Planejamento Financeiro e Orçamento - Livro- Texto - Unidade I

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Autores: Prof. Marcelo Alfredo dos Santos
 Profa. Me. Silmara Maria Del Rio 
Colaboradoras: Profa. Valdice Neves Polvora 
 Profa. Rachel Niza Brandão
Planejamento Financeiro 
e Orçamento
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Professores conteudistas: Marcelo Alfredo dos Santos / Me. Silmara Maria Del Rio
Marcelo Alfredo dos Santos 
Contador, atua na área desde 1987.
Formado, em 1987, técnico em Contabilidade; em 2003, bacharel em Ciências Contábeis, CPA-10. Nessa época, já 
atuava no universo contábil, trabalhou nas áreas de construção civil, navegação, transporte rodoviário, agente de mão 
de obra portuária, despacho aduaneiro, terminais portuários, perícia contábil nas áreas financeiras e previdenciárias, 
de importação e exportação e, atualmente, é perito judicial na Justiça Federal Especializada Trabalhista, Justiça 
Estadual e Procuradoria do Estado de São Paulo, onde adquiriu conhecimento e maturidade profissional. Recorreu a 
inúmeros cursos de curta duração, se atualizando em diversas áreas. Em 2004, fez sua primeira especialização, MBA em 
Controladoria e Auditoria, aprimorando seus conhecimentos. Em 2008, começou a atuar também na área acadêmica, a 
qual lhe proporciona uma atualização dinâmica frente às mudanças nas rotinas pertinentes à função.
Silmara Maria Del Rio 
Contadora, atua na área desde 1990.
Formada, em 1988, técnica em Contabilidade; em 1997, bacharel em Ciências Contábeis. Nesse período, já atuava 
no universo contábil, trabalhou em escritórios de contabilidade e hospital infantil, onde adquiriu conhecimento nos 
mais diversos segmentos de negócios e maturidade profissional. Recorreu a inúmeros cursos de curta duração, se 
atualizando em diversas áreas. Em 2007, fez sua primeira especialização, MBA em Controladoria e Finanças Corporativas, 
aprimorando seus conhecimentos. Em 2008, começou a atuar também na área acadêmica, o qual lhe proporciona uma 
atualização dinâmica frente às mudanças nas rotinas pertinentes à função. Em 2010, tornou-se mestre em Gestão 
de Negócios (Administração), quando, por meio do estudo desenvolvido, compreendeu uma comparação entre uma 
empresa de capital e uma cooperativa.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S237 Santos, Marcelo Alfredo dos.
Planejamento financeiro e orçamento. / Marcelo Alfredo dos 
Santos, Silmara Maria del Rio. – São Paulo: Editora Sol, 2015.
144 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-035/15, ISSN 1517-9230.
1. Planejamento financeiro. 2. Margem de contribuição. 
3. Avaliação orçamentária. I. Rio, Silmara Maria del. II Título.
CDU 658.15
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Virgínia Bilatto
 Lucas Ricardi
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Sumário
Planejamento Financeiro e Orçamento
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 O CONCEITO DE PLANEJAMENTO FINANCEIRO ................................................................................... 11
1.1 O planejamento e seu objetivo ....................................................................................................... 12
1.2 Aplicação do planejamento financeiro ...................................................................................... 17
2 O SISTEMA DE CUSTEIO POR ABSORÇÃO ............................................................................................. 29
2.1 O sistema de custeio por absorção simples ............................................................................... 35
2.2 O sistema de custeio por absorção departamentalizada ..................................................... 43
Unidade II
3 CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ACTIVITY BASED COSTING — ABC) ................................. 53
3.1 Alguns problemas do método de absorção que levaram à criação do ABC ................. 57
3.2 O sistema de custeio por atividade, ABC passo a passo em serviços .............................. 62
3.3 Custo padrão hospitalar, custo padrão ....................................................................................... 74
4 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO ................................................................................................................... 81
4.1 Decisões utilizando-se a margem de contribuição ................................................................ 87
Unidade III
5 CONCEITOS E OBJETIVOS DO ORÇAMENTO ......................................................................................... 92
5.1 Vantagens e limitações do plano orçamentário ...................................................................... 98
5.2 Requisitos fundamentais do plano orçamentário .................................................................. 99
6 SEQUÊNCIA DE UM PLANO ORÇAMENTÁRIO ...................................................................................102
6.1 Orçamentos de vendas .....................................................................................................................104
6.2 Orçamentos de produção ................................................................................................................106
6.3 Orçamento de matérias-primas ...................................................................................................108
6.4 Orçamentos de mão de obra .........................................................................................................110
6.5 Orçamentos dos custos indiretos de fabricação ....................................................................111
6.6 Orçamentos de despesas .................................................................................................................111
6.7 Orçamentos de capital .....................................................................................................................113
6.8 Orçamentos de caixa.........................................................................................................................114
Unidade IV
7 CONCLUSÃO ORÇAMENTÁRIA – DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS PROJETADAS ..............119
8 CONTROLE E AVALIAÇÃO ORÇAMENTÁRIA ........................................................................................1287
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APRESENTAÇÃO
Esta disciplina é considerada de grande valia aos alunos, visto que possibilita conhecer o 
ambiente financeiro das instituições. O Planejamento Financeiro e Orçamentos é um alicerce para 
as organizações; para tanto, o profissional deve conhecer dos aspectos conceituais e práticos da 
rotina empresarial. 
Esta área, diretamente relacionada com os recursos da empresa, consiste no “como avaliar os 
números”, a fim de que se permita um equilíbrio entre custos e despesas. 
Neste sentido, o planejamento está presente em toda parte da organização, embutido na cultura da 
empresa e retratado através de seus gestores. Podemos dizer ainda que ele sofre a influência cultural 
que existe na empresa, por meio da estrutura organizacional. 
Os departamentos envolvidos no planejamento e orçamentos representam o “pulmão” da empresa, 
pois são capazes de promover o sucesso ou o fracasso financeiro da instituição. 
Esta disciplina está estruturada de forma que o estudante possa acompanhar o funcionamento do 
negócio da empresa, a partir de exemplos, os quais são situações rotineiras tratadas de forma coerente 
e pontuadas. 
O objetivo principal deste conteúdo é detalhar aos alunos uma das funções gerenciais básicas para 
os profissionais da área administrativa, o planejamento orçamentário e seu respectivo controle.
Para atingir esta proposta, vamos nos basear no roteiro a seguir: 
• Demonstrar aos alunos como a execução dos objetivos administrativos traçados pela administração 
de uma organização pode tornar-se mais provável com a utilização do planejamento financeiro e 
orçamento.
• Compreender a importância da previsão antecipada nas atividades empresariais, bem como fazer 
uso de técnicas apropriadas que garantam a coordenação, a execução e o controle das operações. 
• Diferenciar os elementos que compõem os custos, segregando de forma clara as despesas. 
• Concentrar o aprendizado em todas as etapas de execução do orçamento empresarial, evidenciando 
a importância deste instrumento para a tomada de decisões nas empresas. 
• Analisar os resultados alcançados pela organização, refletindo sobre os objetivos e metas iniciais 
a serem buscadas.
• Realizar uma aplicação do conteúdo nas etapas que compõem o Planejamento Orçamentário 
através de um estudo de caso. 
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Para atender a esta proposta pedagógica, o presente livro-texto está dividido em:
• Unidade I – O planejamento financeiro.
• Unidade II – Conceitos e objetivos orçamentários.
• Unidade III – Conclusão orçamentária.
• Unidade IV – Controle e avaliação orçamentária. 
Bons estudos!
INTRODUÇÃO
Prestar serviços, oferecer bens à sociedade, alcançar sustentabilidade econômica e atingir os mais 
altos padrões éticos são percursos de sucesso. 
Os hospitais são considerados empresas complexas, uma vez que são necessários muitos elementos 
patrimoniais e estruturais para viabilizar a produção médica; portanto, vemos que para a fixação de 
taxas ocorrem a necessidade do correto gerenciamento de custos hospitalares diretos, indiretos e o 
padrão, constituindo uma análise do equilíbrio financeiro hospitalar. Contudo, para que isso seja feito 
de forma correta e traga benefícios para a instituição, os centros de custos devem estar perfeitamente 
delimitados.
O ambiente competitivo das empresas de saúde, com a ascensão social trazida pela estabilidade 
econômica, faz com que este mercado esteja aquecido. Nesta crescente, os clientes estão cada vez mais 
exigentes e, ao precisarem de uma unidade hospitalar, além da busca pela assistência, visam também a 
serviços que proporcionem conforto na forma de hotelaria, obrigando o setor a prestar atendimentos 
com eficiência e eficácia, o que implica investimentos em tecnologia, estrutura, enfim, uma demanda 
de capital maior.
