.1.1 Investimentos fixos
“O investimento fixo corresponde a todos os bens que você deve comprar para que seu negócio possa funcionar de maneira apropriada” (SEBRAE, 2013, p.66). Podemos relacionar os equipamentos, os móveis, os utensílios às suas quantidades e o valor de cada um deles. A Tabela 7 nos mostra quanto necessitamos para a compra desse material.
Tabela 7: Investimentos fixos
Fonte: Próprio autor (2020)
7.1.2 Investimentos pré-operacionais	
Compreendem os gastos realizados antes do início das atividades da empresa, isto é, antes que ela abra as portas e comece a vender” (SEBRAE, 2013, p. 78). Como exemplo desse tipo de investimento temos as despesas com reforma, as taxas para registro da empresa e o plano de marketing. Esse investimento corresponde a R$31.500,00 do valor total investido.
Tabela 8: Investimentos pré-operacionais
Fonte: Próprio autor (2020)
7.1.3 Investimentos financeiros
O montante dos recursos para que a empresa comece a funcionar, compreendendo inclusive a compra das mercadorias que serão vendidas chamamos de capital de giro e está incluso nos investimentos financeiros. É necessário que a organização busque um nível satisfatório de capital de giro, garantindo a sustentação das operações, assim é exigido um equilíbrio financeiro que esteja unido à liquidez dos ativos e desembolsos do passivo.
O capital de giro ou capital circulante é representado pelo ativo circulante, isto é, pelas aplicações correntes, identificadas geralmente pelas disponibilidades, valores a receber e estoques. Num sentido mais amplo, o capital de giro representa os recursos demandados por uma empresa para financiar suas necessidades operacionais identificadas desde a aquisição de matérias-primas (ou mercadorias) até o recebimento pela venda do produto acabado. (ASSAF NETO E SILVA, 2002, p.15)
O capital de giro do Atacarejo Docemel refere-se à R$108.960,00, é o valor pertencente ao estoque inicial e o valor que será necessário para garantir que as operações da empresa funcionem normalmente nos primeiros meses de vida, não dependendo apenas das vendas.
Tabela 9: Investimentos financeiros
Fonte: Próprio autor (2020)
7.2 Estimativa de faturamento da Empresa
“Uma forma de estimar o quanto a empresa irá faturar por mês é multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidos pelo seu preço de venda, que deve ser baseado em informações de mercado.” (SEBRAE, 2013, p.82)
É difícil estimar o faturamento de uma empresa que ainda não começou a funcionar, por isso precisamos levar em consideração o preço que é praticado por nossos concorrentes diretos e o quanto nossos possíveis clientes estão dispostos a pagar por nossos produtos.
Ao prever as vendas, os custos e as despesas, é possível saber quando a empresa dará retorno ao investimento inicial, além disso, pode-se minimizar os riscos.
7.2.1 Projeção de vendas
 “A previsão de vendas é o principal predicado em um planejamento financeiro a curto prazo, pois esse planejamento concentra-se nas vendas projetadas em um dado período, nos ativos e financiamentos necessários para sustentar tais vendas” (ROSS, WESTERFIELD E JORDAM, 1998, p. 85).
As projeções de vendas do Atacarejo Docemel ocorrem de forma gradativa, à medida que vamos fidelizando clientes e ganhando sua confiança. Levamos em consideração as mudanças que ocorrem no mercado, o cenário em que o município se encontra e o crescimento do centro da cidade. O preço de cada mercadoria que consta na tabela é uma média, pois cada uma das peças de roupas possui seu valor.
A projeção de vendas para o primeiro mês de vida do Atacarejo Docemel é de R$26.954,47 (TABELA 10) e encerramos o primeiro ano vendendo no último mês R$45.928,15. A previsãoé que no primeiro ano as vendas somem R$401.374,94 (TABELA 11), para o quinto ano projetamos vendas em um valor total de R$570.656,47 um aumento de 42% de um ano para o outro.
