marketing_estrategico

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59298
Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-6610-0
9 7 8 8 5 3 8 7 6 6 1 0 0
Marketing Estratégico 
Alexandre Weiler
Tatiane Weiler
IESDE BRASIL
2020
Todos os direitos reservados.
IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
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© 2020 – IESDE BRASIL S/A. 
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detentor dos direitos autorais.
Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Envato Elements
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
W441m
Weiler, Alexandre
Marketing estratégico / Alexandre Weiler, Tatiane Weiler. - 1. ed. - 
Curitiba [PR] : IESDE, 2020.
116 p. : il.
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-6610-0
1. Marketing. 2. Planejamento estratégico. I. Weiler, Tatiane. II. Título.
20-62976 CDD: 658.8
CDU: 658.8:005.51
Alexandre Weiler
Tatiane Weiler
Doutorando em Administração pela Universidad de la 
Empresa (UDE - Uruguai) e mestre pela Universidade 
Positivo. Especialista em Informática e Web Design 
pelo Centro Internacional de Pesquisa (CIPPEX) e em 
Marketing e Gestão de Negócios pela Esic Business & 
Marketing School. Graduado em Filosofia pelo Centro 
Universitário de Brusque (Unifebe). É diretor acadêmico, 
de negócios e de formação executiva, coordenador 
de cursos de pós-graduação, instrutor empresarial de 
executive education e professor de programas MBA em 
escolas de negócio nas temáticas que reúnem gestão, 
tecnologia e habilidades diretivas.
MBA Executivo em Marketing e Gestão de Negócios 
pela Esic Business & Marketing School. Especialista 
em Educação a Distância pelo Instituto Federal do 
Paraná (IFPR). Bacharel em Administração pela FAE – 
Centro Universitário. Realizou o Programa Superior 
em Marketing Digital pela Esade Business School e 
tem vivência internacional na área de marketing e 
negócios. É professora universitária e conteudista em 
uma das maiores escolas de negócios do Brasil, além 
de consultora de negócios, de marketing e tecnologia 
e colunista na área de tecnologia. Atua em empresas 
do setor público, privado e na área de Customer 
Relationship Management em instituições religiosas.
SUMÁRIO
1 Definições e diretrizes organizacionais 9
1.1 Marketing estratégico e planejamento 10
1.2 Metas estratégicas e diretrizes organizacionais 14
1.3 Plano de marketing 15
2 Posicionamento e vantagem competitiva 22
2.1 Definição e decisão de posicionamento 23
2.2 Posicionamento estratégico 27
2.3 Vantagem competitiva 30
3 Cenários competitivos e estratégia 33
3.1 Estrutura organizacional 33
3.2 Análise dos cenários e tendências 38
3.3 Definição de modelos estratégicos 40
3.4 Competitividade e negócios globais 47
4 Gestão e análise do ambiente de marketing 52
4.1 Forças de influência estratégica 53
4.2 Fatores de alavancagem de marketing 56
4.3 Gerenciamento da comunicação 59
5 Gestão de marca 67
5.1 Criação de brand equity 68
5.2 Imagem, identidade e percepção 72
5.3 Gestão da concorrência 75
5.4 Gestão de reputação da marca 78
6 Comportamento do consumidor 83
6.1 O personagem cliente 83
6.2 Processo de decisão de compra 87
6.3 Influência do comportamento de compra 91
6.4 Marketing de relacionamento 94
7 Perspectivas futuras 100
7.1 Inteligência de marketing 101
7.2 Tendências e práticas do marketing estratégico 104
7.3 Arte da inovação 107
8 Gabarito 113
O cenário dos negócios que hoje se apresenta passou por 
muitas mudanças sociais, tecnológicas e políticas, que culminaram 
na transformação da economia nacional e internacional. Tais 
mudanças foram necessárias para o atendimento das exigências 
de um consumidor que, atualmente, busca um produto ou serviço 
de qualidade e com bom preço em meio a muitas ofertas. Nesse 
contexto, as organizações aumentam sua produtividade para se 
manterem no mercado, desenvolvendo seus negócios de maneira 
satisfatória. Consequentemente, há competitividade acirrada e o 
processo se torna vantajoso para os dois lados.
Toda organização, ao administrar seus negócios, prestar 
serviços ou produzir bens com o objetivo de atingir os resultados, 
visando superar as expectativas de seus consumidores, necessita 
se estruturar. Para isso, deve utilizar ferramentas e técnicas 
eficazes. Nesse sentido, o planejamento estratégico de marketing 
é destaque dentre as ferramentas atuais com o objetivo de 
entregar o que o cliente procura e obter lucro.
Nesta obra são apresentados conceitos e exemplos do 
planejamento estratégico de marketing, além de sua influência 
positiva na sobrevivência e no sucesso da organização moderna. 
Em cada capítulo é mostrado como as organizações podem 
se estruturar para melhor atender seus clientes, atraindo-os e 
retendo-os em um cenário de informação acelerada, em uma 
constante de desafios e assertividade na tomada de decisões.
Os capítulos apresentam elementos do marketing estratégico 
que propiciarão, de modo simples e objetivo, o entendimento e a 
compreensão acerca dos conceitos e métodos na atual realidade 
dos negócios. São abordados pontos importantes em relação ao 
mercado, aos concorrentes, aos consumidores, ao produto, ao 
preço, à praça e à promoção, sendo esta obra mais um subsídio 
para os que atuam ou pretendem atuar na área de marketing 
estratégico, auxiliando na escolha de qual caminho seguir no 
dia a dia, facilitando o trabalho e alavancando o desempenho 
organizacional. 
Este livro trata, ainda, de estratégias competitivas, ações 
voltadas ao composto mercadológico e ao foco no cliente, visando 
fazer com que o produto ou serviço seja um diferencial frente à 
concorrência e atinja a satisfação quanto às necessidades e aos 
desejos dos consumidores.
Bons estudos!
APRESENTAÇÃOVídeo
Definições e diretrizes organizacionais 9
1
Definições e diretrizes 
organizacionais
A palavra marketing tem sido usada para designar principalmen-
te as atividades de promoção, venda e propaganda. Além disso, 
marketing, hoje, é uma ferramenta gerencial, também responsável 
pelo julgamento criativo no direcionamento dos recursos da em-
presa para alcançar metas lucrativas com a satisfação inovadora 
das necessidades do consumidor.
Compreende-se que o marketing é o que se faz para conseguir 
que mais consumidores usem mais serviços ou comprem mais 
produtos e, com isso, satisfaçam suas necessidades mais frequen-
temente. Por isso, a decisão e as atividades de marketing preci-
sam visar à melhoria contínua do valor adicionado aos produtos 
e serviços.
Para tanto, há um planejamento estratégico, ou seja, uma série 
de mecanismos sistêmicos utilizados para verificar a melhor manei-
ra de estabelecer metas que levem os produtos ou serviços a atin-
girem as necessidades do mercado-alvo. Dessa forma, é necessário 
encontrar soluções criativas de atração e retenção de clientes.
Atualmente, com o acelerado avanço tecnológico, as inovações 
publicitárias e a nova cultura comportamental de compra trazem à 
tona a interdependência. Assim, com a segmentação do mercado 
em grupos de clientes que apresentam necessidades e caracterís-
ticas semelhantes, o marketing estratégico atua para que o pro-
duto ou serviço seja mais bem posicionado, colocando a marca à 
frente da concorrência.
A exigência dos clientes e as forças competitivas vêm mudando 
significativamente em diversos setores da economia. Toda orga-
nização que quer ser destaque em desempenho para obtenção 
de lucros, portanto, deve recorrer a estratégias para conquistar o 
mercado e consolidar sua marca.
10 Marketing Estratégico
1.1 Marketing estratégico e planejamento 
Vídeo
Na atualidade, para sobreviver em um cenário altamente competiti-
vo, a mudança organizacional é necessária, visando à produtividade e à 
satisfação quanto às necessidades dos consumidores. O intuito princi-
pal de uma mudança é mecanizar os processos de produção buscandoaumentar a produtividade, reduzir o esforço físico e repetitivo dos fun-
cionários, além de aumentar o nível de padronização do produto e/ou 
serviço e, assim, melhorar os resultados organizacionais.
1.1.1 Marketing e marketing estratégico
As organizações visam otimizar produtos e serviços cada vez mais. 
Nesse processo, para ter um reconhecimento consolidado no mercado, 
em relação ao valor e à satisfação do cliente, identificando e atingindo 
as necessidades, utilizam-se do marketing.
Conforme Carvalhal (2005, p. 113), “marketing é uma ciência ou téc-
nica que permite o planejamento de uma organização de forma a contri-
buir para o atingimento do objetivo desejado”. Para o autor, o marketing 
impulsiona os colaboradores da empresa na otimização de seu trabalho 
para atender satisfatoriamente ao que o consumidor necessita e deseja.
Com o marketing, o gestor conceberá como melhorar seus proces-
sos produtivos na organização, podendo tomar decisões assertivas no 
que tange a mudar o que for preciso para destacar seu produto e/ou 
serviço no mercado. A chave para atingir as metas organizacionais, por-
tanto, “consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para inte-
grar as atividades de marketing, satisfazendo, assim, as necessidades e 
desejos dos mercados-alvo” (KOTLER, 1999, p. 37).
Para isso, O marketing vale-se de estratégia, definida por Porter 
(1989) como a criação de uma posição única e de valor envolvendo um 
diferente conjunto de atividades (apud KOTLER; HAYES; BLOOM, 2000).
Pautando-se nesse contexto, é possível concordar com Kotler (1999), 
que considera o marketing estratégico como ferramenta de criação 
de posição única e de valor da organização, envolvendo um diferente 
conjunto de atividades. 
Ao compreender a estratégia empresarial como as orientações que 
a organização segue, buscando melhorar sua posição em relação à con-
No texto Marketing Best 
2019 apresenta os 25 ca-
ses vencedores, publicado 
no site do PROPMARK, 
é possível conhecer 
os maiores cases e a 
excelência em qualidade 
das organizações que se 
utilizam de ferramentas 
de marketing estratégico.
Disponível em: www.propmark.com.
br\mercado\marketing-best-2019. 
Acesso em: 18 fev. 2020.
Leitura
Definições e diretrizes organizacionais 11
corrência, selecionando linhas de negócio, alocando recursos e criando 
ações integradas para êxito de vendas e atendimento, a função do mar-
keting estratégico é mais bem esclarecida. A saber: “seguir a evolução 
do mercado de referência e identificar os diferentes produtos-mercado 
e segmentos atuais ou potenciais, na base da análise da diversida-
de de necessidades a satisfazer” (LAMBIN, 2000 apud LIMA; GARCIA; 
CARVALHO, 2007, p. 4).
O marketing analisa as necessidades dos clientes, além disso, cria, 
comunica e proporciona valor e satisfação como um benefício, atraindo 
novos clientes e retendo os que já existem. É uma estratégia organiza-
cional que, conforme Aaker (2001), possibilita ao cliente, à concorrência 
e ao mercado se orientarem quanto a mercados globais e buscarem 
ferramentas estratégicas para tomadas de decisão precisas.
Pode-se assumir, assim, que o marketing estratégico
está focado principalmente no desenvolvimento de uma resposta 
efetiva, não da área funcional de marketing e sim da empresa 
como um todo, uma vez determinadas as oportunidades 
ambientais e de mercado, em uma situação em que a 
empresa possua uma vantagem competitiva em relação à 
concorrência. (LIMA; GARCIA; CARVALHO, 2007, p. 4)
É, portanto, baseado em redução de custos de produção e de 
distribuição, possibilitando a oferta de menor preço, os benefí-
cios ao cliente e o foco de seu segmento no mercado. Nesse 
caso, clientes e concorrentes levam o departamento 
de marketing estratégico a analisar as necessi-
dades individuais e das organizações, 
satisfazendo aos anseios do cliente e 
obtendo vantagem competitiva em re-
lação à concorrência.
1.1.2 Níveis de planejamento
As organizações, em seu plano de ação, pesquisam e reúnem as 
informações das necessidades dos clientes e do mercado. Esse plano é 
bastante flexível, apontando sempre para resultados positivos e obje-
tivos a serem atingidos.
12 Marketing Estratégico
Para cada objetivo, há um tipo de planejamento. Os tipos de plane-
jamento podem ser relacionados aos níveis de decisão em uma pirâmi-
de organizacional, conforme a figura a seguir.
Figura 1
Níveis de planejamento
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Alta administração (toda a organização)
PLANEJAMENTO TÁTICO
Administração de nível médio 
(principais divisões, funções)
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Administração de nível mais baixo 
(departamentos, indivíduos)
Fonte: Daft, 1999, p. 127.
A organização conta com: planejamento mercadológico, organiza-
cional, de produção e de recursos humanos. Segundo a pirâmide, para 
atingir seus objetivos, a organização precisa de planos para cada decisão 
a ser tomada, além de contar com um ciclo básico composto pelos três 
tipos de planejamento: tático, operacional e estratégico, sendo este o 
ponto principal.
1.1.2.1 Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é o meio de o gestor organizar seu pro-
duto e/ou serviço. Nele, define-se como levar o cliente ao encontro do 
que a organização oferece. Para isso, o planejamento estratégico prevê 
a demanda futura das necessidades do cliente em contraponto à oferta 
do mercado concorrente. 
Definições e diretrizes organizacionais 13
No nível estratégico formulam-se objetivos e ações a serem to-
madas. Sendo de responsabilidade de funcionários de alto nível, nele 
ocorre o parâmetro do melhor caminho a seguir. Conforme Chiavenato 
(1999), no nível estratégico acontecem as tomadas de decisão de alto 
impacto na organização, portanto é o momento de ela refletir, discutir 
e definir seus propósitos e suas estratégias fundamentais. O planeja-
mento estratégico é utilizado, então, como uma ferramenta de vanta-
gem competitiva no mercado e, de acordo com Drucker (1997, p. 714), 
é um processo contínuo de, sistematicamente e com o maior 
conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais 
que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades 
necessárias à execução destas decisões e, através de uma retroa-
limentação organizada e sistemática, medir o resultado dessas 
decisões em confronto com as expectativas alimentadas.
O planejamento estratégico garante um produto/serviço de qua-
lidade, lucratividade e destaque para a marca, apontando o melhor 
caminho a seguir, independentemente do porte da organização. Deve 
guiar-se pelas questões: Onde queremos chegar? O que fazer? Como? 
Quando? Para quem? Por quê? Por quem? Onde? – sempre pautadas 
em missão, visão e valores.
1.1.2.2 Planejamento tático
O planejamento tático é feito para que o gestor possa questionar 
especificidades da ação que se pretende desenvolver, procurando res-
postas ao quê, como, se é possível e por onde fazê-la. São também 
analisados os recursos disponíveis para a ação planejada.
1.1.2.3 Planejamento operacional
Neste nível se formaliza o plano de ação com documentos escritos. 
Neles constam partes do planejamento tático em que estão os recursos 
de que a organização deverá dispor, objetivos, prazos, quem fará o quê, 
atividades, tarefas e o cronograma de toda a operação.
Para obter sucesso, a organização precisa de planejamento e ferra-
mentas que possibilitem alcançar vantagens competitivas; estas advêm 
da estratégia que torna a empresa lucrativa e viável. Os objetivos orga-
nizacionais são alcançados quando a organização adapta seu produto 
às necessidades e aos desejos do cliente.
14 Marketing Estratégico
1.2 Metas estratégicas e diretrizes 
organizacionais 
Vídeo As organizações são órgãos vivos com valores, propósitos, missão e 
objetivos aos quais pretendem atingir. São um sistema único composto 
de subsistemas, cada qual desenvolve atividades específicas – como 
finanças, recursos humanos, marketing, entre outros – e interage com 
os demais (BASTOS, 2006).
Todaorganização, pública ou privada, de diferentes tamanhos, deve 
saber qual é sua missão no mercado, para que possa ter a visão deste 
e trazer para seus produtos/serviços o valor esperado pelo cliente, bem 
como criar o melhor caminho para liderar a concorrência. Para tanto, 
segue metas e diretrizes organizacionais.
Metas são o que a organização visa alcançar em relação à concor-
rência. São mensuradas por meio do desempenho organizacional e 
devem ser vistas como algo tangível, real e possível, conforme o plane-
jamento estratégico.
Metas estratégicas são níveis de desempenho que a organização 
necessita alcançar para ter seu objetivo atingido. Elas indicam e direcio-
nam a organização, mensurando quais objetivos estão sendo ou não 
cumpridos, refletindo nos resultados obtidos.
Além disso, as metas estratégicas levam a organização à defi-
nição de etapas ou caminhos a serem seguidos para alcançar 
o que objetiva, ou seja, precisam ser específicas e realistas, 
para que se saiba com clareza quando foram atingidas.
Chama-se de diretrizes organizacionais o conjunto de prin-
cípios e normas que estabelecem o direcionamento ado-
tado pela organização, pautando-se em missão, visão e 
valores.
Victoruler/Shutterstock
Definições e diretrizes organizacionais 15
A missão indica a que e a quem a organização serve, ou 
seja, por que ela existe. Está ligada diretamente aos seus 
objetivos institucionais e ao porquê de sua criação.
A visão é o objetivo da organização. É o que a organiza-
ção vislumbra conforme a necessidade da empresa e do 
cliente. Precisa ser concreta e ter possibilidade de alcan-
ce. É o objetivo que a empresa quer atingir e em quanto 
tempo. Deve ser revista sempre.
Os valores são utilizados como parâmetros de compor-
tamentos, atitudes e decisões voltados à missão e à visão. 
Envolvem a ética, bem como as regras morais de adminis-
tradores, fundadores, e colaboradores em geral, norteado-
ras de suas ações.
Te
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Com missão, visão e valores, portanto, a organização visa atender 
seus clientes da melhor maneira, ajudando seus colaboradores a me-
lhorarem com seus valores intrínsecos, buscando cumprir suas metas.
Assim, as diretrizes organizacionais dizem respeito à linha de con-
duta que a organização define, ou seja, são as normas de como proce-
der até alcançar seus objetivos.
1.3 Plano de marketing 
Vídeo O plano de marketing é o documento que facilita uma escolha mais 
assertiva das ações e decisões a serem tomadas, levando em conside-
ração a precisão de recursos e esforços necessários para a sua execu-
ção. Nele, constam as informações das futuras tomadas de decisão de 
marketing, agregando mais valor ao cliente.
Para Westwood (1996, p. 4):
O plano de marketing estabelece os objetivos de marketing da 
companhia e sugere estratégias para se alcançar tais objeti-
vos. Não inclui todos os objetivos e estratégias corporativas da 
companhia. Também haverá objetivos de produção, objetivos 
financeiros e objetivos de recursos humanos. Nenhum desses 
objetivos pode ser estabelecido isoladamente.
16 Marketing Estratégico
O desenvolvimento de um plano de marketing deve ser coerente 
com as informações obtidas no mercado. Deve também estar aberto 
para que as frequentes mudanças do mercado sejam previstas e traba-
lhadas pela organização, facilitando a tomada de decisão.
Um plano de marketing é como um mapa – ele mostra à empre-
sa onde ela está indo e como vai chegar lá. Ele é tanto um plano 
de ação como um documento escrito. Um plano de marketing 
deve identificar as oportunidades de manter negócios mais pro-
missores para a empresa e esboçar como penetrar, conquistar 
e manter posições em mercados identificados. É uma ferramen-
ta de comunicação que combina todos os elementos do com-
posto mercadológico em um plano de ação coordenado. Ele 
estabelece quem fará o que, quando, onde e como para atingir 
suas finalidades. (WESTWOOD, 1996, p. 5)
Dentro do plano de marketing, o profissional de marketing estabele-
cerá um plano de ação em que serão mensurados e estabelecidos todos 
os objetivos mercadológicos. Desse modo, a organização poderá saber 
os caminhos e as decisões necessárias para o alcance desses objetivos.
Segundo Kotler, Hayes e Bloom (2000, p. 110), “cada nível de produ-
to (linha de produtos, marca) deve desenvolver um plano de marketing 
para atingir suas metas. O plano de marketing é um dos produtos mais 
importantes do processo de marketing”.
Infere-se, então, que o plano de marketing dá mais clareza e segu-
rança às atividades mercadológicas, como determinar as características 
do mercado, medir o seu potencial, investigar a participação no merca-
do, analisar as fases da venda, realizar o benchmarking, potencializar a 
entrada de um novo produto, realizar previsões de curto e longo prazo, 
realizar as definições dos objetivos empresariais, estudar as tendências 
dos negócios empresariais, contribuindo de modo decisório para os re-
sultados organizacionais como um todo.
O plano de marketing não deve atuar sozinho em uma organização. 
Embora de extrema importância, deve ser estabelecido com o planeja-
mento organizacional. Coerente com essa perspectiva, Westwood (1996, 
p. 1) afirma: “o processo de planejamento de marketing [...] precisa ser 
executado como uma parte do planejamento global da companhia e do 
processo de elaboração do orçamento”.
O texto Marketing Digital 
em 2020: saiba quais são 
as 7 maiores tendên-
cias, publicado no blog 
da Rock Content, traz 
informações das últimas 
tendências em marketing 
digital. Para a elaboração 
de um plano de ação, um 
dos caminhos pode ser o 
marketing digital. 
Disponível em: https://rockcontent.
com/blog/tendencias-de-marketin-
g-digital/. Acesso em: 18 fev. 2020.
Leitura
benchmarking: ação 
realizada pelo profissional de 
marketing que implica analisar 
a concorrência para monitorar as 
mudanças do mercado, conhecer 
as ações e posicionamentos 
dos concorrentes. Em outras 
palavras, espionar, para criar 
vantagem competitiva.
Glossário
Definições e diretrizes organizacionais 17
1.3.1 Estrutura do plano de marketing
As organizações utilizam diferentes modelos de plano de 
marketing. Contudo, para Bowen (2002), esse plano precisa ser um 
norteador das futuras ações de marketing da organização, asseguran-
do-se que elas se alinhem com o seu planejamento estratégico. Deve, 
ainda, fazer com que os gerentes de marketing repensem os passos 
das ações para que não percam tempo nem dinheiro. 
Há um modelo mais genérico e funcional que muitas organizações 
adotam, como mostra a Figura 2.
Figura 2
Modelo de plano de marketing
Análise externa
Determinação de 
situações favoráveis e 
desfavoráveis
Determinação de 
pontos fortes e pontos 
fracos 
Determinação de ameaças 
e oportunidades
Fixação de objetivos
Determinação de formas 
de controle
Confecção do plano 
I ANÁLISE DA
SITUAÇÃO
II OBJETIVOS
III PROGRAMA 
DE AÇÃO
IV CONTROLE
Elaboração do programa 
de ação com prazos, 
custos, responsabilidade, 
(4 Ps)
Análise interna
Fonte: Campomar, 1977, p. 54-58.
No plano de marketing há que se destacar a motivação interna, su-
gerindo objetivos específicos, mensuráveis, realísticos, desafiadores e 
harmoniosos (CAMPOMAR, 1977). Além disso, por meio dele é possível 
identificar erros e problemas na empresa, auxiliando na antecipação 
do que se deseja e direcionando a melhor decisão a ser tomada.
18 Marketing Estratégico
1.3.2 Segmentação de mercado e posicionamento
O posicionamento estratégico da organização é, atualmente, defini-
do por seus produtos/serviços e segmentação. Cada produto ou serviço 
requer um segmento de mercado. Para Cravens (1994), as definições do 
marketing estratégico permitem vislumbrar quais consumidores conquis-
tar em cada segmento, por meio de determinados produtos e serviços.
1.3.2.1 Segmentação de mercado e mercado-alvo
A segmentação de mercado é a divisão do mercado-alvo em di-
ferentes nichos, de acordo comdeterminadas características. Assim, 
conforme Kotler, Hayes e Bloom (2000), pode-se classificá-los em pre-
ferências, localização geográfica, atitudes de compra, poder de com-
pra e hábitos semelhantes. Segundo Myers (1996), a segmentação é a 
distinção de subgrupos de consumidores ou potenciais consumidores 
com escolhas similares.
