Orçamento Empresarial e Controle

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Orçamento empresarial e controle 
orçamentário
O orçamento pode ser entendido como um plano com metas e objetivos pre-
viamente definidos, envolvendo o planejamento e o controle de todos os dados de 
uma empresa. Considera-se que o orçamento empresarial é um instrumento que 
reúne informações qualitativas e quantitativas e detalha os fatores precisos para 
atingir os objetivos expostos pelos planos administrativos, assim como efetiva-
mente o controle sobre o mesmo. 
Em termos operacionais, o orçamento busca a curto prazo fornecer aos ges-
tores uma direção a seguir, para que seus objetivos organizacionais sejam atingi-
dos. O planejamento orçamentário, então, serve como uma reflexão geral sobre as 
atividades da empresa frente aos seus objetivos, buscando alocar corretamente os 
recursos disponíveis. O orçamento também permite a avaliação dos resultados por 
departamento ou setor, obtendo controle por sistemas de custos e de contabilida-
de. Na verdade, é um ciclo administrativo que pode ser visto e definido no âmbito 
geral da empresa ou ter enfoque em determinada área.
A elaboração de um orçamento auxilia os gestores a planejar as operações e 
a predeterminar as unidades que serão responsáveis por certos resultados, como: 
receitas, despesas e volumes de atividade. Contudo, apenas planejar não é sufi-
ciente. É necessário que o responsável por cada área acompanhe as atividades a 
serem realizadas e faça cumprir aquilo que foi orçado. Desta forma o controle 
orçamentário é uma atividade a ser desenvolvida para comparar o desempenho 
efetivo com o planejado, ou seja, aquilo que for satisfatório ou mais viável para a 
empresa, buscando otimizar a utilização dos recursos disponíveis.
O orçamento empresarial é considerado atualmente, por muitas organizações, 
uma ferramenta essencial no processo de gestão e tomada de decisão. Sua utiliza-
ção vem sendo difundida na medida em que as empresas detectam a necessidade 
de planejar suas receitas, gastos, investimentos e despesas, possibilitando projetar 
seus fluxos de caixa e antecipar-se nas tomadas de decisão.
A crescente profissionalização do mercado, a concorrência em alta e um ce-
nário político e econômico instável provocam incertezas nos investidores e obri-
gam as empresas a adotarem ferramentas que possam torná-las mais competitivas. 
Sendo assim, surge a necessidade constante das organizações de profissionalização 
e utilização de recursos técnicos para projetar, controlar e mensurar resultados eco-
nômicos/financeiros. O orçamento empresarial vem ao encontro dessas necessida-
des, uma vez que possibilita ao gestor medir se o planejado de fato está ocorrendo, 
como está ocorrendo e se em conformidade com os padrões estabelecidos.
A definição e a clareza da finalidade do orçamento são cruciais e podem va-
riar de uma empresa para outra. Por ser um instrumento de gestão, o orçamento 
necessita estar bem alinhado com a gestão geral da empresa. O planejamento na 
implantação do orçamento e a disseminação da ideia para todos os níveis hie-
rárquicos da organização são essenciais, pois aumentam as chances de êxito no 
processo orçamentário. Desse modo, o orçamento pode contribuir na melhoria da 
gestão, proporcionando um maior alinhamento entre os indicadores estratégicos 
e as metas operacionais.
Por outro lado, o orçamento pode ser entendido como um meio de quanti-
ficar econômica e financeiramente as operações da empresa em um determinado 
exercício, de acordo com as diretrizes estabelecidas no planejamento estratégico da 
organização. Além disso, cabe destacar que a utilização do orçamento é difundida 
entre as grandes e médias empresas brasileiras, e a tendência de sua utilização é 
crescente como ferramenta de gestão.
O orçamento empresarial é uma das ferramentas mais usadas para a gestão e 
tomadas de decisões em empresas de diferentes portes, setores e regiões do mundo. 
O mesmo tem sofrido diferentes críticas, que se tornaram mais frequentes a partir 
da década de 1990. Essas críticas, além de questionarem o papel e o potencial da 
ferramenta, consistem em ajustar o orçamento a nova atmosfera de negócios com 
elevada incerteza, mudanças tecnológicas mais frequentes e uma maior competição 
de mercado. Nesse conjunto de circunstâncias, foram sugeridas certas variações de-
rivadas do orçamento como o orçamento flexível, o orçamento contínuo, e também 
outras filosofias de administração, como o “beyond budgeting”. Por outro lado, os 
estudos sugerem que o orçamento empresarial ainda sustenta o seu papel de pro-
tagonista dentro das sociedades. Possivelmente pelo fato de ele desempenhar uma 
série de funções e se comparar com diferentes etapas do processo de administração. 
As funções do orçamento não são padronizadas nem uniformes, podendo se tornar 
visível de diversas maneiras dentro das organizações sugerindo que as funções do 
orçamento não são definidas isoladamente e indicam que elas são conectadas. 
