Fundamentos da Administração_40H

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Fundamentos da
administração 
Gustavo Gava
Queila Matitz
Rosângela Souza Araújo
Superintendente 
Reitor
Pró-Reitora Acadêmica
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Coordenadora Editorial
Coordenadora de Metodologia
Autoria
Supervisão Editorial
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Design Instrucional
Edição de Arte
Layout de Capa
Imagem de Capa
Diagramação
Design Gráfico
Estágio de Design Gráfico
Revisão
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Prof. José Pio Martins
Profa. Márcia Teixeira Sebastiani
Prof. Carlos Longo
Profa. Manoela Pierina Tagliaferro
Profa. Dinamara Pereira Machado
Prof. Gustavo Gava, Profa. Queila Matitz 
e Profa. Rosângela Souza Araújo
Josiane Cristina Rabac Stahl
Bellini Eduardo Lima e Betina Dias Ferreira
Elisa Novaski Cordeiro
Alexandre Oliveira
Denis Kaio Tanaami
Valdir de Oliveira
Juliano Henrique
Regiane Rosa
Carlos Henrique Stabile e Thiago Sihvenger
Bernardo Beghetto, Luiza Morena Moraes 
e Willian Batista
Marina López Moreira e Yohan Barczyszyn
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados aos autores, salvo quando indicada a referência.
Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores a emissão de conceitos. Nenhuma parte 
desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A violação dos 
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G279 Gava, Gustavo.
Fundamentos da administração [recurso eletrônico] / 
Gustavo Gava, Queila Matitz, Rosângela Souza Araújo.
Curitiba: Universidade Positivo, 2013. 
80 p. : il.
Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader.
Modo de acesso: <http://www.up.com.br>
Título da página da Web (acesso em 29 abr. 2014).
ISBN 978-85-99941-55-3
1. Administração. I. Matitz, Queila. II. Araújo, Rosângela
Souza. III. Título.
CDU 658
Ícones
Afirmação
Contexto
Biografia
Conceito
Esclarecimento
Dicas
Assista
Curiosidade
Exemplo
Sumário
Apresentação �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 8
Os autores ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 9
Capítulo 1
As organizações ������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 11
1�1 Conceito e origem das organizações ������������������������������������������������������������������������ 12
1�2 Recursos organizacionais ����������������������������������������������������������������������������������������� 13
1�3 Resultados organizacionais �������������������������������������������������������������������������������������� 15
1�4 Processos organizacionais ����������������������������������������������������������������������������������������16
1�5 Processos centrais e processos de apoio ������������������������������������������������������������������ 17
1�6 Estrutura organizacional �������������������������������������������������������������������������������������������18
1�7 Cultura organizacional ����������������������������������������������������������������������������������������������20
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������21
Capítulo 2
A administração e as funções administrativas ���������������������������������������������������������������23
2�1 O conceito de administração ������������������������������������������������������������������������������������23
2�2 Objetivos da administração �������������������������������������������������������������������������������������� 24
2�3 As funções administrativas ���������������������������������������������������������������������������������������25
2�4 Planejamento �����������������������������������������������������������������������������������������������������������26
2�5 Tipos de planejamento ���������������������������������������������������������������������������������������������27
2�6 Organização ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������28
2�7 Divisão do trabalho ���������������������������������������������������������������������������������������������������29
2�8 Autoridade, hierarquia e amplitude de controle ������������������������������������������������������29
2�9 Liderança ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������31
2�9�1 Habilidades da liderança �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 32
2�9�2 Estilos de liderança ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 33
2�10 Controle �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������34
2�11 Mensuração de resultado e tipos de avaliação ������������������������������������������������������35
2�12 Desafios da função gerencial����������������������������������������������������������������������������������35
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������37
Capítulo 3
A administração no contexto organizacional contemporâneo ��������������������������������������39
3�1 Vivemos em uma era informacional e pós-industrial ����������������������������������������������������������40
3�2 Inovação e aprendizagem organizacional ���������������������������������������������������������������41
3�3 Aprendizagem organizacional ���������������������������������������������������������������������������������42
3�4 Aprendizagem de circuito simples e aprendizagem de circuito duplo �������������������43
3�5 Aprendizagem e desenvolvimento de competências����������������������������������������������44
3�6 Gestão da aprendizagem e da inovação ������������������������������������������������������������������44
3�7 Comportamento organizacional: ética e responsabilidade social ���������������������������46
3�8 Ética na administração ���������������������������������������������������������������������������������������������46
3�9 Criando uma organização ética ��������������������������������������������������������������������������������48
3�10 Responsabilidade social empresarial ���������������������������������������������������������������������49
3�11 RSE como forma de relacionamento ético 
e transparente com os stakeholders �������������������������������������������������������������������������������49
3�12 RSE e desenvolvimento sustentável �����������������������������������������������������������������������50
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������52
Capítulo 4
Meio ambiente em suas múltiplas e complexas relações� 
Relações étnico-raciais, cultura afro-brasileira e indígena ��������������������������������������������53
4�1 A sociedade humana no planeta Terra ���������������������������������������������������������������������53
4�1�1 Consciência planetária ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 55
4�1�2 A eficácia dos tratados ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 55
4�1�3 Responsabilidade socioambiental ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 56
4�1�4 Sociedadee natureza ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 57
4�1�5 Política e gestão ambiental ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 60
4�1�6 Sustentabilidade e educação ambiental �������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 61
4�1�7 Gestão ambiental empresarial ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 63
4�2 Contatos culturais e relações étnicas ������������������������������������������������������������������������67
4�2�1 Intolerância étnica ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 67
4�2�2 Diferenças étnicas ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 67
4�2�3 Hierarquias ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 68
4�2�4 Espaço de autonomia e organização: cultura afro-brasileira e indígena�������������������������������������������������������������������������������70
Referências ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������77
Ao ler este material, você conhecerá o que é e como funciona uma organização: 
sua estrutura e seus processos, entre outros elementos. Esse conhecimento é funda-
mental para que você adquira uma visão abrangente do cotidiano dos administradores. 
Além disso, você entenderá a importância das organizações para o funcionamento da 
nossa sociedade e para a vida de cada indivíduo. Você também conhecerá o conceito 
de administração e as principais funções administrativas.
Você conhecerá ainda temas emergentes no campo do conhecimento adminis-
trativo e sua importância para a atuação do administrador no contexto organizacio-
nal contemporâneo. O objetivo é que você tenha acesso aos assuntos mais recentes no 
campo do estudo e da prática administrativa. Esse conhecimento é muito importante 
para profissionais de todas as áreas porque auxilia no entendimento da forma como as 
organizações devem agir para alcançar o sucesso em um contexto contemporâneo.
Apresentação
Os autores
Gustavo Gava é Mestre em Filosofia da Mente e Ciência Cognitiva pela Pontifícia 
Universidade Católica do Paraná (PUCPR, 2013). Tem Especialização em Noergologia 
pela Faculdade Integrada Espírita (UNIBEM, 2008). Especialista em Literatura Brasileira e 
História Nacional pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR, 2007). Possui 
Graduação em Filosofia pela Faculdade de Administração, Ciências, Educação e Letras 
(2005). É autor e coautor de livros sobre filosofia, psicologia e psicanálise. 
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/7225825786616292>
Queila Matitz é Doutora em Administração pela Universidade Federal do Paraná – 
UFPR (2009) e Mestre em Administração pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná 
– PUCPR (2004). Possui Especialização em Comunicação Audiovisual (1998) e Graduação 
em Desenho Industrial, ambas pela PUCPR (1994). É coautora de livros na área de 
Estratégia e de Redes. Em 2004, foi finalista do prêmio Ethos Valor Econômico na catego-
ria Pós-graduação. 
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/9185505247808196>
Rosângela Souza Araújo possui Graduação em Desenho Industrial – Projeto de 
Produto pela Universidade Positivo (2006). Tem experiência na área de Desenho Industrial, 
com ênfase em Design Conceitual, principalmente nos seguintes temas: inovação, design 
social, design internacional, pesquisa em design, comunicação, sustentabilidade, ecodesign 
e desenvolvimento. Além disso, possui experiência no mercado alemão de design.
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/5576337768603345>
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1 As organizações
Queila Matitz
Os habitantes de uma pequena cidade do interior começaram a se preocupar com 
um grande crescimento da quantidade de cães e gatos abandonados pelas ruas do muni-
cípio. Caso a situação se agravasse, poderiam começar a surgir casos de transmissão de 
doenças dos animais para a população. Ao mesmo tempo, muitos estavam preocupados 
também com os próprios animais e com as condições precárias em que se encontravam.
Como resultado desse contexto, alguns líderes comunitários decidiram promover 
reuniões para debater as possíveis soluções em escolas, igrejas e na própria prefeitura. A 
partir das reuniões, surgiu a ideia da criação de uma associação, ou seja, uma organiza-
ção formal formada por um grupo de pessoas com uma ou mais finalidades em comum. 
