GESTÃO ESTRATÉGICA

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INTRODUÇÃO
Nesta aula vamos começar a conhecer os conceitos de estratégia e a gestão estratégica dentro das
organizações. A ideia é apresentar os passos iniciais a serem dados na administração estratégica por meio das
ferramentas mais utilizadas atualmente.
Vamos abordar ferramentas como a análise SWOT (utilizada na análise ambiental), o Balanced Scorecard
(utilizado na gestão de indicadores) e a análise de cenários (baseada em diversas metodologias), que é tão
utilizada no delinear das estratégias das empresas.
Incentivamos você a conhecer mais deste mundo tão interessante e tão fascinante.
Bons estudos!
CONCEITOS BÁSICOS DE ESTRATÉGIA
Ao estudar a bibliogra�a voltada para a estratégia, encontramos uma série de conceitos e de�nições. Parte
considerável destes conceitos tem muitas semelhanças e trazem o conceito de estratégia como o
estabelecimento de objetivos de longo prazo e a determinação de um caminho (ações), considerando a situação
atual (contextos interno e externo), que permitam atingir as metas relacionadas a estes objetivos (LUZIO, 2010;
ANSOFF, 1977; PORTER, 1989).
Observe que já no início deste conceito temos o objetivo como uma palavra-chave, ligada à estratégia. Daí
compreendemos, em primeiro lugar, que pensar e agir estrategicamente consiste em ter objetivos, mas não
qualquer um. Estes objetivos são associados ao longo prazo, quando o grau de incerteza é alto.
Outro aspecto interessante desta de�nição associa a estratégia à determinação de ações, ou tomada de decisão
sobre tarefas que precisam ser executadas para se atingir objetivos. Isso nos remete à ideia de estratégia como
não somente algo estático (determinação de objetivos), mas algo dinâmico (determinação e execução de ações).
É justamente aí que reside um grande erro nas organizações. Os administradores pensam que ter estratégia é
somente ter objetivos. Ledo engano. Porque de nada adianta ter objetivos, se não houver o caminho que
permita chegar até eles.
O próximo destaque deste conceito está na associação de estratégia com uma análise da situação atual. Trata-
se da famosa análise ambiental, também conhecida como análise Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas),
Opportunities (Oportunidades), Threats (Ameaças). Esta análise é famosa pelo seu acrônimo SWOT e é utilizada
Aula 1
GESTÃO ESTRATÉGICA
Vamos abordar ferramentas como a análise SWOT (utilizada na análise ambiental), o Balanced
Scorecard (utilizado na gestão de indicadores) e a análise de cenários (baseada em diversas
metodologias).
65 minutos
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de forma multidisciplinar em muitas áreas do conhecimento humano. A análise SWOT é uma ferramenta
poderosa para promover re�exões sobre os segmentos ambientais e ajuda a “dar nomes” para as questões
positivas e negativas em quaisquer dos ambientes (ROCHA, 2020; THOMPSON et al., 2011).
A ideia central da análise SWOT é:
•  Incentivar a maximizar as forças existentes no seio de uma empresa;
•  Proporcionar uma re�exão a respeito da necessidade de se minimizar e atacar os pontos fracos;
•  Orientar a organização para o aproveitamento das oportunidades;
•  Alertar a organização para que ela se proteja diante de ameaças.
No ambiente interno, utilizamos a análise SWOT para encontrar as forças (aspectos positivos internos ao
negócio) e para encontrar as fraquezas (aspectos negativos internos ao negócio). No ambiente externo,
utilizamos a análise SWOT para encontrar as oportunidades (aspectos positivos externos ao negócio) e para
encontrar as ameaças (aspectos negativos ao negócio).
O Quadro 1 apresenta uma divisão destes ambientes (também chamados de segmentos ambientais), e
particularmente na parte externa encontramos uma segmentação entre o macroambiente e o microambiente. A
análise de cada um destes ambientes é de grande importância para o delineamento da estratégia. Também no
Quadro 1 encontramos as variáveis relacionadas a cada um destes ambientes.
Quadro 1 | Segmentos ambientais
Segmento ambiental Variável
Interno Recursos humanos
Recursos �nanceiros
Recursos tecnológicos
Recursos materiais
Estrutura organizacional
Externo Macroambiental Políticas
Econômicas
Sociais
Tecnológicas
Ambientais
Legais
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Segmento ambiental Variável
Microambiental Clientes
Fornecedores
Concorrentes
Sindicatos
Governo
Associações de classe
Fonte: adaptado de Vasconcellos Filho e Machado (1982, p. 63-64).
VIDEOAULA: CONCEITOS BÁSICOS DE ESTRATÉGIA
Nesta videoaula vamos apresentar a relação entre itens da análise SWOT, objetivos estratégicos e determinação
de ações estratégicos. Tomaremos como exemplo uma empresa do ramo educacional.
Embora pareça simples, esse processo se con�gura como grande desa�o, principalmente quando temos uma
análise SWOT com número de itens relativamente grande.
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Não somente importante para gestores e líderes de forma geral, o agir e o pensar estrategicamente têm sido
uma competência buscada por muitos pro�ssionais nos mais variados ramos de atuação. Pensar
estrategicamente consiste na re�exão voltada a atingir objetivos de longo prazo a partir de ações, descrições e
análises considerando os segmentos ambientais. Agir estrategicamente é criar e executar os planos que
permitam atingir a visão de futuro.
Saindo um pouco da esfera corporativa, percebe-se que é possível estender esta forma de pensar e agir para
todas as áreas da vida – acadêmica, pro�ssional, familiar e qualquer outra –, favorecendo um raciocínio
inteligente. Isso porque a estratégia nos leva a olhar para o presente e para o futuro, sempre buscando os
melhores caminhos e alternativas para atingi-lo.
Observando a história e a literatura voltada para a administração estratégica, veri�cam-se muitas situações que
apresentam a forma estratégica de pensar e agir. Interessantes contextos como aqueles descrito na obra A Arte
da Guerra, de Sun Tzu, conduzem ao entendimento da estratégia como fruto de re�exões, resultando em ações
estratégicas na área militar, que levam à vitória sobre o oponente em uma guerra (TZUO, 2000).
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Ao longo dos últimos 70 anos, este pensamento estratégico tem evoluído, passando por fases em que a
estratégia era associada apenas às questões �nanceiras. Não obstante, em um dado momento desta evolução o
pensamento estratégico foi cada vez mais se associando à ideia de busca de vantagens competitivas.
Desde a década de 1980, Michael Porter tem se notabilizado pelos seus estudos em estratégia, que apresentam
o ambiente competitivo das organizações fortemente in�uenciado por cinco forças: poder de barganha dos
clientes; poder de barganha dos fornecedores; ameaça de novos entrantes; ameaça de produtos substitutos;
rivalidade entre concorrentes (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
Assim, segundo Porter (1989), a importância e a incerteza associadas a estas forças representam os insumos
para construção de cenários. Desta forma, o método apresentado por Porter se estabelece com oito etapas,
que podem ser vistas na Figura 1.
Figura 1 | Método de elaboração de cenários de PorterFonte: Marcial e Grumbach (2002, p. 86).
Alguns dos benefícios do uso deste método são: interessante compreensão do ambiente da indústria; melhoria
no trabalho com ambientes notadamente marcados pela incerteza; olhar e re�exão global do ambiente;
importância ao ambiente de concorrência.
Ainda segundo Porter (1989), mencionando as vantagens competitivas, podemos de�nir três tipos de
estratégias competitivas genéricas. São elas: 
•  Estratégia de diferenciação – voltada para o estabelecimento de objetivos e ações em busca da oferta do
produto/serviço diferenciado.
•  Estratégia de custo – foco voltado para a oferta enxuta de produtos, livres de qualquer diferenciação para
atender à redução de custos e economia de escala.
•  Estratégia de foco – concentra-se no atendimento de uma determinada fatia ou segmento do mercado
consumidor.
VIDEOAULA: ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
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Neste bloco de aula apresentaremos algumas dicas para ajudar você a pensar estrategicamente. Elas são
fundamentais e podem ser usadas dentro e fora das organizações. Esperamos que você aproveite cada uma
delas e cresça cada vez mais na forma estratégica de pensar.
FERRAMENTAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Para conseguir administrar estrategicamente uma organização, encontramos uma vasta bibliogra�a que aponta
as mais diversas ferramentas de gestão estratégica. Uma delas já vimos nesta aula, que é a Análise SWOT. Ela
tem por objetivo proporcionar uma análise dos ambientes externos e internos aos negócios.
Associado à análise SWOT, encontramos outra ferramenta conhecida como análise PESTEL, cuja sigla traz a
iniciais das palavras Political (Política); Economic (Economia); Social (Social); Technological (Tecnologia);
Environment (Meio ambiente); Legal (Legal). A ideia da análise PESTEL é fornecer uma melhor compreensão das
variáveis externas ao negócio. O Quadro 2 apresenta um exemplo de análise PESTEL da empresa Netshoes
descrita em Abdala et al. (2019, p. 90). A identi�cação destes fatores permite uma análise mais detalhada do
macroambiente externo.
Quadro 2 | Exemplo de análise PESTEL
Fator Variável
Políticos Políticas governamentais
Econômicos Crescimento econômico
Sociais Aumento do hábito de comprar on-line
Tecnológicos Aumento da e�ciência de TI
Ambientais Investimentos em programas ambientais
Legais Regulação de exportação
Fonte: Abadala et al. (2019, p. 90).
Outra ferramenta importante utilizada na gestão estratégica é Matriz de Parcerias e Relacionamentos. A ideia
desta ferramenta é mapear as relações entre a organização e os seus parceiros de negócios, que podem ser
também fornecedores. A Figura 2 apresenta a Matriz de Parcerias e Relacionamentos, e nela encontramos os
quadrantes de oportunidades, de parcerias, de riscos e de conveniência. Todo este mapeamento se dá com a
importância atribuída pelos parceiros e a importância atribuída pela organização.
Figura 2 | Matriz de Parcerias e Relacionamentos
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Fonte: adaptada de Foina (2013, p. 26).
Mais uma ferramenta interessante é a matriz Boston Consulting Group (BCG). Por meio dela mapeamos o
conjunto de produtos/serviços da empresa e até mesmo das unidades de negócio. Este mapeamento ocorre a
partir da análise crescimento versus participação nos negócios da organização. A Figura 3 apresenta a matriz
BCG.
Figura 3 | Exemplo de Matriz BCG
Fonte: adaptada de Chiavenato e Sapiro (2020, p. 188).
Mais uma ferramenta importante é Matriz de Grupos Estratégicos (GE). Ela objetiva mapear a competitividade e
atratividade de um mercado. Consiste em uma matriz de três linhas e três colunas, contendo, assim, nove
campos nos quais os negócios podem ser colocados, de acordo com a atratividade do mercado e a força do
negócio no mercado. A Figura 4 apresenta a matriz GE.
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Figura 4 | Matriz GE
Fonte: adaptada de Chiavenato e Sapiro (2020, p. 130).
A última ferramenta é o Balanced Scorecard (BSC), considerada uma das mais importantes ferramentas de
gestão estratégica. Ela foi criada na década de 1990 com o intuito de ser um painel de indicadores com critérios
balanceados que vão além das questões econômico-�nanceiras.
A ideia do BSC é traduzir a visão e a estratégia corporativa em quatro perspectivas: �nanceira, clientes,
processos internos e aprendizado e crescimento. A Figura 5 apresenta a ideia do BSC e das suas perspectivas.
Figura 5 | BSC
Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (1997, p. 185).
A partir destas perspectivas é possível montar os mapas estratégicos do BSC, em que encontramos, para cada
perspectiva, objetivos, indicadores e metas. A Figura 6 apresenta um exemplo de um BSC colhido de Abdala et
al. (2019, p. 128).
Figura 6 | Exemplo de um BSC
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Fonte: Abdala et al. (2019, p. 128).
VIDEOAULA: FERRAMENTAS DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Neste bloco de aula vamos comentar um pouco sobre uma das ferramentas mais importantes na gestão
estratégica. Trata-se do Balanced Scorecard, também conhecido como BSC. A ideia é falar das perspectivas do
BSC, que são: �nanceira, cliente, processos internos, aprendizado e crescimento.
ESTUDO DE CASO
Com o objetivo de contextualizar a sua aprendizagem, imagine que você assumiu a gestão de uma rede de
academias de musculação no estado de São Paulo. Ela conta com 15 unidades espalhadas pelas principais
cidades do estado.
Para fazer frente à concorrência, liderando em custos, a principal característica desta rede de academias é
operar de uma forma bem “enxuta” no que diz respeito a uso de recursos materiais e humanos. Nas unidades
encontramos sempre uma sala de musculação, quatro salas de ginástica, uma sala de atendimento
médico/nutricional, além do espaço destinado à gestão da unidade.
O cotidiano de negócio desta rede tem sofrido alguns problemas já diagnosticados, dentre eles: crescente
concorrência; utilização de sistemas e tecnologias obsoletas; muitos colaboradores que ainda não concluíram o
curso superior trabalhando como estagiários; maquinário utilizado na sala de musculação passando por
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constante manutenção devido ao tempo de uso; ausência de convênios e parcerias para concessão de
descontos; canais de comunicação nas redes sociais sem ação efetiva e e�caz; problemas no �uxo de caixa,
gerando atraso no pagamento de fornecedores; ausência de climatizadores de ar para os ambientes das
unidades.
Mas nem tudo é negativo. Por isso elencamos pontos positivos como: proximidade de locais estratégicos para
novos negócios; marca forte e conhecida pelo público jovem; convênios com lojas de produtos naturais;
atendimento médico e nutricional; diversidade de aulas de ginásticas e outras atividades de grupo; entre outros.
Com base no estudo de caso estabelecido você precisará criar uma relação de pontos positivos e negativos do
negócio.
Utilizando o BSCcomo ferramenta de gestão estratégica, você deverá associar pelo menos um ponto (positivo
ou negativo) para cada uma das perspectivas do BSC.
RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Neste estudo de caso você poderia apontar os seguintes pontos positivos: 
•  Grande capilaridade da rede.
•  Operação “enxuta” com recursos materiais e humanos. 
•  Oferecimento de atendimento médico/nutricional.
•  Convênios com lojas de produtos naturais.
•  Diversidade de aulas de ginásticas e outras atividades de grupo.
•  Localização privilegiada e próximo de pontos estratégicos.
•  Marca forte e atrativa para jovens.
Você poderia também ter encontrado os pontos negativos:
•  Sistemas e tecnologias obsoletas.
•  Muitos colaboradores que ainda não concluíram o curso superior, trabalhando como estagiários.
•  Maquinário utilizado na sala de musculação passando por constante manutenção devido ao tempo de uso.
•  Canais de comunicação nas redes sociais sem ação efetiva e e�caz.
•  Problemas no �uxo de caixa, gerando atraso no pagamento de fornecedores.
•  Baixa disposição para estabelecer convênios para concessão de descontos.
•  Ausência de climatizadores de ar para os ambientes das unidades.
Assisa ao vídeo com resolução do estudo de caso para ver associação de pontos (positivos ou negativos) a cada
uma das perspectivas do BSC.
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 Saiba mais
Conforme já comentamos, a gestão estratégica está presente em todo tipo de organização, seja pública ou
privada. Nas empresas e órgãos públicos tem crescido muito a preocupação pelo pensamento estratégico.
No site do Ministério da Infraestrutura encontramos um link com um mapa estratégico da ação do
ministério, apresentando uma visão geral do pensamento estratégico.
https://www.gov.br/infraestrutura/pt-br/assuntos/gestao-estrategica/entenda-a-estrategia.
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INTRODUÇÃO
Nesta aula vamos conheceremos mais a respeito da gestão estratégia dentro do contexto das organizações.
Trataremos especi�camente do planejamento estratégico. Em primeiro lugar apresentaremos conceitos gerais
sobre o processo, e depois mencionaremos os modelos mais utilizados no mercado.
Esta aula será concluída com o desenho do processo de planejamento estratégico.
Incentivamos você a conhecer mais no mundo da estratégia, agora na função planejamento.
Bons estudos! 
CONCEITOS BÁSICOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Administrar estrategicamente uma organização é vital para a perenidade dos negócios. Segundo Oliveira (2013),
a administração estratégica é aquela voltada, de forma estruturada, para o longo prazo, com o intuito de
promover a tomada de decisão relativa às funções da administração (planejamento, organização, direção e
controle) sob os recursos da empresa.
