Planejamento Financeiro e Orçamento - Livro- Texto - Unidade II

Prévia do material em texto

53
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
Unidade II
3 CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ACTIVITY BASED COSTING — ABC)
Atividade Atividade
Atividade
Produto
Figura 30 – Custo ABC 
O método de custeio baseado em atividades, também conhecido como ABC, aloca os custos aos 
produtos com base nas atividades realizadas pela empresa, pois o ABC é uma forma de acompanhar 
custos de uma empresa ou departamento, e das atividades realizadas e verificar como estas estão 
relacionadas com a geração de receitas e consumo dos recursos. O ABC avalia o valor que cada atividade 
agrega para a performance e resultados obtidos pela empresa ou departamento.
Por meio desse método, é possível diminuir as distorções provocadas pelo rateio dos custos 
indiretos, como vimos no sistema de custeio por absorção departamentalizado, tendo em vista 
que aqueles, muitas vezes, são arbitrários. Deste modo, os custos indiretos são a base para o 
estudo do custeio ABC. 
A metodologia ABC permite identificar na realização dos serviços ou produtos quais atividades são 
envolvidas e, consequentemente, quais atividades consomem os recursos. 
Desse modo, o ABC demonstra uma relação entre serviços ou produtos que consomem atividades e 
que estas atividades, quando de sua realização, consomem recursos.
ABC
Atividades
Serviços e 
produtos
Recursos
Figura 31 – Metodologia do ABC
54
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
Unidade II
Os recursos, como vimos anteriormente, são os sacrifícios financeiros que a empresa precisa realizar 
para tornar disponível em estoque os produtos ou serviços ofertados ao mercado.
O custeio baseado em atividade tem o pressuposto de que os recursos são consumidos pelas 
atividades e que os produtos surgem em consequência das atividades estritamente necessárias para 
fabricá-los ou comercializá-los (FUKUMOTO; FREITAS, 2000).
O método de custeio baseado em atividade — ABC é considerado por muitos um sistema de difícil 
implantação, mas trata-se de uma poderosa ferramenta gerencial e de custeamento que visa reduzir as 
distorções decorrentes dos sistemas tradicionais. Reduzir as distorções é de sobremaneira importante 
para direcionar a empresa a obter resultados no atual cenário competitivo.
O cenário de competitividade sempre esteve relativamente distante das instituições de saúde; 
somente nos últimos anos, com a abertura e a estabilização da economia, essas instituições começaram 
a se preocupar com custos. 
Com o domínio das empresas de planos de saúde, estas vêm exercendo uma forte pressão sobre os 
hospitais no que tange à redução de custos de internação, cirurgias e exames. Isto resulta em perda de 
receita pelas instituições de saúde.
A utilização de um sistema de custeio, ou gestão de custos, passou a ter uma importância fundamental, 
e o custeio baseado em atividades demonstra ser o sistema que melhor atende. A distribuição dos 
custos com foco nas atividades de um processo proporciona uma análise de valor dessas atividades, que 
efetivamente agregam valor ao negócio da empresa, possibilitando assim uma melhor gestão de custos.
O custeio ABC descreve de que forma uma empresa emprega seus recursos para atingir determinados 
objetivos e como gerenciar atividades para conquistar e sustentar uma vantagem competitiva. 
Antes de continuarmos falando sobre o custeio ABC, precisamos conhecer o que é atividade. Esta 
se caracteriza pelo consumo de recursos para produzir uma saída de produto. O dicionário descreve 
atividade como qualquer ação trabalho, e têm exatamente esta definição também em custos. 
O primeiro passo para gerenciar atividades é entender os recursos, o equilíbrio entre o fornecimento 
de recursos, a disposição da empresa e a demanda deles exigidos pelas atividades (MARTINS, 2008).
É função da administração agrupar atividades fins. A gestão de um hospital, por exemplo, trabalha 
em função da meta principal, que é a prestação de bons serviços ao paciente, e não em função da 
preocupação com um produto, como acontece na administração de uma firma comercial. As atividades 
em um hospital se diferem de outros negócios pela especialidade médica.
De agora em diante, vamos entender que o custeio ABC é uma forma de encontrar os custos de uma 
empresa ou departamento nas várias atividades, ao verificarmos como as atividades estão associadas à 
geração de receitas e consumo dos recursos. 
55
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
O ABC avalia o valor que cada atividade agrega para o negócio ou departamento. Vamos observar a 
figura a seguir, para conhecermos o comportamento do custeio pelo método ABC.
Gastos
Atividade I
Atividade II
Produto
Atividade III
Centro de 
custos
Figura 32 – Esquema de gastos pelo método ABC
 Saiba mais
O filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin, ilustra o mecanismo de 
atividades repetitivas. Assistam, vale a pena!
TEMPOS modernos. Dir. Charles Chaplin. EUA: United Artists, 1936. 87 min.
O ABC é o método de custeio que se aproxima do custeio por absorção; este método nasceu na 
decada de 1980, nos Estados Unidos, com uma proposta diferente das conhecidas até então, os custos 
alocados nas atividades realizadas para a unidade produtiva. Este método leva em consideração os 
gastos diretos e indiretos por meio de centro de custos.
A proposta fundamental deste método de custeio é a eliminação de desperdícios; para tal, conduz 
o processo de forma a desprezar os custos que não agregam valores e, portanto, são desnecessários, 
otimizando o retorno financeiro. Martins (2008) revela que o método de custeio ABC é um processo 
analítico, eficaz e que promove decisões precisas e rápidas, fornecendo informações fundamentadas em 
atividades, proporcionando novas formas de observação e análise da empresa. Vejamos algumas delas:
Análise de linhas 
de produtos e 
serviços
Análise 
organizacional
Análise de 
clientes
Análise de 
processos de 
negócios
Figura 33 – Visão da empresa pelo custeio ABC
56
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
Unidade II
Dentro desta ideia de Martins (2008), a visão sobre análise de linhas de produtos e serviços 
constitui-se um enfoque que considera as diferentes atividades indispensáveis para se fazer um 
produto. Estas são medidas a partir das atividades de entrada e saída, segundo a quantidade de recursos 
consumidos, criando um vínculo significativo entre o produto e os recursos que eles consomem.
Diferente do custeio tradicional, todos os custos que estão diretamente associados à produção são 
relacionados no custo do produto; os demais custos são agregados aos produtos por meio de critérios 
de alocação.
O enfoque baseado em atividades reconhece a diversidade do consumo de recursos e a complexidade 
do produto. O enfoque baseado em atividades reconhece tantas quantas forem necessárias as medidas 
de atividade para cada produto. Os produtos que dão origem a muitas movimentações são custeados 
adequadamente e não mais segundo o critério de alocação único. 
A partir do rastreamento dos custos, o enfoque baseado em atividades desloca custos dos produtos 
de grandes volumes e sem complexidade para os mais complexos. 
A análise da linha de produto ou serviço, ao mudar a forma como os custos indiretos são capturados 
e reportados aos produtos, permite identificar as causas do consumo de recursos e economizar recursos, 
além de fornecer suporte para a administraçãotomar decisões sobre o preço. 
Ao nos referirmos à análise de clientes, devemos verificar a falta de informações adequadas sobre 
os custos quanto à customização do produto e ao custo do serviço específico do cliente, bem como 
outros custos. 
 Observação
Customizar é a capacidade de se lidar com o cliente, adequando-se às 
suas regras e observações.
Alguns clientes solicitam, por exemplo, mais variedades de embalagens, já outros podem exigir um 
tratamento especial. Estes são exemplos de customização. 
Customizar, porém, custa!
O custo da customização deve ser repassado ao cliente, a empresa deve saber o quanto está gastando 
a mais para satisfazer aos clientes. 
Quando este valor é repassado, nem sempre é justo, pois acabam beneficiando alguns e onerando 
outros. 
Para a empresa, é necessário ter todos os clientes satisfeitos e, para tanto, o enfoque baseado em 
atividades proporciona identificar esses custos de forma mais adequada que o método convencional. 
57
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
A visão da análise organizacional esboça os objetivos a serem alcançados, utilizando o custo 
baseado em atividade para analisar a organização sobre o ponto de vista funcional, como aprimorar 
a capacidade de agregar valor ao negócio, eliminar custos, identificar atividades que não agregam, 
entre outros.
Identificar os que 
não agregam
Eliminar 
custos
Capacidade de 
agregar valor a 
empresa
Figura 34 – ABC e o ponto de vista funcional da empresa
Todas as empresas têm muitas atividades; satisfazer a própria demanda, controlar, conferir, organizar 
e escrever relatórios são algumas delas, talvez as mais comuns, porém, dependendo da instituição em 
questão, existem muitas outras diferentes. 
Poucas empresas, no entanto, descobrem que essas atividades diárias não têm a ver necessariamente 