Para tanto, a segmentação de mercado inicia-se com uma análise 
e definição, seguidas da distinção e descrição do possível segmento a 
atender, estabelecendo uma estratégia para posicionar o produto e, 
por fim, vislumbrar e pôr em prática a ação de marketing (ANDERSON; 
VINCZE, 2000). Nesse caso, analisam-se algumas variáveis, como mos-
tra a figura a seguir.
GEOGRÁFICA
Requer a divisão do mercado em diferentes unida-
des geográficas, como nações, estados, regiões, 
condados, cidades ou bairros. A empresa pode 
atuar em uma, em algumas ou em todas as 
áreas geográficas, prestando atenção nas 
variações locais.
Figura 3
Principais variáveis para a segmentação do mercado consumidor
(Continua)
DEMOGRÁFICA
O mercado é dividido em grupos de variáveis bá-
sicas, como idade, tamanho da família, ciclo de 
vida da família, sexo, rendimentos, ocupação, 
nível de instrução, raça, religião, geração, 
nacionalidade e classe social. As variáveis 
demográficas são as bases mais utilizadas 
para se distinguir grupos de clientes.
Definições e diretrizes organizacionais 19
COMPORTAMENTAL
Os compradores são divididos em grupos com 
base em seus conhecimentos de um produ-
to, ou seja, em sua atitude com relação a 
ele, no uso dele ou na resposta a ele. 
PSICOGRÁFICA
Os compradores são divididos em diferentes 
grupos, com base em seu estilo de vida, sua 
personalidade e seus valores.
 
Fonte: Churchill Jr. e Peter, 2000, p. 219.
As variáveis citadas acima permitem que o profissional de marke-
ting conheça os traços (preferências, gostos, estilos) do seu público-
-alvo e com isso oferte um produto atrativo no mercado, utilizando-se 
de ferramentas e meios eficazes de atração do cliente, superando a 
concorrência. A organização, embora tenha um importante ativo, que 
são as informações, precisa melhorar suas estratégias para obter van-
tagem competitiva, ofertando produtos e/ou serviços com qualidades 
diferenciadas, melhor preço, condições de pagamento e entrega aces-
síveis, entre outros.
É fato que segmentar beneficia o mercado-alvo, posto que possi-
bilita dar preferência, podendo detectar e priorizar oportunidades de 
oferta no mercado, bem como tipificar e monitorar os recursos para 
as ações de marketing. Na segmentação, é necessário ter foco em 
mensurabilidade, sendo possível medir o segmento; acessibilidade, 
avaliando se o produto ou serviço é acessível ao público que se quer 
alcançar; substancialidade, isto é, se o produto ou serviço é rentá-
vel para a organização; e defensabilidade, devendo ser defensável a 
oferta dos produtos ou serviços no mercado.
Os clientes exigem produtos com melhor qualidade e preços me-
nores, e a organização busca vantagem competitiva. Portanto, a seg-
mentação pode ser um diferencial, colocando o produto ou serviço em 
20 Marketing Estratégico
lugares onde a concorrência não está posicionada. A obtenção de uma 
posição única no mercado protege qualquer organização das ameaças 
de concorrentes, garantindo lucratividade e dominando segmentos 
com alta atratividade e potencial elevado.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em tempos em que a concorrência é acirrada, novos consumidores 
surgem, novos canais de interação, como o comércio eletrônico, são cria-
dos e potencializados, as organizações utilizam-se de ferramentas estra-
tégicas, de apoio e suporte como aspecto fundamental para sobrevivência 
e sucesso, tanto em produtos quanto em serviços. Por isso, desenvolvem 
estratégias que garantam sua competitividade no mercado e utilizam-se 
do marketing para alcançar resultados satisfatórios e manter as organiza-
ções rentáveis a médio e longo prazo.
Infere-se, pois, que o marketing é a ferramenta utilizada pelas organi-
zações para agregar valor a sua marca, serviços ou produtos, atrair novos 
clientes e reter os já existentes por meio de estratégias, técnicas e práticas.
É de suma importância que a área de marketing desenvolva técnicas, 
campanhas e ações dentro de qualquer segmento, a partir do estudo dos ce-
nários, consumidores, a fim de estrategicamente posicionar a organização à 
frente da concorrência, atendendo às necessidades dos clientes e agregando 
valor aos seus produtos, serviços e processos. Os novos cenários mundiais 
demandam que o marketing seja uma área estratégica, corroborando com 
a inovação – hoje imprescindível – e com outros setores da organização de 
modo a tornar possível a diferenciação e individualização nos relacionamen-
tos com o público-alvo.
ATIVIDADES
1. Qual é a funcionalidade do marketing estratégico na organização?
2. O que é planejamento estratégico?
3. Por que segmentar beneficia o mercado-alvo?
Definições e diretrizes organizacionais 21
REFERÊNCIAS
AAKER, D. A. Administração estratégica de mercado. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
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WESTWOOD, J. O plano de marketing. 2. ed. São Paulo: Makron Books, 1996.
22 Marketing Estratégico
2
Posicionamento e 
vantagem competitiva
A definição de posicionamento foi instituída nos anos 1970, 
quando houve o aumento da concorrência entre as organizações e 
a ampliação excessiva da comunicação. Na ocasião, viu-se também a 
necessidade de se destacar para prováveis clientes e atraí-los, con-
siderando as forças e fraquezas da organização e da concorrência.
O posicionamento das organizações, então, importa para 
desenvolver a sua oferta e a sua imagem, de uma maneira que 
fixe na mente do consumidor o interesse de ter o produto ou 
serviço que elas oferecem.
Com o posicionamento, a organização se distingue das demais 
por meio do significado de seus produtos ou serviços para os clien-
tes, tornando-os preferidos do mercado.
Há muito tempo as organizações se esforçam continuamente 
para criar estratégias que contribuam para a melhoria do proces-so de decisão dos negócios e que influenciem a decisão de com-
pras do consumidor. Sabe-se que o posicionamento está entre as 
melhores estratégias a serem adotadas pelas organizações, por 
apoiar-se na busca dos pontos-chaves dos produtos ou serviços e 
de como expô-los ao mercado.
Entender o processo de posicionamento estratégico, para a 
obtenção de vantagem competitiva, implica entender a postura 
competitiva que os produtos ou a marca assumem perante os seus 
concorrentes. Para tanto, é importante desenvolver as competên-
cias organizacionais, a fim de consolidar a proposta de valor da or-
ganização para seu público, minimizando a ação da concorrência.
Posicionamento e vantagem competitiva 23
2.1 Definição e decisão de posicionamento
Vídeo O marketing tem sido essencial para as organizações, visto que, se 
não houver entrada de recursos rentáveis, os demais setores (financei-
ro, contabilidade, recursos humanos etc.) não terão com o que contri-
buir para o crescimento conjunto da empresa.
O uso adequado do marketing resulta no sucesso financeiro da or-
ganização. Esse valor do marketing abrange a sociedade como um todo, 
pois é por meio dele que a variedade do mercado cresce ao passar do 
tempo e proporciona, ao consumidor, maiores opções e, consequen-
temente, sua aceitação no mercado, simplificando a vida das pessoas.
Organizações que não dão a devida atenção a seus clientes e concor-
rentes, que não buscam incansavelmente melhores estratégias de mar-
keting e nem a atender as expectativas dos colaboradores, acionistas, 
fornecedores e parceiros estão sujeitas a não atingir o sucesso esperado.
Para satisfazer as necessidades e ofertar aquilo que os clientes 
individuais e os nichos de mercados querem, as empresas utilizam o 
marketing e, ao utilizá-lo, melhoram o posicionamento. Esse termo 
foi utilizado, primeiramente, em um artigo de Jack Trout, em 1969, no 
Journal of Marketing. Para Trout (1969), tanto o que o produto oferece 
quanto sua imagem são importantes. O autor aponta para a atenção 
a ser dada quanto à ação de colocar o produto em uma posição que 
faça com que todo consumidor potencial queira tê-lo. De acordo com 
Maggard (1976, p. 48),
o posicionamento é mais do que slogans engenhosos e bem-su-
cedidas campanhas de comunicação [...] o verdadeiro posiciona-
mento é o processo de distinguir uma empresa ou produto dos 
seus concorrentes em dimensões reais – valores corporativos e 
de produtos que são significativos para os consumidores – para 
tornar uma empresa ou produto preferida.
O referido autor deixa claro que o posicionamento demonstra o que 
a organização é e como os consumidores a avaliam, uma vez que, para 
eles, os produtos são significativos.
24 Marketing Estratégico
mmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmmm
Na era da tecnologia, a sociedade está muito comuni-
cativa, portanto é necessária a criação de uma posi-
ção na mente do público-alvo, atentando-se aos 
pontos fortes e fracos tanto da própria empre-
sa quanto de seus concorrentes. O posiciona-
mento determina o valor que a organização 
quer ter, destacando um público-alvo que 
tenha percepção do produto, não dando 
condições ao concorrente de imitação ou su-
peração dele, e, assim, atraindo novos clientes, 
bem como retendo os já existentes.
Para retenção e atração de clientes, há ferramentas como os 4 Ps do 
marketing, também chamados de mix ou composto de marketing. A fi-
gura a seguir apresenta as definições de cada um deles:
Figura 1
4 Ps do marketing
É a “oferta de uma empresa que satisfaz a uma necessidade” (McCARTHY; 
PERREAULT JR., 1997, p. 148). Assim, o produto é algo que uma organização oferece 
no mercado para que consumidores o apreciem e o adquiram com o intuito de 
satisfazer aquilo que desejam ou necessitam.
PRODUTO
É a “quantia que se cobra por um produto” (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 49). Quando a 
organização calcula o preço de seus produtos ou serviços, deve fazer análise de público-alvo 
e concorrência, bem como de custos com a produção para não ter prejuízo. Assim, o preço 
auxilia a organização no que se refere a valor de produto ou serviço, alocação de recursos, 
capital e mão de obra.
PREÇO
É o mercado onde se distribui o produto ou serviço, isto é, o canal de distribuição 
por onde o produto chega ao consumo. Somente a qualidade e o preço não 
garantem as vendas, afinal, o produto precisa chegar até os compradores finais.PRAÇA
São os esforços em relação à comunicação e à promoção da organização nos 
mercados-alvo, convencendo-os a adquirir seus produtos.PROMOÇÃO
Tm
mm
ffm
lp
ix
mm
mm
mmm
mm
mm
mm
 
Fonte: Elaborada pelos autores. 
Posicionamento e vantagem competitiva 25
Com a utilização dos 4 Ps voltados, exclusivamente, para aten-
der os consumidores, tornam-se acessíveis também os 4 Cs do 
marketing, que se referem aos compostos mercadológicos indica-
dos na figura a seguir.
Figura 2
4 Cs do marketing
m_
m_
mm
lin
mm
m_
dm
mi
gn
mm
mm
mmm
mm
mm
mm
 | 
IE
mD
E 
Bm
mm
il 
mm
A
Cliente
O 1º C se refere às necessidades e aos desejos 
dos consumidores, substituindo o P de produto. 
O foco, que era sobre o produto, agora se volta 
para o cliente, que toma a decisão de compra.
Custo
O 2º C refere-se ao custo, que é diferente do 
P de preço. O custo envolve preço, tempo e 
benefícios ou não do produto para o cliente.
Conveniência
O 3º C refere-se à conveniência, equivalente ao P 
de praça. Porém, praça é o local onde o produto 
é vendido, enquanto a conveniência é uma 
abordagem sistematizada e voltada ao cliente.
Comunicação
O 4º C refere-se à comunicação, substituindo 
o P de promoção. A comunicação é uma 
abordagem focada no cliente, objetivando a 
venda de produtos.
$
Fonte: Elaborada pelos autores.
Os 4 Cs do marketing são utilizados para que se conheçam, a fun-
do, as necessidades e os desejos do cliente em relação ao produto. 
Contudo, a retenção do cliente requer um planejamento bem elabora-
do, com todas as ações orientadas e com comprometimento das áreas 
envolvidas, posto que um cliente satisfeito, em geral, fideliza-se com a 
organização.
26 Marketing Estratégico
2.1.1 Importância do posicionamento nas 
estratégias de marketing
As organizações buscam vantagem competitiva por meio de preço, 
praça, produção inovadora, qualidade, entre outros requisitos impor-
tantes. Nesse caso, o seu posicionamento pode ser um estimulador ao 
consumidor, contribuindo para a diferenciação da concorrência. A de-
pender do diferencial ofertado, com base em estratégias de marketing, 
o posicionamento melhora, e o público-alvo pode inclusive optar pelo 
produto mais caro.
Conforme Peter e Olson (1996), a estratégia para um bom posiciona-
mento é formar, na mente dos consumidores, uma imagem particular 
que os reaproxime da concepção do valor da marca, cuja função é ligar 
a posição da marca ao mix de marketing. Assim, compõe-se a fórmula:
Qualidade do 
produto/serviço + 
qualidade psíquica
Preço + tempoValor = ÷
Com base nessa fórmula, entende-se que o valor é o mínimo a ser gas-
to para adquirir ou produzir algo com o uso, a estima e a quantidade re-
querida. O posicionamento deve levar o cliente, portanto, a acreditar que 
adquirir o produto da empresa X, por exemplo, é de extrema necessidade, 
uma vez que ela se valeu de um produto que todos procuram por sua qua-
lidade e posição de mercado (qualidade psíquica), dividindo isso em preço 
acessível e menor tempo para adquirir o produto em questão.
O cliente busca novidades, produtos diferentes e qualidade, aliados 
ao preço. Nesse momento entra o posicionamento, pois a empresa de-
finirá o seu sucesso no mercado por meio dele, o que ocorrerá quando 
seu produto satisfizer as necessidades e os desejos dos consumidores.
O artigo A busca da competitividade nas empresas, de Ricardo Motta, publicado 
na RAE-Revista de Administração de Empresas, em 1995, traz uma análise do 
cenário competitivo de um determinado período de nossa história, no qual 
é possível, por meio dos dadosdivulgados, comparar as informações com a 
realidade atual e, ainda, adotar estratégias para que as empresas continuem 
sendo competitivas e obtenham sucesso ao longo dos anos.
Acesso em: 20 dez. 2019. 
http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rae/article/view/38174/36917
Artigo
Posicionamento e vantagem competitiva 27
2.2 Posicionamento estratégico
Vídeo As organizações precisam ter força no mercado, ter diferencial pe-
rante a concorrência e entrar na mente dos consumidores. Para tanto, 
necessitam identificar o público-alvo, ou seja, localizá-lo e definir seu o 
perfil, criando estratégias que o leve a querer os seus produtos.
Toda organização, conforme Porter (2005), pre-
cisa saber seus pontos fortes e fracos para ajustar 
obstáculos de venda e ter vantagem competitiva, 
descobrindo, assim, posições fortes ou fracas tam-
bém no setor de vendas.
O consumidor sempre quer o melhor produto e 
o melhor preço, exigindo a superação das organi-
zações. Para Kotler (1998 apud NEVES, 2001, p. 27), 
“é cada vez mais difícil agradar os clientes que que-
rem produtos e serviços superiores, adaptados às 
suas necessidades, pelos menores preços e com ser-
viços adicionais gratuitos”.
Para isso, as organizações utilizam-se do posicionamento estratégico, 
que, de início, era considerado uma ferramenta exclusiva da propaganda.
O posicionamento começa com o produto. Uma peça de 
merchandising, um serviço, uma empresa, uma instituição, ou 
mesmo uma pessoa. Mas posicionamento não é o que você faz 
com o produto. Posicionamento é o que você faz na mente do 
cliente em perspectiva, ou seja, você posiciona o produto na 
mente do consumidor em potencial. (RIES; TROUT, 2001, p. 56)
Mais tarde, com o excesso de propagandas, o con-
ceito de posicionamento estratégico mudou. Con-
forme Ries e Trout (2001), havia o pensamento 
seletivo, ou seja, ao mercado-alvo atraía aquilo 
que lhe convinha, que achava realmente fazer a 
diferença possuir.
O posicionamento está diretamente ligado, 
portanto, à percepção do cliente sobre o pro-
duto ou serviço da organização em relação à 
concorrência, ou seja, o posicionamento perce-
bido. Utilizar-se de programas de relacionamento 
O livro Marketing de 
vantagem competitiva é 
um excelente recurso 
para aqueles que buscam 
estratégias, técnicas e 
elementos para serem 
competitivos no mercado 
em que atuam. O mate-
rial apresenta conteúdo 
riquíssimo para você 
aplicar no seu dia a dia.
FILHO, L. S. L. São Paulo: Editora 
Saraiva, 2017.
Livro
11_1mmnmmdmmmmmmmmmmmmm
28 Marketing Estratégico
é uma estratégia das organizações para maior durabilidade e rentabili-
dade de seus relacionamentos. Tendo em vista essas questões, são mui-
tas as forças que podem influenciar o posicionamento em marketing, 
como mostra a Figura 3.
Outros públicos
Concorrentes
FornecedoresIn
te
rm
ed
iá
rio
s
Regulamentação
Capacidades da empresa 
Composto de 
marketing
Marca
Público-alvoPosicionamento 
percebido
Posicionamento 
almejado
Processamento 
mental
Figura 3
Processo e condicionantes do posicionamento em marketing
Fonte: Oliveira; Campomar, 2007, p. 7.
O posicionamento percebido é o produto que resulta da análise 
de algum fator externo, levando a buscar estratégias do composto de 
marketing que viabilizem os posicionamentos almejados pelas empre-
sas, tendo em vista a parcela de contribuição de todos os stakeholders.
Infere-se, pois, que o posicionamento tem a contribuição de ele-
mentos do composto de marketing, os quais fazem com que o cliente 
escolha determinados produtos e relacione a imagem de suas marcas 
com a dos concorrentes, verificando vantagens na compra. Por isso, 
utilizar estratégias de marketing viabiliza e otimiza os posicionamentos 
pretendidos pelas organizações.
stakeholders: conjunto de 
interessados em um projeto da 
organização, que podem ser 
donos, acionistas, fornecedores, 
empregados, investidores etc. 
São as partes envolvidas em 
algum processo, que se benefi-
ciam mutuamente e, do mesmo 
modo, têm suas expectativas e 
demandas atendidas.
Glossário
Posicionamento e vantagem competitiva 29
A abordagem mais básica de posicionamento exige que estejam 
muito claras as diferenças entre as marcas concorrentes, assim como 
suas semelhanças.
Por meio do posicionamento estratégico, a organização torna o 
produto ou serviço atrativo para o cliente. Portanto, posicionar-se es-
trategicamente é elaborar e ofertar a imagem organizacional, atrain-
do o cliente-alvo pelos benefícios-chave e pela singularidade (KOTLER, 
1999). Nesse caso, elabora-se uma oferta de produtos/serviços que sa-
tisfaçam às necessidades de um mercado-alvo singular.
Contudo, sempre se deve analisar o retorno e, se necessário, segun-
do Trout e Rivkin (1996), fazer o reposicionamento. O consumidor neces-
sita ser ouvido, já que suas ações se modificam e a tecnologia pode ficar 
ultrapassada. Conforme os referidos autores, houve a evolução da era 
do produto, em que se destacavam as singularidades e vantagens dele; 
depois, veio a era da imagem, sendo esta mais importante do que as 
singularidades; e, em seguida, a era do posicionamento, na qual tanto o 
que o produto oferece quanto sua imagem são importantes.
Para que a estratégia de posicionamento seja possível, Aaker (2001) 
apresenta algumas etapas, mencionadas na Figura 4.
Figura 4
Etapas do posicionamento estratégico
Identificar os concorrentes.
Analisar a posição dos concorrentes.
Determinar a percepção dos concorrentes.
Selecionar a posição e monitorá-la.
Fonte: Elaborada pelos autores com base em Aaker, 2001, p. 40.
30 Marketing Estratégico
Sugere-se que seja realizada a análise do posicionamento de um 
produto após identificar os fatores que impactarão a escolha dessa 
estratégia de marketing a ser adotada, neste caso o mercado-alvo; o 
estágio do ciclo de vida do produto; as prioridades da administração; os 
recursos disponíveis; e, por fim, as influências da concorrência. Em re-
lação à elaboração de uma estratégia de posicionamento, os produtos 
podem ser singulares até uma altura, porém nem sempre as singula-
ridades são relevantes ou trazem bons resultados, devido a mudanças 
nas preferências dos consumidores, novos entrantes no mercado etc., 
exigindo reposicionamento com base nas novas variáveis.
2.3 Vantagem competitiva
Vídeo
A vantagem competitiva, ou seja, o destaque e a superação da orga-
nização no mercado, avançou no fim dos anos 1970, quando a concor-
rência cresceu grandemente e as organizações viram a necessidade de 
estar à frente. Nos anos 1980, deu-se ênfase à competição, voltando-se 
a falar em vantagem competitiva como destaque.
Vasconcelos e Cyrino (2000, p. 24) esclarecem que a vantagem com-
petitiva “é o resultado da capacidade da [...] [empresa] em realizar efi-
cientemente atividades, obtendo, dessa maneira, menores custos do 
que os seus concorrentes”. Além desse cuidado, as organizações de-
vem ter como objetivo estruturar ações que criem valor de maneira 
diferenciada para seus clientes, respeitando-se a situação de mercado 
ao mesmo tempo que se obtêm ganhos significativos para o negócio.
O início da vantagem competitiva reside nos recursos que a orga-
nização acumulou em sua história e nas escolhas, isto é, opções estra-
tégicas organizacionais adotadas no curto, médio e longo prazo. Com 
isso, a dinâmica de trabalho e a sua capacidade de adaptar-se às no-
vas realidades empresariais permitem que a organização seja capaz de 
sustentar o negócio e diferenciar-se dos concorrentes.
Dmimmy Gmzmmninmmmmmmmmmmmmm
produtos singulares: 
são bens que possuem uma 
diferenciação, não envolvendo 
comparações, pelos quais os 
consumidores estão dispostos 
a fazer um esforço extra de 
compra.
Glossário
Posicionamento e vantagem competitiva 31
2.3.1 Planejamento e vantagem competitiva
O planejamento organizacional é uma estratégia relacio-
nada aos objetivos da organização. Envolve um plano 
estruturado e interligado às metas e aos princí-
pios dela, tornando-acompetitiva e com vanta-
gem no mercado.
Assim, a vantagem competitiva se dá 
quando a organização implementa uma boa 
estratégia, ou seja, quando agrega valor e ren-
tabilidade acima da média do segmento.
A vantagem competitiva, então, está ligada ao valor percebido 
pelo cliente nos produtos ou serviços ofertados pela organização, o 
que já a diferencia das outras, e às atividades singulares que só ela 
tem de melhor no segmento. Nesse caso, não há concorrência que 
possa fazer igual ou superá-las. 
Ações de marketing trazem para a organização uma grande vanta-
gem competitiva, uma vez que atuam como um veículo que transfere 
conhecimentos e valores aos clientes, para que desejem adquirir seus 
produtos ou serviços, influenciando diretamente o comportamento 
do consumidor.
Andmii Ymlmnmmyimmmmmmmmmmmmm
No blog da Ahrefs é 
possível encontrar guias 
relacionados ao mercado 
de SEO. A vantagem com-
petitiva não é decorrente 
apenas dos produtos ou 
do posicionamento no 
mercado, mas das compe-
tências específicas para a 
criação desses produtos 
e para a competição em 
outros mercados. Esse 
blog apresenta conteúdos 
bastante importantes na 
era digital e de inovação, 
como o planejamento 
de palavras-chave e link 
building.
Disponível em: https://ahrefs.com/
blog/. Acesso em: 17 fev. 2020.
Site
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para que as organizações tenham vantagem competitiva é necessário um 
planejamento, com foco competitivo, por meio de várias ferramentas. O po-
sicionamento é uma delas, o qual é visto como fundamental por ser uma for-
ma rápida e eficaz de obter o índice desejado de vendas e, ainda, por ter uma 
posição que ocupa a mente dos clientes, atendendo às suas necessidades e 
garantindo ganhos de mercado e rentabilidade.
A estratégia de qualquer organização está pautada em tomadas de 
decisões conscientes e coordenadas, que a levarão à sobrevivência e 
ao sucesso no mercado. Conhecer o comportamento do cliente e po-
sicionar o produto ou serviço de maneira assertiva aumenta a compe-
titividade no mercado, posto que deixa claro onde a organização deve 
concentrar seus esforços.