A Figura 1 apresenta a ideia de administração estratégica como um grande sistema composto de cinco
elementos-chave, que são: planejamento estratégico, organização estratégica, controle estratégico, direção
estratégica e coordenação estratégica. Neste sistema temos entradas que fornecem subsídios básicos para a
tomada de decisão, e as saídas que são os produtos e os resultados do processo estratégico.
Aula 2
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Nesta aula vamos conheceremos mais a respeito da gestão estratégia dentro do contexto das
organizações.
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Figura 1 | Sistema de administração estratégica
Fonte: Abdala et al. (2019, p. 64).
O planejamento estratégico é um dos elementos de grande destaque neste sistema apresentado na Figura 1,
chegando a representar a função estratégica mais importante dentro das empresas. O planejamento
estratégico não é uma previsão nem uma projeção, mas um processo. Por isso, Oliveira (2018) apresenta
algumas diferenças entre planejamento, previsão, projeção, resolução de problemas e plano, que podem ser
vistas no Quadro 1.
Quadro 1 | Conceitos que se confundem com o conceito de planejamento
Conceito De�nição
Previsão Esforço para veri�car quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de
uma série de probabilidades.
Projeção Situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.
Predição Situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem controle
algum sobre seu processo e desenvolvimento.
Resolução
de
problemas
Aspectos imediatos que procuram tão somente a correção de certas descontinuidades e
desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
Plano Documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades
desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma
visão estática do planejamento, uma decisão em que a relação custos versus benefícios devem
ser observada.
Fonte: adaptado de Oliveira (2018, p. 3).
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Podemos dizer que o planejamento estratégico empresarial é um processo que objetiva determinar objetivos e
metas de longo prazo, além do caminho a ser percorrido para atingi-los. Ele está associado à tomada de
decisões com alto grau de incerteza e riscos, abrangendo a organização como um todo, tanto em uma
perspectiva departamental quanto na perspectiva hierárquica.
O resultado do processo de planejamento estratégico é o documento chamado de plano estratégico. Portanto,
não se confunda: planejamento é um processo; plano é o documento que detalha todas as ações e projetos
estratégicos, dentro do contexto em que a organização atua. Este plano é criado para o horizonte temporal
estratégico estabelecido pela alta direção da organização. Ou seja, se o prazo chamado de longo (estratégico) é
de três anos, então o plano estratégico deve ter um conjunto ações abrangendo os três anos.
VIDEOAULA: CONCEITOS BÁSICOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É muito comum nas organizações que haja uma ausência de entendimento das funções da administração
envolvendo os níveis estratégicos, táticos e operacional. Por isso, nesta videoaula, com o foco na função
planejamento, mostraremos as diferenças no que tange a prazo, incerteza e abrangência.
MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Observando a literatura voltada para a gestão estratégica, encontramos um número muito vasto de modelos
utilizados na construção do plano estratégico empresarial. Vamos apresentar alguns e detalhá-los.
O primeiro modelo é apresentado por Andrade (2016) e está descrito na Figura 2.
Figura 2 | Modelo de Planejamento Estratégico de Andrade (2016)
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Fonte: Andrade (2016, p. 20).
Este modelo apresenta, em primeiro lugar, uma real de�nição do negócio (o que a organização de fato faz), a
identi�cação da missão (o que a organização deseja ser hoje e agora) e a de�nição da visão estratégica (onde a
organização deseja chegar). Logo depois, é feita uma análise dos segmentos ambientais internos e externos,
utilizando a análise SWOT em busca das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (ANDRADE, 2016).
O próximo passo de�nido por Andrade (2016)é a de�nição do posicionamento estratégico da organização. A
ideia é de�nir qual é o foco (custo ou nicho de mercado), além de critérios de diferenciação. Tudo isso deve ser
feito à luz dos passos anteriores, considerando o ambiente competitivo e análise dos segmentos ambientais.
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Andrade (2016) apresenta o próximo passo como a determinação dos objetivos estratégicos que precisam
contemplar as diversas variáveis identi�cadas na análise SWOT, sempre direcionado pela visão estratégica da
organização. É possível unir mais de um fator utilizado na análise SWOT (força e oportunidade, por exemplo)
para a de�nição de um único objetivo. 
O último passo deste processo reside na determinação dos planos de ação que permitirão atingir estes
objetivos estratégicos. Para cada objetivo estratégico é necessário que exista pelo menos um plano de ação.
Estes planos de ação normalmente abordam questões mais táticas e operacionais, e são considerados
desdobramentos da estratégia. Nestes planos encontramos: indicadores, metas, ações, responsáveis, prazos e
recursos necessários que permitem monitorar a estratégia de negócios.
Outros modelos de planejamento estratégico apresentam-se com poucas mudanças quando comparamos com
o modelo de Andrade (2016). Um exemplo é um modelo de Oliveira (2018) que considera a necessidade da
criação de cenários, além da criação de propósitos e políticas. A Figura 3 descreve o modelo de Oliveira (2018).
Figura 3 | Modelo de Planejamento Estratégico de Oliveira (2018)
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Fonte: Oliveira (2018, p. 56).
Outro interessante modelo é o descrito por Chiavenato e Sapiro (2020 apud GLUECK, 1980, p. 349). O diferencial
deste modelo é contemplar uma etapa de avaliação da estratégia que estabelece um comparativo entre as
ações planejadas e as efetivamente realizadas. A Figura 4 apresenta este modelo.
Figura 4 | Modelo de Planejamento Estratégico contendo avaliação estratégica
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2020 apud GLUECK, 1980, p. 349).
Além destes modelos já apresentados, existem outros com pequenas variações, sempre apontando para
sequência que leva para algumas de�nições estratégicas iniciais, depois uma análise ambiental (que pode ser
análise SWOT), seguida da determinação de objetivos e culminando com a de�nição de planos, projetos e ações.
É comum também, no processo de planejamento estratégico, o trabalho de análise e elaboração de cenários.
Isto se dá porque pensar estrategicamente signi�ca olhar para o longo prazo, em que grandes são as incertezas.
Para o trabalho com cenários existe uma série de métodos, entre eles: método de Michael Porter; método de
Raul Grumbach; método da General Electric; método Global Business Network (GBN) etc.
VIDEOAULA: MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Neste segundo bloco vamos conhecer um pouco da análise de cenários tão utilizada no planejamento
estratégica. Apresentaremos a utilização do método Global Business Network (GBN) com os seus oito passos.
Esperamos que você goste e se sinta instigado a conhecer mais a respeito da elaboração de cenários
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PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO
Embora pareça um pouco complicado, o processo de planejamento estratégico é relativamente simples e de
execução tranquila quando ocorre uma boa seleção de participantes, modelos e técnicas. Conforme já
mencionamos, existe grande variedade de modelos e há inúmeras ferramentas que podem ser utilizadas.
Assim, o processo consiste primeiro no uso adequado do ferramental, por pessoas e participantes preparados.
Tudo deve começar com o estabelecimento de um facilitador para liderar o processo, dotado de competências e
habilidades importantes e do conhecimento em administração estratégico. Logo após devem ser selecionados
participantes que efetivamente contribuam de forma ativa com as discussões e na criação de objetivos e ações. 
O processo de construção do plano deve começar pela determinação dos norteadores estratégicos já
mencionados (negócio, missão, visão, valores e fatores-chave de sucesso), e as pessoas envolvidas no trabalho
precisam compreender o fundamento de cada um deles.
Logo depois deve-se proceder com a análise do segmento ambiental utilizando-se a matriz SWOT. Depois da
análise ambiental, é possível utilizar diversas outras ferramentas que podem auxiliar no diagnóstico estratégico.
Dentre estas ferramentas é possível citar: Análise Pestel, Matriz BCG, Matriz GE, Diagrama de foco competitivo,
Análise das Forças de Porter etc.
De posse do diagnóstico estratégico, deve-se proceder com a análise de cenários utilizando os mais diversos
métodos já mencionados.
Com os norteadores estratégicos, da análise ambiental, do diagnóstico estratégico, do posicionamento
estratégico e da análise de cenários, deve-se partir para o estabelecimento dos objetivos estratégicos.
