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Gestão Estratégica de T.I 1
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GESTÃO ESTRATÉGICA 
DE T.I 
Gestão Estratégica de T.I 1
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Jaques, weverton, 2020 
Gestão Estratégica de T.I - Jupiter Press - São Paulo/SP
62 páginas;
Palavras-chave: 1. T.I; 2. Estratégia; 3. Gestão Estratégica; 4. Indústria 4.0; 5. 
Transformação Digital.
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s
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................................3
1. A MUDANÇA NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS: A SOCIEDADE DA
 INFORMAÇÃO ..............................................................................................................................................4
1.1 INDÚSTRIA 4.0 E A ERA DIGITAL .........................................................................................6
1.2 REVOLUÇÕES TECNOLÓGICAS .......................................................................................7
1.3 INDÚSTRIA 4.0 E A ERA DIGITAL ........................................................................................10
PILARES DA INDÚSTRIA 4.0 E A ERA DIGITAL ..................................................................10
2. INFORMAÇÃO COMO ATIVO ESTRATÉGICO E O COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL ......................................................................................................................................12
2.1 REDES SOCIAIS E A GESTÃO DO CONHECIMENTO ............................................13
2.2 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA............................................................................................15
2.3 INTELIGÊNCIA X INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ....................................................15
2.4 SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA ..............................................................17
3. GESTÃO ESTRATÉGICA ........................................................................................................................18
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO X GESTÃO ESTRATÉGICA ...........................19
3.2 GOVERNANÇA DE TI ................................................................................................................23
3.3 BENEFÍCIOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA E GOVERNANÇA DE TI ..............24
4. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .............................................................................................28
4.1 DIAGNÓSTICO DE TI ..................................................................................................................31
5. BALANCED SCORECARD E A TI ......................................................................................................34
5.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI .........................................................................37
6. TRANSFORMAÇÃO DIGITAL E O IMPACTO NAS ORGANIZAÇÕES .........................41
6.1 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) .............................................................48
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................60
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA .............................................................................................................61
*
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INTRODUÇÃO
Diante das profundas transformações ocorridas, vislumbramos que a 
mudança no ambiente de negócios é complexa, podendo ser analisada sobre 
diversos prismas.
A nova economia e a Era Digital estão estimulando novas formas de obter 
informações e definir estratégias mais competitivas, tendo como grande aliada o 
uso intensivo da Tecnologia de Informação (TI) em nível Estratégico.
Neste sentido, as informações passam a ter um papel fundamental, o que 
possibilita uma percepção mais rápida e melhor das mudanças, facilitando a 
tomada de decisão com mais rapidez e agilidade, impactando diretamente os 
seus modelos de negócio e, consequentemente, seus resultados.
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1. A MUDANÇA NO AMBIENTE DE NEGÓCIOS: A 
SOCIEDADE DA INFORMAÇÃO 
A Era da Informação tem como característica a propagação da Internet e de 
tecnologias hodiernas. Indústrias como genética, robótica e informática ganham 
mais visibilidade nesse conjunto. Isso resulta em transformações sociais, culturais, 
comportamentais e de consumo a diferentes mercados e setores de um negócio 
— Inclusive o Marketing.
Desde a década de 1950, vive-se a era da informação, a qual surgiu através de 
decisões das várias transformações digitais e tecnológicas vivenciadas no mundo 
inteiro, e chega para adversar pontos distintos do período anterior à Era Industrial.
Na mesma proporção que em uma época foi percorrida por carvão e vapor, 
a outra se construía sobre o petróleo e a eletricidade; enquanto uma favorece 
relações de trabalho rígidas e hierárquicas, a outra sugere novos moldes de 
negócio; enquanto uma obteve os benefícios da invenção da prensa, a outra 
revelou a importância do comparecimento digital.
A Era da Informação é a época histórica em que vivemos. É também 
denominada como Era Digital ou Era Tecnológica, sendo também conhecida 
como Terceira Revolução Industrial. Considera-se que esse período se inicia 
entre a metade e o fim do século XX, mais estritamente entre as décadas de 1950 
e 1970.
A formação e a disseminação de artigos como microprocessadores, fibra 
ótica e computadores pessoais são os pontos iniciais dessa transição. Outro 
atributo dessa era é uma alteração no mercado, que depressa deixa de beneficiar 
a indústria tradicional e passa a valorizar a informação e a tecnologia em maior 
escala. Em outras palavras, trata-se de uma nova forma de habitar e transformar o 
espaço geográfico em que vivemos.
Quais as empresas mais valorizadas do mundo, atualmente?
De acordo com o Ranking GLOBAL 500 (2020), abaixo estão listadas as dez 
empre- sas mais valiosas no mundo:
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• 01 - Amazon: US$ 221 bilhões (varejo);
• 02 - Google: US$ 160 bilhões (tecnologia);
• 03 - Apple: US$ 141 bilhões (tecnologia);
• 04 - Microsoft: US$ 117 bilhões (tecnologia);
• 05 - Samsung: US$ 94 bilhões (tecnologia);
• 06 - ICBC: US$ 81 bilhões (financeiro);
• 07 - Facebook: US$ 80 bilhões (mídia);
• 08 - Walmart: US$ 78 bilhões (varejo);
• 09 - Ping An: US$ 69 bilhões (seguros);
• 10 - Huawei: US$ 65 bilhões (tecnologia).
Fonte: Brand Finance
Imagem 1: Top 10 Ranking Global 500 
Fonte: CanalTech
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1.1 INDÚSTRIA 4.0 E A ERA DIGITAL
“Tornou-se aterradoramente claro que nossa Tecnologia ultrapassou a nossa 
Humanidade.” - Albert Einstein
O que é Tecnologia?
A humanidade, desde os seus primórdios, sempre buscou formas de melhorar 
sua vida ou produzir algo mais rápido e melhor. E estamos tratando exatamente 
sobre Tecnologia.
De acordo com Blanco e Silva (1993), a origem vem do grego techné (arte, 
ofício) e logos (estudo de) e referia-se à fixação dos termos técnicos, designando 
os utensílios, as máquinas, suas partes e as operações dos ofícios.
Algumas outras definições de acordo com o Dicionário Houaiss:
1. Tratado das artes em geral;
2. Conjunto dos processos especiais relativos a uma determinada arte ou 
indústria;
3. Linguagem peculiar a um ramo determinado do conhecimento, teórico 
ou prático;
4. Aplicação dos conhecimentos científicos à produção em geral. Tecnologia 
é todo recurso, ferramenta ou artefato criado para facilitar a vida, trazer 
conforto e comodidade, e tem como objetivo aprimorar alguma atividade 
ou processo. Podemos classificar os tipos de tecnologia, de acordo com a 
quantidadede inovação ou novas tecnologias empregadas:
- Low-Tech: tecnologias antigas. Baixo nível de tecnologia;
- Hi-Tech: tecnologias modernas. Alto nível de tecnologia.
Tecnologia da Informação – TI
No âmbito das tecnologias mais atuais, temos o avanço das Tecnologias da 
informação. De acordo com Rezende e Abreu (2013), tecnologias da informação 
são os recursos tecnológicos e computacionais para a geração e uso da Informação.
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Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC
Tecnologia da informação e comunicação é uma expressão que se atribui 
ao papel da comunicação na tecnologia evolutiva. Compreende-se que TIC 
constitui de todos os meios técnicos utilizados para discutir sobre a informação 
e contribuir na comunicação, o que inclui o hardware de computadores, rede e 
telemóveis.
Por que é importante estudar as TIC´s?
Atualmente, as TIC’s são mais do que apenas Sistemas de Informação, elas 
fazem parte, crucialmente, do dia a dia das empresas. As oportunidades para uso 
intensivo das TICs irão aumentar nos próximos anos.
Algumas reflexões interessantes relacionadas às TIC´s:
Quanto tempo você levava para se comunicar com um amigo ou parente 
distante há 10 anos?
De que modo você consumia vídeos e músicas há 15 anos?
Quanto tempo você passava utilizando o telefone ou celular antes? E 
atualmente?
Perceba o quanto as TIC´s modificaram drasticamente as relações humanas. 
Vejamos no próximo tópico como ocorreram as revoluções tecnológicas ao longo 
dos séculos até os tempos atuais.
1.2 REVOLUÇÕES TECNOLÓGICAS
“Não vivemos numa era de mudança. ivemos numa mudança de Era.”
- Chris Anderson
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Imagem2: Revoluções Tecnológicas
Fonte: Estadão
Ao longo dos séculos, a humanidade passou por inúmeras transformações de 
seus meios de produção e comunicação. Vejamos a evolução dessas Revoluções 
industriais e como a sociedade da Era Digital está inserida neste contexto.