com atividades que implicam custos. Neste contexto, esta análise deve ser mais pontuada, envolvendo 
a atividade e o seu valor, em que basicamente devemos verificar se há necessidade desta ou daquela 
atividade e se ela agrega valor para a empresa ou para o cliente.
A última análise então é o processo de negócio, em que se verifica a importância no processo 
em contraste com a função. Uma empresa pode usar o método de custeio ABC associado aos 
processos.
A gestão eficaz dos processos contribui significativamente para a melhoria do desempenho de 
outras áreas, como a melhoria da qualidade para o cliente final. Ela pode ser encontrada no produto 
ou no serviço, e ambos podem ser auferidos pela satisfação do cliente/consumidor. 
Outra área evidenciada é a vantagem competitiva por meio da gestão de processos, para criar 
e sustentar uma posição confortável no mercado. Alguns deles agregam valor, como é o caso do 
desenvolvimento e introdução no mercado de um novo produto ou serviço.
3.1 Alguns problemas do método de absorção que levaram à criação do ABC
Martins (2003) entende que o custeio por absorção quase sempre apresenta distorções devido às 
arbitrariedades, pois as alocações de custos são feitas sem vincular o custo a cada produto e, sim, por 
uma forma de rateio pouco precisa. 
58
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
Unidade II
 Observação
O custo por absorção consiste em apropriar aos produtos ou serviços 
produzidos todos os custos, entretanto, considera somente os de produção, 
sejam diretos ou indiretos, e as despesas são atribuídas diretamente ao 
resultado da empresa.
As distorções surgem devido à escolha do método de rateio que será utilizado para atribuir aos 
produtos ou serviços a parcela de custo indireto correspondente, ou seja, o rateio será: por horas/
máquina utilizadas, por quantidade de trabalhadores envolvidos e por metragem de área ocupada pelas 
atividades exploradas na empresa. 
As atividades econômicas tornaram-se complexas, pois as empresas passaram a produzir em grandes 
quantidades e maiores gamas de produtos com automação de inúmeros processos de produção. 
Com a evolução e a automação dos processos, passaram a se tornar evidentes algumas deficiências 
dos sistemas de custos então adotados. Os sistemas depreenderam ineficiências, principalmente nas 
empresas de grande porte que produzem bens e serviços de diversos tipos ou configurações e que 
possuem processos produtivos sensivelmente industrializados.
Um dos objetivos da contabilidade de custos foi implementar soluções para controle e avaliação dos 
estoques; e os procedimentos de separar e identificar os gastos, desembolsos e assunção de obrigações 
voltadas à produção passaram a ser utilizados também para mensurar e custear serviços. Todavia, com o 
passar do tempo, a necessidade de informações mais particulares e específicas se tornaram necessárias 
para a tomada rápida de decisão gerencial.
Tendo em vista a constante evolução dos métodos de controle e a necessidade informacional, a 
contabilidade de custos básica e tradicional teve que evoluir conforme as demandas e o dinamismo 
do mercado e, para acompanhar toda a complexidade produtiva nas grandes corporações, assim como 
contribuir para apurar os custos com uma menor possibilidade de distorções oriundas de arbitrariedades, 
surgiu o método de custeio ABC.
O dinamismo do mercado exige das empresas uma visão mais estratégica com a incorporação de 
novas formas de gestão, e o método do custeio ABC vem ao encontro dessa visão, principalmente por 
ter como princípio que não são os bens ou serviços que consomem recursos – ao contrário, quem os 
comsomem são as atividades desenvolvidas para produzir ou prestar o serviço.
 Lembrete
• Não são os bens e serviços que consomem recursos.
• São as atividades para produzir bens e serviços que consomem 
recursos.
59
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
Nesse aspecto, o custeio baseado em atividade (ABC) é um método que, de forma rigorosa e realista, 
busca mensurar as atividades desenvolvidas nas organizações, sejam elas de serviço, comércio ou 
indústria, identificando os custos indiretos de responsabilidade de cada atividade. 
As análises e separações dos custos indiretos e despesas são realizadas por meio de direcionadores de 
custo, de recursos e custo de atividade para, após conhecidos os recursos consumidos com as atividades, 
sejam rateados aos produtos realizados ou serviços prestados que realmente consumiram recursos.
A figura extraída do jornal Diário e Indústria (1994, p. 59) demonstra a visão global da sistemática 
do (ABC) custo baseado em atividades para uma empresa de serviços.
Visão da alocação 
dos custos
Recursos
AtividadesProcessos
Custos dos 
processos/Oport. 
de melhorias
Direcionadores 
de recursos
Direcionadores 
de atividades
Análise dos 
processos do 
negócio
Medidas de 
performance
Alocação dos 
recursos
Alocação das 
atividades
Objeto de 
custo
Figura 35 – Estrutura dos blocos ABC
Na vertical, verifica-se o direcionamento de recursos para as atividades necessárias para a produção 
ou realização do serviço e, segundo o princípio do ABC, após a alocação das atividades, são direcionadas 
ao objeto do custo, ou seja, produto ou serviço final. 
Na horizontal, se veem processos de gestão e decisão, mais especificamente quanto à análise dos 
processos, seus custos e resultados proporcionados.
Vejamos algumas dificuldades para separar custos de despesas.
Em tese, seria fácil identificar os custos e as despesas, mas na prática não é, tendo em vista que, 
de forma simplista, dividem-se em: gastos comos processos produtivos, ou seja, custos; gastos com 
administração; gastos com financiamentos; e gastos com vendas, ou seja, despesas.
60
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
Unidade II
 Lembrete
Custos são todos e quaisquer pagamentos ou promessa de pagar, 
relativos aos insumos utilizados para disponibilizar o produto ou serviço ao 
mercado consumidor.
No momento de separar os desembolsos surgem as dificuldades, pois nem sempre é possível de 
forma clara e objetiva separar os custos e despesas. Por exemplo, em geral, nas organizações é comum 
encontrar uma mesma administração para o todo, ou seja, determinar quanto dessa administração se 
dedicou à área de produção e quanto à administração. 
É comum que a administração determine um percentual de rateio, muitas vezes, tendo por base 
o número de trabalhadores dirigidos em cada área, o que por si só denota uma imperfeição ou 
arbitrariedade, tendo em vista que um trabalhador pode se dedicar a mais de um produto ou serviço, 
em horas ou dias alternados.
Nas organizações, as despesas são necessárias para operacionalizar a estrutura da empresa e gerar 
condições de formar receitas com as vendas de produtos ou serviços. São normalmente ligadas às 
áreas de vendas, administração e financeira, como: depreciações, manutenções, aluguéis, honorários 
profissionais, despesas financeiras, aluguéis e inúmeras outras.
 Lembrete
Despesas são todos os desembolsos necessários para produzir receitas, 
assim como as receitas são fruto das atividades operacionais do negócio.
Custos
Indiretos
Rateio
Resultado
Despesas
Vendas
Diretos
Serviço
“A“
Serviço
“B“
Serviço
“C“
Custos dos 
serviços vendidos
Figura 36 – ABC – custos e despesas
61
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
Conforme se verifica na figura anterior, no custeio por absorção, as despesas são lançadas diretamente 
para o resultado e os custos e gastos gerais atribuíveis aos produtos ou serviços são rateados; mas, 
quando do rateio dos gastos gerais, surgem indagações: 
• Qual critério de rateio adotar?
• Quantos por cento ou valor absoluto deve ser atribuído para cada produto ou serviço?
Agora vamos exemplificar os efeitos dos custos indiretos ou gasto gerais. 
Vejamos o cálculo do custo de um produto, considerando os valores a seguir:
Tabela 10
Contas R$
- Matéria-prima 600,00
- Depreciações 800,00
- Salários operacionais 1.200,00
- Salários supervisores gerais 1.950,00
- Aluguel 4.600,00
- Vigilância terceirizada 2.100,00
Total de gastos 11.250,00
Identificando os custos diretos:
- Matéria-prima $ 600,00
- Salários operacionais $ 1.200,00
Total de custos diretos $ 1.800,00
Identificando os gastos gerais (rateáveis):
- Depreciações $ 800,00
- Aluguel $ 4.600,00
- Salários supervisores gerais $ 1.950,00
- Vigilância terceirizada $ 2.100,00
Total de gastos gerais $ 9.450,00
Analisando tais informações, que já foram separadas entre custos diretos e gastos gerais, é necessário 
estabelecer formas de ratear os gastos gerais aos produtos ou serviços, e são estas formas que por vezes 
vão gerar as arbitrariedades. Vejamos:
• Depreciações: deve-se escolher uma forma de ratear a depreciação, que em geral é rateada 
utilizando como base as horas de trabalho de cada um dos equipamentos e máquinas existentes 
62
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
Unidade II
nas áreas de administração, vendas e financeiro. Todavia, a arbitrariedade está no volume de 
investimentos feitos nos equipamentos e máquinas, que em geral são determinados pela alta 
direção e, além disso, identificam quanto cada máquina contribui na produção ou prestação do 
serviço.
• Aluguel: é comum ratear o aluguel pela área ocupada por cada um dos setores, sejam de 