Com os objetivos estratégicos em mãos, os participantes começam a elaborar os projetos estratégicos que
contêm o “mapa” que levará a organização da situação atual para a situação futura. Estes projetos estratégicos
podem e devem ter desdobramentos nos níveis táticos e operacionais, de forma a envolver toda a empresa no
movimento e na dinâmica estratégica. 
Depois do plano estratégico (que é o produto resultante de todo este trabalho), inicia-se o controle e
monitoramento da estratégia. A ideia é não deixar o “trem sair dos trilhos”, ou seja, é acompanhar o desenrolar
dos planos e garantir que a entrega de valor aconteça.
Todo este processo não é algo complicado. É simples. Não obstante é um caminho em que encontramos
diversos desa�os. 
O primeiro grande desa�o é dimensão humana e se refere a resistências que as pessoas têm a todo este
movimento estratégico, porque normalmente são orientadas ao trabalho operacional (voltado para o curto
prazo).
O segundo desa�o no processo de planejamento estratégico reside no alto grau de incerteza associado à
execução dos planos (principalmente quando eles guardam forte relação com o segmento ambiental externo),
gerando nos participantes do processo a falsa ideia de que é melhor não planejar muito aquilo que é incerto.
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O terceiro desa�o está na di�culdade em trabalhar com as mais diversas técnicas e métodos utilizadas na
gestão estratégica.
VIDEOAULA: PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO 
Na execução do planejamento estratégico em uma organização sempre nos deparamos com desa�os, por isso é
fundamental garantirmos elementos para que a sua execução ocorra com sucesso.
Nesta videoaula vamos apresentar elementos importantes e chave para o sucesso no desenrolar do
planejamento estratégico empresarial.
ESTUDO DE CASO
Para contextualizar a sua aprendizagem imagine que você está à frente da gestão executiva de uma rede de
padarias com unidades de negócios instaladas em bairros de classe média alta da cidade São Paulo. Esta
organização passou recentemente por um processo de planejamento estratégico.
Na primeira etapa do processo foram trabalhados os norteadores estratégicos e estabelecidos o negócio, a
missão e a visão da organização.Em um segundo momento no diagnóstico estratégico com o uso da análise SWOT foram descobertas as forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças.
Os itens a seguir apresentam estes elementos comentados:
Missão da rede de padarias: “Tornar-se a maior rede de padarias do estado de São Paulo, notadamente
reconhecida pela alta qualidade dos seus produtos e na excelência no seu atendimento ao cliente”.
Visão da rede de padarias: “Ofertar serviços gastronômicos de qualidade para públicos diferenciados”.
•  Principal força: “Oferta diversi�cada de produtos de pani�cação”.
•  Principal fraqueza: “Mais da metade das unidades de negócios operam com espaços pequenos para café da
manhã, almoço e jantar”
•  Principal oportunidade: “Construção de uma grande conjunto de prédios residenciais próximos à maior
unidade negócio”.
•  Principal ameaça: “Constantes problemas de conectividade na rede sem �o da unidade causando
insatisfações por parte dos clientes”.
Você já deve ter percebido que temos imprecisões e deslizes em alguns destes elementos. Em sua opinião,
quais são essas imprecisões e deslizes conceituais que têm um re�exo na prática de construção deste plano?
Quais seriam as melhorias implementadas para corrigir estes deslizes?
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RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Você deve ter percebido as seguintes imprecisões na elaboração inicial de plano estratégico no que tange aos
norteadores estratégico missão e visão:
•  A missão da rede de padarias, como norteador estratégico, está inadequadamente construída. A�rmamos
isso porque a missão sempre remete para aquilo que a organização deseja ser hoje e agora. Ou seja, como a
organização deseja ser percebida pelos seus clientes e pelo mercado consumidor. No caso descrito
encontramos uma missão que remete ao futuro (“Tornar-se…”), logo não se tem uma missão; tem-se uma visão.
•  A visão da rede de padarias, como norteador estratégico, também está inadequadamente construída devido
ao fato de remeter ao “hoje e agora” da organização. A visão sempre está relacionada àquilo que se deseja ser
(futuro). Às vezes pode até soar como algo utópico ou distante. Ao observar o caso descrito, é impensável que
uma organização tenha como desejo futuro “Ofertar serviços gastronômicos de qualidade…”. Por que não
pensar em qualidade para hoje em vez de pensar para o futuro?
Resolução: Inverter a declaração de missão com a declaração de visão.
Dos quatro itens integrantes da matriz SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) há apenas um item
inadequadamente colocado na ameaça. Ele não relata algo negativo externo ao negócio, como toda ameaça se
refere. Observe que os problemas de conectividade na rede sem �o da unidade é algo negativo interno, ou seja,
con�gura-se como uma fraqueza
Resolução: Relacionar esta suposta ameaça como uma fraqueza.
 Saiba mais
Os estudos de futuro e a elaboração de cenários são ações que devem integrar o processo de
planejamento estratégico. O artigo “Análise crítica dos estudos do futuro: uma abordagem a partir do
resgate histórico e conceitual do tema” apresenta um detalhamento das mais diversas metodologias
mencionadas nesta aula.
Link: https://www.scielo.br/j/gp/a/f9bLycP5TkWfn5RLbvsyLYp/abstract/?lang=pt.
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Aula 3
ESTRATÉGIA DE TI
Nesta aula vamos estudar as estratégias de TI (Tecnologia da Informação).
59 minutos
https://www.scielo.br/j/gp/a/f9bLycP5TkWfn5RLbvsyLYp/abstract/?lang=pt
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INTRODUÇÃO
Nesta aula vamos estudar as estratégias de TI (Tecnologia da Informação). A ideia é abordar conceitos básicos
da gestão e do planejamento estratégico de TI, apresentando processos e tarefas que permitam à empresa
observar a TI como uma verdadeira parceira da organização.
Vamos mencionar modelos de alinhamento estratégico e de planejamento estratégico, sempre ressaltando a
importância de a área de TI e a área de negócios caminharem juntas e na mesma direção.
Esperamos que você goste deste novo itinerário que está por vir e conheça cada vez mais no mundo das
estratégias da TI para melhor compreender como agregar e entregar valor para o negócio.
Desejamos bons estudos!
PAPEL ESTRATÉGICO DA TI NOS NEGÓCIOS
Por volta das décadas de 1960 e 1970, quando a TI chegou de forma tímida no contexto dos negócios, não se
imaginava que atingiríamos o nível de uso que temos de ferramentas tecnológicas atualmente. Este início foi
caracterizado pelo uso de computadores de grande porte, conhecidos como Mainframe, e o principal papel da
TI era trabalhar o processamento das grandes massas de dados das organizações.
Como o desenvolvimento da engenharia eletrônica que proporcionou a criação dos microcomputadores e a
popularização das ferramentas hardware e software, a TI experimentou um salto para outro patamar dentro
das organizações já na década de 1980. No entanto, este crescimento não foi o su�ciente para as empresas de
uma forma geral perceberem a TI como estratégica para os negócios.
Com o crescimento das tecnologias de redes de computadores e o aumento dos acessos à internet no �nal da
década de 1990, a TI foi se con�gurando como um recurso estratégico para muitas organizações. A esta altura
da evolução das ferramentas tecnológicas, os sistemas de informação já eram considerados ferramentas
fundamentais nos processos de negócios, e com a conectividade das redes ganharam ainda mais importância.
Assim, aos poucos a TI foi sendo entendida como um serviço no lugar da visão de produto e foi ocupando
espaço nas estratégias centrais de negócio, de forma que já no século XXI a maior parte das empresas de todos
os ramos e de todos os portes atribuiu à TI um dos fatores mais críticos para o sucesso e alcance dos seus
objetivos.
São inúmeras as vantagens competitivas obtidas pelas empresas quando empregam TI em seu cotidiano.
Dentre elas é possível citar: aumento da velocidade nos processos de negócio; melhoria no processo de tomada
de decisão; melhoria no relacionamento com o cliente; redução de custos devido à otimização nas operações.
Todas estas vantagens e benefícios são potencializados com o uso mais ou menos estratégico da TI em um
negócio. Por isso, Laurindo (2008) apresenta o papel da TI classi�cando de quatro formas diferentes: suporte,
transição, fábrica e estratégico. 