Assim, surgiu a Associação Local de Controle de Animais de Rua, criada para promover 
ações relacionadas ao controle da população de animais domésticos abandonados nas 
ruas. Antes que a associação pudesse entrar em funcionamento, foi desenvolvido um es-
tatuto com suas regras de atuação e também foi eleita sua diretoria.
Como primeira ação, a associação promoveu uma campanha de arrecadação de re-
cursos para a contratação de serviços médicos veterinários de esterilização dos animais 
em situação de abandono. Dessa forma, a taxa de natalidade de novos animais diminuiu 
em poucos meses, e alguns dos potenciais problemas de saúde pública foram evitados.
12Fundamentos da administração
1.1 Conceito e origem das organizações
Lojas, escolas, supermercados, restaurantes, órgãos públicos, oficinas mecâni-
cas, serviços de transporte: se você parar para pensar, verá como é difícil imaginar um 
mundo sem organizações. Em geral, compramos produtos e fazemos uso de diversos 
serviços, mas nem sempre questionamos o que são as organizações, como funcionam 
ou por que existem.
Em essência, uma organização é o resultado do agrupamento de pessoas e de ou-
tros recursos para produzir resultados. Por exemplo, hospitais particulares oferecem 
tratamentos médicos aos pacientes, geram empregos para profissionais da saúde e 
ainda rendem lucros para seus donos ou investidores. E, para atingir esse resultado, 
são agrupados e utilizados diversos recursos, como prédios, equipamentos, médicos, 
enfermeiras e administradores, entre muitos outros.
Organizações, portanto, são meios pelos quais obtemos coisas das quais necessi-
tamos ou que desejamos: um sabonete, um carro, um tratamento de saúde ou um di-
ploma universitário. Além disso, algumas organizações geram impostos e tributos que 
serão investidos em benefício da sociedade, enquanto outras utilizam esses recursos 
para prestar serviços de interesse público. 
Mas... como surgem as organizações? 
Organizações surgem para suprir necessidades ou desejos já existentes, como 
higiene pessoal, moradia, transporte, comunicação, status etc., ou para aproveitar o 
surgimento de novos anseios ou dificuldades.
Para que essas necessidades e desejos sejam transformados em novos negócios, 
é preciso que alguém perceba que eles existem. Empreendedores são aquelas pessoas 
ou grupos de pessoas que percebem algum espaço de mercado e conseguem reunir 
os recursos necessários para a criação da organização. Algumas dessas organizações 
criam produtos e/ou serviços totalmente inovadores, enquanto outras apenas copiam 
o que já está sendo feito. As organizações, portanto, podem ser mais conservadoras 
ou mais inovadoras.
Inovação é uma ideia, um objeto ou um processo que modifica o padrão anterior. Na área da adminis-
tração, a inovação é um importante fator para ajudar uma empresa a obter sucesso.
Espaço de mercado corresponde à quantidade de consumidores potenciais para um determina-
do produto ou serviço.
13Fundamentos da administração
Concorrente, na área empresarial, diz respeito às organizações que competem pelosmesmos 
recursos – informações, clientes e fornecedores, entre outros.
Você já deve ter começado a perceber que as organizações são muito importan-
tes para as pessoas e para a sociedade porque, cada vez mais, as atividades humanas 
acontecem dentro das organizações. Além disso, existem vários tipos de organizações 
que variam em tamanho, tipo de produto ou serviço que oferecem, tipo de público que 
atendem, entre outras características. Para viver e trabalhar em uma sociedade carac-
terizada pela importância das organizações, é essencial entender como elas surgem e 
como funcionam.
Atualmente, as empresas surgem e crescem principalmente por causa das novas tecnologias 
da informação. Um bom exemplo é a Amazon.com, fundada em 1995, quando Jeffrey Bezos 
percebeu a oportunidade no mercado de venda de livros por meio da internet.
1.2 Recursos organizacionais
Recursos são pessoas ou outros elementos necessários para o funcionamento de 
uma organização. Por exemplo, uma indústria automobilística precisa de:
• dinheiro para comprar matéria-prima e contratar funcionários; 
• conhecimento e habilidade técnica sobre a forma como desempenhar suas 
atividades;
• uma fábrica equipada com as máquinas necessárias à fabricação de automóveis;
• informações sobre seus consumidores e concorrentes.
Alguns recursos podem ser comprados, contratados, emprestados e até mes-
mo alugados. São exemplos de recursos: o capital financeiro, funcionários, maquiná-
rio para uma linha de produção e espaço físico para o funcionamento das atividades 
organizacionais.
14Fundamentos da administração
Entretanto, outros recursos são mais complexos e precisam ser obtidos ou de-
senvolvidos dentro da própria organização: é o caso de conhecimentos tecnológi-
cos relacionados ao negócio da empresa ou do relacionamento de confiança com os 
fornecedores. Nesse caso, é preciso investir tempo e dinheiro para desenvolver esses 
recursos.
O modo como cada organização atrai e utiliza seus recursos determina o tipo e a 
quantidade de resultados obtidos pela empresa. Ou seja, quanto melhores forem seus 
recursos, e quanto melhor a organização utilizar esses recursos, melhor será o resulta-
do obtido.
Os recursos, portanto, são elementos essenciais ao surgimento e à sobrevivên-
cia de uma organização. Aliás, o primeiro passo para compreender como funciona 
uma organização é identificar quais recursos ela utiliza e produz. Ao passo que al-
guns recursos são comuns a todas as organizações, outros são mais específicos. Por 
exemplo: todas as organizações precisam de recursos financeiros para funcionar, en-
quanto peças para montagem de automóveis são recursos essenciais para indústrias 
automobilísticas.
Exemplos de recursos de uma organização
Laboratórios/
equipamentos
Recursos
organizacionais
Reputação
Funcionários
Capital
financeiro
Espaço físico
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15Fundamentos da administração
O conjunto de resultados organizacionais varia em diferentes organizações, por 
exemplo: uma empresa automobilística precisa gerar lucro para seus acionistas, ao pas-
so que uma escola pública está preocupada em melhorar a qualidade do ensino ofere-
cido a seus alunos. Ao mesmo tempo, a empresa automobilística precisa se preocupar 
com a segurança dos veículos produzidos e a escola deve prestar conta dos recursos fi-
nanceiros recebidos do governo. Ou seja, as organizações funcionam em meio a confli-
tos de interesses quanto aos resultados esperados por seus diferentes stakeholders, que 
são todos aqueles indivíduos, grupos ou organizações que têm algum tipo de relação 
ou interesse pela organização. Por exemplo: consumidores, funcionários, fornecedores, 
competidores, acionistas, órgãos governamentais ou a sociedade em geral. 
Acionistas são donos de ações de uma empresa, ou seja, eles compram o direito de receber 
uma parcela do valor gerado pela empresa.
Os produtos e serviços fornecidos 
aos consumidores.
Os impostos e tributos pagos 
 ao governo.
Os empregos gerados. A imagem que a sociedade tem a respeito da organização.
Os lucros e os custos das atividades 
organizacionais em experiências de 
sucesso já consolidadas.
O impacto ambiental produzido.
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1.3 Resultados organizacionais
Resultado organizacional é o conjunto dos efeitos gerados pelas ações da organi-
zação. São exemplos de resultados organizacionais:
Lucro é o resultado positivo de um investimento feito por uma pessoa ou por uma empresa. Ou seja, 
é quando a pessoa ou empresa investe uma determinada quantidade de dinheiro e, depois de um de-
terminado tempo, recebe uma quantidade maior do que a investida.
16Fundamentos da administração
Organizações que ilustram bem essa ideia são aquelas que utilizam recursos da 
natureza para gerar seus produtos ou serviços. Pense, por exemplo, na importância 
das empresas petrolíferas para a geração de combustível, para a criação de empre-
gos e para o aumento da riqueza de um país. Entretanto, essas empresas, muitas ve-
zes, podem causar desastres naturais e poluir o meio ambiente, por exemplo, quando 
grandes quantidades de petróleo vazam e são lançadas ao mar. Nesse caso, as em-
presas podem ter diminuído seus investimentos em segurança – para economizar di-
nheiro e gerar mais lucro –, mas acabaram prejudicando a vida de muitas pessoas e 
comunidades.
Cada vez mais as organizações precisam se preocupar em obter diversos resulta-
dos ao mesmo tempo. Ou seja, não basta para uma grande indústria ter lucro e so-
breviver. É preciso cuidar da qualidade de vida de seus funcionários e respeitar o meio 
ambiente, além de oferecer produtos de boa qualidade. Essa preocupação com os vá-
rios tipos de resultados da organização deve sempre ser levada em conta no momen-
to em que decisões importantes são tomadas. Por esse motivo, os administradores ou 
gestores passam grande parte de seu tempo mensurando e avaliando os resultados 
obtidos por suas organizações.
