Parametros_estruturais

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ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 
PRO2312 Organização do Trabalho na Produção 
 
Estrutura Organizacional – Parâmetros 
Prof. Mario Sergio Salerno 
março 2002 
 
 
 
Procuraremos aqui discutir o conceito de parâmetros de uma estrutura organizacional, 
levando em conta uma abordagem integral da organização, qual seja, envolvendo sua 
estrutura de produção e sua estrutura de controle ou pilotagem. 
 
Uma estrutura organizacional pode ter sua compreensão, análise e projeto através da 
identificação de alguns parâmetros, parâmetros esses que indicam suas características 
básicas. A configuração que a estrutura apresenta será função do “valor” que esses 
parâmetros assumem. Nesse sentido, compreender os parâmetros significa 
compreender a estrutura organizacional; compreender a que configurações levam 
determinados “valores” desses parâmetros significa compreender como as estruturas 
podem ser transformadas. Tais parâmetros podem ser identificados em qualquer 
estrutura, seja de sistemas de produção de bens na indústria, seja em sistemas de 
produção de serviços, seja em estruturas específicas de relação de serviço. 
 
Nomenclatura e definições básicas adotadas no texto: 
Sistema de produção: todo o sistema produtivo considerado para análise, em todos os 
seus aspectos, e não só na produção. 
Subsistemas: funções dedicadas do sistema de produção, com fronteiras claramente 
definíveis, significando unidades organizacionais com atribuições precípuas. Ex.: 
funções compras, PPCP, produção, projeto de produto etc. 
Aspectos do sistema: são transversais aos subsistemas, tais como qualidade, logística, 
manutenção, gestão de recursos humanos. 
Elementos do sistema: homens ou máquinas/equipamentos 
Controle (pilotagem): o termo, quando utilizado, tem aqui o sentido de “pilotagem”, 
ou seja, de dirigir o sistema produtivo para situações desejadas. Por exemplo, a 
capacidade de prevenir panes, ou de absorver mudança na programação de pedidos de 
um cliente, por exemplo, significam que o sistema apresenta boa dirigibilidade, boa 
pilotagem, possui “controlabilidade”. 
 
Os parâmetros que se referem às características das estruturas de produção e controle 
podem ser assim sintetizados (Salerno, 1999:170-171): 
 