Indústria 1.0 (fim do século 18): marcada pelas primeiras máquinas e equipes 
de trabalho;
Indústria 2.0 (fim do século 19): quando surgiram as primeiras linhas de 
montagem;
Indústria 3.0 (a partir de meados de 1970): quando a eletricidade e a tecnologia 
da informação foram introduzidas.
Vejamos com mais detalhes cada uma dessas 3 revoluções:
A Indústria 1.0
A Primeira Revolução Industrial surge com a corrida pela industrialização 
e evolução dos processos produtivos com a inserção de novos equipamentos 
como o tear e a máquina a vapor.
O setor têxtil foi o precursor em apresentar equipamentos mecânicos e 
hidráulicos, porém, dentro de pouco tempo, essas invenções se estenderam para 
os transportes, agricultura, metalurgia e outras áreas econômicas.
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Em termos sociais, a Indústria 1.0 fez com que a principal fonte de renda e 
riqueza das cidades mudassem do comércio para a atividade industrial.
A Indústria 2.0
A Segunda Revolução Industrial começou por volta da segunda metade 
do século XIX a partir do progresso científico e tecnológico que se instalava na 
Inglaterra, França e Estados Unidos.
As famosas linhas de montagem de Ford (Fordismo) são uma das inovações 
da época, porém muitos outros avanços foram presenciados, especialmente a 
descoberta de novas fontes de energia como o petróleo, o urânio e a água (para 
usinas hidrelétricas).
A otimização da cadeia de processos industriais fez com que as fábricas 
batessem recordes históricos de produtividade, o que também ampliou a oferta 
de produtos e trouxe mais recursos para o ser humano.
A Indústria 3.0
Após a Segunda Guerra Mundial, a humanidade entrou em um momento de 
grandes mudanças na tecnologia. A Terceira Revolução Industrial foi marcada no 
conhecimento e na pesquisa aplicados à indústria e, por isso, é conhecida como 
Revolução Tecno-científica.
As empresas começaram a concentrar-se em produtos de alto valor 
juntamente com as atividades fabris que passaram a ser influenciadas por 
computadores, softwares, chips e sistemas elétricos.
O que também teve relevância foi a disseminação das transmissões de 
rádio, telefonia, televisão e internet, as conquistas da indústria aeroespacial e as 
descobertas no campo da biotecnologia.
E, atualmente, em que indústria nós estamos? Estamos na Industria 4.0.
Vejamos com detalhes no próximo tópico.
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1.3 INDÚSTRIA 4.0 E A ERA DIGITAL
Nas últimas décadas, foi possível a sociedade presenciar um grande salto nas 
iniciativas de digitalização e automatização, não apenas nos processos industriais, 
mas também nas atividades de escritório e na publicidade.
Entretanto, esse assunto só ganhou visibilidade em 2011, quando se foi 
denominado como Indústria 4.0, na famosa Feira de Hannover (um dos maiores 
eventos sobre automação industrial do mundo, realizado na Alemanha todos os 
anos).
A indústria 4.0 é a nova revolução industrial onde se procura otimizar 
processos de manufatura e agilizar o desenvolvimento de produtos para atender 
a grande demanda por produtos cada vez mais customizados e específicos.
PILARES DA INDÚSTRIA 4.0 E A ERA DIGITAL
Imagem 3: 10 Pilares da Indústria 4.0 
Fonte: BCG
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De acordo com o Boston Consulting Group, a Indústria 4.0 está pautada em 
10 pilares:
01- Manufatura Aditiva;
02- Internet das Coisas (IoT);
03- Robôs Inteligentes;
04- Realidade Aumentada;
05- Simulação Virtual;
06- Big Data e Analytics;
07- Segurança Cibernética;
08- Cloud Computing;
09- Integração Horizontal e Vertical de Sistemas;
10- Ética.
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2. INFORMAÇÃO COMO ATIVO ESTRATÉGICO E O 
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
“Quem tem informação domina a Situação.”
Sidarta Rebello
Nos últimos anos, a humanidade vem passando por grandes e profundas 
transformações e revoluções. Com o advento da Internet, o acesso e distribuição 
da informação vem se tornando cada vez maior e com um custo infinitamente 
menor. Essas condições se tornaram um campo fértil para a produção de dados, 
informação e conhecimento. Impactando as organizações, sua forma de se 
relacionar com seus colaboradores, concorrente e, principalmente, com seus 
clientes, produzindo uma gama gigante de dados, denominado como Big Data.
Mas, esse volume gigante está sendo aproveitado? As informações estão 
produzindo conhecimento? E o que é conhecimento? Vamos conhecer e 
relembrar alguns conceitos-chave e como as organizações podem usufruir de 
todo esse processo.
O que é conhecimento?
O conhecimento é a Capacidade de Ação Efetiva. Vejamos a escala de 
evolução da informação até o conhecimento.
Imagem 4: Pirâmide de Conhecimento 
Fonte: ResearchGate
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De acordo com Easterby-Smith & Prieto (2008), o conhecimento se configura 
como ativo que, quanto mais específico à organização, mais será estratégico para 
seu desempenho competitivo sustentável.
Dado x Informação x Conhecimento
Vejamos as características entre dados, informação e conhecimento:
Imagem 5: Tabela dados, informação e conhecimento 
Fonte: Schreiber, et al 2002.
2.1 REDES SOCIAIS E A GESTÃO DO CONHECIMENTO
“O Conhecimento e a Informação são os Recursos Estratégicos para o 
desenvolvimento de qualquer país. Os portadores desses recursos são 
as pessoas.”
Peter Drucker
Conforme já abordamos anteriormente, a Internet popularizou o acesso 
à informação e as relações humanas. Surgem as comunidades e Redes Sociais, 
gerando cada vez mais dados em um volume gigantesco. Todos estão lá. Inclusive 
você, não é mesmo?
E a maneira que as organizações estão lidando e aproveitando esse novo 
comportamento irá determinar o seu grau de inserção. Vejamos este gráfico de 
usuários mensais dasprincipais redes sociais:
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Quadro 6: Entidades da administração indireta: 
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2016).
Como aproveitar todo esse fluxo, ou, pelo menos, uma fração dele para gerar 
novas ideias, produtos, formas de se relacionar com os clientes? De que maneira 
as organizações podem aumentar a sua produtividade gerenciar o seu capital 
intelectual utilizando as Redes Sociais?
Esses são alguns dos novos desafios que os gestores estão enfrentando.
Tecnologias que irão mudar o comportamento organizacional 
Compreendendo que as transformações que ocorreram nos últimos anos não 
foram incrementadas, mas disruptivos, novas e mais avançadas tecnologias estão 
surgindo a todo instante e irão impactar diretamente o modo como realizamos o 
nosso trabalho e nos relacionamos uns com os outros.
Vejamos algumas dessas tecnologias que irão mudar o comportamento 
organizacional:
01 – Internet das Coisas(IoT);
02 – Trabalho Remoto;
03 – Big Data;
04 – Inteligência Artificial;
05 – Automação de Empregos;
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06 – Realidade Virtual e Aumentada;
07 – Gamificação Corporativa;
08 – Protocolo Blockchain;
09 – Cloud Computing;
10 – Economia Colaborativa;
11 – Machine Learning;
12 – Tecnologias Limpas;
13 – Pagamento Digital;
14 – Assinatura Eletrônica.
2.2 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
“Conhecimento gera Poder, mas só a Inovação gera competitividade.”
Waldez Ludwig
Em virtude das transformações que as empresas estão passando, é 
necessário tomar decisões rápidas e de maneira estratégica. Simultaneamente, 
há uma produção crescente e sem precedentes de dados (Estruturados e Não 
Estruturados), porém muito pouco se aproveita em relação às informações.
Com isto, faz-se imperativo a Gestão do Fluxo de Informação para dar suporte 
cada vez mais preciso e ágil à tomada de decisão. Diante deste cenário disruptivo, 
vamos relembrar alguns conceitos-chave para, em seguida, aprofundarmos o 
assunto.
Conceitos -chave
Dados: Representações de algo real em imagens, sons, letras, números etc.
Informação: Conjunto de dados que possuem um significado. Atribui um 
significado a um dado.
E a Inteligência? O que vem ser Inteligência e quais suas aplicações? Veremos 
estes outros aspectos no próximo tópico.
2.3 INTELIGÊNCIA X INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
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Inteligência
É a i n f o r m a ç ã o q u e o p o r t u n i z a a o e x e c u t i v o r e s p o n s a b i l i z a r -
sepeladecisãoporque forneceu um grau de previsão de coisas que possam causar 
impacto à organização.
