Planejamento Financeiro e Orçamento - Livro- Texto - Unidade III

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Unidade III
Unidade III
5 CONCEITOS E OBJETIVOS DO ORÇAMENTO 
Administrar é aplicar o conhecimento à ação (Peter F. Drucker, 2001).
Não é novidade para nenhum de nós que em ambientes competitivos o sucesso de um negócio 
decorre de uma boa administração. Porém, na prática, a administração não consegue ser eficiente 
todo o tempo. Existe, sim, uma gestão organizada, ou seja, com ações planejadas, ou melhor, um 
planejamento. 
É evidente que esta é uma ferramenta que por si só não garante o sucesso da organização, mas é 
fato que a falta dela gera um fracasso.
Então, para começar, vamos explicar a diferença entre orçamento e planejamento. Na verdade, eles 
são complementares. Veja, no orçamento é o momento em que colocamos o quanto iremos desembolsar 
em determinado período de tempo, considerando todos os gastos necessários. Então, faremos um 
planejamento para encontrar a melhor forma para alcançar este objetivo, com vistas aos prazos, curto, 
médio e longo.
Planejamento Orçamento
Curto Médio Longo
Figura 58 – Planejamento/orçamento e prazos
Santos e Sanvicente (2008, p. 16-17) conceituam planejamento dizendo que:
Planejar é estabelecer com antecedência as ações a serem executadas, estimar 
os recursos a serem empregados e definir as correspondentes atribuições de 
responsabilidades em relação a um período futuro determinado, para que 
sejam alcançados satisfatoriamente os objetivos porventura fixados para 
uma empresa e suas diversas unidades.
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PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
No que se refere mais especificamente ao planejamento, a empresa deve 
contar com um procedimento sistemático regular, tanto quanto o permitam 
seus recursos, de coleta de informações sobre as condições do ambiente 
externo que a circunda.
Ao gestor, sobra o importante papel de comprometimento com metas a serem atingidas, 
conforme o plano estratégico da organização que, quando não é seguido, acaba por evidenciar e 
acompanhar a montagem do orçamento, facilitando que os desvios sejam evitados, tendo o gestor 
uma obrigatoriedade de expor suas atividades na empresa. Dessa forma, quando bem idealizado, o 
plano estratégico constata aos gestores o poder de conhecer resultados e fazer acompanhamentos, 
para que estes sejam alcançados. O orçamento é uma consequência do plano estratégico, o que 
leva a pôr em prática as decisões a serem tomadas, com olhos atentos, identificando os pontos 
de maior relevância, sendo apontado como o principal benefício da implementação do orçamento 
empresarial.
É neste contexto que a adoção de um orçamento torna-se indispensável para a administração, para 
que esta possa alcançar seus objetivos da melhor maneira possível, uma vez que estipula suas metas, 
visando ao equilíbrio de caixa e à eficiência no volume de atividades operacionais. 
Meta
Equilíbrio 
de caixa
Volume de 
atividades
Figura 59 – Orçamento como base para administração
Para Drucker (1998, p. 49), cada vez mais uma estratégia vencedora exigirá informações sobre os 
acontecimentos e as condições de fora da empresa, os não clientes, outras tecnologias e mercados 
não atendidos atualmente. Já Porter (1980, p. 6) vai além e afirma que ser eficiente não basta, ter 
uma estratégia é a única forma de garantir uma posição única diferenciada que permitirá enfrentar os 
concorrentes.
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Unidade III
 Lembrete
Quando as decisões são tomadas dentro do planejado, dificilmente a 
empresa passará por dificuldades. 
Sendo assim, se fossemos traduzir no ambiente empresarial termos como “planejamento” ou “plano 
de ação”, a concepção correta delas seria orçamento.
Welsch (1983, p. 20) define o orçamento como:
[...] um plano administrativo abrangendo todas as fases das operações para 
um período futuro definido. É a expressão formal das políticas, planos, 
objetivos e metas estabelecidas pela alta administração para a empresa 
como um todo, bem como para uma das suas subdivisões. O orçamento 
exprime planos relativos a itens, tais como níveis de estoque, acréscimos de 
capital, necessidade de caixa, financiamento, plano de fabricação, plano de 
compras, necessidade de mão de obra e assim por diante. 
O orçamento, portanto, consiste em um projeto elaborado em detalhes com o programa oficial 
de operações, com base em uma eficiência. Um projeto não pode ser igualado com um orçamento. A 
expressão orçamento está relacionada com a área de finanças e economia e deve retratar a quantidade 
de dinheiro estimada necessária para cobrir despesas, sejam estas de uma empresa, comunidade ou 
família. 
Vamos nos apoiar neste conceito para exemplificar, considerando uma renda familiar, uma família 
tradicionalmente constituída, pai, mãe e dois filhos menores de 10 anos, com uma única fonte de 
renda que soma em média 5 salários mínimos, o que, traduzindo monetariamente aos dias de hoje, não 
mais que R$ 3.620,00. Bem, isto significa que os custos mensais não poderão ultrapassar essa quantia, 
caso contrário, a família vai precisar entrar em dívidas. Seguramente, desenvolver um orçamento ajuda 
nestes casos, para que a família possa controlar seus gastos, não ultrapassar a renda e não comprometer 
a estabilidade da economia familiar. 
Outro exemplo bastante pertinente pode ser considerado nas viagens. Quando decidimos viajar com 
determinada quantia de dinheiro no bolso, sabemos que esse dinheiro deverá ser capaz de atender 
às necessidades durante todo o tempo, para não faltar dinheiro antes do fim da viagem. Neste caso, 
o orçamento deverá ser feito incluindo a renda disponível e as despesas que irão gerar este projeto 
“viagem”. 
Elaboramos um modelo básico de controle de orçamento familiar, executado a partir de uma simples 
planilha em Excel, que expressa as estimativas de gastos mensais da família citada, partindo dos valores 
estimados.
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Tabela 23 – Planilha orçamento familiar
Despesa Valor orçado Valor real 
Aluguel R$ 1.500,00 R$ 1.500,00 
TV a cabo R$ 300,00 R$ 299,50 
Combustível R$ 150,00 R$ 145,00 
Cartão de crédito R$ 800,00 R$ 758,00 
Alimentação R$ 450,00 R$ 460,00 
Escola R$ 500,00 R$ 500,00 
Água, luz R$ 120,00 R$ 117,80 
Telefone R$ 70,00 R$ 68,00 
Outras R$ 200,00 R$ 189,00 
Total R$ 4.090,00 R$ 4.037,30 
Percebam que entre o valor orçado e valor real, a variação foi bem pequena, no entanto, ultrapassa 
o valor dos recursos financeiros da família em questão.