1.4 Processos organizacionais
Processos organizacionais são conjuntos de atividades interligadas, com começo, 
meio e fim. Por exemplo, pense em uma cirurgia realizada em um hospital. Até que o 
paciente esteja recuperado e possa voltar para casa, várias atividades serão realizadas: 
a internação, a compra ou separação dos materiais e equipamentos necessários para a 
realização da cirurgia, a escolha de enfermeiros e instrumentadores que auxiliarão na 
cirurgia, a realização da cirurgia, o acompanhamento pós-cirúrgico, o levantamento de 
custos e a cobrança dos serviços prestados.
Embora essa descrição esteja bem simplificada, é possível perceber a noção de 
processo, ou seja, a realização de diversas atividades interligadas com começo, meio 
e fim. A figura a seguir ilustra o processo de transformação de recursos em resultados 
organizacionais.
17Fundamentos da administração
Matéria-prima
Processo de transformação de recursos em resultados organizacionais
Recursos humanos
Recursos financeiros
Infraestrutura
Conhecimento
Tecnologia
Informações
Processos
organizacionais
Resultados
organizacionais
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1.5 Processos centrais e processos de apoio
As organizações são formadas por 
processos de diferentes tipos. Vamos pen-
sar no exemplo do hospital: os departa-
mentos de Recursos Humanos, Finanças 
e Compras são permanentes e sustentam 
a realização da cirurgia e de vários outros 
processos que acontecem no hospital. São 
os chamados processos de apoio.
Por outro lado, a realização de uma cirurgia é um dos principais serviços pres-
tados por um hospital. É um processo central. Por meio da realização da cirurgia, os 
recursos da organização são transformados em resultados: a saúde do paciente, os lu-
cros para o hospital, o salário para os funcionários, os honorários para o médico.
Todos os processos – sejam elescentrais, sejam de apoio – são importantes e de-
vem ser realizados. Aliás, a integração entre os diferentes processos é fundamental 
para o sucesso da organização. Ou seja, é preciso planejar e implantar formas eficien-
tes de realização das diversas etapas de transformação dos recursos em resultados, 
considerando sempre quais seriam as sequências de atividades mais adequadas para 
cada processo organizacional e para a organização como um todo.
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18Fundamentos da administração
1.6 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional é o sistema formal de tarefas e relações de autoridade 
que a organização estabelece para controlar suas atividades.
A estrutura organizacional surge a partir da diferenciação, que é o processo pelo 
qual a organização distribui pessoas e recursos para a realização de tarefas e estabe-
lece hierarquias ou relacionamentos de autoridade e equipes de trabalho para atingir 
seus objetivos. Geralmente, as organizações maiores têm mais níveis hierárquicos e 
mais divisões ou departamentos. Além disso, quanto maior a quantidade de cargos, di-
visões, departamentos e níveis hierárquicos, mais complexa é a organização, ou seja, 
maior é a diversidade de pessoas, processos, recursos e resultados envolvidos nas ati-
vidades organizacionais.
Uma forma de visualizar a estrutura organizacional é por meio de um organogra-
ma. Verticalmente, esse tipo de gráfico mostra a hierarquia. Quanto mais alta a fun-
ção, maiores os níveis de autoridade e responsabilidade. Horizontalmente, é possível 
visualizar a quantidade de departamentos ou divisões. Dessa forma, podem ser identi-
ficados cargos e funções. Veja um exemplo:
PRESIDÊNCIA
GERÊNCIA DE PRODUÇÃOGERÊNCIA DE VENDAS
Subgerente
Supervisor
Funcionário Funcionário Funcionário
Funcionário
Funcionário
Supervisor Supervisor
Gerente Gerente
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19Fundamentos da administração
Cargo é a menor unidade da estrutura organizacional e corresponde a um conjunto de atribuições 
ou funções. São exemplos de cargos: gerente, professor, analista, secretária, enfermeira etc.
Empresas multidivisionais são grandes corporações que atuam em diversos setores. Cada unida-
de de negócios funciona como uma empresa praticamente independente. Por exemplo, a Unilever 
atua em vários países do mundo, produzindo desde alimentos até produtos de higiene e limpeza.
As estruturas podem variar bastante entre as diferentes organizações, pois nem 
todas as empresas têm uma estrutura formal e estática na qual as pessoas estão sem-
pre realizando as mesmas tarefas e têm o mesmo nível de autoridade. Dessa forma, al-
gumas estruturas organizacionais podem ser bastante parecidas com redes sociais, nas 
quais as pessoas estão em constante movimento.
Finalmente, não devemos nos esquecer das estruturas informais, ou seja, das re-
lações que as pessoas estabelecem entre si independentemente de cargo ou nível de 
autoridade. É comum, por exemplo, que muitas informações a respeito das atividades 
organizacionais sejam transmitidas “boca a boca” e não passem necessariamente pe-
los meios de comunicação formal, como memorandos, ofícios, reuniões e informati-
vos. Isso acontece porque as pessoas acabam construindo relacionamentos que não se 
restringem à posição que ocupam na empresa e que lhes confere um tipo de influência 
social que vai além da autoridade formal.
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20Fundamentos da administração
1.7 Cultura organizacional
Cultura organizacional é o conjunto de elementos compartilhados pelos membros 
da organização. A cultura organizacional surge ao longo do tempo, a partir das experiên-
cias acumuladas em momentos de mudança e resolução de problemas. Uma forma de 
entender a cultura organizacional é imaginar que cada organização possui uma espécie 
de personalidade, um modo próprio de pensar e de agir característico de seus membros.
Algumas empresas são tão influenciadas pela personalidade de seu fundador que é pratica-
mente impossível falar sobre a organização sem mencioná-lo. É o caso da Apple (Steve Jobs), 
da Microsoft (Bill Gates) e da Ford (Henry Ford), por exemplo.
São elementos da cultura organizacional:
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Formas de pensar 
que influenciam as 
ações e decisões.
Valores e 
Crenças
São regras informais 
e formais que 
conduzem a forma 
de agir e pensar na 
organização.
Tabus e 
Normas
Eventos 
estruturados que 
são repetidos para 
celebrar tradições, 
acontecimentos e 
sucessos.
Ritos, Rituais 
e Cerimônias
A arquitetura e 
a decoração, os 
veículos, as roupas, 
os produtos que as 
pessoas usam.
Artefatos
Narrativas sobre 
o passado, 
principalmente 
episódios marcantes 
na organização.
Histórias
São ações rotineiras, 
comuns na 
organização.
Hábitos
São personagens 
– reais ou fictícios 
– que servem 
de modelo de 
comportamento e 
maneira de pensar.
Mitos e 
Heróis
É a maneira de 
falar e de se 
comunicar dentro da 
organização.
Linguagem
Você deve ter percebido que as organizações têm características especiais que as 
tornam diferentes umas das outras e também as diferenciam de outros tipos de agrupa-
mentos sociais, como a família ou a sociedade. Você também deve ter percebido a im-
portância desse conhecimento a respeito das organizações – ou seja, a respeito da forma 
como são criadas e como funcionam – para sua vida como cidadão e como profissional.
21Fundamentos da administração
Referências
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DRUCKER, P. F. A Profissão de Administrador. Tradução de: MONTINGELLI JR., N. 
São Paulo: Pioneira, 1998.
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HITT, M.; HOSKISSON, R. E.; IRELAND, D. Administração Estratégica: competitivi-
dade e globalização. 2. ed. São Paulo: Pioneira/Thomson Learning, 2008.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2004.
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São Paulo: Pioneira, 2006.
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5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1998.
SENGE, P. A Quinta Disciplina: arte, teoria e prática da organização de aprendiza-
gem. Tradução de: AMARANTE, R. São Paulo: Best Seller, 1990.
STEWART, T. A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. 
4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
2 A administração e as funções administrativas
Queila Matitz
Marcos é estudante do curso de 
Administração. Seu pai, o Sr. Antonio, é 
dono de uma fábrica fornecedora de peças 
para indústrias automobilísticas. Recente-
mente, o Sr. Antonio pediu a Marcos que 
começasse a participar das atividades 
da empresa da família. A intenção do Sr. 
Antonio é que Marcos conheça de perto 
as funções administrativas que são desenvolvidas na organização. Dessa forma, o pai 
acredita que o filho estará mais habilitado a assumir a diretoria da fábrica no futuro.
Em seu primeiro dia de trabalho, Marcos já está com a agenda lotada. Primeiro, 
participará de uma reunião com os gerentes de produção, na qual serão tomadas deci-
sões importantes relacionadas a um corte de custos urgente, necessário para viabilizar 
a continuidade do fornecimento de uma determinada peça para uma montadora na-
cional. Depois, Marcos observará como ocorre o processo de treinamento de um gru-
po de funcionários recém-contratados. Finalmente, ele irá visitar o departamento de 
Controle da Qualidade para entender como são avaliados os processos produtivos e os 
produtos finais que serão enviados aos clientes. 