produção, sejam de administração ou de vendas. Mas pode não ser tão simples assim. Suponha-
se que uma das áreas é mais bem atendida por infraestrutura, como acessibilidade, iluminação 
natural, layout. Se fosse possível sublocar parcialmente, quanto seria o valor, considerando as 
vantagens físicas? 
• Salários de supervisores gerais: em organizações onde existam supervisores específicos para cada 
tipo de produto ou serviço, não existiriam problemas para se aferir os custos. Contudo, quando na 
organização os supervisores são responsáveis por mais de um tipo de produto ou serviços, como 
definir a quantidade de horas que os administradores, gestores e supervisores dedicam a cada um 
dos produtos ou serviços? 
• Vigilância terceirizada: a vigilância em geral busca tomar conta de toda a estrutura; contudo, 
algumas áreas guardam mais valores que outras demandando mais horas de vigilância, impedindo 
que sejam simplesmente os custos rateados por hora/homem de trabalho ou área quadrada 
vigiada.
As dificuldades em separar custos e despesas são identificadas, especificamente, empresa a empresa, 
ou seja, cada organização tem suas peculiaridades. 
Assim, podemos citar algumas desvantagens que se podem observar na adoção do custeio por 
absorção ou custeio direto, tais como:
• Distorção nos custos de alguns produtos e, consequentemente, no preço de oferta. 
• Não conhecimento da real margem de contribuição dos produtos ou serviços. 
• Não possibilidade de escolher um melhor critério de rateio menos oneroso ao produto ou 
serviço. 
• Dificuldades em padronizar controles de produção e coerente formação de preço, entre outras.
3.2 O sistema de custeio por atividade, ABC passo a passo em serviços
As operacionalidades do negócio no seguimento hospitalar, além de complexo, requer minuciosa 
gestão em todas as suas atividades. Portanto, encontramos na obra de Hong Yuh Ching, Gestão Baseada 
em Custeio por Atividades (1997), importantes diretrizes para a implementação de um sistema de custeio 
ABC, que adiante veremos por meio de tabelas, fluxos e gráficos. 
63
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
Todavia, é importante definir as atividades envolvidas nas operações hospitalares e, nesse contexto, 
é importante relembrar: 
O que são atividades?
As atividades desempenhadas dentro de uma empresa está relacionada ao objeto de exploração. 
As pessoas fazem atividades que consomem recursos, como materiais, uso de pessoal, instalações, 
máquinas para realizar os serviços. Assim, pode-se entender que atividades são o que as pessoas 
fazem.
Para a análise da atividade, que é composta por um conjunto de tarefas e operações, é necessário 
definir um nível praticável para gerenciamento de custos, isso porque, por exemplo, ao definir controlar 
custo por função, fica abrangente e genérico e, ao definir controlar por tarefas, aproxima-se de 
particularidades que podem ser insignificantes.
Podemos desmembrar uma atividade considerando o conjunto de tarefas e operações da seguinte 
forma:
• Entradas: são constituídas de componentes, diferentes de recursos, requeridas para realizar 
a atividade. É o que dá início à atividade, por exemplo: informações, pedidos de compras, 
requisições de materiais, solicitações de serviços. Geralmente representadas por algo físico 
ou eletrônico.
• Recursos: entrada física ou disponibilização de infraestrutura, requeridas para realizar a atividade. 
Por exemplo, realizar um pagamento, se físico, com cheque ou dinheiro, se eletrônico, com a 
utilização de internet, página do banco, login e senha.
• Saída: constitui-se de um produtoou serviço decorrente da realização da atividade. Por exemplo, 
atividade de ir buscar e entregar um produto ou atividade de realizar a pintura de partes e peças.
• Mensuração de saída: expressar o número de vezes ou quantidade de atividade realizada, descrever 
o consumo de recursos requeridos quando da realização da atividade.
O conhecimento das fases de produção ou realização dos serviços, transmitidas para o nível de 
tomada de decisão, facilita que cheguemos aos objetivos, transparece as medidas de saídas e alicerça a 
melhoria contínua dos procedimentos, subsidiando a tomada de decisão. 
Adiante, exemplos de procedimentos que devemos adotar para documentar e implantar um sistema 
de custo baseado em atividades (ABC). Os layouts sugeridos não são definitivos e devem ser elaborados 
conforme a necessidade de cada organização.
64
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
Unidade II
Quadro 7 – Descrição de algumas atividades hospitalares
Atividade Circular sala – pré-operatório 
Definição
Pegar o carrinho de material do arsenal montado, fazer pedido para farmácia, 
receber entrega da farmácia, constatar a necessidade de equipamentos, 
providenciar equipamentos, levantar tudo por sala, checar mobiliário, dispor de 
materiais e equipamentos na sala, checar equipe, chamar o paciente no horário.
Entrada Verificar escala no mapa cirúrgico e montar o carrinho.
Saída Encaminhar paciente até a sala. 
Medida de saída Número de pacientes atendidos no centro cirúrgico.
Atividade Circular sala – transoperatório
Definição
Auxiliar instrumentista. Montar mesa operatória, estimar equipamentos, 
orientar a equipe para montagem, fazer preparos no paciente, operar 
equipamentos, trocar soros, anotar débitos e interocorrências, dispor material 
estéril, providenciar outros materiais durante a cirurgia, fazer nota de débito, 
preencher folha cirúrgica, dispor outras folhas no prontuário, registrar o 
término da cirurgia.
Entrada Encaminhar paciente até a sala.
Saída Término do ato cirúrgico.
Medida de saída Tempo de duração da cirurgia.
Atividade Circular sala – pós-operatório 1
Definição
Registrar término da anestesia, ajudar a retirar o paciente da mesa, recolher e 
conferir o prontuário, preparar material para anatomopatológico, encaminhar o 
paciente ao repouso pós-operatório e passar plantão. 
Entrada Final do ato cirúrgico.
Saída Entregar paciente na sala de repouso pós-operatório.
Medida de saída Número de pacientes atendidos no centro cirúrgico.
Atividade Circular sala – pós-operatório 1
Definição
Registrar término da anestesia, ajudar a retirar o paciente da mesa, recolher e 
conferir o prontuário, preparar material para anatomopatológico, encaminhar o 
paciente ao repouso pós-operatório e passar plantão. 
Entrada Final do ato cirúrgico.
Saída Entregar paciente na sala de repouso pós-operatório, enfermaria. 
Medida de saída Número de pacientes atendidos no centro cirúrgico.
Atividade Circular sala – pós-operatório 2
Definição
Entregar material anatomopatológico à secretaria, recolher material limpo e 
sujo, contar peças de caixa cirúrgica, encaminhar material limpo e sujo, roupa, 
alcoolizar os móveis, chamar a higienização. 
Entrada Paciente entregue na sala de repouso pós-operatório, enfermaria.
Saída Sala montada para próxima cirurgia.
Medida de saída Número de pacientes atendidos no centro cirúrgico.
65
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
Embora não se tenha detalhado todas as atividades inerentes a uma cirurgia, busca-se demonstrar 
e definir algumas delas. 
É importante destacar que, seguindo o conceito de gestão intrínseco ao método de custeio baseado 
em atividades, não se pode deixar de avaliar e quantificar os resultados das atividades relativas às 
medidas de saídas.
Adiante, mais um layout acerca de levantamento e identificação de áreas, atividades e medida de 
saídas. 
Quadro 8 – Levantamentos de outras atividades
Área Atividade Medida de saída
Internação Cadastrar dados do paciente. Quantidade de pacientes cadastrados.
Solicitar dieta prescrita. Quantidade de dietas.
Copa Preparar alimentos. Tempo básico de preparação.
Entregar dietas. Quantidade de dietas entregues.
Higiene – Leitos Limpeza de quartos e áreas comuns. Pacientes com alta.
Recuperação pós-anestésica Recuperar paciente operado. Quantidade de pacientes que passaram pela RPA.
Organizar área RPA. Quantidade de pacientes que passaram pela RPA.
Caixa Receber contas particulares. Quantidade de notas emitidas.
Receber honorários médicos. Quantidade de recebimentos feitos.
Encaminhar documentos no final do dia. Quantidade de registros. 
Enfermagem – Leitos Preparar pacientes para pré-operatório. Quantidade de pacientes preparados.
Admitir paciente para pós-operatório 
direto. Quantidade de pacientes admitidos.
Visitar pacientes. Quantidade de pacientes visitados.
Enfermagem – Centro 
cirúrgico Coordenar cirurgias. Quantidades de cirurgias realizadas.
Providenciar material consignado. Quantidade de material consignado.
Circular sala pré-operatório. Quantidade de cirurgias.
Circular sala transoperatório. Quantidade de cirurgias.
Circular sala pós-operatório 1. Quantidade de cirurgias.
Circular sala pós-operatório 2. Quantidade de cirurgias.
Secretaria do centro 
cirúrgico Agendar cirurgias. Quantidade de cirurgias realizadas.
Secretariar o departamento. Rotina diária.
Higiene do centro cirúrgico Higienizar sala cirúrgica. Quantidade de cirurgias realizadas.
Limpar demais áreas do centro cirúrgico. Rotina diária.
Arsenal Montar carrinho de cirurgia. Quantidade de cirurgias realizadas.
66
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
Unidade II
Ta
be
la
 1
1 
– 
Cu
st
ei
o 
da
s 
at
iv
id
ad
es
Cá
lc
ul
o 
do
 c
us
to
 d
as
 a
tiv
id
ad
es
 n
a 
ár
ea
 d
e 
le
ito
s e
nf
er
m
ag
em
 –
 M
an
hã
 e
 