 Desta forma, quando uma organização conhece seus custos, tem uma maior facilidade em trabalhar 
com seus recursos disponíveis, tomar decisões por negociações e projetar o futuro, o qual reflete na 
qualidade da assistência prestada aos usuários.
O caminho para visualizar situações futuras no ambiente corporativo é chamado de orçamento. 
Este cabe em qualquer empresa, tanto as mercantis como as de serviços. Associado ao planejamento 
financeiro, toma proporções relevantes que permeiam o caminho que a organização deseja seguir. Um 
ponto importante a ser considerado neste universo são as pessoas, que serão peças fundamentais na 
construção de um plano orçamentário, assim como os departamentos onde desenvolvem suas atividades. 
Neste sentido, a qualidade das informações prestadas por elas é que fará do processo operacional um 
referencial de excelência. 
Orçar é mais do que prever o futuro, uma vez que ao ser elaborado permite uma criteriosa análise 
do todo, identificando e corrigindo falhas. Mas é necessário que haja um acompanhamento contínuo, 
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comparando os valores orçados com o real. Quando as etapas são cumpridas de forma consistente, a 
empresa aumenta muito suas chances de sucesso, objetivo maior de qualquer organização, ou seja, 
rentabilidade. 
Quanto custa para atender às expectativas do cliente? Como calcular preços a serem efetuados, pelos 
serviços prestados? Estes são exemplos de questões que exigem respostas de competência administrativa 
e que poderão ser certamente respondidas por meio do planejamento financeiro e orçamento. 
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PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
Unidade I
1 O CONCEITO DE PLANEJAMENTO FINANCEIRO
A maioria das pessoas não planeja fracassar, fracassa por não planejar 
(John L. Beckley). 
Administração
Economia
Contabilidade
Figura 1 – Ambiente financeiro
 Vamos comerçar nossas atividades buscando um significado para planejamento e, assim, voltar este 
contexto para o nosso universo. Quando estamos falando de planejamento, basicamente, fazemos uma 
relação entre: objetivo, tempo e estratégia. No decorrer desta unidade, poderemos verificar o quanto 
essas palavrinhas guiam o mundo dos negócios, ou melhor, o ambiente corporativo. 
Finanças estão presentes em nosso dia a dia. De vital importância, a administração financeira permite 
que tenhamos um controle sobre nossos gastos pessoais. Ela irá permitir que façamos planos para o 
futuro, ou consigamos resolver uma situação monetária desfavorável. 
Neste contexto, para o mundo corporativo, a administração financeira ganha uma proporção maior, 
o controle financeiro dentro de uma empresa. Além de relevante para a organização, reflete sobre seus 
colaboradores, fornecedores, clientes, entre outros, incluindo a econômia local. Para as empresas é 
importante ressaltar que as finanças estão relacionadas a três ciências, a Administração, a Econômia e 
Contabilidade. Vamos ver sucintamente cada uma delas:
• Administração: gerenciamento ou gestão da empresa, é uma ciência humana, tem um formato 
regido por normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção. 
• Economia: a Economia ou Ciência Econômica é uma ciência social, consiste na produção, 
distribuição e consumo de bens e serviços, abrange as atividades econômicas, que são aplicadas 
na Administração. 
• Contabilidade: também é uma ciência social que tem como objeto de estudo o patrimônio das 
entidades, registrando os fatos e medindo suas consequências na dinâmica financeira.
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Unidade I
A correlação entre as três ciências é o que podemos chamar de ambiente financeiro. Assim, é 
inevitável compreendermos que em ambientes de mercados competitivos, em que tanto a concorrência 
como os consumidores estão cada vez mais exigentes, as empresas em geral se consideram obrigadas 
a se adequarem para continuar com suas atividades. Sendo assim, as empresas elaboram estratégias 
financeiras para alcançar seus objetivos. 
Muitas empresas ainda desconhecem, ou mesmo não avaliam, a necessidade formal de controle 
financeiro e não encontram o caminho para sobrevivência. Diante desta realidade, o simples fato de 
planejar, ou seja, prever ou se antever a situações, faz a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma 
organização.
 Lembrete
Planejar não é apenas trabalhar com finanças, é considerar a 
importância das pessoas no processo, afinal, elas têm papel fundamental 
para o planejamento. 
1.1 O planejamento e seu objetivo
O estudo das finanças empresariais tem sido um processo-chave para a sobrevivência empresarial, pois 
envolve o todo da organização. É a partir desta premissa que apresentaremos a seguir esta importante 
estratégia empresarial, o planejamento financeiro, que tem o mesmo significado tanto para pessoas 
comuns quanto para empresas, as quais, em qualquer um dos casos, visam estabelecer e principalmente 
seguir um plano de ação, buscando atingir aos objetivos traçados. 
Período
Estratégia
Objetivo
Meta
Figura 2 – Planejar para alcançar objetivos
Por plano de ação podemos entender o planejamento de todas as ações com o objetivo 
de atingir um resultado desejado, importante para as entidades, pois acompanha de perto as 
atividades prioritárias, tendo em vista os resultados esperados para um determinado período. 
Um bom plano de ação deve deixar claro passo a passo o que deverá ser feito e ainda descrever a 
realização de cada ação, bem como onde serão realizadas.
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PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
 Saiba mais
O filme Náufrago faz referência à importância do planejamento. Para 
poder fugir de sua “prisão”, Chuck Noland precisou planejar com muita 
antecedência todas as etapas, gerenciando recursos escassos. 
NÁUFRAGO. Dir. Robert Zemeckis. EUA: 20th Century Pictures; 
Dreamworks, 2001. 143 min.
BRUNI, A. L. Náufrago (Cast Away). Minhas Aulas, [s.d.]. Disponível em: 
<http://www.minhasaulas.com.br/videos/video_naufrago.htm>. Acesso 
em: 27 out. 2014.
Por exemplo: quem de nós nunca pensou em realizar uma viagem, em adquirir um imóvel ou em 
outros sonhos de consumo? Provavelmente, todos nós já pensamos! Porém, o que separa as pessoas que 
realizam seu sonho daquelas que não o fazem é justamente a estratégia, ou melhor, o plano de ação que 
elaboraremos para alcançá-los. 
Da mesma forma, as empresas buscam por espaço nos mercados diariamente, se reinventando, 
pesquisando, enfim. Um plano de ação, dentro do ambiente financeiro, contém estudos voltados para 
atender às metas que podem ser para curto, médio ou longo prazo. Os planos financeiros devem ser 
realistas, sobrepondo às condições impostas pelos mercados, sendo a função do planejamento financeiro 
encontrar a melhor solução. A administração financeira no planejamento deve estar atenta aos prazos. 
Avalie a figura a seguir, idealizada por Chiavenato (2003), a fim de visualizar os prazos:
Curto
prazo
Objetivos 
operacionais
Médio
prazo
Objetivos 
táticos
Longo
prazo
Objetivos 
estratégicos
Hoje 1 ano 2 anos
5 anos 
ou mais3 anos 4 anos
Horizonte de tempo do planejamento
Figura 3 – Horizonte de tempo no planejamento
Quando observamos o longo prazo, o entendemos como o período descrito anteriormente no 
planejamento que ultrapassa um ano; estamos com ações consideradas planejadas para mais adiante no 
tempo, ligadas às previsões e com reflexos financeiros que pretendem cobrir períodos futuros, os quais 
são considerados de dois a dez anos, podendo ser maior em até 20 anos. Por se tratarem de períodos 
distantes, devem ser revistos periodicamente, atualizados por novas informações significativas, devido 
às incertezas e mudanças operacionais. 
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Unidade I
Ações de longo prazo geralmente focalizam os desembolsos de capital, voltados para as atividades de 
pesquisa e desenvolvimento, ações de publicidade ou de desenvolvimento de novos produtos, estrutura 
de capital e importante fonte de financiamento. De outro lado, as de curto prazo são ações planejadas 
para um curto período de tempo, como de um a dois anos, acompanhadas de reflexos financeiros, de 
onde partem das projeções de vendas. 
 Saiba mais
Praticamente não há diferença entre planejamento em longo e em curto 
prazo, no que tange ao método de abordagem. A projeção das finanças 
propriamente ditas, em longo prazo, é com base anual, em comparação à 
base mensal do planejamento em curto prazo. Para saber mais, consulte 
também o Portal do Administrador:
<http://portaladm.adm.br/>. 
Quando citamos prazos, estes são direcionados para a determinação dos itens, como vendas, 
que geram as entradas, os custos e as despesas; tais quais as saídas do fluxo de caixa e dos itens do 
balanço. Financeiramente, o planejamento busca associar os elementos das finanças administrativas 
aos de produção e venda. Neste sentido, o planejamento deverá ser traçado em acordo com todos os 
departamentos da empresa. Observe:
Determinar os futuros volumes de venda e 
produção.
Determinar os recursos humanos necessários.
Elaborar um cronograma único, para a 
execução do plano integral.