A TI considerada suporte é aquela cujo as organizações não consideram a sua importância para ações de curto
prazo e de longo prazo. A TI considerada transição não produz tantos impactos nas operações diárias, mas no
longo prazo é decisiva e importante. A TI considerada fábrica é o inverso da “TI transição” e tem grande impacto
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no hoje (agora), mas pouca in�uência no longo prazo.
O quarto tipo de TI é chamado de estratégica e engloba a maior parte dos negócios atualmente. Este tipo de TI
está no centro da estratégia e da operação da empresa.
A Figura 1 apresenta cada uma destas “TIs" quando analisada a sua disponibilidade a partir dos aspectos de
necessidade de con�abilidade da TI e as necessidades de novas aplicações de TI.
Figura 1 | Tipos de TI e suas características a partir de con�abilidade e necessidade
Fonte: Laurindo (2008, p. 81).
Seja qual for o tipo de TI existente dentro das organizações, existem diversas questões fundamentais que
implicamo melhor uso das tecnologias nas empresas. Estas questões são relacionadas por Laurindo (2008)
como fatores críticos de sucesso.
Os fatores críticos de sucesso não se relacionam apenas com a TI, mas com qualquer área ou organização, e são
concebidos por meio de um método de mesmo nome, ou seja, métodos dos fatores críticos de sucesso.
VIDEOAULA: PAPEL ESTRATÉGICO DA TI NOS NEGÓCIOS
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Neste bloco de aula vamos falar dos fatores críticos de sucesso. Apresentaremos o seu conceito, exemplos e
algumas características.
Por �m, mencionaremos o método dos fatores críticos de sucesso e como ele deve ser utilizado no dia a dia das
organizações.
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA TI
A visão estratégica da TI cada vez mais assimilada no �nal da década de 1990 fez com que a alta direção das
organizações começassem a estabelecer processos para extrair ainda mais resultados do ambiente tecnológico.
Um destes processos é conhecido como alinhamento estratégico da TI.
Este processo surge dentro de um contexto de gestão estratégica de TI, de�nida como a administração do
ambiente de TI a partir do referencial estratégico e para propiciar a criação das vantagens competitivas nas
empresas. Esta gestão estratégica ocorre com quatro processos-chave: planejamento estratégico da TI;
execução estratégica da TI; monitoramento da estratégia de TI; alinhamento estratégico da TI (AKABANE, 2012).
O planejamento estratégico da TI é o primeiro processo e consiste na elaboração dos objetivos da TI e dos
planos e projetos que permitam atingir estes objetivos. A execução estratégica da TI é o segundo processo e
envolve o funcionamento e desenvolvimento dos planos e projetos estratégicos. O terceiro processo é o
monitoramento da estratégia de TI que consiste no acompanhamento dos planos e projetos por meio de
indicadores que retratem se a estratégia executada está alinhada à estratégia planejada. 
O último processo é o alinhamento estratégico entre TI, responsável pelo desdobramento das estratégias de
negócios para dentro da TI, de forma que as duas áreas caminhem na mesma direção e de forma coesa. 
Esta ideia de alinhamento estratégica foi defendida inicialmente por Henderson e Venkatraman (1993) por meio
do modelo de alinhamento estratégico que pode ser visto na Figura 2. Neste modelo, a área de TI e a área de
negócios são observadas da dimensão interna (dentro da organização) e da dimensão externa (fora da
organização). Observe que estas dimensões estão interligadas, favorecendo aquilo que conhecemos por ajuste
estratégico.
Figura 2 | Modelo de Alinhamento Estratégico
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Fonte: Henderson e Venkatraman (1993 apud Laurindo, 2008, p. 90).
Neste modelo de alinhamento estratégico também percebemos que para que a TI e o negócio caminhem como
parceiros, é necessário o relacionamento entre a administração do negócio e a administração da TI, bem como
um alinhamento entre o escopo do negócio e o escopo da tecnologia. Neste sentido também é importante que
a infraestrutura e os processos de TI sustentem a infraestrutura e os processos de negócio.
Este modelo de alinhamento estratégico produz outros quatro tipos de alinhamentos que podem ser vistos no
Quadro 1.
Quadro 1 | Tipos de alinhamento estratégico
Alinhamento Perpesctiva
Alinhamento
da execução
estratégica
•  Estratégia do negócio → infraestrutura do negócio → infraestrutura de TI
•  Esta é a perspectiva mais difundida e mais bem compreendida, uma vez que
corresponde ao modelo clássico de visão hierárquica de administração estratégica.
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Alinhamento Perpesctiva
Alinhamento
de
transformação
tecnológica
•  Estratégia do negócio → estratégia de TI → infraestrutura de TI
•  Nesta perspectiva, nota-se que a estrutura de TI não é restringida pela estrutura de
organização de negócios (que permanece inalterada no ciclo de alinhamento).
Alinhamento
do potencial
competitivo
•  Estratégia de TI → estratégia do negócio → infraestrutura do negócio
•  A escolha da estratégia de negócios decorre de uma nova estratégia de TI adotada, que
tem potencial para trazer impacto nos produtos e serviços, in�uenciando a estratégia de
negócio e as relações no mercado. A infraestrutura de TI permanece inalterada.
Alinhamento
do nível de
serviço
•  Estratégia de TI → infraestrutura de TI → infraestrutura do negócio
•  Esta perspectiva visa à construção de uma organização “classe mundial” em termos dos
serviços de Tecnologia da Informação.
Fonte: adaptado de Laurindo (2008, p. 92).
Uma das formas mais interessante de promover o alinhamento estratégico de TI é por meio do Balanced
Scorecard (BSC), que é considerado um dos mais e�cientes sistemas de gestão estratégica nas organizações. O
BSC, que é uma ferramenta para uso da corporação, pode ser adaptado para qualquer área, considerando as
suas quatro perspectivas (�nanceira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento).
VIDEOAULA: ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DA TI
Nesta aula vamos falar do Balanced Scorecard (BSC), uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica
empresarial. Vamos mencionar que o BSC pode e deve ser adaptado para toda e qualquer área do ambiente
empresarial, principalmente para a TI.
Vamos mostrar como seriam estas perspectivas do BSC de TI, além de um exemplo de um mapa estratégico
contendo objetivos estratégico, indicadores, metas e iniciativas estratégicas.
Desejamos uma boa aula!
PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
O planejamento estratégico de TI é um dos processos que contribuem fortemente com a visão alinhada entre TI
e as necessidades de negócios. Este processo deve ocorrer sempre após o processo de planejamento
estratégico da organização, e tem como objetivo principal a geração do documento intitulado Plano Estratégico
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de TI.
O plano estratégico corporativo apresenta em linhas gerais a estratégia da organização, que será exequível
apenas se ela for desdobrada em planos estratégicos das mais diversas áreas, como marketing, operações,
vendas e TI, dentre outros. A Figura 3 apresenta esta ideia de desdobramento do plano estratégico da
corporação.
Akabane (2012) apresenta um modelo de processo de planejamento estratégico de TI em sete fases distintas e
descritas na Figura 4.
Figura 4 | Modelo de processo de planejamento estratégico de TI
Figura 3 | Desdobramento do plano estratégico da corporação
Fonte: adaptada de Fernandes e Abreu (2014, p. 52).
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Fonte: Akabane (2012, p. 127).
A primeira fase é chamada de fase de lançamento e consiste em determinar o escopo do planejamento
estratégico de TI e a preparação do processo, com os levantamentos necessários para bem executar as tarefas.
A segunda fase consiste em uma análise do ambiente interno da TI com objetivo de mapear a situação atual do
ambientetecnológico com base nos seus pontos fortes e pontos fracos.
A terceira fase é chamada de análise do ambiente externo a TI e consiste na busca das oportunidades e
ameaças que estão situadas fora da área de TI. A ideia é tentar encontrar tendências de mercado e até aspectos
tecnológicos dos concorrentes.
A quarta fase é o modelo de construção do processo de negócio, em que veri�camos as necessidades das
estruturas da organização para bem desenhar o ambiente de TI, relacionando infraestrutura/arquitetura de
negócio com a infraestrutura/arquitetura de TI.
A quinta fase é chamada de formulação do plano estratégico da TI e é composta por uma série de tarefas que
têm a �nalidade de estabelecer objetivos e metas de TI, bem como desenhar os esboços iniciais dos projetos
estratégicos de TI.