Portanto, orçamento é uma ferramenta usada tanto por pessoas físicas como por jurídicas, com o 
intuito de prever as receitas e despesas de um determinado período de tempo; é comum ser feito para 
um ano de prazo, assim, permite definir as prioridades e avaliar a realização dos objetivos/projetos.
Para o ambiente corporativo, o orçamento é fundamental para a organização, independentemente 
de seu tamanho ou ramo de atividade, pois é um planejamento estratégico que estabelece metas, 
conduzindo a empresa aos seus objetivos. Quando uma empresa estabelece um orçamento, além do 
levantamento dos dados, será funcional desenvolver um ferramental para o acompanhamento mensal 
das variações de valores.
A partir deste instrumento empresarial, seja nas instituições públicas, privadas ou pessoas comuns, 
todos desenvolvem seus planos. Com vistas àssuas metas, de alguma forma disponibilizarão todos os 
esforços em busca de objetivos e prioridades, observando os passos a serem seguidos para atingi-los 
dentro de determinado período de tempo. Muitas vezes, notamos que neste caminho podem ocorrer 
percalços que levam ao que conhecemos como déficit, quando as despesas superam as receitas, e a 
grata surpresa por alcançar um superávit, receitas maiores que os gastos.
 Observação
A palavra “orçamento” também é tratada para expressar o custo de 
um bem ou serviço, e neste sentido é entregue ao cliente na forma em 
que expressa os custos a serem aplicados. Uma vez entregue ao cliente, 
este toma conhecimento do custo a ser praticado pela ação de venda ou 
prestação de serviço. 
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Houve um tempo, em que o orçamento só era utilizado no sentido de demonstrar os desembolsos 
referentes às despesas, hoje é um instrumento vital para tomada de decisão. Seu uso é indicado para 
qualquer tipo de empresa, seja ela de pequeno, médio ou de grande porte, considerando a natureza, com 
ou sem fins lucrativos, privada, estatal ou filantrópica. 
• Pequena
• Média
Orçamento
• Grande
Orçamento
Orçamento
Figura 60 – Orçamento e o tipo de empresa
Para Lunkes (2000), em um cenário de restrição generalizada de recursos, a definição prévia de 
despesas e investimentos evita dispêndios desordenados e sem critérios, assegurando, assim, o emprego 
mais eficiente desses recursos. Corroboramos esta afirmação, uma vez que cabe ao gestor controlar 
antecipadamente o futuro, constituindo uma visão bastante proativa para o processo de gestão da 
organização, que exige métodos administrativos mais apurados e que torna o orçamento uma rotina 
padrão dentro das organizações. 
O orçamento, que é ao mesmo tempo estratégico, tático e operacional, bem empregado e, 
em especial, agregando um conjunto de informações. Somente neste contexto é que deixa de ser 
trabalhoso e burocrático e passa a ser uma ferramenta orientadora para trilhar os caminhos presentes 
e, principalmente, futuros de uma empresa (CHIAVENATO, 2003). 
Observe a figura a seguir:
Nível 
estratégico
Nível tático
Nível 
operacional
Decisões 
estratégicas
Decisões 
táticas
Decisões 
operacionais
Figura 61 – Modelo hierárquico 
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Segundo Chiavenato (2003), ao nível estratégico cabe subsidiar os recursos necessários para os níveis 
tático e operacional, a fim de que estes possam cumprir com eficiência e eficácia suas devidas atribuições. 
Com isso, a elaboração dos processos cria condições necessárias para que as pessoas desenvolvam suas 
competências técnicas e comportamentais inerentes a cada função.
O mesmo autor ainda explica que, no nível tático, os gerentes, coordenadores, supervisores e demais 
funções têm como objetivo principal o desdobramento da estratégia, ou seja, de como será realizado o 
caminho para a consecução dos objetivos estratégicos, de forma eficiente e eficaz, desdobrando-os em 
metas específicas para suas áreas e liderados. Enquanto o nível operacional cumpre a estratégia traçada 
para alcançar os objetivos almejados, sendo necessário que pessoas de fato cumpram de forma eficiente 
e eficaz cada uma das atividades que lhes for atribuída (CHIAVENATO, 2003). 
 Observação
Eficiência trata de realizar algo bem, ou seja, produzir bons resultados e 
ainda o fazer mais com o mínimo de recursos possíveis. Já a eficácia trata 
de como fazer as coisas certas, da decisão de que caminho seguir. Vamos a 
um exemplo cotidiano, um time de futebol jogou mal, mas venceu o jogo. 
Portanto, foi eficaz? Pense nisto. Eficácia está relacionada à qualidade de 
algo que é esperado, é o grau na escala de resultados; em uma organização, 
corresponde ao alcance de suas necessidades. 
Podemos sintetizar que o objetivo de um orçamento é reunir os elementos no sentido de atingir 
resultados, partindo de um processo interativo, que permita a participação de todos, proporcionando 
processo de projeções e planejamento, um canal de comunicação entre todos os níveis da organização, 
tornando-se uma ferramenta motivadora, além de um instrumento de avaliação e controle, e ainda 
constitui-se em fonte norteadora para tomada de decisão. Segundo Frezatti (2007), o orçamento é o 
plano financeiro para implementar a estratégia da empresa para determinado exercício. Concordamos 
com Padoveze (2010), para quem o orçamento é mais do que uma simples estimativa, pois deve estar 
baseado no compromisso dos gestores em termos de metas a serem alcançadas. Um orçamento pode 
ser estruturado de várias formas. Observe a seguir os principais conceitos existentes para a temática 
(PADOVEZE, 2010). 
Orçamento 
base zero
Orçamento de 
tendências
No qual são utilizados dados 
passados para as projeções 
futuras, consiste em forte 
tendência de que o passado 
possa se repetir.
Este seria o contraponto ao 
de tendências, pois rompe 
com o passado, repensando 
a empresa, questionando a 
estrutura.
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Padoveze (2010) cita os tipos mais comuns de orçamentos praticados nas empresas, independente 
de seu porte, conforme demonstramos resumidamente no quadro que segue.
Quadro 12 – Orçamentos e características 
Tipo de orçamento Principais características
Estático 
É considerado estático quando 
a administração do sistema 
não permite alteração nas 
peças orçamentárias, está 
baseado em um único nível de 
produção.