Tabela 10: Projeção de vendas mensais
Fonte: Próprio autor (2020)
Tabela 11: Projeção de vendas anual
Fonte: Próprio autor (2020)
7.3 Estimativa de custos e despesas 
Para que todos os processos dentro da organização funcionem os custos e as despesas são necessárias, prevê-los evita gastos desnecessários e ainda auxilia nas tomadas de decisões. Os custos são os gastos diretamente ligados na atividade da empresa como, por exemplo, a folha de pagamentos dos funcionários. Já as despesas podemos considerar os gastos relacionados à manutenção da empresa, como exemplo temos o aluguel e a energia.
O principal desafio do Atacarejo Docemel com relação aos custos corresponde à folha de pagamento, que de acordo com Ribeiro (1997, p. 135) “é um documento que relaciona os nomes dos empregados da empresa, o valor bruto dos salários, os descontos ou abatimentos e o valor líquido a receber”. Sua elaboração exige conhecimentos sobre as leis trabalhistas, ela é composta pelos proventos e descontos. O custo mensal total com a folha de pagamento da empresa é de R$17.847,35.
Tabela 12: Custo com folha de pagamento
 Fonte: Próprio autor (2020)
Estimar as despesas mensais de uma organização é necessário para efetuar um planejamento financeiro, pois é preciso prever as possíveis despesas, tanto administrativas como tributárias. De acordo com Zdanowicz (1995), podemos citar como a despesa administrativa como uma das principais, normalmente são formadas pelos custos fixos, apesar desses custos não estarem relacionados à operação do negócio, eles são capazes de apoiar os outros setores, como exemplo temos o aluguel, o telefone, a energia e a água.
A Tabela 13 detalha as despesas fixas relacionadas mensalmente, enquanto a Tabela 14 mostra essas despesas anualmente. As despesas fixas são pagas independentes do volume de vendas, assim mesmo que a loja não tenha vendido nada durante o mês, mesmo assim ainda deve pagar as despesas fixas.
Tabela 13: Despesas fixas mensal
 Fonte: Próprio autor (2020)
Tabela 14: Despesas fixas anual
 Fonte: Próprio autor (2020)
7.3.1 Estimativa do custo com depreciação	
“Depreciação é o enfraquecimento da capacidade de produção do bem, ao longo de sua vida útil, representando a parcela dos bens. Na produção será reconhecida como custo e nas atividades demais como despesa operacional.” (TERRES, CORREA, COSTA, CORREA E FERNANDES, p. 3, 2014)
Os ativos da empresa sejam os móveis, os imóveis ou maquinários sofrem desgastes físicos com o tempo, isso por causa do trabalho realizado, com o passar dos anos vão perdendo sua capacidade de produção e a depreciação é capaz de estimar o valor da perca do bem durante sua vida útil.
Tabela 15: Depreciação
 Fonte: Próprio autor (2020)
Tabela 16: Vida útil dos bens
Fonte: Próprio autor (2020)
7.4 Fluxo de caixa	
Para Zdanowicz (2004, p.19) fluxo de caixa “é o instrumento que permite ao administrador financeiro planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa para determinado período”. 
Na visão de Silva (2007, p.475): 
A análise do fluxo de caixa examina a origem e aplicação do dinheiro que transitou pela empresa, a expressão fluxo de caixa pode ainda ter três grandes dimensões de compreensão: (a) o fluxo de caixa passado, isto é, aquele que já foi realizado, (b) o fluxo de caixa previsto, ou seja, previsão de caixa, que se refere a um período futuro e (c) uma terceira forma que considera o passado e faz uma espécie de ajuste de certos usos futuros obrigatórios que ocorrerão no exercício seguinte.
É através do fluxo de caixa que podemos perceber a real situação em que a empresa se encontra pensando financeiramente, pois o fluxo de caixa proporciona uma ampla visão dos recursos que estão à disposição. Gitman (2004) chega a afirmar que o fluxo de caixa é a espinha dorsal da empresa e quem sem ele é impossível saber quando há recursos para sustentar as operações e necessidades da organização.