32 Marketing Estratégico
A velocidade das mudanças no ambiente organizacional é elevada. A 
cada dia aparecem novos produtos, novos fabricantes e formatos de ne-
gócios; por isso esse conhecimento é importantíssimo, para estabelecer 
um posicionamento competitivo adequado, trazendo lucros à organiza-
ção e atendendo, com eficiência, às necessidades e aos desejos do cliente.
ATIVIDADES
1. Qual a definição de praça em marketing?
2. Como o posicionamento de uma organização pode estimular o 
consumidor?
3. Por que a diferenciação no posicionamento traz vantagem competitiva?
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br/pdf/rae/v40n4/v40n4a03.pdf. Acesso em: 19 fev. 2020. 
Cenários competitivos e estratégia 33
3
Cenários competitivos 
e estratégia
Atualmente, os clientes tendem a valorizar a qualidade de um 
produto ou serviço antes de outros atributos. Para atingir seus re-
sultados organizacionais de médio e longo prazo, considerando-se 
os diversos cenários existentes, principalmente o da competitivi-
dade desenfreada, as organizações devem visar a mudanças posi-
tivas em relação à satisfação dos clientes, oferecendo aquilo que 
eles necessitam e desejam. 
Assim, as organizações lançam mão de muitas estratégias, como 
reduzir custos no processo de produção e aumentar a produtivi-
dade, tornando-se, consequentemente, viáveis e competitivas.
Para melhor compreensão dos cenários competitivos, serão 
apresentadas, neste capítulo, ferramentas da qualidade e uma es-
tratégia organizacional que prioriza melhorias nos processos ope-
racionais. Você conhecerá os modelos estratégicos e aprenderá a 
 usá-los com o objetivo de potencializar essas abordagens, garantir 
excelentes resultados e aumentar o rendimento. 
A concorrência e a competitividade também serão abordadas 
no contexto da gestão de negócios globais.
3.1 Estrutura organizacional 
Vídeo
Cada vez mais as organizações vêm criando formas e processos para 
reduzir custos de produção, otimizando esforços e ampliando a quali-
dade dos resultados. Uma dessas formas é o investimento na gestão 
centralizada, modelo em que as decisões são tomadas no topo da pirâ-
mide organizacional, no nível estratégico, possibilitando maior nível de 
integração, uniformidade de decisões e ações, redução de custos etc. 
34 Marketing Estratégico
Esse modelo de gestão, muito usado nas organizações, busca um reco-
nhecimento consolidado da marca no mercado em relação ao valor e à 
satisfação do cliente, identificando e atingindo as necessidades dele. 
Para efetivar esse processo, a empresa precisa estar estruturada, 
posto que “as organizações fundamentam-se no fato de que o indivíduo 
sozinho é incapaz de satisfazer todas as suas necessidades” (SCHEIN, 
1982, p. 10). Entende-se a estrutura organizacional “como a ordenação 
e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de obje-
tivos e resultados estabelecidos” (DJALMA, 2002, p. 84).
Ainda, diversos autores reconhecem ser extremamente impor-
tante a estrutura organizacional e sugerem diferentes maneiras de 
aplicá-la sem provocar prejuízos. Oliveira (2009, p. 79), por exem-
plo, a conceitua como “o conjunto ordenado de responsabilidades, 
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacio-
nais de uma empresa”. 
A organização de uma empresa reflete diretamente no cumprimen-
to de seus objetivos. Sobre isso, Araújo e Garcia (2004, p. 132) ressaltam:
a tarefa primordial da organização empresarial é satisfazer o con-
sumidor, atendendo às suas necessidades, levando em conta seu 
bem-estar em longo prazo, respeitadas as exigências e limitações im-
postas pela sociedade e atendidas as necessidades de sobrevivência 
e continuidade da organização.
Há duas formas de estrutura organizacional, que precisam ser opera-
das de maneira agregada para que os desfechos sejam positivos. São elas:
1. Formal: divisão burocrática que se remete ao reconhecimento da 
autoridade, responsabilidade, decisões, fatores tecnológicos, fato-
res humanos, fatores ambientais e fatores estratégicos da empresa.
2. Informal: relações pessoais e sociais na empresa. Ela é de extre-
ma importância porque mantém a culturada empresa, e seus 
colaboradores tentam comportar-se de acordo com a cultura 
procurando não serem descartados pelos grupos sociais da em-
presa. (OLIVEIRA, 2009, p. 70, grifos nossos)
Observa-se, portanto, que as formas de estrutura organizacional 
abrangem elementos burocráticos e interpessoais. Nesse sentido, cabe 
considerar ser por meio da estrutura organizacional que “as ativida-
des de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas” 
Cenários competitivos e estratégia 35
(STONER; FREEMAN, 1995, p. 230), de modo que a gestão responsável 
por viabilizá-la deveria ponderar a respeito dela ao longo de toda a du-
rabilidade da empresa.
Não é possível, nesse contexto, mencionar estrutura sem conside-
rar, portanto, o modelo de gestão organizacional adotado. Hemsley e 
Vasconcellos (2003) afirmam que gestão organizacional é consequên-
cia da divisão de autoridade e determinação de atribuições. Sendo 
um conceito tão relevante, importa também mencionar a definição de 
Maximiano (2006, p. 265):
organizar é o processo de dispor qualquer coleção de recursos 
em uma gestão que facilite a realização de objetivos. O processo 
de organizar tem como resultado a divisão de um todo em par-
tes, segundo critério ou princípio de classificação. Um conjunto 
organizado segundo algum tipo de critério tem uma gestão. [...] 
O processo de organizar, ou processo de organização, cria uma 
gestão estável e dinâmica, que define o trabalho que as pessoas, 
como indivíduos ou integrantes de grupos, devem realizar. Essa 
gestão chama-se gestão organizacional.
A partir da definição do modelo de gestão, para produzir a estrutu-
ra organizacional, deve-se realizar uma pesquisa aprofundada sobre a 
empresa em sua totalidade.
A estruturação organizacional [...] representa a otimizada orde-
nação e alocação dos vários recursos (humanos, financeiros, ma-
teriais, equipamentos, tecnológicos), visando alcançar objetivos, 
desafios e metas, bem como operacionalizar as estratégias esta-
belecidas no processo de planejamento anteriormente elabora-
do e implementado. (OLIVEIRA, 1992 p. 131)
Os autores já citados afirmam que o êxito da organização está di-
retamente ligado à sua estrutura, pois, com isso, as metas a que se 
propõe serão atingidas. A organização precisa, portanto, de “estrutura 
ou a rede de relações entre indivíduos e posições em um ambiente de 
trabalho e o processo pelo qual a estrutura é criada, mantida e usada” 
(KWASNICKA, 1995, p. 185). 
Todo espaço de trabalho requer uma harmonização com um clima 
favorável à negociação, aos debates e aos diálogos acerca do que fazer 
para melhorar a qualidade organizacional. Isso manterá a estrutura or-
ganizacional preparada para a concorrência.
36 Marketing Estratégico
Na sua estrutura formal, a organização utiliza a divisão entre 
departamentos para delegar a cada um o que fazer. Assim, serão 
agrupadas “atividades em frações organizacionais definidas se-
gundo um dado critério, visando à melhor adequação da estrutu-
ra organizacional e sua dinâmica de ação” (ARAÚJO; GARCIA, 2004, 
p. 38). É instituída, então, a departamentalização, que, por definir a 
hierarquia e os setores da empresa, é um componente importante 
da estrutura organizacional. 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), a departamentalização é alusi-
va ao tamanho da empresa e sua complexidade. Quando uma empresa 
é grande, o dono ou diretor não consegue supervisionar as atividades 
de todos os seus colaboradores. Sendo assim, existem múltiplos execu-
tivos encarregados de diferentes setores. 
 Lacombe (2009, p. 201) define a departamentalização como a 
“subdivisão de um órgão em unidades menores; nesse caso, nem o 
órgão dividido nem os resultantes da divisão precisam ter o nível de 
departamento”. Para Oliveira (2009, p. 101), por sua vez, “departamen-
talização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de 
homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (huma-
nos, financeiros, tecnológicos, materiais e equipamentos) em unidades 
organizacionais”.
O método mais utilizado pelas empresas é a departamentalização 
funcional. Conforme Chiavenato (2000), ela se compõe da junção de 
tarefas segundo as incumbências principais da empresa. O autor tam-
bém destaca as diversas vantagens da departamentalização funcional:
a. Permite agrupar os especialistas com uma única chefia comum;
b. Garante o máximo da utilização das habilidades técnicas;
c. Permite economia de escala pela utilização integrada de pes-
soas, máquinas e produção em massa;
d. Orienta as pessoas para uma atividade específica;
e. Indicada para empresas estáveis com tarefas rotineiras;
f. Aconselhada para empresas que tenham produtos ou serviços 
que permaneçam inalterados por longo tempo;
g. Reflete um dos mais altos níveis de autoorientação de uma or-
ganização e de introversão administrativa. (CHIAVENATO, 2000, 
p. 122)
Além das vantagens, Chiavenato (2000, p. 122) aponta as fragilida-
des da departamentalização funcional, as quais precisam ser estuda-
das de acordo com cada empresa:
Cenários competitivos e estratégia 37
a. Os esforços ficam concentrados nas especialidades em detri-
mento do objetivo global da empresa;
b. Inadequada para tecnologias inovadoras;
c. Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas;
d. Reduz a cooperação interdepartamental e cria barreiras 
entre departamentos em razão da ênfase nas especialidades. 
(CHIAVENATO, 2000, p. 122)
Nota-se que, embora existam benefícios com a departamentaliza-
ção, há pontos negativos que devem ser analisados em cada empre-
sa. Seja qual for o método adotado, contudo, a departamentalização 
precisa existir em todas as empresas. Graças a ela, os procedimentos 
podem se tornar mais eficientes, além de conferir clareza em relação à 
centralização de poderes.
Toda organização é configurada de acordo com sua estrutura. Para 
uma empresa começar sua jornada já organizada e com menos chan-
ces de falir, é imprescindível ter um organograma, representado na fi-
gura a seguir: 
Figura 1
Modelo de organograma
Ze
nt
an
gl
e/
Sh
ut
te
rs
to
ck
Para ter pleno conhecimento da configuração de sua empresa, é 
importante ao gestor ter um recurso gráfico. O organograma cumpre 
essa necessidade:
Criado essencialmente para dar representação gráfica às relações 
entre cargos na organização, o organograma tem basicamente 
38 Marketing Estratégico
duas partes interligadas: linhas e retângulos, sendo que o primei-
ro representa o fluxo de autoridade na organização, e o último, 
os cargos entre os quais flui a autoridade. (BALCÃO, 1965, p. 108)
Lacombe (2009) afirma que o organograma possibilita reconhecer 
falhas na estrutura e, assim, encontrar uma saída para os problemas. Já 
Cury (2007) aponta ser um recurso que demonstra com clareza a hierar-
quia da empresa, possibilitando que os colaboradores e clientes saibam 
a quem recorrer em caso de problemas.
Por fim, para que uma organização atinja seus objetivos a médio e 
longo prazos, é altamente recomendado um controle das ações das pes-
soas envolvidas nas tarefas, cabendo ao gestor imediato acompanhar 
a atuação delas e o cumprimento das responsabilidades inerentes e 
que impactam diretamente a área de marketing e vendas, bem como o 
respeito aos níveis de autoridade, uma vez que cada um tem seu papel 
estratégico e contribui sobremaneira no alcance das ações de marke-
ting. Diante do exposto, faz-se necessário o estudo da estrutura orga-
nizacional, devido a sua influência na eficiência das ações de marketing 
na organização. O caminho trilhado com o envolvimento de todas as 
áreas, respeitando-se suas atribuições, dessa forma, maximizará os re-
cursos, monetários e de tempo, principalmente para, diante da concor-
rência acirrada, conquistar clientes e mantê-los conectados ao modelo 
do negócio.
3.2 Análise dos cenários e tendências 
Vídeo Em toda organização há fatores externos e internos que podem 
influenciar negativa ou positivamente o seu desenvolvimento. É ne-
cessário, nessesentido, compreender onde e quais fatores estão 
agindo para solucionar os obstáculos enfrentados pela organização.
O papel do posicionamento estratégico pode influenciar a satisfa-
ção e a competitividade mercadológica, e ele envolve mudanças ado-
tadas pelas organizações. É imprescindível um método de informação 
integrado ao processo estratégico para manter todos informados a 
respeito do que acontece e, também, para atrair e/ou fidelizar clientes. 
Com as informações gerenciais econômica, financeira e patrimonial da 
organização, com a análise do que deu errado e a previsão de aconte-
cimentos, ou seja, demonstrando pontos fracos e fortes de cada setor, 
diminuem-se gastos e perdas desnecessários.
Cenários competitivos e estratégia 39
O papel do posicionamento estratégico é trazer para a organiza-
ção a estabilidade dos processos internos e externos, satisfazendo 
colaboradores e clientes, uma vez que assessora os gestores na 
definição do melhor conjunto de diretrizes para o cumprimento de 
sua missão. Assim, a organização deve dispor das análises neces-
sárias para aplicar a melhor ação.
3.3.1 Análise dos cenários
Quando a organização busca estratégias de marketing, precisa 
analisar o cenário mercadológico, isto é, verificar para que serve 
seu negócio, o que a concorrência está propondo e, principalmen-
te, quais são as necessidades dos consumidores. Conhecer o con-
corrente é essencial na análise de cenários.
Isso implica à organização avaliar seu negócio, isto é, seu core 
business, sua atividade central, aquilo que mais gera valor a ela. Saber 
seu core business ajuda na compreensão de como se posicionar no 
cenário mercadológico. Depois, é necessária a percepção do diferencial 
de sua marca.
É essencial analisar os cenários dos consumidores e, para isso, há al-
gumas tendências na área de marketing, tais como as explicadas a seguir:
Big Data: é uma ferramenta de 
marketing que permite visualizar 
o que o cliente potencial quer, 
seus anseios, como é seu estilo 
de compra, ou seja, que verifica o 
perfil do público-alvo, do mercado 
e da concorrência. Por meio dessa 
ferramenta, revelam-se padrões 
que podem garantir vantagens 
competitivas. A organização, então, 
deve investir em inteligência de 
mercado.
Internet das Coisas (IoT): a IoT 
auxilia a organização a planejar 
suas estratégias de marketing. 
Muitas empresas já utilizam 
esse recurso analisando o 
comportamento do consumidor 
em relação aos seus produtos, 
permitindo que os profissionais 
de marketing definam melhor o 
foco das campanhas publicitárias. Realidade aumentada: é 
uma ferramenta que muitas 
organizações utilizam. Por meio 
da realidade virtual aumentada, é 
possível ter uma melhor precisão 
do serviço feito ou de como é o 
produto a ser comprado. Assim, as 
ações de marketing podem ser bem 
mais precisas.
40 Marketing Estratégico
As tendências na área de marketing superam a visão limitada 
acerca de estratégias, buscando alcançar novos mercados. Toda 
organização precisa utilizar ferramentas para sobreviver no merca-
do, e, dessa forma, deve adaptar-se para atender às necessidades 
e aos desejos dos clientes.
3.3 Definição de modelos estratégicos 
Vídeo Para compreender modelos estratégicos, convém antes definir es-
tratégia. No planejamento, a estratégia norteia determinada organiza-
ção em ações e políticas que contribuirão para atingir seus objetivos 
(QUEIROZ et al., 2011).
Slack, Chambers e Johnston (2009 apud QUEIROZ et al., 2011, 
p. 2), no contexto de uma organização, compreendem estratégia 
como “[...] um conjunto de princípios gerais que guiarão seu pro-
cesso de tomada de decisões”. Assim, para Queiroz et al. (2011, 
p. 42), “o desenvolvimento de uma estratégia é fundamental para 
que uma organização se mantenha viva em seu nicho, afinal de 
contas, permite prever mudanças e perceber novas oportunidades 
que podem ser decisivas no futuro”.
Para Lakhal, Pasin e Limam (2006), assim como para Battikha (2003), 
uma vez que o cliente satisfeito fideliza-se, é possível relacionar a qua-
lidade aos produtos e serviços de uma organização. Quando há gestão 
da qualidade, os colaboradores consequentemente desempenharão 
melhor seus papéis, levando a empresa a ser destaque competitivo.
Conforme Juran e Gryna (1991 apud OLIVEIRA et al., 2011, p. 73), 
“para a maioria dos clientes, qualidade relaciona-se às características 
do produto que atendem suas necessidades. Além disso, qualidade 
quer dizer ausência de falhas, bem como um bom serviço ao cliente 
[...]. Uma definição abrangente para isso é ‘adequação ao uso’”.
Ao pensar em modelos estratégicos, portanto, uma gestão volta-
da para a qualidade visa padronizar processos nos quais, ao planejar 
e controlar, otimiza-se a qualidade de seus produtos e serviços. Para 
Srdoc, Sluga e Bratko (2005), cabe às organizações encontrar meios es-
tratégicos que priorizem a qualidade em tudo que for decidido, alcan-
çando e mantendo a qualidade de seus processos, produtos e serviços. 
Cenários competitivos e estratégia 41
Assim, para que se destaquem no mercado, é necessário que elas te-
nham uma estratégia competitiva.
3.4.1 Cinco forças competitivas de Porter
Ao refletir sobre modelos estratégicos e vantagem competitiva, é 
importante destacar as forças competitivas do ambiente propostas 
por Porter (2004). Essas forças definem o posicionamento estratégico 
como meio de superar a concorrência por liderar o custo total, ter dife-
rencial e enfoque.
A liderança no custo total ocorre quando a organização oferece 
produtos ou serviços de baixo custo, menor que o da concorrência. 
O diferencial é a produção de produtos e serviços com valor agre-
gado, considerados únicos quando comparados aos da concorrência 
(PORTER, 1996). Por fim, ter enfoque é direcionar-se a um grupo com-
prador específico, trabalhar com uma única linha de produtos ou único 
mercado geográfico no campo de atuação (PORTER, 2004). O enfoque 
pode incorporar tanto a diferenciação quanto a liderança no custo.
Diante desse contexto, Porter (2004) determina cinco forças 
competitivas:
 • Rivalidade entre concorrentes: verificar o grau de competição 
da concorrência.
 • Poder de barganha dos fornecedores: facilitar a compra de 
matéria-prima para reduzir custos de produção.
 • Poder de barganha dos clientes: facilitar a venda dos produtos 
ou serviços com preços, atendimento, entre outros fatores de in-
teresse dos clientes.
 • Ameaça de novos concorrentes: estar antenado às tendências 
de mercado para atrair cada vez mais clientes e reter aqueles já 
existentes.
 • Ameaça de novos produtos ou serviços: estar atento a novos 
produtos ou serviços para que não se tornem ultrapassados.
As forças competitivas auxiliam a organização a descobrir o que 
é menos oneroso e a se antecipar às expectativas dos clientes. Estar 
atento às forças apresentadas é estar à frente no mercado.
42 Marketing Estratégico
3.4.2 Matriz SWOT
A qualidade está ligada às ferramentas para controle, melhoria e 
planejamento. Essas ferramentas são utilizadas na otimização dos pro-
cessos, levando o gestor a executar com qualidade o trabalho com seus 
produtos e serviços.
Com elas, controla-se e otimiza-se a tomada de decisões, antecipan-
do respostas que levem a sanar os problemas que possam interferir no 
bom desempenho dos processos de trabalho (VIEIRA, 1999).
Entre as ferramentas de qualidade encontradas para otimizar os se-
tores organizacionais, destaca-se a matriz SWOT por possibilitar que o 
gestor faça uma análise para identificar as forças e fraquezas da sua 
organização, sendo, atualmente, uma das ferramentas mais utilizadas 
na gestão estratégica competitiva (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003). Veja, a 
seguir, o significado da sigla SWOT:
 b
uf
fa
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bo
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Sh
ut
te
rs
to
ck
Chiavenato e Sapiro (2003) explicam que esse modelo analisa o que 
é oportuno e qual ameaça externa poderá atingir a organização com 
seus pontos fortes e fracos. De acordo com Bicho e Baptista (2006, 
p. 76),“a análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma 
organização e de forma integrada dos principais aspectos que caracte-
rizam a sua posição estratégica num determinado momento, tanto a 
nível interno como externo”.
Cenários competitivos e estratégia 43
Quadro 1
Exemplo de uso de Matriz SWOT
Análise externa
Análise interna Oportunidades Ameaças
Pontos fortes
Política de ação ofensiva ou
aproveitamento: área de domínio da 
empresa
Política de ação defensiva ou
enfrentamento: área de risco enfren-
tável
Pontos fracos
Política de manutenção ou
melhoria: área de aproveitamento potencial
Política de saída ou
desativação: área de risco acentuado
Fonte: Chiavenato; Sapiro, 2003, p. 188.
Por meio da análise SWOT interna e externa, são apresentados pon-
tos que podem afetar negativamente a iniciativa organizacional, levan-
do o gestor a buscar novas estratégias para administrá-los.
A análise SWOT deve ser feita e interpretada de forma integra-
da, conjugando os elementos da análise interna e externa, por 
forma a que o diagnóstico que dela resulta seja fiável e constitua 
uma fonte de informação e suporte adequada às necessidades 
da gestão estratégica, que se ocupa das decisões que vão no 
fundo delinear o futuro a médio e longo prazo da organização. 
(BICHO; BAPTISTA, 2006, p. 65)
A matriz SWOT é fundamental, portanto, para definir estratégias 
e planos de ação com base nas forças, fraquezas, oportunidades e 
ameaças de uma organização. Praticá-la constantemente – embora 
trabalhoso – certamente trará uma melhor visão ao gestor sobre 
como está o cenário (ou análise de ambiente) de sua organização.
Tendo em mãos os pontos fortes e fracos de sua organização, 
assim como as oportunidades e as ameaças, o gestor pode repen-
sar estratégias para manter a organização no mercado. A matriz 
SWOT é peça-chave para a sustentabilidade das atividades realiza-
das, bem como para uma gestão de qualidade.
Uma empresa será competitiva se proporcionar a satisfação total 
de seu cliente. Porter (2004) comenta que, para isso, deve-se focar o 
desempenho da organização, utilizando-se de estratégias para atingir 
os objetivos esperados.
Toda organização, devido 
à concorrência, busca 
inovações para atender 
cada vez melhor aos 
clientes. Portanto, utilizar 
ferramentas como a 
matriz SWOT otimiza o 
planejamento estratégico. 
No vídeo Matriz SWOT – 
O que é a Martriz SWOT? 
Como funciona a Matriz 
SWOT?, publicado pelo 
canal Instituto Montanari, 
são apresentados 
conceitos e como utilizar 
essa matriz para obter 
mais subsídios na área de 
estratégia organizacional.
Disponível em: https://youtu.be/
MsTg-stkOo8. Acesso em: 20 fev. 
2020.
Vídeo
44 Marketing Estratégico
Ao pensar em modelos estratégicos, portanto, a gestão da quali-
dade tornou-se fator competitivo para as empresas. Conforme apon-
ta Feigenbaum (1994, p. 8), “qualidade é a correção dos problemas e 
de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com 
marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem 
influência sobre a satisfação do usuário”. O cliente procurará a organiza-
ção buscando qualidade nos produtos.
A matriz SWOT ajuda o gestor a analisar os pontos fortes e fracos da 
organização, tanto interna quanto externamente, e a apontar o melhor 
planejamento de estratégias visando atender ao cliente com o máximo 
de qualidade possível. É uma ferramenta estratégica fortemente reco-
mendada para o direcionamento das ações da organização.
3.4.3 Matriz de crescimento de produto-mercado de 
Ansoff
Para a melhoria da qualidade, é possível utilizar a matriz de cresci-
mento de produto-mercado de Ansoff, conhecida também como matriz 
produto-mercado.
As duas dimensões dessa matriz, produto e mercado, têm quatro 
possíveis estratégias que, conforme Kotler e Armstrong (1998), são:
Diversificação: a proposta é abrir 
novos negócios com novos mercados. 
Pode haver a identificação de um 
mercado emergente. É arriscada, mas 
uma boa alternativa.
Penetração de mercado: toda 
organização busca aumento de 
penetração de mercado, vendendo 
mais para os clientes existentes, 
sem alteração dos seus produtos e 
 valendo-se de melhor preço, promoção, 
atendimento e pós-venda.