Flexível 
Este orçamento toma por 
base a distinção dos custos 
fixos e variáveis, fornecendo 
estimativas sobre qualquer 
nível de atividade e permitindo 
uma análise de suas variações. 
Ajustado
Derivado do flexível, é o 
ajuste efetuado nos volumes 
planejados dentro do conceito, 
tornando-se um novo 
orçamento. 
Corrigido 
A partir do orçamento inicial, 
as alterações serão feitas de 
forma automática, contudo, 
deve passar pelo crivo do 
gestor do orçamento.
Fonte: Padoveze (2010). 
Os orçamentos constituem um conjunto de medidas que deve atender às perspectivas da empresa, 
e cada qual deve se utilizar da metodologia que mais lhe seja pertinente.
5.1 Vantagens e limitações do plano orçamentário
Será que é sempre possível seguir um objetivo traçado?
Muitas vezes, temos que nos adaptar às necessidades de mudanças, pois as condições mudam com 
frequência. Se é assim no nosso dia a dia, nas empresas, por sua vez, não acontece de forma diferente. 
De qualquer modo, seja em nossa vida pessoal ou na corporativa, teremos que necessariamente 
acompanhar os desvios que ocorrem, analisando-os e implementando ações para corrigi-los.
Por ser o orçamento um plano que engloba as operações da empresa, ele obriga o administrador 
a um exame prévio e detalhado para tomada de decisões importantes, além de exigir dos 
responsáveis constantes pesquisas no mercado, estimulando a delegações de poderes. Outro fator 
importante a ser considerado são as peças contábeis, que devem retratar com exímia minúcia 
a fotografia financeira da empresa. Cumprir esses requisitos fará toda a diferença no mundo 
corporativo. Observe:
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Pesquisa 
de 
mercado
Delegação 
de poder
Sucesso+
Figura 63 – Aspectos importantes para o sucessodo orçamento
Fato é que um orçamento é sempre útil para qualquer organização, independentemente do 
seu tamanho, basicamente porque cumpre os planos traçados pela administração no todo da 
empresa, forçando a gestão a examinar o futuro, a fim de conseguir a alocação de recursos 
referentes às partes da organização em que eles podem ser empregados de maneira eficaz. Em 
outro momento, coordena as ações de toda a organização, por meio de interface nos processos 
das diversas partes do todo, desde que estejam claros os objetivos, se constituem em fonte de 
informação confiável. 
Porém, devemos considerar que, conforme o dito popular, “toda rosa tem seus espinhos” e, no caso 
dos orçamentos, também existem limitações, por exemplo: os dados são baseados em informações 
sólidas, entretanto, são estimativas, que devem ser monitoradas e adaptadas; ou ainda são mais focados 
em custos e não na criação de valor para a empresa. 
Informações?
Estimativas?
Limitações
Figura 64 – Limitações do orçamento
5.2 Requisitos fundamentais do plano orçamentário
Orçamento, para Stedry (1999, p. 22), é a expressão quantitativa de um plano de ação que ajuda a 
sua coordenação e implementação. 
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 Observação
Orçar é esmiuçar de fato todos os dados disponíveis em um sistema de 
informação, introduzindo as informações previstas para o futuro. Ainda 
vale a pena considerar a diferença entre dados e informações; dados são 
fatos isolados e que por si só não produzem informações. 
O orçamento, para o qual é preterido, pode ser entendido como qualquer período de doze meses 
escolhido pela empresa. Porém, esse período deve ser mantido, para no futuro permitir comparações. É 
preparado em detalhes, com bastante antecedência, por se tratar de um processo complexo, que envolve 
todos os departamentos da organização, mas principalmente as pessoas que neles atuam. Elaborar um 
orçamento é mais que uma tarefa matemática, é uma tarefa gerencial. 
Um plano orçamentário evidencia a organização colocando em “cheque” os processos e, muitas vezes, 
evidencia também um eminente aprendizado, em que os erros vão se tornando claros e possibilitando as 
correções, perfazendo um processo contínuo de melhorias. 
 Lembrete
O elemento humano é fundamental no processo orçamentário, portanto 
ele deve estar o tempo todo motivado. 
As projeções orçamentárias estão relacionadas com valores monetários dentro de um determinado 
período de tempo, podendo também se referir a um serviço ou atividade específica, estabelecendo, de 
forma pontuada, o que ou como se espera que caminhem os negócios da instituição, usualmente num 
prazo mínimo de um ano, proporcionando uma visão bem aproximada da situação futura. 
Veja que, por exemplo, nos hospitais, instituições que prestam serviços, os orçamentos também 
são utilizados como ferramenta de planejamento e controle, no momento em que as informações são 
apresentadas de forma a auxiliar na análise econômico-financeira sobre sua viabilidade, na busca por 
investimentos ou ainda na gestão de custos, mesmo diante de todas as peculiaridades que envolvem os 
hospitais.
Portanto, é por meio do orçamento que se estabelece um envolvimento administrativo, uma 
adaptação organizacional, uma orientação para as equipes, contribuindo, assim, como um norteador de 
aonde a empresa pretende chegar, suportada por uma comunicação integral, com expectativas realistas 
e informações confiáveis, reconhecendo os esforços individuais ou em grupos a partir de controle 
permanente.
Vejamos, a seguir, um quadro-síntese, construído mediante observações de leituras a diversos autores, 
sobre sistema orçamentário, em que se destacam fatores fundamentais para o plano orçamentário.
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Quadro 13 – Sistema orçamentário
Pré-requisitos Direcionamento 
Total envolvimento de todos os executivos 
e colaboradores.
Apoio da alta direção, empenho de todos na 
empresa.
Estrutura organizacional.
Adequação da estrutura, evitando retrabalho, 
apontando responsabilidades, e a cultura da 
empresa. 
Definição dos objetivos. Padrões que permitam comparação de resultados.
Comunicação. Relacionamento total aos níveis hierárquicos. 
Definição de expectativas realistas. Procurar alcançar a eficiência global.
Desempenho. Ações corretivas. 
 Lembrete
A prática orçamentária possibilita a fixação de objetivos definidos para 
cada área empresária, considerando um determinado período de tempo, 
com perfeita interação de todos.
Como vimos anteriormente, o processo de elaboração de um plano orçamentário tem enfoque 
principal nas pessoas no âmbito da organização, porém a tecnologia e os recursos materiais são 
indispensáveis.
Esse processo compreende um conjunto de medidas estruturais, o qual a empresa estabelece e que 
deve ser respeitado. O plano orçamentário contempla três grandes segmentos, o orçamento operacional, 
o orçamento de investimentos e financiamentos e a projeção dos demonstrativos contábeis, também 
chamada de orçamento de caixa (PADOVEZE, 2010).