A inteligência é ativa, pois obriga o executivo a tomar uma decisão em 
resposta à inteligência recebida. A imagem abaixo ilustra de que maneira a 
informação vai se tornando cada vez mais qualificada.
Imagem 7: Inteligência: Níveis de Informação 
Fonte: freepik.com
À medida que as organizações vão adotando o uso da inteligência, o perfil 
de suas decisões estratégicas vai se tornando muito mais baseada em dados do 
que pelo achismo. Contudo, no contexto interno das organizações, podemos 
encontrar algumas barreiras durante o processo de comunicação, como:
• Má Comunicação;
• Cultura Organizacional;
• Falta de Competência;
• Dependência Tecnológica.
Agora que já sabemos sobre a evolução dos níveis da informação, estaremos 
compreendendo o que é a inteligência competitiva. De acordo com Starek 
(2006), a Inteligência Competitiva é um processo de coleta sistemática e ética 
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de informações sobre as atividades concorrentes e as tendências gerais dos 
ambientes de negócios com o objetivo de aperfeiçoar a posição competitiva 
da empresa. Tem como objetivo prover a gestão estratégica da informação, 
possibilitando que as tomadas de decisão sejam antecipadas às tendências dos 
mercados e à evolução da concorrência.
Gomes e Braga (2006) afirmam que a Inteligência Competitiva resulta da 
análise de dados e informações provenientes do ambiente da organização, e tem 
o objetivo de apoiar a tomada de decisão por meio da geração de recomendações 
que consideram possíveis eventos futuros, e não somente relatórios, para justificar 
decisões passadas.
2.4 SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Segunda Gomes e Braga (2006), o Sistema de Inteligência Competitiva é 
disposto em 5 fases, como veremos a seguir:
01- identificação das necessidades de informação;
02- coleta e tratamento das informações;
03- análise final das informações;
04- disseminação da informação;
05- avaliação do sistema.
Imagem 8: Etapas Sistema de Inteligência competitiva 
Fonte: Gomes e Braga(2006)
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3. GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
“A estratégia sem tática é o caminho mais lento para a vitória. Tática 
sem estratégia é o ruído antes da derrota.”
Sun Tzu
WEBSTER E MOTTA (2012) afirmam que Gestão Estratégica é uma forma 
de gerir toda a organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas. 
Ela acrescenta elementos de reflexão, pois exige uma avaliação sistemática 
da situação enfrentada, a elaboração de projetos de mudança das estratégias 
estabelecidas, o acompanhamento da implementação e o monitoramento dos 
resultados. Alguns conceitos-chave envolvidos na gestão estratégica são:
• Estabelecimento de objetivos para melhorar a posição da companhia, em 
oposição a objetivos genéricos, como o aumento de lucro ou redução de custos;
• Avaliação da performance em termos dos objetivos estabelecidos e 
disponibilização da informação a quem toma as decisões estratégicas;
• Avaliação e gestão do “capital intelectual”, aptidões e experiência da força 
de trabalho da organização;
• Gestão baseada em atividades (ABM – Activity Based Management), que 
busca avaliar clientes e projetos em termos de seus custos e bene- fícios totais à 
organização.
As organizações, de modo geral, podem ser estruturadas quanto à hierarquia 
em: Estratégico, Tático e Operacional. Como podemos observar na pirâmide 
abaixo:
Imagem 9: Estrutura Organizacional
Fonte: freepik.com
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Cada nível da organização demanda um planejamento e gestão própria. 
Vejamos cada um dos níveis mencionados:
Planejamento Estratégico: relaciona-se com objetivos de longo prazo e com 
maneiras e ações para alcançá-los que afetam a empresa como um todo e é de 
responsabilidade da cúpula da organização. De forma isolada, é insuficiente, uma 
vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como o seu alcance, 
resulta numa situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que 
operacionalizem o planejamento estratégico.
A falta desses aspectos é substituída através do desenvolvimento e 
implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma globalizada.
Planejamento Tático: relaciona-se com os objetivos de médio/curto prazo e 
com maneiras e ações que, geralmente, afetam somente uma parte da organização.
Planejamento Operacional: relaciona-se com os objetivos de curto/curtíssimo 
prazo e com maneiras e ações que, geralmente, afetam somente uma subparte da 
organização. Formam o detalhamento dos planos táticos e estratégico.
Deste modo, o Planejamento Estratégico em relação ao Tático é:
• De prazo mais longo, pois o planejamento estratégico considera um 
conjunto de planejamentos táticos e a sua soma deve provocar um período de 
tempo maior para a sua conclusão;
• De amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto o 
planeja- mento tático considera apenas uma parte dela;
• De risco maior, pela sua maior amplitude e maior prazo de execução em 
relação ao planejamento tático;
• De flexibilidade menor, por considerar a empresa como um todo, bem como 
sua situação e posição em seu ambiente.
3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO X GESTÃO ESTRATÉGICAAgora que você já tem uma ideia do que é o Planejamento Estratégico, vamos 
entender a diferença entre Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica.
Gestão Estratégica de T.I 20
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O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que fala sobre a 
caracterização de objetivos para a escolha criteriosa e objetiva de programas de 
ação e para sua realização, levando em conta as condições internas e externas à 
empresa e seu crescimento esperado.
A Gestão Estratégica é uma forma de inserir novos elementos de reflexão e 
ação sistemática e continuada, a fim de analisar a situação, elaborar projetos de 
mudanças estratégicas e acompanhar e gerenciar os passos de implementação. 
Como o próprio nome diz, é uma forma de gerir toda uma organização, com foco 
em ações estratégicas em todas as áreas.
A Gestão Estratégica envolve o levantamento da situação atual da organização; 
a análise das estratégias vigentes, do portfólio de produtos e serviços, de sua 
vulnerabilidade frente às ameaças, dos recursos disponíveis; e a avaliação dos 
resultados obtidos.
A diferença clássica entre o planejamento estratégico e a gestão estratégica 
está exatamente na capacidade de fazer com que o cotidiano da empresa realize 
especificamente as ações estratégicas escolhidas.
Ao longo dos anos, Gestão Estratégica passou por diferentes enfoques e 
abordagens, conforme podemos observar na imagem abaixo:
Imagem 10: Evolução da Gestão Estratégica 
Fonte: Adaptado de Gluck et al (1981)
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Em decorrência de novos e diferentes desafios, houve uma evolução do 
Pensamento Estratégico com novas escolas de pensamento e abordagens 
estratégicas. Vejamos alguns dos conceitos e abordagens:
Vantagem Competitiva: Conceito desenvolvido por Michael Porter, uma 
vantagem competitiva é uma característica que uma empresa pode ter sobre seus 
concorrentes. Isto pode ser adquirido oferecendo aos clientes um valor melhor e 
maior.
Hamel e Prahalad: Em Competindopelo Futuro, os autores trazem conceitos 
essenciais em uma nova abordagem de fazer a competitividade.
“O segredo do sucesso é criar formas inteiramente novas de vantagem 
competitiva e desenvolver radicalmente as regras para o setor. É preci-
so vislumbrar novos mercados e criá-los.”
Hamel e Prahalad (1995)
Principais conceitos: Competências essenciais; Funcionalidades subjacentes; 
uma nova cultura organizacional; Arquitetura estratégica.
Michael Porter, um dos mais renomados autores e pensadores estratégicos, 
formulou três conceitos essenciais:
• A cadeia de valor;
• As forças competitivas;
• Estratégias competitivas genéricas.
Gestão Estratégica de T.I 22
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Cadeia de Valor
Imagem 11: Cadeia de valor 
Fonte: autoral
Imagem 12: Forças Competitivas 
Fonte: Porter
Estratégias Competitivas Genéricas:
• Liderança geral em custos;
• Diferenciação;
• Enfoque.
Gestão Estratégica de T.I 23
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3.2 GOVERNANÇA DE TI
Neste tópico, iremos entender a relação entre a Gestão Estratégica de TI, a 
Governança de TI e a Gestão de TI.
Gestão Estratégica de TI: é um conjunto de práticas para gerir os recursos e 
ferramentas da área. Ela existe dentro da Governança de TI. Seus objetivos são de 
otimizar tanto os processos quanto os resultados da empresa.
Governança de TI: funciona como um mecanismo de proteção ao negócio e 
sua principal função é avaliar e direcionar.
Gestão de Ti X Governança de TI: a governança de TI é responsável por definir 
como funcionam as coisas na TI e verificar se as normas e políticas estão sendo 
seguidas corretamente. Já a gestão de TI é responsável por manter o desempenho 
de serviços, promover a transformação digital na empresa, manter a satisfação 
dos usuários e clientes dos serviços, além de fazer a gestão da equipe de TI.
Governança Corporativa e Governança de TI : foca na gestão de toda a 
organização.