Marcos está animado com a ideia de participar das atividades da empresa, pois 
terá uma ótima oportunidade de uniros conhecimentos teóricos que está aprendendo 
na universidade às situações práticas do dia a dia da fábrica. Além disso, ele acredita 
que ficará muito mais seguro para assumir o lugar de seu pai no futuro.
2.1 O conceito de administração 
Administração é o processo de tomar decisões sobre recursos e objetivos. Por 
exemplo, quando decide como vai utilizar seu dinheiro ou planejar suas próximas fé-
rias, você está agindo como um administrador. Veja outro exemplo: um prefeito, ao 
decidir quais são as metas da Secretaria de Saúde Municipal, também está agindo 
como um administrador. Além disso, a administração envolve o acompanhamento da 
execução dessas decisões. Ou seja, o ato de administrar também envolve verificar se 
as decisões estão sendo colocadas em prática da maneira correta e se os objetivos es-
tão sendo atingidos.
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Lembre-se: os recursos podem ser as pessoas ou outros elementos necessários para o funcionamento 
de uma organização.
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24Fundamentos da administração
Linha de produção é uma forma de produzir objetos ou de prestar serviços. Cada funcionário 
faz uma parte do trabalho. Nas indústrias, a linha de produção é formada por uma série de má-
quinas dispostas em sequência, as quais são operadas por funcionários especializados em dife-
rentes funções.
A alta administração é composta pelos administradores de nível mais elevado na hierarquia or-
ganizacional. São os presidentes, vice-presidentes, diretores e seus assessores.
Dentro das organizações, a função do administrador é essencial, mas nem todos 
os administradores realizam as mesmas atividades. Um presidente de uma empresa é 
um tipo de administrador de alto nível, responsável por decidir quais são os objetivos 
da organização. Um gerente de nível médio, por sua vez, não tem esse mesmo poder, 
pois recebe ordens de seus superiores e sua autoridade se restringe a seu departamen-
to. Ou seja, ele é responsável por decidir como utilizar os recursos disponíveis – pes-
soas, dinheiro e equipamentos, entre outros – para atingir os objetivos específicos de 
sua área ou setor.
Cada organização também tem quantidades diferentes de administradores. 
Grandes organizações apresentam, provavelmente, alguns executivos ou diretores e 
vários gerentes de nível médio. Nas grandes indústrias, também é comum encontrar a 
figura do supervisor – um tipo de administrador que controla diretamente as ativida-
des dos funcionários que estão trabalhando na linha de produção. Em outros tipos de 
organizações, como as universidades, por exemplo, é frequente a presença da figura 
do coordenador ou diretor de curso. Esse é um tipo de gerente de nível médio, respon-
sável pela gestão das atividades dos professores de seu curso.
Um administrador, portanto, é responsável por decidir quais são os objetivos de 
uma organização – ou de uma equipe – e quais são os recursos necessários para atin-
gi-los. Além disso, o administrador precisa avaliar de que maneira os recursos estão 
sendo utilizados e se os objetivos estão sendo atingidos. Portanto, a administração é 
essencial, pois é a atividade que garante que os recursos da organização serão utiliza-
dos em benefício da empresa.
2.2 Objetivos da administração
O principal objetivo da administração é ajudar a organização a ser mais eficiente, 
mais eficaz e mais competitiva. Em outras palavras, a administração contribui para o 
sucesso da organização. A capacidade de ser um bom administrador depende de vários 
fatores, como a formação profissional, a experiência e as habilidades pessoais.
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O administrador é responsável por ajudar 
a organização a ter sucesso.
Eficiência significa produzir mais e melhor, utilizando a menor quantidade de recursos possí-
vel. Eficácia se refere ao grau de realização dos objetivos, ou seja, significa realizar com su-
cesso o que foi proposto no planejamento. Competitividade significa alcançar algum tipo de 
vantagem sobre os concorrentes.
Conforme você pode observar na fi-
gura a seguir, a administração ajuda a 
transformar as entradas – que são os re-
cursos e os objetivos – em saídas – que são 
os resultados finais do processo organiza-
cional. Além disso, a administração pode 
acontecer em diferentes níveis. No nível 
mais alto, nós temos a chamada adminis-
tração estratégica, que é aquela responsá-
vel por definir quais são os objetivos da 
organização e quais são os recursos neces-
sários para atingi-los. Temos, também, a administração funcional e a administração 
operacional. Esses dois tipos de gestão são mais voltados às atividades internas da or-
ganização e ajudam a transformar os objetivos e os recursos definidos pela administra-
ção estratégica em resultados, como produtos e lucro.
A divisão da administração em três níveis – estratégica, funcional e operacional 
– é bastante utilizada em grandes empresas e serve para diferenciar os níveis de auto-
ridade na tomada de decisões. Enquanto a administração estratégica decide os rumos 
da organização como um todo, a administração funcional é responsável pelas áreas de 
apoio (marketing, compras, recursos humanos etc.) e a administração operacional, pela 
execução das atividades de produção.
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ENTRADAS
Recursos e objetivos
Administração dos 
PROCESSOS
organizacionais
SAÍDAS
Resultados
2.3 As funções administrativas
A atividade administrativa pode ser resumida em quatro funções: planejamen-
to, organização, liderança e controle. Nos próximos subitens vamos entender melhor 
quais são as características de cada uma delas.
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26Fundamentos da administração
É no mercado de atuação que se realizam os negócios. Geograficamente, pode ser uma região da ci-
dade, uma cidade inteira, um estado, um país ou até mesmo vários países. Pode incluir apenas um ou 
vários tipos de produtos ao mesmo tempo.
2.4 Planejamento
O planejamento é um processo de decisão a respeito das atividades que deverão 
ser desenvolvidas e dos objetivos que deverão ser alcançados no futuro, que pode ser 
mais próximo ou mais distante. Normalmente, os administradores de alto nível – tam-
bém chamados de executivos – são os responsáveis pelo planejamento de longo prazo, 
aquele que diz respeito ao futuro mais distante da organização. Gerentes de nível mé-
dio e supervisores, geralmente, ficam responsáveis por decisões de planejamento de 
médio e curto prazo.
Quando falamos em longo prazo, podemos imaginar algo como um ano, dois 
anos, cinco anos e até mesmo uma década. Tudo depende do tipo de decisões de pla-
nejamento e também do impacto dessas decisões sobre a organização. Imagine uma 
decisão de planejamento que envolva uma mudança radical de mercado de atuação 
ou, então, a construção de uma nova fábrica em outro país. São ações que precisam 
de mais tempo e de mais recursos para acontecer. Por outro lado, quando falamos de 
curto e médio prazo, estamos nos referindo a ações que podem acontecer em prazos 
menores. Objetivos que precisam ser alcançados em um mês ou em um semestre, por 
exemplo, são ações desse tipo.
Independentemente do prazo, o significado do planejamento não se altera, ou 
seja, planejar é decidir quais ações deverão ser colocadas em prática e quais objetivos 
deverão ser alcançados.
Um bom administrador, portanto, precisa aprender a planejar. Isso inclui:
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Realizar um bom 
diagnóstico do objetivo 
a ser alcançado ou do 
problema a ser resolvido, 
com base em informações 
adequadas. Isso significa 
entender de forma bem 
clara qual é o objetivo ou 
o problema.
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27Fundamentos da administração
2.5 Tipos de planejamento
O administrador também deve saberque tipo de planejamento deve ser desen-
volvido. Isso porque existem planejamentos que são mais abrangentes e outros mais 
específicos. A figura a seguir ilustra os três principais tipos de planejamento utilizados 
pelas organizações.
Um dos instrumentos de diagnóstico mais conhecidos na área de administração estratégica 
é a análise SWOT. Fazer uma análise SWOT significa avaliar as forças (strengths) e fraquezas 
(weaknesses) da própria empresa e as oportunidades (opportunities) e ameaças (threats) do am-
biente externo.
Preparar uma descrição 
das decisões tomadas, 
fornecendo um guia para as 
ações futuras. Essa descrição 
deve incluir: os objetivos do 
planejamento, os recursos 
que serão necessários 
para alcançá-los e de que 
forma os resultados serão 
avaliados ou controlados.3
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Gerar alternativas de 
ação para atingir um 
determinado objetivo ou de 
possíveis soluções para um 
problema que foi detectado.
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28Fundamentos da administração
Outro aspecto importante do planejamento é o motivo que levou à necessidade 
de realizá-lo. Por exemplo, uma empresa pode necessitar de um planejamento porque 
decidiu desenvolver um produto para alcançar um novo mercado. Nesse caso, a deci-
são de realizar o planejamento foi iniciativa da própria empresa. Por outro lado, um 
planejamento pode ser necessário para reagir a uma ameaça, por exemplo, quando 
surge um novo concorrente no mercado.