Determinar as ações que foram planejadas 
e executá-las por cada setor da empresa, 
levando propostas de vendas e de produção.
Figura 4 – Visão do planejamento administrativo
Um plano financeiro, seja para curto ou para longo prazo, serve de base para o futuro da empresa. 
É a projeção das condições atuais para o futuro, devendo ser reajustado. Porém, observe que a simples 
projeção de uma situação atual para outra futura pode gerar decepções, uma vez que não está 
apresentada de forma a cumprir a proposta de um planejamento.
O planejamento financeiro é uma importante ferramenta no mundo dos negócios, pode ser traduzido 
como um conjunto de ações, controles e procedimentos que, entre outras coisas, possibilita montar um 
orçamento.
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PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
 Observação
Abordaremos os orçamentos especificamente mais adiante.
Para Weston (2000, p. 343) “O processo de planejamento financeiro começa com a especificação dos 
objetivos da empresa, após o que a administração divulga uma série de previsões e orçamentos para 
cada área significativa da empresa”. Assim, planejamento e controle estão intrinsecamente ligados, pois 
planejar é necessário para promover metas; e o controle se dá a partir de informações reais, favorecendo 
meios para a realização de um processo para que atinja uma situação esperada.
Planejamento
Controle
Figura 5 – Processo de planejamento
 Lembrete
Planejamento é a palavra-chave para o sucesso de uma empresa.
O planejamento financeiro, como o próprio nome denota, é a preocupação com a parte financeira do 
negócio, a gestão do dinheiro propriamente dita, na qual identificamos o ciclo financeiro e operacional, 
assim como a administração do capital de giro, em que se observam os investimentose os financiamentos 
da empresa. 
Acompanhar as contas, saber se há sobra ou falta de disponibilidades, é uma tarefa das mais relevantes 
no contexto financeiro, a qual faz toda diferença, pois identifica situações em que decisões devem ser 
tomadas. Na prática, significa ter informações sólidas e em tempo hábil da situação financeira, por 
exemplo, a fim de buscar recursos para cobrir compromissos, no caso de falta de disponibilidades, ou 
talvez, quando houver sobra de recursos, fazer investimentos. 
É neste contexto que Gitman (1997, p. 588) afirma:
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Unidade I
O planejamento financeiro é um dos aspectos importantes para 
funcionamento e sustentação de uma empresa, pois fornece roteiros para 
dirigir, coordenar e controlar suas ações na consecução de seus objetivos. 
Dois aspectos-chave do planejamento financeiro são o planejamento de 
caixa e de lucros. O primeiro envolve o planejamento do orçamento de caixa 
da empresa; por sua vez, o planejamento de lucros é normalmente realizado 
por meio de demonstrativos financeiros projetados, os quais são úteis para 
fins de planejamento financeiro interno, como também comumente exigido 
pelos credores atuais e futuros. 
Os aspectos financeiros são obrigatórios para qualquer empresa, seja qual for seu seguimento 
operacional, pois, com a complexidade do mundo financeiro, as organizações precisam gerir suas 
finanças, para entender as implicações de muitos dos tipos de contratos financeiros e avaliar os impactos 
sobre seus negócios. 
O planejamento deve permitir que a empresa mantenha um foco que seja flexível. O foco é o ponto 
de associação de esforços, já os aspectos de flexibilidade são a forma de adaptação e ajustes. Sendo 
assim, uma organização com foco conhece o que faz de melhor, bem como conhece as necessidades 
de seus clientes e como servi-lo bem. Nesta mesma constante, a organização com flexibilidade, de 
forma dinâmica, possui senso de futuro, é rápida e ágil, podendo mudar ou antecipar-se em relação a 
oportunidades ou eventuais dificuldades. 
Dirigir
Controlar $
Coordenar
Figura 6 – Planejamento financeiro
Assim, o planejamento direciona e mantém o administrador no caminho dos resultados, uma vez 
que aponta um senso de direção para metas a serem alcançadas, bem como tem vistas às prioridades, 
assegurando que as coisas mais importantes receberão a principal atenção. Apresenta ainda orientação 
para mudanças, devendo antecipar problemas que certamente aparecerão. 
Um bom planejamento financeiro é aquele que depois de elaborado é avaliado; consequentemente, 
executado; eventualmente, corrigido e necessariamente, acompanhado; então, sim, é capaz de oferecer 
informação para uma boa gestão, eficiente e traduzida em circunstâncias para alcançar o objetivo 
desejado, bem alicerçado por metas preestabelecidas pela organização. 
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PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
1.2 Aplicação do planejamento financeiro 
A empresa deve ser capaz de ajustar-se à realidade diária de forma rápida e eficiente: como parte do 
mundo dos negócios, as flutuações são frequentes. Nenhum plano de ação deve ser considerado rígido, 
ou melhor, imutável; durante seu desenvolvimento, conforme as condições do mercado, eles devem ser 
alterados. Desta forma, um plano benfeito traz inúmeras vantagens. 
A fixação das metas e das vendas, bem como a melhor alocação de esforços, pode ser visualizada 
na projeção das necessidades de recursos. Os recursos necessários ou disponíveis são demonstrados no 
documento identificado como fluxo de caixa. 
Com a elaboração do fluxo de caixa, caracterizada de uma forma clara e objetiva para visualizar 
um planejamento financeiro, constitui-se em um instrumento essencial para que a empresa possa ter 
agilidade e segurança em suas atividades financeiras. Logo, o fluxo de caixa deverá refletir de forma 
pontuada e com precisão a situação econômica da empresa, em termos financeiros. 
A expressão “fluxo de caixa” significa simplesmente o equilíbrio ou diferença entre dinheiro que se 
recebe e dinheiro que é gasto ou desembolsado no final de um determinado período de tempo. Este 
acompanhamento pode ser inclusive diário. 
Entradas
Saídas
Figura 7 – Equilíbrio financeiro
A responsabilidade pela administração da ferramenta fluxo de caixa começa pelo cálculo de 
estimativas de entrada e desembolso de dinheiro. 
Analise a representação gráfica a seguir, que retrata os objetivos do instrumento de controle 
financeiro no formato muito simples:
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Unidade I
 
Objetivos do 
fluxo de caixa
Avaliar se o 
recebimento 
de vendas é 
suficiente para 
cobrir gastos 
do período
Avaliar o 
momento 
mais favorável 
para realizar 
promoções de 
vendas para 
fazer caixa
Verificar se 
os recursos 
financeiros 
são suficientes 
para tocar o 
negócio
Verificar se a 
empresa está 
trabalhando 
com aperto 
ou folga 
financeira
Avaliar o 
melhor 
momento 
para efetuar 
as reposições 
de estoque
Avaliar a 
capacidade de 
pagamentos 
antes de 
assumir 
compromissos
Planejar 
melhores 
políticas de 
prazos de 
pagamentos e 
recebimentos
Figura 8 – Objetivos do fluxo de caixa
Como vimos, a montagem do fluxo de caixa auxilia na visualização e compreensão das movimentações 
financeiras num período preestabelecido. É de grande valia, pois permite a visualização de folgas ou 
faltas de recursos antes mesmo que ocorram, possibilitando ao empresário planejar melhor suas ações. 
Na verdade, quando falamos em ambiente corporativo, tudo está diretamente relacionado a valores 
monetários, à entrada ou saída de dinheiro. 
Exemplo de aplicação
Elaboramos alguns exemplos de documentos que constituem entradas e saídas de caixa e, para 
cada documento, vamos identificar o tipo. Estabeleça que a letra (E) sejam entradas, e a (S), as saídas de 
valores do caixa: 
(E) Recebimento de duplicatas de clientes. 
(E) Nota fiscal de venda à vista. 
(E) Nota fiscal de venda 50% à vista e 50% para 30 dias. 
(E) Recebimento de locação de espaço. 
(S) Despesa com viagens. 
(S) Recibo de adiantamento de férias. 
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(S) Guia de recolhimento de FGTS. 
(S) Comprovante bancário de liquidação de dívida com fornecedor. 
(E) Aviso bancário referente a crédito por obtenção de empréstimo. 
(S) Comprovante de pagamento de prêmios de seguros.
 Saiba mais
O Sebrae – SP possui excelentes exemplos de fluxo de caixa. As 
informações são bastante claras e objetivas. 
Acesse: <http://www.sebrae.com.br>. 
É necessário definir o prazo em que se deseja projetar as informações, que pode variar de acordo com 
as necessidades da empresa. O ideal é que se faça mês a mês até o período de um ano com referência à 
forma de apresentação das informações; o fluxo de caixa funciona como uma agenda de compromissos 
e deve ser elaborado com clareza e simplicidade.
