Material de Apoio - Administração e racionalização

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Programa de Aprendizagem – CIEE/PR 
MATERIAL DE APOIO 1 
 
Autor ou empresa que postou o artigo ou detentora do site: Banco de Artigos 
Fonte de textos e imagens utilizados neste material: 
https://b4class.wixsite.com/banco-de-artigos/artigos 
Tempo de leitura: 44 minutos 
Revisão Ortográfica do material, realizada por: 
 
 
ADMINISTRAÇÃO E RACIONALIZAÇÃO 
 
Independentemente do porte ou do segmento de atuação, as empresas precisam de 
estratégias que possam ajudá-las a otimizar suas atividades e a reduzir custos. Para isso, 
mapear os processos é uma forma de deixar um registro e tornar acessível o conhecimento 
dos componentes dos processos para toda a empresa. 
Essas práticas fazem com que os envolvidos consigam visualizar todas as necessidades. 
Isso facilita o entendimento a respeito do que é prioritário e indispensável para dar 
sequência a um determinado fluxo de trabalho. 
 
Existem processos que são conhecidos como ROTINEIROS, ou seja, processos que 
ocorrem com recorrência, ou em uma frequência maior de momentos. São aqueles 
processos que fazem parte do nosso dia a dia. 
 
ARTIGO 
 
https://b4class.wixsite.com/banco-de-artigos/artigos
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No que consiste o Mapeamento de Processos? 
Consiste em um documento digital em que os gestores protocolizam todas as informações, 
tarefas, atividades, serviços e produtos que foram ou serão aplicados em determinada área. 
Em toda empresa há um conjunto de atividades que são realizadas para chegar até um 
objetivo comum. Dentro disso, o Mapeamento de Processos é um registro de todos os 
processos que fazem parte da atividade do negócio. 
É nele que se encontram as respostas dos “porquês, como e quando” para possibilitar 
o alcance de tal objetivo. 
 
Entende-se por Mapeamento de Processo como a ferramenta utilizada para documentar os 
passos necessários para um negócio atingir o seu objetivo. O mapeamento de processos 
em qualquer empresa, auxilia na padronização das atividades e na identificação de 
problemas, gaps e melhorias, com o intuito de aumentar a performance. 
Para fazer esse mapeamento é necessário ter em conta que em cada área há processos 
próprios. Por exemplo, um departamento de desenvolvimento de produto deve lidar com 
seu pessoal, equipamentos, a manutenção, a compra de novos, a chegada de materiais, 
o envio de relatórios e a recepção de novos etc. Ele lida com diversos outros departamentos 
e demandas e todo esse trabalho deve estar mapeado para evitar situações como 
retrabalho, ausência de responsáveis, erros técnicos, sobrecarga, desvio de função etc. 
 
Processos que indicam os motivos de tal atividade ser feita por exemplo, por quem, para 
quem, como, em que quantidade, peso, datas, desde quando até quando. É também neste 
arquivo que será mapeado o que cada funcionário está responsável pelo que faz, como faz, 
desde quando e para que faz, ligando sua atividade à atividade dos demais. 
Inclusive, esse é um bom momento para levar em conta a sobrecarga, o trabalho em 
duplicidade e a necessidade de novos colaboradores. A partir dessa lógica, é preciso se 
perguntar qual é o propósito e o requisito para a execução de cada processo, pois uma 
única fase pode exigir a participação de diversos colaboradores. 
Desse modo, o Mapeamento pode ser descritivo e levar em conta todas as áreas envolvidas, 
bem como as obrigações e prioridades dos setores. É preciso seguir as perguntas básicas 
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para elucidar as diversas dúvidas relativas a cada procedimento: 
 
» Como? 
» Onde? 
» Quem? 
» Quando? 
 
Podemos citar duas formas de fazer mapeamento de processos: descritiva ou fluxograma. 
Uma forma não exclui a outra e sua escolha fica a cargo da preferência de quem conduz o 
mapeamento. A forma descritiva é um mapeamento em registro de texto que descreve 
detalhadamente cada etapa do processo. Já o fluxograma é um mapeamento de processos 
mais visual, que indica as etapas numa espécie de infográfico. 
 
Em palavras simples, “a forma que funcionar melhor para o entendimento de quem terá 
acesso ao material é a melhor forma a ser adotada”. O fluxograma às vezes pode ser melhor 
quando tem que fazer apresentações “pelo apelo visual” e a forma descritiva detalha 
quando deve deixar à disposição para consultas. 
Independentemente da forma escolhida, todo mapeamento é originado por meio de 
entrevistas com os profissionais responsáveis por suas áreas. 
 