 
CONCENTRAÇÃO FUNCIONAL 
É o parâmetro mais importante, pois define o leque de possibilidades, a amplitude de 
“valores” que os demais parâmetros podem assumir. Ele diz respeito à concentração 
das ordens de produção por unidades organizacionais, a se os fluxos de produção 
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devem passar por todos as unidades ou subsistemas de produção (como departamento 
de fresas, departamento de tornos, setor de tratamento térmico, setor de montagem 
leve etc.), ou se cada ordem é produzida em um único subsistema. No primeiro caso, 
temos uma concentração funcional, pois há a necessidade de coordenação centralizada 
para a produção de uma ordem; no segundo caso, temos uma desconcentração 
funcional, pois cada subsistema trata integralmente a ordem de produção. Esses 
seriam os valores extremos: alta concentração (toda ordem passa por toda unidade 
organizacional) x alta desconcentração (uma ordem só passa por uma única unidade 
organizacional), mas evidentemente pode haver casos intermediários. 
Esse parâmetro mostra uma característica fundamental da estrutura organizacional. Se 
uma ordem passa por n unidades organizacionais (aqui chamadas também de 
subsistemas), há um enorme problema de coordenação, ou seja, há a necessidade de 
coordenar, no tempo, no espaço, e em termos de recursos alocados, o trabalho de cada 
uma das unidades organizacionais. Caso haja problemas nessa coordenação, um setor 
pode acabar sua parte no processamento e o produto em processo pode ficar esperando 
porque o setor seguinte não está preparado para recebê-la, seja porque está fazendo 
outra coisa, não foi avisado a tempo etc. 
A concentração funcional aqui tratada significa que a organização superespecializa 
suas unidades em funções (daí o nome “concentração funcional”, pois cada 
subsistema realiza apenas uma determinada função, um determinado tipo de 
processamento; alguns tipos de arranjo físico “concentrados funcionalmente” têm o 
nome de “arranjos funcionais”, pois os equipamentos estão agrupados por função), 
tudo o que sair fora daquela função foge da responsabilidade do subsistema (de seu 
chefe, de seus trabalhadores etc.), e pode ser criado um conflito de responsabilidades 
que exige uma coordenação – nesse tipo de estrutura, a coordenação tipicamente é 
hierárquica, ou seja, um chefe dos chefes das unidades organizacionais em foco 
arbitra o problema e tenta encaminha-lo. 
Um exemplo caricato de concentração funcional está quando alguém se dirige a um 
guichê de atendimento ao público, espera sua vez, para depois ouvir que “é no guichê 
ao lado”. Uma linha única de montagem também é um exemplo de concentração 
funcional, pois todas as ordens de montagem devem passar necessariamente por ela. 
Já se houver linhas paralelas, as ordens podem ser distribuídas pelas diversas linhas, 
aumentando assim a possibilidade de tratamento e gestão de eventos – por exemplo, 
se o equipamento de uma linha quebrar, interrompe-se apenas a produção daquela 
parte, e não a produção como um todo; se houver necessidade de se fazer um teste 
com a montagem de um produto piloto, pode-se fazê-lo numa das linhas, enquanto as 
outras continuam produzindo normalmente, levando a menores perturbações na 
produção como um todo. Sistemas de produção em célula muitas vezes encerram a 
procura de uma “desconcentração funcional” frente aos arranjos funcionais 
tradicionais. 
Portanto, a análise de tal parâmetro desvenda uma característica muito importante de 
uma estrutura organizacional, qual seja, sua necessidade de coordenação interunidades 
organizacionais. Como as unidades organizacionais são projetadas e são frutos de 
escolhas, ou seja, não há um modelo único para a definição de uma estrutura 
organizacional, a definição de uma estrutura com muitas unidades funcionais 
especializadas (ou seja, com concentração funcional) leva a grandes necessidades de 
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coordenação e, geralmente, nos pontos de interface e nos pontos nos quais uma 
coordenação exterior é exigida é que se acumulam os problemas de sistemas de 
produção que se pretendam mais versáteis, flexíveis, com maior capacidade de 
inovação. Muitos problemas de atrasos no prazo de entrega, de qualidade, de 
qualidade de vida no trabalho, de capacidade de inovação, de custos, são devidos a 
estruturas aqui caracterizadas como concentradas funcionalmente. 
 
Mas, se o parâmetro de “concentração funcional” é o mais importante, ele não é o 
único que intervém numa estrutura organizacional. 
 
DIVISÃO / FRAGMENTAÇÃO VERTICAL DO TRABALHO DIRETO 
(“diferenciação de desempenho”) 
Refere-se à separação ou integração de funções de preparação, apoio e execução de 
atividades de produção de bens ou serviços. Por exemplo, numa usinagem, há 
necessidade de preparação da máquina (ajuste de ferramentas, de programa – no caso 
de CNC etc.), produção propriamente dita, e de suporte de manutenção. Haverá 
diferenciação se essas atividades estiverem alocadas a pessoas diferentes, e haverá 
integração se estiverem alocadas à mesma pessoa. 
 