Governança de TI: é mais pontual e lida com processos e boas práticas 
voltados para o desempenho do setor de tecnologia.
Vejamos, abaixo, a imagem da relação entre as Governanças na organização.
Gestão Estratégica de T.I 24
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Imagem 13: Governança 
Fonte: freepik.com
3.3 BENEFÍCIOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA E GOVERNANÇA DE TI
Ao longo do processo de implantação e validação da Gestão Estratégica 
e Governança de TI, muito benefícios podem ser percebidos e alcançados, tais 
como:
• Garante segurança da informação;
• Promove alinhamento estratégico;
• Mensura o desempenho;
• Redução de custos;
• Aumento da produtividade;
• Geração de valor;
• Gera Vantagem Competitiva.
Gestão Estratégica de T.I 25
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Para realizarmos a implantação da Governança de TI, iremos apresentar suas 
5 etapas:
1. Planejamento Estratégico de TI – PETI;
2. Escritório de Projetos (PMO);
3. Catálogo de Serviços;
4. Sistema de Performance;
5. Frameworks de Processos.
Estaremos, abaixo, detalhando cada etapa de implantação da Governança 
de TI.
01 – Planejamento Estratégico de TI - PETI
O planejamento estratégico de TI tem a função de garantir que a área de 
tecnologia da informação esteja alinhada com os objetivos estratégicos do 
negócio, direcionando todos os seus esforços e competências para alcançar a 
visão de futuro proposta pela empresa.
A partir da análise do ambiente interno e externo da TI, é traçado um plano 
com tudo aquilo que ela deve fazer para ajudar a organização a entregar resultados 
através da tecnologia. Esse plano norteará boa parte das ações enquanto estiver 
implantando a governança de TI.
02 - Escritório de Projetos (PMO)
Os projetos de TI são instrumentos que a área de TI possui para atingir os 
objetivos definidos no planejamento estratégico de TI. Com um escritório de 
projetos (PMO), fica mais fácil priorizar os melhores projetos para a sua empresa, 
controlar o andamento dos projetos, assegurando que eles sejam entregues 
dentro do escopo, prazo e custos definidos, além de padronizar os processos de 
gestão de projetos.
Gestão Estratégica de T.I 26
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03 – Catálogo de Serviços
Um catálogo de serviços é o conjunto de todos os serviços que a área 
de TI presta para as áreas de negócio. Esse catálogo é uma forma simples de 
apresentar tudo aquilo que a TI oferece para a organização. Nele é detalhado o 
nome do serviço, suas características, a pessoa responsável pela sua execução, 
como solicitar o serviço, entre outras informações. Como a TI é uma prestadora 
de serviços, é muito importante que todos os clientes conheçam os serviços 
disponíveis.
04 - Sistema de Performance
Para se certificar que a TI está entregando os benefícios esperados, é 
fundamental ter indicadores-chave de performance (KPIs) que demonstrem 
os resultados de forma rápida e simples. Em um sistema de performance, os 
indicadores relacionam-se entre si e possuem uma relação de causa e efeito. 
Os resultados dos indicadores secundários (ou indicadores drivers) vão refletir 
diretamente no resultado do indicador resultante (ou indicador outcome).
05 - Frameworks de Processos
Existem muitos frameworks de processos que ajudam a implantar a 
governança de TI. O ITIL® e o COBIT®, por exemplo, estabelecem modelos de 
implantação de governança de TI.
NoITIL(InformationTechnologyInfrastructureLibrary),agovernançaestámais 
orientada à padronização e gestão dos serviços. Já no COBIT (Control Objectives 
for Information and Related Technologies), o foco está no relacionamento com as 
áreas de negócio.
É muito importante que durante todo o processo de implantação se tenha 
em foco os objetivos da Governança de TI. Abaixo, um quadro destes objetivos 
fornecido pela consultoria Deloitte – uma das maiores consultorias do Mundo.
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Imagem 14: Objetivos daGovernança de TI 
Fonte: Deloitte
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4. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
A organização deverá fazer um intenso levantamento de sua situação atual 
para descobrir o que está acontecendo, a fim de poder dar prosseguimento às 
demais fases do planejamento. Estima-se que 80% de todo o esforço e trabalho 
esteja concentrado nesta etapa. Daí, vale a pena estar bastante atento a cada 
detalhe a ser pesquisado no momento do Diagnóstico.
O Diagnóstico Organizacional se divide em três etapas: Levantamento das 
Necessidades dos Stakeholders, Diagnóstico Estratégico e Análise SWOT.
Imagem 15: Etapas do diagnóstico Organizacional
Fonte: autoral
Stakeholders
Fase vital para o sucesso do planejamento estratégico, pois é o momento 
em que o consultor identifica quais são as principais necessidades da cúpula 
da organização e as expectativas quanto aos resultados a serem alcançados 
com o planejamento estratégico. O restante do processo de elaboração do 
planejamento deve respeitar, sempre, as necessidades e expectativas definidas 
pelo nível estratégico.
Nesta etapa, o consultor deve se reunir com o presidente e diretores para 
entender suas necessidades e expectativas. Uma série de perguntas devem ser 
formuladas ao longo da entrevista. A seguir, são apresentadas algumas perguntas 
como exemplo, mas não se limitando a:
 
DIAGNÓSTICO STAKEHOLDERS 
DIAGNÓSTICO 
SWOT 
 
Gestão Estratégica de T.I 29
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Quais os principais problemas e desafios enfrentados atualmente?
Quaisosprincipaisproblemasedesafiosquepossivelmenteserãoenfrentados 
nos próximos 5 ou 10 anos?
Qual o posicionamento estratégico da empresa?
A empresa apresenta algum diferencial competitivo? Quais?
De que forma o planejamento estratégico pode ajudar a organização?
Há alguma sugestão de estratégia que deve ser seguida ao longo do processo
de planejamento?
No que você gostaria que a organização se tornasse nos próximos 5 ou 10
anos?
Diagnóstico
O Diagnóstico se divide em Interno e Externo.
 
EXTERNO 
INTERNO 
Imagem 16: Diagnóstico Organizacional 
Fonte: Autoral
Diagnóstico Interno: Internamente, é feito o levantamento de informações 
cruciais para a manutenção da organização e suas necessidades (sempre 
lembrando que se deve enfocar a área de TI):
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• Pessoas;
• Investimentos;
• Caixa;
• Clientes;
• Sistemas informatizados;
• Processos organizacionais;
• Produtos/Serviços;
• Qualidade;
• Sistemas de planejamento;
• Organização e estrutura de autoridade/ responsabilidade;
• Liderança;
• Inteligência de mercado;
• Cultura;
• Marca;
• Valores;
• Sistema de distribuição;
• Parque produtivo;
• Gestão do capital intelectual.
Diagnóstico externo: No ambiente externo (microambiental) são levantadas 
as seguintes informações: Consumidores, Concorrentes, Fornecedores, Mão 
de obra.
São levantadas, também, as seguintes questões:
• Econômico;
• Tecnológico;
• Demográfico;
• Cultural;
• Político;
• Fiscal-Legal;
• Ecológico.
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Análise SWOT
Após a realização do Diagnóstico interno e externo da organização, com os 
dados e informações levantadas, é feita a análise SWOT. Esta análise consiste 
na avaliação sistemática dos pontos fortes, fracos, ameaças e oportunidades.
Strengths: Forças; Weaknesses: Fraquezas; Opportunities: Oportunidades; 
Threats: Ameaças.
Imagem 17: Análise SWOT e Níveis de Controle 
Fonte: Autoral
4.1 DIAGNÓSTICO DE TI
Por que é importante fazer um Diagnóstico de TI?
As áreas de TI têm diferentes funções dentro do negócio e isso vai influenciar 
diretamente na entrega de resultados para a organização. Um diagnóstico de 
TI identifica o nível de maturidade da área de TI de uma empresa.
Ter essa informação em mãos é essencial para implantar uma governança de 
TI adequada, além de avaliar as práticas internas e elaborar ações de melhorias 
para que a TI consiga acompanhar as exigências do mercado e ofereça os 
benefícios esperados.
Quais os Recursos de Informação Necessários?
Segundo Pearson e Saunders (2013), os recursos de informação são: 
Informação;
Tecnologia; Pessoas;
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Processos dentro da organização.
Estes podem ser utilizados pelo gerente para executar processos e atividades.
Imagem 18: Recursos de Informação
Fonte: adaptado de Pearson e Saunders(2013).
Estágios de Maturidade de TI
Quando aplicado à TI, o diagnóstico organizacional procura estabelecer qual 
estágio o sistema de TI se encontra.
Imagem 19: Estágios de Maturidade de TI.