Em todos os momentos as perguntas básicas dos “porquês, como, quando e quem” devem 
fechar o ciclo. É nessa hora que são identificados os gaps. Para exemplificar: a primeira 
reunião serve para entender os subprocessos — uma entrevista com o gestor responsável 
é de suma importância. No setor de finanças, para se ter ideia e exemplificar as atividades, 
os subprocessos são completamente diferentes de um setor de produção, por exemplo, 
porque estão associados a: 
 
» contas a pagar; 
» contas a receber; 
» fluxo de caixa; 
» fundo fixo; 
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» clientes inadimplentes; 
» entre outros. 
 
A mesma lógica se aplica ao departamento de compras, à logística e assim por diante, 
tendo em vista que todas as áreas têm suas particularidades, que devem ser analisadas 
separadamente para formular uma compreensão bem-sucedida do todo. 
 
Ferramentas para fazer o Mapeamento de Processos 
O ideal é que sejam utilizadas ferramentas apropriadas para cada segmento ou área, porém, 
também é possível utilizar ferramentas criadas a partir do cenário de necessidade da 
organização. Tudo vai depender da profundidade e objetivo do mapeamento, bem como, 
das informações retornadas pelas ferramentas. 
O importante é que a ferramenta, seja complexa ou simples, apresente de forma clara os 
dados necessários para dar suporte na tomada de decisão dos agentes estratégicos da 
empresa. 
 
Principais erros no Mapeamento de Processos 
Um mapeamento de processos errado pode criar incompreensão, erros de processos, 
retrabalho, sobrecarga e até falhas em produtos. 
 
O mapeamento de processos não pode se tornar um documento estático. “É um documento 
em constante evolução”. Quando o documento fica muito tempo parado e sem 
atualização, invariavelmente, ele cai na obsolescência. Sua atualização é importante 
porque os processos variam e se atualizam, e nessa variação é necessário observar ajustes 
a serem feitos. 
 
• NÃO ENTENDER O PROCESSO COMO UM TODO 
Pular etapas, ignorar ou esquecer um detalhe pode comprometer diversas áreas da 
indústria, impactando de maneira negativa o desempenho e os resultados obtidos. 
 
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• NÃO CONHECER O OBJETIVO 
É praticamente impossível alcançar a redução de custos ou a otimização da produtividade 
sem um bom conhecimento acerca do objetivo de cada um dos processos — qualquer 
procedimento que não atende às metas estratégicas se configura como um desperdício. 
Por outro lado, ter um objetivo sem nenhum processo atrelado a ele pode fazer com que os 
esforços sejam em vão, pois não existe uma sistematização capaz de sustentá-los. Portanto, 
é imprescindível que haja um alinhamento entre esses dois vetores. 
 
• NÃO DEFINIR O NÍVEL DE DETALHAMENTO 
Geralmente, o nível de detalhamento contido em uma modelagem ou descrição de 
processos deve ser padronizado em toda a empresa. Ter um fluxograma repleto de 
pormenores e outro básico demais em um único departamento pode causar confusão nos 
responsáveis. 
Vale lembrar que, por mais detalhado que um processo seja, ele precisa facilitar a 
compreensão a respeito do modelo, e não dificultá-la. O ideal é que a comunidade deexecutores de determinado procedimento consiga entender de modo claro o que precisa 
ser feito para evitar conflitos. 
 
• DEIXAR A PRIORIZAÇÃO DE LADO 
É muito difícil estabelecer qualquer tipo de controle quando a priorização é imprecisa ou 
insuficiente — os recursos da empresa não são ilimitados em nenhum nível e precisam de 
atenção constante. 
Uma vez que todos os processos foram identificados e compreendidos, deve-se verificar a 
influência que eles exercem sobre o negócio de maneira ampla. 
Assim, os ciclos de trabalho serão mais bem definidos. 
 
• TER PESSOAS CHAVE DESENGAJADAS 
Quando os gestores e/ou pessoas chave de um processo estão pouco engajados com o 
Mapeamento, é possível que a execução também apresente alguns problemas no futuro. 
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Ao tomar a colaboração como ponto de partida, as descrições serão elaboradas, o que 
contribui bastante para a apresentação de fluxos e afins. Quanto maior for o envolvimento 
desses atores, maiores são as chances de obter sucesso com a realização propriamente 
dita desse conjunto de atividades. 
 
Melhores práticas para realizar o Mapeamento de Processos 
 
Ao mapear os processos, surge a oportunidade de pensar em melhorias em quaisquer 
processos e garantir os respectivos controles. Consequentemente, pode-se analisar as 
alternativas para atingir padronização e a redução de custos. Outras vantagens 
significativas que o Mapeamento traz, por exemplo, dentro de um processo produtivo, são: 
 
» elimina tarefas desnecessárias; 
» esclarece quais são os papéis e quem deve executá-los; 
» estabelece um monitoramento eficaz; 
» gera maior transparência na produção; 
» automatiza rotinas; 
» agiliza uma série de atividades; 
» diminui atrasos e retrabalhos; 
» garante conformidade no produto final; 
» promove a adequação às leis; 
» identifica a sobrecarga no trabalho; 
» auxilia o controle de estoque e da matéria-prima. 
 