Investimentos Financiamentos
Operacional
Plano 
orçamentário
Figura 65 – Plano orçamentário e seus seguimentos
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Unidade III
6 SEQUÊNCIA DE UM PLANO ORÇAMENTÁRIO 
Em linhas gerais, o processo orçamentário, se dá em três fases: previsão, execução e controle. Com 
base na estrutura organizacional descrita no plano orçamentário, devem seguir o que observamos do 
texto adaptado de Padoveze (2005), o qual descreve as seguintes etapas a serem cumpridas:
a) a missão e os objetivos da organização devem ser estabelecidos;
b) devem-se estruturar as assunções ambientais determinando o fator 
limitante, normalmente às vendas;
c) elaborar o orçamento a partir da função restritiva do fator limitante 
descrito anteriormente;
d) elaborar os demais orçamentos, coordenando-os com o fator limitante 
em consonância com os objetivos da organização;
e) sintetizar o orçamento-mestre à luz dos objetivos estabelecidos pela 
organização;
f) após a sintetização do orçamento-mestre, deve-se revê-lo de acordo 
com os objetivos da organização;
g) caso seja aceito o orçamento-mestre, deve-se monitorar os resultados 
reais confrontando-os com os resultados orçados para que se possam 
reportar possíveis variações;
h) após reportadas as variações, deve-se tomar as ações corretivas de 
modo a eliminar as variações e/ou revisar os orçamentos-mestres ou 
subsidiários para acomodar as variações.
Segundo os autores Welsh (1989) e Lunkes (2003), “O orçamento é um instrumento que pode ser 
resumido como um plano de ação detalhado, de alta relevância para acionistas, presidentes, diretores e 
gerentes de área específicas” 
A elaboração de um orçamento ainda inclui duas outras etapas, a operacional e a financeira. Nelas 
estão contidas informações parametrizadas para as projeções desse orçamento. São as premissas que 
constituíram o período orçado; estes dados deverão ser submetidos à provação do comitê orçamentário, 
em que serão lidos e analisados, e, somente após esta fase, rigorosamente realizados.
A etapa operacional engloba a parte administrativa, comercial e de produção, devendo constar os 
orçamentos de vendas e de produção, compreendendo os custos de matéria-prima, de mão de obra e 
os indiretos. Já no financeiro estão concentradas informações com projeções de resultados e nele estão 
descritos os orçamentos de caixa, investimentos e os demonstrativoscontábeis.
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Etapas
Operacional
Adm. 
comercial 
vendas
Vendas 
Produção
Caixa
Investimentos
Demonstrativos 
contábeis
Projeção 
resultados
Financeira
Agregam
Orçamentos
Figura 66 – Etapas da elaboração do orçamento
A figura a seguir demonstra a composição do orçamento, com as informações,que vão desde o 
orçamento de vendas até os resultados finais expressos nas demonstrações contábeis.
Orçamento de 
vendas/receitas
Orçamento da 
produção
Orçamento dos custos de 
mão de obra
Orçamento dos custos 
dos produtos vendidos 
(CPV)
Orçamento das 
despesas; pesquisa 
e desenvolvimento 
(P&D), vendas e 
marketing, distribuição, 
administração, outros
Demonstração de 
resultado orçada 
(DRE)
Balanço patrimonial 
orçado
Orçamento 
de capital
Orçamento 
de caixa
Orçamento dos custos 
de matéria-prima
Orçamento dos custos 
indiretos de fabricação
Figura 67 – Estrutura de orçamento
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Unidade III
 Observação
Um orçamento empresarial completo engloba, necessariamente, os 
seguintes orçamentos específicos:
• orçamento de vendas;
• orçamento de produção;
• orçamento de matérias-primas;
• orçamento de mão de obra;
• orçamento de custos indiretos de fabricação;
• orçamento de despesas;
• orçamento de capital;
• orçamento de caixa.
Vamos a seguir detalhar os conceitos a partir do enfoque de cada orçamento. 
6.1 Orçamentos de vendas
Orçamento 
de vendas
Figura 68 – Orçamento de vendas, unidade (autônomo) 
O orçamento de vendas é que um plano futuro de vendas para a empresa para determinado período. 
Significa um planejamento financeiro. Esse orçamento é o primeiro, portanto autônomo, não importando 
em outras peças orçamentárias da estrutura da organização. Contudo, os demais orçamentos só serão 
elaborados em função do orçamento de vendas, ou seja, depois de determinada a quantidade que será 
vendida naquele período é que se começa a elaborar o restante dos orçamentos. Portanto, ele serve 
de apoio e, se mal-elaborado, a continuidade do processo de realização de orçamentos tende a ser 
eliminada. 
Para a elaboração deste orçamento, é preciso estar atento às tendências do mercado, visando estimar 
exatamente as vendas necessárias, a fim de não correr o risco de não atender à demanda, fazendo as 
projeções de preços e, principalmente, visando a busca do crescimento do negócio. O orçamento de 
venda, seja de produtos ou serviços, dependendo do seguimento do negócio, pode variar de acordo com 
o tamanho que a empresa ocupa no mercado. Veja:
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PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
Orçamento 
de vendas
Tendências 
de mercado
Preço Volume
Figura 69 – Orçamento de vendas e suas relações
Assim, quando uma empresa está iniciando um plano orçamentário, uma das principais preocupações 
está relacionada exatamente ao tratamento com a quantidade de produtos ou serviços, em termos 
unitários e de valor monetário. Para que se possa projetar um volume de produção, vendas ou serviços, 
é necessário considerar alguns aspectos importantes, como a necessidade e a procura do mercado 
consumidor, as mercadorias ou serviços a serem oferecidos, o quadro de colaboradores, a capacidade 
dos recursos tecnológicos e materiais, entre outros. 
Contudo, não podemos esquecer de considerar que os produtos ou serviços ofertados estão sujeitos a 
algum tipo de sazonalidade. É sempre recomendável que, a princípio, a expectativa de vendas seja moderada. 
Neste sentido, os administradores, sobretudo os do terceiro setor, vêm dando demasiada atenção à 
preparação de orçamentos, visando a uma análise mais cuidadosa e segura para tomarem decisões e 
considerando a busca por uma gestão mais eficaz.
 Saiba mais
Sazonalidade são situações que podem trazer quedas ou aumento da 
demanda, devido à mudança nas estações do ano e à preferência dos clientes. 