A discussão referente as funções do orçamento empresarial já vêm de longa 
data, e as análises realizadas anteriormente olharam especialmente para a avaliação 
de desempenho como uma função do orçamento empresarial. Além disso, rela-
cionaram um grupo de funções, tendo em vista que os papéis do orçamento são 
definidos de acordo com as características da organização. No Brasil, os estudos 
sobre orçamento procuraram discutir de que forma a incerteza, estratégia, tecno-
logia e estrutura dominam a utilização do orçamento. Nesse sentido, as análises 
não consideraram com profundidade nem os conflitos pessoais, nem as potenciais 
colaborações entre essas múltiplas funções orçamentárias no cenário internacio-
nal. Dessa maneira, é importante discutir de que forma o orçamento pode desem-
penhar determinados papéis na gestão e na tomada de decisões.
Argumenta-se que analisar as funções do orçamento numa empresa com ele-
vado grau de desenvolvimento orçamentário, pode mostrar aspectos relevantes 
para o entendimento da associação entre os papéis de planejamento e de diálogo 
do orçamento empresarial. Além disso, é importante destacar a visão da utilidade 
global da ferramenta por gestores de outros setores da corporação. 
Assim, observamos que o orçamento, por ser um sistema corporativo, pode 
possuir diversas funções em uma mesma instituição, o que traz à tona que suas 
capacidades poderiam ser exploradas com a máxima intensidade no espaço organi-
zacional. Além do mais, o orçamento, embora seja tecnicamente uma ferramenta 
de gestão financeira, tem um objetivo muito mais amplo, pois ele realiza o fluxo, 
o compartilhamento e a utilização de informações entre diferentes áreas/unidades 
das empresas. A existência de outras funções do orçamento empresarial pode ser 
relacionada com os níveis hierárquicos e setores da empresa, onde diferentes prio-
ridades podem vir à tona, como a indução de objetivos, o estímulo para a criativi-
dade e a procura de novas oportunidades. Por fim, o que se ambiciona em relação 
aos sistemas de administração é que eles ajudem os gestores em suas atividades do 
dia a dia e autorizem a tomada de decisões baseadas em informação. 
Orçamento e planejamento: principais diferenças
O sucesso de uma empresa depende de um bom planejamento que possi-
bilite ao gestor saber como agir para alcançar os objetivos determinados para a 
corporação. O Planejamento, como um processo, é dinâmico e contínuo e está 
baseado num conjunto de ações integradas, que precisam ser coordenadas e ad-
ministradas para que metas de curto, médio e longo prazo sejam atingidas. Desta 
forma, o Planejamento possibilita a tomada de decisões antecipada, evitando que 
imprevistos prejudiquem a concretização dos objetivos empresariais. Um planeja-
mento bem executado traz muitos benefícios para toda a empresa e também para 
parceiros e colaboradores. Planejar permite maior controle sobre os processos, faz 
que serviços e produtos sejam entregues de acordo com as exigências do cliente, 
melhora a coordenação de projetos, facilita a resoluçãodos conflitos e assegura 
soluções mais eficientes.
O Orçamento Empresarial é uma ferramenta fundamental para que qual-
quer organização possa investir de maneira correta e otimizar a aplicação do 
capital financeiro, o orçamento ajuda a determinar o planejamento, pois orienta 
o gestor sobre como aplicar o dinheiro de forma adequada para alcançar os 
objetivos da empresa. Isso atrai um retorno mais satisfatório e promove eco-
nomia. Orçar requer um estudo dos propósitos do negócio e a criação de uma 
lista de prioridades. Para verificar o orçamento, primeiro é preciso analisar as 
oportunidades da empresa, determinar as propostas mais concretas e atingíveis, 
implementar as alternativas de investimento e, por fim, fazer o controle dos 
resultados. A tabela 2.1 demonstra aspectos importantes referente ao planeja-
mento e controle orçamentário em uma organização.
Planejamento e controle orçamentário
PLANEJAMENTO ORÇAMENTO
É a definição de um futuro desejado e dos 
meios eficazes para alcançá-los.
É a expressão monetária de um plano 
operacional.
É um processo de tomadas de decisões 
antecipadas.
É a etapa final de um processo de 
planejamento.
É um processo na qual orienta no senti-
do de produzir uma ou várias situações 
futuras.
É um compromisso de realização.
Envolve um conjunto de decisões 
interdependentes.
É um instrumento de acompanhamento 
contínuo e avaliação de desempenho des-
tas atividades e dos departamentos.
As empresas bem constituídas sabem da importância e dos benefícios de um 
bom planejamento de suas atividades a procura de seus objetivos. As constantes 
alterações que estão acontecendo no ambiente de negócios, muitas delas determi-
nadas pela globalização dos mercados, estão exigindo das empresas cada vez mais o 
aperfeiçoamento de seus processos de planejamento, análise e controle, tendo em 
vista a obrigação de tomada de decisões rápidas e de excelente qualidade que lhe 
garantem o atendimento de suas metas de continuidade, expansão e lucratividade.
O orçamento é uma preciosa ferramenta de planejamento e fiscalização das 
operações da empresa, qualquer que seja seu ramo de negócio, natureza ou por-
te. Estabelece, da maneira mais exata possível, como se espera que decorram os 
negócios da empresa, de um modo geral num prazo mínimo de um ano, possibi-
litando uma visão bem similar da situação futura. É por meio do orçamento que 
se determina metas com a equipe, dando, assim, um panorama nítido de onde a 
empresa quer chegar.