Desenvolvimento de mercado: 
tentativa de colocar seus produtos 
ou serviços em novos mercados sem 
alterá-los, estimulando novos clientes 
a comprar os produtos existentes. Isso 
pode ser feito por meio de publicidade.
Desenvolvimento de produto: a 
inovação é ponto-chave para vender. 
Assim, inovar modificando os produtos já 
existentes, reinventando-os ou criando-
os do zero, pode levar ao aumento do 
volume de venda para os clientes atuais.
Cenários competitivos e estratégia 45
As organizações precisam atender aos seus clientes da melhor 
maneira e, para tanto, necessitam conhecer a sua realidade e focar o 
produto e o mercado, direcionando-se para o crescimento contínuo. 
Assim, a matriz de Ansoff oferece suporte às tomadas de decisão, pos-
sibilitando ao gestor otimizar seus programas de qualidade.
3.4.4 Matriz BCG
A matriz BCG é assim chamada por ter sido Bruce Henderson, do 
Boston Consulting Group, seu criador. É uma matriz que analisa o cresci-
mento e a participação organizacional, como mostra o quadro a seguir.
Quadro 2
Esquema conceitual da matriz BCG
Participação relativa de mercado
Alta Baixa
Cr
es
ci
m
en
to
 d
o 
m
er
ca
do
A
lt
o
Estrela Em questionamento
Ba
ix
o
Vaca leiteira Abacaxi
Fonte: Adaptado de Barney; Hesterly, 2011, p. 46.
Segundo Kotler (2006), no eixo vertical do quadro está a taxa de 
crescimento anual do produto no mercado, sendo a sua variação de 
0 a 20%. O eixo horizontal, por sua vez, sinaliza a participação do pro-
duto no mercado em relação ao seu maior concorrente. Este eixo ana-
lisa estrategicamente as opções de alocação financeira organizacional.
Boston Consulting Group é 
uma empresa fundada em 
1963, que atua com consultoria 
empresarial em estratégia de 
negócios. Está presente no 
Brasil há mais de 20 anos, com 
escritórios em São Paulo e Rio de 
Janeiro, e em outras localidades 
no mundo todo.
Curiosidade
46 Marketing Estratégico
Quanto aos quadrantes, tem-se:
 • Estrela: refere-se aos produtos que precisam de investimentos 
constantes para se destacarem dos concorrentes. Apesar disso, 
são responsáveis por trazer retorno à empresa.
 • Em questionamento: refere-se aos produtos em fase de lança-
mento, que normalmente não apresentam dados úteis para tra-
çar o caminho a seguir. São apostas das empresas.
 • Vaca leiteira: envolve produtos que não demandam muito esfor-
ço de marketing e vendas, pois já possuem reputação e qualidade 
percebida pelos clientes.
 • Abacaxi: refere-se aos produtos com baixa participação em um 
mercado maduro, sem crescimento aparente.
Importante lembrar que a análise da Matriz BCG deve ser realizada 
mais de uma vez, pois ocorrem muitas mudanças de cenários na área 
de Vendas. Por exemplo, um produto que hoje é vaca leiteira amanhã 
pode virar um abacaxi.
A matriz BCG tornou-se ferramenta de marketing na tomada de 
decisões. Com ela, é possível classificar os produtos de uma determina-
da empresa de acordo com seu potencial, permitindo uma análise do 
portfólio de produtos, visando a uma melhor distribuição de recursos.
3.4.5 Matriz VRIO
A matriz VRIO analisa se um negócio tem recursos valiosos, raros 
e difíceis de imitar, podendo demonstrar sua vantagem competitiva. 
Além disso, pode analisar casos e cenários de negócios por meio de 
posicionamento estratégico e visão baseada em recursos.
Ao analisar os recursos da organização, é possível estabelecer uma 
ordem construindo uma estrutura para transformá-los em fontes de 
vantagem competitiva, bloqueando ameaças advindas do ambiente ex-
terno e permitindo a exploração de oportunidades (LACERDA, 2014).
Há resultados de vantagem competitiva que podem ser atingidos 
pela organização por meio dessa matriz, como mostra o Quadro 3.
A estratégia VRIO permite 
compreendero que está 
se destacando na organi-
zação ou pode se trans-
formar em um diferencial 
competitivo. O vídeo Es-
tratégia VRIO (conceitos de 
Marketing), publicado pelo 
canal Wagner Gonsalez, 
ajuda a entender como 
funciona essa ferramenta 
estratégica.
Disponível em: https://youtu.
be/9_1qiiJOAlM. Acesso em: 20 
fev. 2020.
Vídeo
Cenários competitivos e estratégia 47
Quadro 3
Classificação do modelo VRIO
Tem valor? Tem raridade? É difícil de imitar?
A empresa 
tem a devida 
organização?
Qual é o resultado?
NÃO Desvantagem competitiva
SIM NÃO Igualdade competitiva
SIM SIM NÃO Vantagem competitiva de curto prazo
SIM SIM SIM NÃO Vantagem competitiva desaproveitada
SIM SIM SIM SIM Vantagem competitiva de longo prazo
Fonte: Adaptado de Barney; Hesterly, 2011, p. 61.
O quadro esclarece que, quando não há possibilidade de imitação 
ou de substituição dos produtos/serviços, os resultados serão maiores 
do que os das organizações sem eles. Quando esses pontos são identi-
ficados, os gestores podem analisar e trabalhar de modo a usá-los em 
favor do desenvolvimento e da evolução da organização.
A matriz VRIO é uma ferramenta estratégica importante, mas 
pouco difundida, cuja finalidade é aprimorar a qualidade de aten-
dimento ao cliente, uma vez que prioriza um produto ou serviço 
único para ele. A organização que adota essa matriz para tratar seu 
posicionamento estratégico já possui uma vantagem competitiva 
em relação a outras que não a priorizam.
3.4 Competitividade e negócios globais 
Vídeo A organização que faz uso de estratégias e ferramentas com po-
tencial de gerarem vantagem competitiva possui êxito ao atender 
e satisfazer seus clientes. É possível encontrar diferentes desafios 
ao administrar uma organização, de modo que cabe ao gestor re-
solver inúmeros problemas que exigem conhecimentos e técnicas 
administrativas multidisciplinares. Para tanto, é necessário conhecer as 
técnicas, os conceitos e as ferramentas aplicáveis à tomada de deci-
são estratégica; e quanto maior a participação dos funcionários den-
tro da organização, maiores são as suas contribuições, percepções, 
orientações, ações e conceitos.
48 Marketing Estratégico
As empresas são instituições formadas pelo gestor e colaboradores 
que, juntos, visam atingir determinados fins. Para analisar esses fins, é 
preciso identificar as metas não alcançadas e avaliar os resultados, bus-
cando encontrar as causas dos problemas e melhorar as ações. Ligada 
à satisfação e à necessidade do cliente está a qualidade da atuação de 
uma empresa, o que implica compreender que sua sobrevivência de-
pende disso (RODRIGUES, 1999).
A “nova era da qualidade” é a criação de um valor a ser adicionado 
ao produto/serviço oferecido, com base nas necessidades do cliente. 
Primeiro é necessário descobrir essas necessidades – e não apenas 
satisfazê-las, mas também superá-las por meio do valor criado. É pre-
ciso, ainda, prevenir as falhas no atendimento a essas necessidades, 
superando qualquer tipo de limitação e favorecendo novas ideias que 
enriqueçam essa qualidade.
A qualidade do produto tornou-se um tema universal e continua 
a modelar a economia competitiva em muitas indústrias. Segundo 
Lacerda (2014, p. 20), “qualidade é a filosofia de gestão que procura 
alcançar o pleno atendimento das necessidades e a máxima satisfação 
das expectativas dos clientes”.
Em plena globalização, para atingir uma qualidade de excelên-
cia a nível internacional, ou seja, para atender e fidelizar o cliente 
presente em outro país, as organizações optam por sistemas inova-
dores de gestão. Chama-se isso de marketing global, que, de acordo 
com Keegan e Green (2003), acontece quando a organização se en-
volve na comercialização e negociação de produtos e serviços fora 
do mercado do seu país de origem, assegurando o êxito de vendas 
no mercado global.
Ao pensar em estratégias e negócios globais, a organização foca ma-
neiras diferentes de competição de mercado, adaptando-se, é claro, à 
cultura, à etnia, aos valores e aos costumes locais. Marketing global é, 
portanto, “o processo de focalizar os recursos e objetivos de uma orga-
nização sobre as necessidades e oportunidades do ambiente” (KEEGAN, 
2005, p. 5).
Dessa forma, os negócios globais acontecem por meio de sua inte-
gração com semelhanças em todos os locais, desenvolvendo um pa-
drão de produto/serviço e marketing que minimize as diferenças.
Cenários competitivos e estratégia 49
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Quando o plano estratégico de uma organização é desenhado e ali-
nhado aos seus objetivos, ela percorre caminhos mais assertivos em to-
madas de decisões. Os dados analisados neste capítulo visam à eficácia 
da utilização de instrumentos e metodologias nas organizações, bem 
como ressaltam a importância dessas ferramentas para responderem aos 
cenários competitivos identificados. 
Os apontamentos expostos são muito pertinentes e ajudam a viabili-
zar a implantação de ferramentas de tomadas de decisão na organização. 
Esses apontamentos também demonstram a eficácia das matrizes com 
elementos que possibilitam aos gestores a avaliação objetiva de seus re-
cursos quanto à geração ou não de vantagens competitivas.
Para expandir seus negócios suprindo as demandas dos clientes nos 
mais diversos cenários, as organizações desenvolvem estratégias que ga-
rantam sua competitividade no mercado. Entre essas estratégias, utilizam 
ferramentas de tomadas de decisão com foco na manutenção, desenvol-
vimento, expansão de produtos e serviços, que se aprimoram com o tem-
po, para a sobrevivência e o sucesso da organização. Ocorre, assim, uma 
melhoria contínua em toda a cadeia produtiva.
Todas as ferramentas estratégicas são vistas como fundamentais, 
destacando-se como uma forma rápida e eficaz de obter o índice de-
sejado de qualidade do produto e atendendo às necessidades dos 
clientes. Ao utilizar matrizes para qualidade e competitividade, desen-
volve-se, também, uma gestão da inovação, que proporciona maior 
valor aos clientes, além da visão expandida da realidade comercial, o 
que possibilita galgar novos desafios (mercado internacional).
Hoje, a gestão da inovação é imprescindível nas organizações, 
pois, por meio dela, passam a ter produtos em etapas diferentes de 
seu ciclo de vida – inclusive produtos novos sendo desenvolvidos, 
mantendo-as competitivas.
ATIVIDADES
1. Uma organização pode se estruturar operando para que seus 
desfechos sejam positivos de duas maneiras. Quais são elas e suas 
características?
2. O que significa a sigla SWOT e para que serve a referida matriz?
50 Marketing Estratégico
3. O capítulo apresentou ferramentas que podem gerar vantagem 
competitiva. Como o Big Data pode se enquadrar em uma dessas 
ferramentas?
REFERÊNCIAS
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Rio de Janeiro: Campos, 1999.
52 Marketing Estratégico
4
Gestão e análise do 
ambiente de marketing
As muitas mudanças econômicas e socioculturais, aliadas ao avan-
ço tecnológico, influenciaram e vêm influenciando a decisão de com-
pra do consumidor.
Por isso, a organização precisa estar à frente de seus concor-
rentes, identificando as necessidades e os desejos do consumidor 
ainda não atendidos, preocupando-se em conhecer o mercado 
onde atua e seus pontos fortes e fracos, podendo definir a melhor 
estratégia para atrair e reter seu público-alvo.
Assim, a análise ambiental do negócio é o que norteará a organiza-
ção, indicando o que dará certo ou não. A interpretação das variáveis 
que podem impactar as vendas leva ao conhecimento de onde aplicar 
esforços para manter-se competitivo no mercado de atuação.
A área de marketing dita as tendências para a organização, que 
poderá se desenvolver de forma sustentável tomando a melhor de-
cisão, planejando ações e tendo uma visão sistêmica de mercado.
Para ter êxito, a organização precisa reconhecer as forças que 
influenciam sua capacidade de se posicionar no mercado, bem 
como avaliar os fatores de alavancagem de marketing que ajudam 
a atrair clientes, podendo, assim, explorar os recursos disponíveis 
para apoiar as decisões de marketing, selecionando e monitoran-
do fontes estratégicas de informação.
Para o plano de marketing funcionar, portanto, é preciso definir 
as metas gerais, além de averiguar a situação e as oportunidades do 
mercado.
Gestão e análise do ambiente de marketing 53
4.1 Forças de influência estratégica
Vídeo As forças de influência pautam-se nas estratégias competitivas da 
organização para buscar semelhanças entre os consumidores e, assim, 
compor seus segmentos. Desse modo, seu produto ou serviço pode 
atingir públicos variados, trazendo vantagem competitiva em relação à 
concorrência – cada vez mais acirrada.
A estratégia organizacional é o plano que o gestor utiliza para obter 
os recursos que o levam a atingir os objetivos e as metas organizacio-
nais, conduzindo sua missão de maneira eficiente.
A economia, o avanço tecnológico e a informação, cada vez mais 
veloz, formam o perfil exigente do cliente atual. Esses fatores levam a 
organização a investir em ferramentas estratégicas de marketing, para 
atender aos anseios e às necessidades de seus consumidores.
Há novas técnicas e estratégias que auxiliam o acompanhamento 
da evolução tecnológica e das mudanças econômicas, estabelecendo 
uma posição com lucro e sustentabilidade capazes de eliminar as for-
ças da concorrência. Lançar ou manter um produto/serviço no merca-
do como uma ação estratégica, por exemplo, é uma forma competitiva 
de a organização reagir e sobreviver.
4.1.1 Estratégia de produtos
As estratégias de marketing têm como suporte, geralmente, análi-
ses precisas das variáveis controláveis e incontroláveis. As contro-
láveis são as suscetíveis de coordenação, podendo ser recalculadas ou 
mudadas de acordo com as carências da empresa e as exigências do 
mercado, como política de produto, política de preço, política de distri-
buição etc. Já as variáveis incontroláveis são divididas em:
Elementos externos e fora do 
controle da empresa.
Macroambientais
Prestadores de serviço, 
fornecedores etc.
Microambientais
Não é possível gerenciar as variáveis macro e microambientais, uma 
vez que são forças externas que intervêm nas ações de marketing de 
qualquer empresa no mercado competitivo.
54 Marketing Estratégico
Por essa razão, as diferentes peculiaridades de estratégias mercado-
lógicas estão ampliando as aplicabilidades do profissional de marketing, 
que acha possibilidades ao reposicionar seus produtos por meio da 
transformação de atrativos. Por exemplo, um produto de conveniência 
pode ser remodelado para um produto de compra comparada, sendo 
capaz de ser vendido por um preço mais alto, gerando maior lucro para 
a empresa.
Ainda, o profissional de marketing pode evidenciar vendas pessoais 
para auxiliar o cliente a fazer a escolha certa, especialmente no que 
diz respeito a produtos de maior valor – que são produtos de compra 
comparada, não habituais.
A estratégia de produtos, portanto, é a forma de provocar o interes-
se do cliente em fechar a compra com a empresa.
4.1.2 Estabelecimento e adequação do preço
A definição dos preços ocorre frequentemente em dois momentos: 
quando a empresa apresenta um produto novo ou estreia o produto 
em um mercado diferente; e quando a empresa muda os preços que 
estava cobrando.
A organização muda os preços cobrados: quando avalia existir um 
problema com qualquer variável que faz parte da composição de seu 
produto ou serviço, como a alteração dos custos a ele relacionados; 
quando existe aumento da procura pelo produto/serviço; ou, até mes-
mo, quando há a mudança de preço de algum concorrente.
Com pesquisas de mercado, a organização consegue estabelecer 
preços que não apenas tragam lucro, mas também satisfaçam o con-
sumidor, que percebe o preço no valor agregado ao produto. Agregar 
valor ao produto é ter um diferencial em relação aos concorrentes no 
mercado, atraindo o consumidor novo e retendo o que já existe. O pre-
ço máximo pago pelo consumidor é o valor percebido.
Bognar (1991, p. 47), observando o método de estabelecimento do 
preço segundo a Teoria Microeconômica, de Marketing e da Controla-
doria Financeira, relata:
o preço de um produto é, primordialmente, [...] uma retribuição 
ao gerador de bens e serviços por tercolocado à disposição do 
consumidor, intermediário ou final, um dado produto ou serviço. 
produtos de conveniência: 
são aqueles de que o consumi-
dor necessita e que gasta pouco 
tempo e esforço para adquirir. 
Exemplos: doces, bebidas, 
revistas.
produtos de compra 
comparada: são comprados 
com menos frequência e cui-
dadosamente comparados, em 
termos de adequação, qualidade, 
preço e estilo. Exemplos: carro, 
geladeira.
Glossário
Gestão e análise do ambiente de marketing 55
Tal retribuição permite ao vendedor obter a reposição pelo que 
aplicou para a geração do produto ou serviço, bem como a re-
compensa pelo sacrifício do investimento, consubstanciado na 
figura do lucro.
O preço manifesta-se, igualmente, como um dos 
elementos fundamentais do marketing. De acordo 
com este ângulo, os preços são definidos pelo 
aspecto dos custos, da demanda ou até da con-
corrência. Primeiramente, é acrescentada uma 
margem fixa a um custo-base, conhecida 
como markup. Depois, é notada a expressi-
vidade da demanda: quando a demanda é 
maior, o valor aumenta; quando é menor, 
diminui. São estratégias distintas na compo-
sição dos preços.
Bognar (1991, p. 36) resume que “a definição do pre-
ço a ser praticado por uma empresa não é, única e exclusi-
vamente, o resultado da aplicação de uma só ótica, mas o resultado 
da análise e ponderação de todas, objetivando a maximização dos re-
sultados possíveis de serem atingidos num dado momento”.
O preço de mercado é um elemento prevalecente para a orientação 
estratégica das organizações, que precisam basear sua cultura organi-
zacional na procura de clientes por meio da conquista dos melhores 
preços de mercado, assim como da oferta de produtos de qualidade. 
Desse modo, entrega-se o melhor atendimento para o cliente, criando 
a boa reputação da empresa, com elevado rendimento e baixo custo. 
Para a política de estabelecimento de preços de uma organização, pri-
meiro é necessário estipular a estratégia da empresa. A depender de sua 
estratégia diante do mercado, a empresa será ou não capaz de centralizar 
seus cuidados conforme o markup ou a demanda. Nesse contexto, a abor-
dagem do marketing é favorecida, já que o preço é notado como um dife-
rencial mercadológico, uma vantagem competitiva.
Assim, os clientes, quando compram os produtos da organização, 
percebem a sua relação de oferta-demanda como sendo bilateral. 
Ambos procuram vantagens, e o preço é o diferencial competitivo 
para o impulsionamento das vendas, ou seja, fator determinante na 
relação cliente-empresa.
VALOR
PREÇO
VALOR
VALOR
momoforsale/Shutterstock
56 Marketing Estratégico
4.2 Fatores de alavancagem de marketing
Vídeo A sobrevivência de uma organização em um cenário altamente com-
petitivo requer que ela aprenda a administrar os obstáculos com eficá-
cia, por meio de ações preventivas. Para isso, é importante valer-se do 
marketing como estratégia, posto que identifica, analisa e especifica o 
consumidor e seu ambiente para fazer as vendas, bem como expor seus 
produtos/serviços com mais precisão, atingindo o mercado-alvo.
O marketing é uma ferramenta estratégica para a organização atin-
gir suas metas. Assim, no planejamento estratégico, determinam-se 
os objetivos principais da organização, alocam-se fundos e iniciam-se 
ações para alcançar o que é desejado.
Para tanto, são utilizadas ferramentas, como canais de marketing, 
rede de valor e e-commerce, hoje muito em alta.
4.2.1 Canais de marketing e redes de valor
De acordo com Vendrame, Giuliani e Camargo (2009), os membros 
fundamentais de um canal de marketing são os clientes, os fabricantes e 
os intermediários (atacadistas, varejistas). Sob uma ótica estratégica, con-
forme os autores, a distribuição dos produtos é dividida em três funções 
fundamentais:
Fu
nç
õe
s 
tr
an
sa
ci
on
ai
s
Fu
nç
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s 
lo
gí
st
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as
Fu
nç
õe
s 
de
 fa
ci
lit
aç
ãoFunções referentes 
à compra e venda, 
abrangendo risco 
na realização, 
por transporte, 
armazenagem e 
administração.
Funções de 
concentração, de 
modo a viabilizar 
produtos para 
venda em um 
território e ter 
manutenção e 
prevenção de 
estoque, assim como 
ter organização e 
gestão dos processos 
de maneira hábil.
Função que 
beneficia e incentiva 
o processo de 
compra e venda, 
financiamento de 
operações, divisão 
de produtos e troca 
de informações de 
mercado. 
Para Giuliani (2003), os canais de distribuição integram o grupo de 
marketing orientado para um mercado-alvo e concentrado em suas ca-
rências, além de gerarem a logística entre produto, preço, praça e promo-
ção, procurando potencializar os resultados e o deleite do cliente. Os 4 Ps 
Gestão e análise do ambiente de marketing 57
do marketing expõem a ótica da organização vendedora a respeito das 
ferramentas de marketing a seu dispor e influenciam os clientes. 
Convém mencionar, nesse contexto, que a estratégia do canal de 
marketing é fundamentada no relacionamento com pessoas, ou seja, 
não é um objeto sem vida, mas, sim, um grupo conversando em em-
presas diferentes.
Em curto prazo, a organização pode mudar o preço, a quantidade 
de vendas e as despesas com marketing. Entretanto, será capaz de ela-
borar novos produtos e mudar os canais de distribuição somente em 
longo prazo. Dessa forma, em uma comparação, a organização faz me-
nos mudanças no mix de marketing do que pode aparentar o número 
de decisões envolvidas com esse mix (GIULIANI, 2003).
A proposta do marketing é inovar na constru-
ção, reconstrução e mudança. Já não contempla 
trabalhos isolados. Os canais de marketing, por 
exemplo, trabalham integradamente, por meio 
de trocas de informações, acompanhando o 
processo desde a invenção do produto ou servi-
ço até sua chegada ao consumidor final, vendo 
e revendo as tomadas de decisões e possíveis 
mudanças.
Nesse caso, os desafios dos canais de marke-
ting são a projeção de canais assertivos e a imple-
mentação de um bom projeto. Este conjunto é um 
meio de agregar valor ao produto, uma vez que defi-
nirá como ele será vendido, baseando-se em relacionamentos e pessoas. 
Coerente com essa perspectiva, para Kotler (1993), esses canais podem 
afetar todas as outras decisões de marketing.
Pesquisar canais de marketing e canais de distribuição 1 é impor-
tante, então, para prever o comportamento do consumidor, superar 
pontos fracos e intensificar pontos fortes da organização.
4.2.2 Marketing no e-commerce
O uso crescente da internet influencia a origem de novos métodos 
de vendas de produtos e serviços, o que levou ao surgimento do que se 
entende por e-commerce ou comércio eletrônico.
De acordo com Limeira (apud TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 26), “comér-
cio eletrônico consiste na realização de negócios por meio da internet, 
Figura 1
E-commerce
Maxx
-Studio/Shutterstock
Ansoff (1988) classifica os canais 
de distribuição entre aqueles 
que podem gerar sinergia para 
a empresa, o que seria um 
componente fundamental no 
planejamento estratégico. Porter 
(1988) atribui grande impor-
tância à área de distribuição 
dentro da estratégia competitiva. 
Segundo ele, a coordenação e 
a otimização em conjunto com 
os canais podem reduzir o custo 
ou aumentar a diferenciação.” 
(LEMOS; TORTATO, 2009, p. 9)
1
58 Marketing Estratégico
incluindo a venda de produtos e serviços físicos, entregues off-line, e 
de produtos que podem ser digitalizados e entregues on-line”. À vista 
disso, o e-commerce possui como justificativa a disponibilidade e capa-
cidade de realizar operações que abranjam a troca de informações e 
produtos/serviços. Para ser um e-commerce de qualidade e reconheci-
do no mercado, é preciso uma ótica singular, ou seja, uma perspectiva 
única, que alcance um reconhecimento maior, atingindo mais clientes.