São exemplos o fato de os clubes serem mais frequentados no verão e as 
limitações nos hortifrutigranjeiros em detrimento do clima. Consulte o site 
Portal Administradores: <http://www.administradores.com.br/>.
De acordo com o Sanches (1997), as previsões derivam de quatro recursos básicos: disponibilidade de 
dados fidedignos sobre a realidade; capacidade para identificar os fatores que afetam o comportamento 
da situação estudada; acesso às informações sobre as perspectivas de mudança; e habilidade para a 
capacitação e experiência para combinar elementos de modo a inferir os cenários futuros. 
Considere que o orçamento de vendas tem a função primordial de especificar as receitas, bem como 
servir de base para a elaboração dos demais planos, em que cada vez mais o uso de tecnologia pode ajudar 
na elaboração com mais rapidez e segurança. Para tanto, é importante considerar aspectos de históricos 
da empresa, ou seja, um olhar atento para o passado, considerando elementos, tais como volumes e 
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valores de vendas, clientes, regionalidade e aspectos externos à organização, como comportamento da 
concorrência e dos clientes. As vendas de anos anteriores são comumente utilizadas como ponto de 
partida na preparação da previsão de vendas. 
Por fim, o orçamento de vendas deve responder às seguintes indagações: o que vender e quanto vender? 
Seja no caso de produtos ou serviços, em que se vendem procedimentos, é certo que, de qualquer forma, tanto 
um como o outro necessitam de pessoas trabalhando em equipe e de equipamentos disponíveis. 
Para evidenciarmos o orçamento de vendas, assim como os outros, vamos dar um exemplo de uma 
pequena confecção de uniformes masculinos para manutenção, que produz e vende calça e camisa.
Tabela 24 – Projeção de vendas anuais, alocadas por trimestre
Item – 1º T Quantidade VR. unitário (R$) Total (R$)
Camisa 7.500 24,65 184.875,00
Calça 6.500 33,35 216.775,00
Item – 2º T Quantidade VR. unitário (R$) Total (R$)
Camisa 7.500 25,02 187.648,13
Calça 6.500 33,85 220.026,63
Item – 3º T Quantidade VR. unitário (R$) Total (R$)
Camisa 7.500 25,67 189.505,84
Calça 6.500 34,87 222.204,89
Item – 4º T Quantidade VR. unitário (R$) Total (R$)
Camisa 7.500 25,77 193.295,96
Calça 6.500 34,87 226.648,99
6.2 Orçamentos de produção
O orçamento de produção é aquele elaborado logo após o de vendas. Ele é o instrumento que indica 
as quantidades unitárias que devem ser produzidas em cada período. Na observância, que deve atender 
às necessidades de vendas, considera ainda o fato de que os estoques excessivos podem criar problemas 
de armazenamento, da mesma forma que a falta de produtos nos estoques pode trazer perdas de 
vendas, bem como necessidade de produção imediata ou esforços de produção de última hora, que 
geralmente custam mais. 
Orçamento 
de vendas
Orçamento 
de produção
Figura 70 – Orçamento de vendas
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Também neste orçamento, são projetadas as matérias-primas; o pessoal, ou seja, mão de obra 
direta; e os custos indiretos de fabricação, de acordo com as unidades a serem vendidas e, não menos 
importante, de acordo com a política de estoques e produtos prontos definidapela empresa.
O orçamento de produção é uma etapa que promove uma grande movimentação na empresa. 
Envolve principalmente os recursos humanos, pela relação trabalho/produção, pois, a partir deste setor, 
começa toda cadeia produtiva. Nele são consideradas as quantidades produzidas, para que se possa ir 
ao encontro do volume projetado para vendas, a fim de estruturar os estoques. 
Orçamento de 
produção
Recursos 
humanos Produção
Figura 71 – Orçamento de vendas e suas relações
 Observação
Orçamento de produção é simplesmente uma estimativa da quantidade 
de bens que devem ser fabricados durante um determinado período. 
Então, de forma mais pontuada, seria a relação entre: volume de vendas, 
quantidades no estoque e produção.
Voltemos ao nosso exemplo:
Tabela 25 
Item – 1º T Est. inicial Vendas Est. final
Camisa 8.000 7.500 500
Calça 7.000 6.500 500
Item – 2º T Est. inicial Vendas Est. final
Camisa 8.000 7.500 1.000
Calça 7.000 6.500 1.000
Item – 3º T Est. inicial Vendas Est. final
Camisa 8.000 7.500 1.500
Calça 7.000 6.500 1.500
Item – 4º T Est. inicial Vendas Est. final
Camisa 8.000 7.500 2.000
Calça 7.000 6.500 2.000
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6.3 Orçamento de matérias-primas
No orçamento de matéria-prima é a parte do plano em que são especificadas as quantidades de 
matéria-prima a serem utilizadas. 
Neste ponto, teremos o dimensionamento dos custos para a fabricação das unidades de produção, 
portanto, é elaborado a partir das necessidades de material informadas pela área de fabricação. 
Reportamo-nos a Padoveze (2010), quando este cita que o orçamento de matéria-prima indica 
padrões de consumo ou as relações entre a quantidade de cada matéria-prima e que existem dois 
conceitos básicos para a elaboração desse orçamento.
Os custos de matéria-prima 
são custos diretos, devendo, 
por isso, considerar-se no 
orçamento os custos e 
atividades por unidades 
produtivas ou departamentos.
Custeio de produção: os custos 
de matéria-prima são custos 
de fabricação, devendo ser 
identificados nos custos dos 
produtos acabados por tipo de 
produto.
Controle Custeio de produção
Figura 72 – Conceitos básicos para elaboração de orçamento de matéria-prima
As matérias-primas podem ser diretas ou indiretas; de qualquer forma, são parte integrante do custo 
final do produto. 