ta
rd
e 
– 
ja
n.
/m
ar
.
 
 
 
 
 
 
 
 
At
iv
id
ad
e 
M
ed
id
a 
de
 
sa
íd
a 
Qt
.
Re
cu
rs
os
 / 
De
se
m
bo
ls
o 
po
r i
te
m
Cu
st
o 
to
ta
l 
da
 a
tiv
id
ad
e
Cu
st
o 
po
r 
m
ed
ia
da
 
de
 s
aí
da
Sa
lá
rio
 e
nc
ar
go
s 
be
ne
fíc
io
s
M
at
er
ia
is
De
pr
ec
ia
çõ
es
Ou
tr
os
Pr
ep
ar
ar
 p
ac
ie
nt
e 
pr
é-
op
er
at
ór
io
.
N
º p
ac
ie
nt
e 
pr
ep
ar
ad
os
.
 
1.
34
5 
6.
50
0,
00
8,
90
%
68
0,
00
11
,0
4%
19
5,
00
6,
89
%
40
6,
00
6,
83
%
7.
78
1,
00
5,
79
Ad
m
iss
ão
 
pó
s-
op
er
at
ór
io
 
im
ed
ia
to
.
N
º p
ac
ie
nt
e 
ad
m
iti
do
s.
 
1.
25
2 
7.
20
0,
00
9,
86
%
99
7,
00
16
,1
9%
29
0,
00
10
,2
4%
60
8,
00
10
,2
3%
9.
09
5,
00
7,
26
As
sis
tê
nc
ia
 
at
é 
a 
al
ta
 o
u 
tr
an
sf
er
ên
ci
a.
Ho
ra
s d
e 
as
sis
tê
nc
ia
 
1.
56
5 
18
.5
00
,0
0
25
,3
3%
2.
51
0,
00
40
,7
7%
72
2,
00
25
,4
9%
1.
52
0,
00
25
,5
7%
23
.2
52
,0
0
14
,8
6
Vi
sit
a 
à 
pa
ci
en
te
s.
N
º p
ac
ie
nt
e 
ad
m
iti
do
s.
 
1.
252 
9.
65
0,
00
13
,2
1%
1.
42
0,
00
23
,0
6%
38
5,
00
13
,5
9%
81
0,
00
13
,6
2%
12
.2
65
,0
0
9,
80
Ca
pa
ci
da
de
 n
ão
 
ut
ili
za
da
.
 
 
31
.2
00
,0
0
42
,71
%
55
0,
00
8,
93
%
1.
24
0,
00
43
,7
9%
2.
60
1,
00
43
,7
5%
35
.5
91
,0
0
To
ta
is
 
 
73
.0
50
,0
0
10
0,
00
%
6.
15
7,
00
10
0,
00
%
2.
83
2,
00
10
0,
00
%
5.
94
5,
00
10
0,
00
%
87
.9
84
,0
0
37
,7
0
Ta
be
la
 1
2 
– 
Cu
st
ei
o 
da
s 
at
iv
id
ad
es
Cá
lc
ul
o 
do
 c
us
to
 d
as
 a
tiv
id
ad
es
 n
a 
ár
ea
 d
e 
re
cu
pe
ra
çã
o 
pó
s-
an
es
té
sic
a 
– 
ja
n.
/m
ar
.
 
 
 
 
 
 
 
 
At
iv
id
ad
e 
M
ed
id
a 
de
 s
aí
da
 
Q
t.
Re
cu
rs
os
 / 
De
se
m
bo
ls
o 
po
r i
te
m
Cu
st
o 
to
ta
l d
a 
at
iv
id
ad
e
Cu
st
o 
po
r 
m
ed
ia
da
 
de
 s
aí
da
Sa
lá
rio
 e
nc
ar
go
s 
be
ne
fíc
io
s
M
at
er
ia
is
De
pr
ec
ia
çõ
es
Ou
tr
os
Re
cu
pe
ra
r p
ac
ie
nt
e 
da
 a
ne
st
es
ia
Pa
ci
en
te
s 
at
en
di
do
s
1.
07
4
12
.0
50
,0
0
21
,0
5%
1.
93
0,
00
83
,9
9%
73
6,
00
19
,9
7%
68
6,
00
20
,0
0%
15
.4
02
,0
0
23
,11
%
Ca
pa
ci
da
de
 n
ão
 