A sexta fase consiste no desdobramento do plano estratégico da TI, com a formulação de política e
procedimentos para os mais diversos subdomínios de TI.
A última fase gera o plano de execução estratégica de TI, com todo o detalhamento da estratégia a ser adotada
para área de TI.
Outro modelo de processo de planejamento estratégico de TI é descrito por Fernandes e Abreu (2014) na Figura
5.
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Figura 5 | Modelo de processo de planejamento estratégico de TI
Fonte: Fernandes e Abreu (2014, p. 55).
Este modelo é um pouco mais detalhado e visa analisar inicialmente tanto a dinâmica do negócio como a
situação interna e atual da TI. Logo após essa fase são de�nidas as mais variadas estratégias para arquitetura
de TI: para terceirização (sourcing), para processo de TI e para segurança da informação, entre outras. Tudo isto
ocorre com uma associação de metas e indicadores que permitem veri�car o alinhamento entre TI e negócio.
Como resultado, temos os planos de TI mais voltados para o negócio e os planos de TI mais voltados para
questões internas.
VIDEOAULA: PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Existem diversos modelos de processo de planejamento estratégico de TI que são utilizados nas organizações.
Em cada um deles encontramos tarefas bem semelhantes e praticamente todas elas guardam forte relação com
o entendimento das dinâmicas de negócio e de TI.
Nesta aula vamos abordar duas tarefas normalmente executados no processo de planejamento estratégico da
TI. São elas: Análise das necessidades aplicações e Relacionamento entre objetivos e metas.
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ESTUDO DE CASO
Para contextualizar a sua aprendizagem imagine que você é o gestor de TI de uma empresa do ramo comercial
com lojas (unidades de negócios) espalhados em diversos shopping centers da Região Sudeste. O produto
vendido por estas lojas são roupas masculinas e femininas.
Os processos operacionais das unidades de negócio desta empresa são totalmente digitais. Bons exemplos são:
a emissão de nota �scal; o controle de vendas; o controle e reposição do estoque; controle e ponto dos
funcionários; e a comunicação entre as unidades de negócios. Tudo é executado por meio de sistemas de
informação e de uma infraestrutura de TI bem robusta.
Estas lojas também trabalham com processos de venda on-line e com retirada na loja física ou entrega feita
diretamente na casa do cliente. Hoje, a maior parte dos negócios é feita de forma on-line.
É perceptível que o processo operacional do cotidiano no curto prazo é totalmente dependente da TI. Desta
forma, uma indisponibilidade de sistemas gera impactos imediatos nas vendas e demais processos de negócio.
Outra questão interessante é que no traçado da estratégia, ou seja, nas questões de longo prazo (mais
estratégicas), a TI não é tão decisiva.
A área de TI desta empresa consiste em uma equipe de aproximadamente 10 funcionários, dividindo-se em
cargos mais técnicos e de gestão. Por este motivo, muitos serviços de TI são terceirizados.
Em um levantamento inicial com os usuários de TI e os especialistas da área de TI da empresa, veri�cou-se a
existência de cinco principais problemas, relacionados a seguir:
•  Acordo de Nível de Serviço entre a TI e usuário estabelece um longo tempo de indisponibilidade, causando
insatisfações do usuário;
•  Fornecedores e terceirizados de TI entregando serviços de qualidade questionável;
•  Ausência de orçamento a ser administrado pela área de TI;
•  Demora na implementação de inovações nos processos de TI;
•  Mudanças mal gerenciadas e executadas muito próximo de grandes datas comemorativas (Dia das Mães,
Natal, Dia dos Pais etc.).
De acordo com as características apresentadas, como poderia ser classi�cada a área de TI desta empresa?
Qual perspectiva do BSC adaptada para TI está associada a cada um destes problemas?
RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Observe no estudo de caso que neste negócio encontramos um grande impacto da TI no hoje (presente) dentro
do contexto operacional, mas não encontramos uma in�uência da TI no futuro. Por esse motivo, podemos
a�rmar que essa TI pode ser chamada de Fábrica pelos impactos que representa para o negócio caso os
sistemas sejam desligados hoje.
Já as perspectivas do BSC adaptado para TI que podem ser consideradas são:
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Financeira: ausência de orçamento a ser administrado pela área de TI.
Cliente: Acordo de Nível de Serviço entre a TI e usuário estabelece um longo tempo de indisponibilidade,
causando insatisfações do usuário.
Processos internos: fornecedores e terceirizados de TI entregando serviços de qualidade questionável.
Processos internos: mudanças mal gerenciadas e executadas muito próximo de grandes datas comemorativas
(Dia das Mães, Natal, Dia dos Pais etc.).
Aprendizado e crescimento: demora na implementação de inovações nos processos de TI.
 Saiba mais
Gerenciar estrategicamente um negócio, uma empresa ou uma área envolve não somente as ações de
planejar e organizar. É necessário acompanhar adequadamente o plano para garantir que ele dê certo.
Neste vídeo do Sebrae podemos encontrar informações importantes a respeito de como gerenciar o
planejamento estratégico.
Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=TuAmVGpheVg.
Para visualizar o objeto, acesse seu material digital.
INTRODUÇÃO
Nesta aula vamos estudar o conhecimento e a sua gestão dentro das organizações. Inicialmente
apresentaremos o conhecimento como um dos ativos mais estratégicos para o negócio e como ele se origina do
processamento e compreensão dos dados e das informações corporativas.
Avançaremos mencionando os tipos de conhecimento como tácito e explicito, descrevendo as formas de
conversão destes conhecimentos, bem como os desa�os na gestão do conhecimento na disseminação, no
armazenamento e nos demais processos existentes.
Esperamos que você se sinta instigado a buscar mais sobre a gestão do conhecimento e praticá-la no ambiente
empresarial.
Desejamos bons estudos!
Aula 4
GESTÃO DO CONHECIMENTO
Nesta aula vamos estudar o conhecimento e a sua gestão dentro das organizações.
62 minutos
https://www.youtube.com/watch?v=TuAmVGpheVg
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CONHECIMENTO COMO ATIVO ESTRATÉGICO PARA O NEGÓCIO
O conhecimento é um dos ativos mais importantes e estratégicos para praticamentetodas as organizações.
Quando comparado com os dados e as informações, ele está situado em uma camada muito acima, como pode
ser visto na Figura 1.
Figura 1 | Relação hierárquica dos dados, informações e conhecimento
Fonte: adaptada de Costa et al. (2012, p. 2).
Os dados estão na base desta pirâmide descrita na Figura 1 e fundamentam a criação de valor para as
empresas. Eles são considerados atualmente o novo petróleo. Há até um jargão em inglês muito repetido no
mundo empresarial que diz: The Data is the New Oil. Por isso, Stair e Reynolds (2015) mencionam que os dados
representam algo bruto, mas que uma vez re�nados (como o petróleo) são fonte e origem de valor.
A partir da relação estruturada e re�nada dos dados encontramos as informações que entregam valor para os
negócios. É comum nos referimos à informação como um conjunto de dados, que foram transformados e o
processados pela utilização de sistemas de informação, como um sistema de processamento de transações, por
exemplo.
Já o conhecimento, segundo Stair e Reynolds (2015, p. 6), é “a consciência e compreensão de um conjunto de
informações e maneiras como essas informações podem ser úteis para apoiar uma tarefa especí�ca ou para
chegar a uma decisão”.
A Figura 2 apresenta um resumo desta ideia de dados, informação e conhecimento.
Figura 2 | Características do dado, da informação e do conhecimento
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Fonte: adaptada de Carvalho (2012, p. 12).
Contemplando o desenvolvimento e história da sociedade, observamos que é possível classi�car o
conhecimento de quatro formas diferentes: conhecimento cientí�co, conhecimento religioso, conhecimento
popular e conhecimento �losó�co. Cada um deles guarda uma grande importância na história da sociedade. O
conhecimento popular, também chamado de empírico, nasce da experiência no dia a dia das pessoas. O
conhecimento religioso, chamado também de teológico, é baseado na fé e na crença em Deus ou em um
mistério. O conhecimento �losó�co trata da condição da vida humana e as suas re�exões no contexto universal.
O conhecimento cientí�co é aquele obtido por meio da racionalidade e no método cientí�co (LAKATOS;
MARCONI, 2008).