O exercício do orçamento empresarial é um dos métodos administrativos bas-
tante usados pelas grandes instituições empresariais, nacionais e multinacionais. 
Quando se trabalha sem o orçamento, trabalha-se pensando apenas no mês (fa-
turamento) e não é muito incomum as equipes de gerentes e supervisores não 
conhecerem as metas e os objetivos da empresa. Isto tem ocorrido muito com 
as pequenas e médias empresas, pois elas têm resistido em utilizar o orçamento 
empresarial como maneira de gerir e adivinhar resultados futuros, falando que 
isso não faz parte da sua realidade. Tal posição tem que ser fiscalizada, pois, pela 
sua estrutura organizacional e pela maneira como são dirigidas, são muito frágeis 
às mudanças do ambiente e, por isso, necessitam desenvolver instrumentos de 
planejamento que proporcionem tornar mais rápido as decisões.
Um verdadeiro orçamento abrange todos os funcionários da empresa, espe-
cialmente gerentes e supervisores, pois são estes que irão fazer ocorrer. O orça-
mento consiste em uma série de suposições, que serão feitas com apoio no que se 
espera acontecer em cada área e no mercado em geral, a todo o momento levando 
em consideração os dados históricos, fatos acontecidos no passado, que possibili-
tem o mínimo de probabilidade.
Um orçamento empresarial completo abrange fundamentalmente, os seguin-
tes orçamentos específicos:
• Orçamento de vendas;
• Orçamento de produção;
• Orçamento de matérias-primas;
• Orçamento de custos totais;
• Orçamento de despesas gerais;
• Orçamento de investimento;
• Orçamento de caixa;
• Orçamento de resultado.
Realizado o orçamento, todos passam a conhecer os objetivos e as metas da 
empresa, no mínimo para um ano. É fundamental que a equipe, mensalmente, 
faça o acompanhamento, isto é, confrontar o previsto com o realizado, consertando 
e redirecionando as ações a fim de garantir o cumprimento mais exato possível 
do projetado.
Vantagens e limitações do uso do orçamento empresarial
Vantagens do orçamento
Uma previsão orçamentária bem feita traz muitas vantagens que levam a me-
lhor estimação da real posição financeira que a empresa apresentará no futuro. 
Daí as principais vantagens da utilização de orçamentos são: introduz o hábito de 
examinar previamente todos os fatores de influência na tomada de decisões im-
portantes e obriga a administração a dedicar atenção aos efeitos que as alterações 
externas provocam na empresa, a integração entre os orçamentos parciais com 
o global, força todos os membros a desenvolverem os planos de acordo com as 
outras unidades o que irá fazer com que a sua participação na consecução dos ob-
jetivos seja maior, faz com os administradores limitem as quantidades e períodos 
em que as atividades se desenvolverão para não se transformarem em alvos vagos 
e imprecisos, inicia a delegação de poderes através dos orçamentos das unidades, 
identifica os melhores e piores resultados de cada unidade, melhora a utilização 
dos recursos e faz os ajustes para as atividades prioritárias. Eles auxiliam na melhor 
administração dos setores e de toda a empresa, pois os altos executivos recebem 
relatórios detalhados por seu setor e já com uma prévia análise dos dados facilitam 
a melhor compreensão.
O orçamento possui vantagens na sua implementação e durante a sua utili-
zação. Ele força os gerentes a planejar e fornecer informações sobre recursos que 
podem ser usados para melhorar a tomada de decisão, ajuda na utilização dos 
recursos empregados onde se estabelece um nível de referência que será utilizado 
para uma posterior avaliação de desempenho, melhora as formas de comunicação 
e a coordenação das atividades, auxilia na motivação do empregados. O orçamen-
to vai fazer com que os gerentes optem sempre pela melhor estratégia e ação para 
cada situação, ajuda no controle de utilização de empregados e recursos e da maior 
força a comunicação entre as partes envolvidas nas ações rotineiras da empresa.
Adicionalmente, o orçamento tem o objetivo de comunicar as metas de curto 
prazo de uma empresa a todos os seus membros, coordenando as atividades e in-
formando sobre potenciais problemas. O orçamento também pode ser útil para a 
comparação entre os resultados efetivos e os resultados planejados para períodos 
específicos. Com o orçamento podemos obter várias formas de controle das ativi-
dades, o mesmo também é uma grande fonte de informações sobre possíveis pe-
ríodos onde haverá problemas com os insumos ou a demanda e é a melhor forma 
de saber sobre a eficiência do ciclo produtivo comparando dados de expectativas 
de crescimento com o realizado.
Podemos dizer que o orçamento tem as seguintes vantagens:
• Obriga a análises antecipadas das políticas básicas da empresa;
• Requer um estudo para definir as responsabilidades de cada função dentro 
da empresa;
• Exige de todas as pessoas da direção, de qualquer nível, a elaboração de 
planos de sintonia com todos os departamentos da empresa;
• Força a administração a expressar em termos numéricos, o que é preciso 
fazer para alcançar resultados satisfatórios;
• A contabilidade deve apresentar os dados históricos apropriados e adequados;
• Obriga a administração a planejar mais economicamente a utilização 
dos recursos.