ut
ili
za
da
45
.1
85
,0
0
78
,9
5%
36
8,
00
16
,0
1%
2.
95
0,
00
80
,0
3%
2.
74
4,
00
80
,0
0%
51
.2
39
,0
0
76
,8
9%
To
ta
is
57
.2
35
,0
0
10
0,
00
%
2.
29
8,
00
10
0,
00
%
3.
68
6,
00
10
0,
00
%
3.
43
0,
00
10
0,
00
%
66
.6
41
,0
0
10
0,
00
%
67
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
Tabela 13 – Cálculo do custo das atividades na área: enfermagem 
do centro cirúrgico – dia e tarde
Média padrão de 
pacientes por dia: 19,2
Atividades Hr. decimais por paciente Média padrão Horas decimais dia %
01 Circular sala pré-
operatório 0,33 19,20 6,34 4,21
02 Circular sala 
transoperatório 1,33 19,20 25,54 16,99
03 Circular sala pós-
operatório 1 0,42 19,20 8,06 5,36
03 Circular sala pós-
operatório 2 0,50 19,20 9,60 6,39
04 Providenciar materiais 
consignados 0,25 4,00 1,00 0,67
Capacidade não utilizada 99,80 66,38
Totais 2,83 150,34 100
 Nº funcionários Horas decimais dias funcionários
Horas decimais 
disponíveis por dia 
 3 6,00 18,00 
 20 8,00 160,00 
 Total 178,00 
 (-) Férias 1/12 avos - 14,83 
 Total Disponibilidade 163,17 
No quadro anterior, verificamos a sugestão para levantamento e demonstração das cargas 
horárias de disponibilidade dos funcionários. Embora estejamos demonstrando as atividades de 
circular as salas do centro cirúrgico, ressaltamos que a demonstração deve ser elaborada para 
todas as áreas da empresa, para subsidiar os processos de gestão e melhoria continua, assim como 
a quantificação dos custos.
 Lembrete
Áreas equivalem a centro de custo, e estes são uma unidade mínima 
administrativa, de negócio ou operações, representadas por pessoas e 
máquinas, nas quais são realizadas atividades de administração, controle e 
atendimento correlato aos produtos ou serviços.
68
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
Unidade II
Tabela 14 
Acompanhamento gráfico das horas de repouso pós-operatório
RPA Média de janeiro a março
Horários 07:00 - 10:00 10:00 - 13:00 13:00 - 16:00 16:00 - 20:00
Horas disponíveis 442 598 624 208
Horas utilizadas 123 138 69 24
07:00 - 10:00 10:00 - 13:00 13:00 - 16:00 16:00 - 20:00
Carga horária 17 23 24 8
Rose 3 3 3
Nancy 3 3 3
Graziela 3 3 3
Emerson 3 3 3
Elizabete 3 3 3
Lucrecia 3 3 3
Antonio 2 3 4
Suelen 2 3 3 1
Horas de atendimento 1 1 1 1
800
700
600
500
400
300
200
100
07:00 - 10:00
Horas utilizadas
Horas disponíveis
10:00 - 13:00 13:00 - 16:00 16:00 - 20:00
0
Figura 37 
69
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
30
25
20
15
10
5
0
07:00 - 10:00
Carga horária
Carga horária
10:00 - 13:00 13:00 - 16:00 16:00 - 20:00
Figura 38 
Analisando os gráficos, constata-se que somente 20% do tempo disponível é utilizado, existindo 
assim alto nível de ociosidade.
Tabela 15 – Equipe de higienização – média de janeiro a março
Horário 06:00-13:00 13:00-19:00 Totais
Capacidade de atendimento mês 490 212 702
Atendimentos no mês 414 100 514
Totais em % 84,49% 47,17% 73,22%
Tabela 16 
Horário 06:00-13:00 13:00-19:00
Carga horária 44 19
Naira 6 3
Soraya 6 3
Diva 7 2
Clarice 7 2
Ivanete 6 3
Adriana 6 3
Aline 6 3
Tempo de atendimento hs. decimais 1,67 1,67
70
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
Unidade II
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
06:00 - 13:00 13:00 - 19:00
Atendimentos no mês
Capacidade de atendimento no mês
Figura 39 
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
06:00 - 13:00 13:00 - 19:00
Carga horária
Carga horária
Figura 40 
O método de custeio baseado em atividades, como já se mencionou, prima por levantar e mensurar 
o custo das atividades, e para tal procedimento é imprescindível conhecer muito bem as atividades 
necessárias para a elaboração do produto ou realização do serviço. 
Assim, a seguir se demonstram as atividades do centro cirúrgico em forma de fluxograma. 
Os fluxogramas, quando de sua elaboração, permitem uma análise do algoritmo das tarefas e, se 
for o caso, denuncia a repetição de tarefas, o retrabalho, ou seja, permite enxergar com antecedência a 
existência de possíveis gargalos ou consumo de tempo por repetição de tarefas.
71
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
Agendar cirurgia Providenciar material cirúrgico
Montar carrinho 
de cirurgia
Circular sala 
pré-operatório
Solicitar dieta 
prescrita
Fazer escala de 
funcionários por 
sala de cirurgia
Circular sala 
trans-operatório
Auxiliar anestesia
Circular sala 
pós-operatório 1
Circular sala 
pós-operatório 2
Limpar sala 
cirúrgica
Conferir carrinho 
de anestesia
Circular sala 
pós-operatório 1
Dispensar
Limpar quartos e 
áreas comuns
Receber contas 
particulares
Encaminhar 
documentos para 
controladoria
Receber honorários 
médicos
Efetuar lançamento 
na CC do paciente
Entregar dieta
Dispensar materiais 
e medicamentos
Admitir paciente 
pós-operatório 
imediato
Prestar assistência 
até alta 
transferência
Preparar recursos 
para anestesia
Dispensar materiais 
e medicamentos
Cadastrar paciente
Preparar paciente 
pré-operatório
Figura 41 
72
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
Unidade II
Quadro 9 
Melhoria deprocesso entre processos
O conceito de atividades VA e NVA necessita de elaboração 
a identificação de atividades positivas e negativas
Tipos de atividades
VA
Atividades que agregam 
para a satisfação do 
cliente
NVA
Atividades que não 
agregam para a 
satisfação do cliente e 
são possíveis de serem 
eliminadas
Atividades que não 
agregam para a 
satisfação do cliente 
mas necessárias para 
possibilitar as atividades 
VA a serem realizadas
Negativa Positiva
Tabela 17 – Resumo das atividades de custos – período de janeiro a março 
Área Atividades VA NVA Capacidade não utilizada 
Internação Cadastrar paciente. 1.187,00 13.643,00 
Farmácia
Dispensação material médico. 9.630,00 
 2.120,00 Efetuar lançamentos ao paciente. 5.008,00 
Recebimento de material médico. 2.504,00 
RPA Recupera paciente da anestesia. 14.645,00 51.240,00 
Higiene e arrumação do 
quarto 71.479,00 797,66 
Copa
Preparar alimentos. 16.986,00 
 3.538,00 
Entregar dietas. 3.067,00 
Enfermagem e leitos
Preparar paciente pré-operatório. 5.323,00 
 37.430,00
Admissão pós-operatório imediato. 8.871,00 
Prestar assistência até alta/transf. 21.289,00 
Visita à paciente. 11.532,00 
Caixa
Receber contas particulares. 151,00 
 3.774,00Receber honorários médicos. 956,00 
Encaminhar documentos à 
controladoria. 151,00 
Secretaria do centro 
cirúrgico
Agendar cirurgias. 5.105,00 
 3.249,00
Secretariar o departamento. 3.249,00 
Higiene do centro 
cirúrgico
Limpar sala cirúrgica. 4.756,00 
 5.198,00
Limpar demais áreas do CC 19.024,00 
73
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
Chefia de enfermagem 
do CC Coordenar cirurgias. 23.144,00 2.572,00 
Enfermagem do CC
Circular sala pré-operatório. 16.273,00 
 145.800,00
Circular sala transoperatório. 97.636,00 
Circular sala pós-operatório 1. 20.341,00 
Circular sala pós-operatório 2. 24.409,00 
Providenciar material consignado. 4.068,00 
Enferm. CC arsenal – 
tarde Montar carrinho cirurgia. 11.534,00 14.180,00 
Enferm. CC expurgo – 
tarde Montar caixa de cirurgia. 4.256,00 8.600,00 
Sata
Conferencia de carrinho de 
anestesia. 3.731,00 
 34.500,00Preparar recursos para anestesia. 11.193,00 
Auxiliar anestesia. 14.925,00 
Controladores de 
acesso e gestores 54.695,00 
Total 817.759,66 463.177,00 27.941,00 326.641,66 
Tabela 18 – Cálculo de custo de cirurgia: mamoplastia
Atividade Custo por cirurgia Tipo
Admissão pós-operatório imediato. R$ 8,00 Fixo/paciente
Agendar cirurgia. R$ 4,00 Fixo/paciente
Auxiliar procedimento anestésico. R$ 17,00 Fixo/paciente
Cadastrar paciente. R$ 1,00 Fixo/paciente
Circular sala pós-operatório 1. R$ 45,00 Fixo/paciente
Circular sala pós-operatório 2. R$ 54,00 Fixo/paciente
Circular sala pré-operatório. R$ 37,00 Fixo/paciente
Dispensação material médico. R$ 7,00 Fixo/paciente
Efetuar lançamento para paciente. R$ 4,00 Fixo/paciente
Entrega de dietas. R$ 2,00 Fixo/paciente
Fechar sala. R$ 11,00 Fixo/paciente
Limpar sala de cirurgia. R$ 4,00 Fixo/paciente
Limpeza quartos áreas comuns. R$ 6,00 Fixo/paciente
Montar caixa de cirurgia. R$ 13,00 Fixo/paciente
Montar carrinho de cirurgia. R$ 8,00 Fixo/paciente
Organizar recursos para anestesia. R$ 25,00 Fixo/paciente
Preparar alimentos. R$ 8,00 Fixo/paciente
Preparar paciente pré-operatório. R$ 5,00 Fixo/paciente
Preparar sala. R$ 7,00 Fixo/paciente
Receber contas particulares. R$ 1,00 Fixo/paciente
Receber honorários médicos. R$ 3,00 Fixo/paciente
74
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
Unidade II
Recuperar paciente da anestesia. R$ 14,00 Fixo/paciente
Visita para paciente. R$ 10,00 Fixo/paciente
 
 Por dia Pac. dia 
Recebimento de material médico. R$ 33,00 19,2 R$ 1,72 Infraestruturar
Enc. documentos p/ controladoria. R$ 2,00 19,2 R$ 0,10 Infraestruturar
Secretariar departamento. R$ 42,00 19,2 R$ 2,19 Infraestruturar
Limpar demais áreas do CC. R$ 13,00 Infraestruturar
Condenar cirurgias. R$ 16,00 Infraestruturar
 