Um planejamento estratégico é aquele que gera mudanças nas ações de toda a 
organização, por exemplo, um planejamento dos produtos e serviços a serem ofereci-
dos. Ao escolher os produtos e serviços que vai oferecer, a organização precisará ade-
quar toda sua estrutura para alcançar seus objetivos. 
Um planejamento funcional é aquele que inclui apenas algumas áreas ou funções 
organizacionais, por exemplo, um planejamento das ações de marketing da empresa 
ou um planejamento das ações de treinamento do departamento de vendas.
Um planejamento operacional é aquele que define detalhadamente as atividades 
e os recursos que possibilitam a realização dos objetivos estratégicos ou funcionais. É 
o caso de cronogramas e orçamentos detalhados dessas atividades e recursos.
2.6 Organização
A organização é um processo de tomada de decisão a respeito da distribuição de 
um conjunto de recursos, que gera uma estrutura organizada. Ao organizar, portanto, 
o administrador está delegando as tarefas, formando as equipes e definindo como será 
o processo de comunicação entre as diversas áreas da organização e entre as pessoas, 
além de decidir de que forma a autoridade e as responsabilidades serão distribuídas na 
organização.
Ao criar uma nova empresa, essas decisões de organização dirão respeito à estru-
tura organizacional como um todo. Entretanto, a organização também pode aconte-
cer em uma área específica da empresa. Por exemplo, o gerente da área de Recursos 
Humanos pode decidir reorganizar sua equipe, criando duplas de trabalho e atribuindo 
responsabilidades específicas a cada um de seus subordinados.
Tipos de planejamento
Planos funcionais Planos operacionaisPlanos estratégicos
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2.7 Divisão do trabalho
Um dos principais resultados da fun-
ção organização, portanto, é a divisão do 
trabalho. Dessa forma, uma tarefa é divi-
dida em partes, sendo que cada parte fica 
sob a responsabilidade de uma pessoa ou 
de uma equipe. Em geral, quando um gru-
po de pessoas é reunido para cumprir uma 
determinada tarefa de forma permanente, 
dizemos que foi criado um departamento. A quantidade de departamentos de uma or-
ganização depende da quantidade de tarefas e, também, da complexidade ou do grau 
de dificuldade para a realização dessas tarefas.
Dentro dos departamentos também podem ser criados diferentes cargos, que po-
dem ser entendidos como a descrição do conjunto de tarefas pelo qual uma pessoa é 
responsável. Em organizações pequenas, um departamento pode ter apenas um cargo. 
Entretanto, é mais comum encontrarmos diferentes cargos dentro de um departamen-
to. São exemplos de cargos: presidente, diretor, secretária, montador, pintor, analista, 
professor, entre outros.
2.8 Autoridade, hierarquia e amplitude de controle
A estrutura organizacional define diferentes níveis de autoridade. O presidente 
da empresa tem mais autoridade que o gerente da área de Compras, por exemplo. Isso 
significa que o presidente tem mais poder para definir quais serão os objetivos orga-
nizacionais e como serão utilizados os recursos organizacionais. Além disso, autorida-
de – dentro de uma empresa – significa o direito legal que os chefes e administradores 
têm para definir de que forma seus subordinados devem se comportar, quais ativida-
des devem desenvolver e de que forma serão avaliados.
A divisão vertical da autoridade é denominada hierarquia. Em uma grande empresa, 
é provável que a hierarquia tenha vários níveis. As pessoas dos níveis inferiores devem 
prestar contas àquelas que estão nos níveis superiores.
A divisão horizontal da autoridade é chamada de amplitude de controle. A ampli-
tude de controle diz respeito à quantidade de pessoas que estão sob a direção de um 
determinado chefe ou gerente. Quanto maior a quantidade de subordinados, maior a 
amplitude de controle do chefe.
A estrutura organizacional pode ser visualizada no organograma, que é um desenho 
representativo da forma como estão definidas a divisão do trabalho, a distribuição de res-
ponsabilidades, a distribuição de autoridade e a comunicação entre as pessoas e grupos.
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30Fundamentos da administração
Hierarquia é a divisão vertical de autoridade
Autoridade 
alta
Autoridade 
média
Autoridade 
baixa
Gerente de nível médio
Supervisor Supervisor Supervisor
Gerente de nível médio
Diretor – Presidente
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O organograma a seguir ilustra o conceito de hierarquia. Observe as linhas que 
simbolizam as relações entre os diferentes níveis gerenciais e a forma como os cargos 
estão distribuídos verticalmente.
Os organogramas a seguir ilustram o conceito de amplitude de controle. Em ge-
ral, a quantidade de funcionários subordinados a cada administrador depende da com-
plexidade da tarefa a ser desenvolvida. Ou seja, se é necessário que o administrador 
acompanhe bem de perto a realização das tarefas de cada funcionário, então a ampli-
tude de controle deve ser menor.
Amplitude de controle é a divisão horizontal da autoridade
Supervisor
Supervisor
Supervisor com maior quantidade de funcionários
Maior amplitude de controle
Supervisor com menor quantidade de funcionários
Menor amplitude de controle
Funcionário Funcionário
Funcionário Funcionário Funcionário Funcionário
Funcionário
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31Fundamentos da administração
É importante lembrarmos que a estrutura organizacional pode variar bastan-
te entre diferentes organizações. Em alguns casos, é difícil perceber como é a divisão 
do trabalho e quais são as relações de autoridade, porque a estrutura organizacional 
é mais flexível. Além disso, os administradores devem prestar atenção às estruturas 
informais, ou seja, aos relacionamentos que se formam independentemente das rela-
ções de trabalho.
2.9 Liderança
A liderança é um processo de influência sobre as ações e sobre a forma de pen-
sar de outras pessoas. Também é um elemento muito importante para a realização dos 
objetivos organizacionais, porque está diretamente relacionada à colaboração dos fun-
cionários e a sua motivação para o trabalho.
Motivação é um conjunto de motivos ou razões que levam as pessoasa se comportarem de 
uma determinada maneira. Normalmente, a motivação surge porque as pessoas precisam su-
prir suas necessidades de sobrevivência, afeto, participação e realização pessoal, entre outras.
Alguns livros de administração usam outros termos para designar a função de liderança, den-
tre esses direção e coordenação.
Algumas pessoas confundem lideran-
ça com autoridade, mas, dentro das orga-
nizações, esses conceitos significam coisas 
diferentes. A autoridade é formal, ou seja, 
alguém recebe um tipo de poder para to-
mar decisões porque ocupa um determi-
nado cargo ou função. A liderança, por sua 
vez, é uma capacidade que alguém possui 
para influenciar os outros. Algumas pessoas já nascem com uma tendência para lide-
rar, mas muitos líderes desenvolvem essa capacidade ao longo da vida.
Uma pessoa pode ter, ao mesmo tempo, autoridade e liderança. Nesse caso, 
além de ter o direito legal de obter a obediência de seus funcionários, também conse-
gue que os subordinados colaborem porque acreditam que o líder defende uma cau-
sa importante ou, então, porque acham que as recompensas que o líder promete são 
atraentes. Em outras palavras, a liderança pode ser um resultado das crenças e valores 
dos liderados ou das habilidades de persuasão do líder.
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32Fundamentos da administração
A liderança também pode ter um tempo de duração limitado, ou seja, só dura en-
quanto o líder estiver interessado em atingir um determinado objetivo ou enquanto os 
liderados estiverem interessados em obter a ajuda da liderança para atingirem suas 
próprias metas. Podemos dizer, então, que liderança também é uma relação de troca. 
Ou seja, o líder ajuda o grupo a alcançar os objetivos em troca da obediência ou coope-
ração. Ao mesmo tempo, o grupo ajuda o líder a alcançar os objetivos em troca de re-
compensas morais, psicológicas ou materiais.
Recompensa moral: um funcionário 
pode fazer um esforço “extra” porque espe-
ra um elogio de seu gerente, por exemplo.
Outros exemplos de recompensas mo-
rais incluem aumento da participação do 
funcionário nas decisões do departamento, 
aumento da carga de responsabilidades do 
funcionário, dentre outros.
Recompensa material: um funcionário pode fazer um esforço “extra” porque es-
pera uma promoção ou um aumento de salário.
Outros exemplos de recompensas ma-
teriais incluem transferência do funcionário 
para um local de trabalho melhor, atendi-
mento de solicitações do funcionário em 
relação a modificações no atual local de tra-
balho, dentre outros.