Observando o contexto empresarial, o conhecimento tem uma outra tipologia e pode ser classi�cado em
conhecimento tácito e conhecimento explícito. Estes dois tipos se complementam e despertaram nas
organizações a ideia da criação de uma gestão do conhecimento, inserindo as empresas em outro momento da
história do mundo corporativo chamada de era do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A gestão do conhecimento pode ser de�nida como um conjunto de processos que favorece a criação,
compartilhamento e utilização do conhecimento nas empresas e organizações de forma geral. Ela se
estabeleceu fortemente por volta de 1995, com os trabalhos dos autores Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi.
Um dos principais objetivos da gestão do conhecimento é destacar a importância dos processos de conversão
de conhecimento, bem como a sua valorização. Ainda podemos destacar que a gestão do conhecimento tem a
meta de melhorar o acesso e compartilhamento do conhecimento organizacional.
VIDEOAULA: CONHECIMENTO COMO ATIVO ESTRATÉGICO PARA O NEGÓCIO
Nesta videoaula vamos falar um pouco da gestão do conhecimento, mais especi�camente dos processos que a
compõem.
Vamos mencionar a importância da identi�cação, retenção, desenvolvimento, utilização, distribuição e aquisição
do conhecimento.
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TIPOS BÁSICOS DE CONHECIMENTO: TÁCITO E EXPLÍCITO
Já mencionamos o quão o conhecimento é importante para as empresas. Também apresentamos a ideia de
gestão do conhecimento e seus objetivos quando utilizada pelas empresas nos dias atuais. Dentro deste
contexto, é importante destacar que o conhecimento nunca é criado pelas empresas. Ele é criado pelas pessoas,
consolidando-se em um grupo ou equipe, sendo depois ampli�cado pela organização e chamado de
conhecimento organizacional.
Por exemplo, quando uma empresa adquire uma nova tecnologia, há a necessidade de treinar um funcionário
rapidamente para consolidar este conhecimento que será compartilhado com o grupo (equipe) e poderá ser
ampli�cado para toda a empresa.
Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), este conhecimento encontrado nas organizações pode ser classi�cado em
tácito ou explícito, e por meio de qualquer um deles é possível criar valor e avançar estrategicamente e
competitivamente no mercado de atuação da empresa.
Começando pelo conhecimento tácito, podemos de�ni-lo como aquele oriundo das experiências dos
pro�ssionais e que não está estruturadamente armazenado em sistemas e/ou descritos em manual de
procedimentos e demais recursos empresariais. Tomemos por exemplo uma padaria, em que o padeiro
prepara o pão utilizando as medidas de ingredientes conforme o seu entendimento e experiência, sem que haja
um documento que informe a sequência e quantidades de ingredientes. O padeiro está utilizando um
conhecimento tácito.
O conhecimento tácito é muito subjetivo, e cada pro�ssional carrega um volume considerável deste tipo de
conhecimento, com base na formação das suas habilidades e competência. Este conhecimento é formado de
modelos e esquemas próprios, além de analogias da experiência pessoal, considerando toda a expertise
adquirida ao longo da vida. 
Já o conhecimento explícito pode ser de�nido como aquele totalmente estruturado, retido e armazenado nos
recursos empresariais, como sistemas e tecnologias da informação, relatórios e manuais de procedimentos,
entre outros.
Para melhor compreendermos o conhecimento explícito, considere uma organização com fortes diretrizes
estabelecidas para a administração estratégica do conhecimento. Esta organização que deseja cada vez mais
explicitar e estruturar o conhecimento, normalmente cria e divulga manuais de treinamento, utiliza portais
corporativos na intranet ou internet, facilitando a aquisição. 
A Tabela 1 apresenta algumas diferenças encontradas quando comparamos os conhecimentos tácito e explícito.
Tabela 1 | Conhecimento tácito e conhecimento explícito
Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito
Caracterizado pela não estruturação Caracterizado pela estruturação
Construção ocorre por meio da experiência
pessoal
Construção ocorre com base no uso da razão e
métodos
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Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito
Também chamado de conhecimento simultâneo Também chamado de conhecimento sequencial
Conhecimento analógico e relacionado à prática Conhecimento digital e relacionado às teorias
Conhecimento analógico e relacionado à prática Conhecimento digital e relacionado às teorias
Fonte: adaptada de Nonaka e Takeuchi (2008, p. 58).
Nas organizações de forma geral, tanto o conhecimento tácito como o conhecimento explícito são estratégicos e
fundamentais para favorecer as inovações, principalmente dentro da área de TI. O modelo Cobit® utilizado para
a governança corporativa de TI aponta a busca pelo conhecimento como um dos objetivos que alinham a área
de TI com a área de negócios.
Outro detalhe interessante que relaciona o conhecimento a TI reside na importância da utilização de
ferramentas tecnológicas capazes de favorecer os processos de gestão do conhecimento. Por exemplos:
ferramentas de Business Intelligence (BI), Sistemas deInformação, Sistemas de Gestão de Conteúdo, Sistemas
de Work�ow e Portais Corporativos, entre outras.
VIDEOAULA: TIPOS BÁSICOS DE CONHECIMENTO: TÁCITO E EXPLÍCITO
Para que o conhecimento (tácito ou explícito) seja disseminado em uma organização, é necessária a utilização
das mais diversas ferramentas de tecnologia da informação.
É justamente acerca de algumas destas ferramentas que vamos tratar nesta videoaula. Abordaremos: Sistemas
de Informação; Ferramentas de Business Intelligence; Computação em nuvem; Sistemas de Modelagem e
Gerenciamento de Processos de negócio; e Portais de conteúdo.
CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO
O conhecimento pode e deve ser cada vez mais promovido dentro das organizações. Por isso, Nonaka e
Takeuchi (2008) apresentam cinco condições essenciais para a promoção do conhecimento organizacional. São
elas: 
•  Intenção: relacionada ao desejo e intenção da alta direção e da organização como um todo pelo
conhecimento.
•  Autonomia: relacionada à necessidade de autonomia de todos aqueles que colaboram com o conhecimento.
•  Flutuação: também conhecido como caos criativo, que é relacionado à necessidade de interação livre de
todos.
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•  Redundância: relacionada à permissão da sobreposição de ideias e informações nas discussões que envolvem
o conhecimento.
•  Variedade: relacionado à variação das ideias e as suas eventuais combinações.
Tendo estabelecido estas condições e contextos, pode-se partir para o processo de conversão do
conhecimento, que segundo Nonaka e Takeuchi (1997), ocorre por meio de uma espiral do conhecimento que
pode ser vista na Figura 3.
Figura 3 | Espiral do Conhecimento
Fonte: Carvalho (2012, p. 20).
Observe primeiro que nesta espiral do conhecimento temos os elementos: indivíduo, grupo, organização e
ambiente. Estes integram o processo de conversão contínua do conhecimento, sempre na perspectiva de que o
indivíduo cria o conhecimento, o grupo ajuda a cristalizá-lo e a organização ampli�ca. Tudo isto ocorre dentro
de um ambiente, que pode ser um departamento ou a empresa como um todo.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a espiral do conhecimento é formada por quatro processos distintos e
complementares. São eles: socialização, externalização, combinação e internalização. A Tabela 2 apresenta um
resumo destes quatro processos, destacando fatores criativos, conteúdo criativo, ferramentas criativas e as
entidades criadoras.
Tabela 2 | Processos da conversão do conhecimento
Modos de Conversão do Conhecimento
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Modos de Conversão do Conhecimento
Socialização Externalização Combinação Internalização
De/para Tácito para Tácito Tácito para
explícito
Explícito para
explícito
Explícito para Tácito
Fatores Criativos Construção do
campo de
interação
Diálogo e re�exão
coletiva
signi�cativos
Associação dos
conhecimentos
explícitos
Aprender fazendo
Conteúdo Criado Conhecimento
compartilhado
Conhecimento
conceitual
Conhecimento
sistêmico
Conhecimento
operacional
Ferramentas
Criativas
Diálogo,
observação,
imitação e prática
Metáfora,
analogia e
modelo
Sistemas de
comunicação e
banco de dados
Treinamentos,
simulações, histórias
de sucesso
Resumo Experiência
empírica
Construção de
conceito
Decomposição e
associação de
conceitos
Ampliação do
conhecimento tácito
Entidades
Criadoras do
Conhecimento
Indivíduo para
Indivíduo
Indivíduo para
grupo
Grupo para
Organização
Organização para
indivíduo
Fonte: Carvalho (2012, p. 21).