 Média saída Hs. dec. 
Prestar assistência até alta/transf. 15 3,00 R$ 45,00 Variável
Circular sala transoperatório. 23 3,50 R$ 80,50 Variável
Providência material consignado. 31 1,00 R$ 31,00 Variável
Total R$ 483,51 
Tabela 19 – Custo – habitualmente orçado
Tipo de cirurgia Sala de cirurgia RPA (taxa) 
 Internação leitos 
(taxa) 
 Diversos 
(taxa) Total 
Adenoamidalectomia 161,00 43,00 94,00 63,00 R$ 361,00 
Hérnia ingual 161,00 43,00 94,00 63,00 R$ 361,00 
Mamoplastia 324,00 43,00 94,00 63,00 R$ 524,00 
Ritiodoplatia 404,00 43,00 94,00 62,00 R$ 603,00 
Cálculo pelo ABC 
Adenoamidalectomia 3,48% R$ 374,00 
Hérnia ingual 3,48% R$ 364,00 
Mamoplastia -7,73% R$ 483,51 
Ritiodoplatia -22,89% R$ 465,00 
3.3 Custo padrão hospitalar, custo padrão
Custo
Corrente Estimado
Ideal
Figura 42 – Conceito de custo padrão
75
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
Podemos entender como custo padrão o planejamento do custo do produto, que é basicamente a 
multiplicação entre a quantidade padrão e o valor padrão. Considerada uma importante ferramenta 
gerencial, é utilizada por muitas empresas. Trata-se da comparação entre um padrão já estabelecido e o 
real, que significa a variação. Vejam:
O custo ideal pode ser considerado como aquele em que a empresa estabelece que sejam utilizados 
todos os recursos para determinado bem ou serviço. Este conceito nos dias de hoje se tornou ultrapassado 
e na prática diária não tem utilidade.
Já o custo corrente é o valor meta para empresa. Levando em consideração as condições normais de 
faturamento, é bastante difícil de ser alcançado.
Quando falamos em custo estimado, entendemos ser aquele com base em dados históricos, em que 
há expectativas de melhorias em função de mudanças. É, sobretudo, aquele orçado para determinada 
atividade.
Iudícibus (1998, p. 190) conceitua custo padrão como “um sistema de custeamento de produtos que 
tem filosofia de controle das operações da empresa”. 
Em outro momento, pontuamos que o custo-padrão está diretamente relacionado com mão de obra, 
matéria-prima e outros custos de fabricação, ou seja, todos os elementos relacionados com o processo 
produtivo, seja de bens ou serviços, proporcionando a identificação de desvios entre o que ocorreu e o 
que deveria ter ocorrido, para um efetivo controle.
Encontramos em Shank & Govindarajan (1995, p. 13-32) um importante conceito que associa o 
custo padrão à estratégia da empresa, por meio de elementos básicos para implementação, tais como: 
análise da cadeia de valor, análise do posicionamento estratégico e análise do direcionamento de custos. 
Segundo os autores, estes elementos são importantes para as empresas obterem vantagens competitivas, 
retratadas na figura a seguir:
Preço 
do 
produto
Custo do produto Valor agregado 
do produto
Pressão competitiva
Figura 43 – Gestão estratégica de custos
76
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
Unidade II
Bem, para calcularmos as variações de preços e quantidades, vamos utilizar as seguintes fórmulas:
Variação de preço: Qr x (Pr – Pp) = Qr x Pr – Qr x Pp
Variação de quantidade: Pp x (Qr – Qp) = Qr x Pp – Qp x Pp
Onde:Pr = preço real (mão de obra, matéria-prima e outros gastos).
Pp = preço padrão determinado.
Qr = quantidade real (mão de obra, matéria-prima e outros gastos). 
Qp = quantidade padrão determinada. 
Custo real Custo real
Variação
Figura 44 
Vamos considerar que uma empresa determina para a fabricação de seu produto 30 kg, considerando 
o seguinte preço padrão: R$ 4,00 kg para matéria-prima. Durante o mês, a empresa empregou 31 kg do 
produto a um preço de R$ 3,80 por kg. Então, teremos:
Qr x Pr 31 kg x R$ 3,80 R$ 117,80
R$ 6,20
Qr x Pp 31 kg x R$ 4,00 R$ 124,00 R$ 2,20 Variação total
R$ 4,00
Qp x Pp 30 kg x R$ 4,00 R$ 120,00
Figura 45 
Neste caso, concluímos que a variação foi favorável, pois houve uma redução do preço mesmo com 
o aumento da quantidade de produto que a empresa empregou. 
No entanto, as variações devem ser motivo de investigações por parte dos gestores, para que sejam 
eliminadas ou minimizadas, pois os processos de custos estão voltados à análise de desempenho.
Resumindo, o custo-padrão mensura tanto monetariamente quanto quantitativamente o custo, 
objetivando uma meta a ser alcançada e considerando o posicionamento gerencial que sua apuração 
fornece para a avaliação de desempenho. 
Ultimamente, muito tem se falado em terceiro setor. A atividade nos setores de prestação de serviços 
vem ganhando destaque no mundo corporativo em muitas áreas, como telecomunicações, informática, 
77
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
construtoras e serviços de consultorias como as auditorias, que estão em alta, sobretudo na parte 
ambiental, as recreativas e as hospitalares, entre outras.
Estes serviços têm em seu elenco gastos, principalmente os custos com mão de obra – basta 
avaliarmos que o produto que se “produz” e vende é considerado intangível. No entanto, não possui 
estoques de matéria-prima ou produtos acabados, mas, por outro lado, busca continuidade para o 
negócio, estando diretamente relacionado com o cliente. 
A importância em se ter um controle sobre seus custos não é diferente do segmento industrial, por 
exemplo. 
Para garantir o caminho e se estabelecer no mercado, as empresas de serviços necessitam 
obrigatoriamente conhecer o custo de suas atividades. 
 Observação
A organização de um hospital é bastante complexa; ela conta com 
muitos serviços, e todos têm o objetivo de tratar o paciente.
Para desempenhar esta premissa, cada unidade hospitalar tem um tipo de organização, que 
necessariamente irá se adequando às necessidades no decorrer do tempo, o que implica tecnologia e 
estrutura, ou seja, alto investimento de capital.
 Observação
As empresas hospitalares enfrentam desafios financeiros em seu dia a 
dia e grande parte do problema está no tratamento inexato dos custos.
Existem muitas dificuldades em gerir custos na prestação de serviços, um dos aspectos mais relevantes 
para esta afirmativa está na formação do custo padrão, uma vez que hoje os hospitais trabalham com 
pacotes de serviços. Vamos visualizar.
Médico
Pacote
Adm. Custos
Figura 46 – Formação de custo padrão por pacote
78
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
Unidade II
 Observação
A dificuldade neste controle está concentrada no trabalho para 
reconhecer o custo da unidade a ser gerenciado. Aqueles que conseguem 
tem total domínio sobre o negócio e, consequentemente, maior propriedade 
para tomar decisões. 
Imaginemos o que uma empresa de prestação de serviço vende. 
Neste sentido, se faz necessário evidenciar o que se deve avaliar na formação do pacote para 
procedimentos nos hospitais:
Observe: 
• Tempo de permanência.
• Utilização de salas.
• Materiais e medicamentos.
• SADT.
• Nível de atividade.
• Alocação de recursos.
• Preços de aquisições.
• Gastos com pessoal.
• Demais componentes de custos.
•Apuração de valores.
• Relatórios gerenciais.
Médico
Administração
Custos
Figura 47 – Fixação do custo padrão ao pacote hospitalar
Neste momento, vamos abrir um parêntese para explicar o que entendemos sobre relatórios 
gerenciais. Dizemos que são aqueles explicativos e que dão suporte à gestão para tomada de decisão. 
Esses relatórios possuem informações preciosas sobre os centros de custos, como preço unitário das 
refeições ou quilo da roupa lavada.
79
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
Relatórios
Custos 
unitários
Resultados 
por centro 
de custos
Projeções 
de custos
Composição 
dos custos
Figura 48 – Relatórios gerenciais
Os relatórios gerenciais devem ser minuciosamente analisados, para tornar as decisões concretas 
e assim garantirem o funcionamento do hospital, pois, a partir da comparação, é possível visualizar o 
futuro. Cabe lembrar que análise compreende todos os relatórios, evidenciando a economia nos custos 
e o crescimento das receitas.
As empresas do terceiro setor, as prestadoras de serviços, vendem trabalho, quer dizer, o estoque 
está contido em cada pessoa que lá está para atender ao cliente. É evidente que em muitos casos 
há a necessidade de se utilizar materiais ou medicamentos, ou ainda outros componentes que 
estão imediatamente relacionados com a prestação deste ou daquele serviço.
Bittar (1997), nesta linha de pensamento, assegura que o gerenciamento hospitalar é complexo e 
entende como um desafio a ser enfrentado de forma acertada e constante, o qual ainda deve ser eficaz 
e eficiente. 
Hoje é bastante comum encontrarmos empresas de serviços aplicando os conceitos de custos, 
utilizando para os rateios de seus procedimentos o sistema de custeio por absorção. Outros ainda o 
fazem pelo ABC, ambos já discutidos por nós anteriormente. Neste momento, iremos nos ater ao custo 
padrão.
O custo padrão é aquele que já agrega os outros, ou seja, os diretos e os indiretos, predeterminados, 
os quais deverão ser utilizados para fixar preços. 
Martins (2003) chama atenção para a importância de os preços estarem em níveis reais, uma vez 
que o custo-padrão é um instrumento básico na solução de vários problemas. Ainda classifica os custos 