Para Albertin (2004), nesse sentido, a designação de e-commerce en-
volve marketing, finanças e geração de informações, não se limitando 
apenas à compra ou venda de produtos na rede. O autor ainda destaca 
que, com o e-commerce, as empresas atendem efetivae agilmente as 
carências dos clientes, tornando-se uma estratégia de negócio.
Por sua vez, segundo Trepper (2000), o e-commerce já existia na dé-
cada de 1960, mas somente em 1994 a relação entre empresas e clien-
tes evoluiu, devido ao aumento no acesso a computadores e internet.
Atualmente, o e-commerce é visto em um nível não só de troca de 
informações ou venda de mercadorias/serviços, mas também de cria-
ção de benefícios a todos os envolvidos no mercado on-line.
Conforme Silva e Andrade (2017), o comércio eletrônico é um con-
teúdo muito estudado e regulamentado, já que o Ministério Público 
Federal estabeleceu diretrizes a essa prática no começo de 2010. O do-
cumento orienta os planos jurídicos no que diz respeito à segurança do 
comércio eletrônico, dando confiança para os compradores.
A seleção da plataforma de comércio eletrônico é fundamental na ori-
gem do e-commerce de uma empre-
sa, para impulsionar suas vendas e 
operações. No início, é preciso 
escolher a plataforma e se pre-
caver de obstáculos que gerem 
problemas financeiros.
Lamounier (2010) diz que 
a implementação e o uso 
do e-commerce têm como 
efeito a automatização da 
transação, fazendo-se mais 
proveitoso e permitindo que a 
empresa crie relacionamentos com ou-
No Brasil, embora não se tenham 
registros oficiais, considera-se a pri-
meira loja on-line a Book Net, criada 
em 1995 por Jack London. Uma 
grande curiosidade sobre esta loja é 
que posteriormente ela foi adquirida 
e renomeada para Submarino. Nos 
anos seguintes, surgiram outras 
lojas on-line, como a Brasoftware 
(maior parceira da Microsoft no 
Brasil), Ponto Frio, entre outras. Já 
nos Estados Unidos, a pioneira foi o 
marketplace de livros Book Stacks 
Unlimited, em 1994. A Amazon, 
fundada por Jeff Bezos, só iniciou 
suas atividades on-line um ano 
depois. Você pode saber mais sobre 
o assunto lendo o texto A história 
do primeiro e-commerce no Brasil, 
publicado no site da ComSchool. 
Disponível em: https://news.
comschool.com.br/historia-primei-
ro-e-commerce-no-brasil/. 
Acesso em: 27 fev. 2020.
Curiosidade
Recomenda-se Download: 
a verdadeira história da 
internet, documetário exi-
bido no canal Discovery 
Channel e apresentado 
pelo jornalista John Heile-
mann. Nele, é possível 
conhecer um pouco 
da origem, evolução e 
importância da internet, 
trazendo uma reflexão 
que remete o espectador 
à primeira conexão até os 
dias atuais.
Estados Unidos: Oxford Scientific 
Films, 2008, 4 episódios.
Filme
DeDDhumi/
Shutt
erst
ock
Gestão e análise do ambiente de marketing 59
tras organizações e seus clientes. A internet ajuda e aumenta a troca 
de informações, de modo a ser benéfica aos clientes, posto que agili-
za a compra do produto ou serviço desejado, otimizando a interação 
cliente-empresa. Os clientes têm um mundo de oportunidades na “pal-
ma de sua mão”.
Dessa maneira, a globalização e a chegada de novas tecnologias 
apresentam como efeito a carência de profissionais de marketing que 
consigam rever os métodos com que trabalham e interagir com os 
clientes nesses novos cenários, dispondo, assim, de uma chance de ga-
nhar mais habilidades e entendimento no gerenciamento deles.
4.3 Gerenciamento da comunicação
Vídeo As empresas estão observando as tendências do mercado e aplican-
do esforços em marketing cultural, marketing esportivo e causas sociais. 
Precisam de uma comunicação organizacional, nesse sentido, para criar 
projetos eficientes que aspirem retornos.
A comunicação se transformou em “corporativa”. Não por um ca-
pricho da linguagem ou por querer introduzir mais complexidade 
no mundo das empresas, mas pela força das coisas. Daí que as or-
ganizações estejam despreparadas diante de uma nova realidade 
emergente, que é, ela mesma, produto da complexidade generali-
zada e da atuação tecnológica que caracterizam a nossa sociedade 
e nossa civilização. (COSTA, 1995 apud MEDRANO, 2007, p. 43)
A comunicação organizacional, incluída nos sistemas cultural, social, 
econômico e político, gera ferramentas para o aperfeiçoamento da comu-
nicação na empresa. Segundo Bueno (2003, p. 8), ela:
caminha para assumir, por inteiro, a perspectiva da chamada 
comunicação integrada, com uma articulação estreita entre os 
vários departamentos/áreas e profissionais que exercem ativi-
dades de comunicação nas empresas ou entidades. Com isso, as 
vertentes institucionais e mercadológicas deixam de ser percebi-
das como distintas porque estão umbilicalmente associadas ao 
negócio, à visão e à missão da organização.
A comunicação integrada “pressupõe uma junção da comunicação 
institucional, da comunicação mercadológica, da comunicação inter-
na, [...] que formam o mix, ou seja, o composto da comunicação orga-
nizacional” (KUNSCH, 2003, p. 150). Todas as alterações conjunturais, 
do ponto de vista comunicacional, criam consequências, impactando 
as empresas de maneira positiva ou negativa. É indispensável um pla-
nejamento para conduzir o mix, por isso é importante que a organi-
zação reforce o uso dos processos conjuntos, fundamentais para o 
crescimento da empresa.
A comunicação interna e a comunicação externa, segundo Bahia 
(1995, p. 16), “são os tipos de ações mais importantes na estratégia 
da empresa. Podem ser exercidas simultaneamente ou paralelamente, 
esteja a empresa dedicada à indústria, ao comércio ou ao serviço”.
O suporte da comunicação integrada é a comunicação mercadoló-
gica, cuja meta é implementar as estratégias geradas pelo marketing 
para trocar ou vender de uma maneira que a empresa obtenha resul-
tados. A comunicação institucional, por outro lado, visa construir a ima-
gem da empresa a partir da interação com o cliente.
A comunicação não é apenas um aspecto essencial das recentes mu-
danças organizacionais. Quando eficaz, ela pode ser vista como a base 
das organizações modernas (BUENO, 2009). Para Barichello, Pozzobon 
e Ribeiro (2001, p. 39),
a comunicação interna de uma organização sempre vai ser o re-
flexo de sua cultura organizacional. Existe um processo de in-
fluência mútua entre ambas. Além de a comunicação ser um 
instrumento muito importante para a assimilação da cultura, a 
cultura é quem determina o tipo de comunicação da empresa, 
bem como sua forma e veículos e, também, seu conteúdo e flu-
xos. A comunicação faz parte do processo cultural de uma orga-
nização e, desse modo, as formas como essa comunicação é, 
estrategicamente, utilizada e compreendida são processos cons-
titutivos da sua cultura.
Uf
aU
iUU
ho
to
/S
hu
tte
rst
oc
k
60 Marketing Estratégico
Gestão e análise do ambiente de marketing 61
as empresas de maneira positiva ou negativa. É indispensável um pla-
nejamento para conduzir o mix, por isso é importante que a organi-
zação reforce o uso dos processos conjuntos, fundamentais para o 
crescimento da empresa.
A comunicação interna e a comunicação externa, segundo Bahia 
(1995, p. 16), “são os tipos de ações mais importantes na estratégia 
da empresa. Podem ser exercidas simultaneamente ou paralelamente, 
esteja a empresa dedicada à indústria, ao comércio ou ao serviço”.
O suporte da comunicação integrada é a comunicação mercadoló-
gica, cuja meta é implementar as estratégias geradas pelo marketing 
para trocar ou vender de uma maneira que a empresa obtenha resul-
tados. A comunicação institucional, por outro lado, visa construir a ima-
gem da empresa a partir da interação com o cliente.
A comunicação não é apenas um aspecto essencial das recentes mu-
danças organizacionais. Quando eficaz, ela pode ser vista como a base 
das organizações modernas (BUENO, 2009). Para Barichello, Pozzobon 
e Ribeiro (2001, p. 39),
a comunicação interna de uma organização sempre vai ser o re-
flexo de sua cultura organizacional. Existe um processo de in-
fluência mútua entre ambas. Além de a comunicação ser um 
instrumento muito importante para a assimilação da cultura, a 
cultura é quem determina o tipo de comunicação da empresa, 
bem como sua forma e veículos e, também, seu conteúdo eflu-
xos. A comunicação faz parte do processo cultural de uma orga-
nização e, desse modo, as formas como essa comunicação é, 
estrategicamente, utilizada e compreendida são processos cons-
titutivos da sua cultura.
Uf
aU
iUU
ho
to
/S
hu
tte
rst
oc
k
60 Marketing Estratégico
Segundo Chiavenato (1992), uma organização somente existe se 
houver um conjunto de pessoas dispostas a se comunicarem, a 
contribuírem de forma conjunta para alcançarem um objeti-
vo comum. 
Com a globalização, as organizações sofreram muitas 
mudanças econômicas: a crise do petróleo, nos anos 
1970, que provocou recessão e inflação nos países do 
Primeiro Mundo; a automação, a robotização e 
a terceirização que, na mesma década, 
aumentaram a produtividade e reduzi-
ram a necessidade de mão de obra; e 
os avanços das telecomunicações e da 
informática, que trouxeram mais inves-
tidores em nível global (e geopolíticas), em 
virtude da perda de peso relativo na produção 
e nas exportações do capitalismo central, bem como ampliaram o peso 
do sistema para o BRICS (Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul), 
devido à sua maior escala, além de vários outros países, especialmente 
dos novos membros do G20 (composto das dezenove maiores econo-
mias do mundo somadas à União Europeia). 
Essas mudanças influenciaram as geografias econômica e política, 
assim como aspectos socioculturais, como a assimilação de valores 
morais e culturais europeus e norte-americanos através dos meios de 
comunicação. Aspectos culturais de outros países podem ser vistos 
no consumo de animes (desenhos japoneses característicos) e outros 
(TREPPER, 2000).
Ressaltando a relevância deste conceito, Chiavenato (1992, p. 114) 
esclarece:
comunicação é a transmissão de uma informação de uma pes-
soa para outra, sendo então compartilhada por ambas. Para que 
haja comunicação, é necessário que o destinatário da informação 
a receba e a compreenda. A informação simplesmente transmi-
tida, mas não recebida, não foi comunicada. Comunicar significa 
tornar comum a uma ou mais pessoas uma determinada infor-
mação. [...] A palavra comunicação envolve também o conceito 
de sistema de comunicação, como o telefone, o telégrafo ou a te-
levisão, por exemplo. Comunicação e informação são membros 
da mesma família. A informação e a substância dos sistemas de 
Figura 2
Brasileiros fazendo cosplay 
de personagens de anime
CiDtia ErdeDs Uai
Ca/Sh
utte
rsto
ck
62 Marketing Estratégico
comunicação em suas várias formas: impulsos eletrônicos, pala-
vras faladas ou escritas, símbolos ou sinais, mensagens.
Valorizando os colaboradores e com uma administração partícipe, a 
organização possibilita que, tendo amplo entendimento internamente, 
criem-se maneiras alternativas de atrair e reter os clientes.
4.3.1 Sistemas de apoio a decisões de marketing
A tomada de decisão é um trabalho contínuo para o profissional 
de marketing. Todos os dados coletados, transformados em informa-
ções e movimentados na empresa, são pontos-chave para ajudar nes-
se processo. 
Além de decidir o rumo da empresa, a tomada de decisão é consi-
derável no mercado competitivo, já que a globalização e as mudanças 
no cenário mercadológico tornaram as vendas algo tangível. Crescente-
mente são usados, pelas empresas, softwares capazes de ajudar o pro-
fissional de marketing na tomada de decisão. Há softwares específicos 
para cada tipo de empresa, que atendem ao seu setor, seu tamanho, 
entre outros fatores.
Sobre a tomada de decisões de marketing, Kotler (2000, p. 18) diz:
um sistema de apoio a decisões de marketing é um conjunto 
coordenado de dados, sistemas, ferramentas e técnicas com 
software e hardware de suporte, por meio do qual uma empresa 
coleta e interpreta informações relevantes provenientes dos ne-
gócios e do ambiente e as transforma em uma base para a ação 
de Marketing.
O principal não é ter apenas a ferramenta correta, mas, sim, saber 
o que aproveitar dela. Nesse sentido, ao escolher um software, é im-
portante saber se ele atende à necessidade da empresa e analisar suas 
qualidades no auxílio para a tomada de decisões. Da mesma forma, a 
equipe de marketing deve saber ler os dados coletados e oferecidos 
por esse software, de modo a usá-los de maneiras útil e hábil.
4.3.2 Pesquisa de marketing
O mercado é amplamente competitivo, o que leva as organizações 
a precisarem de dados atualizados, obtidos nos ambientes interno ou 
externo. Administrando esses dados, é possível transformá-los em van-
tagem competitiva. 
Gestão e análise do ambiente de marketing 63
Dada a relevância da obtenção de 
dados, entende-se como fundamental 
a pesquisa de marketing, que “con-
siste em todas as atividades que ca-
pacitam uma organização a obter a 
informação necessária para tomar 
decisões sobre o seu ambiente, seu 
mix de marketing e seus consumido-
res atuais e os em potencial” (ETZEL; 
WALKER; STANTON, 2001, p. 56).
A pesquisa de marketing, simplificada-
mente, seria a procura de dados, sua administração e a tomada de 
decisão com base neles. Os dados são, portanto, utilizados no pro-
cesso inteiro, permitindo chegar à forma mais acertada de atingir o 
cliente e agregar valor ao produto.
A formatação de marketing é a função que liga o consumidor, o 
cliente e o público ao “marqueteiro”, por meio de informações uti-
lizadas para identificar e definir oportunidades e problemas de 
marketing; gerar, aperfeiçoar e avaliar ações de marketing; mo-
nitorar o seu desempenho e melhorar a sua compreensão como 
um processo. A pesquisa de marketing especifica as informações 
necessárias para abordar essas questões; formula o método para 
a coleta de informações; administra e implementa o processo de 
coleta de dados; analisa os resultados e comunica as descobertas 
e suas implicações. (McDANIEL; GATES, 2003, p. 8)
Os autores citados retratam a pesquisa de marketing como o delinea-
mento, a coleta e o tratamento de dados, imprescindível para a tomada 
de decisão. Qualquer empresa, portanto, precisa de dados pertencentes 
ao segmento de mercado, à concorrência etc. para manter-se competitiva.
Todas as áreas de uma empresa podem se beneficiar das infor-
mações obtidas da pesquisa de marketing. As empresas realizam 
pesquisas para identificar problemas – potencial de mercado, 
participação de mercado, tendências, previsões – e também para 
buscar a solução desses problemas – segmentação de mercado, 
desenvolvimento do composto de marketing que se adéque às 
necessidades dos clientes, mensuração de desempenho de pro-
dutos, marcas, embalagens, orientação e recall de campanhas 
promocionais –, procurando facilitar o processo de avaliação de 
ameaças e oportunidades requeridas no planejamento estraté-
gico, entre outros. (HONORATO, 2004, p. 85)
JacoJ JuD
d/Shu
tters
toc
k
64 Marketing Estratégico
É possível notar que a pesquisa de marketing torna-se fundamental 
para o processo de tomada de decisão de uma empresa, pois traz da-
dos importantes para sua atuação. Segundo Kotler e Keller (2006), ela 
é dividida em dois tipos:
IDENTIFICAR PROBLEMAS 
Ajuda a examinar problemas que não estão 
denotados e que podem vir a aparecer.
RESOLVER PROBLEMAS
Soluciona os problemas descobertos na pes-
quisa para identificar problemas.
Js
d/
Sh
ut
te
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to
ck
Ambas as pesquisas são fundamentais para as organizações, uma 
vez que favorecem a escolha de melhores estratégias para obter êxito 
em suas metas e solucionar os problemas emergentes. A leitura corre-
ta dos dados coletados e saber utilizá-los no direcionamento das ações 
aumentam a vantagem competitiva.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O mercado está em constante mudança; mesmo que alguns ambien-
tes permaneçam estáveis de um ano para outro, há aqueles que mudam 
rapidamente. Ao elaborar sua estratégia, portanto, uma empresa necessi-
ta observar os resultados e inspecionar as novidades tanto no ambiente 
interno quanto externo. 
A adaptação estratégica de uma organização pode passar por uma 
degradação inevitável nesse contexto, de modoque, mesmo eficiente, 
apresente perda em efetividade. Peter Drucker (1993) colabora para essa 
reflexão ao dizer que é mais importante “fazer as coisas certas” (efetivi-
dade) do que “fazer as coisas da maneira certa” (eficiência). É possível 
assumir, então, que boas empresas conseguem manter a efetividade a 
eficiência.
O texto Proposta de valor 
pode ajudar com a fideliza-
ção de clientes, publicado 
no site do SEBRAE, 
mostra como a pesquisa 
de marketing traz dados 
importantes para a em-
presa. Aborda também 
informações sobre as 
ações mercadológicas e a 
proposta central de valor 
das empresas British 
Airlines, Nespresso, Volvo 
e Nutty Bavarian.
Disponível em: https://bit.ly/
3ddteq0. Acesso em: 14 fev. 2020.
Leitura
Gestão e análise do ambiente de marketing 65
As organizações, especialmente as grandes, são muitas vezes impeli-
das à estagnação. Entretanto, podem acompanhar e adaptar-se às mu-
danças se tiverem uma administração intensa, antes de chegarem a uma 
crise. Empresas de alto desempenho fiscalizam constantemente os am-
bientes interno e externo, buscam conservar-se pertinentes à realidade e 
fazem uso de pesquisas de qualidade por intermédio de um planejamen-
to estratégico adaptável.
ATIVIDADES
1. Por que o preço é considerado fator de vantagem competitiva?
2. A globalização e o avanço tecnológico fazem com que as organizações 
revejam os métodos com os quais trabalham e a maneira como 
informam seus clientes sobre seus produtos ou serviços. Com base 
nisso, explique a importância da comunicação organizacional.
3. Com a competição mercadológica acirrada, hoje não há como uma 
organização não fazer pesquisa, conhecer o cliente, a concorrência e 
o mercado. Nesse contexto, qual é o papel da pesquisa de marketing?
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Gestão de marca 67
5
Gestão de marca
O avanço do emprego da marca foi benéfico para organizações 
e consumidores. As formas iniciais de uso detinham uma meta 
bem definida: distinguir qual produto era de qual comerciante – 
para isso, diversas vezes o brasão da família era marcado em um 
produto para demonstrar a quem pertencia. Ainda que de maneira 
primitiva, já existia atenção à origem do produto.
As organizações, naquele contexto, estavam em cenário cômo-
do: precisavam apenas fazer o produto para vendê-lo, sem muito 
esforço. O costume de colocar uma marca no produto foi se po-
pularizando, sendo mantido até hoje. No âmbito global de nossa 
atualidade, é possível diferenciar inúmeras marcas em diversos 
segmentos por meio de um nome, um jingle, um logo, uma emba-
lagem e até mesmo um símbolo.
A marca é algo mais profundo do que aparenta. Em sua utili-
zação há vários aspectos inerentes penetrados, que envolvem, por 
exemplo, como a sociedade perceberá o cliente em relação ao que 
ele consome. Isso estabelece diversas dubiedades relacionadas à 
imagem e identidade da marca, tendo em vista aspectos sociocultu-
rais que determinam que cada cliente está necessariamente englo-
bado em algum grupo. O que se consome ajuda nesta distinção e 
colocação do cliente em um estabelecido meio.
Com a técnica de um gestor de marcas e com ações de marketing 
assertivas, como o brand equity, são viáveis relações de consumo 
entre cliente e organização com fidelização e perspectiva rentável 
a longo prazo.
Compreende-se que marca nenhuma já chega ao mercado 
com grande participação. É necessária uma junção de diversos fa-
tores para esse êxito, tais como a definição do público-alvo e o uso 
assertivo de estratégias de marketing.
68 Marketing Estratégico
Existindo conhecimento da empresa, atenção para com o clien-
te e harmonia entre identidade e imagem, o cliente tenderá a com-
prar sempre o mesmo produto ou da mesma marca, mesmo com 
variações de preço e qualidade. Isso é a lealdade à marca. Além de 
um cliente fixo, ele fará propaganda do(s) produto(s) que consome 
para os mais próximos.
5.1 Criação de brand equity 
Vídeo A marca tem um grande papel nas vidas das pessoas. Na maioria 
das vezes, “experimentamos [um produto ou serviço] através de reco-
mendações de amigos, através de propagandas em canais de TV, rá-
dios, internet, entre outros, nos tornando fiéis a algumas marcas pela 
qualidade, preço e hábitos” (BOONE; KURTZ, 2009, p. 411).
Ainda segundo os autores, a aceitação da marca consiste em três 
etapas: reconhecimento, preferência e insistência. A Figura 1 descreve 
essas etapas:
Figura 1
Etapas para a aceitação da 
marca
RECONHECIMENTO DE MARCA
Introduzir a marca no mercado e tentar deixá-la o mais 
familiar possível.
PREFERÊNCIA DE MARCA
Baseia-se em experiências anteriores para escolher 
o produto.
INSISTÊNCIA DE MARCA
Quando o consumidor se recusa a pegar produtos 
alternativos e procura somente a mercadoria que o agrada.
Fonte: Elaborada pelos autores com base em Boone e Kurtz, 2009, p. 412.
Gestão de marca 69
As empresas vêm enfrentando uma concorrência muito forte. 
Administrando-se e programando-se, podem fazer melhor que seus 
concorrentes. Além da competitividade, os consumidores estão cada 
vez mais informados e exigentes, podendo buscar alternativasdo me-
lhor produto, do melhor preço e dos melhores benefícios. As chances 
de um cliente satisfeito voltar a comprar o produto/serviço dependem 
da oferta e de atender o valor buscado (KOTLER, 2000).
Rawpixel.com/Shutte
rsto
ck
Em 1955, Gardner e Levy destacaram que os problemas com a pu-
blicidade eram em função da atitude dos consumidores relacionada ao 
conceito que tinham sobre a marca. Assim, usavam determinados pro-
dutos conforme as vantagens e desvantagens associadas às marcas.
Considerando que a marca é um nome, um sinal, um símbolo, com 
o objetivo de identificar produtos e serviços de um vendedor ou de um 
grupo de vendedores e diferenciá-los de seus concorrentes (COBRA, 
1997), é importante reconhecer as variáveis envolvidas no processo de 
escolha de marca por um consumidor. Para Gardner e Levy (1955), essa 
escolha do consumidor pode se pautar de:
70 Marketing Estratégico
MOTIVAÇÃO
O desejo e motivo para adquirir sua marca.
DIMENSÕES DO PRODUTO
Caracterização do produto em relação aos seus desejos.
A IMAGEM PÚBLICA
A marca aponta um status, muitas vezes mais importante do que 
as características dos produtos.
UM SÍMBOLO CRUCIAL
A representação de uma ideia, que explane sentimentos e 
atitudes dos consumidores.
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Essas atitudes e sentimentos pessoais levaram Gardner e Levy (1955) 
a formar o conceito de imagem do produto e da marca. Os autores 
analisaram que o consumidor incute a si mesmo uma reputação 
conforme a marca do produto ou serviço que, para ele, ex-
põe uma imagem de estabilidade.
Nesse sentido, é possível corroborar com a ideia de Keller e 
Machado (2006) sobre a marca também ser um produto que 
satisfaz a necessidade do consumidor. Aaker (2007), am-
pliando essa perspectiva, afirma que a marca é mais que um 
produto, pois grande parte das estratégias de definição de pre-
ços, segmentação e comunicação pautam-se nela.
