RESUMO EMPREENDORISMO

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A palavra empreendedorismo tem sua
origem no termo francês entrepreneur e pode ser
traduzida como AQUELE QUE ESTÁ ENTRE ou
INTERMEDIÁRIO.
Na idade média, O termo era utilizado para
descrever participantes e administradores de
projetos de produção, nos quais os recursos eram
fornecidos pelo governo.
Durante o período de industrialização,
houve a diferenciação entre a pessoa que possuía o
capital e aquele que precisava de capital, sendo este
último o empreendedor que buscava recursos com
os investidores de risco
Em 1814, o economista Jean-Baptiste Say
usa esse termo para definir como empreendedor
aquele que transfere recursos de um setor com
baixa produtividade para um setor com
produtividade mais alta.
Portanto, a partir do século XX que o
empreendedor passa a ser entendido também como
inovador.
Atualmente o empreendedorismo ganha um
impulso com a rapidez com a qual as mudanças
tecnológicas ocorrem. Precisamos de um número
cada vez maior de empreendedores que eliminarão
barreiras, renovarão conceitos econômicos e
gerarão riquezas para a sociedade com soluções
novas. Empreendedor possibilita o crescimento
econômico pelo desenvolvimento social e inovação.
Empreendedorismo é o processo de criar
algo novo com valor, dedicando o tempo e o
esforço necessários, assumindo os riscos
financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e
recebendo as consequentes recompensas da
satisfação e independência econômica e pessoal
O empreendedor é um insatisfeito que
transforma seu inconformismo em descobertas e
propostas positivas para si mesmo e para os outros.
É alguém que prefere seguir caminhos não
percorridos, que define a partir do indefinido,
acredita que seus atos podem gerar consequências.
Em suma, alguém que acredita que pode alterar o
mundo. Ele é aquele que questiona a realidade para
solucionar o problema de outras pessoas, de outras
empresas ou de toda a sociedade. Para detectar as
oportunidades e criar um negócio assumindo riscos,
os empreendedores devem ter iniciativa e paixão
pelo que fazem, utilizar recursos de maneira
criativa e aceitar e assumir os riscos e a
possibilidade de errar.
EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
A partir da década de 90, com a criação de
entidades como o Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), o
empreendedorismo no Brasil se fortaleceu.
Brasil é um país com um grande número de
empreendedores, com quase 50 milhões de pessoas
nessa atividade. Cada vez mais o
empreendedorismo no país é impulsionado pela
oportunidade e não pela necessidade.
Apesar da queda no interesse do brasileiro
em abrir o próprio negócio, é fundamental
compreendermos quais são os impulsionadores para
se criar uma cultura empreendedora no país e ter
nessa atividade uma alternativa para períodos de
crise econômica e para o desenvolvimento
econômico e social do Brasil
DESAFIOS DE EMPREENDER
Segundo os empreendedores que
participaram de uma pesquisa, o maior desafio que
enfrentam diz respeito à gestão de pessoas. Nesta
categoria, o maior ponto de atenção é referente ao
desenvolvimento de lideranças, enquanto outras
questões avaliadas e tidas como representativas na
visão dos empresários são: legislação trabalhista;
seleção e recrutamento; capacitação da equipe;
remuneração, benefícios e incentivo; cultura
organizacional absorvida pelos funcionários; falta
de motivação de colaboradores e; retenção de
funcionários (ENDEAVOR, 2016).
Além da gestão de pessoas, o segundo
maior desafio que os empreendedores enfrentam é o
de gestão financeira, com custos aumentando acima
das receitas, dificuldade de gerir o capital de giro e
o fluxo de caixa, dificuldades para realizar o
planejamento orçamentário e, por fim, desafios
relativos à contabilidade e auditoria. Já o terceiro
maior desafio apontado pelos empreendedores foi o
jurídico e de regulação. Neste desafio, os temas
pesquisados foram referentes ao regime e regulação
tributários, processos trabalhistas, processos
passivos e contratos (ENDEAVOR, 2016).
Outros desafios dos empreendedores
brasileiros apontados pela pesquisa da Endeavor
(2016) foram:
a) Inovação: pesquisa e desenvolvimento
de novos produtos e serviços, monitoramento de
resultados da inovação, cultura de inovação,
proteção das inovações.
b) Marketing e vendas: satisfação de
clientes, divulgação dos produtos e serviços, gestão
da marca, precificação, pontos de venda e
distribuição.
c) Operações e processos: controle e
monitoramento dos processos e custos do negócio,
logística, gestão de qualidade dos produtos e
serviços, gestão de estoques, compras e
fornecedores.
d) Estratégia: dificuldade na expansão e
estratégia de crescimento, estratégia para novos
produtos e segmentos, falta de foco e visão de
médio a longo prazo, falhas na implementação da
estratégia, gestão e desdobramentos de metas.
e) Infraestrutura: dimensão do espaço de
trabalho, segurança das instalações, infraestrutura e
tecnologia da informação, localização do espaço
físico.
f) Acesso a crédito e/ou investimentos:
captar recursos públicos, falta de garantias para
tomada de crédito, convencer investidores a
escolher sua empresa, contato com investidores,
definição da melhor forma de captar recurso.
g) Governança corporativa: problemas
com familiares nos negócios, sucessão de
lideranças, problemas e conflitos com sócios,
acordos de acionistas e investidores, formação e
gestão de conselhos.
Além dos desafios apresentados acima, a
mesma pesquisa também explora como a maioria
dos empreendedores brasileiros compartilha seus
desafios, ainda que muitos se sentem sozinhos na
gestão dos seus negócios.