Você deve estar percebendo a grande 
importância da liderança no contexto orga-
nizacional. Isso acontece porque o ser hu-
mano nem sempre está disposto a realizar um trabalho simplesmente porque seu chefe 
mandou ou porque precisa do salário no final do mês. Conseguir a colaboração das pes-
soas, portanto, é um desafio que depende bastante dessa capacidade que os administra-
dores precisam desenvolver para conseguir influenciar seus subordinados: a liderança.
2.9.1 Habilidades da liderança
Vários estudiosos acreditam que a liderança é uma capacidade que pode ser 
aprendida. Portanto, qualquer pessoa que precisa liderar um grupo pode e deve se 
preocupar em desenvolver habilidades de liderança. Os administradores, principal-
mente, precisam se dedicar a desenvolver essa capacidade de influenciar o comporta-
mento e o modo de pensar de outras pessoas.
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33Fundamentos da administração
O interesse pela liderança motivou a realização de estudos históricos sobre a vida de líderes 
famosos: Alexandre, o Grande (356-323 a.C.), Júlio César (100-44 a.C.), Napoleão Bonaparte 
(1769-1821), Franklin Roosevelt (1882-1945), Mahatma Gandhi (1869-1948) e Martin Luther 
King (1929-1968).
Para saber mais sobre como desenvolver habilidades de liderança, leia o artigo “As dez carac-
terísticas dos grandes líderes”, de Raúl Candeloro, disponível na internet.
Muitos estudos foram realizados para tentar descobrir quais são as característi-
cas que tornam uma pessoa um líder eficaz. Entre as principais descobertas, podemos 
destacar:
• não é possível prever se alguém será um bom líder apenas com base em sua 
personalidade. Líderes podem ser bem-humorados ou mal-humorados, extro-
vertidos ou introvertidos etc.;
• líderes, em geral, são pessoas com tendência a tomar a iniciativa e com neces-
sidade de ocupar posições de poder. Dessa forma, a pessoa busca a satisfação 
pessoal por meio do exercício do poder; 
• líderes, em geral, são pessoas com boa capacidade de comunicação, ou seja, 
são pessoas capazes de transmitir mensagens de forma a persuadir ou motivar 
seus liderados.
2.9.2 Estilos de liderança
Quando um líder centraliza todas as decisões e apenas transmite as ordens, dize-
mos que ele tem um estilo autocrático. Ao contrário, quando um líder consulta seus li-
derados para tomar decisões, dizemos que ele tem um estilo democrático.
Outra forma de observar o estilo de liderança é o foco do líder. Ou seja, o líder 
pode estar mais preocupado com a realização da tarefa (liderança orientada para a ta-
refa) ou em apoiar as pessoas que estão desenvolvendo a tarefa (liderança orientada 
para pessoas).
Podemos dizer que não existe um estilo ideal. O que existe é o líder eficaz, que 
sabe equilibrar a preocupação com as pessoas e a necessidade de realizar a tare-
fa. Nesse caso, podemos usar o conceito de liderança situacional, ou seja, o líder deve 
adequar suas ações e decisões a cada situação. Entre os fatores que ele deve avaliar, 
podemos incluir o tipo de tarefa, as características do grupo e as características da 
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organização, além de suas próprias habilidades e competências. Como exemplo, veja 
na imagem a seguir as diferenças nas características da liderança de grupos pouco ex-
perientes e muito experientes.
Liderança de equipes pouco experientes
Em uma equipe com pouca experiên-
cia e com pessoas que não tomam a inicia-
tiva para resolver os problemas, é provável 
que o líder precise ser mais autocrático e, 
também, equilibre a atenção que dá às ta-
refas e às pessoas.
Liderança de equipes muito experientes
Em uma equipe com pessoas bem ex-
perientes e que são capazes de realizar as 
tarefas por si mesmas, o líder não preci-
sa interferir diretamente na realização das 
atividades e pode dar mais atenção ao seu 
relacionamento com as pessoas.
2.10 Controle
O controle é um processo de comparação entre os objetivos pretendidos e os re-
sultados alcançados. Ao controlar, o administrador procura manter o sistema organi-
zacional caminhando na direção correta. O controle inclui, portanto:
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A comunicação a respeito dos 
objetivos a serem atingidos.1
A mensuração dos resultados.2
A avaliação ou comparação dos 
resultados em relação aos objetivos.3
A implementação de adaptações e 
correções, caso ocorram problemas.
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35Fundamentos da administração
A produção de informações adequadas é muito importante nessa etapa, porque 
são essas informações que influenciarão as decisões do administrador.
Pense, por exemplo, em um departamento que está tendo problemas de quali-
dade porque houve uma falha na comunicação dos objetivos aos funcionários. Os fun-
cionários não entenderam exatamente quais são os objetivos, porque o gerente não 
soube explicá-los. No entanto, o gerente culpou os funcionários pelo problema de qua-
lidade, pensando que era um problema de incompetência ou preguiça. Nesse caso, 
houve umafalha na capacidade do gerente ao detectar o contratempo, ou seja, ele não 
percebeu que o problema não foi causado pela incapacidade dos funcionários, e sim 
pela falha de comunicação.
2.11 Mensuração de resultado e tipos de avaliação
A forma como é realizado o controle depende do tipo de avaliação a ser realizada. 
Enquanto algumas atividades podem ser avaliadas apenas pelos resultados obtidos, 
outras devem ser avaliadas durante sua execução. Pense, por exemplo, na atividade de 
telemarketing: o tempo de espera e a quantidade de reclamações resolvidas são indica-
dores de desempenho que podem ser avaliados somente após a realização das ativida-
des. Mas, se o gerente quiser avaliar pessoalmente a amabilidade do atendente com o 
cliente, precisará observar a atividade enquanto ela estiver sendo desenvolvida.
Outro aspecto a ser considerado na função de controle é a complexidade do obje-
tivo que está sendo avaliado. Por exemplo, verificar se a organização está conseguindo 
superar seus concorrentes de mercado é muito mais difícil do que perceber se o pin-
tor do setor de pintura de automóveis está realizando sua tarefa da maneira esperada. 
Nesse caso, a quantidade de informações necessárias para realizar a primeira avaliação 
é muito maior do que na segunda.
2.12 Desafios da função gerencial
Você deve ter percebido que as organizações dependem da administração para 
que seus objetivos sejam alcançados. Entretanto, essa atividade também envolve di-
versos desafios. Em primeiro lugar, os seres humanos têm limitações intelectuais e 
também temporais para tomar decisões. Ou seja, o administrador é uma pessoa que 
tem capacidades limitadas e também um período de tempo limitado para decidir. 
Dessa forma, suas decisões não podem ser consideradas perfeitamente racionais. A in-
tuição e os sentimentos acabam sendo importantes elementos da atuação gerencial. 
É o que chamamos de racionalidade limitada, termo criado pelo pesquisador Herbert 
Simon, ainda nos anos 60, para descrever essa limitação humana para processar infor-
mações e tomar decisões satisfatórias.
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36Fundamentos da administração
Um gerente recebeu uma ordem de seu superior para aumentar a produtividade de seu depar-
tamento. Entretanto, ao solicitar que fossem contratados mais funcionários, seu pedido foi ne-
gado. Ele precisará, então, pensar em alternativas para conseguir atingir o objetivo pretendido 
por seus superiores.
Racionalidade limitada é uma característica do ser humano, que diz respeito aos limites para 
captar e processar informações.
Outros desafios da função administrativa incluem (1) a necessidade de resolver 
conflitos internos ou externos, agindo como um mediador, e (2) a necessidade de lidar 
com as restrições ou limitações de sua organização e de seus recursos.
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37Fundamentos da administração
Referências
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3 A administração no contexto organizacional 
contemporâneo
Queila Matitz
Já se passaram algumas décadas des-
de que o sistema de produção industrial foi 
implantado e desenvolvido. Desde então, 
muitos produtos foram criados para aten-
der às necessidades e aos desejos dos se-
res humanos. Para as pessoas que vivem 
atualmente em países industrializados, por 
exemplo, é difícil imaginar um mundo sem 
carros, telefones, televisores, computa-
dores e tantos outros bens de consumo. Nesse contexto, tem aumentado também a 
influência das organizações sobre a sociedade e a busca pelo conhecimento adminis-
trativo. Busca-se, dessa forma, entender cada vez melhor como as organizações fun-
cionam, quais são as características do ambiente onde elas atuam e, finalmente, como 
devem ser administradas para terem sucesso.
No atual momento em que vivemos, a busca do conhecimento a respeito da 
admi nistração tem enfrentado grandes desafios. Por um lado, as empresas querem 
inovar, produzir, vender e lucrar cada vez mais. Por outro, essas mesmas empresas ge-
ram muitos problemas sociais, econômicos e ambientais. Cabe aos administradores 
encontrar um equilíbrio entre os impactos positivos e negativos que as organizações 
causam na sociedade.