Fonte: Fonai (2001).
Gestão Estratégica de T.I 33
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Diagnóstico de TI
Algumas questões são importantes a serem levantadas no Diagnóstico de TI:
Temos o domínio e o pleno conhecimento do fluxo de informações dentro da 
empresa?
Existem informações inúteis circulando nela? Existe falta de informações? 
Quais?
Nossos sistemas estão atendendo às necessidades atuais da empresa? Quais 
as principais críticas dos usuários?
Nossos equipamentos suportam a atual carga de processamento e 
comunicação? quais os atuais fatores limitantes?
Nossas equipes de desenvolvimento, manutenção e treinamento estão 
capacitadas para serem os agentes implementadores das mudanças previstas?
Nossas instalações são adequadas para suportar futuros equipamentos e 
novas equipes?
A informação, na empresa, recebe um tratamento estratégico? As decisões 
tomadas são propagadas em informações geradas na própria empresa?
Gestão Estratégica de T.I 34
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5. BALANCED SCORECARD E A TI
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvida pelos professores da Harvard 
Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
Imagem 20: Kaplan e Norton
Fonte: freepik.com
Seu desenvolvimento foi resultado da análise de diversas organizações 
e surgiu como uma alternativa às limitações dos sistemas tradicionais de 
avaliação de desempenho. Inicialmente, a ferramenta se fez como um sistema 
de mensuração do desempenho e, posteriormente, como um modelo de gestão 
estratégica. Traduzindo para o português, BSC significa Indicadores Balanceados 
de Desempenho.
Segundo os autores, tais medidas devem ser interligadas para comunicar um 
pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, 
a redução de riscos ou o aumento de produtividade. O modelo de Gestão BSC 
possui os seguintes objetivos:
Alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da 
empresa;
Viabiliza processos gerenciais críticos, como: esclarecer e traduzir a visão 
e a estratégia; comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, 
estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e melhorar o feedback e o 
aprendizado estratégico.
Para que tais objetivos sejam alcançados, o modelo BSC propõe a adoção 
dos seguintes componentes:
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• Objetivos estratégicos;
• Indicadores-chave de desempenho;
• Estabelecimento de metas ao longo do tempo;
• Plano de ação e projetos estratégicos.
BSC: Perspectivas
Imagem 21: Perspectivas BSC
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton(1997)
O Balanced Scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia
da empresa por meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de
desempenho. São organizados segundo quatro perspectivas diferentes:
• Financeira;
• Cliente;
• Processos internos;
• Aprendizado e crescimento.
BSC: Visão e Estratégia
O BSC coloca a Visão (“para onde iremos”) e a Estratégia (“como iremos”) no 
centro do processo gerencial. Estabelece objetivos e assume que as pessoas 
deverão adotar quaisquer comportamentos e ações que forem necessárias 
para atingi-los.
Mapa Estratégico
O mapa estratégico é uma ferramentae a representação visual dos objetivos 
que vão impulsionar a atuação da organização.
Gestão Estratégica de T.I 36
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Imagem 22: Mapa Estratégico BSC
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton(1997)
IT BSC
As áreas de TI ao longo dos anos buscaram uma adaptação para o modelo 
BSC que estivesse mais alinhado às necessidades e desafios da área de 
Tecnologia. Então, foram formuladas as perspectivas estratégicas especificadas 
para TI, ou seja, uma adaptação chamada de IT Balanced Scorecard (IT BSC), 
também desenvolvida pelos professores Kaplan e Norton (2006), com o objetivo 
de diminuir a lacuna entre as perspectivas corporativas e as de Tecnologia da 
Informação.
Imagem 23: IT BSC Banpará
Fonte: PETI Banpará
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5.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
A maior parte da humanidade está conectada ao ambiente digital. Isso alterou 
a maneira como as empresas fazem negócios e interagem no mercado. Para que 
as empresas consigam acompanhar as mudanças trazidas pela tecnologia, é 
essencial que a TI e, consequentemente, a gestão de TI estejam bastante alinhadas 
com o negócio. Construir este alinhamento significa ter um bom planejamento 
estratégico de TI.
O planejamento estratégico de TI é um desdobramento do planejamento 
estratégico corporativo. Portanto, deve estar alinhado com os valores e objetivos 
estratégicos da organização. Logo, para fazer um planejamento estratégico de TI, 
é necessário ter definido antes qual a estratégia da empresa. Isso significa elaborar 
uma visão de futuro e as principais metas a serem perseguidas pela organização 
durante um período específico.
Vejamos alguns dos benefícios em se utilizar o PETI – Planejamento 
Estratégico de TI:
1. Comunicação transparente
Com o planejamento estratégico de TI, a equipe de TI entenderá melhor qual 
o seu papel dentro da empresa. Portanto, os colaboradores vão se sentir mais 
motivados a trabalharem em prol do negócio. Isso também ajuda na percepção 
que a empresa tem sobre os resultados da TI.
2. Agilidade de negócio
Outra vantagem do planejamento estratégico de TI é o fato de que ele traz 
agilidade organizacional. Agilidade é a capacidade de as empresas responderem 
rapidamente às mudanças. Nesse sentido, pensar o uso de tecnologia da 
informação estrategicamente torna o negócio mais ágil e resiliente. Afinal, as 
tecnologias facilitam a execução de processos e projetos.
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3. Crescimento organizacional
Além de transparência na comunicação e agilidade de negócio, o 
planejamento estratégico de TI proporciona crescimento organizacional. Isto é, 
ele aumenta a competitividade da empresa.
4. Uso correto de recursos
O planejamento estratégico de TI é uma forma interessante de as organizações 
se prepararem para o mercado. Ele é mais do que uma mera formalidade, pois 
ajuda a priorizar projetos e outras ações. Além de, é claro, tornar a tomada de 
decisões mais assertiva. Dessa forma, o uso correto de recursos é algo natural e 
vem como consequência do planejamento estratégico de TI.
Erros no PETI
Muitas empresas, ao tentarem implantar o PETI, acabam incorrendo em
alguns erros. Abaixo, alguns dos principais erros:
1. Detalhar a estratégia de forma exagerada;
2. Confundir estratégia com operação;
3. Adiar constantemente a elaboração do planejamento;
4. Pensar pequeno ou grande demais.
Etapas do PETI
Veremos, a seguir, as etapas para a implantação do Planejamento Estratégico 
de TI (PETI):
01 – diagnóstico organizacional;
02 – definições de políticas e diretrizes básicas;
03- estabelecimento da situação desejada para o período do planejamento;
04- estabelecimento dos planos de ação:
4.1 – plano de informação;
4.2 – plano de sistemas;
Gestão Estratégica de T.I 39
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4.3- plano de tecnologia;
4.4- plano de organização e rh;
4.5 – plano de capacitação;
4.6 – plano de revisão.
Alinhamento Estratégico do PEE
Para se realizar o alinhamento entre o PEE e o PETI, é necessário utilizar 
os quatro recursos sustentadores do alinhamento estratégico: Tecnologia da 
Informação; Sistemas de Informação e Conhecimento; Recursos Humanos 
e Estrutura do Contexto Organizacional. Vejamos como é realizado esse 
alinhamento, conforme os diagramas abaixo:
Imagem 24: Alinhamento: TI
Fonte: Researchgate
Imagem 25: Alinhamento: SI 
Fonte: Researchgate
Gestão Estratégica de T.I 40
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Imagem 26: Alinhamento: RH
Fonte: Researchgate
Imagem 27: Alinhamento : CO
Fonte: Researchgate
Gestão Estratégica de T.I 41
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6. TRANSFORMAÇÃO DIGITAL E O IMPACTO NAS 
ORGANIZAÇÕES
Netflix, Facebook, Instagram Uber, Spotify, Airbnb são serviços e empresas 
que já fazem parte do cotidiano da maioria da população. Mas, o que elas têm 
comum? São empresas com modelos de negócios disruptivos que adotaram a 
Transformação Digital.
Imagem 28: Plataformas Digitais
Fonte: Wikipedia
Vivemos uma fase de intensa utilização e avanços de recursos computacionais, 
redes sociais e uma infinidade de serviços on-line. As empresas também se 
beneficiam dessa transformação, expandindo seus negócios, aprimorando 
técnicas, equipamentos, potencializando estratégias de marketing, entre outras 
ações. Tudo isso para se diferenciar e sair na frente na corrida do mercado.
Transformação digital é um processo no qual as empresas fazem uso da 
tecnologia para melhorar o desempenho, aumentar o alcance e garantir resultados 
melhores. É uma mudança estrutural nas organizações dando um papel essencial 
para a tecnologia. Se contextualizamos a necessidade da transformação digital 
com a história, é mais fácil entender o que está acontecendo dentro dos negócios.