Já com relação aos fatores favoráveis ao
empreendedorismo no contexto brasileiro, 65% dos
especialistas destacam aspectos relacionados à
característica da população brasileira, com sua
capacidade de realização e superação de desafios,
enquanto que 50% apontam que o Brasil é
reconhecido por ter poucas barreiras para abertura
de novos negócios e, por isso, facilita o acesso a
mercados consumidores. Por fim, 26,7% dos
especialistas destacam também as políticas
governamentais como um aspecto favorável, como,
por exemplo, o MEI (GEM, 2017).
No Brasil, a taxa de sobrevivência das
empresas com até 2 anos de existência chegou a
77% em 2014, entretanto, estima-se que com a crise
econômica pela qual o país passou nos últimos
anos, essa taxa cairá para valores inferiores a 70%.
Como fatores determinantes para evitar ou facilitar
o fechamento de empresas com menos de 2 anos de
atuação, destacam-se: o histórico do empresário,
sua experiência e motivação para abertura do
negócio; o planejamento para a abertura do
negócio; fatores relacionados à gestão do negócio e;
a capacitação dos donos em gestão empresarial
(SEBRAE, 2016).
CARACTERÍSTICAS
EMPREENDEDORAS
Para ser um empreendedor de sucesso,
Dornelas (2001), sintetiza as principais
características necessárias:
● Ser visionário: os empreendedores
precisam ter a visão de como será o seu
futuro pessoal e também de seu negócio,
sendo capaz de implementar seus sonhos.
● Saber tomar decisões: os
empreendedores precisam tomar as
decisões corretas na hora certa,
principalmente em momentos de
dificuldade.
● Saber fazer a diferença: os
empreendedores conseguem agregar valor
aos produtos e serviços que disponibilizam
no mercado.
● Saber explorar ao máximo as
oportunidades: para os empreendedores,
as melhores ideias são aquelas que geradas
a partir do que todos conseguem ver, mas
não conseguem transformá-las em
oportunidade.
● Ser determinado e dinâmico:
empreendedores são comprometidos com a
implementação de suas ações, são
inconformados e possuem muita vontade de
fazer acontecer.
● Ser dedicado: a atividade
empreendedora demanda esforços durante
todos os dias da semana, 24 horas por dia.
Os empreendedores comprometem seus
relacionamentos e muitas vezes até a
própria saúde, encontrando sempre energia
para continuar.
● Ser otimista e apaixonado pelo
que faz: os empreendedores adoram o
trabalho que realizam, o que faz com que
sempre busquem enxergar o sucesso e se
tornem os melhoresvendedores possíveis
de seus produtos.
● Ser independente e construir o
próprio destino: os empreendedores
querem independência e sempre buscam
criar algo novo para determinar seus
próprios passos.
● Ficar rico: este não é o principal
objetivo dos empreendedores, mas sim o
resultado final do sucesso de seus negócios.
● Ser líder e formador de equipe:
os empreendedores têm muito senso de
liderança e devem ser respeitados pelos
seus funcionários, uma vez que seu sucesso
depende de sua equipe.
● Ser bem relacionado: os
empreendedores precisam construir redes
de contatos para auxiliar no gerenciamento
de questões externas à empresa.
● Ser organizado: os
empreendedores sabem onde alocar
recursos para ter o melhor desempenho do
negócio.
● Planejar: os empreendedores
planejam todos os passos do negócio,
sempre de maneira alinhada à visão de
futuro que eles têm.
● Possuir conhecimento: os
empreendedores sempre buscam aprender
continuamente, uma vez que esse é um
fator determinante para o êxito de seus
negócios.
● Assumir riscos calculados: os
empreendedores assumem riscos calculados
e conseguem gerenciar esses riscos.
● Criar valor para a sociedade: os
empreendedores utilizam suas ideias para
que a sociedade se beneficie, seja com a
geração de empregos, com a dinamização
da economia, com novos produtos que
impactem positivamente em seu dia a dia,
etc.
Chiavenato (2012), por sua vez, apresenta
como característica empreendedora uma visão
baseada em ideias próprias que não estão
disponíveis no mercado, com uma abordagem geral
para sua execução que permite flexibilidade, e que
é defendida com paixão e entusiasmo.
Já Filardi, Barros e Fischmann (2014)
apresentam como características do empreendedor
contemporâneo: tolerante a riscos, líder, inovador,
pró-ativo, corajoso, ambicioso, independente,
interpessoal, comunicativo, qualificado,
controlador, necessidade de realização e objetivo.
IDENTIFICANDO AS
OPORTUNIDADES
O processo empreendedor começa ao se
encontrar, avaliar e desenvolver uma oportunidade,
ainda que haja forças resistentes à essas novas
alternativas a serem criadas. O processo de
empreender é constituído por quatro principais
fases, que são a identificação e avaliação da
oportunidade, o desenvolvimento do plano de
negócio, a determinação dos recursos necessários e
a administração da empresa resultante (HISRICH e
PETERS, 2004).
A identificação e avaliação da oportunidade
são tarefas difíceis porque a maior parte das
oportunidades não se revela de uma hora para outra
e demanda do empreendedor um grande esforço e
mapeamento constante em fontes como
consumidores, associações de classe, membros do
sistema de distribuição e especialistas. A maior
parte dos empreendedores não possuem um
processo formal de busca contínua de
oportunidades, mas estar próximo dos potenciais
clientes ou de pessoas que por sua vez possuam
essa proximidade é fundamental para a
identificação de necessidades ainda não atendidas e
que podem se traduzir em oportunidades de negócio
(HISRICH e PETERS, 2004).