Tabela 17: Fluxo de caixa mensal
Fonte: Próprio autor (2020)
Tabela 18: Fluxo de caixa anual
Fonte: Próprio autor (2020)
7.5 Demonstrativo de resultados
Conforme Dornelas (2015, p.170) o demonstrativo de resultados “é uma classificação ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa em determinado período”. Com o demonstrativo de resultados é possível saber se a empresa apresenta lucro ou prejuízo e assim identificar se o negócio é viável, acompanhando constantemente o crescimento da empresa, é um importante instrumento nas tomadas de decisões.
A projeção da Tabela 19 mostra um crescimento rentável nos cinco primeiros anos de vida do Atacarejo Docemel, no primeiro ano a margem de rentabilidade é de 9% e alcança o quinto ano com 22% de rentabilidade.
Tabela 19: Demonstrativo dos resultados
Fonte: Próprio autor (2020)
7.6 Análise de viabilidade
Analisar a viabilidade econômica de um negócio é muito importante, pois assim você poderá ter antecipadamente uma ideia dos possíveis problemas que podem acontecer dentro da organização, dessa forma podem ser realizadas modificações com o objetivo de diminuir os riscos.
Para comprovar a viabilidade da empresa é preciso provar que os lucros podem cobrir os investimentos iniciais, compensando assim ter investido nesse negócio.
7.6.1 Custo de oportunidade
 “O custo de oportunidade é um conceito teórico que mensura o custo daquilo que se deixa de fazer quando é preciso fazer uma escolha de qualquer tipo.” (DICIONÁRIO FINANCEIRO, 2017). É baseado em um custo daquilo que poderia ser feito, é calculado com base nos benefícios que se teria 	caso outra opção de investimento fosse escolhida.
Para saber se realmente é viável a criação do Atacarejo Docemel devemos analisar o custo de oportunidade que tem o objetivo de comparar os retornos que poderemos obter em nossa empresa com os investimentos que não foram feitos, assim saberemos se vale a pena investir. Conforme Tabela 20 é mais atrativo investir no Atacarejo Docemel ao invés da bolsa de valores, títulos públicos ou poupança.
Tabela 20: Custo de oportunidade
Fonte: Próprio autor (2020)
7.6.2 Análise do Projeto	
O Valor Presente Líquido (VPL) é uma técnica sofisticada capaz de analisar o orçamento capital, pois considera de forma compreensível o valor do dinheiro durante o tempo (GITMAN, 2004). Através desse método podemos descontar os fluxos de caixa futuro de uma organização para o presente, assim é capaz de representar a lucratividade futura do investimento. Conforme a Tabela 21 o VPL é de R$46.204,24.
Com relação à TIR (Taxa Interna de Retorno) Santos (2001, p. 154) define: 
A Taxa Interna de retorno de um investimento é o percentual de retorno obtido sobre o saldo do capital investido e ainda não recuperado. Matematicamente, a taxa interna de retorno é a taxa de juros que iguala o valor presente das entradas de caixa ao valor presente das saídas de caixa. 
A Taxa Interna de Retorno dos investimentos do Atacarejo Docemel é 6,97%.
Para Bruni e Famá (2003) payback é o tempo necessário para resgatar aquilo que foi investido. É uma ferramenta bastante utilizada no mundo dos negócios, pois ela ajuda nas tomadas de decisões, é fácil de entender e de colocar em prática. O payback desse plano de negócios é de R$45.63916, assim em 3 anos e 2 meses será possível recuperar o investimento inicial dessa empresa.
Tabela 21: Análise do projeto
Fonte: Próprio autor (2020)
7.6.3 Análise Financeira	
A Receita Bruta, que nesse plano de negócios no primeiro ano somou R$413.888,19 e no quinto R$588.447,23 é conceituada por Reis (2017):
A receita operacional bruta é o valor referente a venda de produtos ou prestação de serviços contabilizados em um período. Ou seja, é o faturamento da empresa sem a incidência de nenhum outro desconto. Portanto, o valor bruto da receita demonstrará a quantidade de dinheiro que entra no caixa.
Conforme Fontoura (2013), a margem