De nada vale fazer uma identificação extremamente precisa dos processos sem considerar 
as finalidades que os motivam. 
Além disso, entradas e saídas devem ser acompanhadas com bastante proximidade. 
 
Mais do que implementar controles e ponderar os riscos, é preciso atualizar o Mapeamento 
regularmente. Após realizar o mapeamento, as pessoas, os processos e os sistemas 
estarão sujeitos às mudanças, o que demanda a atualização periódica de determinado 
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procedimento. Essa pode ser uma das principais dificuldades a serem enfrentadas, 
inclusive. 
 
Uma vez que todos os dados relevantes para a estruturação foram levantados, surge a 
necessidade de monitorá-los. Em virtude desse acompanhamento, é viável analisar ações 
diárias distintas e entender as responsabilidades que cabem às diferentes áreas, por 
exemplo. Muitas pessoas podem enxergar nessa prática uma burocracia desnecessária, 
mas ela está bem longe disso, porque ajuda a saber quais passos tomar em cenários que 
não foram previstos no início do trabalho. 
 
A atenção em relação aos processos críticos deve se voltar às complicações de 
continuidade que eles eventualmente apresentam. A rotatividade de colaboradores pode 
atrapalhar nesse sentido — o segredo é investir na rapidez da adaptação. 
Por isso que ter o processo descrito em textos e imagens é essencial: se alguém sai, o 
substituto consegue desenvolver as atividades sem problemas. 
Além disso, o mapeamento deve ser disponibilizado para todos. Também é interessante 
que haja abertura para que as pessoas possam sugerir melhorias. 
 
METODOLOGIAS 
 
A metodologia 5W2H é uma das mais utilizadas para desenvolver o Mapeamento de 
Processos. Basicamente, ela se vale de 7 perguntas que podem detalhar com precisão as 
atividades em sua sequência cronológica, de uma forma que é facilmente compreendida 
pelas pessoas. As questões são: 
 
» When / Quando? 
» Who / Quem? 
» How / Como? 
» How much / Quanto? 
» What / O quê? 
» Why / Por quê? 
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» Where / Onde? 
 
A partir das respostas obtidas, há como elaborar um passo a passo a fim de alcançar os 
objetivos almejados. 
 
RELAÇÕES SOCIAIS 
 
Outro aspecto importante na tratativa do tema administração e racionalização, 
considerando que estamos falando em processos e que as demandas de trabalho sempre 
exigem a presença de pessoas, por isso que repensar nossa forma de interagir uns com ou 
outros também precisa ser considerada. 
 
A vida em sociedade requer que sejam estabelecidas relações sociais com familiares, 
amigos, colegas de trabalhos e demais pessoas que estão em proximidade geográfica. E, 
com o advento das tecnologias de comunicação, muitas vezes, essas relações rompem as 
limitações de espaço. 
 
A interferência de fatores históricos, culturais, políticos e econômicos produzem 
configurações distintas nos modos como os sujeitos interagem entre si. Como exemplo 
dessas distinções, é possível citar os chamados choques culturais, que nada mais são do 
que a expressão do encontro das diferenças no modo de se relacionar. A desigualdade 
social também é apontada como um fenômeno que interfere nas relações sociais, em 
especial, nas que se estabelecem entre indivíduos de classes sociais hierarquicamente 
distintas. 
 
Tipos de relações sociais 
 
De acordo com o grau de proximidade e afetividade existente entre os indivíduos, as 
interações que eles estabelecem podem ser classificadas como sendo de duas naturezas 
distintas, nomeadamente formal e informal. As relações formais correspondem aos vínculos 
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que se estabelecem com polidez, rigor e certo distanciamento entre os indivíduos. Nesse 
tipo de relação, o afeto entre as partes envolvidas é um elemento secundário. 
 
 
Esse tipo de vínculo é comum entre pessoas que possuem classe ou status sociais 
diferentes, como nos níveis hierárquicos existentes no ambiente de trabalho. Elas se dão 
por interesses econômico, comercial, político e outros. 
 
As relações informais, por outro lado, são marcadas pela existência de afeto entre os 
envolvidos. E, em geral, se dão entre pessoas que se conhecem durante um longo período 
de tempo. Geralmente, elas se estabelecem entre amigos e em alguns contextos familiares. 
 