A janela de oportunidade é o tempo
disponível para a criação de um novo
empreendimento que atenda à determinada
oportunidade mapeada. Tanto essa janela quanto o
potencial de mercado são fundamentais para que o
empreendedor possa estimar os riscos e as
compensações desse novo empreendimento.
Por fim, segundo Hisrich e Peters (2004,
p.55), para se realizar a avaliação da oportunidade,
deve-se responder às seguintes perguntas:
a. A que necessidade de mercado ela
atende?
b. Que observações pessoais você fez ou
registrou quanto a essa necessidade de mercado?
c. Que condição social está por trás dessa
necessidade de mercado?
d. Que dados de pesquisa de mercado
podem ser utilizados para descrever essa
necessidade de mercado?
e. Que patentes podem estar disponíveis
para atender a essa necessidade?
f. Que tipo de concorrência existe nesse
mercado? Como você descreveria o comportamento
dessa concorrência?
g. Como é o mercado internacional?
h. Como é a concorrência internacional?
i. Onde está o dinheiro a ser gerado nessa
atividade?
MODELO DE NEGÓCIOS
O modelo de negócio tem como propósito
descrever o racional de como uma organização cria,
entrega e captura valor (OSTERWALDER e
PIGNEUR, 2010). Devido a essa definição,
partiremos da discussão anterior sobre identificação
e avaliação das oportunidades para a construção de
um modelo de negócio que capture essa
oportunidade e a transforme em uma entrega de
valor para determinado (s) público (s).
SEGMENTOS DE CLIENTES
O segmento de clientes representa os
diferentes grupos de pessoas ou organizações para
quem o empreendimento trabalhará e são o coração
de qualquer modelo de negócio. Sem a
identificação clara de segmentos de clientes
lucrativos, uma empresa não consegue sobreviver
no longo prazo (OSTERWALDER e PIGNEUR,
2010). Ao identificar uma necessidade que pode
representar uma oportunidade para uma empresa,
necessariamente precisamos identificar a qual
segmento de cliente essa necessidade está ligada.
É a partir da identificação de segmentos de
clientes que as empresas podem melhor
satisfazê-los. Isso se dá porque a empresa pode
agrupar seus clientes em segmentos com
necessidades comuns, comportamentos comuns e
outros atributos. A empresa precisará
conscientemente escolher para quais segmentos
trabalhar, desenhando o restante do modelo de
negócios para poder entregar valor a este (s)
segmento (s) de cliente (s) escolhidos
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
Para Kotler (2000), a segmentação pode ser
feita de acordo com aspectos:
a. Demográficos, que representam
características básicas da população, como sexo,
idade, renda, nível de instrução, etc.
b. Geográficos, que representam variações
por regiões geográficas, como países, estados,
cidades e até mesmo bairros.
c. Psicográficos, que representam
características referentes à personalidade, estilo de
vida e valores das pessoas.
d. Comportamentais, que significam
variações referentes aos conhecimentos dos
consumidores com relação a um produto, sua
atitude com relação a ele, no uso ou resposta a esse
produto.
Ao responder para quem o empreendimento
criará valor e quais são os principais clientes,
podemos chegar a algumas alternativas de
segmentação, a saber: marketing de massa, quando
não há distinção de segmentos específicos;
marketing de nicho, quando há o foco em nichos
bastante específicos de consumidores que precisam
ser atendidos de maneira muito personalizada;
segmentado, quando há a distinção entre diferentes
segmentos de mercado com problemas e
necessidades ligeiramente específicos;
diversificado, quando há o foco em dois segmentos
de clientes não relacionados; e plataformas
multi-laterais, quando há a definição de dois ou
mais segmentos de clientes interdependentes entre
si (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
PROPOSTA DE VALOR
O bloco da proposta de valor descreve a
razão pela qual os consumidores escolherão uma
empresa específica em detrimento de outra. A
proposta de valor resolve os problemas de um
consumidor ou satisfaz uma necessidade específica
por meio de um pacote de produtos e ou serviços
criados para cada segmento de clientes. Em outras
palavras, a proposta de valor descreve quais são os
benefícios que uma empresa oferece para seus
segmentos de clientes (OSTERWALDER e
PIGNEUR, 2010).
Ao responder qual valor entregamos para
nossos clientes, quais problemas dos clientes
estamos ajudando a resolver, quais necessidades
dos clientes estamos resolvendo e qual é o pacote
de produtos e serviços oferecidos, podemos chegar
às seguintes alternativas: novidade, quando a
proposta de valor satisfaz uma necessidade nova
ainda não percebida por consumidores e com
nenhuma outra oferta similar; performance, quando
há o aprimoramento de produtos e serviços
existentes para um melhor desempenho;
customização, quando há o desenvolvimento de
produtos e serviços customizados para necessidades
individuais de consumidores ou segmento de
clientes; fazer acontecer, quando o valor é criado ao
ajudar os clientes a fazer trabalhosacontecerem;
design, quando este elemento acaba
desempenhando um papel fundamental na entrega;
marca/status, quando há a valorização específica de
uma determinada marca; preço, etc.
É válido destacar que para cada alternativa
apresentada como forma de proporcionar valor aos
segmentos de clientes, deverá haver uma proposta
de canais e relacionamento condizentes com as
escolhas anteriores.