Em suma, podemos concluir que o orçamento é uma grande ferramenta no 
auxílio ao controle das atividades desenvolvidas em diferentes setores de uma or-
ganização. Além das vantagens de controle financeiro já mencionadas, o mesmo 
contribui para que gerentes fiquem mais diretamenteligados às atividades estraté-
gicas, e não precisam se ocupar de atividades de natureza operacional.
Limitações do orçamento
O orçamento quando utilizado em uma empresa pode apresentar algumas 
limitações à sua aplicação e utilização. Além disso, para a utilização de métodos 
orçamentários eles requerem o conhecimento e as atitudes apropriadas durante 
a sua utilização. Primeiro os dados apresentados nos orçamentos são estimativas, 
pode haver erros maiores ou menores dependendo do processo de estimação utili-
zado e as incertezas apresentadas pelo tipo de operação desenvolvido pela empresa. 
Em segundo o custo do sistema onde nem todas as empresas possuem recursos 
para a contratação de especialistas em supervisão de orçamentos. Elas reutilizam 
os gerentes de cada setor para esta função. Em terceiro o orçamento somente 
é bem desenvolvido em empresas que possuem a administração com participa-
ção, em empresas com administração autoritária e filosofia restrita ele não possui 
bom desenvolvimento.
As principais limitações do orçamento dizem respeito à conscientização da 
alta administração ao planejamento e controle financeiro alcançar a flexibilidade 
durante o desenvolvimento orçamentário, a fixação de padrões reais e possíveis 
de quantificar. Os orçamentos não devem ser tidos como imutáveis já que são 
somente estimativas. As empresas devem utilizar o orçamento de acordo com a 
sua capacidade desenvolvendo-o da melhor maneira dentro das limitações que lhe 
são impostas. Dentro de uma administração autoritária o orçamento não é bem 
recebido ou desenvolvido já que o que prevalece é a vontade de poucos. 
Tipos de orçamento
Portanto como os demais instrumentos gerenciais, o processo orçamentário 
sofreu ajustes ao longo dos anos. O progresso das práticas orçamentárias, acon-
teceu em seis etapas principais: orçamento empresarial, orçamento contínuo, 
orçamento base zero, orçamento flexível, orçamento por atividades e o Beyond 
Budgeting. Na primeira etapa do orçamento prevaleceu o orçamento empresarial 
com a projeção dos recursos apoiado na estrutura organizacional. 
É um plano planejado para atender a um nível de atividade do período se-
guinte. A segunda fase favoreceu o orçamento contínuo que tem como destaque 
a revisão contínua, removendo-se os elementos do mês recém-concluído e adicio-
nando-se dados orçados para o mesmo mês do ano posterior.
O próximo passo foi o aparecimento do orçamento de base zero com a proje-
ção dos dados em pacotes de resolução como se as operações estivessem iniciando 
da estaca zero e a obrigação de justificar as despesas. No orçamento base zero os 
administradores calculam e justificam os valores orçados como se a empresa esti-
vesse começando suas operações.
A quarta etapa mostra o orçamento flexível em evidência com a projeção 
dos dados das peças orçamentárias em diversos níveis de atividade. O orçamento 
ajustável é projetado para cobrir um conjunto de atividades, portanto, pode ser 
utilizado para calcular despesas a qualquer nível de atividade. O orçamento por 
atividades apareceu como uma extensão do pagamento baseado por atividades, 
utilizando a informação sobre os direcionadores de gastos no planejamento e no 
método de avaliação.
O beyond budgeting usa meios mais ajustáveis de planejamento, avaliação e 
avaliação de desempenho. O beyond budgeting, é definido como o processo de 
gestão flexível, sem a existência de um orçamento anual de resultados. O beyond 
budgeting constitui-se na ideia de que deva existir versatilidade para os gestores, o 
que é adquirido a partir de negociações, ampla participação dos profissionais da 
“linha de frente”, fazendo com que o planejamento e a realização sejam desenvol-
vidos pelos mesmos atores.
Orçamento empresarial
O início do orçamento empresarial foi na gestão pública, mas ganhou impor-
tância a partir do século XX, quando grandes empresas passaram a empregá-lo. O 
nível de detalhes do orçamento empresarial pode modificar de empresa a empresa. 
Em determinadas empresas ele pode alcançar um nível de detalhes e dificuldade 
acentuada. O orçamento empresarial, apontado o método original, é um dos mais 
utilizados pelas empresas. Nele as peças orçamentárias são preparadas a partir da 
definição de volumes de vendas e, através deles, são definidos os volumes de ativi-
dades e setores da organização.