Assim, a afinidade da marca com o cliente só é concretizada quando 
ela lhe diz algo, isto é, quando o cliente já criou uma imagem positi-
va da marca. Tal imagem positiva é exatamente o 
valor de marca ou brand equity, definido por 
Kotler e Keller (2006, p. 270) como “o valor 
agregado atribuído a produtos e serviços 
[...] um importante ativo intangível que 
representa valor psicológico e financeiro 
para a empresa”.
O brand equity pode ser mais bem ex-
plicado em uma versão apresentada em 
diversas propagandas, chamada teste 
bsd/Shutterstock
bsd/Shutterst
ock
Gestão de marca 71
cego. Utilizado inclusive como um exercício comum 
em cursos de publicidade quando se trabalha com o 
segmento alimentício, esse teste constitui-se da se-
guinte situação: o cliente recebe três produtos sem 
rótulos, experimenta todos e, por meio do sabor, es-
colhe o seu favorito.
Para Kotler e Keller (2006), ocorre brand equity 
positivo quando o cliente reage positivamente ao 
produto, de modo a identificar a marca. Entende-se 
que o cliente é mais inclinado a consumir um produto 
de determinada marca quando a identifica, sendo fun-
damental distinguir a marca, portanto, para atribuir valor 
ao produto. 
O ponto-chave da comunicação é o cliente. Ainda que seja impor-
tante, a marca precisa mostrar que seu público é seu alvo. É preciso criar 
situações favoráveis no quesito consumo para o brand equity ser favorá-
vel. Para Kotler e Keller (2006, p. 271), “o conhecimento da marca consis-
te em todos os pensamentos, sensações, imagens, experiências, crenças 
etc. ligados à marca. Especificamente, elas devem criar associações for-
tes, favoráveis e exclusivas com os clientes”.
Exemplos de atos que geram fortes associações com o consumidor 
são cada vez mais assíduos. Um desses exemplos é o de um jornal de 
São Paulo, que, segundo Moura e Araújo (2014, p. 13), presenteou di-
versos formadores de opinião com almoço grátis:
Consistia em uma quentinha, entregue como mala direta. Na 
tampa do recipiente estava impressa a primeira folha do jornal. 
Informação e satisfação de necessidades, visto que era entregue 
na hora do almoço. Uma experiência com a marca que faz com 
que o consumidor se sinta importante e divulgue o presente, for-
talecendo o brand equity.
Depois de gerado o brand equity, é necessário monitorar constante-
mente, verificando se o valor está sendo atribuído ao produto de maneira 
favorável. Para isso, apresentam-se duas abordagens:
 • Abordagem indireta: “avalia fontes potenciais de brand equity 
identificando e rastreando as estruturas de conhecimento da 
marca por parte do consumidor” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 281). 
Tal abordagem visa o fortalecimento do valor da marca.
bsd/S
hutt
erst
ock
72 Marketing Estratégico
 • Abordagem direta: calcula o impacto do consumidor, ou seja, 
usa a avaliação do consumidor para analisar se o resultado é po-
sitivo ou negativo (KOTLER; KELLER, 2006).
Assim, para conquistar o cliente, é preciso que a organização tenha 
um diferencial de marca para chamar mais a atenção, assegurando es-
pontaneamente um espaço em sua mente e estimulando cada vez mais 
a vontade de ter o produto ou serviço oferecido.
5.2 Imagem, identidade e percepção 
Vídeo É fundamental construir o valor da marca, pois isso determina se o 
cliente vai interagir com ela de maneira assertiva. Não se trata so-
mente de uma tipologia e um desenho, são diversas características 
subjetivas, incluindo qualidade, atendimento, rapidez. Para atingir 
um bom lugar na mente do cliente, é preciso harmonia entre identi-
dade e imagem da marca.
A identidade da marca é o modo como a organiza-
ção quer ser vista. Para elucidar, Khauaja (2008, p. 
80) explica: “identidade é um conceito de emissão, 
e imagem é um conceito de recepção”.
A imagem da marca, por sua vez, precisa ser 
considerada pela ótica do cliente. É o conjunto 
de impressões que o cliente e, até, o potencial 
cliente têm da marca.
Para Caldas e Godinho (2007), uma marca precisa 
ser eficiente em fazer com que o cliente esteja disposto 
a gastar mais dinheiro por um produto específico. Um exemplo é a lã 
de aço da marca Assolan, que diante da dominação do mercado pelo 
Bombril precisou aderir a um novo método de posicionamento, fazen-
do com que a identidade e a imagem da marca atraíssem o cliente que 
busca solução para a sujeira difícil.
Keller e Machado (2006) dizem que uma imagem da marca favorá-
vel é gerada por programas de marketing que fazem associações ex-
clusivas dela à memória. O objetivo é que a estratégia de marketing 
harmonize a marca no que diz respeito à identidade e imagem de ma-
neira positiva. A empresa, então, mostra o que é o produto verdadeira-
mente, e o cliente entende a concepção deste.
everydayplus/Sh
utter
stoc
k
Para saber mais sobre 
o marketing da Assolan, 
sugere-se a leitura do tex-
to Assolan se reposiciona 
como solução para sujeira 
difícil, publicado no site 
Mundo do Marketing.
Disponível em: https://www.
mundodomarketing.com.br/
ultimas-noticias/35800/assolan-se-
-reposiciona-como-solucao-para-
-sujeira-dificil.html. Acesso em: 19 
mar. 2020.
Saiba mais
Gestão de marca 73
Entende-se, assim, que a imagem da marca é totalmente ligada ao 
cliente e sua ótica.
A percepção da marca é o produto de uma expressão gráfica 
(ela tem uma cara), de uma expressão filosófica (ela tem alguma 
coisa a dizer) e de uma experiência (ela tem alguma coisa a tro-
car). Cada um desses momentos remete à origem da marca e à 
confiabilidade e de seus propósitos. Por isso a imagem, o discur-
so e a ação devem fazer sentido entre si, como membros de uma 
mesma família ética. (VIEIRA, 2002, p. 119)
A imagem da marca está ligada diretamente ao que o cliente percebe. Diante 
da concorrência, às vezes é necessário aderir a um novo método de posicio-
namento, fazendo com que a identidade e imagem da marca fiquem subs-
tanciosos para atrair o público. No artigo A influência da marca no ambiente 
organizacional (B2B), de Paulo Afonso Barbosa da Silveira, publicado na RevistaAdministração e Diálogo em 2008, é possível verificar a importância e influên-
cia da marca no mercado.
Acesso em: 29 jan. 2020. 
https://revistas.pucsp.br/rad/article/view/2127
Artigo
A percepção, segundo Peruzzolo (2002, p. 28), “é relevante para 
todo processo comunicacional, já que ‘a primeira e mais fundamental 
condição para que aconteça a relação de comunicação é a percepção 
do diferente, que é por onde se traçam os limites do comunicável e do 
não comunicável”. 
Sendo tão relevante, é válida a definição de Sheth, Newman e Gross 
(2001, p. 286) sobre a percepção ser “o processo pelo qual um indivíduo 
seleciona, organiza e interpreta a informação que recebe do ambien-
te” . Resumidamente, a “percepção tem sido definida como sensações 
acrescidas de significados” (GADE, 1998, p. 29).
A percepção acontece em três fases que partem do estímulo, ou seja, 
de algo que anime o cliente e o incite a querer um produto ou serviço. De 
acordo com Sheth, Newman e Gross (2001), essas três fases são sensa-
ção, organização e interpretação, representadas na figura a seguir.
74 Marketing Estratégico
Figura 2
Processo de percepção
ESTÍMULO SENSAÇÃO ORGANIZAÇÃO INTERPRETAÇÃO
(estímulo é 
captado)
(estímulo é 
comparado com 
o que está na 
memória)
(acrescenta 
significado ao 
estímulo)
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Sheth, Newman e Gross, 2001, p. 47
A sensação é o que o produto desperta no cliente por meio de um 
dos cinco sentidos (visão, audição, olfato, tato e paladar). Os autores 
destacam que a sensação é o elemento fundamental da percepção, já 
que um estímulo sem sucesso não alcança o limiar perceptual.
A organização é a classificação do estímulo. Pode envolver, por 
exemplo, o cliente experimentar uma comida e classificá-la como pa-
recida com algo que já comeu.
Vale ressaltar que as percepções de um mesmo estímulo podem 
ser totalmente diferentes entre os clientes, de acordo com suas carac-
terísticas individuais, como cultura, valores e experiências.
É possível reiterar que a percepção é um processo dinâmico. Afinal, 
“o mecanismo perceptual rege as relações entre o indivíduo e o mun-
do que o cerca e todo o conhecimento é necessariamente adquirido 
por meio da percepção” (KARSAKLIAN, 2000, p. 42).
Quando se fala em imagem de marca é imprescindível considerar 
a percepção. A imagem é “o conjunto das percepções que um consu-
midor tem de um produto, uma empresa, uma pessoa ou uma ideia. 
Estruturalmente, a imagem toma a forma de constelação de associa-
ções entre o estímulo e um número variável de atributos discrimina-
tórios” (KARSAKLIAN, 2000, p. 181).
A imagem da marca, portanto, pode ser definida como um produ-
to das percepções do cliente, já que por meio delas a marca ganha 
sentido.
Gestão de marca 75
5.3 Gestão da concorrência 
Vídeo É preciso ter planejamento, estratégia e ousadia para gerenciar 
uma marca, assim como é necessário observar tendências e apostar 
em novos modelos de ação de marketing, sempre com o objetivo de 
atingir o que o cliente quer. 
Atualmente, estruturar uma marca forte é questão de sobrevivência. 
Mesmo que uma organização chegue à falência e perca a estrutura fí-
sica, a força da marca ainda poderá existir. Com base nisso, pode-se 
afirmar que a marca é o que há de mais importante nas empresas. 
Quando bem estruturada, persevera mesmo diante de crises financei-
ras, podendo ainda trazer lucro se negociada. Apesar de não existirem 
mais, muitas marcas são vendidas para a concorrência por altos valores. 
Nesse sentido, a organização deve voltar-se às necessidades atuais e 
futuras dos consumidores, que também influenciarão seus concorren-
tes. Na visão de Kotler (2000), obter informações sobre clientes, concor-
rentes e dados ambientais, que alteram as variáveis mercadológicas, é 
estratégia de uma gestão em constante monitoramento sobre a força 
de suas vendas.
Para Pozzebon, Freitas e Petrini (1997 apud OLIVEIRA; PEREIRA; 
QUEIROZ, 2012, p. 10), a vantagem competitiva está em:
como trabalhar as informações de mercado (clientes e 
concorrentes), as informações tecnológicas e as informações de 
tendências externas, políticas e socioeconômicas, provenientes 
de comunicações verbais e escritas, de documentos, de 
entrevistas, de reunião, de programas de rádio e TV, bem como 
informações obtidas na Internet, que são armazenadas de forma 
não estruturada e dispersa.
Quando se leva em consideração a concorrência, de acordo com 
Kotler (2000), a organização deve buscar o equilíbrio entre o foco na 
orientação para o concorrente e na orientação para o cliente, de acordo 
com suas metas e objetivos, para real crescimento nos segmentos de 
mercado. Analisar a concorrência é verificar metas futuras, estratégias, 
hipóteses, capacidades e perfil de resposta do consumidor, levantando 
pontos fortes e fracos (PORTER, 1986). Na figura a seguir estão algumas 
variáveis possíveis de análise da concorrência.
76 Marketing Estratégico
Figura 3
Variáveis para a análise da concorrência
Perfil de respostas do concorrente
• O concorrente está satisfeito com a sua posição atual?
• Quais os prováveis movimentos ou mudanças 
estratégicas que o concorrente fará?
• Onde o concorrente é vulnerável?
• O que provocará a maior e mais efetiva retaliação pelo 
concorrente?
O que orienta o concorrente
O que o concorrente está 
fazendo e pode fazer
Metas futuras
Hipóteses
Estratégia em curso
Capacidades
A todos os níveis da 
administração e em várias 
dimensões.
Sobre si mesmo e sobre a 
indústria.
De que forma o negócio está 
competindo no momento.
Tanto os pontos fortes como os 
pontos fracos.
Nesse caso, para alavancar a marca perante a con-
corrência e orientar-se para o mercado, colhendo os 
benefícios de um direcionamento estratégico, há a 
necessidade de um bom planejamento e estudo, ten-
do em vista toda a complexidade do mercado que se 
quer atingir.
Com a importância atual da marca em relação ao patri-
mônio de uma organização, é preciso que os empresá-
rios atentem às suas características. É necessário mais 
que criar uma marca e deixá-la no mercado: deve-se 
fazer um trabalho contínuo de acompanhamento do 
crescimento no mercado.
Golden Sikorka/Shutterstock 
Fonte: Adaptada de Porter, 1986, p. 62.
Gestão de marca 77
A construção da marca, portanto, exige mais do que apenas a 
construção da imagem da marca. Ela requer o gerenciamento 
de todo contato com a marca que o cliente possa ter. Uma vez 
que todos os funcionários, distribuidores e revendedores da em-
presa podem afetar a experiência com a marca, o desafio é ge-
renciar a qualidade de todos os contatos com a marca. (KOTLER, 
2000, p. 94)
Administrar uma marca não implica gerar estratégias milionárias. É 
fundamental pensar que se refere a um trabalho com foco externo e 
interno, isto é, com foco nas mudanças dos clientes, da concorrência 
e do mercado. A estratégia mais assertiva é acompanhar o mercado, 
conhecê-lo e ter uma rápida reação. 
A marca é parte de um complexo que atua de modo incorporado a 
outras áreas. Sobre isso, segundo Knapp (2002, p. 25), “a liderança e a 
equipe executiva da organização devem guiar e reconhecer como sua 
esta doutrina. A função primordial do marketing, entre outras respon-
sabilidades, é comunicar a percepção de marca desejada, utilizando os 
meios e mensagens apropriados”.
É válido destacar que o gerenciamento de marcas está correlacionado 
a todas as estratégias de marketing, como valor, distribuição e produto. 
A publicidade é uma mensagem divulgada em uma mídia sobre determi-
nado produto e suas características; este é um modo de promoção.
O desafio básico é estabelecer qual ação é a mais assertiva em cada 
momento. Concentrar as ações de propaganda e realizá-las no momento 
correto é uma aptidão essencial para um administrador de marca. 
Colabora para esta reflexão a afirmativa de Sampaio (2002, p. 223): 
“a batalha entre propaganda e promoção mostrou-se um tremendo erro 
para o marketing de marcas”.De acordo com o autor, a propaganda e 
a promoção podem ser empregadas em momentos distintos, ainda que 
precisem caminhar juntas para que os objetivos sejam alcançados. Algu-
mas características como nicho, perfil de cliente e intensidade de uso tam-
bém definem a utilização de uma ou outra ação.
A concentração do investimento em propaganda pode gerar 
awareness (nível de recordação da marca) em níveis excelentes a 
longo prazo, mas comprometer volume ou velocidade de giro no 
ponto de venda a curto prazo. Assim apostar todas as fichas na 
promoção pode motivar vendas imediatas e nenhuma fidelidade 
futura. (SAMPAIO, 2002, p. 223)
78 Marketing Estratégico
Estabelecer as estratégias mais assertivas é difícil, pois exige bom 
planejamento e estudo. A base do gerenciamento de marcas é unir o 
planejamento e a pesquisa, além da intuição do gerente. O propósi-
to, ao fazer isso, “é evitar tanto a elevada margem de erro da intuição 
como o formalismo e previsibilidade atrelada ao passado que caracte-
riza a pesquisa” (SAMPAIO, 2002, p. 130). O planejamento assertivo aju-
dará a estruturar as ideias e reprimir improvisos ao longo do trabalho.
O diferencial das marcas começa no seu projeto, ou seja, nas de-
zenas de detalhes que formam o seu todo, da formulação física a 
propaganda, da distribuição a programação visual. Quanto mais 
original for cada detalhe e o conjunto, mais fácil será criar uma 
personalidade exclusiva para a marca. (SAMPAIO, 2002, p. 227)
Empenhar-se no aprimoramento da qualidade e funcionalidade do 
produto pode ser um fator decisivo. Além do mais, oferecê-lo de modo 
eficiente, e de maneira que o cliente sempre o encontre quando quiser, 
recairá em vantagem competitiva.
Para o consumidor, o produto é a parte mais palpável da marca, 
tornando-o a base de assimilação imediata. Por isso, o cliente encontra 
no produto características que mais o fazem reconhecer a marca. No 
âmbito da tecnologia, investir muito na funcionalidade traz para a mar-
ca maior credibilidade e evidência em relação aos concorrentes.
Depois que as características competitivas do produto são deter-
minadas, cabe ao administrador oficializar as metas coerentes com o 
segmento de atividade da marca no mercado. Exibindo claramente as 
metas, será mais fácil decidir as ferramentas de marketing apropriadas. 
Isso se chama branding, ou seja, planejar, executar e avaliar as marcas.
5.4 Gestão de reputação da marca 
Vídeo De acordo com Dowling (2001), a reputação é baseada em valores, 
visto que, no âmbito do comportamento organizacional, autenticidade, 
integridade e honestidade são fundamentais.
O quesito reputação é indispensável para consolidar a política de 
confiança. Escândalos podem atingir a reputação e, por conseguinte, 
a credibilidade. Uma reputação sólida, segundo Argenti (2006, p. 97), 
“é criada quando a identidade de uma organização e sua imagem estão 
Gestão de marca 79
alinhadas”. Para o autor, ainda, “a reputação diferencia-se da imagem 
por ser construída ao longo do tempo”.
O público traduz a imagem da marca, ou seja, percebe a identida-
de e a reputação da marca no produto. É o esforço do profissional de 
marketing que torna positiva a reputação, de modo a expressar nela 
os atributos organizacionais. A imagem corporativa, segundo Vieira e 
Freitas (2001, p. 2), “tem sua origem na organização, constituída a par-
tir da percepção e da interpretação da identidade pelos seus distintos 
públicos”.
A maneira como o consumidor percebe os sinais de identidade da 
organização modela a sua imagem e valoriza seu brand equity. Nesse 
sentido, a combinação do valor psicológico e do valor financeiro da or-
ganização estimula suas vendas e atrai bons parceiros.
A reputação se relaciona direta e imediatamente à confiança. Por-
tanto, gerenciar a imagem e a reputação de uma organização implica 
planejar, investir significativamente e relacionar-se adequadamente 
com os principais públicos de interesse. A imagem e a reputação estão 
interligadas e compõem o principal ativo intangível das organizações.
Há que se tomar cuidado, pois a reputação pode declinar, como 
ocorreu nos casos da Coca-Cola, com o produto New Coke 1 , e da Pepsi, 
com a Crystal Pepsi 2 . Esses produtos não foram avaliados adequada-
mente na ocasião do lançamento, e as organizações não perceberam 
a ambiguidade e imprecisão das mensagens veiculadas, colocando em 
risco o futuro dos seus próprios produtos posicionados, líderes, muito 
comprados por consumidores exigentes.
Construir a reputação e confiança da marca mensurando o retorno 
do investimento não é fácil. Para manter o prestígio, as organizações 
precisam reinventar-se, como aconteceu com a Lotus Software (atual-
mente subsidiária da IBM). Ao deixar de ser líder no mercado de pla-
nilhas eletrônicas com o software Lotus 1-2-3, redefiniu seu negócio, 
voltando a liderar o segmento com Lotus Notes. Assim, a capacidade 
de se reinventar e manter em alta a marca justifica a manutenção de 
sua reputação.
Cada vez mais, para manter sua reputação, as organizações visam 
mecanizar seus processos a fim de aumentar a produtividade, reduzir 
o esforço físico e repetitivo dos funcionários, aumentar o nível de pa-
dronização do produto e, dessa forma, melhorar os resultados. Con-
É importante entender 
o que é necessário para 
posicionar uma marca 
no mercado e manter 
sua reputação. Assim, o 
site da Viver de Blog traz 
conteúdos que facilitam 
o entendimento sobre 
como obter sucesso por 
meio do marketing de 
conteúdo, uma vez que, 
hoje, o consumidor é 
quem pesquisa, com-
para e, finalmente, faz a 
compra.
Disponível em: https://viverdeblog.
com. Acesso em: 29 jan. 2020.
Site
A respeito do lançamento 
da New Coke, sugere-se 
ler o artigo oficial da 
companhia Coca-Cola, 
intitulado O dia em que a 
nossa fórmula mudou: a 
verdadeira história da New 
Coke. O artigo esclarece 
por que este lançamento 
“entrou para a história 
dos grandes fracassos do 
marketing”.
Disponível em: https://www.coca-
colabrasil.com.br/historias/o-dia-
-em-que-a-nossa-formula-mudou. 
Acesso em: 19 mar. 2020.
1
Leia a respeito da Crystal 
Pepsi no artigo Como um 
fracasso da Pepsi ajudou 
a Pizza Hut e o KFC, publi-
cado no site da Revista 
Exame. O artigo destaca 
como o criador da ideia 
a avalia na história da 
marca.
Disponível em: https://exame.abril.
com.br/negocios/como-um-fracas-
so-da-pepsi-ajudou-a-pizza-hut-e-
-o-kfc/. Acesso em: 19 mar. 2020.
2
80 Marketing Estratégico
sequentemente será fortalecido o reconhecimento de sua marca, por 
meio da satisfação dos clientes cujas necessidades foram atendidas.
As organizações lidam com suas limitações, desde mão de obra e ma-
téria-prima a investimentos e outros fatores. Então, quando satisfazem 
clientes e empregados, geram lucro, são estáveis no mercado, mantêm 
sua reputação e se expandem, significa que estão no caminho certo.
Manter a qualidade na perspectiva do comerciante pode ser dife-
rente da perspectiva do cliente. Geralmente a organização visa atender 
às suas próprias expectativas, com um padrão já estabelecido, e acre-
dita ser este o melhor em termos qualitativos. Esquece-se de verificar o 
que esse produto ou serviço realmente representa para seus clientes.
É importante assumir que um produto ou serviço de qualidade 
atende às exigências dos clientes, deixando-os satisfeitos (RODRIGUES, 
1999). Nesse sentido, convém entender que essas exigências podem 
envolver a disponibilidade, entrega, confiabilidade, entre outros requi-
sitos associados ao produto ou serviço, de modo que é válido conside-
rá-los antes de sua produção ou execução (KOTLER; KELLER, 2006).
O envolvimento e comprometimento da gestão da qualidade e da 
reputação são apontados como as principais ações para o sucesso da 
organização. A partir dos anos 1990, a qualidade de produto passou a 
ter muita importância, em todos os ambientes industriais, como uma 
condição necessária, mas não suficiente, para a implementação bem-
-sucedida da estratégia de umaempresa.
Nesse caso, desenvolver uma estratégia é fundamental para que 
uma organização mantenha-se viva em seu nicho. Para Mintzberg e 
Quinn (2001, p. 37, grifos nossos), “estratégias podem ser encaradas 
como afirmações a priori para orientar providências ou resultados a 
posteriori de um comportamento decisório real”. 
Uma gestão de reputação voltada para a qualidade objetiva plane-
jar, controlar e padronizar processos. Cabe às organizações encontrar 
meios que priorizem a qualidade nas decisões, alcançando e mantendo 
a imagem, identidade e reputação de suas marcas.
Gestão de marca 81
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Toda organização deve refletir sobre sua marca, uma vez que seus 
clientes estabelecem com ela um relacionamento afetivo. Ao faltar ofer-
ta de produto ou serviço, os consumidores optam por outros similares, 
por isso a atenção a esse fator é muito importante. A presença da marca 
nos pontos de venda, nesse contexto, é essencial para estabelecer esse 
relacionamento.
A percepção advém das divulgações jornalísticas e especializadas 
quanto ao valor da marca, e o posicionamento é reforçado em todas as 
comunicações de maneira comercial. A segurança e autoconfiança asso-
ciadas aos produtos/serviços oferecidos tendem a exercer influência no 
comportamento de compra de seus públicos.
Cabe às organizações, que desejarem construir uma reputação de re-
ferência, desenvolverem estratégias envolvendo todos os públicos, direta 
e indiretamente. Proporcionar um local de trabalho agradável aos seus 
colaboradores e produtos /serviços de qualidade a seus clientes produz 
resultados satisfatórios, bom relacionamento, comunicação eficaz e muito 
mais, a depender da criatividade e proatividade de cada empresário.