O relatório de fluxo de caixa, para se manter eficaz, é importante que tenha periodicidade, seja ele 
diário, semanal ou quinzenal, ou ainda mensal, variando de acordo com as necessidades do negócio, 
desde que a projeção deste aconteça por um período ou tempo suficiente para planejar ações, que 
devem ser elaboradas de forma intuitiva. 
Nessa linha, Padoveze (2010) corrobora essa afirmaçãoquando menciona que a administração diária 
do fluxo de caixa pode ser elemento vital para o setor financeiro e sua responsabilidade. 
Agenda Período Fluxo de caixa+ =
Figura 9 – Elementos-base do fluxo de caixa
Vamos proceder com registros dos eventos do exemplo anterior, a fim de que se possa compreender 
o registro no modelo. 
A seguir, o fluxo de caixa, no qual acrescentamos as informações de data e de valores aos documentos: 
01/02 Recebimento de Duplicatas de Clientes: $ 15.000,00.
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Unidade I
02/02 Nota fiscal de venda à vista: $ 30.900,00.
06/02 Nota fiscal de venda 50% à vista e 50% para 30 dias: $ 40.000,00. 
10/02 Recebimento de locação de espaço: $ 400.00. 
10/02 Despesa com viagens: $ 280.00. 
10/02 Recibo de adiantamento de férias: $ 5.860.00. 
07/02 Guia de recolhimento de FGTS: $ 3.690,00. 
08/02 Comprovante bancário, liquidação de dívida com fornecedor: $ 26.780,00. 
12/02 Aviso bancário referente a crédito obtido por empréstimo: $ 100.000,00. 
14/02 Comprovante de pagamento de prêmios de seguros: $ 3.800,00. 
Tabela 1 – Exemplo de aplicação do fluxo de caixa
Data Histórico Entrada Saída Saldo
Saldo anterior 0,00
01/02 Recebimento de duplicatas 15.000,00 15.000,00
02/02 Vendas à vista 30.900,00 45.900,00
06/02 Venda parcial à vista 20.000,00 65.900,00
07/02 Pagamento de FGTS 3.690,00 62.210,00
08/02 Pagamento de fornecedores 26.780,00 35.430,00
10/02 Recebimento de aluguel 400,00 35.830,00
10/02 Pagamento de despesa com viagem 280,00 35.550,00
10/02 Pagamento de adiantamento de férias 5.860,00 29.690,00
12/02 Obtenção de empréstimos 100.000,00 129.690,00
14/02 Pagamento de prêmio de seguros 3.800,00 125.890,00
14/02 Saldo final 125.890,00
Então, conforme exemplo, percebe-se claramente que se trata de um controle preciso. No primeiro 
momento elencamos os documentos e classificamos em (E) e (S), que, alocados corretamente ao fluxo, 
sintetizam a movimentação financeira, permitindo uma visualização e compreensão em dado período 
preestabelecido. 
Mais uma vez, destacamos que é bastante funcional, demonstrando excedentes ou faltas de recursos 
monetários antes mesmo que ocorram e possibilitando ao empresário planejar melhor suas ações. Toda 
ação realizada por uma empresa resume-se em entrada ou saída de dinheiro! 
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É nesse jogo financeiro que os valores monetários transitam num “entra e sai” e que o fluxo de caixa 
mostra sua importância, pois permite que com antecedência identificar os momentos em que vai faltar 
ou sobrar recurso. A elaboração do fluxo de caixa deve seguir as seguintes etapas, conforme explica o 
Sebrae:
Quadro 1 – Etapas do fluxo de caixa
Definir o prazo em 
que se deseja projetar 
as informações
Estabelecer o layout 
de apresentação das 
informações
• Este pode variar 
de acordo com as 
necessidades da 
empresa, o ideal é 
que se faça mês a 
mês até o período 
de um ano como 
referência.
• Ele funciona como 
uma agenda de 
compromissos e 
deve ser elaborado 
com clareza e 
simplicidade.
Fonte: Sebrae (2014).
O modelo prático e funcional anteriormente sugerido é para empresas em geral, com variadas 
informações econômicas e movimentações financeiras. O fluxo das entradas e saídas é atualizado 
conforme a periodicidade implementada (diária, semanal, quinzenal, mensal ou anual); portanto, 
à medida que as informações posteriores forem sendo conhecidas, vamos criando outros períodos, 
adiantando o processo sucessivamente. Ao final, terão os fluxos na periodicidade escolhida e o 
registro da movimentação em dinheiro ocorrida em cada momento corrente.
A aplicação do planejamento financeiro deve considerar o perfil do endividamento da 
empresa, de forma que os desembolsos ocorram simultaneamente, com a capacidade de gerar 
caixa para a empresa. Sendo assim, a adequada administração dos fluxos de caixa, pressupõe 
um equilíbrio para o negócio. A capacidade de geração de recursos de caixa contribui para 
uma menor dependência nos financiamentos ou investimentos em giro, reduzindo encargos 
financeiros, ou seja, custos.
 Lembrete
O objetivo principal para o gestão dos fluxos de caixa é permitir uma 
rapidez maior para as entradas de caixa e em relação aos desembolsos e 
ingressos. Este material pode ser desenvolvido no Excel ou em qualquer 
outra planilha eletrônica. 
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Unidade I
Tabela 2 – Modelo fluxo de caixa – Excel 
Desembolsos Segunda Terça Quarta Quinta Sexta 
Água 
Luz 
Telefone 
 
 
 
 
Entradas Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
Vendas à vista 
Recebimento 
 
 
 
Saldo anterior R$ – R$ – R$ – R$ – R$ – 
Saídas R$ – R$ – R$ – R$ – R$ – 
Entradas R$ – R$ – R$ – R$ – R$ – 
Saldo atual R$ – R$ – R$ – R$ – R$ – 
Tais aspectos referentes a entradas e saídas de recursos de caixa devem ser levados em consideração 
para se ter um melhor desempenho do fluxo de caixa, acelerando as injeções de dinheiro ou retardando 
as saídas de numerários. Como exemplos, citamos, no quadro a seguir, baseado em Padoveze (2010):
Quadro 2 – Estratégias para administração de fluxo de caixa
* Negociações com fornecedores e outros credores visando 
alongar os prazos de pagamento.
* Medidas mais eficientes de valores a receber, sem 
prejuízo de vendas futuras, objetivando reduzir o volume 
de clientes em atraso e inadimplentes.
* Concessão de descontos financeiros, sempre que 
economicamente justificados, na expectativa de redução 
dos prazos de recebimentos das vendas. 
* Decisões tomadas na área financeira com intuito de 
diminuir os estoques e incrementar seu giro.
Fonte: Padoveze (2010).
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 Observação
Um sistema de cobrança ágil promove rapidez de emissão e entrega das 
faturas/duplicatas aos clientes e, consequentemente, maior agilidade no 
processo financeiro.
De maneira ampla, o fluxo de caixa trata das mais diversas movimentações financeiras. É um processo 
pelo qual a empresa gerencia e aplica seus recursos de caixa determinados pelas várias atividades 
desenvolvidas. 
A qualquer tempo, a responsabilidade pela administração do caixa começa pela movimentação 
estimada de entrada e saída de numerários. O que toda empresa almeja é uma equidade em suas contas. 
Em outras palavras, um equilíbrio financeiro exige inevitavelmente a relação direta entre a liquidez, 
proveniente de ativos, e os desembolsos, exigíveis pelos passivos.
Então vejamos, conseguimos entender a importância do fluxo de caixa para a empresa, porém, 
para que tenhamos condições de avaliar melhor suas implicações, vamos prosseguir, estudando agora 
capital de giro e fluxos financeiros e operacionais. 
Considerando ser uma forma mais abrangente, podemos dizer que o capital de giro é a soma de todos 
os recursos demandados pela empresa para financiar o seu ciclo operacional.
Podemos entender capital de giro como sendo um conjunto de valores necessários para a empresa 
fazer seus negócios; assim, a palavra “giro” sugere exatamente o que significa, ou seja, um volumede numerários que possibilita o giro imediato dos negócios, ou ainda podemos dizer que se trata da 
movimentação dos ativos da empresa. 
De forma geral, a metade dos ativos de uma empresa faz parte do capital de giro, mesmo porque os 
recursos próprios para investimento no ativo fixo representam valores que são retidos temporariamente 
pela empresa. O capital de giro de uma empresa é formado pelos valores de caixa, de estoques ou ainda 
de contas a receber. Observe a figura:
Caixa
Duplicatas a 
receber Estoque
Vendas
Fornecedores
Figura 10 – Capital de giro
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Unidade I
 Lembrete
O capital de giro foi batizado com esse nome dada a circulação entre as 
contas do ativo circulante (curto prazo); por isso, ele é conhecido também 
como capital circulante. O capital circulante líquido – CCL corresponde à 
diferença entre o ativo circulante e o passivo circulante e representa uma 
medida da liquidez da empresa. 