Embora existam distinções entre esses dois tipos de relações sociais, os diferentes 
contextos podem requerer que os indivíduos permutem entre a formalidade e a 
informalidade sem que haja mudança do interlocutor. Como exemplo, podemos pensar em 
amigos que trabalham na mesma instituição. O ambiente de trabalho pode requerer que 
eles mantenham uma postura formal que, não necessariamente, precisa existir em outros 
espaços. 
 
DOWNSIZING 
 
O Downsizing, que em português significa “achatamento”, é uma técnica conhecida em 
todo o mundo e que visa a eliminação de processos desnecessários que engessam a 
empresa e atrapalham a tomada de decisão, com o objetivo de criar uma organização mais 
eficiente e enxuta possível. 
Downsizing também é entendido como um conceito de reestruturação administrativa, com 
o intuito de potencializar as atividades de determinada organização, eliminando processos 
burocráticos e correntes hierárquicas desnecessárias na empresa. 
 
 
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Esta técnica exige um alinhamento racionalizado com o planejamento estratégico da 
empresa e seus objetivos e metas gerais. A curto prazo, este procedimento envolve, 
invariavelmente, demissões, redução de custos, reestruturação organizacional, 
achatamento da estrutura da organização etc. 
Já em um espaço de tempo maior, o Downsizing contribui para um crescimento sustentado 
da empresa, facilitando uma expansão demercado, modernização da empresa e de seus 
procedimentos, aprimoramento de produtos e serviços e, principalmente, a exclusão da 
burocracia desnecessária da empresa. 
 
Objetivos do downsizing 
• Redução de custos; 
• Rapidez na tomada de decisão; 
• Resposta mais rápida às ações do concorrente; 
• Comunicação menos distorcida e mais rápida; 
• Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia; 
• Promoção das sinergias dentro da empresa; 
• Elevação da moral na gerência geral; 
• Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos; 
• Aumento da produtividade dos gerentes. 
 
Etapas da implementação do downsizing 
 
Para que o método atinja seus objetivos principais mostrados acima, é preciso que a 
empresa e seus gestores sigam as seguintes etapas: 
• Planejamento; 
• Definição de metas; 
• Elaboração de princípios básicos; 
• Coleta de fatos; 
• Identificação de oportunidades; 
• Planejamento de melhorias; 
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• Execução. 
 
O projeto de implementação do Downsizing envolve também: 
• Análise dos custos e da evolução de indicadores; 
• Avaliação do valor agregado ao produto; 
• Eliminação de posições e níveis hierárquicos; 
• Simplificação da estrutura; 
• Análise da viabilidade de terceirização de serviços; 
• Reavaliação dos critérios de análise do desempenho pessoal; 
 
Diferenças entre downsizing e reengenharia 
 
Inicialmente, o termo downsizing pode ser confundido com um processo de reengenharia, 
por isso é importante estudar os dois processos para compreender as diferenças entre eles. 
Uma empresa que deseja crescer e se manter competitiva precisa encontrar formas de 
manter o desempenho e reduzir custos, especialmente em momentos de crise, como o que 
estamos vivendo. Nesse contexto, as organizações que investem em tecnologia, inovação 
e otimização dos processos têm mais chances de sucesso. 
Ambos os processos realizam uma reestruturação organizacional, mas de formas diferentes. 
 
Enquanto o downsizing é a eliminação ou redução de processos considerados 
desnecessários, a reengenharia visa a reformulação desses processos. 
 
O que é reengenharia? 
 
Reengenharia é uma ferramenta de gestão que busca aumentar a competitividade das 
empresas por meio de uma análise profunda dos processos. 
Assim, realiza alterações e pode eliminar processos considerados desnecessários 
(downsizing), visando a redução de custos, aumento da rapidez, maior produtividade e 
satisfação dos clientes. 
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Para isso, a reengenharia parte do zero e questiona a necessidade de cada processo, 
analisando o que é feito, por quem, por qual motivo, com quais objetivos, entre outras 
questões. 
Nesse sentido, os processos da organização são totalmente revistos e redesenhados para 
buscar melhorias e superar os desafios. 
 
As principais vantagens desse serviço são: 
• Análise dos fundamentos dos processos; 
• Organização do trabalho em função de resultados e não de tarefas; 
• Melhoria efetiva no desempenho; 
• Mudanças profundas nos processos internos; 
• Orientações para atividades e ações futuras. 
 
 
Fontes pesquisadas: 
www.sobreadministracao.com 
www.administradores.com.br 
www.educamaisbrasil.com.br 
www.welvitchia.com 
www.sebrae.com.br 
 
	ARTIGO
	RELAÇÕES SOCIAIS
	Etapas da implementação do downsizing
	Diferenças entre downsizing e reengenharia
	O que é reengenharia?