COMPLETANDO O BUSINESS
MODEL CANVAS
Apresentaremos os demais 7 quadrantes
restantes para a elaboração do business model
canvas, ferramenta que auxilia empreendedores a
descrever o racional de como uma organização cria,
entrega e captura valor (OSTERWALDER e
PIGNEUR, 2010).
CANAIS
O terceiro bloco a ser apresentado é o de
canais. É neste momento que devemos definir como
comunicar e atingir o segmento de clientes para
entregar a proposta de valor. Os canais
compreendem os canais de comunicação,
distribuição e vendas e representam as interfaces
que as empresas possuem com os seus
consumidores, desempenhando um papel
fundamental na experiência do consumidor
(KOTLER, 2000; OSTERWALDER e PIGNEUR,
2010). Os canais possuem diversas funções, tais
como: aumentar o conhecimento dos consumidores
sobre uma determinada marca e seus produtos;
auxiliar os consumidores a avaliar a proposta de
valor da empresa; permitir que os consumidores
comprem determinados produtos ou serviços;
entregar a proposta de valor para os consumidores;
e proporcionar suporte pós-venda para os clientes
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
Um canal pode cobrir algumas ou todas
essas fases. As cinco fases são:
a. Conhecimento: como podemos
aumentar o conhecimento sobre nossos produtos e
serviços?
b. Avaliação: como ajudamos os
consumidores a avaliarem a proposta de valor da
emrpesa? 5
c. Compra: como permitimos que os
consumidores realizem compras de produtos e
serviços específicos?
d. Entrega: como entregamos a proposta de
valor?
e. Pós-venda: como provemos serviços
pós-venda para os consumidores?
Essas cinco fases de canais apresentadas
refletem também as questões pré-compra e pós
compra, com as quais os empreendedores devem se
atentar ao entregar sua proposta de valor no
mercado.
Os canais também podem ser diretos, como
é o caso da força de vendas ou de vendas na
internet, ou indiretos, nos casos de lojas próprias,
lojas de parceiros e atacadistas. Uma distribuição
direta pode ser considerada nível 0, enquanto que
uma distribuição com um intermediário é
considerada nível 1, e assim por diante. O desafio
para os empreendedores é identificar a melhor
composição de canais para que seja realizada a
entrega da proposta de valor (KOTLER, 2000;
OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
RELACIONAMENTO COM OS
CLIENTES
O relacionamento com os clientes clarifica
o tipo de relacionamento que a empresa deseja
estabelecer com seus clientes e pode ir do
personalizado ao automatizado. Os relacionamentos
com os clientes podem ser motivados pela
aquisição desse cliente, sua retenção ou para
proporcionar um aumento de vendas
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
Ao definir como se relacionar com seus
segmentos de clientes, o empreendedor pode chegar
a várias possibilidades de relacionamento, que
podem inclusive coexistir, a saber: assistência
pessoal, quando o relacionamento é baseado no
contato pessoal e há a interação entre o consumidor
e um representante da empresa durante o processo
de compra ou de póscompra; assistência pessoal
dedicada, quando há um representante da empresa
específico para auxiliar um determinado cliente;
autosserviço, quando a empresa fornece o que for
necessário para que os consumidores consigam ser
auxiliados sem qualquer relacionamento direto;
serviços automatizados, quando há a mistura de um
sofisticado sistema de autosserviço com um
processo automatizado; comunidades, nos casos em
que as empresas mantem comunidades para trocas
de conhecimento e resolução de problemas dos
consumidores, que inclusive podem se ajudar entre
si; e cocriação, nos casos em que as empresas
estabelecem uma relação além daquela de
comprador e vendedor, convidando os
consumidores a cocriarem valor com as elas
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
FONTES DE RECEITA
O bloco de fontes de receita descreve como
uma empresa irá gerar recurso financeiro com cada
segmento de clientes. Compreender nesse momento
como a receita será gerada é fundamental para a
construção das projeções financeiras posteriores, ao
elaborar o plano de negócio. É importante destacar
que os modelos de negócio podem contemplar dois
tipos diferentes de fontes de receita: transação
resultante de um pagamento único e receita
recorrente resultante de uma entrega constante da
proposta de valor ou de serviços pósvenda
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010;
DOLABELA, 2008).
São várias formas de gerar fontes de
receita, entre as quais: venda de ativos, quando há
uma venda de um produto físico; taxa de uso, que
ocorre quando o consumidor paga pela utilização de
um determinado produto ou serviço; taxa de
assinatura, quando a venda é de um acesso contínuo
a um serviço; empréstimo e aluguel, que ocorre nos
casos em que o consumidor tem direito de utilizar
um determinado produto e serviço por um tempo
prédefinido; licenciamento, quando é fornecido ao
consumidor o direito de utilizar uma propriedade
intelectual; taxa de agenciamento, quando há a
remuneração pela intermediação da transação de
duas ou mais partes; e anúncios, fonte de receita
resultante de taxas de anúncios de um produto,
serviço ou marca (OSTERWALDER e PIGNEUR,
2010).
RECURSOS CHAVE
Os recursos chave são os ativos mais
importantes para fazer com que o modelo de
negócio funcione. Todo modelo de negócio precisa
de recursos que permitam à empresa criar e ofertar
a proposta de valor, atingindo mercados e mantendo
relacionamentos com segmentos de clientes a fim
de gerar receitas. Esses recursos são ativos
tangíveis e intangíveis de uma organização e podem
ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos,
sendo que sua obtenção pode ser por meio de
aquisição ou empréstimos.