Como dito, o CCL é averiguado pela operação aritmética que diminui os valores de ativos circulantes 
e dos passivos circulantes, a qual adiante tratamos como fatores que reduzem e fatores que aumentam 
o caixa. 
Quando se observa a estrutura de ativos e passivos das empresas, encontra-se a sua divisão em 
grandes grupos que representam as aplicações de recursos realizados, assim como a origem dos 
recursos que foram aplicados. Graficamente, pode ser verificado no balanço patrimonial, que também é 
identificado como Demonstração Financeira, como segue:
Quadro 3 – Demonstrações financeiras – balanço patrimonial
Ativo (aplicações / direitos) Passivos (origens / obrigações)
Ativo circulante:
 – Caixa.
 – Valores a receber.
 – Estoques.
Passivo circulante:
 – Fornecedores.
 – Instituições financeiras.
 – Obrigações tributárias.
Ativo não circulante:
 – Investimentos.
 – Imobilizações.
 – Intangíveis.
Passivo não circulante:
 – Instituições financeiras. 
Patrimônio líquido:
 – Capital social.
 – Reservas de lucros. 
A representação gráfica demonstra as aplicações dos recursos da empresa, em ativos circulantes 
e não circulantes que, inicialmente, foram originados do capital social ou inicial (patrimônio líquido), 
e, secundariamente, pelos passivos circulantes e não circulantes. Assim, têm-se que todo o ativo é 
investimento, aplicações de recursos; os passivos circulantes e não circulantes são capitais de terceiros, 
representando as origens dos recursos; e o patrimônio líquido é o capital próprio, ou seja, as origens de 
recursos de propriedade dos sócios.
Em síntese, o capital de giro é o ativo circulante que viabiliza as operações do dia a dia da empresa 
e, consequentemente, representa investimentos que circulam dentro do negócio. Veremos a seguir o 
quadro que contém fatores que aumentam ou reduzem o capital de giro das empresas:
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PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
Quadro 4 – Fatores que influenciam o capital de giro 
Fatores que reduzem: Fatores que aumentam:
a) Compras à vista. 
b) Retiradas em excesso. 
c) Distribuição de lucros. 
d) Imobilizações em excesso. 
e) Níveis elevados de estoques. 
f) Prazos de vendas muito longos. 
g) Ineficiência, sistema de cobranças. 
a) Lucratividade. 
b) Vendas à vista. 
c) Cobrança eficiente. 
d) Vendas de imobilizações. 
e) Redução dos estoques. 
f) Maior rotação dos estoques. 
g) Maior prazo de compra/menor prazo de recebimento. 
h) Maior capital de giro com recursos próprios. 
Segundo Assaf Neto e Silva (1995, p. 24): 
O entendimento do capital de giro insere-se no contexto das decisões 
financeiras de curto prazo, envolvendo a administração de ativos e passivos 
circulantes. Toda empresa precisa buscar um nível satisfatório de capital de 
giro para garantir sustentação de sua atividade operacional.
[...] O conceito de equilíbrio financeiro de uma empresa é verificado quando 
suas obrigações financeiras se encontram lastreadas em ativos com prazos 
de conversão em caixa similares aos dos passivos. Em outras palavras, 
o equilíbrio financeiro exige vinculação entre a liquidez dos ativos e os 
desembolsos demandados pelos passivos. 
A necessidade de capital de giro é noticiada por meio ciclo de caixa da empresa. Quando este é longo, 
a necessidade de capital de giro aumenta e vice-versa. Assim, a grande tradução para esta expressão é 
que a redução do ciclo de caixa significa receber mais cedo e pagar mais tarde. 
Diante desta afirmação, o capital de giro é o saldo relacionado à diferença entre os saldos ativo e 
passivo; contas do circulante, ou curto prazo; e a necessidade de capital de giro. Qual é a diferença entre 
os saldos das contas cíclicas do ativo e passivo circulantes? Ocorre uma diferença conceitual entre as 
duas definições que será exposta a seguir.
NCG = Ativos de giro - Passivo de giro
Contas cíclicas são aquelas que estão sempre girando dentro da empresa. Para melhorar o 
entendimento, em vez de falarmos em ativos e passivos cíclicos, falaremos em ativos e passivos de giro, 
conforme adiante listado. 
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Unidade I
Clientes Estoques Adiantamento a fornecedor
Figura 11 – Contas de ativo de giro
Fornecedores Obrigações tributárias
Obrigações 
sociais
Figura 12 – Contas de passivo de giro
Gitman (1997) considera que os “ativos de giro” são as concessões de financiamento ofertadas pela 
empresa. Já os “passivos de giro” são os financiamentos espontâneos (ou créditos voluntários) obtidos 
pela empresa, em que as principais definições dos ciclos financeiros e operacionais são: 
• O ciclo operacional: compreende o período entre a data de entrada nos estoques de matérias-
primas e/ou produtos acabados até a venda dos produtos e respectivos recebimentos dos clientes.
• O ciclo financeiro ou de caixa: considera o tempo entre o pagamento a fornecedores e o 
recebimento das vendas. 
• O ciclo econômico: compreende o período em que se verificam as compras destinadas ao estoque 
e o momento em que foram baixados os estoques dos produtos vendidos. 
O cálculo para capital de giro se faz por meio do ciclo operacional, que possibilita facilmente prever 
a necessidade de capital de giro em função de prazos médios ou no volume de vendas. 
O ciclo operacional compreende o percurso contínuo, quer em dinheiro quer em bens, de valores do 
caixa para os estoques e retornando ao caixa, passando muitas vezes por contas a receber. Esse ciclo 
acontece na estrutura de capital circulante ou de giro da empresa.
O ciclo operacional pode ser expresso pela seguinte fórmula de cálculo.
Ciclo operacional = IME + PMRV
Onde:
IME = idade média dos estoques. 
PMRV = período médio de recebimento das vendas. 
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PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
Para se calcular a idade média dos estoques, inicialmente é preciso calcular o giro dos estoques, obtido 
pela divisão dos custos das mercadorias vendidas (CMV) pelo valor dos estoques, como se demonstra:
Giro do estoque = CPV / estoques
Dividindo-se o número de dias do ano pelo giro do estoque, obtêm-se a idade média do estoque 
(IME), conforme a fórmula a seguir:
Idade média dos estoques = 360 / giro do estoque
Cálculo do período médio de recebimento das vendas (PMRV), realizado pela divisão dos valores de 
contas a receber pela média das vendas, conforme a fórmula a seguirexpressa:
PMRV = duplicatas a receber / (vendas / 360)
O ciclo financeiro ou de caixa compreende o período em que os recursos da empresa foram 
consumidos para pagamentos dos bens, das matérias-primas que entram nos estoques, até o momento 
do recebimento pela venda dos estoques. O ciclo financeiro pode ser calculado a partir da seguinte 
expressão: 
Ciclo financeiro = CO – PMPF
Onde:
CO = ciclo operacional. 
PMPF = prazo médio de pagamento a fornecedores. 
O prazo médio de pagamentos a fornecedores (PMPF) é computado considerando um prazo de 360 
dias, pela aplicação da seguinte fórmula:
PMPF = (fornecedores / compras) x 360
Quando da avaliação da demonstração financeira e da demonstração de resultados da empresa, não 
é possível obter diretamente o valor das compras.
Assim, a apuração do valor das compras é baseada numa dedução, a partir do estoque inicial e 
estoque final, que são apontados no balanço patrimonial, e do custo da mercadoria vendida, que é 
apontado na demonstração de resultados, com base na seguinte fórmula: 
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Unidade I
Compras = CMV – estoque inicial + estoque final
Agora já se tem condições de calcular a necessidade de capital de giro (NGC), estabelecendo a 
operacionalização da seguinte fórmula de cálculo: 
NCG = CF x Vendas diárias + [ OAC – OPC ]
Onde:
NCG = necessidade de capital de giro.
CF = ciclo financeiro ou de caixa.
OAC = outros ativos circulantes, excetuando-se estoques e duplicatas a receber.
OPC = outros passivos circulantes, excetuando-se fornecedores.
Considerando o exposto, os ciclos econômicos, operacionais e financeiros podem ser melhor 
visualizados na figura a seguir, interpretando-se as “chaves” como sendo o período de tempo decorrido 
entre uma atividade e outra.
Compra
Aquisição de 
mercadorias
Ciclo 
econômico
Ciclo 
operacional
Ciclo financeiro x’
Ciclo financeiro x”
Baixa do 
estoque
Encaixe 
monetário
Venda Recebimento
Pagamento a
Fornecedores x’ Fornecedores x”
Pagamento a
Figura 13 – Ciclos econômicos, operacionais e financeiros 
As empresas realizam negócios todos os dias, sejam de compras ou de vendas. Desses negócios, 
decorrem-se os tempos que afetam diretamente o caixa. Assim, desenvolveram-se uma série de formas 
de se avaliar os referidos tempos, entre elas o PMPF – prazos médios de pagamentos de fornecedores.