Exemplo, lembrando que ele é feito a cada trimestre:
Tabela 26 
MP – tecido Quantidade VR. unit. Total
Camisa 56.000 1,45 81.200,00
Calça 70.000 1,35 94.500,00
MP – linha Quantidade VR. unit. Total
Camisa 40.000 0,85 34.000,00
Calça 49.000 0,82 40.180,00
MP – botão Quantidade VR. unit. Total
Camisa 48.000 0,10 4.800,00
Calça 7.000 0,15 1.050,00
MP – zíper Quantidade VR. unit. Total
Calça 7.000 1,50 10.500,00
Custo direto – matéria-prima – 1º trimestre
Camisa --------------------------------------------------------------------------------------- 2,40
Calça ----------------------------------------------------------------------------------------- 3,82
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MP – tecido Quantidade VR. unit. Total
Camisa 56.000 1,67 93.380,00
Calça 70.000 1,55 108.675,00
MP – linha Quantidade VR. unit. Total
Camisa 40.000 0,98 39.100,00
Calça 49.000 0,94 46.207,00
MP – botão Quantidade VR. unit. Total
Camisa 48.000 0,12 5.520,00
Calça 7.000 0,17 1.207,50
MP – zíper Quantidade VR. unit. Total
Calça 7.000 1,73 12.075,00
Custo direto – matéria-prima – 2º trimestre
Camisa --------------------------------------------------------------------------------------- 2,76
Calça ----------------------------------------------------------------------------------------- 4,39
MP – tecido Quantidade VR. unit. Total
Camisa 56.000 1,92 107.387,00
Calça 70.000 1,79 124.976,25
MP – linha Quantidade VR. unit. Total
Camisa 40.000 1,12 44.965,00
Calça 49.000 1,08 53.138,05
MP – botão Quantidade VR. unit. Total
Camisa 48.000 0,13 6.348,00
Calça 7.000 0,20 1.388,63
MP – zíper Quantidade VR. unit. Total
Calça 7.000 1,98 13.886,25
Custo direto – matéria-prima – 3º trimestre
Camisa --------------------------------------------------------------------------------------- 3,17
Calça ----------------------------------------------------------------------------------------- 5,05
MP – tecido Quantidade VR. unit. Total
Camisa 56.000 2,21 123.495,05
Calça 70.000 2,05 143.722,69
MP – linha Quantidade VR. unit. Total
Camisa 40.000 1,29 51.709,75
Calça 49.000 1,25 61.108,76
MP – botão Quantidade VR. unit. Total
Camisa 48.000 0,15 7.300,20
Calça 7.000 0,23 1.596,92
MP – zíper Quantidade VR. unit. Total
Calça 7.000 2,28 15.969,19
Custo direto – matéria-prima – 4º trimestre
Camisa --------------------------------------------------------------------------------------- 3,65
Calça ----------------------------------------------------------------------------------------- 5,81
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6.4 Orçamentos de mão de obra
Diretamente relacionado ao de produção, este orçamento leva em conta os custos com remunerações 
e seus encargos. Considera que as necessidades de mão de obra direta sejam apuradas para que a empresa 
conheça o montante de horas suficientes de mão de obra disponíveis para atender às necessidades de 
produção. 
Disponibilidade
Orçamento de 
mão de obra
Horas
Figura 73 – Orçamento de mão de obra e suas relações
Como é do nosso conhecimento, os valores pagos a títulos de salários, bem como seus encargos, 
despendem valores de desembolsos que implicam grandes somas de dinheiro. Assim, quando utilizamos 
esse orçamento como base, podemos nos antecipar aos impactos, por exemplo, de quantas horas de 
mão de obra serão necessárias durante o período, devendo a empresa se preparar para ajustar sua força 
de trabalho na medida das exigências da situação, com reservas financeiras adequadas. 
As empresas que não consideram esse orçamento com a devida atenção que ele merece correm o 
risco, por exemplo, de falta de mão de obra qualificada para suas necessidades ou, em outros casos, de 
dispensar operários em épocas pouco oportunas.
Quando falamos de orçamento de mão de obra direta, estamos nos referindo à quantidade de 
pessoas, direta e necessária, que serão empregadas no processo produtivo, pois essa projeção irá variar 
conforme a estimativa de produção. 
Para a elaboração desse orçamento, serão necessárias informações, tais como quantidades de 
produtos a fabricar de cada produto, valores em horas de mão de obra direta na fabricação de cada 
produto, encargos sociais e benefícios. 
Vejamos, considerando três departamentos:
Tabela 27 
Departamento Qdade. func. Saláriounit./mês Salário bruto/mês (-) INSS
Salário liq./
mês
Corte 4 1.350,00 5.400,00 432,00 4.968,00
Costura 3 1.300,00 3.900,00 312,00 3.588,00
Finalização 2 1.250,00 2.500,00 200,00 2.300,00
Total 9 3.900,00 11.800,00 944,00 10.856,00
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6.5 Orçamentos dos custos indiretos de fabricação
O orçamento de custos indiretos de fabricação são todos os custos de produção, além de matéria-
prima e mão de obra diretas, intrinsecamente relacionados aos processos produtivos. Até porque, como 
já vimos, os custos indiretos de produção irãonecessitar de critérios para apropriação dos produtos, 
considerando que não são identificados facilmente aos produtos específicos, ou seja, não são diretamente 
vinculados a determinado produto. 
Mão de obra
Matéria-prima
Custos indiretos
Orçamento de 
custos
Figura 74 – Integração do orçamento aos valores do custo dos produtos
Esses custos são os referentes aos materiais indiretos; custos de mão de obra indireta, tanto 
administração como manutenção; e despesas diversas de fabricação, que incluem impostos, seguros, 
depreciação, luz, água, telefone e gás, entre outras, cuja identificação do centro de custo exige critério de 
rateio para apropriação. As unidades de produção ou serviços são fontes de custos e despesas indiretas 
de fabricação. Exemplo de como ficaria em um trimestre:
Tabela 28 
Custos indiretos 1º mês 2º mês 3º mês
Aluguel fábrica 15.000,00 15.000,00 15.000,00
Energia elétrica 5.500,00 5.700,00 6.000,00
Manutenção máq. 2.500,00 2.700,00 2.800,00
Total 23.000,00 23.400,00 23.800,00
Considerando a base para o rateio as quantidades produzidas, teríamos:
Tabela 29 
Produção total 15.000 100%
Camisa 8.000 53%
Calça 7.000 47%
6.6 Orçamentos de despesas
Orçamento de despesas é um plano de gastos, constituído pelos desembolsos administrativos e 
vendas tributárias e financeiras, entre todos os gastos do período menos os custos de produção. 
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Esse orçamento é importante para o desenvolvimento das suas atividades, assim como para o controle 
administrativo, que também está incluído nas despesas. Então, o orçamento de despesas operacionais é 
constituído por todos os gastos para administrar e vender. 
Esta etapa do plano é constituída por todos os gastos necessários para administrar e vender os 
produtos e/ou serviços aos clientes.