Os recursos físicos são aqueles como
fábricas, prédios, veículos, máquinas, redes de
distribuição e sistemas de pontos de venda. Já os
recursos intelectuais são as marcas, as propriedades
intelectuais, patentes, parcerias e bases de dados.
Os recursos humanos, por sua vez, representam as
pessoas que trabalham nas organizações. Por fim,
os recursos financeiros são aqueles como dinheiro
fontes de crédito e são determinantes para alguns
modelos de negócio (OSTERWALDER e
PIGNEUR, 2010).
ATIVIDADES CHAVE
As atividades chave são aquelas que a
empresa precisa realizar para fazer o modelo de
negócio funcionar. Cada modelo de negócio
demanda atividades específicas para atingir
mercados, manter relacionamentos e conquistar
receitas (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010). As
atividades chave de produção são aquelas
relacionadas ao desenho, fabricação e entrega de
um produto em quantidades substanciais ou em
qualidade superior.
Já as atividades chave de resolução de
problemas são aquelas relacionadas a proporcionar
soluções para problemas individuais dos
consumidores. Por fim, as atividades de plataforma
e redes são aquelas que proporcionam a
manutenção de plataformas e redes para a execução
do modelo de negócio (OSTERWALDER e
PIGNEUR, 2010).
PARCEIROS CHAVE
Os parceiros chave representam a rede de
fornecedores e parceiros que a empresa precisa
realizar para fazer o modelo de negócio funcionar.
As parcerias são fundamentais para que as
empresas possam otimizar o seu modelo de
negócio, reduzir riscos ou adquirir recursos, e
podem ser classificadas entre alianças estratégicas
entre não competidores; coopetição, que é uma
parceria estratégica entre competidores; joint
ventures para desenvolvimento de novos negócios;
e relação entre comprador e fornecedor para
assegurar um fornecimento seguro
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
Essa classificação apresentada por
Osterwalder e Pigneur (2010) aborda tanto os
arranjos horizontais, que são entre competidores,
quanto os verticais, que representam a relação entre
comprador efornecedor (HOFFMANN,
MOLINA-MORALES e
MARTÍNESFERNÁNDEZ, 2007).
Da mesma forma, a classificação
apresentada de possíveis parcerias é bastante
similar à classificação de redes interorganizacionais
proposta por Barringer e Harrison (2000), que é:
consórcio, joint ventures, redes, alianças
estratégicas, trade associations e diretorias
interligadas. Essa constatação é relevante pois o
estudo de redes interorganizacionais pode expandir
as possibilidades de parcerias chave para um
modelo de negócio. Entre as três motivações para a
criação de parcerias estão: otimização e economia
de escala, que é a forma mais básica de parceria
entre comprador e fornecedor, visando otimizar a
alocação de recursos e atividades; redução de
custos e incertezas, que podem ser inclusive
parcerias entre concorrentes; e aquisição de um
recurso ou atividades particulares, para ampliação
de capacidade e aquisição de conhecimento,
licenças ou acesso a consumidores
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
ESTRUTURA DE CUSTOS
A estrutura de custos descreve todos os
custos inerentes à operação do modelo de negócio,
uma vez que criar e entregar valor, manter
relacionamentos e gerar receitas também incorre em
custos. Ainda, se definirmos com clareza quais são
os recursos chave, as atividades chave e os
parceiros chave, os custos podem ser facilmente
calculados (OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
Os modelos de negócio podem ser orientados para
os custos, quando há o foco na redução de custos e
na obtenção da estrutura mais enxuta possível, e
para o valor, quando há o foco na oferta de maior
valor com alto grau de personalização de serviços
(OSTERWALDER e PIGNEUR, 2010).
O PLANO DE NEGÓCIO
O plano de negócio é um documento que se
popularizou nos Estados Unidos na década de 1960
e no Brasil após os anos 2000. Nele, o
empreendedor descreve os elementos externos e
internos que envolvem o início do seu novo
negócio, integrando os planos de marketing,
finanças, produção e recursos humanos (HISRICH
e PETERS, 2004; NAKAGAWA, 2011).
O plano de negócio pode ser descrito,
portanto, como o “documento que descreve
elementos e estratégias internos e externos
relevantes para dar início a um novo
empreendimento” (HISRICH e PETERS, 2004, p.
209). Entretanto, é importante destacar que o plano
de negócio pode ser utilizado para avaliar também
novos investimentos ou mudanças estratégicas em
empreendimentos já existentes. Pode-se dizer que o
plano de negócio tem como objetivo testar a
viabilidade de um conceito de negócio, orientar o
desenvolvimento das operações e da estratégia
desse negócio, viabilizar a captação de recursos
financeiros, transmitir credibilidade e desenvolver a
equipe de gestão (DORNELAS, 2005).
ESTRUTURA DO PLANO DE
NEGÓCIO
Antes de se elaborar o plano de negócio,
Hisrich e Peters (2004) recomendam que o
empreendedor busque informações preliminares
sobre marketing, como o potencial de mercado;
sobre operação, como localização do negócio e
matéria prima necessária; e sobre finanças, como a
previsão de vendas. Após essa preparação inicial
para garantir que o esforço de elaboração do plano
não será em vão, não há uma única estrutura padrão
a ser seguida, como fica evidenciado nos trabalhos
de Dornelas (2005) e Nakagawa (2011).
Com isso, a estrutura de plano de negócio a
ser apresentada possui os seguintes tópicos:
1. Capa: é a primeira página de um plano
de negócio e tem como objetivo informar o nome e
contatos da empresa cujo plano foi elaborado, bem
como dos representantes dessa empresa.