Então, para o cálculo dos ciclos operacional e financeiro, temos:
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C.O = PME + PMRV
C.F = PME + PMRV – PMP
Exemplo de aplicação
Vamos exercitar!
Considere que uma determinada empresa apresenta os seguintes dados em dias, para seus prazos 
médios, distribuídos da seguinte forma: 
• Estoque: 20 dias. 
• Recebimento das vendas: 45 dias. 
• Pagamento de fornecedores: 25 dias. 
Com base nessas informações, podem-se calcular os ciclos operacional e financeiro. 
Resolução: 
C.O = PME + PMRV 
Portanto, 
PME = prazo médio de estoque + PMRV = prazo médio de recebimento vendas. 
Logo, C.O = 20 + 45 = 65 dias.
C.F = PME + PMRV – PMP
Portanto, 
PME = prazo médio de estoque + PMRV = prazo médio de recebimento vendas – PMP = prazo médio 
de pagamento.
Logo, C.F = 20 + 45 – 25 = 40 dias.
2 O SISTEMA DE CUSTEIO POR ABSORÇÃO 
Os custos podem ser conceituados como sacrifícios financeiros, os quais uma empresa se vê 
obrigada a realizar para atingir seus objetivos. Eles representam gastos aplicados na produção, ou seja, 
diretamente na fábrica, ou na prestação de serviços. Assim, eles não se comportam de maneira idêntica, 
vão se adaptando de acordo com as características próprias do negócio.
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Unidade I
Gastos 
aplicados
Produção
Figura 14 – As finanças e o custo
 De forma geral, os custos podem dividir-se em gerencial e financeiro, sendo o primeiro voltado ao público 
interno, que, através de relatórios, norteia os gerentes para a tomada de decisão, enquanto o segundo cuida 
da produção e retrata suas informações ao universo externo da organização, com a observância dos princípios 
fundamentais da contabilidade, pois a palavra custo é aplicada a fatores de produção. 
 Saiba mais
Atualmente, podemos encontrar os “Princípios Fundamentais Aplicados 
à Contabilidade de Custos” no documento a seguir: 
COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS. CPC 00: Princípios 
fundamentais aplicados à Contabilidade de custos. Brasília, 2011.
Os custos começaram a ser pensados a partir da Revolução Industrial, século XVIII, pois com ela 
surgiu a necessidade de controle dos estoques, uma vez que, com as máquinas, houve uma passagem da 
manufatura para a “maquinofatura”. 
A necessidade em apurar custos no terceiro setor, ou seja, os de serviços, nasceu na obrigação de se 
ter um conhecimento maior sobre as atividades da empresa, e assim poder precificar seus procedimentos 
sem correr o risco de não incluir todos os gastos no custo da atividade. 
Vejam um hospital, por exemplo, ao realizar uma negociação com um convênio, deve saber qual seu 
custo por procedimento, para chegar a um acordo com o futuro parceiro de trabalho, o convênio. 
Custos
Produção Serviços
Figura 15 – Produção e serviços
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PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
A gestão de custos possibilita o refinamento das informações, o que traz uma visão bastante 
abrangente para os gestores, podendo estes analisar alternativas de redução de gastos e evidenciar 
ineficiências, entre outras oportunidades de gerenciar o negócio. Assim, levantamos alguns objetivos 
para a apuração dos custos hospitalares:
• Comparação - evolução custos.
• Informação para tomada de decisão.
• Estabelecer tabelas de preços.
• Orçamento, metas, equipamentos.
• Reduzir gastos, evitando desperdícios.
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Figura 16 – Objetivos dos custos hospitalares
Portanto, uma empresa do seguimento hospitalar deve ser dividida em partes, em que seus gastos 
poderão ser acompanhados de forma mais pontual, o que trará a base para as informações sobre seus 
custos. A atividade hospitalar na prática tem como foco a recuperação da saúde. A estas partes dá-se o 
nome de centros de custos, os quais serão gerenciados pelo custeio por absorção.
Segundo Martins (2003, p. 37), o custeio por absorção “Consiste na apropriação de todos os custos de 
produção aos bens elaborados e só os de produção; todos os gastos relativos ao esforço são distribuídos 
para todos os produtos ou serviços feitos”.
Basicamente, os componentes do custo podem ser resumidos em três elementos:
Material direto Mão de obra direta Custos indiretos
• MD - matéria-
prima, material 
segundário e 
embalagens
• MOD - valor 
dos salários 
e encargos 
sociais
• CIF - demais 
gastos - 
rateios
Figura 17 – Componentes do custo 
Vamos classificar os materiais que vemos anteriormente em: matéria-prima (representa o produto 
principal), os materiais secundários (são os que complementam o produto) e os materiais de embalagem 
(nos quais o produto é armazenado). Já a mão de obra aponta para os gastos com o pessoal envolvido, 
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direta ou indiretamente, com a produção. Os gastos de fabricação ou os custosindiretos de fabricação 
correspondem aos demais gastos para a fabricação do produto, tais como: energia elétrica, material de 
limpeza, manutenção da fábrica, entre outros.
Portanto, nesta unidade serão focalizados os sistemas de custeio, então vale a pena lembrar conceitos 
básicos relacionados à Contabilidade de custos, tais como:
• Desembolso – saída de dinheiro do caixa ou das contas bancárias das empresas, esta ocorre em 
virtude do pagamento pela aquisição do bem ou serviço. 
• Gastos – consiste na renúncia de um ativo pela entidade com a finalidade de obtenção de um 
bem ou serviço, é representada pela entrega ou promessa de entrega de bens ou direitos. É de 
suma importância não confundir gastos com desembolsos. 
 Lembrete
Ao dizermos que gastamos dinheiro, na verdade deveríamos dizer que 
desembolsamos dinheiro, uma vez que este é consumido em bens e serviços 
obtidos por meio do desembolso; o gasto é a promessa de desembolsar o 
caixa para a quitação da obrigação. 
Desta forma, deve ficar claro que os gastos são traduzidos pela compra de matéria-prima ou com 
mão de obra, que pode ser tanto da produção como na distribuição; e ainda gastos com honorários 
da diretoria e muitos outros, que, dependendo da sua aplicação, poderá ainda ser classificado em 
investimento, custo, despesa, perda ou desperdício.
Para que possamos nos familiarizar, vejamos estes conceitos:
Quadro 5 
Investimento
Gasto ativado em função de sua vida útil ou de perspectiva de benefícios atribuíveis a período(s) futuro(s).
Custo
Gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços: são todos os gastos relativos à atividade 
operacional. O custo é também um gasto, só que reconhecido como custo no momento da utilização dos fatores de produção 
(bens e serviços), para a fabricação de um produto ou execução de um serviço.
Despesa
É o gasto consumido, seja na forma de bem ou serviço, para gerar a receita (realizar as vendas) e administrar a empresa. 
Representa gastos originários da obtenção de consumo de bens e utilização de serviços nas áreas administrativas, financeiras e 
comerciais. 
Perda
Bem ou serviço consumido de forma anormal e involuntária, ainda corresponde à redução do patrimônio sem nenhuma 
compensação ou contrapartida.
Desperdício
Gastos incorridos no processo produtivo ou de geração de receitas e que possam ser eliminados sem prejuízo da qualidade ou 
quantidade de bens, serviços ou receitas geradas.
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 Visto esses conceitos, de total importância para o entendimento de custos, podemos agora também 
identificá-los como direto, indireto, fixo, variável e semivariável,. Observe o quadro:
Quadro 6 – Teoria dos custos
Custo direto É o custo facilmente identificado no produto ou serviço, sem necessidade de 
critérios de rateio.
Custo indireto É o custo que não é facilmente identificado no produto ou serviço, 
necessitando de critérios de rateio para sua alocação.
Custo variável É o custo que depende da quantidade produzida ou serviço prestado.
Custo fixo É o custo que independe da quantidade produzida ou do serviço prestado.
Custo semivariável É o custo que varia conforme o nível de atividade, porém não direta e proporcionalmente, possuindo uma parte variável e outra fixa.
Por fim, mas não menos importantes na terminologia básica dos custos, estão os investimentos, que, 
quando nos reportamos à indústria, são:
• Bens fixos: são chamados de imobilizações técnicas, ou seja, ativo operacional. Todo aquele que 
garante a operacionalidade do negócio/indústria. 
• Bens de venda: são bens, como o próprio nome nos diz, destinados à venda, que não integram o 
operacional. São as mercadorias e os produtos. 
 Lembrete
Poderemos ainda ouvir outros conceitos, tais como custo primário, custo 
de transformação ou conversão, custo misto, custo do produto ou de produção 
etc.; ainda, seja qual for o sistema de custeio, este não se limita apenas à sua 
importância na avaliação de estoques, é também um instrumento de suporte nas 
decisões de investimentos e formação de preço de venda.