ATIVIDADES
1. O que é o brand equity?
2. A aceitação à marca pode ser mensurada pelo seu reconhecimento, 
pela preferência do consumidor e pela insistência da marca. Especifique 
cada uma dessas etapas.
3. A organização pode encontrar algumas variáveis possíveis de análise 
da concorrência. Quais são elas e por que são necessárias?
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Comportamento do consumidor 83
6
Comportamento 
do consumidor
O comportamento do consumidor é um assunto bastante 
complexo e relevante para quem atua na área de marketing. Para 
entender o cliente, o profissional de marketing precisa estudar as 
ciências comportamentais e como o cliente se comporta em cada 
fase, desde o planejamento da compra até ela ser efetivada.
Atualmente, as questões motivacionais do cliente têm sido 
observadas por meio de estudos da personalidade e do compor-
tamento. Apesar de algumas vezes não obterem informações evi-
dentes, esses estudos auxiliam na escolha de quais caminhos os 
profissionais do marketing devem levar em conta para entender as 
necessidades e os escopos do cliente.
Diante da necessidade sucessiva de encontrar estratégias que 
funcionem para influenciar o cliente, são notados grandes investi-
mentos em pesquisas nesse assunto. É preciso que seja monitorado 
o processo de decisão do cliente, visto que o objetivo do marketing 
é justamente satisfazer as preferências e necessidades do cliente.
6.1 O personagem cliente 
Vídeo O cliente pode ser definido como quem toma uma decisão de compra. 
Ele assume muitas formas, podendo ser a pessoa efetuando a transação, 
bem como uma empresa, um comprador, um pagante, um usuário, entre 
outras. Portanto, é com o cliente que a organização negocia.
Ele procura o produto ou serviço da organização com alguma expec-
tativa, seja a necessidade de um serviço, seja o interesse em um novo 
produto. Se a organização propiciar o que o cliente procura, fortalecerá 
sua fidelidade e a chance de nova compra. Caso a experiência não seja 
boa, certamente o cliente procurará a concorrência.
84 Marketing Estratégico
Geralmente, consumidores têm níveis de fidelização 
distintos a marcas, lojas e empresas específicas. Kotler 
(2003 apud OLIVER, 2010, p. 133) define fidelidade como 
“um compromisso profundamente arraigado de com-
prar ou recomendar repetidamente certo produto no 
futuro, apesar de influências situacionais e esforços de 
marketing potencialmente capazes de causar mudanças 
comportamentais”.
Com o avanço tecnológico e a era da internet, o 
cliente define o mercado, uma vez que recebe informa-
ções das mais variadas fontes e com imensa velocida-
de (MAINARDES, 2006). O personagem cliente é alguém 
com muita informação, exigente e com muitas opções de 
compra, o que faz com que as organizações o respeitem 
mais, tomem cuidados e tenham certas responsabilida-
des, desencadeando mudanças na mídia, nos hábitos de 
consumo, nas relações comerciais e institucionais.
O cliente que se sente prejudicado em seus direitos 
atualmente é amparado por leis específicas e pode, por 
meio das mídias, levar essa informação a vários outros 
clientes, ou potenciais clientes, manchando a reputa-
ção da organização. Por isso, a integridade, o respeito, a ética, a res-
ponsabilidade, o comprometimento, a seriedade pela qualidade de 
seus produtos e serviços são de suma importância.
A fidelidade à marca descreve um comportamento de compra repe-
tido, que reflete uma decisão consciente de continuar adquirindo seus 
produtos e serviços. É por meio dessa fidelização que a organização 
pode mensurar a qualidade de seus produtos ou serviços.
O cliente, portanto, évisto como um avaliador de produto, o que 
traz vantagem competitiva para a organização. Então, vale a pena man-
ter o foco no cliente e personalizar seu relacionamento com a empresa. 
Para Zenone (2001), a organização que mantém o foco no cliente cer-
tamente irá construir relações de confiança e credibilidade e poderá 
medir a retenção dele.
kuroksta/Shutterstock
Comportamento do consumidor 85
É preciso compreender que o processo de compra engloba vários 
personagens e que a organização precisa estar atenta a todos 
que participam dele, não somente ao pagador. O personagem 
cliente relaciona-se com a organização dependendo do que 
ele considera importante e de acordo com as oportunida-
des de fortalecimento dessa relação.
Tendo em vista a necessidade de ajustar a interação ao 
perfil de cada cliente, o quadro a seguir apresenta algumas 
características importantes.
Quadro 1
Características de clientes
Tipos Características Tratar com...
Nervosos
• Cansados 
• Excitáveis 
• Intolerantes 
• Impacientes
• Paciência 
• Boas maneiras 
• Calma 
• Cortesia
Indecisos
• Preocupados 
• Ansiosos por argumentar
• Temerosos 
• Inseguros
• Cortesia, expondo seus próprios pontos de 
vista 
• Paciência
Do contra
• Céticos 
• Inquisidores 
• Argumentadores 
• Insolentes
• Simplicidade 
• Competência 
• Breve cortesia 
• Autocontrole
Silenciosos
• Com pouco conhecimento 
• Pensativos 
• Irônicos 
• Tristes
• Perguntas relevantes 
• Paciência e cortesia, encorajando-os a falar
Submissos
• Reservados, sensíveis 
• Indecisos 
• Muito idosos ou muito jovens
• Estrangeiros
• Gentileza 
• Decisão 
• Simpatia 
• Cortesia, tentando ajudá-los
Difíceis
• Críticos 
• Indiferentes 
• Taciturnos
• Segurança e competência 
• Tato 
• Perseverança
Normais
• Cordiais 
• Amigáveis
• Cortesia 
• Eficiência 
• Consideração
Fonte: Guadanhim, 2014, p. 20.
bsd/
Shu
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sto
ck
86 Marketing Estratégico
Todos os perfis de clientes, sem exceção, trazem importante contribui-
ção na determinação do posicionamento no mercado. Logo, devem ter 
atendimento personalizado e sentir-se valorizados, pois trazem as infor-
mações “boca a boca”, ajudando as atividades de pós-marketing da orga-
nização. O cliente avalia um produto e/ou serviço, julga-o em função do 
padrão de qualidade, com expectativas que se relacionam às anteriores, 
ou fundamenta suas expectativas pré-compra na propaganda espontânea.
De acordo com Kotler e Armstrong (2007), a empresa deve criar 
valor para o cliente e administrar seu relacionamento com ele. Nesse 
caso, é necessária a atração com proposições de valor. Cabe à organi-
zação projetar estratégias, desenvolver programas integrados de mar-
keting e entregar valor e encantamento ao cliente. 
Fortalecer o relacionamento do cliente com a organização implica 
oferecer atendimento personalizado, de modo a fazê-lo se sentir único. 
Para isso, é preciso:
 • Identificar o cliente: condição fundamental, pois significa conhe-
cer sua identidade, levantar suas possíveis reclamações, entender 
suas necessidades e sua história. É o momento de a organização 
ser proativa, visto que ao conhecer seus clientes pode verificar seu 
comportamento de compra e observar perfis parecidos.
 • Diferenciar: cada cliente se diferencia no modo de se relacionar 
com a organização, por características demográficas e psicológicas, 
sendo classificado conforme seu valor e suas necessidades. Os clien-
tes de maior valor são encontrados pelo indicador lifetime value.
 • Interagir: são as trocas de produtos, serviços, informações e ro-
tinas administrativas. A interação é o meio para conhecer melhor 
o cliente e, assim, personalizar serviços e produtos para torná-los 
conveniência. É na interação que o relacionamento com o cliente 
começa a aparecer, de modo que a organização aprende sobre 
os interesses e as prioridades específicas dele. Saber o que o 
cliente realmente quer quando cria expectativas que devem ser 
atendidas permite identificar as necessidades dele, com informa-
ções em uma base de dados histórica.
 • Personalizar: a personalização é feita com base nas necessidades 
dos clientes. Para alguns deles, a melhor oferta é a de produtos e 
serviços de baixo custo. Outro meio de personalização é a surpre-
sa da organização em antecipar as necessidades dos seus clientes.
lifetime value: “calcular o 
valor do tempo de vida de um 
cliente requer uma estimativa do 
fluxo de caixa que o cliente deve 
proporcionar se atingir um nível 
médio de fidelidade” (REZENDE, 
2005, p. 407).
Glossário
Comportamento do consumidor 87
Manter relacionamentos estáveis e duradouros com seus clientes é 
importante para as organizações conseguirem encantá-los e atraí-los, 
promovendo a compra de seus produtos ou serviços. Esses relaciona-
mentos favorecem identificar o que os clientes procuram e correspon-
der a isso por meio de um atendimento personalizado.
Conquistar um novo cliente é fundamental, mas sua retenção é 
mais lucrativa para a organização.
6.2 Processo de decisão de compra
Vídeo
A decisão de compra engloba o fato de o cliente reconhecer que 
precisa do produto. Então, depois de buscar informações e avaliar as 
opções, ele decide comprar e experimenta os sentimentos do processo 
seguinte – a pós-compra.
É necessário diferenciar a necessidade e 
o desejo do cliente, visto que o foco da em-
presa é atingir os dois. A necessidade diz 
respeito ao que o cliente precisa para ter 
um conforto mínimo. Já o desejo se refere 
a quando o cliente quer um serviço ou pro-
duto, independentemente da necessi-
dade. O processo decisório envolverá 
valores, necessidades e influências.
Kotler (1999) diz que as organi-
zações não devem se ver como vende-
doras de produtos, mas como criadoras de clientes lucrativos. Nesse 
sentido, cabe refletir a respeito do comportamento pós-compra, essen-
cial para a retenção do cliente:
O consumo ou uso, integrantes do comportamento pós-compra, 
inevitavelmente vão gerar outro elemento dentro desse estágio: 
a avaliação pós-compra. Por meio dela, sentiremos satisfação 
ou insatisfação quanto à compra realizada, uso ou consumo. [...] 
Desse processo resultarão duas opções: a decisão do consumi-
dor confirmar sua escolha e, provavelmente, realizar novas com-
pras, ou a conclusão de que tomou uma decisão insensata e a 
opção de não voltar a comprar mais o produto específico (marca 
e modelo) adquirido. (SAMARA; MORSCH, 2005, p. 204)
200dgr/Shutterstock
88 Marketing Estratégico
Toda organização que quer êxito financeiro não pode desprezar o 
comportamento de seu cliente, assim como os fatores que influenciam 
sua compra e a avaliação que ele faz após a experiência dela. 
Evitando subestimar o quanto o cliente pode se tornar lucrativo, é 
necessário também considerar que a procura de produtos ou serviços 
ocorre em duas modalidades: por meio de lojas físicas e de lojas vir-
tuais. Essa prática, já bastante utilizada, estabelece uma concorrência 
a ser administrada. 
De acordo com Vaz (2011, p. 116), “o surgimento da internet propor-
cionou que as pessoas pudessem difundir as informações de forma mais 
rápida e mais interativa. Tal mudança criou novos canais e, ao mesmo tem-
po, uma pluralidade de novas informações circulando nos grupos sociais”.
São muitos os fatores que influenciam a compra. O consumidor quer ser úni-
co para a organização, e hoje as vendas virtuais trazem grande acervo para 
atender aos desejos e às necessidades dele. O artigo A influência dos blogs 
na decisão de compra: um estudo exploratório no segmento de beleza, de Edson 
Crescitelli e Yumi Tagawa, publicado na revista Comunicação & Sociedade em 
2015, é uma boa leitura acerca da influência virtual. 
Acesso em: 18 fev. 2020. 
https://www.metodista.br/revistas/revistas-ims/index.php/CSO/article/view/4791/4895
Artigo
Em contrapartida, a internet também pode ser utilizada pela orga-
nização para captar potenciais clientes, posto que tanto a concorrência 
quanto os clientes podem vir de qualquer lugar.O local virtual influen-
cia diretamente o local físico, portanto, o cliente pode visualizar mais 
rapidamente o produto na internet e procurá-lo na loja física. Se não o 
encontrar, retorna para a loja virtual.
Esses canais influenciam, então, diretamente o processo de tomada 
de decisão de compra dos clientes. As organizações, por isso, precisam 
se estruturar para interagir com eles nesse contexto ou ficarão obsoletas.
Até chegar à compra virtual ou física, a decisão de compra tem início 
no reconhecimento da necessidade ou problema a ser solucionado 
com um produto ou serviço. Atenta a isso, a organização busca atender 
à satisfação do cliente, que pode vir de um estímulo interno (estado de 
desconforto físico ou psicológico, como fome) ou externo (o despertar 
do interesse ao assistir a uma propaganda, por exemplo). 
Ar
te
m 
Ko
va
len
co
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hu
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Comportamento do consumidor 89
Para entender melhor qual pode ser a motivação do cliente, a Figura 1 
representa o reconhecimento de sua necessidade:
Figura 1
Reconhecimento de necessidade
Reconhecimento 
de necessidade
de reposição
funcional
emocional
repor um produto de baixo custo, 
comprado com frequência.
exigência específica do consumidor 
por um produto ou serviço de custo 
mais elevado e vida útil mais longa.
difere de pessoa para pessoa; 
dependendo do estado emocional, 
será tomada a decisão de compra.
Fonte: Adaptado de Dias, 2003, p. 57.
Após pensar em sua necessidade, em geral, o cliente busca informa-
ção ligada ao estado desejado, valendo-se da estratégia de pesquisa. Se 
satisfeito com a quantidade e qualidade das informações, continuará o 
processo decisório.
O cliente avaliará as alternativas de produtos que satisfaçam sua 
necessidade, observando características funcionais, retorno emocional 
percebido e benefícios de sua posse e utilização. 
Na sequência, avaliará as alternativas de compra para saber onde 
há mais vantagens e benefícios na aquisição do produto ou serviço. 
Em geral, os consumidores vão à loja física para obter informações e 
analisar o produto. Nesse caso, os vendedores são importantes fontes 
de informação e influência no processo.
Por fim, ocorre a decisão de compra, momento em que o consu-
midor aplicará o conhecimento obtido quando pesquisou informações 
sobre o produto e o avaliou. É nesse momento, quando fez sua esco-
lha, que o consumidor buscará satisfazer necessidade e desejo. Para a 
compra se efetivar, o cliente identifica a alternativa preferida, age em 
função da intenção de compra e a implementa.
Para saber como o consumidor 
avalia e chega à decisão de 
compra, é necessário analisar o 
que ele valoriza mais: o retorno 
emocinal e benefícios ou as 
características funcionais do 
produto?
Atenção
90 Marketing Estratégico
6.2.1 Estágios do processo de compra
Como visto, o processo de compra se organiza em estágios: admis-
são de necessidade ou problema; procura de informações; ponderação 
de opções de produtos; ponderação de opções de compras; apuração 
de produto; e conduta pós-compra. 
A figura a seguir mostra como o cliente pode tomar suas decisões 
no momento de fazer uma compra, o que não é uma regra.
Figura 2
Processo de decisão de compra
Reconheci-
mento das 
necessidades
1 2 3 4 5
Busca das 
alternativas
Avaliação das
alternativas
Atividade de
compra 
Avaliação 
pós-compra
Fonte: Solomon, 1999, p. 63.
Segundo Churchill Jr. e Peter (2000), a necessidade do cliente, pri-
meiramente, é influenciada por sensação interna – por exemplo: comer 
por sentir fome – ou, ainda, por um estímulo externo – por exemplo: 
arrumar-se para atrair o(a) parceiro(a). Toda essa necessidade culmina 
em uma motivação.
Depois de avaliar os produtos ou serviços, identificar o que melhor 
agregará valor, considerar as vantagens e os benefícios, analisar onde 
adquiri-los, o cliente chega, então, à tomada de decisão da compra.
Cabe à organização entender os pensamentos, os sentimentos e as 
ações dos seus clientes, que reagem das mais diversas formas quando 
são estimulados para o consumo.
Cliente é uma pessoa que se acostuma a comprar de sua em-
presa. Esse costume se estabelece por meio da compra e da in-
teração frequente durante um período de tempo. Se não houve 
um registro sólido de contatos e de compra regulares, essa pes-
soa não será um cliente de sua empresa, será um “comprador”. 
(GRIFFIN, 1998, p. 47)
Comportamento do consumidor 91
Vale salientar que esse processo acontece em um âmbito onde o 
cliente recebe continuamente influências de diferentes lugares, assim 
como diferentes informações. Até mesmo o uso que outra pessoa faz 
de determinado produto é colocado em um “banco de dados” do cliente. 
Tais informações são usadas até mesmo quando o cliente está na loja. É 
possível compreender, portanto, que nem sempre o cliente segue a ló-
gica planejada pelo marketing ao fazer a compra, pois está sob essas in-
fluências e também considerando suas próprias experiências anteriores.
6.3 Influência do comportamento de compra 
Vídeo
O comportamento dos consumidores é bastante complexo de ser 
compreendido. Por isso, o marketing desempenha importante papel 
como estratégia de proximidade e retenção deles.
Como visto, diversos fatores, internos e externos, influenciam o pro-
cesso da compra. O cliente pode ser comprador, influenciador e utiliza-
dor isoladamente, bem como ser todos ao mesmo tempo.
Conforme Aligleri (2003), por exemplo, até a renda do consumidor 
influencia a decisão da compra, o que gera, para cada decisão, estímu-
los discriminativos que sinalizam as consequências dos comportamen-
tos de consumo.
Entre fatores que esculpem a tomada de decisão do cliente, estão 
também as diferenças individuais (conhecimento, recursos, personali-
dade, estilo de vida, cultura, classe social e idade). A Figura 3 exemplifica 
esses fatores de um modo mais abrangente.
Figura 3
Fatores para tomada de decisão
Fatores sociais Fatores psicológicos Fatores pessoais
• Grupos de referência 
• Família 
• Papéis e posições 
sociais 
• Motivação 
• Percepção 
• Aprendizagem 
• Crenças e atitudes
• Idade e estágio do ciclo 
de vida 
• Ocupação 
• Condição econômica 
• Estilo de vida 
• Personalidade 
Fatores culturais 
• Cultura 
• Subcultura 
• Classes sociais 
Fonte: Elaborada pelos autores com base em Kotler, 2003, p. 85.
92 Marketing Estratégico
Para compreender melhor, a seguir, esses fatores são explicitados:
 • Cultura: é o fator mais importante para o comportamento do 
cliente. Uma pessoa desenvolve valores, desejos e comporta-
mentos a partir de familiares e do ambiente onde vive.
 • Subcultura: a cultura comporta subculturas, isto é, conjuntos 
de valores partilhados por grupos de pessoas com base em ex-
periências de vida parecidas – religião, nacionalidade e raça, por 
exemplo.
 • Classes sociais: são categorias perenes de um conjunto de pes-
soas com interesses e comportamentos parecidos.
 • Grupos de referência: uma pessoa normalmente é influenciada 
por diferentes grupos. Os grupos de referência são os que atuam 
como pontos de comparação.
 • Família: muitas vezes, os familiares influenciam o comportamen-
to do cliente.
 • Papéis e posições sociais: uma pessoa faz parte de diferentes 
grupos, como família, organizações e clubes. Sua posição em 
cada grupo é tida como papel ou status.
 • Idade, estágio do ciclo de vida e ocupação: as pessoas mu-
dam seu comportamento no que diz respeito à compra depen-
dendo de sua idade e seu ciclo de vida. Com a idade, mudam-se 
as preferências do cliente. Sua ocupação também influencia a 
tomada de decisão.
 • Condição econômica: a situação financeira afeta diretamente o 
momento de decisão de compra do cliente, que analisará o valor 
em relação ao que poderá pagar.
 • Estilo de vida e personalidade: a depender do estilo de vida, 
os clientes terão preferências específicas. Da mesma forma, os 
produtos ou serviços comprados serão coerentes com o modo de 
expressarem sua personalidade.
 •Motivação, percepção, aprendizagem, crenças e atitudes: to-
dos esses fatores moldam a tomada de decisão da compra. O 
fato de o cliente ver o produto ou serviço segundo suas experiên-
cias fará parte da decisão de comprá-lo ou não.
Tudo é anunciado para estimular a compra do cliente e fazê-lo pen-
sar que o produto ou serviço oferecido é necessário. Os estímulos de 
Comportamento do consumidor 93
marketing são, portanto, focados no processo de decisão de compra. 
Essa decisão também é fundamentada em tipos de comportamento:
 • Referente à compra complexa: há expectativas dos consumido-
res em relação aos produtos que compram. Se satisfazem suas 
necessidades, usam continuamente a marca.
 • Referente à compra de dissonância reduzida: o consumidor 
envolve-se com a marca, porém a compra é cara e arriscada.
 • Referente ao comportamento de compra habitual: compra de 
baixo custo, sem formar uma atitude forte em relação à marca.
 • Referente ao comportamento de compra que busca varie-
dade: há a escolha da marca, que é pouco avaliada em relação 
ao consumo. Há variedade e relaciona-se às decisões de compra 
com alto e baixo envolvimento.
Às vezes os consumidores fazem compras de produtos ou serviços 
de que não necessitavam, ou não compram nada, conforme a situação 
no ato da compra. Por exemplo, quando o consumidor está avaliando 
se deve adquirir um produto ou serviço e o vendedor o atende com 
atenção e cortesia, demonstrando-se disponível, esclarecendo todas as 
suas dúvidas, a compra pode acontecer mesmo que não seja neces-
sária; ou, da mesma forma, se o consumidor vai à compra e se sente 
extremamente mal atendido, pode desistir ou cancelar a compra.
Outra questão a ser considerada diz respeito aos tipos de ambiente 
que influenciam o processo da decisão de compra, a saber:
 • Ambiente comercial: indivíduos e organizações, como va-
rejistas, publicitários e outros.
 • Ambiente social: família, amigos e conhecidos que 
influenciam direta ou indiretamente a compra, por 
meio de informações do produto ou serviço.
A intenção da compra é sempre influenciada por fato-
res que fazem despontar nova intenção de compra. Portan-
to, as organizações devem estar atentas ao entendimento 
desses fatores para evitar que sejam um risco de perda dos 
consumidores. bsd/Shutterstock
94 Marketing Estratégico
6.3.1 Comportamento pós-compra
O comportamento pós-compra engloba principalmente o conten-
tamento do cliente com o produto ou serviço, os métodos de manter 
contato com ele e a coletivização do consumo, uma vez que o cliente 
satisfeito compartilha sua experiência com amigos e familiares.
Muitas vezes o processo pós-compra não é considerado pelas empre-
sas, a não ser que o cliente reclame, o que provavelmente causará uma 
reação negativa. É necessário investir no cliente mesmo após a compra 
efetuada, pois a empresa, ao conhecê-lo, pode identificar as necessida-
des dele, aumentar sua satisfação e até mesmo gerar novas compras.
Atualmente, está mais fácil para o consumidor adquirir um produto 
ou serviço. Logo, o relacionamento com ele deve ser cada vez mais per-
sonalizado, de modo a deixá-lo satisfeito com a qualidade e os preços 
acessíveis do produto ou serviço oferecido.
Todo consumidor busca a satisfação de suas necessidades ou de 
seus desejos. Toda empresa busca atingir seus propósitos e seus 
objetivos, inclusive o lucro, pela reposição de valor para o con-
sumidor. [...] Assim, o valor entregue para o cliente pode ser ex-
presso na forma de uma inequação em que a satisfação é maior 
do que os custos de aquisição. Os consumidores precisam acre-
ditar que a satisfação é maior do que os custos em que incorrem 
pelo produto. Entregar o valor esperado é atingir a satisfação. 
Assim, se uma empresa é incapaz de manter essa inequação em 
relação aos produtos e serviços que comercializa, não há razão 
para o cliente continuar a comprar dela em vez de comprar do 
concorrente. (SAMARA; MORSCH, 2005, p. 205)
O marketing, então, trabalha para atrair e reter clientes, por meio de 
um conjunto de esforços para ofertar o produto ou serviço que eles de-
sejam ou de que necessitam. Desse modo, os clientes provavelmente se 
manterão como compradores regulares, pagando o valor que a orga-
nização estabelece e provando outros produtos ou serviços oferecidos.