hospitalares como:
80
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
Unidade II
Quadro 10 – Principais custos hospitalares
Diretos
Salários, encargos e benefícios,
materiais e medicamentos, gêneros alimentícios,
materiais de limpeza, depreciação, entre outros.
Indiretos Energia elétrica, água e telefone,seguros, manutenção, impostos e taxas, entre outros.
Adaptado de: Martins (2003).
Os custos são classificados em cada organização de forma específica, levando em consideração as 
particularidades de cada uma. Nas unidades hospitalares, o produto é individual para cada ser humano, 
e serão necessários materiais e medicamentos para sua recuperação, portanto, cabe à organização 
encontrar a melhor forma de fazê-lo com o menor custo. 
Constata-se que o custo-padrão desenvolvido nas unidades hospitalares permite evidenciar os 
impactos das variações nos procedimentos, facilitando, assim, as negociações, bem como favorecendo 
as decisões estratégicas da empresa, contribuindo para a qualidade dos serviços e da gestão hospitalar. 
Vamos acompanhar um exemplo do custo padrão para a formação de preço em um pacote de diária:
Dividido
X
Custo
Custo unitário 
da diária
Tempo médio 
permanência
Custo padrão 
com diárias
Unidade de internação
• Custos diretos
• Custos indiretos
•Custos serviços auxiliares
Custo total
Quantidade de diárias
(nível de atividade)
Adm.
Médico
Figura 49 – Formação de custo padrão da diária por pacote
Podemos usar este modelo para acompanhar quaisquer outros processos de formação de custo 
padrão, tais como taxa de sala por pacote e de utilização de equipamento, medicamento e materiais, 
entre outros.
81
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
4 MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 
Entrada
Vendas
Saída
Custos
Despesas
Figura 50 – Controle de resultados
As mudanças nos níveis de produção ou de atividades são grandes desafios para os administradores 
de empresas. Decisões sobre investimentos ou produção afetam o volume das atividades e, 
consequentemente, a relação dos custos com os resultados. Nas empresas hospitalares, por exemplo, a 
quantidade de leitos ocupados na unidade hospitalar deve ser de pelo menos 60% para que as receitas 
possam cobrir os custos. 
Este tipo de informação para os gestores, sobre variação de volume com relação a resultados, está 
relacionado intimamente com a forma com que os custos são classificados. Assim, compreender o 
comportamento dos custos é de vital importância para os gestores, pois eles devem conhecer a demanda 
efetiva do seu negócio.
Segundo Porter (1980, p. 33), “Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para 
projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o seu produto. Todas essas atividades podem ser 
representadas, fazendo uso de uma cadeia de valores”. Assim, associamos esta afirmação aos gestores, 
como responsáveis por toda a empresa e suas atividades.
Produto
Projetar
Entregar Comercializar
Sustentar Produzir
Figura 51 – Reunião de atividades 
82
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
Unidade II
A principal visão do gestor deve estar direcionada para agregar valor à empresa, ressaltando a 
importância de também contemplar aos sócios, acionistas, quotistas etc. O ponto de partida para se 
conseguir enxergar com amplitude tal dinâmica do negócio é a análise dos elementos custo, volume e 
lucro, que estão diretamente relacionados. Porém, os conceitos de custo e despesas fixas são variáveis, 
pois os comportamentos dos itens de custo irão influenciar nos lucros, considerando o volume. Esta 
necessidade conceitual aplica-se também às receitas.
• Custo
• Volume
Volume
• Lucro
Custo
Lucro
Figura 52 – Relação custo/volume/lucro
 Observação
Custo: parcela de gasto atribuída ao produto, direta ou indiretamente.
Volume: quantidade demandada para produção.
Lucro: resultado das receitas menos custos e despesas.
O grande diferencial para as empresas de sucesso está no fato de oferecerem preços atrativos 
com qualidade. Afinal, quando vamos ao mercado, cada um de nós busca em primeiro lugar por uma 
necessidade imediata. Pois bem, chegando lá encontramos muitas opções. Então, o que fazer?
Na maioria das vezes, a escolha será feita pelo preço. O mercado de certa forma estabelece o preço 
de venda; de outro lado, os “donos” do negócio querem uma remuneração maior, ou seja, o lucro, e para 
equalizar esta situação o gerenciamento de custo é imprescindível. 
Um dos principais indicadores na análise de custo, volume e lucro são margem de contribuição e 
ponto de equilíbrio, os quais poderão ser calculados a partir dos elementos dos custos fixos, despesa fixa, 
custo variável, despesa variável e preço de venda. 
Podemos entender por margem de contribuição o valor monetário que sobra do preço de venda 
ou prestação de serviço, considerando o que fica retido a título de cobrir os custos variáveis. Este 
valor então deverá ser capaz de reembolsar os custos fixos e auferir lucro. Também descrevemos 
como o valor percentual que sobra das vendas, menos os custos e as despesas variáveis. Observe 
o gráfico a seguir:
83
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
Custo variável
Volume de produção e vendas
Custo
Custo fixo
Figura 53 – Representação gráfica dos custos 
 Lembrete
Os custos variáveis são aqueles que variam de acordo com a proporção 
de produção ou venda, ou ainda, no caso dos hospitais, a produção médica. 
Já os fixos são aqueles que permanecem independentes do volume. 
A margem de contribuição unitária (MCu) é a diferença entre a receita e o gasto variável (despesa 
variável unitária mais o custo variável) de cada unidade do produto. Ela representa o valor que cada 
unidade efetivamente contribui para o reembolso dos gastos fixos e para formação do lucro da empresa. 
Para calcularmos a margem de contribuição, utilizamos a seguinte fórmula: 
MCu = PVu – (CVu + DVu)
Onde:
MCu = margem de contribuição unitária.
PVu = preço de venda unitária.
CVu = preço de venda unitária.
DVu = despesa variável unitária.
84
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
Unidade II
A avaliação de resultados em função da análise dos custos identifica qual o nível de produção ou 
serviços capaz de gerar receitas necessárias e suficientes para cobrir os custos totais. Quando isso ocorre, 
ou seja, quando o volume de vendas se iguala aos custos totais e o ponto de lucro se iguala a zero, é o 
que chamamos de ponto de equilíbrio, veja:
Custos variáveis
Volume de produção e vendas
Custo Receitas
Custo total
Custos fixos
Ponto de 
equilibrio
Figura 54 – Representação gráfica ponto de equilíbrio
A análise do ponto de equilíbrio está baseada no desdobramento na composição dos custos fixos e 
variáveis, sendo o principal objetivo desta análise conhecer o nível mínimo de vendas ou produção que 
deve ser fabricado na empresa para se obter o lucro desejado. Para tal, se utiliza para a seguinte fórmula. 
C = F + (V x Q)
Onde:
C = custo total.
F = custo fixo.
V = custo variável por unidade.
Q = quantidade produzida em unidades.
85
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
No entanto, esta fórmula é “mestre”, pois vai sofrendo derivações dependendo da informação que 
se deseja obter. Podemos ter o ponto de equilíbrio em unidades ou em valores. 
Para obtermos o ponto de equilíbrio em unidades (Q), considera-se o lucro igual a zero. Como iremos 
demonstrar a seguir; 
Ponto de equilíbrio
em quantidades
0 = (P – V) x Q – F
PEq = F + Lucro meta
 P – V
Figura 55 
Já para o cálculo do ponto de equilíbrio em valores: 
Ponto de equilíbrio
em valores PEvr = PEq x PVu
Figura 56 
Portanto, o ponto de equilíbrio é determinado pela divisão dos custos fixos pela margem de 
contribuição unitária. Entender o comportamento dos custos facilita a análise de determinação do nível 
de operação provável para maximizar os lucros. 
Agora imaginemos um exemplo hipotético, mas bem comum dentro do hospital.
Vamos considerar uma atividade: aplicação IM. Este procedimento é vendido aos clientes particulares 
por R$ 10,00, e seus custos para o mês foram projetados para 3.000 a 3.600 aplicações. Para esse 
procedimento foram calculados os seguintes valores de custos, os quais imediatamente necessitaram 
identificar os custos envolvidos no procedimento em fixos e variáveis. Observe:
Tabela 20
Rubrica
Estimativa
para
 3.000
Estimativa
para 
3.600
Mão de obra (enfermagem) 4.000,00 4.000,00
Mão de obra (recepção) 2.500,002.500,00
Medicamentos 9.000,00 10.920,00
Material kit (seringa, agulha, álcool, algodão) 3.000,00 3.600,00
Outros custos 2.100,00 2.400,00
Total 20.600,00 23.420,00
86
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
Unidade II
O segundo passo é identificar quais são os custos fixos e variáveis, sendo que o custo variável total 
de cada item deverá ser dividido pela quantidade de procedimentos para se determinar o custo variável 
unitário. 
Tabela 21 
Rubrica
Estimativa 
3.000
fixos
Estimativa 
3.600
variável
Mão de obra (enfermagem) 4.000,00 -
Mão de obra (recepção) 2.500,00 -
Medicamentos - 1,10
Material kit (seringa, agulha, álcool, algodão) - 0,20