DIVISÃO / FRAGMENTAÇÃO HORIZONTAL DO TRABALHO DIRETO 
(“especialização do desempenho”) 
Se as atividades de produção direta estrito senso (ou seja, não incluindo preparação, 
apoio) estiverem alocadas a subfunções (ou sub-unidades organizacionais, ou a 
trabalhadores) diferentes, haverá divisão horizontal do trabalho direto, mas se as 
atividades estiverem alocadas a um(a) único(a) trabalhador(a), não haverá 
especialização do trabalho direto – são esses os dois extremos. 
Ou seja, esse parâmetro refere-se à divisão do trabalho direto de execução. Numa 
linha de montagem com vários postos de trabalho e tempo de ciclo muito curto (por 
exemplo, 60 segundos) há alta divisão horizontal do trabalho, poiscada operário é 
responsável por uma pequena parte da produção total. Já um esquema de trabalho em 
grupo semi-autônomo apresenta menor divisão horizontal do trabalho do que se 
comparado a um esquema de linha de montagem, e um sapateiro dono de seu próprio 
negócio, que realiza todas as operações, não apresenta nenhuma divisão, não havendo 
“especialização”. 
Juntando esse parâmetro com o anterior, temos a matriz de possibilidades de estrutura 
de divisão de trabalho direto. O parâmetro anterior trata do que a literatura de 
organização costuma chamar de “ampliação vertical” (pois envolve não apenas 
atividades de execução, mas também atividades de apoio e preparação); já este 
parâmetro trata das questões “horizontais”, envolvendo apenas atividades diretas de 
transformação. É lícito considerar que, em sistemas muito tecnificados (automação, 
processos químicos contínuos etc.), a distinção entre atividades de produção e de 
apoio perde um pouco o sentido, pois parte da produção é zelar para que o processo 
produtivo transcorra bem, é atuar sobre eventos que aconteçam (imprevistos, 
aleatórios), como impedir a ocorrência de uma pane, prevenir produção fora do padrão 
etc. Em todo caso, na maioria dos sistemas de produção (ainda?) há sentido raciocinar 
com os esses dois parâmetros isoladamente (mas complementarmente). 
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SEPARAÇÃO / INTEGRAÇÃO DAS FUNÇÕES DE PRODUÇÃO E DE 
CONTROLE 
Separação x integração das funções de produção e de controle em diferentes 
elementos (homens ou máquinas) ou subsistemas. As funções de produção são as 
relativas à produção direta, estrito senso, dos bens e/ou serviços (funções de 
“transformação”); as funções de controle são aquelas relativas ao tratamento de 
eventos, à minimização de perturbações etc. Ou seja, esse parâmetro busca levantar se 
essas duas funções estão integradas ou separadas organizacionalmente (atribuídas a 
uma ou a mais unidades organizacionais) 
Nesse sentido, o parâmetro aqui em foco pode parecer ser semelhante aos dois acima, 
mas possui uma característica que justifica seu destaque: ele envolve, 
simultaneamente, os aspectos verticais e horizontais. Pode haver aspectos de 
“controle” que sejam horizontais (como, por exemplo, um operador de usina 
petroquímica prevenir uma pane que adviria de uma flutuação havida na tensão da 
rede elétrica) do ponto de vista de estarem inseridos na atividade de trabalho 
considerada direta (a pane foi tratada no âmbito da operação direta); esses aspectos 
que integram (ou separam) produção e controle não são muito destacados pelos 
parâmetros de divisão do trabalho vistos acima. 
 
ALOCAÇÃO DE ASPECTOS DO SISTEMA: QUALIDADE, MANUTENÇÃO 
etc. (“especialização da pilotagem”) 
Num sistema de produção há seus subsistemas (que encerram uma função, tipo 
vendas, projeto de produto, PPCP, produção etc.), e há aspectos do sistema, que são 
transversais aos diversos subsistemas. Por exemplo, as questões de qualidade, 
manutenção, logística, gestão de recursos humanos, perpassam os diversos 
subsistemas. O parâmetro vai focar se os aspectos do sistema (qualidade, manutenção 
etc.) estão definidos em unidades organizacionais específicas “funcionais” 
(departamento de manutenção, departamento de qualidade etc.) ou não. 
 
ALOCAÇÃO DE QUESTÕES ESTRATÉGICAS, TÁTICAS E OPERACIONAIS 
(“diferenciação da pilotagem”) 
O parâmetro põe luz na integração ou separação dos domínios decisórios. Há 
separação se as questões são tratadas em unidades organizacionais separadas. 
 
ALOCAÇÃO DO CICLO DE PILOTAGEM (“divisão das funções de controle”) 
Alocação do ciclo de pilotagem, ou do ciclo de controle e ação sobre eventos, definido 
pelas atividades de percepção (ou representação do estado do processo) – julgamento 
– definição da ação, a um único x a diferentes ou elementos do sistema (homens ou 
máquinas) ou subsistemas. Por exemplo, um eixo foi produzido fora de especificação 
num determinado setor, problema que foi detectado pela inspeção, e cujo retrabalho (e 
não refugo) foi definido pelo chefe do setor de usinagem: nesse caso, a alocação do 
ciclo é fragmentada, cada “pedaço” fazendo uma parte, o que pode levar a longos 
tempos para a solução de problemas. 
 
Referência: SALERNO, Mario S. Projeto de organizações integradas e flexíveis: processos, grupos e gestão 
democrática via espaços de comunicação-negociação. São Paulo, Atlas, 1999.