A preparação do orçamento empresarial acontece apenas uma vez a cada 
exercício, ou seja, no exercício vigente são realizadas as previsões para o exercício 
seguinte. Destaca-se que dentre as características essenciais do orçamento empre-
sarial está a não permissão de variações nos orçamentos departamentais (de re-
ceitas e de gastos). Ou melhor, uma vez pronto o orçamento, não são concedidas 
modificações. A falta de flexibilidade foi um dos motivos que contribuiu para o 
aparecimento de outros métodos orçamentários. Entretanto, cabe destacar que 
apesar de pouco flexível e elaborado com antecedência, o processo de controle é 
efetivo, desta maneira, frequentemente comprara-se o orçado com o executado.
Orçamento contínuo
A enorme diferença deste método para o orçamento empresarial é que no 
orçamento constante, o planejamento é gerado todo mês e não em apenas um 
momento do ano. As projeções são elaboradas para doze meses, mas no momento 
em que um período termina, outro é aumentado no futuro. Quando é utilizado o 
método do orçamento contínuo, tal como no do orçamento empresarial, também 
deve ser efetuado e revelado, ao final de cada ano, o orçamento para os doze meses 
próximos. Contudo, o trabalho será menor, já que as projeções já foram realizadas, 
faltando somente a projeção para o último mês.
O orçamento contínuo está em constante alteração, pois, o orçamento con-
tínuo que tem como destaque a revisão contínua, deslocando-se os dados do mês 
recém-concluído e adicionando-se dados calculados para o mesmo mês do ano 
seguinte. No caso das organizações, cujo ramo de tarefa não prevê situações fu-
turas, aplica-se o orçamento contínuo onde a suspeita é para três ou seis meses, 
acontecendo uma atualização mensal e autorizando modificações no orçamento 
não previsíveis até o instante.
O orçamento contínuo pode ser dividido em duas maneiras de processos: o 
rolling budget e o rolling forecast. O rolling budget aplica-se no período em que o or-
çamento ou a projeção será executado e, a partir de então, é calculado e projetado 
mais um período futuro, mantendo continuamente uma quantidade futura igual 
de períodos. Quando a definição de rolling não é utilizada somente para acres-
centar um novo período orçado, mas também para determinar o ajuste contínuo 
do orçamento ele ganha o nome de rolling forecast. Um benefício do orçamento 
contínuo é possibilitar a eliminação da obrigação de revisão de planos em função 
de fatos e circunstâncias não supostos com antecedência. Porém, despende mais 
empenhos que os anteriores.
Orçamento de base zero
Nos orçamentos tradicionais, frequentemente não há objetivos bem definidos 
e o envolvimento na elaboração do orçamento, limita-se somente a alta adminis-
tração, ou seja, não há uma atuação efetiva dos funcionários da empresa. Essas 
projeções de maneira contínua são feitas levando-se em conta os orçamentos dos 
anos anteriores e isso frequentemente gera como resultado as mesmas falhas e 
persistentes dos erros.
É comprovada a ideia de alertar para o fato de que seguir tal metodologia 
pode contribuir para que as incompetências do passado durem para sempre nas 
projeções para o futuro. Com a finalidade de evitar essas deficiências, o orçamento 
de base zero, é preparado sem analisar os dados passados, como se as funções da 
empresa estivessem iniciando. Outro diferencial em relação aos diversos sistemas 
orçamentários é que o estudo inicia-se de baixo para cima da estrutura organi-
zacional, oferecendo acesso a informações mais detalhadas, proporcionando um 
estudo mais crítico dos gastos. 
É afirmada que o orçamento de base zero é a aplicação dos princípiosde reen-
genharia dos processos de negócios no orçamento. Sendo que as organizações que 
utilizam o conceito de orçamento de base zero debatem anualmente, na época da 
preparação do orçamento, cada uma de suas funções considerando a necessidade 
ou não de sua existência. O orçamento base-zero apareceu em parte para combater 
os orçamentos incrementais indefinidos, cuja elaboração torna-se mais fácil em 
função da não exigência ou cobrança de justificativas para as despesas. As princi-
pais características e metas do orçamento de base zero são:
• Estudar o custo-benefício de todos os projetos, métodos e atividades, par-
tindo de uma base “zero”;
• Focar objetivos e metas das unidades de negócio cujos recursos são resulta-
do do caminho ou direção planejada;
• Garantir a correta alocação de recursos com apoio no foco e nos fatores-cha-
ves do negócio;
• Autorizar o nível de despesa após a elaboração com base em critérios pre-
viamente estabelecidos;
• Expandir forma participativa, com excessiva comunicação entre as áreas; 
• Fornecer dados decisórios inteligentes para a administração.
Para ajudar no processo de orçamento base zero algumas perguntas funda-
mentais podem ser feitas:
1. O que gastar?
2. Como gastar?
3. Onde gastar? 
4. Por que gastar?
O orçamento de base zero é dividido em: pacote de base zero (PBZ), núcleo 
de base zero (NBZ) e variável de base zero.
O pacote de base zero é um documento que caracteriza e descreve uma ativida-
de específica de forma que o administrador possa avaliá-la e priorizá-la em relação 
a outras atividades que competem para a aquisição de recursos imediatos e, decidir 
aprová-la ou rejeitá-la. A variável de base zero é a menor unidade de acúmulo das 
despesas, como a conta contábil que aponta o consumo dos recursos. E o núcleo 
de base zero é a ligação de diversas variáveis de base zero por mostrarem natureza 
de gasto idêntico e, também, para tornar mais fácil o controle pelo responsável.