Muitas das grandes mudanças que ocorreram na sociedade surgiram a partir de 
pessoas que tiveram visões inovadoras e que souberam utilizar e administrar os recur-
sos disponíveis – isso é visível na indústria de tecnologias.
Os computadores da década de 1950, por exemplo, apesar de serem bastante 
inovadores para a época, consumiam muita energia. Eram gigantes e precisavam ser 
reprogramados a cada tarefa. Mas as empresas, incessantemente, foram desenvolven-
do máquinas menores, mais rápidas e eficientes. Hoje em dia, você pode acessar a in-
ternet utilizando um aparelho do tamanho de sua mão!
Antes, eles eram de uso restrito. Hoje, a média é de um computador a cada três 
habitantes – e já chegamos a cem milhões de máquinas em uso no Brasil. Mas, dian-
te de tantas mudanças e tanto consumo, muitos objetos antigos perdem seu valor. 
Então, quais são os desafios das organizações diante dessa realidade?
40Fundamentos da administração
Pense em quantos modelos de aparelhos celulares são lançados a cada mês – e, quem sabe, a 
cada semana! –, ou em quantas modificações são feitas anualmente no design de automóveis e 
aparelhos de televisão.
Produtividade, nesse contexto, significa produzir, cada vez mais rapidamente, mais novidades capa-
zes de substituir os produtos e serviços atuais.
3.1 Vivemos em uma era informacional e pós-industrial
Estamos passando por um momento da história marcado por diversas transfor-
mações causadas pelo avanço tecnológico. A partir da década de 1980, principalmen-
te, os sistemas de comunicação – em especial a internet – permitiram maior circulação 
de informações e de produtos entre lugares distantes. Essa mudança aparentemente 
simples causou uma série de transformações no modo como os mercados e os países 
trocam informações, serviços e produtos.
O aumento da velocidade das comunicações também provocou uma aceleração 
geral nas relações sociais e no modo como as empresas precisam agir, pois elas preci-
sam adaptar-se e entregar inovações para o mercado de consumo. Em uma sociedade 
capitalista, que valoriza o acúmulo de riquezas e incentiva o consumo, adquirir o últi-
mo modelo de um determinado produto é sinônimo de status social.
Atualmente, a informação e o conhecimento são considerados elementos essen-
ciais para o sucesso das organizações. Chegou-se a essa conclusão por meio da obser-
vação de que o desenvolvimento e a comercialização de inovações são estratégias que 
aumentam a vantagem competitiva das organizações produtivas. De acordo com al-guns autores, nossa sociedade também pode ser considerada pós-industrial. Essa de-
nominação – pós-industrial – significa que as grandes empresas industriais do começo 
do século XX estão sendo gradualmente substituídas – em termos de importância na 
geração de valor econômico – pelas empresas do conhecimento, especializadas em 
criar serviços e produtos inovadores. Em outras palavras, a informação e o conheci-
mento são a “nova” fonte de produtividade das organizações.
Dessa forma, busca-se criar uma necessidade contínua de compra nos consumi-
dores. Não importa se o aparelho de telefone celular comprado no ano passado ainda 
funciona. O que importa é que o consumidor sinta que “precisa” ter o modelo mais re-
cente, sob pena de sentir-se excluído de determinado grupo social.
41Fundamentos da administração
3.2 Inovação e aprendizagem organizacional
Aprendizagem organizacional e inovação são temas estreitamente relacionados. 
Isso ocorre porque as organizações precisam aprender para inovar. Mas, antes de fa-
larmos sobre a aprendizagem organizacional, vamos reforçar um conceito central para 
compreender esse assunto: a inovação. Muitas pessoas confundem inovação com in-
venção, achando que se trata da mesma coisa. Acontece que uma invenção é a criação 
de algo totalmente novo, que não existia anteriormente. Já a inovação nem sempre é 
algo totalmente original.
Uma inovação pode ser, portanto, uma modificação em algo que já existe, bus-
cando uma melhoria ou aperfeiçoamento.
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O filme Eu, Robô, de 2004, ilustra bem o conceito de inovação. A história se passa em 2025, na ci-
dade norte-americana de Chicago. Nas cenas iniciais, grandes painéis publicitários e caminhões 
da empresa U.S. Robotics anunciam o lançamento do novo modelo de robô, denominado NS-5.
Novas fontes de 
produtividade no início 
do século XXI
Informação Conhecimento
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Inovação, portanto, é uma modificação ou aperfeiçoamento de uma ideia, de um 
objeto ou de um processo.
Uma organização pode reorganizar seus fluxos 
de atividades internas, o que pode ser considera-
do uma inovação nos processos organizacio-
nais. Uma empresa pode, também, decidir 
entrar em um novo mercado, ou seja, pode 
realizar uma inovação estratégica.
Organizações inovadoras, portanto, são 
aquelas que conseguem usar suas habilidades e 
recursos para desenvolver novos bens e serviços 
42Fundamentos da administração
ou novos sistemas de produção e operação mais eficientes ao atender às necessidades 
de seus consumidores.
Entretanto, as organizações precisam atingir resultados e, portanto, não podem 
ficar simplesmente esperando até que alguém tenha uma ideia brilhante que se trans-
forme em uma inovação. É por isso que muitos autores têm desenvolvido propostas 
para aumentar a capacidade de inovação dos indivíduos e das organizações. Dentre es-
sas propostas, destaca-se a gestão da aprendizagem organizacional.
3.3 Aprendizagem organizacional
Em 1990, Peter Senge, um reconhecido cientista da área de Teoria de Sistemas, 
publicou o livro A Quinta Disciplina. Nessa obra, o autor lançou o conceito de apren-
dizagem organizacional. De acordo com essa abordagem, as organizações se parecem 
muito mais com seres vivos do que com máquinas. Assim como acontece com os seres 
vivos, considera-se que as organizações são capazes de se adaptar ao ambiente, inter-
pretando e dando sentido às informações que recebem. Dessa forma, as organizações 
podem gerar inovações e continuar criando valor, garantindo sua sobrevivência.
A Teoria de Sistemas surgiu no campo da biologia, com o propósito de explicar como ocorre 
a interação entre os organismos vivos e o ambiente. Na área de estudos das organizações, a 
Teoria de Sistemas ajuda a explicar como as organizações e o ambiente interagem.
De acordo com os princípios teóricos da aprendizagem organizacional, é preciso 
que a organização invista no desenvolvimento da capacidade cognitiva de seus mem-
bros. A justificativa para essa postura é o fato de indivíduos com liberdade para apren-
der se tornarem mais autônomos e conseguirem tomar decisões rápidas para resolver 
novos problemas que surjam no desenvolvimento de suas atividades.
Capacidade cognitiva é o potencial dos processos mentais que ocorrem no cérebro humano. 
Por exemplo, a memória, a criatividade e a capacidade para fazer associações entre conceitos.
Nessa nova organização em aprendizagem, o papel do gerente é criar as condi-
ções ideais para que os trabalhadores desenvolvam ao máximo suas capacidades.
Um fator que contribui para a valorização da aprendizagem no contexto organi-
zacional é a constatação de que uma organização precisa ter flexibilidade para poder 
funcionar. E flexibilidade, aqui, significa a capacidade de agir e reagir rapidamente de 
acordo com mudanças nos objetivos organizacionais e nas exigências ambientais. 
43Fundamentos da administração
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Aprendizagem 
organizacionalAprendizagem
Processo de melhoria contínua 
por meio da aquisição 
de novas competências 
individuais e coletivas.
Processo de aquisição de 
novos conhecimentos, 
aptidões, comportamentos e 
competências. 
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Por isso é tão importante que os tra-
balhadores sejam cada vez mais capazes 
de se adaptar a diferentes situações e de 
criar novas soluções para os problemas. 
Em outras palavras, é cada vez mais im-
portante que os trabalhadores – e, por con-
sequência, as organizações – aprendam a 
aprender.
3.4 Aprendizagem de circuito simples e aprendizagem de 
circuito duplo
Chris Argyris, professor de Comportamento Organizacional da Universidade 
Harvard, preocupou-se em entender como ocorre a aprendizagem no ambiente orga-
nizacional. De acordo com ele, há duas formas básicas de aprendizagem: aprendiza-
gem de circuito simples e aprendizagem de circuito duplo. 
Na aprendizagem de circuito simples, um sistema mantém sua forma de fun-
cionamento no decorrer do tempo e a aprendizagem serve apenas para corrigir algum 
erro que seja detectado. Em outras palavras, o objetivo é continuar realizando as mes-
mas atividades, só que de forma cada vez melhor.
Na aprendizagem de circuito duplo, há uma preocupação constante em moni-
torar o ambiente para explorar oportunidades. Nesse caso, há uma contínua busca por 
novas informações, de forma a questionar se o modo atual de “fazer as coisas” está 
mesmo funcionando. Assim, se for detectada uma inadequação do modo de funciona-
mento atual, busca-se fazer as mudanças necessárias. Em outras palavras, o objetivo é 
buscar continuamente novas e melhores soluções para os problemas organizacionais.