Outros custos - 0,11
Total 6.500,00 1,41
A margem de contribuição por procedimento é calculada pela diferença entre o preço unitário de 
venda e o custo unitário variável: 
MCu = (P – V) 
MCu = $ 10,00 – $ 1,41
MCU = 8,59
Já o ponto de equilíbrio em unidades é determinado pela divisão dos custos fixos pela margem de 
contribuição unitária:
PE = CF / (P – V) 
PE = $ 6.500,00 / $ 8,59
PE = 756 aplicações
Assim, para cobrir os custos fixos e igualar o lucro zero, deverão ser executados ao menos 756 
procedimentos. Agora, digamos que o hospital almeje nesta atividade um lucro de R$ 20.000,00, vejamos:
Q = CF + Lucro meta / MCu 
PE = $ 6.500,00 + 20.000,00 / $ 8,59
PE = 3.084 aplicações
Portanto, para gerar um lucro de R$ 20.000,00, este procedimento terá que ser efetuado no mínimo 
3.084 vezes.
Entender a relação entre a produção e seus respectivos custos permite que os gestores desenvolvam 
modelos de planejamento e executem a análise do ponto de equilíbrio. Esta análise é importante para 
avaliar as alternativas da empresa em relação às mudanças nos níveis das atividades de produção e 
vendas. 
87
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
4.1 Decisões utilizando-se a margem de contribuição
Bem, aprendemos então que a margem de contribuição considera as receitas menos os gastos 
variáveis. Estes são alocados aos produtos ou serviços (BRUNINI, 2001).
Partindo deste conceito, a margem de contribuição e o ponto de equilíbrio têm um importante papel para 
os gestores na hora de tomar decisões, momento em que se tornam indispensáveis, sobretudo, em curto prazo. 
Sendo assim, eles deverão trazer informações que auxiliem nas decisões. Vejamos o quadro que segue.
Quadro 11 – Decisões com base margem de contribuição e ponto de equilíbrio
Questões Direcionadores 
Vendas As alterações no processo de vendas de produtos ou serviços, em vista do comportamento do mercado.
Políticas As políticas de vendas em relação a lançamentos de novos produtos ou serviços.
Produção A definição da capacidade máxima e mínima de produção ou da prestação de serviços.
Preço Formação do preço de venda dos produtos ou serviços.
Resultado O número de unidades vendidas ou procedimentos executados para se obter um determinado lucro.
Adaptado de: Brunini (2001).
É função da gestão construir um planejamento, bem como fazer com que ele seja executado de 
maneira eficiente e eficaz, considerando prazos, custos e cumprimento de metas. Cada estabelecimento 
tem necessidades próprias, o que não significa que não se baseiem nas mesmas premissas. Nesta linha 
de pensamento, com essas informações trazidas pela margem de contribuição e ponto de equilíbrio, é 
possível fazer um planejamento de produção, por exemplo, ou então controlar vendas e até monitorar 
os resultados esperados, pois a partir desses dados, avaliam-se principalmente os impactos da margem 
de contribuição unitária alocada aos produtos e serviços.
 Resumo
O método de custeio baseado em atividades, conhecido como ABC, aloca 
os custos aos produtos com base nas atividades realizadas pela empresa. 
Este método avalia o valor que cada atividade agrega para a performance e 
resultados obtidos pela empresa ou departamento, diminuindo as distorções 
provocadas pelo rateio dos custos indiretos. 
A metodologia ABC permite identificar na realização dos serviços ou 
produtos quais atividades são envolvidas e, consequentemente, quais 
atividades consomem os recursos. É considerado por muitos um sistema de 
difícil implantação, mas trata-se de uma poderosa ferramenta gerencial e de 
custeamento.
88
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
Unidade II
O cenário de competitividade e o domínio das empresas de planos de 
saúde vêm exercendo uma forte pressão sobre os hospitais no que tange à 
redução de custos de internação, cirurgias e exames. O ABC avalia o valor 
que cada atividade agrega para o negócio ou departamento. O dinamismo 
do mercado exige das empresas uma visão mais estratégica, e o ABC vem 
ao encontro dessa visão, principalmente por ter como princípio que não 
são os bens ou serviços que consomem recursos, mas, ao contrário, são as 
atividades desenvolvidas para produzir ou prestar o serviço que consomem 
recursos. É importante ter um controle sobre seus custos; para garantir o 
caminho e se estabelecer no mercado, as empresas de serviços necessitam 
obrigatoriamente conhecer o custo de suas atividades. 
A organização de um hospital é bastante complexa. Ela conta com 
muitos serviços, e todos têm o objetivo de tratar o paciente. Alguns hospitais 
utilizam o custo padrão, que é aquele que já agrega os outros, ou seja, os 
diretos e os indiretos, predeterminados, os quais deverão ser utilizados para 
fixar preços. 
O custo-padrão desenvolvido nas unidades hospitalares permite 
evidenciar os impactos das variações nos procedimentos, facilitando 
assim as negociações, bem como favorecendo as decisões estratégicas 
da empresa.
A separação entre custos fixos e variáveis é o ponto de partida para o 
cálculo da margem de contribuição, que nada mais é que a diferença entre 
o preço de venda e o custo variável. Ao realizar esta segregação, somos 
capazes de identificar qual parcela dos custos variáveis está no produto ou 
serviço.
Vimos também a importância em se identificar o ponto de equilíbrio do 
produto ou serviço, qual é o exato momento, seja em quantidade ou valor, 
que a empresa consegue cobrir seu custo fixo para se obter resultados, ou 
seja, o lucro propriamente dito.
Em outro momento, pudemos avaliar que o conhecimento sobre 
margem de contribuição e ponto de equilíbrio por parte da gestão se torna 
indispensável na hora de tomar decisões.
 Exercícios
Questão 1. Uma empresa comercial vende o produto Omega pelo prazo unitário de R$10,00. Nos 
últimos 5 anos, uma parcela de suas vendas efetuadas a prazo não foi recebida dos clientes, conforme 
exposto na tabela a seguir.
89
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
Tabela 22 
Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05
Vendas (R$) 240 260 300 240 320
Parcela não 
recebida (R$) 12 14 16 10 16
Analisando-se os dados, com o objetivo de acrescentar o custo de inadimplência ao preço do produto, 
o gerente de vendas pode chegar a qual conclusão?
A) Em 50% dos anos, o percentual de não recebimento foi menor do que 4,17%.
B) No mínimo, 7% das vendas não são recebidas pela empresa.
C) O percentual de recebimentos, em média, equivale a 95% das vendas.
D) O preço unitário do produto deve ser ajustado, em média, para R$ 10,25.
E) Para cada R$ 100,00 vendidos, a empresa deixou de receber R$ 46,00 no último ano.
Resposta correta: alternativa C.
Análise dasalternativas
Ano 01
Percentual de n o pagamentoã = =
12
240
100 5. % %
Ano 02
Percentual de n o pagamentoã = =
14
260
100 5 38. % , %
Ano 03
Percentual de n o pagamentoã = =
16
300
100 5 33. % , %
Ano 04
Percentual de n o pagamentoã = =
10
240
100 4 17. % , %
Ano 05
Percentual de n o pagamentoã = =
16
320
100 5. % %
90
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
Unidade II
Verifica-se, portanto, que o percentual de inadimplência oscila em torno de 5% em cada ano.
A) Alternativa incorreta. 
Justificativa: não houve casos em que o percentual de não recebimento foi menor do que 4,17%.
B) Alternativa incorreta. 
Justificativa: o maior percentual de não recebimento foi de 5,38%.
C) Alternativa correta. 
Justificativa: os cálculos efetuados mostraram que o percentual de inadimplência gira em torno de 
5%. Logo, 95% dos valores são pagos pelos clientes.
D) Alternativa incorreta. 
Justificativa: como o índice de inadimplência gira em torno de 5%, esse percentual deveria ser usado 
para calcular o aumento no preço do produto. Dessa forma, teríamos um aumento de R$ 0,50 (5% de 
R$ 10,00), o que elevaria o preço final a R$ 10,50. 
E) Alternativa incorreta. 
Justificativa: no último ano, o percentual de inadimplência foi de 5%, ou seja, para cada R$ 100,00 
vendidos, a empresa deixou de receber R$ 5,00.
Questão 2. A Gatos e Cães S.A. analisa o projeto de um novo tipo de ração para cachorros. O gerente 
financeiro responsável estimou o seguinte gráfico para o valor presente (VP) das saídas de caixa e o valor 
presente de entradas de caixa em função do custo de capital: 
50.000
45.000
40.000
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
R$
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Custo de capital
VP saídas de caixa VP entradas de caixa
Figura 57 
91
AH
OS
P 
- 
Re
vi
sã
o:
 V
irg
in
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
4/
11
/1
4
PLANEJAMENTO FINANCEIRO E ORÇAMENTO
Com base nesse gráfico, qual é a decisão que o gerente financeiro deve tomar em relação ao projeto 
da nova ração? 
A) Abandonar o projeto, se o custo de capital for igual a 30%. 
B) Abandonar o projeto, se o custo de capital for menor que 10%. 
C) Investir no projeto, se o custo de capital for igual a 20%. 
D) Investir no projeto, se o custo de capital for maior ou igual a 40%. 
E) Investir no projeto, se o custo de capital for menor que 50%. 
Resposta desta questão na plataforma.