Acredita-se que o orçamento base zero admite que os planejadores aloquem 
os recursos insuficientes da empresa para as propostas de despesas que, segundo 
eles, atingirão melhor os objetivos da empresa. Os gestores acabam dando prosse-
guimento à avaliação detalhadas de suas funções, bom como de sua competência 
e eficácia em custo, os administradores podem ser avaliados segundo as metas, 
o desempenho e os benefícios com os quais eles mesmos se comprometeram e 
as atividades com problemas de cumprimento são imediatamente identificadas, 
podendo ser tomada providências para solução do problema. Mas este modelo 
também exibe algumas limitações, e algumas são identificadas:
• Obrigação de mais tempo e esforço para a elaboração do orçamento;
• Aumento considerável de volume de papel;
• Estudo de muitas informações em um reduzido período de tempo;
• Enorme exigência de recursos humanos e materiais;
• Dificuldade de entendimento de alguns conceitos fundamentais;
• Resistência do pessoal de nível hierárquico mais baixo, que tem tendência a 
refutar alterações e a proteger a posição em que se encontram;
• Dificuldade em iniciar todos os anos partindo do zero;
• Aplicação limitada a setores de apoio e serviços;
• Possibilidade de gestores prejudicados pelo conceito tentarem dificultar 
o processo;
• Possibilidade de decisões incorretas serem tomadas devido a objeti-
vos confusos.
Orçamento flexível
O orçamento flexível exibe ao administrador, os custos em diferentes níveis de 
atividades. É mostrado que os gestores podem lidar com a dúvida ao analisarem os 
resultados financeiros esperados para um número de cenários aceitáveis empregan-
do-se desse tipo de orçamento. Isso acontece porque neste modelo de orçamento, 
as despesas variáveis são flexíveis, seguindo a queda ou aumento das vendas, ou 
de outro fator ligado a atividade que tenha influência direta neles. O mesmo não 
ocorre no orçamento empresarial onde, ao se realizarem as projeções das despesas, 
não há a devida preocupação em se identificarem como gastos fixos e variáveis.
Acredita-se também que o orçamento flexível proporciona uma avaliação da 
competência do gestor. Também, muitas vezes, é desejável medir se um adminis-
trador alcança as metas de produção da empresa. Logo, este tipo de orçamento 
torna-se um instrumento mais completo e adaptável em relação ao orçamento 
empresarial. É entendido também que o orçamento flexível é aplicado a todas as 
receitas, custos e despesas variáveis, as quais devem ser modificadas sempre que 
houver alterações nas quantidades vendidas e produzidas. Também é considerado, 
embora recomendem a utilização do orçamento flexível para todos os itens va-
riáveis, imaginarem faixas de nível de atividade, evoluindo os principais cenários 
quantitativos que tende a se colocar os volumes de produção ou vendas.
É defendido que o orçamento flexível é projetado para cobrir um conjun-
to de atividades, logo, pode ser utilizado para calcular custos a qualquer nível 
de atividade.
Orçamento por atividades
Este modelo de orçamento utiliza as ideias iniciais do Custeio Baseado em 
Atividade (ABC). É explicado que o ABC permite que o controle das despesas seja 
muito mais crítico (detalhado) que o controle tradicional das despesas departa-
mentais, pois separa cada departamento da empresa em atividades. A ideia central 
do ABC é consentir que a empresa identifique as atividades que concedam valor 
ou não ao seus produtos e resultados.
Neste modelo, qualquer departamento estabelece quais as atividades necessá-
rias para servir a demanda projetada, mediante o estabelecimento de direcionado-
res de gasto. Em seguida, projeta-se a quantidade de tarefas que cada departamen-
to terá para praticar a atividade e, por fim, quanto será gasto para realizar cada 
atividade. O orçamento por atividades serve de orientação para o administrador 
tomar decisões, permitindo a concretização das metas da empresa. Usando o or-
çamento por atividades, as empresas podem, além de supervisionar os recursos, 
projetar a demanda de recursos para a execução das atividades que serão requisi-
tadas no futuro.
Beyond Budgeting
A expressão “beyond budgeting” pode ser traduzido para o português como 
“além do orçamento”. O nome deixa nítido que não é somente um método para 
aprimorar a elaboração do orçamento. Inclusive deveria ser identificado com um 
novo tipo de modelo de administração organizacional, visto que pode ser introdu-
zido sem o emprego de projeções de receitas e gastos.
Essencialmente o beyond budgeting protege a não utilização do processo orça-
mentário nas empresas devido a três problemas centrais:
1. A alteração de números para se alcançar os resultados planejados; 
2. O alto custo despendido para a preparação e aplicação do orçamento; e 
3. A falta de ligação do orçamento com o cenário altamente competitivo 
do mundo globalizado.