Adm. gastos
Vendas
Orçamento de 
despesas
Figura 75 – Orçamento de despesas e suas relações
Nesta parte do orçamento de despesas, vamos considerar que existam duas fases de relevância, que são 
caracterizadas pelo planejamento/coordenação e pelo controle dos custos de vendas. Nelas estão depositadas 
as expectativas da empresa de ir em busca de equilíbrio, de forma que o dispêndio compense os resultados 
objetivados. Ou seja, a empresa fará esforço financeiro de acordo com o lucro almejado. 
Esse orçamento merece destaque por ser uma das peças acessórias importantes que irá compor o sistema 
financeiro e o orçamento da empresa. O orçamento de despesas é exatamente a projeção de todos os itens 
que apoiam o operacional da empresa, em termos de vendas e produção no período orçado. O constante 
controle dos custos de venda é fundamental. Normalmente, eles compõem uma parte considerável dos 
custos totais. Além disso, o pessoal de vendas, de forma geral, que tem metas para cumprir, se preocupa mais 
com suas metas do que com os custos incorridos para atingir objetivos de vendas. 
Os desembolsos administrativos de uma empresa geralmente são custos fixos e, por isso, não ocorrem 
grandes alterações, porque não estão ligadas diretamente com a produção. Mas, quando as despesas 
forem variáveis, elas necessariamente terão que ser rateadas pelos diversos setores da empresa.
Vamos demonstrar o orçamento de vendas para um trimestre. A título de exemplo:
Tabela 30 
Despesas 1º mês 2º mês 3º mês
Salário Adm. 2.208,00 2.208,00 2.208,00
INSS 1.136,00 1.136,00 1.136,00
FGTS 1.136,00 1.136,00 1.136,00
Depreciação 800,00 800,00 800,00
Água 80,00 130,00 135,00
Energia Adm. 250,00 355,00 360,00
Telefone 130,00 155,00 157,00
Despesas gerais 545,00 555,00 565,00
Total 6.285,00 6.475,00 6.497,00
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6.7 Orçamentos de capital
Receitas
Investimentos
Produção
Figura 76 – Elementos de capital
Quando falamos de orçamento de capital, obviamente estamos envolvendo valores que se referem 
a investimentos, uma vez que o termo capital reflete disponibilidades. 
É um conjunto de técnicas para avaliar projetos que envolvam a operacionalidade da empresa. 
No caso específico desse orçamento, a mesma palavra deve ser empregada na produção, ou seja, nas 
máquinas e equipamentos, melhor dizendo, os ativos da empresa. Esses ativos são, em muitos casos, 
denominados rentáveis, porque geralmente fornecem a base para a geração de lucro e valor da empresa. 
O orçamento de capital avalia e seleciona investimentos de longo prazo que estejam em consonância 
com o objetivo da empresa, maximizando as riquezas dos proprietários. 
O mais importante do orçamento de capital é captar que sua essência está no valor do dinheiro no 
tempo, pois ele pode ter um retorno medido em tempo, então esse valor está relacionado ao tempo 
que despendeu para ser recebido. Mas vejam que estes custos não podem ser confundidos com aquele 
valor monetário que utilizamos para compras de matéria-prima, tido como um investimento, uma 
oportunidade de gerar riquezas para a empresa. 
 Saiba mais
Ativo de longo prazo: um bem quando é adquirido e pago antes que 
gere resultados que durem dois ou mais anos. A ideia principal da avaliação 
é de que, em se tratando do ativo de longo prazo, é necessário avaliar se 
seus resultados futuros justificam seu custo inicial. Leia mais em: 
MARION, J. C. Contabilidade empresarial. 10. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
O orçamento de capital tem um enfoque dentro do sistema que serve para avaliar investimentos 
em ativos de longo prazo ou de capital. Sua capacidade tem foco na possibilidade de crescimento dos 
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fluxos de caixa, para que a empresa objetive que o ativo gere e que justifiquem o investimento nesse 
ativo. Observe:
Tabela 31 
Projeção aquisição Início próximo ano 12 meses
Máquina industrial 250.000,00 20.833,33
6.8 Orçamentos de caixa
O caixa de uma organização recebe demasiada atenção, pois constitui um ativo de maior liquidez; 
é composto por valores que serão utilizados para o pagamento de despesas e obrigações adquiridas 
anteriormente ou para recebimentos relacionados com a atividade operacional da empresa. Nunca 
ouvimos, por exemplo, a expressão “tenho (-) R$ 1,00 no bolso!” O que podemos dizer é que não temos 
disponibilidade momentânea para saldar uma dívida ou adquirir algum bem ou serviço. No universo 
empresarial, se dá nos mesmos formatos.
Saídas
Orçamento 
de caixa
Entradas
Figura 77 – Orçamento de caixa e suas relações
Há necessidade de estarmos atentos às entradas e saídas de numerários. Além do dia a dia, poderão 
ocorrer situações adversas que farão com que os desembolsos sejam inevitáveis. 
Portanto, esse orçamento deverá apresentar o plano para cumprir o planejamento e o controle 
financeiros, sobretudo, considerando os prazos estipulados no quadro de premissas orçamentárias da 
empresa. 
Este não indicará apenas o total dos recursos necessários às manutenções das operações da empresa, 
mas também as folgas financeiras para cobrir eventuais gastos. 
O principal objetivo do orçamento de caixa será direcionar, para um dado período, recursos disponíveis 
para suprir as necessidades consideradas. A partir do nível projetado, é possível saber os recursos que 
deverão ser buscados e/ou aplicados com os possíveis excedentes de caixa. Deverão constar neste plano 
definições sobre aplicações financeiras ou outras fontes de investimentos, assim como alternativas de 
financiamentos para falta de recursos.
A grande importância doorçamento de caixa está na sua abrangência, pois é possível visualizar, 
dando condições aos gestores de tomarem decisões mais acertadas e correndo menos riscos no ambiente 
financeiro. 
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Neste caso, para contextualizar, seria necessária a criação de uma planilha com as 12 colunas do 
ano, resultantes das informações e projeções dos meses.
 Resumo
O orçamento é uma ferramenta associada ao plano estratégico, o que 
põe em prática as decisões, identificando os pontos de maior relevância, 
sendo este apontado como o principal benefício da implementação do 
orçamento empresarial. É indispensável para a administração para alcançar 
seus objetivos da melhor maneira possível, visando equilíbrio de caixa e 
eficiência no volume de atividades operacionais. 
Ele é um projeto elaborado em detalhes com base em uma eficiência. 
Está relacionado à área de finanças e economia e deve retratar a quantidade 
de dinheiro estimada. 