Tendo em vista que os custos devem ser alocados aos produtos a ponto de poderem ser apurados 
de forma correta e contribuir para decisões dentro da empresa, surge a pergunta: como faremos isso? 
Fácil?!
Fazemos isso por meio dos métodos de custeio, é por onde, por exemplo, o gestor encontra 
informações sobre desempenho e rentabilidade, além, é claro, de informações valiosas sobre planejamento 
e controle para, assim, com segurança, tomar decisões acertadas.
Os métodos de custeio são utilizados para apuração e apropriação dos custos aos produtos ou 
serviços e ainda ajudam a estabelecer os preços atribuíveis aos produtos. Existem várias formas de 
custeio, porém, para efeitos contábeis, somente o custeio por absorção é admissível. 
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Diárias
Receita
ReceitaTaxas
Medicamento material
ReceitaSADT
Figura 18 – Custo de uma conta hospitalar
Como definimos anteriormente, o custeio por absorção, ou custeio integral, é o método que consiste 
na apropriação de todos os custos, ou seja, os diretos e indiretos, fixos e variáveis, compreendendo, 
assim, todos os gastos relativos ao esforço de fabricação, sendo distribuídos para todos os produtos ou 
procedimentos. A principal distinção existente no uso do custeio por absorção é entre custos e despesas. 
Esta separação é importante porque as despesas são contabilizadas imediatamente contra o resultado 
do período, enquanto apenas os custos relativos aos produtos vendidos ou atividades prestadas terão o 
mesmo tratamento. 
Para Leoni, (1996), existem vantagens e desvantagens no custeio por absorção, conforme serão 
expostos a seguir:
Vantagens • Poderá elevar 
artificialmente os custos de 
alguns produtos.
• Não evidencia a capacidade 
ociosa da entidade
• Os critérios de rateio 
são sempre arbitrários, 
portanto, nem sempre 
justos.
•Apresenta pouca 
quantidade de informações 
para fins gerenciais.
• Considera o total 
dos custos por 
produto.
• Formação de 
custos para 
estoque.
•Permite a apuração 
dos custos por 
centros de custos.
Desvantagens
Figura 19 – Vantagens e desvantagens – Absorção
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2.1 O sistema de custeio por absorção simples
Como citado anteriormente, o custeio por absorção apropria todos os custos à produção do período, 
portanto, é de suma importância se ater que estamos nos referindo a custos, o que quer dizer que as 
despesas devem ser separadas. 
A separação entre custo e despesa se faz importante, pois as despesas são imediatamente consideradas 
dentro do exercício como resultado. 
Tomando por base esta separação, devemos seguir os seguintes passos: 
Apuração
Separar custos 
e despesas
Apropriar 
custos diretos 
e indiretos
Ordenar os 
centros de 
custos
Mensurar os 
centros de 
custos
Figura 20 – Passos para apuração de custos
Exemplo de aplicação
Antes de continuarmos, vamos testar nossos conhecimentos? Classifique os gastos a seguir, em 
custos (C) despesas (D): 
(D) Depreciação de máquinas e outros bens da administração. 
(C) Energia elétrica utilizada na produção.
(D) Salários de vendedores e de demonstradores de produtos.
(C) Aluguel de máquinas e equipamentos da produção.
(C) Salário do chefe do departamento de produção.
(C) Matéria-prima consumida nafábrica.
(C) Mão de obra indireta utilizada na produção.
(D) Pró-labore.
 Lembrete
Os custos estão diretamente relacionados com o processo de produção, 
enquanto as despesas são gastos acessórios relacionados à operacionalização 
e gestão da empresa.
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Unidade I
Uma vez classificados os custos, devemos identificá-los como diretos ou indiretos. Então teremos 
como custos diretos a matéria-prima, que é facilmente identificável como produto, pois se torna parte 
integrante daquele; e a mão de obra direta, que é o custo de qualquer trabalho humano mensurável e 
diretamente relacionado com o produto. No caso dos serviços, a matéria-prima e a mão de obra são a 
própria essência do serviço. 
 Observação
Para exemplo da diferença entre mão de obra direta e indireta, um 
operário, ao trabalhar em determinada máquina na qual é produzido um tipo 
de produto de cada vez, é considerado e atribuído como uma mão de obra 
direta; já o supervisor, responsável imediato pelo operário, será considerado 
mão de obra indireta, pois, apesar de não estar trabalhando diretamente com 
o produto, sua função está intimamente relacionada a ele. 
Por sua vez, o custo indireto, como não se pode identificar diretamente com os produtos ou serviços, 
necessita de rateios para que se possa proceder com a apropriação, como, por exemplo, aluguel de 
área ocupada pela fábrica (setor produtivo), depreciação das máquinas e ferramentas industriais, entre 
outros. 
Exemplo de aplicação
Vamos exercitar?! Classifique em custos diretos (D) indiretos (I);
(D) Material de embalagem. 
(D) Matéria-prima. 
(I) Salários e encargos da supervisão produção. 
(I) Aluguel da área fabril/fábrica/produção. 
(D) Salários e encargos do pessoal da produção. 
(I) Depreciação das máquinas da fabricação. 
(I) Consumo de água/fábrica. 
Assim, eles podem ser conhecidos como custos indiretos de fabricação (CIF), gastos gerais de 
fabricação (CGF) ou despesas indiretas de fabricação (DIF), os quais são obrigatoriamente integrados 
como custos aos produtos por meio de rateios.
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Damos o nome de rateio ao método empregado para distribuir os custos que não foram possíveis de 
ser identificados diretamente com os produtos ou serviços realizados observando critérios. Critérios de 
rateios são as bases utilizadas para a distribuição dos custos, ou seja, é o fator pelo qual são divididos 
os CIFs.
Contudo, eles nem sempre são divididos simplesmente, porque existem empresas que fabricam 
vários produtos ou serviços e esses sofrem várias fases de transformação.
Para se fazer o rateio é necessário estabelecer um critério. Este deve estabelecer alguma relação 
causal entre eles e os produtos em elaboração.
• Quantidade de pessoas
• Produtos/serviços
• Metros quadrados
• Horas trabalhadas
• Horas de produção
Mão de obra 
direta
Quantidade 
produzida
Área ocupada
Tempo 
hora/homem
Tempo 
hora/máquina
Figura 21 – Rateios de custos 
São muitos critérios existentes para o rateio de CIF – por exemplo, estes apresentados anteriormente. 
Os mais usuais são os de mão de obra e matéria-prima. Contudo, não é fácil estabelecer um critério para 
a apropriação dos custos, pois os erros podem levar a distorções na hora de precificar as vendas, uma vez 
que, a partir do momento em que sabemos nossos custos, conseguimos estabelecer o preço de venda, 
seja de produtos ou serviços. 
A atividade hospitalar é bastante complexa, sendo que sua contabilidade de custos deve ser bastante 
específica, já que são inúmeros procedimentos e ela ainda apresenta instabilidades. Os volumes de gastos 
entre materiais e medicamentos dificultam as projeções, portanto, cada estabelecimento hospitalar 
deve encontrar uma melhor forma de evidenciar os custos com o olhar para resultados. 
Enfim, o custeio por absorção nada mais é do que o método que considera como custo de fabricação 
todos os demais custos envolvidos na produção, exceto as despesas. Os serviços absorvem os centros de 
custos produtivos e os centros de custos auxiliares. Graficamente se pode demonstrar o rito do custo 
pelo método de absorção, como segue: 
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Custeio por absorção
Empresas de manufatura
Demonstração de resultados
Receita
 CPV
Lucro bruto
 Despesas
Lucro operacional
Despesas Custos
Estoque de 
produtos
Figura 22 – Custeio por absorção na indústria
Custeio por absorção
Empresas prestadoras de serviços
Demonstração de resultados
Receita
 Custo serviços prestados
Lucro bruto
 Despesas
Lucro operacional
Despesas Custos
Prestação de 
serviços
Figura 23 – Custeio por absorção nos serviços
Agora que já foi possível identificar os custos, adiante será demonstrado um exemplo prático para 
cada segmento de negócio (produção e serviços). 
A indústria “Lindos Vidros” produz e vende cerca de 1000 vasos de cristal ao mês, contando com três 
modelos diferentes, tulipa, lírio e girassol. Nela se trabalha 24 horas. Incorrem-se nos custos e despesas, 
conforme segue:
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Tabela 3 
Gastos/mês (R$) 
Matéria-prima 350.000,00
Mão de obra operária 120.000,00
Energia elétrica 85.000,00
Manutenção da fábrica 70.000,00
Despesa de entrega 45.000,00
Seguro da fábrica 12.000,00
Despesas financeiras 800,00
Depreciação da máquina 1.400,00
Despesa de higienização 1.000,00
Total 685.200,00
De início, é necessário separar os desembolsos em custos diretos e indiretos e em despesas, vamos lá!