Os principais elementos que constitui o beyond budgeting, são: 
1. Metas: são negociadas entre a alta administração e os administradores 
de departamento. As metas são estabelecidas através da identificação de da-
dos sobre produtos, serviços, processo de trabalho e resultados de negócios 
de adversários diretos e o ato de comparar esses dados com os da própria 
organização (benchmarking). Além do benchmarking externo, quando a em-
presa é de grande porte, também é usado o benchmarking interno, usando-
-se dados dos departamentos ou filiais da própria organização.
2. Planejamento de curto prazo: utiliza o planejamento estratégico 
como auxílio e o balanced scorecard como instrumento. Como se trata de 
um modelo de administração organizacional descentralizado, o planeja-
mento de curto prazo e preparada de maneira contínua e dinâmica pelos 
administradores dos departamentos, contando com o auxílio das equipes 
de linha de frente, que estão em convívio direto com os clientes.
3. Recursos: como o planejamento de curto prazo no beyond budgeting é con-
tínuo e frequentemente revisado, os recursos são oferecidos conforme a neces-
sidade do momento e não colocadosna base do orçamento uma vez por ano.
4. Controle: as medidas de desempenho são confrontadas com informa-
ções sobre adversários, tabela externa de indicadores e indicadores da área.
5. Motivação e recompensas: as recompensas (bônus, distribuição de lu-
cros etc.) devem ter semelhança com o nível competitivo de desempenho 
da filial ou departamento. As gratificações não devem estar relacionadas a 
objetivos negociados e fixados antecipadamente, como acontece no orça-
mento empresarial. Na prática, as gratificações devem ser oferecidas quan-
do as medidas de desempenho da filial ou de departamento alcançarem ou 
superarem os benchmarkings internos e externos determinados.
Aspectos comportamentais no uso do orçamento como ferramenta 
de controle
O orçamento empresarial vai autorizar ao gestor controlar se as decisões toma-
das foram realizadas e levaram ao cumprimento das metas da empresa. O controle 
gerencial é classificado como processo, pelo qual os executivos de uma empresa 
exercem influência sobre outros funcionários da organização, para que cumpram 
as táticas adotadas. Assim, o controle gerencial é uma ferramenta de implantação 
de estratégias, pois ajuda a administração a conduzir a organização na direção de 
seus objetivos projetados. O gestor confronta os objetivos com os resultados atin-
gidos. As variações numéricas entre eles devem ser estudadas para se entenderem 
as causas da variação e se tomarem ações que adequem os objetivos no futuro ou 
que deixem manter aquelas que foram definidas. É o controle orçamentário que 
vai realimentar ou recapitular o planejamento estabelecido.
Utilizando instrumentos de controle, o gestor deve averiguar e analisar as va-
riações entre o orçamento e o que foi efetivamente realizado, tomar conhecimento 
das causas que levaram a tais variações, implantar ações disciplinadoras e realimen-
tar o processo de planejamento, tendo como objetivo a maximização da riqueza 
dos acionistas. Para que o orçamento seja usado como forma de controle gerencial, 
devem ser preparados relatórios específicos por setores de responsabilidade (cen-
tros de lucro, centros de custo e centros de investimentos). Esses relatórios vão exi-
bir as variações entre o planejado e o realizado, servindo também para o adminis-
trador julgar o colaborador responsável. O estudo das variações é uma ferramenta 
poderosa de administração, mas existem limitações. A mais importante delas está 
em reconhecer apenas o local em que aconteceu a variação, mas não mostrando a 
razão de sua ocorrência nem que medidas devam ser tomadas. Mesmo com alguns 
obstáculos, os controles gerenciais podem constituir um instrumento fundamen-
tal para que os executivos pensem em novas táticas, isto é, decidam sobre o destino 
da organização. 
Os programas de planejamento e controle são utilizados como instrumentos 
de pressão nas organizações, onde muitos indivíduos e grupos atuam melhor sob 
determinados volumes e tipos de pressão. Assim, acredita-se que certa forma de 
pressão é essencial para uma liderança administrativa e eficaz. De certa forma, o 
orçamento deve ser utilizado como instrumento positivo para auxiliar no estabele-
cimento de metas, na avaliação dos resultados operacionais e na identificação das 
áreas que necessitam de iniciativas e atenção adicionais. 
A elaboração do orçamento deve ser um processo sólido e coeso, onde os ges-
tores do planejamento financeiro busquem entender as necessidades de recursos 
de cada área da empresa. Desta forma, o respeito e a compreensão entre as par-
tes envolvidas são os pilares na confecção de um planejamento financeiro sólido. 
Acredita-se que processos balizados nesses pilares tendem a apresentar menor ní-
vel de atrito, reduzindo também a possibilidade de posteriores questionamentos 
quanto às metas fixadas. 
Podemos concluir, então, que nenhum sistema de planejamento ou de orça-
mento pode esperar resolver todos os problemas administrativos, e embora a ferra-
menta orçamentária não dê a solução imediata de todos os problemas, o processo 
de fato fornece uma grande quantidade de dados e permite análises que devem 
ajudar a trazer à tona ou a lançar luz sobre as dificuldades mais relevantes da or-
ganização. Além disso, o orçamento tende a obrigar a administração a reavaliar as 
operações que possam ter ficado obsoletas ou ineficientes com o correr dos anos.