Uma fábrica instala um novo sistema de produção em série e procura – com o passar do tempo 
– melhorar cada vez mais a eficiência desse mesmo sistema.
44Fundamentos da administração
Por exemplo, uma empresa pode perceber que está com um excesso de ní-
veis gerenciais, o que prejudica o fluxo de informações e a flexibilidade organizacio-
nal. Então, a organização decide modificar a atual estrutura e criar uma nova estrutura 
organizacional. 
3.5 Aprendizagem e desenvolvimento de competências
Um dos principais resultados da 
aprendizagem organizacional é o desen-
volvimento de competências, que são co-
nhecimentos, habilidades e aptidões que 
se desenvolvem e permitem o surgimen-
to de inovações. Por exemplo, uma organi-
zação pode desenvolver uma competência 
especial na forma como distribui ou divul-
ga seus produtos. Ou, então, pode desen-
volver uma competência especial na forma 
como desenvolve novos produtos.
As formas como as competências são transmitidas entre indivíduos e depar-
tamentos diferem com base no tipo de competência e nas características da organi-
zação. Algumas organizações se preocupam em manter bancos de informações e 
conhecimentos sistematizados, que podem ser acessados sempre que necessário.
Outras, entretanto, não têmessa preocupação ou desenvolvem um tipo de servi-
ço ou produto que impede essa formalização das competências. Em uma universidade, 
por exemplo, as competências individuais dos professores são elementos de difícil imi-
tação. Dessa forma, quando um professor sai de uma universidade, leva consigo suas 
competências.
3.6 Gestão da aprendizagem e da inovação 
As organizações podem tomar a iniciativa de criar um ambiente interno propí-
cio à aprendizagem e à inovação. Para tanto, é preciso tomar algumas medidas que 
contribuem para a criação de uma cultura organizacional voltada a esses elementos. 
Preste atenção a alguns elementos necessários para criar uma cultura organizacional 
de aprendizagem:
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Na década de 1980, surgiu um termo que denomina o conjunto de iniciativas que as grandes 
empresas devem tomar para incentivar a aprendizagem e a inovação: intraempreendedorismo.
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Os administradores podem promover a comunicação entre dife-
rentes setores da organização e também com outras organiza-
ções, criando redes sociais e interorganizacionais que facilitarão 
o acesso a novas informações.
Criação de redes 
Os administradores podem avaliar constantemente os proce-
dimentos e valores que estão conduzindo o comportamento da 
organização.
Avaliação
Os administradores podem estimular a autonomia e a aprendi-
zagem dos trabalhadores, incentivando o questionamento cons-
tante e respeitando as diferenças individuais.
Incentivo à 
autonomia
Os administradores podem incentivar o surgimento de novas 
ideias e desenvolver mecanismos de premiação para os trabalha-
dores que desenvolverem inovações úteis à organização.
Incentivo à 
criatividade
Os administradores podem identificar fontes de resistência à 
mudança e promover ações que diminuam as causas e os efeitos 
dessas resistências.
Enfraquecimento de 
fontes de resistência 
à mudança 
Os administradores podem transmitir a todos os membros da 
organização seus objetivos para o futuro. Dessa forma, as ações 
individuais poderão se ajustar a essa visão de como a organiza-
ção pretende ser em um futuro próximo.
Comunicação de 
objetivos
Os administradores podem dedicar investimentos específicos 
para indivíduos ou grupos que serão responsáveis pelo desenvol-
vimento de novas ideias para produtos, serviços, processos, en-
tre outros.
Investimentos 
financeiros
46Fundamentos da administração
3.7 Comportamento organizacional: ética e responsabilidade 
social
Comentamos anteriormente que vivemos em uma sociedade capitalista, marca-
da pelo incentivo ao consumo. Nessa sociedade, as organizações geram muitos impac-
tos positivos, como geração de empregos, atendimento das necessidades de consumo, 
entre outros. Entretanto, as organizações produtivas também podem gerar impactos 
negativos, como poluição ambiental, exploração de força de trabalho barata em países 
pobres, uso de recursos naturais não renováveis, incentivo ao consumismo e ao endivi-
damento em vários países, entre outros.
Por esse motivo, cada vez mais as empresas são cobradas pela sociedade para 
que tratem seus funcionários com respeito e justiça, evitem prejuízos ao meio ambien-
te e preocupem-se com a comunidade do local onde atuam, entre outras expectativas 
referentes ao comportamento socialmente correto. Em outras palavras, o que se es-
pera das empresas é que tenham responsabilidade social e que tomem decisões com 
base em princípios éticos.
3.8 Ética na administração
A ética é o estudo dos critérios que servem de base para a avaliação do compor-
tamento de pessoas e organizações. O objetivo da ética é estabelecer modelos ideais 
de comportamento, que depois serão usados para permitir a comparação desse mode-
lo ideal com os modelos de comportamento encontrados na realidade. 
A palavra ética também pode ser utilizada como um adjetivo, como quando se diz 
que alguma pessoa ou alguma empresa agiu de forma “ética”. Isso significa que essa 
pessoa ou essa empresa agiu da forma como a sociedade esperava, de acordo com as 
normas e valores sociais. Em geral, a atitude considerada eticamente correta recebe a 
aprovação da sociedade.
Normas são princípios que guiam as ações humanas – elas podem ser explícitas ou implícitas. 
Valores são padrões de pensamento que fornecem as bases morais para a construção das nor-
mas sociais. Os valores permitem julgar o que é socialmente adequado ou inadequado.
Mas por que a ética é uma questão diretamente relacionada ao ambiente de ne-
gócios e às empresas? Porque a sociedade tem expectativas em relação à forma como 
as empresas devem se comportar. Espera-se, por exemplo, que as empresas respeitem 
leis e estipulem preços justos para seus serviços e produtos. Espera-se, também, que 
as empresas fabriquem produtos que não tragam prejuízos à saúde e que respeitem o 
meio ambiente.
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Você sabia que uma das normas mais encontradas em diferentes religiões e doutrinas é o prin-
cípio do “faça ao outro o que quer que façam a você”?
Esses valores e normas que criam os padrões éticos de ação organizacional sur-
gem a partir da sociedade e também internamente, no dia a dia da própria organiza-
ção. Portanto, normas e valores organizacionais refletem a ética de seus membros e 
da sociedade na qual a organização está inserida.
Atualmente, a ética é especialmente importante porque as organizações são jul-
gadas quanto a suas reputações, e há severas punições aos comportamentos conside-
rados inadequados.
Dentro das organizações, a cultura ética é criada principalmente a partir da trans-
missão de valores que vêm de cima em direção às camadas hierárquicas inferiores. Um 
dos efeitos mais importantes dessa determinação de regras éticas é o controle sobre a 
busca desmedida do interesse próprio, porque a busca desordenada do interesse indi-
vidual cria riscos de desastre coletivo.
Se as pessoas não têm valores ou objetivos coletivos, a tendência é que objetivos 
individuais se sobreponham aos objetivos organizacionais.
Além disso, a competição livre e justa entre as organizações só é possível quando 
os valores e as normas criam limites para as ações individuais. Na competição baseada 
em preço e qualidade, há legalidade e ética. Na competição em que há danos pessoais 
e patrimoniais, materiais ou morais, os valores éticos são deixados de lado em nome 
de interesses danosos à sociedade e às organizações.
Finalmente, quando os valores éticos são aplicados, os processos de decisão são 
facilitados na medida em que não se perde tempo nos processos de pensar, dimensio-
nar, equilibrar e tomar a decisão correta.
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Proteção à reputação 
organizacional
Competição livre e justa
Padronização dos 
processos de decisão
Controle sobre objetivos 
individuais que podem prejudicar 
os objetivos organizacionais
Vantagens do 
comportamento ético
3.9 Criando uma organização ética
De que forma o comportamento ético pode ser promovido? Como fazer para que 
os membros da organização resistam à tentação de se engajarem em atos ilegais que 
causem prejuízo aos interesses da sociedade?
Podemos considerar que uma organização ética é aquela na qual as pessoas agem 
eticamente. Há algumas regras que determinam se um indivíduo está tomando uma 
atitude ética:
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1 2 3
A decisão deve 
combinar com os 
valores-padrão 
aplicados no ambiente 
 da organização.
1
A decisão ou a atitude 
deve ser adequada, de 
tal forma que possa ser 
comunicada a todas as 
partes afetadas.
2
O grupo de 
relacionamentos 
pessoais significantes – 
a família, os amigos ou 
até mesmo o gerente 
da organização – deve 
aprovar essa decisão.
3
Além das considerações individuais, a organização pode encorajar as pessoas a 
agirem