Tabela 4 
Gastos/mês Custos diretos (R$)
Custos indiretos 
(R$)
Despesas
(R$)
Matéria-prima 350.000.00
Mão de obra operária 120.000,00
Energia elétrica 85.000,00
Manutenção da fábrica 70.000,00
Despesa de entrega 45.000,00
Seguro da fábrica 10.000,00
Despesas financeiras 800,00
Depreciação de máquinas e equipe 1.400,00
Despesa de higienização 1.000,00
Total 552.000,00 86.400,00 46.800,00
Compondo a soma total de R$ 685.200,00
Muito bem, supondo que o gerente necessite saber qual o valor total dos custos aplicados à produção 
dos vasos, teríamos:
CT = CD + CI ou CT = R$ 552.000,00 + R$ 86.400,00 = R$ 638.400,00
Onde:
CT = custo total.
CD = custo direto.
CI = custo indireto.
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Os custos de produção verificados foram no importe de R$ 638.400,00, significando que o custo de 
cada vaso é R$ 638,40.
 Lembrete
É importante considerar, na hora da classificação dos custos, a 
diversidade de produtos fabricados e, quando tratar-se de apenas um, os 
custos deverão ser considerados diretos. 
Agora, supondo:
Numa pequena clínica médica particular, que atende a cerca de 50 pacientes ao dia, onde se trabalha 
24 horas, incorrem nos custos e despesas, conforme segue:
Tabela 5 
Gastos/mês (R$)
Honorários médicos 105.000,00
Honorários equipe de enfermagem 47.000,00
Energia elétrica 6.800,00
Medicamento e material 12.400,00
Exames laboratoriais 5.200,00
Despesa com manutenção 2.000,00
Despesas de material de escritório 500,00
Exames de raios-x 1.800,00
Serviços de portaria 1.000,00Total 181.700,00
Semelhante ao anteriormente exemplificado, é necessário separar os desembolsos em custos diretos 
e indiretos e em despesas:
Tabela 6 
Gastos/mês Custos diretos (R$)
Custos indiretos 
(R$)
Despesas
(R$)
Honorários médicos 105.000,00
Honorários equipe de enfermagem 47.000,00
Energia elétrica 6.800,00
Medicamento e material 12.400,00
Exames laboratoriais 5.200,00
Despesa com manutenção 2.000,00
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Despesas de material de escritório 500,00
Exames de raios-x 1.800,00
Serviços de portaria 1.000,00
Total 171.400,00 7.800,00 2.500,00
Compondo a soma total de R$ 181.700,00
Muito bem, supomos ainda que o gestor médico necessite saber qual o valor total dos custos 
aplicados à prestação de serviços ou a média desse valor diário. Assim, teríamos:
CT = CD + CI ou CT = R$ 171.400,00 + R$ 7.800,00 = R$ 179.200,00
Onde:
CT = custo total.
CD = custo direto.
CI = custo indireto.
Da análise, então, se obtém a informação de que os custos mensais da clínica formam a quantia 
de R$ 179.200,00 e o número de atendimentos/mês é de 1.500, ou seja, 50 pessoas ao dia x 30 dias. 
Portanto, os custos médios seriam R$ 179.200,00/1.500 = R$ 119,46. 
 Observação
Para continuação dos estudos, precisamos acrescentar mais alguns 
conceitos pertinentes ao custeio por absorção.
Iniciaremos por centros de custos. 
Em contabilidade de custos, centro de custo é a unidade mínima administrativa ou de negócio, 
representada por pessoas e máquinas, nas quais são realizadas atividades de administração, 
controle e atendimento correlatos aos produtos ou serviços. É considerada uma unidade mínima, 
pois sempre há ou deveria haver uma pessoa responsável para cada centro de custo (MARTINS, 
2003). 
Aquelas áreas, departamentos ou setores são conceituados como uma unidade mínima de 
acúmulo dos custos indiretos, ou seja, um centro de custo. Novamente nos baseamos em Martins 
(2003, p. 66), em que encontramos o conceito de que “Os departamentos na maioria das vezes 
são centro de custos, ou seja, neles são acumulados os custos indiretos para posterior alocação 
aos produtos”. 
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Centros de custos são, portanto, onde se tratam os custos indiretos alocados por critérios 
preestabelecidos e, depois, repassados aos produtos por unidade. 
Eles podem ser produtivos, referindo-se aos departamentos, serviços ou unidades que produzem 
diretamente produtos ou serviços à organização, ou seja, correspondem à atividade-fim do negócio e 
auxiliares ou de apoio; estes dão suporte aos centros produtivos, contudo não geram receitas diretas. 
Centros de custos administrativos relacionam-se à administração geral, são responsáveis por 
trabalhos de supervisão e controle de informação e dão suporte aos centros auxiliares e produtivos.
Produtivos
Custos
Auxiliares
Figura 24 – Centro de custos
Para a definição dos centros de custos, são levadas em conta a forma com que a organização está 
distribuída e sua estrutura organizacional. 
Vamos observar um determinado setor do hospital, com seus centros de custos produtivos e auxiliares. 
 Observação
Devemos separar custos de despesas, pois estas não são consideradas 
nos centros de custos.
Centro aux.
limpeza
Centro aux.
rouparia
Centro aux.
nutrição
Centro 
produtivo
internação
Figura 25 – Divisão dos centros de custos no ambiente hospitalar
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2.2 O sistema de custeio por absorção departamentalizada
A moderna Teoria da Departamentalização é o resultado da longa evolução da organização 
administrativa, estudada por teóricos da administração. Ela é o resultado do trabalho desenvolvido, 
considerando a descentralização e a Teoria de Agregação, a situação ideal, a qual deve reunir na mesma 
unidade todos os elementos que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a 
mesma clientela, no mesmo lugar, o que na prática é muito difícil (GULICK, 1996).
Criar departamentos é implantar divisões do trabalho por meio da criação de áreas de custos, 
objetivando o crescimento e a organização da empresa de forma a apurar custos mais reais 
e menos distorcidos, decorrentes de métodos de rateio que, muitas vezes, são carregados de 
arbitrariedade e geram distorções nas análises e tomadas de decisão. Assim, departamentalizar 
não é meramente criar departamentos, ao contrário, é criar unidade mínima administrativa. Essas 
unidades podem ser divididas em gerenciais, negócios, produtivas, assessorias ou consultivas.
Gerenciais
ADM
Produtivas Assessorias
Negócios Consultivas
Figura 26 – Departamentalizar unidade administrativa
 Lembrete
Os centros de custos são formados a partir da estrutura organizacional 
da empresa, ou seja, segmentada em departamentos.
Existem vários critérios de departamentalização e de se tratar os custos indiretos alocados em cada 
um deles. É de extrema importância selecionar o melhor e mais praticável critério para a empresa, 
considerando sua área de exploração e tendo em vista que não há um modelo definitivo e aplicável a 
qualquer empresa que somente traga benefícios. 
A departamentalização deve ser resultante de acompanhamento e análises realizadas pela 
administração da empresa e deve levar em conta as várias especificidades e as inúmeras atividades 
necessárias à exploração do objeto da empresa. 
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Logo, departamentalizar pode ser entendido como sendo a partilha das tarefas baseadas na 
capacidade de cada trabalhador ou grupo de trabalhadores, com o objetivo de individualizar as atividades 
da empresa de acordo com área de exploração específica, buscando alcançar e manter eficiência em 
suas atividades. 
É comum enxergar a estrutura departamental da empresa por meio do seu organograma. 
A contabilidade de custos faz uso da estrutura departamental para atribuir aos centros de custos 
produtivos e aos custos indiretos de fabricação ou prestação de serviços realizados na empresa. Neste 
caso, é de vital importância a presença de profissionais que decidam sobre a forma de apropriação de 
custos nos departamentos. 
Contador de
Controller
Diretor financeiro
Rateio
Figura 27 – As bases de rateios
A fim de evidenciar os estudos até o momento, avaliem um exemplo prático da importância de se 
departamentalizar as operações para amenizar as distorções, que podem se originar do critério de rateio 
adotado para os custos indiretos e por meio do qual podemos verificar que o objetivo é comparar o 
que ocorre com os custos dos produtos de uma empresa sem departamentalização em relação a uma 
empresa que aplica este conceito (MARTINS, 2003).
Suponhamos que uma empresa produzindo três produtos, macas, cama para repouso e cadeiras para 
banho, tenha que alocar os seguintes custos indiretos:
Tabela 7 
Custos indiretos (R$)
Depreciação de equipamentos 200.000,00
Manutenção de equipamentos 350.000,00
Energia elétrica 300.000,00
Supervisão da fábrica 100.000,00
Outros custos indiretos 200.000,00
Total 1.150.000,00
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Devido à grande relevância de custos indiretos