Montagem do orçamento
A montagem do orçamento, propriamente dita, é dividida em duas etapas, 
uma operacional e outra financeira. A etapa operacional consiste nos planos que 
proporcionam condições de estruturação das atividades da organização, de manei-
ra a integrar as atividades, ou seja, as operações. Já a etapa financeira corresponde 
à tradução de todas as atividades para uma linguagem monetária. Na maioria 
das organizações, o plano orçamentário contempla os seguintes tipos de orça-
mentos, também nomeados de sub orçamentos: vendas, caixa, despesas e custos, 
compras, marketing e projeções dos demonstrativos contábeis do resultado e do 
balanço patrimonial.
O orçamento de vendas é o principal ponto de partida de todo o processo de 
elaboração das peças orçamentárias. Isso devido ao fato de que, para a maioria das 
empresas, todo o processo de planejamento operacional decorre da percepção da 
demanda de seus produtos em determinado período orçado. O volume de vendas 
é o fator que limita todo o processo orçamentário.
Orçamento de caixa, é aquele que tem como objetivo assegurar recursos mo-
netários suficientes para atender às operações da empresa estabelecidas nas outras 
peças orçamentárias. O orçamento de caixa está sujeito a incertezas e falhas, por 
isso é necessário ter uma margem de segurança que permita atender a um eventual 
erro de previsão. 
O orçamento de despesas administrativas e custos inclui todas as despesas neces-
sárias para a gestão das operações de uma empresa e também os itens relativos ao pes-
soal. Normalmente, as despesas administrativas são despesas fixas, nas quais a elabo-
ração de seu orçamento se baseia em previsões que podem incluir dados históricos.
Orçamento de marketing indica a atividade comercial da organização no que 
se refere a volume físico de venda, por período, por área e por preço. E também 
deve definir a política de descontos, prazos, gastos com comunicação e despesas 
comerciais previstas.
Um orçamento de compras fornece uma demonstração do que a empresa 
planeja comprar para atender a demanda prevista e manter seus estoques no 
nível desejado.
Etapas na montagem de um orçamento
Para que o planejamento orçamentário seja feito com eficiência, deve seguir 
algumas etapas sequenciais. Cada um desses degraus representa metas que devem 
ser alcançadas, possibilitando o início de uma nova etapa. A seguir, será listado as 
etapas fundamentais de um planejamento orçamentário.
1. Planejamento do processo orçamentário
O planejamento do processo orçamentário trata da fase inicial, onde são res-
pondidas quatro perguntas bem simples, mas que darão o norte para todo o pro-
cesso. São elas:
a) O que fazer?
b) Como fazer?
c) Quando fazer?
d) Quem executará?
2. Estabelecimento das ideias iniciais
Essa é a fase em que o planejamento orçamentário começa a ganhar forma. 
Nessa etapa, as prioridades devem ser fixadas como elementos essenciais para que 
as previsões orçamentárias sejam então elaboradas. O interessante é que cada setor 
da empresa faça um levantamento das suas prioridades e das suas metas internas. 
Nesse ponto, o papel dos responsáveis de cada área é importante na identificação 
e na exposição dessas necessidades específicas.
3. Coleta de dados
Nessa etapa, procedimentos já previamente definidos devem ser realizados 
para que uma coleta de informações seja feita dentro de cada área de forma ade-
quada, clara e eficiente. O responsável de cada setor deverá estimar as receitas e as 
despesas mensais de sua área, como o Marketing, TI, Produção, Vendas e Recursos 
Humanos. Essa coleta de dados é importantíssima para o planejamentoorçamen-
tário já que não é possível fazer cálculos precisos e traçar metas realistas sem ter 
informações claras e objetivas nas quais se basear.
4. Consolidação dos dados
Nessa quarta etapa, ações são desenvolvidas para apurar os dados que foram 
coletados anteriormente e, a partir dessas informações, realiza-se uma avaliação 
das metas e dos resultados orçamentários. Esse é o momento de o responsável por 
cada área entregar os seus planos já elaborados para o setor financeiro da empresa, 
para que essas informações sejam consolidadas. O plano financeiro então, a partir 
desses dados já consolidados, é que trará o resultado que foi alcançado.
5. Execução orçamentária
Nessa fase, ações operacionais devem ser realizadas para tornar possível o cum-
primento das metas e dos objetivos orçamentários que foram definidos anterior-
mente. Esse é o momento em que os gestores fazem uma negociação interna para 
realizar um corte mais preciso em algumas despesas, adiar aqueles investimentos 
que não são momentaneamente relevantes ou fazer ajustes nas metas de vendas e 
nos custos variáveis. Com o aval da direção para o orçamento, para as metas e para 
tudo o que foi traçado e negociado até então, basta apenas executar o plano. Para 
isso, todos os envolvidos devem ser comunicados sobre o novo cenário em que 
o negócio se encontra, para somarem esforços em busca das metas estabelecidas.
6. Acompanhamento e revisão orçamentária
Por último, basta acompanhar de perto, mês a mês, a execução do plano or-
çamentário e ficar de olho para evitar desvios no orçamento, comparando o plano 
traçado com o que está sendo colocado em prática.