2. Sumário: O deve conter o título e a
numeração das páginas respectivas a cada seção e
subseção do plano de negócio, facilitando a leitura
do documento e reforçando a organização do plano
de negócio e do próprio empreendedor.
3. Sumário Executivo: pode ser
considerado a principal seção do plano de negócio.
Geralmente escrita após que todo o plano esteja
pronto, o sumário executivo deve ser uma síntese
de tudo o que será apresentado no documento e é
responsável por atrair a atenção do leitor para o
restante do plano de negócio.
4. Descrição da Empresa: Tem como
objetivo apresentar um resumo da organização da
empresa, a história do empreendimento e o status
atual. É nessa etapa em que o investidor poderá
avaliar a dimensão e o escopo do negócio.
5. Produtos e Serviços: Nesta etapa do
plano de negócio o empreendedor deve mencionar
quais são os produtos e serviços que são ou serão
ofertados pela empresa, bem como quais são os
diferenciais dessa oferta em comparação com a
concorrência. Ainda, é necessário comentar quais
são as características da equipe de produção e por
que a empresa é capaz de fornecer esses produtos e
serviços.
6. Mercado e Competidores : Muitos
consideram essa uma das principais seções do plano
de negócio, pois é nesse momento que o
empreendedor deve entender o contexto de sua
atuação e como fatores externos podem impactar
seu negócio. Nessa etapa é necessário voltar à
identificação e análise das oportunidades, para ter
um bom ponto de partida de análise de mercado.
7. Marketing e Vendas: o marketing
refere-se ao processo por meio do qual pessoas ou
grupos de pessoas satisfazem seus desejos e
necessidades por meio de trocas de maior valor. Por
isso, quando falamos de estratégias de marketing
em um plano de negócio pensamos em como a
empresa conseguirá obter vantagem sobre seus
competidores segmentando o mercado, escolhendo
em qual segmento atuar e, por fim, posicionando
sua marca na mente do consumidor deste segmento
como aquela que oferece um ou mais benefícios
únicos. Isso se dá com estratégias para o produto, o
preço, a distribuição e a comunicação.
8. Análise Estratégica: O processo de
realizar a análise estratégica parte justamente de um
aprofundamento nos fatores internos e externos à
organização, que vão representar forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças para o empreendimento.
Essa análise também é conhecida como análise
SWOT e deve levar em consideração as
informações da própria empresa em comparação
com os competidores para identificar as forças e
fraquezas, bem como utilizar as informações do
setor e de fatores macroambientais para a
identificação de oportunidades e ameaças.
9. Plano Financeiro: A parte financeira
pode ser uma das mais difíceis de elaborar por um
empreendedor, já que ela deve refletir tudo o que
foi escrito nas demais seções do plano, incluindo:
investimentos em marketing, despesas com vendas,
gastos com recursos humanos, custos fixos,
projeção de vendas, entre outros (DORNELAS,
2005). O plano financeiro deve evidenciar ao
menos uma perspectiva de três anos para a empresa,
levando em consideração seu balanço patrimonial,
demonstrativo de resultados e fluxo de caixa, sendo
este último detalhado mensalmente para que seja
possível calcular indicadores de viabilidade como
ponto de equilíbrio, payback, taxa interna de
retorno (TIR) e valor presente líquido (VPL). Com
isso, o plano financeiro determina o investimento
necessário na empresa e sua viabilidade econômica.
10. Anexos: Para finalizar o plano de
negócio, o empreendedor poderá incluir um
capítulo com anexos, que deve conter informações
adicionais tidas como relevantes para o melhor
entendimento do plano de negócio. São exemplos
de informações a serem adicionadas no anexo:
currículo dos empreendedores, fotos de produtos,
plantas de localização, material de divulgação do
negócio, contrato social da empresa, planilhas
financeiras detalhadas, etc (DORNELAS, 2005).
CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE O
PLANO DE NEGÓCIO
A proposta de estruturação de um plano de
negócio parte da realidade de mortalidade precoce
de empresas no Brasil, e esta ferramenta pode ser
bastante útil para tangibilizar ideias do
empreendedor e calcular o retorno de um
investimento que será realizado por ele, permitindo
também uma maior preparação para os desafios
com os quais o empreendedor irá se deparar no
mercado. Entretanto, realizar um plano de negócio
não é garantia de sucesso.
É apenas na prática, em contato direto com
os seus públicos, que o empreendedor poderá testar
suas ideiase suas premissas adotadas na elaboração
do plano. Além disso, a execução de um plano é
bastante desafiadora. Segundo Hisrich e Peters
(2004, p. 227), os planos de negócio podem ser mal
elaborados pelos seguintes fatores:
a. As metas não são razoáveis
b. As metas não são mensuráveis
c. O empreendedor não está plenamente
comprometido com o negócio
d. O empreendedor não tem experiência no
ramo do negócio
e. O empreendedor não conhece as ameaças
ou seus pontos fracos
f. Não foi identificada nenhuma
necessidade do cliente para a elaboração do produto
o serviço
O empreendedor precisa ter bastante
conhecimento sobre o seu negócio e o ambiente no
qual ele está inserido, além de ter total
comprometimento com a sua organização,
experiência no ramo de atuação e ter documentadas
as necessidades do cliente antes de elaboração
plano. Todos esses apontamentos são convergentes
ao que já discutimos nas aulas de características
empreendedoras, identificação de oportunidades,
construção do modelo de negócio e construção do
plano de negócio.