Empresas constituídas antes do surgimento da internet enfrentam um 
grande desafio: muitas das regras que orientavam o progresso dos negócios na 
era pré-digital não se aplicam mais. Trata-se de uma mudança radical na estrutura 
Gestão Estratégica de T.I 42
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das organizações a partir da qual a tecnologia passa a ter um papel estratégico 
central, e não apenas uma presença superficial.
Para que ocorra a TD, é preciso estar consciente que:
• leva tempo e consome recursos;
• não está restrito apenas às grandes organizações;
• é uma decisão de gestão e não apenas de marketing.
Antes, é preciso entender o processo todo que leva a essa mudança 
e trabalhar de forma colaborativa para alcançá-la. Isso, por si só, torna a 
transformação digitalem um desafio muito mais de gestão do que apenas de 
marketing ou tecnologia.
Impactos da Transformação Digital
É essencial compreender que a transformação digital tem profundo impacto 
sobre a sociedade, de maneira geral. A partir dessa conclusão, torna-se mais claro 
o valor de implementar programas de mudanças nas empresas.
Na Sociedade: pense em como o uso da tecnologia vem transformando as 
nossas vidas a cada dia. As coisas ficaram mais rápidas, o volume de informações 
é infinitamente maior que antes e não para de aumentar.
Tudo isso faz com que as pessoas estejam mais distraídas e exigentes do que 
nunca. Essa é a primeira mudança: há uma clara alteração de comportamento.
Nas Organizações: surgem desafios novos como transtornos ligados ao não 
preparo das empresas em relação às reclamações de clientes e o ato de digitalizar 
sem a preocupação com a experiência do usuário ao longo do processo de 
compra.
Com a evolução da tecnologia, surgem tanto novas soluções quanto 
problemas que precisam de atenção, o que obriga as empresas a se adaptarem 
para suprir as demandas da sociedade. É aí que entra a transformação digital.
Gestão Estratégica de T.I 43
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Através dela é possível otimizar vários processos. As possibilidades são 
ilimitadas.
Mitos da TransformaçãoDigital
1- É um assunto só para empresas de tecnologia;
2- Tudo se resume à experiência do cliente;
3- Transformação digital vem de iniciativas pequenas;
4- Quem vai realizar a transformação é o setor de TI;
5- É possível esperar para ver, dependendo da indústria;
6- Basta desenvolver várias iniciativas digitais.
A transformação digital não é só mais uma palavra da moda, pelo contrário, ela 
faz parte de um processo muito maior, que é chamado de progresso tecnológico. 
São três fases principais, sendo a transformação digital a última.
Digitização: é descrita como o processo de transição de informação analógica 
para uma forma digital. Trata-se da representação de sinais, sons, imagens e objetos 
no meio digital por meio de valores binários (cada valor é representado por 0 ou 
1). Em outras palavras, os dados são transformados em bits e armazenados em 
dispositivos eletrônicos.
Indústrias inteiras se beneficiaram muito desse processo, pois tornou-se bem 
mais fácil guardar e proteger informações importantes e, por vezes, confidenciais.
Digitalização: é bem mais abrangente e consiste nas mudanças reais 
realizadas nas organizações por meio da tecnologia. Isso inclui alguns conceitos 
bem avançados, como Big Data, internet das coisas, blockchain, criptomoedas, 
entre outros.
Um erro comum é acreditar que a digitalização significa usar mais TI, mas os 
exemplos citados mostram que vai muito além disso, já que envolve uma visão 
mais holística da tecnologia a fim de causar mudanças.
Transformação digital: é descrita no progresso tecnológico como “o efeito 
total e geral da digitalização na sociedade”. O que isso quer dizer?
Gestão Estratégica de T.I 44
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Com a digitalização em seu estado completo, novas oportunidades de 
mudança e evolução surgem para organizações de todo tipo e é possível — e por 
vezes necessário — mudar estruturas socioeconômicas, padrões organizacionais, 
barreiras culturais e até leis. Dessa forma, podemos dizer que a digitização é a 
conversão, a digitalização é o processo e a transformação digital é o efeito.
Segundo o autor David Rogers, do livro Transformação Digital: Repensando 
o seu negócio para a Era Digital, em face a toda essa revolução digital e o avanço 
tecnológico, as relações entre indivíduos, mercado e sociedade estão passando 
por revoluções nunca antes experimentadas, dando uma nova dinâmica para o 
processo de inovação, aprendizado organizacional e a competição muito mais 
acirrada.
Imagem 29: Livro Transformação Digital
Fonte: Amazon.com
Por todos esses fatores, sobretudo na maneira como as organizações lidam 
com os dados, vê-se como as forças digitais estão reformulando cinco domínios 
fundamentais da estratégia: clientes (consumidores), competição (concorrentes), 
dados, inovação e valor.
Gestão Estratégica de T.I 45
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Imagem 30: Domínios para Transformação Digital
Fonte: Rogers (2017) - Livro: Transformação Digital
Segundo Rogers, esses cinco domínios descrevem o panorama da 
transformação digital para as empresas de hoje. Ao longo desses cinco domínios, 
as tecnologias digitais estão redefinindo muitos dos princípios básicos da 
estratégia e mudando as regras de como as empresas devem operar no mercado 
para serem bem-sucedidas. Rogers (2017) dizia que:
“Muitas das velhas restrições foram superadas e novas possibilidades 
agora estão disponíveis. As empresas que se constituíram antes da inter-
net precisam conscientizar-se de que muitos de seus pressupostos fun-
damentais devem ser atualizados.”
Mudança da Era Analógica para a Era Digital
Embora os setores diferem entre si quanto ao momento e à natureza de suas 
transformações impostas pelas novas tecnologias, quem presumir que sua hora 
e vez ainda está longe será, provavelmente, o primeiro a ser atropelado. A única 
prevenção segura em um contexto de negócios em mutação é escolher o caminho 
da evolução constante, considerando todas as tecnologias como maneira de 
estender e melhorar a nossa proposta de valor aos clientes.
Em vez de esperar para adaptar-se quando a mudança se tornar questão de 
vida ou morte, as empresas devem concentrar-se em aproveitar as oportunidades 
emergentes, descartando as fontes de vantagem competitiva decadentes e 
adaptando-se, desde então, para manter-se na dianteira da curva de mudança.
Gestão Estratégica de T.I 46
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Tabela 1: Mudança da Era Analógica para a Era Digital
Fonte: Autor: Adaptado de Rogers (2017)
Conforme Rogers (2017), as empresas assediadas pela transformação em 
cada um desses domínios precisam de novos referenciais para formular suas 
próprias estratégias, a fim de adaptar-se e crescer na era digital. Cada um desses 
domínios tem um tema estratégico central que pode fornecer um ponto de 
partida para sua estratégia digital.
Gestão Estratégica de T.I 47
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Imagem 31: Guia para a Transformação Digital 
Fonte: Adaptado de Rogers(2017)
Em seu livro, David Rogers propõe o uso de 9 ferramentas de Planejamento 
Estratégico para a organização realizar a Transformação Digital:
• gerador de estratégia de redes de clientes;
• mapa do modelo de negócios de plataforma;
• trem de valor competitivo;
• gerador de valor dos dados;
• método experimental convergente;
• método experimental divergente;
• roteiro da proposta de valor;
• mapa do modelo de negócios disruptivo;
• planejador de resposta disruptiva.
• 
Essas ferramentas podem ser categorizadas da seguinte maneira:
Ferramentas de ideação ou concepção estratégica: ferramentas para gerar 
uma nova solução para determinado desafio, explorando diferentes facetas do 
fenômeno estratégico (gerador de estratégia de redes de clientes e gerador de 
valor dos dados).
Gestão Estratégica de T.I 48
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Mapas estratégicos: ferramentas visuais que podem ser usadas para analisar 
uma estratégia ou um modelo de negócios existente ou para avaliar e explorar 
nova estratégia, ou novo modelo de negócios (mapa de modelo de negócios de
plataforma, trem de valor competitivo, mapa de modelo de negócios 
disruptivo).
Ferramentas de decisão estratégica: ferramentas com critérios para avaliação 
e escolha entre um conjunto de opções genéricas disponíveis para uma decisão 
estratégica importante (planejador de resposta disruptiva).
Ferramentas de planejamento estratégico: processos ou métodos de 
planejamento, passo a passo, a serem usados para desenvolver um plano 
estratégico sob medida para um contexto ou desafio de negócio específico 
(método experimental convergente, método experimental divergente, roteiro da 
proposta de valor).