A partir da visão dos processos de conversão do conhecimento (socialização, externalização, combinação e
internalização) e das condições promotoras do conhecimento (intenção, autonomia, �utuação/caos criativo,
redundância e variedade), encontramos em Nonaka e Takeuchi (2008) um modelo especí�co que favorece a
criação de conhecimento. Neste modelo temos cinco etapas. São elas: 
•  Etapa 1 – Compartilhamento do conhecimento tácito.
•  Etapa 2 – Criação dos conceitos.
•  Etapa 3 – Justi�cação dos conceitos.
•  Etapa 4 – Construção de um arquétipo.
•  Etapa 5 – Nivelação do conhecimento.
A Figura 4 apresenta este modelo descrito por Nonaka e Takeuchi (2008).
Figura 4 | Modelo de etapas na criação do conhecimento
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Fonte: Nonaka e Takeuchi (2008, p. 82).
VIDEOAULA: CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO
Nesta videoaula apresentaremos as etapas que formam o processo de criação do conhecimento. São elas:
compartilhamento do conhecimento tácito; criação dos conceitos; justi�cação dos conceitos; construção de um
arquétipo; nivelação do conhecimento.
Detalharemos cada uma delas e vamos relacioná-las às condições promotoras do conhecimento. 
ESTUDO DE CASO
Para contextualizar a sua aprendizagem imagine que você é o coordenador da área de gestão do conhecimento
em uma empresa prestadora de serviços de TI, especializada em suporte técnico de plataformas de software,
hardware e redes de computadores.
Esta empresa já possui algumas práticas e processos relacionados ao conhecimento, no entanto não há algo
bem estruturado e seguindo as melhores práticas apontadas por autores da área.
O seu papel inicialmente será apresentar um diagnóstico da gestão do conhecimento na empresa, apontando o
que está efetivamente implementado das etapas da criação do conhecimento e o que está faltando. Também
deverá apontar quais condições essenciais para a promoção do conhecimento organizacional existem na
empresa.
Para facilitar o diagnóstico, seguem as situações e contextos relacionados à gestão de conhecimento existentes
na empresa:
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Situação 1 – A empresa mantém uma área de gestão de processos e procedimentos que sistematiza, combina e
armazena toda documentação relativa às tarefas executadas no suporte técnico da empresa. Esta
documentação contém um descritivo das ações que são tomadas por analistas no momento da resolução de
problemas.
Situação 2 – Os gerentes funcionais, juntamente com a alta direção, têm um grande desejo de avançar na
gestão do conhecimento na empresa, mas têm di�culdade em dar certa autonomia para funcionários que são
extremamente ligados à área operacional.
Situação 3 – É possível constatar que os funcionários que integram o Suporte Nível 3 (mais alto na prestação de
serviços da empresa) são bem diferenciados, possuindo um conjunto relativamente grande de certi�cações em
seus currículos. Não obstante, estes funcionários – que poderiam ser mais bem remunerados – sentem-se
desconfortáveis em disseminar o seu conhecimento, devido à falta de reconhecimento e incentivo da sua che�a
imediata.
Situação 4 – As áreas que servem de auxílio para o negócio �nal (por exemplo, RH, Financeiro e Compras) não
contam com procedimento bem desenhados e estruturados. No entanto, há uma cooperação entre os
funcionários, de forma que todos se ajudam e sempre compartilham o conhecimento. 
De posse destas quatro situações, aponte quais etapas da criação do conhecimento parecem estar bem
amadurecidas e quais não estão. Apresente também as condições promotoras do conhecimentoexistentes,
com base na compreensão estabelecida nestas quatro situações.
RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO
Observe no estudo de caso que há quatro situações especí�cas relacionadas à gestão do conhecimento.
Considere também as cinco etapas na criação do conhecimento: compartilhamento do conhecimento tácito;
criação dos conceitos; justi�cação dos conceitos; construção de um arquétipo; nivelação do conhecimento. 
É necessário conhecer as condições promotoras do conhecimento: intenção, autonomia, �utuação/caos criativo,
redundância e variedade.
Com isso, analisemos as quatro situações:
Situação 1 – Apresenta um claro e maduro estabelecimento da etapa 4 (construção de arquétipo).
Situação 2 – É possível veri�car que a primeira condição promotora, “intenção”, existe, mas a condição
promotora, “autonomia”, não está bem estabelecida.
Situação 3 – Percebemos nesta área de suporte nível 3 uma ausência da etapa 1, que consiste no
compartilhamento do conhecimento tácito. Percebemos também a ausência de intenção e de autonomia.
Situação 4 – Percebemos nas áreas que servem de auxílio para o negócio �nal que ocorre a etapa 1
(compartilhamento do conhecimento tácito), mas não há um ir em frente, prosseguindo para as outras etapas. 
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 Saiba mais
A gestão do conhecimento é de grande importância para todas as organizações, sejam elas públicas ou
privadas.
O artigo a seguir apresenta um estudo da gestão do conhecimento em uma organização da sociedade civil
de interesse público.
Link: https://www.revistagesec.org.br/secretariado/article/view/967.
Aula 1
ABDALA, M. M. et al. Administração estratégica: da teoria à prática no Brasil. São Paulo: Atlas, 2019.
ANDRADE, A. R. de Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2016.
ANSOFF, H. I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw‑Hill, 1977.
CAVALCANTI, M. et al. Gestão estratégica de negócios: estratégias de crescimento e sobrevivência
empresarial. São Paulo, SP : Cengage, 2018.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: da intenção aos resultados. 4. ed., rev. e atual. São
Paulo: Atlas, 2020.
FOINA, P. R. Tecnologia da Informação: planejamento e gestão. São Paulo: Atlas, 2013.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: BSC – Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Editora Campus,
1997.
LUZIO, F. F. Fazendo a estratégia acontecer: como criar e implementar as iniciativas da organização. São
Paulo: Cengage Learning, 2010.
MARCIAL, E. C; GRUMBACH, R. J. S. Cenários prospectivos: como construir um futuro melhor. Rio de Janeiro:
FGV, 2002.
PORTER, M. E. Vantagem Competitiva. (trad.). Rio de Janeiro: Campus, 1989.
THOMPSON, A. A. et al. Administração estratégica. 15. ed. Porto Alegre: AMGH, 2011.
VASCONCELLOS FILHO, P; MACHADO, A. M. Planejamento estratégico: formulação, implantação e controle. Rio
de Janeiro, LTC, 1982.
TZU, S. A arte da guerra. Porto Alegre: L&PM, 2000.
REFERÊNCIAS
14 minutos
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11/04/2022 17:34 ldd_wl_221_u4_tec_ges_tec_inf
https://www.colaboraread.com.br/integracaoAlgetec/index?usuarioEmail=ERICEGS%40HOTMAIL.COM&usuarioNome=ERICE+GOMES+DA+SILVA00488864160&disciplinaDescricao=TECNOLOGIA+EM+GEST… 38/38
Aula 2
ABDALA, M. M. et al. Administração estratégica: da teoria à prática no Brasil. São Paulo: Atlas, 2019.
ANDRADE, A. R. de. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2016.
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: da intenção aos resultados. 4. ed., rev. e atual. São
Paulo: Atlas, 2020.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 34. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
TZU, S. A arte da guerra. Porto Alegre: L&PM, 2000. 
Aula 3
AKABANE, G. K. Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação: conceitos, metodologias, planejamento e
avaliações. São Paulo: Atlas, 2012.
FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. Implantando a governança de TI. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
HENDERSON, J. C.; VENKATRAMAN, N. Strategic alignment: leveraging information technology for transforming
organizations. IBM System Journal, v. 32, n. 1, p. 4‑16, 1993.
LAURINDO, F. J. B. Tecnologia da Informação: planejamento e gestão de estratégias. São Paulo: Atlas, 2008.
Aula 4
CARVALHO, F. C. A. de. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pearson, 2012.
LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. Fundamentos de metodologia cientí�ca. São Paulo: Atlas, 2008.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do Conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Artmed, 2008.
STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George W. Princípios de Sistemas de Informação. São Paulo: Cengage do Brasil,
2015.