A STARTUP ENXUTA
Se por um lado enfatizamos a importância
do planejamento e da sistematização de
informações para avaliação do risco de um novo
empreendimento ou de uma mudança estratégica,
uma outra vertente de pensamento ganha relevância
quando falamos de startups.
São características de uma startup segundo
a ABStartups (2017):
a. Inovação, uma vez que essas
organizações precisam oferecer soluções novas
como forma de diferenciação;
b. Escalabilidade, já que o modelo de
negócio de uma startup precisa atingir em um curto
período e com custos baixos, um grande número de
usuários;
c. Repetibilidade, pois seu modelo de
negócio precisa ser replicável de forma simples e
que não demande o crescimento na mesma
proporção de recursos humanos ou financeiros;
d. Flexibilidade e rapidez, uma vez que as
startups são inovadoras e estão em ambientes
incertos e competitivos, o que faz com elas
precisem se adaptar rapidamente às demandas do
mercado com suas estruturas enxutas
Segundo Ries (2012) as startups, uma vez
que possuem as características acima citadas,
devem ser administradas de uma maneira diferente.
Isso se dá porque as startups fracassam ao tentarem
elaborar um plano, uma boa estratégia e realizarem
uma pesquisa de mercado completa.
Ries (2012) define cinco princípios das
startups que embasam o modelo de startup enxuta:
a. Os empreendedores estão por todas as
partes desenvolvendo novos produtos e serviços e,
portanto, o conceito de startup enxuta pode ser
aplicável a qualquer organização, de todos os portes
e áreas de atuação.
b. Como empreender é administrar, as
startups precisam de um novo jeito de fazer gestão
uma vez que atuam em um contexto de extrema
incerteza.
c. As startups existem também para
aprenderem a desenvolver negócios sustentáveis, e
esse aprendizado pode ser testado.
d. Uma startup tem como atividade
principal a transformação de ideias em produtos
para medir como os clientes reagem e então decidir
se continuam com o negócio como está ou
proporcionam qualquer alteração na oferta. Esse
ciclo de feedback precisa ser sempre o mais rápido
possível.
e. Para melhorar os seus resultados, os
empreendedores precisam medir o progresso das
startups e priorizar o trabalho com uma
contabilidade própria.
O primeiro passo para as startups enxutas é
a validação das suas hipóteses de valor e hipóteses
de crescimento, e o principal desafio de um
empreendedor é conseguir sistematicamente validar
suas suposições, ou seus atos de fé. Por isso, o
empreendedor deve identificar se ele cria ou destrói
valor, bem como quais são os motivos que
impulsionarão o crescimento da sua startup,
evitando modelos em que não há o
desenvolvimento de um produto que cria valor. A
contabilidade para inovação tem como função
justamente auxiliar na identificação de
empreendimentos realmente inovadores e que criam
valor como base para seu crescimento.
Após a identificação de como se cria valor
e como se pretende crescer, o empreendedor deve
desenvolver um mínimo produto viável (MVP) para
iniciarem o processo de aprendizagem o mais
rápido possível. Ao contrário do desenvolvimento
de um produto tradicional, que envolve um período
longo de incubação e que busca a perfeição para
entrada no mercado, o MVP tem como objetivo
possibilitar a aprendizagem e testar as hipóteses
fundamentais do negócio. Se os clientes reagirem
ao MVP conforme esperamos, podemos considerar
que nossas suposições estão adequadas. Entretanto,
deve ficar claro que o empreendedor não deve ser
negligente com seu MVP e os produtos devem ser
elaborados com qualidade suficiente para validação
das suposições. Por fim, o empreendedor deve se
manter confiantes de sua entrega mesmo após
dificuldades com o MVP combinando perseverança
e flexibilidade para pivotar se necessário (RIES,
2012)
Por fim, Nogueira e Arruda (2015)
destacam um estudo para identificar as causas do
fracasso de startups, os autores destacam os
seguintes aspectos:
a. Número de sócios envolvidos é um
fator de risco para a sobrevivência de startups:
quanto maior o número de sócios se dedicando em
tempo integral para a startup, maior é o risco de
fracasso. Há indícios de que problemas como
menor capacidade de adaptação dos gestores às
mudanças e necessidades do mercado e problemas
de relacionamento entre os sócios impactem na
sustentabilidade dos negócios.
b. O volume de capital investido na
startup, anterior ao início das vendas, pode
representar um risco à sua sobrevivência:
quando a empresa dispõe de recursos financeiros
para manter seus custos operacionais por até um
ano, mesmo antes de sua primeira venda, o risco de
insucesso é maior. Como contraponto, uma empresa
que atua próxima ao mercado e se financia com
capital dos próprios clientes, possui maior chance
de sucesso.
c. O local de instalação da startup pode
determinar as chances de sucesso: empresas que
estão instaladas em incubadoras, aceleradoras ou
parque tecnológicos possuem maior probabilidade
de sobrevivência no mercado.
As incubadoras são as organizações que
procuram apoiar negócios inovadores com
potencial de crescimento ofertando tanto a estrutura
física para o funcionamento das empresas quanto
também suporte técnico, administrativo, jurídico,
entre outros.
Já as aceleradoras, segundo a InovAtiva
(2015), trabalham com a capacidade de crescimento
da startup para encurtar seu ciclo de evolução, o
que demanda que essas empresas sejam escaláveis.
Segundo Montenegro (s/d), o
intra-empreendedorismo ocorre dentro de uma
empresa existente e pode possibilitar que esta
organização desenvolva novos negócios, novos
produtos, tecnologias, técnicas de administração,
entre outras inovações que podem aumentar sua
competitividade. Já para Hisrich e Peters (2001, p.