6.1 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)
Diante de um mercado competitivo e globalizado, mudanças internas e 
externas devem ser rapidamente assimiladas pelas organizações. Neste contexto, 
a integração de novas soluções tecnológicas não é suficiente para garantir o 
sucesso empresarial. É fundamental que estes sistemas de TI estejam alinhados 
aos processos de negócios das empresas.
BPM é a sigla para Business Process Management, ou Gestão de Processos 
de Negócio, em português. Trata-se do conjunto de práticas focadas na melhoria 
contínua dos processos de uma empresa. Seu objetivo é integrar a estratégia da 
organização às expectativas e necessidades dos clientes.
Com a gestão de processos, a organização é capaz de analisar, definir, 
executar, monitorar e gerenciar os processos com mais efetividade, ganhando 
competitividade no mercado.
BPM CBOK:
O BPM CBoK, corpo de conhecimento elaborado pela Association of 
Business Process Management Professionals (ABPMP), principal referência em 
Gestão Estratégica de T.I 49
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gestão de processos do mundo, trata o BPM como uma disciplina gerencial, isto é, 
um conjunto de práticas e princípios de gestão que são aplicados aos processos.
De acordo com o BPMCBoK, o BPM não é:
- Uma metodologia;
- Uma estrutura de negócio;
- Um conjunto de ferramentas.
BPM é uma capacidade da organização. Tem sido considerado uma
abordagem estratégica para garantir uma visão global dos negócios e apoiar
organizações na tomada de decisões.
Vejamos o que diz o BPM CBOK 3.0:
“A verdadeira transformação por meio de processos de negócio, alteran-
do o foco da organização de áreas isoladas em BPM e projetos de me-
lhoria incremental para um programa de transformação de processos de 
negócios que contemple toda a organização com apoio da liderança exe-
cutiva.” (BPM CBOK 3.0)
Princípios BPM:
O BPM CBoK define Princípios para a Gestão de Processo de Negócios:
Princípio 1: Revolucione os processos, não apenas os aprimore;
Princípio 2: Dê controle ao cliente;
Princípio 3: Globalize, padronize e humanize os processos;
Princípio 4: Adote o Big Data.
Pilares do BPM:
Segundo o BPM CBOK, guia de conhecimento comum acerca do BPM, 
temos quatro pilares do BPM:
Gestão Estratégica de T.I 50
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- Valores;
- Crenças;
- Liderança;
- Cultura.
Conceito de BPM:
Segundo o BPM CBoK, BPM é:
1. é uma disciplina gerencial;
2. não é uma prescrição de estrutura de trabalho, metodologia ou conjunto
de ferramentas;
3. é uma capacidade básica interna;
4. visa entregar valor para o cliente;
5. trata o trabalho ponta a ponta e a orquestração das atividades ao longo das
funções de negócio;
6. trata: o quê, onde, quando, porquê, como e por quem o trabalho é realizado;
7. os meios pelos quais os processos de negócios são definidos e representados
devem ser adequados à finalidade e aptos para uso;
8. processos de negócios devem ser gerenciados em um ciclo contínuo para
manter sua integridade e permitir a transformação;
9. requer investimento nas capacidades de negócio;
10. as capacidades são desenvolvidas ao longo de uma curva de maturidade
em processos;
11.a implementação de BPM requer novos papéis e responsabilidades;
12.a tecnologia desempenha papel de apoio e não de liderança na
implementação de BPM;
13.implementação de BPM é uma decisão estratégica e requer patrocínio da
liderança executiva;
14.processos de negócios intensivos em conhecimento devem ser
identificados e tratados adequadamente.
Gestão Estratégica de T.I 51
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Imagem 32: Pilares do BPM
Fonte: CBOK
O Gerenciamento de Processos de Negócio implica em gerenciamento 
contínuo dos processos, e o dinamismo consequente disso reflete em mudanças 
constantes das atividades desempenhadas no dia a dia da organização, ou seja, 
retirar as pessoas de sua “zona de conforto”.
Por esses e outros fatores que os valores, as crenças, a liderança e a 
cultura organizacional são fundamentais para alcançar o comprometimento 
organizacional com a BPM.
Ainda podemos ressaltar que a liderança organizacional, talvez, seja a mais 
importante desses pilares, uma vez que pode influenciar a cultura e possuir a 
autoridade necessária para implementar as mudanças.
Áreas de Conhecimento BPM CBoK:
O BPM CBOK é organizado em nove áreas de conhecimento. Essas áreas 
são segmentadas em uma perspectiva mais ampla orientada à organização e uma 
perspectiva mais restrita que analisa os processos.As áreas de conhecimento de 
Gestão Estratégica de T.I 52
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BPM refletem as capacidades que devem ser consideradas por uma organização 
na implementação de um Gerenciamento de Processos de Negócio.
Imagem 33: áreas de Conhecimento BPM
Fonte: CBOK
Existem alguns conceitos que são extremamente importantes para a 
compreensão do Business Process Management. A seguir, apresentaremos os 
conceitos fundamentais:
Mapeamento de Processos: é uma ferramenta gerencial que tem o objetivo de 
compreender e melhorar os processos de uma empresa. Esse mapeamento busca 
descobrir todos os detalhes sobre o funcionamento do negócio e materializá-los 
em forma de documentação organizada e coesa. Assim, é possível reunir todo o 
conhecimento coletado sobre os processos estudados.
O mapeamento de processos é crucial, pois possibilita conhecer 
profundamente o processo, perceber seus problemas e agir sobre eles. Essa 
prática ajuda a identificar gargalos, delimitar funções e papéis, prever recursos, 
estimar custos e alcançar a performance ideal do processo.
Padronização de Processos: é o ato de organizar e formalizar os processos, 
desenvolvendo um padrão a ser seguido por todos os colaboradores. Um padrão é 
um modelo, um método, um jeito de fazer alguma coisa. Os processos de negócio 
de uma organização são executados por várias pessoas, que precisam entender 
o que é esperado delas em cada atividade em que estão envolvidas. Portanto, 
padronizar processos é importante para:
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- garantir um modelo de trabalho;
- ter um caminho bem definido para a execução das atividades;
- conferir previsibilidade ao processo;
- evitar a variação nos processos;
- atender a diversas regulações;
- delegar atividades sem responsáveis;
- melhorar os resultados;
- conhecer os processos.
Melhoria de Processos: também chamada de Business Process Improvement 
(BPI), é o reparo incremental dos processos de uma organização. Essa prática tem 
como objetivo garantir que os processos atendam às expectativas do negócio 
e dos clientes e, desta forma, tragam os resultados esperados. A melhoria de 
processos precisa:
- analisar o processo atual para compreender como ele pode ser melhorado;
- montar o fluxo de trabalho do processo para que ele entregue valor ao 
cliente.
Os Benefícios com a Melhoria de Processos são:
- redução de custos;
- otimização de tempo;
- aumento de resultados.
Etapas essenciais para a melhoria de processos:
1. identificação de processos;
2. priorização de processos;
3. preparação para a melhoria de processos;
4. redesenho de processos;
5. implementação das melhorias.
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Otimização de Processos: ou Process Optimization, no inglês, é o conjunto de 
ações que uma organização faz para aumentar o desempenho de seus processos 
de negócio. Tem o objetivo de identificar oportunidades de melhorias, encontrar 
maneiras de aperfeiçoar os processos e buscar melhores resultados.
O BPM abrange diversos aspectos da dinâmica organizacional, como: 
estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, 
métodos e tecnologias.
Vantagens com a Otimização de Processos:
- redução de riscos de negócio;
- redução de custos;
- aumento da eficiência;
- melhoria nos resultados;
- aumento da capacidade de resolução de problemas.
Aspectos do BPM:
1. Estratégias: para que uma empresa consiga atingir a visão de futuro desejada,
é preciso que os processos estejam alinhados ao planejamento estratégico. 
Ter uma operação adequada é uma parte fundamental na conquista das estratégias 
definidas no plano de execução, porque coloca em prática as ações necessárias 
para o cumprimento do que foi planejado.
2. Objetivos: atingir os objetivos organizacionais é o sonho de toda 
empresa. Muitas vezes, esses objetivos não conseguem ser alcançados porque 
a organização não possui uma definição clara de seus processos. Algumas até 
possuem, mas não conseguem gerenciar os processos de forma adequada para 
que eles consigam performar melhor e entregar valor ao cliente. Também pode 
acontecer de a organização não ter objetivos estratégicos bem definidos e, assim, 
fica difícil destinar recursos para os processos certos.
3. Cultura: implantar as boas práticas de BPM em uma empresa exige, muitas 
vezes, uma mudança na cultura organizacional. É preciso ter em mente que os 
colaboradores – incluindo líderes e a alta direção - estão acostumados a “tocar” 
os processos de uma forma singular, que nem sempre está de acordo com o que 
as boas práticas de BPM pregam. Também existemempresas que nem sequer 
possuem uma cultura orientada aos processos: os processos ficam limitados às 
tarefas do departamento, sem criar uma visão ponta a ponta.