Um orçamento é útil para qualquer organização, independentemente 
do seu porte, coordenando as ações de toda a organização por meio de 
interface nos processos das diversas partes do todo, desde que estejam 
claros os objetivos, que se constituem em fonte de informação confiável. 
Esta ferramenta possui limitações, já que os dados são baseados em 
informações sólidas, mas são estimativas. 
O orçamento deve ser elaborado sobre o período de 12 meses e é 
preparado em detalhes com bastante antecedência, por se tratar de 
um processo complexo. Elaborar um orçamento é mais que uma tarefa 
matemática, é uma tarefa gerencial. Em um plano orçamentário, a 
organização coloca em “cheque” os processos que evidenciam a empresa, 
deixando expostos seus erros. 
A sequência de um planejamento orçamentário começa pela elaboração do 
orçamento de vendas. Neste orçamento, é preciso estar atento às tendências 
do mercado, visando estimar exatamente as vendas necessárias, a fim de não 
correr o risco de não atender à demanda; fazer as projeções de preços; e, 
principalmente, visar ao crescimento do negócio. Já o orçamento de produção 
é uma etapa que promove uma grande movimentação na empresa, envolve 
principalmente os recursos humanos pela relação trabalho/produção. Nele são 
consideradas as quantidades produzidas, para que se possa ir ao encontro do 
volume projetado para vendas, a fim de estruturar os estoques.
O orçamento de matéria-prima indica padrões de consumo ou as 
relações entre a quantidade de cada matéria-prima; e, para isso, existem 
dois conceitos básicos para a elaboração desse orçamento, enquanto o de 
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mão de obra leva em conta os custos com remunerações e seus encargos. 
Considera-se que as necessidades de mão de obra direta sejam apuradas.
Por sua vez, o orçamento de custos indiretos de fabricação são todos 
os custos de produção além de matéria-prima e mão de obra diretas, 
intrinsecamente relacionadas aos processos produtivos. No caso do 
orçamento de despesas, é um plano de gastos constituído pelos desembolsos 
administrativos, vendas tributárias e financeiras, entre todos os gastos do 
período menos os custos de produção.
Já o orçamento de capital envolve valores que se referem a investimentos, 
uma vez que o termo “capital” reflete disponibilidades; já o de caixa 
relaciona-se com entradas e saídas de numerários. 
 Exercícios
Questão 1. Uma empresa está estudando a viabilidade econômica de duas tecnologias, conhecidas 
como X e Y, para a fabricação de um novo produto. O custo total de produção anual pode ser corretamente 
representado por uma função de custo da forma CTi (q) = Fi + vi q, em que:
• CTi é o custo total de produção anual, usando-se a tecnologia i;
• Fi é o custo fixo (constante independentemente da quantidade produzida);
• vi é o custo variável unitário (constante independentemente da quantidade produzida);
• q é a quantidade anual a ser produzida.
Ao vender o produto, a empresa recebe um valor p por unidade vendida. O gráfico a seguir mostra a 
função de custo total anual de cada uma das tecnologias e a função de receita total, R(q) = q × p.
R$
Fy
Fa
CTy{qi
CTy(q)
R(q)
q0 q1 q2 q
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PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
Com base unicamente nas informações anteriores, assinale a opção correta:
A) Se q < q1, então apenas a tecnologia X é economicamente inviável.
B) Se q > q2, então apenas a tecnologia Y é economicamente viável.
C) Se q > q1, então a tecnologia Y deve ser utilizada.
D) Se q1 < q < q2, então apenas a tecnologia X é economicamente viável.
E) Se q = q0, então ambas as tecnologias são inviáveis, mas o prejuízo anual que se teria com a 
fabricação do produto seria maior se a tecnologia X fosse a escolhida.
Resposta correta: alternativa C.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta. 
Justificativa: no gráfico, q1 é o ponto de equilíbrio da tecnologia Y (PEy) e q2 é o ponto de equilíbrio 
da tecnologia X (PEx). Como q<q1<q2, o ponto q está abaixo do PE das duas tecnologias. Logo, ambas 
são inviáveis.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: no gráfico, q1 é o ponto de equilíbrio da tecnologia (PEy) e q2 é o ponto de equilíbrio 
da tecnologia X (PEx). Como q>q2>q1, o ponto q está acima do PE das duas tecnologias. Logo, ambas 
são viáveis.
C) Alternativa correta.
Justificativa: no gráfico, q1 é o ponto de equilíbrio da tecnologia Y (PEy) e q2 é o ponto de equilíbrio 
da tecnologia X (PEx). Nessa situação, q é maior do que o PE da tecnologia Y e, sendo assim, ocorrerá 
lucro. Mesmo quando q>q2, o que viabiliza a tecnologia X, o lucro obtido usando a tecnologia Y é maior 
do que o lucro obtido usando a tecnologia X.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: nessa situação, q está abaixo do ponto de equilíbrio da tecnologia X, que é q2.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: para essa quantidade, as duas tecnologias são inviáveis. Nessa situação, os prejuízos 
seriam idênticos, pois a distância entre as retas de custo total de X e de Y em relação à reta das receitas 
é a mesma. Portanto, ambas as tecnologias, nesse ponto, têm prejuízo igual.
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Unidade III
Questão 2. A CAR (Companhia Agropecuária Rondonópolis) está analisando a implantação de um 
projeto de investimento no Nordeste brasileiro para a produção de frutas com destino ao mercado 
europeu. Metade do capital necessário ao investimento virá de uma linha de crédito a ser obtida junto 
ao BNB (Banco do Nordeste do Brasil), e a outra metade virá de capital próprio, a ser captado através 
do lançamento de ações da empresa no mercado de capitais brasileiro. O investimento será de R$120 
milhões, com benefícios anuais líquidos de R$20 milhões, em perpetuidade. O custo de capital junto 
ao banco deverá ser de 8% a.a., e o custo do capital próprio é de 12% a.a. Neste projeto não se deve 
considerar o Imposto de Renda. A equipe que realizou a análise de viabilidade financeira do projeto 
encontrou diferentes valores, tais como:
I – Valor presente líquido do projeto: R$ 80 milhões.
II – Valor presente líquido do projeto: R$ 200 milhões.
III – Custo médio ponderado de capital do projeto: 8% a.a.
IV – Custo médio ponderado de capital do projeto: 10% a.a.
V – Custo médio ponderado de capital do projeto: 12% a.a.
Para se definir a viabilidadefinanceira do projeto, devem ser utilizados, apenas:
A) I e III.
B) I e IV.
C) I e V.
D) II e III.
E) II e IV.
Resposta desta questão na plataforma.