58) “o intraempreendedorismo é um meio de
estimular e, com isso, capitalizar os indivíduos em
uma organização em que acham que algo pode ser
feito de um modo diferente e melhor”.
Para que uma empresa estimule o
intra-empreendedorismo, ela precisa ter algumas
características que favoreçam o ambiente
intra-empreendedor, as quais Hisrich e Peters
(2001) definem como:
a. A organização opera nas fronteiras da
tecnologia: a pesquisa e o desenvolvimento são
fontes para o sucesso de novos produtos e, portanto,
a empresa deve encabeçar o desenvolvimento
tecnológico.
b. Novas ideias são encorajadas: o
desenvolvimento de novos produtos e ideias
provavelmente não darão retorno no curto prazo e é
importante que as empresas apoiem esses
desenvolvimentos caso queiram estimular o
ambiente intraempreendedor.
c. A tentativa e erro são estimulados: os
novos produtos e serviços dificilmente são
bem-sucedidos de imediato, já que eles são frutos
de evolução e aprendizados de fracassos anteriores.
d. Os fracassos são permitidos: a empresa
que deseja ter um ambiente intraempreendedor
precisa garantir um ambiente que permita o erro,
inclusive pois essa diretriz vai contra a muitos
modelos de carreira e promoção dentro das
organizações tradicionais.
e. Nãohá parâmetros para a
oportunidade: é necessário que a empresa permita
o surgimento de soluções criativas e inovadoras
sem frustrar o ímpeto do intraempreendedor.
f. Os recursos estão disponíveis e
acessíveis: as empresas precisam assumir os riscos
dos investimentos em novas soluções e garantir
recursos para os intraempreendedores com
parâmetros diferentes dos recursos utilizados na
resolução de problemas.
g. Abordagem de equipe
multidisciplinar: é necessária uma abordagem
aberta e com a participação de pessoas de diversas
áreas nos projetos que envolvem soluções
inovadoras.
h. Longo horizonte de tempo: o ambiente
corporativo deve proporcionar aos
intraempreendedores uma linha do tempo longa que
permita a avaliação do sucesso do programa como
um todo e de cada empreendimento, pois os
resultados dificilmente serão observados no curto
prazo.
i. Programa voluntário: o espírito do
intra-empreendedorismo deve ser desenvolvido de
modo voluntário entre as pessoas.
j. Sistema de compensações apropriado:
uma pessoa que está disposta a dedicar horas e
esforço para a criação de um novo empreendimento
dentro de uma corporação precisa ser
recompensado por isso, sempre atrelado a metas e
desempenho.
k. Patrocinadores e defensores
disponíveis: a empresa deve garantir que toda a
organização proporcione patrocinadores e
defensores às novas ideias, garantindo autonomia
para o intra-empreendedor tomar decisões de
maneira mais flexível e ágil.
l. Apoio da alta administração: a
organização deve garantir a presença e o apoio de
sua alta liderança ao intra-empreendedorismo,
assegurando recursos humanos e financeiros para
os intra-empreendedores
O intra-empreendedorismo depende de um
ambiente favorável nas corporações e do
envolvimento da alta liderança, mas cada vez mais
a figura do intra-empreendedor pode ser
protagonista das inovações e novas soluções
desenvolvidas dentro das empresas.
EMPREENDEDORISMO SOCIAL
Para Oliveira (2004, p.15), o
empreendedorismo social “[...] se trata, antes de
tudo, de uma ação inovadora voltada para o campo
social cujo processo se inicia com a observação 7
de determinada situação-problema local, para a qual
se procura, em seguida, elaborar uma alternativa de
enfrentamento.” Já Martin e Osberg (2007), o
empreendedorismo social significa identificar de
uma situação de exclusão, marginalização ou
sofrimento de pessoas que não dispõem de recursos
financeiros ou influência política para alcançar a
transformação por si só, para a partir dessa situação
definir uma proposta de valor social que lhes
garanta um futuro melhor e uma sociedade mais
igualitária.
Uma organização sem fins lucrativos pode
ser legalmente constituída ou não, desde que
estejam regularmente estruturadas e operando, é
privada e possui uma relação de independência em
relação ao estado, não distribui lucro para
investidores mesmo gerando a própria receita, é
autogerida e não exige uma participação obrigatória
de quem se envolve com suas atividades
(SALAMON, 2010).
As características que constituem um
negócio de impacto social segundo a Força-Tarefa
de Finanças Sociais (2015) são:
a. Compromisso com a Missão Social e
Ambiental: é necessário que os negócios de
impacto social evidenciem em seus documentos
legais e de comunicação o compromisso com sua
missão social e ambiental, deixando claro também
como seus produtos e operações irão gerar impacto.
b. Compromisso com o Impacto Social e
Ambiental Monitorado: os negócios de impacto
social devem explicitar suas teorias de mudança e
monitora-la periodicamente, com reporte dos
resultados e do impacto.
c. Compromisso com a Lógica
Econômica: é necessário que os negócios de
impacto social atuem com um modelo de operação
comercial que lhe garanta sustentabilidade
financeira por meio da venda de produtos e
serviços.
d. Compromisso com a Governança
Efetiva: os negócios de impacto social devem ter
uma governança efetiva.
Portanto, é possível concluir que os
negócios de impacto social podem ser voltados para
a promoção de um benefício social ao invés de
focar na maximização dos lucros para os acionistas
ou para a busca da maximização dos lucros quando
são geridos por pessoas de baixa renda (YUNUS,
2008).