Gestão Estratégica de T.I 55
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4. Estruturas Organizacionais: a forma como uma organização está 
estruturada também influencia na gestão de processos. Normalmente, as 
organizações dividem seus processos por setores, mas é importante lembrar que 
o BPM trata de processos ponta a ponta, isto é, aqueles que adotam uma visão 
holística das funções de negócio, buscando atender o objetivo final do processo, 
independentemente dos setores que participam da execução deste processo.
5. Papéis: no BPM, cada processo ponta a ponta possui um “dono”, que vai 
ser o responsável pela performance desse processo. Isso inclui cobrar que outras 
pessoas que participam do processo (mas não são donas) façam a sua parte para 
que o desempenho não seja prejudicado.
No fluxo do processo, temos vários passos que são executados por vários 
papéis. Esses papéis podem ser “representados” por uma ou mais pessoas, desde 
que elas tenham as competências necessárias. É importante dizer que uma pessoa 
pode exercer mais de um papel no processo. O que importa é que ela esteja apta 
para tal.
6. Políticas: é preciso ter uma governança de processos que estabeleça 
políticas,
normas e diretrizes que limitem a execução dos processos. Dessa forma, 
garante a segurança da organização, pois define o que pode e o que não pode 
ser feito dentro da empresa, alinhando os desejos dos acionistas e a conduta dos 
funcionários.
7. Método: é um jeito de fazer alguma coisa. Por exemplo: quando estudantes 
em etapas finais da graduação vão fazer seu trabalho de conclusão de curso, 
eles devem escolher os instrumentos de pesquisa a serem utilizados - como 
entrevistas, pesquisa de campo, análise de documentos etc. Também é assim no 
BPM, que deve contar com métodos próprios para gerenciar os processos. Ter um 
escritório de processos pode ajudar na perpetuação da metodologia e também 
na condução das otimizações e melhorias de processo.
8. Tecnologias: é possível utilizar tecnologias para dar suporte aos processos 
e automatizar algumas funções. O importante é que o uso da tecnologia da 
informação traduza a visão estratégica do negócio. Sobre as tecnologias aplicadas 
especificamente à gestão de processos, o BPM CBOK menciona:
• Business Process Analysis (BPA);
• Enterprise Architecture (EA);
• Business Rules Management Systems (BRMS);
• Business Process Management Suite (BPMS);
• Business Activity Monitoring (BAM);
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• Service Oriented Architecture e Enterprise Application
Integration (SOA/EAI);
• Enterprise Repository.
De forma geral, essas tecnologias permitem a análise, modelagem e arquitetura 
de processos, o gerenciamento de dados, o desenho e armazenamento das regras 
de negócio, o monitoramento e gerenciamento de arquitetura de informações, 
hardware e aplicações, a execução dos processos e das regras de negócio, entre 
outras funcionalidades.
Ciclo BPM: o ciclo de vida do gerenciamento de processos de negócios 
pode ser visto a seguir. Ele é composto basicamente por 5 etapas: Projeto ou 
Planejamento, Modelagem, Execução, Monitoramento e Otimização.
Imagem 34: Ciclo do BPM
Fonte: CBOK
Diferenças entre BPM, BPMS e BPMN
BPM: é o mesmo que gerenciamento/gestão de processos. Trata-se do 
conjunto de conhecimentos (práticas e princípios) que regem os processos de uma 
organização. A gestão de processos possibilita que as empresas conheçam seus 
processos, identifiquem melhorias e padronizem as atividades dos colaboradores.
Gestão Estratégica de T.I 57
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BPMS: é uma sigla para Business Process Management System (Sistema de
Gestão de Processos de Negócio). Como o próprio nome sugere, BPMS 
refere-se às tecnologias que possibilitam a modelagem e a automação de 
processos. Usar esse tipo de ferramenta aumenta a eficiência da gestão, 
especialmente quando esta envolve muitos documentos e informações. Outros 
benefícios são: a redução de custos, a diminuição do tempo para tomar decisões 
e o gerenciamento da performance em tempo real.
BPMN: é a sigla para Business Process Model and Notation. É uma notação 
para modelagem de processos, considerada a mais moderna. Ela estabelece um 
conjunto de símbolos, sendo que cada um deles tem sua regra de comportamento 
e indica uma reação diferente dentro do processo.
Elementos de BPMN
Imagem 35: Elementos BPMN
Fonte: Heflo
- Gateways: representam um ponto onde o fluxo precisa ser controlado; os
gateways separam e juntam o fluxo.
- Swimlanes: organizam as atividades em categorias visuais separadas, que 
agem de forma semelhante a um contêiner para os objetos de fluxos. Elas se 
dividem em Pools (piscinas) e Lanes (raias).
- Artefatos: agregam informações adicionais ao processo que está sendo 
desenvolvido. Existem três tipos comuns de artefatos: objetos de dados, grupos e 
anotações.
Gestão Estratégica de T.I 58
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- Atividades: trabalho que precisa ser executado dentro do processo.
Exemplos de Fluxos BPMN
Exemplo 01:
Imagem 36: Fluxo BPMN
Fonte: Content BPMN
Gestão Estratégica de T.I 59
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Exemplo 02:
Imagem 37: Fluxo BPMN 2
Fonte: iProcess
Gestão Estratégica de T.I 60
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro discente, estamos concluindo nosso módulo de Gestão Estratégica 
de TI, mas o seu processo de aprendizagem não para por aqui. Através desse 
e-book você pode conhecer melhor os princípios teóricos e práticos para utilizar 
a Tecnologia da Informação como uma poderosa aliada na criação de estratégias 
de negócios e desenvolvimento de vantagens competitivas.
Espero ter oferecido o conteúdo necessário para que você aplique este 
conhecimento em sua vida profissional e pessoal, de modo que você possa 
alcançar resultados maiores em ambas as áreas.
Gestão Estratégica de T.I 61
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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
ABPMP. BPM CBOK: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio. 
Corpo Comum do Conhecimento – ABPMP BPM CBOK V3.0, Association Of 
Business Process Management Professionals, 2013.
COBIT 4.1 Information Systems Audit and Control Association (www.
isaca.org) e IT Governance Institute (www.itgi.org)
ITIL V-3 – IT Infrastructure Library® (www.itil-officialsite.com) LAUDON, K. 
C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais. 5. ed. São Paulo: Pearson, 
2011.
REZENDE, D. A. Planejamento de sistemas de informação e informática. 
São Paulo: Atlas, 2003.
SYSTEM APPLICATION PRODUCTS. SAP. Casos de Sucessos de clientes. 
Disponível em: <http://global.sap.com/brazil/customer-testimonials/index.epx>.
Acesso em: 11 out. 2014.
TURBAN, Efraim; McLEAN, Ephraim; WETHERBE, James. Tecnologia da 
Informação para Gestão. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
WEBSTER, Ian Lawrence e MOTTA, Alexandre C. Planejamento e gestão 
estratégica da TI. Rio de Janeiro: RNP/ESR, 2012.
Gestão Estratégica de T.I 62
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Desenho Instrucional: Veronica Ribeiro
Supervisão Pedagógica: Laryssa Campos
Revisão pedagógica: Camila Martins
Design editorial/gráfico: Trayce Melo
2021
	Sumário
	Introdução
	_heading=h.gjdgxs
	_heading=h.3znysh7
	_heading=h.2et92p0
	INTRODUÇÃO
	1. A mudança no ambiente de negócios: A sociedade da informação 
	1.1 INDÚSTRIA 4.0 E A ERA DIGITAL
	1.2 REVOLUÇÕES TECNOLÓGICAS
	1.3 INDÚSTRIA 4.0 E A ERA DIGITAL
	Pilares da Indústria 4.0 e a Era Digital
	2. Informação como ativo estratégico e o comportamento organizacional
	2.1 REDES SOCIAIS E A GESTÃO DO CONHECIMENTO
	2.2 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
	2.3 INTELIGÊNCIA X INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
	2.4 SISTEMA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
	3. Gestão Estratégica 
	3.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO X GESTÃOESTRATÉGICA
	3.2 GOVERNANÇA DE TI
	3.3 BENEFÍCIOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA E GOVERNANÇA DE TI
	4. Diagnóstico organizacional 
	4.1 DIAGNÓSTICO DE TI
	5. Balanced Scorecard e a TI
	5.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
	6. TRANSFORMAÇÃO DIGITAL E O IMPACTO NAS ORGANIZAÇÕES
	6.1 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
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