6.4 Marketing de relacionamento 
Vídeo Como os consumidores realizam suas escolhas? Buscam maximizar 
o valor, atentando-se aos limites de custos, às limitações de conheci-
mento sobre o produto, bem como ao seu poder aquisitivo. Os clientes 
determinam qual oferta apresenta o melhor valor percebido e atuam 
Comportamento do consumidor 95
com base nisso. As chances de uma nova compra ocorrer com a mes-
ma empresa dependem de a oferta atender ou não à expectativa de 
valor dos clientes.
O valor percebido pelo cliente provém da verificação de quanto ele 
paga e dos benefícios que recebe pelo produto ou serviço adquirido. 
Isso implica avaliar os vários benefícios econômicos, funcionais e psi-
cológicos estimados de um produto ou serviço específico (KOTLER; 
KELLER, 2012, p. 131). É por analisar essas questões que o cliente con-
segue estudar as diferentes opções existentes e escolher a melhor não 
só pelo preço, mas também pelo custo-benefício na comparação entre 
produtos e serviços. 
A figura a seguir mostra como o cliente determina o valor percebido 
de um produto ou serviço.
Figura 4
Determinantes do valor percebido pelo cliente
VALOR PERCEBIDO PELO CLIENTE 
Custo total para 
o cliente 
Benefício total 
para o cliente 
Benefício do 
produto 
Benefício dos 
serviços
Benefício do 
pessoal 
Benefício da 
imagem 
Custo monetário
Custo de tempo
Custo de energia 
física 
Custo psicológico
Fonte: Kotler e Keller, 2012, p. 131.
96 Marketing Estratégico
Para Kotler e Keller (2012, p. 131), além de os clientes terem diversas 
opções para obter informações sobre os produtos ou serviços, eles têm 
ferramentas para averiguar as considerações das empresas e procurar 
melhores alternativas.
Segundo os autores, diversas vezes os gestores usam a análise de 
valor para o cliente com o intuito de identificar pontos fracos e fortes 
da organização comparados aos seus concorrentes. As etapas da aná-
lise são as seguintes:
1. Identificar os principais atributos e benefícios valorizados pelos 
clientes.
2. Analisar a importância quantitativa dos diferentes atributos e 
benefícios: caso as nformações sejam muito divergentes, o pro-
fissional de marketing deve separá-las em diferentes segmentos.
3. Examinar como os clientes de um segmento específico avaliam 
o desempenho: se a oferta da empresa ultrapassa a oponente 
em vários atributos considerados importantes, a empresa pode 
cobrar um preço superior para obter mais lucro, ou talvez cobrar 
o mesmo preço para obter maior share de mercado.
4. Monitorar os valores para o cliente ao longo do tempo: para não 
perder por deixar de saber, a empresa deve refazer com uma 
certa periodicidade estes estudos sobre valores para o cliente 
bem como a classificação dos concorrentes, pois a economia, 
os recursos e a tecnologia se alteram constantemente. (KOTLER; 
KELLER, 2012, p. 132)
O valor percebido pelo consumidor é muito relevante e se aplica em 
diversos momentos, o que traz grande aprendizado para as compa-
nhias. Esse valor sugere que o vendedor analise o benefício e o custo 
para o cliente em relação ao seu concorrente direto, para identificar 
como sua oferta é vista. Também propõe que, ao se ver em desvan-
tagem em relação ao concorrente, assuma duas alternativas: buscar 
somar benefício total ou reduzir o custo total para esse cliente.
share: é a participação de uma 
determinada empresa no merca-
do em que ela está inserida.
Glossário
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Comportamento do consumidor 97
O sistema de entrega de valor é medido por todas as experiências 
e sensações que o consumidor experimenta ao longo da vida útil do 
produto. No foco desse sistema estão ações organizacionaiscentrais, 
que se somam para a entrega de um valor diferenciado ao consumidor.
Vale destacar que uma organização também deve atender às ne-
cessidades e expectativas de outros personagens, como: colaborado-
res, acionistas, representantes, distribuidores, revendedores etc. Nesse 
sentido, Zenone (2001), citado por Stone, Woodcock e Mathtynger 
(2002), colabora ao explicar o conceito de endomarketing (marketing 
interno), que propõe à empresa tratar seus colaboradores como clien-
tes internos, isto é, quando a teoria de administração do relacionamen-
to com o cliente é abordada, envolve-se a totalidade das relações de 
uma organização com inúmeros públicos de interesse.
O cliente externo é, portanto, o sujeito que sente o impacto do 
produto/serviço ofertado. Não tem vínculo empregatício com a em-
presa e não se envolve no processo de fabricação, porém contribui 
financeiramente.
No que se refere ao cliente da concorrência, entende-se aquele 
que obtém o produto/serviço do concorrente. É primordial ressaltar a 
necessidade de investigar esse cliente para compreender o motivo pelo 
qual prefere a concorrência.
Já o cliente interno, no ângulo organizacional, é tão significativo 
quanto os anteriores. É aquele que trabalha na instituição e inspira o 
processo produtivo. Independentemente de qual for o porte da institui-
ção, todos os seus colaboradores são clientes internos que utilizam in-
formação, suporte e solidariedade como método de troca de trabalho.
As organizações manifestam cada vez mais zelo e interesse pelo 
cliente, e isso ocorre devido ao aumento gradativo do número de con-
correntes no mercado. Consequentemente, a expectativa dos con-
sumidores em referência à prestação de serviço e aos fornecedores 
também cresce. 
Zenone (2001 apud STONE; WOODCOCK; MATHTYNGER, 2002, 
p. 137) afirma que essa atitude é significativa, pois indica que os clientes 
almejam uma relação com as organizações que agreguem valor. Uma 
vez que isso ocorra de maneira gradativa, possibilita a elas uma enor-
me vantagem competitiva e, em paralelo, a sobrevivência no mercado.
98 Marketing Estratégico
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em toda organização, há fatores externos e internos que podem in-
fluenciar negativa ou positivamente em seu desenvolvimento. Por essa 
razão, é necessário que cada organização compreenda onde e qual(is) fa-
tor(es) a atingem, solucionando os obstáculos para seu crescimento.
Cada vez mais, o setor econômico e a acirrada concorrência do mer-
cado levam as organizações a buscarem estratégias que as destaquem 
e fidelizem clientes, tornando-as mais competitivas. Atualmente, um dos 
fatores que levam a sociedade a procurar uma organização é o preço, e aí 
entra o quanto o cliente se dispõe a pagar pelo produto ou serviço, bem 
como o preço pelo qual a organização está disposta a vendê-los. Buscan-
do atrair novos clientes à compra e retê-los, as empresas se esforçam 
em planejar e controlar o consumo de seus recursos, tentando chegar 
ao preço e à qualidade desejados para que não tenham consequências 
negativas.
Os clientes querem que a organização os trate como únicos, que os 
ouça, reconheça e valorize. Se a organização atinge esse relacionamento, 
conseguirá atraí-los e retê-los para a compra, trazendo lucro e tornando-
-se competitiva no mercado.
Os profissionais de marketing devem, nesse contexto, cativar a aten-
ção do consumidor por tempo suficiente para alcançar o objetivo final, 
que é a venda de seu produto ou serviço.
Entre tantos fatores que levam o cliente a comprar ou não, a organi-
zação deve sempre considerar um bom planejamento e controle para, 
mesmo que o negócio não seja tão expressivo, tornar-se cada vez mais 
relevante no mercado. A organização precisa ter um diferencial, e um de-
les é o atendimento personalizado às necessidades e aos desejos dos 
clientes.
ATIVIDADES
1. A decisão de comprar o produto ou serviço depende exclusivamente 
do consumidor, que é influenciado por diversos fatores. Com base 
nisso, explique quem é o personagem cliente na hora da compra e o 
que as empresas têm feito para atraí-lo.
2. Vimos que são muitos os fatores, internos e externos, que influenciam 
o cliente. Como se inicia o processo de compra?
Comportamento do consumidor 99
3. No instante da compra, como o cliente a visualiza e o que significa o 
valor percebido por ele?
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da competitividade. São Paulo: Peirópolis, 2003.
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GUADANHIM, T. Atendimento ao cliente e consumidor, Assis, 2014. Monografia (Bacharel 
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ZENONE, L. C. Customer relationship management: conceitos e estratégias. São Paulo: Atlas, 
2001.
100 Marketing Estratégico
7
Perspectivas futuras
Cada vez mais o cenário dos negócios está envolto em mudanças, 
com informações aceleradas, focando estratégia competitiva. A exi-
gência de um público que quer preço e qualidade causa transforma-
ções no ambiente, não permitindo a estruturação de um sistema de 
inteligência, o que leva as organizações, em especial o departamento 
de marketing, a monitorar esse ambiente continuamente.
O marketing é uma ferramenta de auxílio ao gestor na colo-
cação de seu produto ou serviço em destaque perante a concor-
rência, atendendo às necessidades econômicas da organização, 
com uma análise mais profunda do cenário mercadológico atual, 
e instigando os consumidores a quererem e desejarem o produto 
ou serviço oferecido.
Na Revolução Industrial aconteceram mudanças significativas, 
como o surgimento de novos produtos, o aumento do poder de 
compra e o crescimento da população, o que elevou as vendas, fez 
surgir mais empregos e, com isso, ampliou o interesse do público 
em consumir.
Assim, as organizações começaram a lidar com estratégias para 
que os clientes consumissem os seus produtos, e não os produtos 
iguais ou similares de outras organizações. Até hoje esse marketing 
está no mercado ajudando a empresa a se promover.
O marketing tem, então, grande importância. Embora o tempo 
e a tecnologia tragam mudanças, o cliente sempre comprará o que 
precisa ou deseja. O marketing de uma organização está presen-
te em toda a sua estrutura, com planejamento para que as ações 
aumentem as vendas nesse cenário dinâmico. Ele também acom-
panha a relação entre o lucro da empresa e o processo criativo,atento ao fato de que as coisas mudam o tempo todo. O marketing 
também é, portanto, responsável pelo sucesso da empresa, tor-
nando-se fundamental para o funcionamento dela.
Perspectivas futuras 101
Hoje, as mudanças sociais, políticas e econômicas no Brasil têm 
mais força, atraindo mais investimento. O mercado é crescente e, 
cada vez mais, os processos gerenciais se voltam a monitorar o 
consumidor, fazendo uso da inteligência competitiva que se con-
centra em perspectivas atuais e potenciais, pontos fortes e fracos 
do mercado e do cliente.
É a inteligência competitiva, ou inteligência de marketing, que 
auxilia as tomadas de decisões, reduzindo riscos de falhas das es-
tratégias e possíveis ameaças, promovendo o descobrimento de 
oportunidades de negócios. A inteligência utilizada na competitivi-
dade funciona para a inovação e o desenvolvimento de produtos e 
serviços, favorecendo a sobrevivência da organização.
7.1 Inteligência de marketing
Vídeo Utilizar a inteligência nos negócios – dada a dinâmica acelerada de-
les em um contexto de muitas informações, crescimento global, eleva-
da concorrência, ágil avanço tecnológico, redução de tempo de vida 
dos produtos, alterações sociais, econômicas e culturais – implica obter 
informações sobre ambiente competitivo, de modo que a organização 
se destaque no mercado e esteja à frente de seus concorrentes. Para 
isso, a inteligência de marketing utiliza ferramentas que permitam ana-
lisar dados do consumidor e do concorrente para melhorar a tomada 
de decisões organizacionais.
O processo ocorre por meio da coleta de informações internas e ex-
ternas sobre clientes e concorrentes, tecnologia, ambiente de negócios 
e potenciais relações comerciais. Busca-se vantagens competitivas 
que não possam ser imitadas ou superadas pelos concorrentes.
Compreende-se, nesse sentido, que a inteligência competitiva 
é “o processo pelo qual as empresas informam a elas mesmas 
sobre todos os aspectos relacionados com as atividades e de-
sempenho dos rivais” (WEST, 2001, p. 12). É fundamental, pois 
por meio dela o profissional de marketing planeja campanhas, 
programas de produção, recursos humanos, finanças e outras 
atividades corporativas.
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102 Marketing Estratégico
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É preciso aliar essa inteligência, ainda, à gestão da inovação, para 
dar mais competitividade a um setor em seu ambiente socioeconô-
mico. Essa inteligência define os eixos estratégicos que a organização 
quer implantar, de modo a lhe oferecer alguma vantagem sustentável 
em relação a seus concorrentes.
Tendo em vista as exigências dos clientes, que devem ser identi-
ficadas e consideradas antes de o produto ou serviço ser oferecido, 
pode-se realizar uma gestão que implemente processos de melhoria 
da qualidade na organização. O cliente satisfeito fideliza-se, e o cola-
borador valorizado desempenha melhor seu papel, ambos levando ao 
destaque competitivo.
O marketing estratégico, nesse contexto, segue a evolução do mer-
cado de referência e identifica os diferentes produtos, cenários e seg-
mentos atuais ou potenciais, com base na análise da diversidade de 
necessidades a satisfazer.
Quando a organização pensa em um produto novo, são muitos os 
fatores que podem influenciar a sua aceitação no mercado ou não. De-
penderá, por exemplo, da necessidade e da satisfação dos consumido-
res, da inovação e de como o marketing da empresa agirá em relação 
a esse produto. Nesse caso, é possível utilizar o ciclo PDCA (plan – do 
– check – act) cujo objetivo é fazer as empresas perceberem que não 
Para manter-se à frente da 
concorrência, a empresa precisa 
sempre inovar como estratégia 
competitiva, posto que hoje o 
consumidor é mais exigente, 
quer qualidade e preço acessível. 
No vídeo Inovação como vanta-
gem competitiva e oportunidade 
de crescimento, publicado pelo 
canal Carlos Ribeiro, é possível 
constatar o quão importante é o 
uso da inteligência e da inovação 
para os negócios.
Disponível em: www.youtube.
com/watch?v=YEO-ipiwNjk. 
Acesso em: 3 mar. 2020.
Vídeo
Perspectivas futuras 103
existem pontos de início e fim em uma atividade, e sim a melhoria con-
tínua do processo. A figura a seguir explica esse ciclo.
Figura 1
Ciclo PDCA
PLAN
DO
CHECK
ACT
Fazer: execução do plano de ação. 
Para se ter um bom resultado 
no processo há a necessidade 
de fazer a capacitação dos 
envolvidos. No final ou durante 
essa etapa, são feitas algumas 
coletas de dados.
Checar: verificação dos dados extraídos. É feita uma 
comparação com o antigo processo, com o esperado e 
com o obtido.
Ação: caso ainda haja 
pequenas imperfeições no 
processo, é nesta fase que 
são feitas as correções e os 
reajustes. Para o caso de 
normalidade é feita uma 
padronização em outros 
setores semelhantes.
Planejar: nesta fase são traçadas metas a serem atingi-
das para o próximo ano, desenvolvimento de um novo 
produto ou correção de um processo não eficaz.
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Fonte: Adaptada de O’Regan e Ghobadia, 2002, p. 9.
O objetivo é fidelizar o cliente, sempre visando a um relacionamento 
duradouro, por meio de ações integradas e direcionadas para transmi-
tir mensagens consistentes e utilizando tecnologia para entregar o pro-
duto com valor agregado a seus consumidores (KOTLER; ARMSTRONG, 
2003). Isso é inteligência de marketing ou competitiva. 
A inteligência competitiva, então, não aponta tendências, mas prevê 
o que pode se tornar tendência, em um futuro próximo, criando ante-
cipadamente estratégias para adaptações necessárias.
O marketing estratégico orientará a organização para melhorar o 
que já existe ou para criar oportunidades mais atrativas, com potencial 
para crescer e ser rentável.
104 Marketing Estratégico
7.2 Tendências e práticas do 
marketing estratégico 
Vídeo A inovação é um inquestionável indicador de oportunidades para 
os profissionais de marketing contribuírem com suas organizações, em 
uma relação mais responsável, pragmática e de atendimento objetivo 
às necessidades de competitividade da empresa.
Sabe-se hoje que o capital humano é destaque na relação 
organização–consumidor, portanto requer estratégias que perpetuem 
a cultura e os valores organizacionais para atrair e fidelizar a marca.
O mundo globalizado, assim como as pessoas, está repleto de para-
doxos – de um lado a organização querendo lucros sem muito custo, do 
outro o consumidor que quer qualidade sem gastar em excesso – que re-
querem a evolução empresarial.
Desse modo, deve-se estimular o aparecimento de uma sociedade 
calcada na informação e em valores intangíveis dentro da empresa, isto 
é, uma sociedade do conhecimento. Deve-se também favorecer a inte-
ligência empresarial e o seu alto desempenho, otimizando processos 
de pesquisa, validação e divulgação de conhecimentos organizacionais, 
além de aplicar ações que estimulem o consumo, colocando em prática 
os conhecimentos assimilados.
A partir do momento que a organização define metas, permite que 
o profissional de marketing desenvolva um plano estratégico, tanto no 
nível gerencial (estratégico) como no específico (tático). Por meio da ob-
tenção de informações no sistema de informações de marketing, identi-
ficam-se os segmentos dos consumidores e o alvo que se deseja atingir.
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Perspectivas futuras 105
Com a definição dos segmentos, inicia-se a elaboração do plano de 
marketing (alternativas táticas) através da atuação sobre os elementos 
do mix de marketing, visando atingir os objetivos e a missão organiza-
cionais. Para que o plano de marketing tenha utilidade, deve estar inte-
grado à estratégia da empresa, o que pode demandar mudanças de 
profissionais ou na própria estrutura organizacional.
O controle e a avaliação da implementação do plano de-
vem ser feitos continuamente, a fim de verificar sua valida-
de para a organização. Monitorando e avaliando diversos 
indicadores,como a satisfação dos consumidores e se a 
empresa tem o feedback necessário para saber se os re-
sultados de suas ações são positivos ou não. Para Kotler 
(2000), o feedback e o controle sinalizam o momento das 
modificações no mercado para que a empresa analise e re-
vise a implementação, os programas, as estratégias ou até 
mesmo os objetivos.
Nos anos 1980, a estratégia competitiva evoluiu dando destaque à 
competição no nível da indústria, e não somente no nível do produ-
to. Todo lucro organizacional é focado nas cinco forças competitivas 
de Porter, ou seja, como o comprador negocia e se destaca; como o 
fornecedor negocia e consegue vender; como a organização enfrenta 
uma nova concorrência no mercado, a entrada de produtos ou serviços 
que possam substituir os existentes e a competição da concorrência. 
Já nos anos 1990, os esforços eram focados em produtos ou fatias de 
mercado. Em meados do século XX, o crescimento das organizações 
dependeu totalmente da estratégia competitiva, como mostra o qua-
dro a seguir.
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106 Marketing Estratégico
Quadro 1
Evolução das estratégias das empresas
Período Estratégias de crescimento Estratégias competitivas
• Crescimento corporativo baseado em um 
negócio dominante.
• Crescimento do negócio baseado em: 
• penetração de mercado; 
• desenvolvimento/expansão para no-
vos mercados; 
• desenvolvimento de novos produtos.
• Crescimento dos produtos baseado na 
busca de volume de linhas simples.
• Integração vertical para redu-
ção de custos corporativos.
• Estratégia do negócio com 
base na busca de volume e 
preço baixo.
• Produtos pouco diferencia-
dos e de preço baixo. 
• Crescimento corporativo baseado na di-
versificação de negócios não relacionados 
(estratégia de carteiras) e criação de UENs.
• Crescimento do negócio baseado em: 
• penetração de mercado; 
• desenvolvimento/expansão para no-
vos mercados; 
• desenvolvimento de novos produtos.
• Crescimento de produtos e mercados via 
ampliação e diversificação das linhas de 
produtos.
• Redução do risco corporativo 
pelo investimento em vários 
negócios.
• Estratégia do negócio com 
base na liderança de custo, 
diferenciação e/ou foco na in-
dústria.
• Estratégia de foco e posiciona-
mento dos produtos.
• Crescimento corporativo baseado nos negó-
cios centrais e na diversificação relacionada.
• Crescimento do negócio baseado em: 
• penetração de mercado; 
• desenvolvimento/expansão para no-
vos mercados; 
• desenvolvimento de novos produtos.
• Crescimento de produtos e mercados via 
ampliação e diversificação das linhas de 
produtos.
• Estratégia corporativa basea-
da nas competências essen-
ciais da corporação.
• Estratégia do negócio com 
base em custo, diferenciação 
e/ou foco.
• Estratégia de foco e posi-
cionamento estratégico dos 
produtos
Até a década de 1960
Anos 1970 e 1980
Anos 1990 e atualidade
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Anselmo e Toledo, 2003, p. 6.
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UEN (Unidade Estratégica de Negócio): consiste na forma adotada por muitas empresas que dividem suas 
atividades em unidades de negócios independentes, com resultados, estratégias e gestores distintos.
Glossário
Perspectivas futuras 107
Analisando o Quadro 1 nota-se que, até os anos 1960, as organiza-
ções focavam suas estratégias em crescer e aumen-
tar as vendas de produtos ou tentar um novo 
mercado. Depois o foco era a estratégia com-
petitiva, visando ao custo e à redução de pre-
ço. Em 1970 e 1980, voltou-se à estratégia 
de diversificação procurando reduzir risco. 
As estratégias competitivas tiveram uma 
evolução gradativa, sempre almejando van-
tagens de custo ou um diferencial em rela-
ção ao produto/serviço do concorrente. 
Atualmente as organizações expandiram-se, 
levando o foco para o cliente e para os negó-
cios centrais.
Dentre as tendências e práticas do marketing es-
tratégico, as estratégias competitivas evoluíram conforme as exigências 
do consumidor, focando a atração e fidelização de clientes, medindo, 
gerenciando e criando valor, por meio de sistemas de informação, para 
que, cada vez mais, os clientes estejam satisfeitos e tornem-se fiéis. 
Quando o foco é o cliente, o atendimento personalizado certamente 
acrescenta benefícios a produtos e serviços, superando as expectativas 
do consumidor.
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7.3 Arte da inovação 
Vídeo
Cada vez mais a rentabilidade organizacional é intensificada no Bra-
sil e as organizações neste contexto buscam formas de inovar, aperfei-
çoar e disponibilizar mais recursos para que seus produtos e serviços 
cheguem ao cliente com qualidade e preço justo.
A inovação como ferramenta de marketing é um importante com-
ponente operacional da estratégia que traz melhores caminhos para 
a organização gerenciar soluções, possibilitando uma resposta flexí-
vel e rápida ao cliente para tornar-se competitiva no mercado – no 
caso de uma perda, por exemplo, foca-se o baixo custo.
108 Marketing Estratégico
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A inovação faz parte do processo de desenvolvimento da organi-
zação, incluindo planejar, controlar, viabilizar lucros e reduzir custos, 
integrando-se à administração, que tem a visão global e opera com 
total segurança. No contexto organizacional, a inovação abrange im-
plementar, estocar e informar acerca do produto ou valor, do mo-
mento que se origina o pedido até o consumo, atendendo sempre às 
necessidades do cliente. Assim, viabiliza suas metas (NOVAES, 2007).
Todo cliente se satisfaz quando encontra o que necessita ou deseja. Inovan-
do, a organização pode fazer com que ele queira apenas o seu produto ou 
serviço, fidelizando-o. No artigo A inovação como vantagem competitiva: estudo 
de caso em uma pequena empresa, de Elisandra Bochi Turra, Claudio Mioranza 
e Sandra Maria Coltre, publicado na Revista Brasileira de Gestão e Inovação, 
em 2017, há mais informações do impacto da inovação na vantagem compe-
titiva organizacional.
Acesso em: 3 mar. 2020. 
www.ucs.br/etc/revistas/index.php/RBGI/article/view/4992
Artigo
Como toda organização busca lucros e baixos custos, um proces-
so bem planejado, desde obter o produto, armazená-lo, transportá-lo, 
repará-lo, se for o caso, e distribuí-lo a curto prazo, em hora e local 
marcados, inovando também o atendimento referente à necessidade 
do cliente, deixará a organização à frente na competitividade.
Perspectivas futuras 109
A vantagem competitiva não pode ser compreendida olhando-se 
para uma empresa como um todo. Ela deriva das muitas ativi-
dades discretas que uma firma desempenha projetando, pro-
duzindo, comercializando, entregando e apoiando seu produto. 
Cada uma dessas atividades pode contribuir para a posição de 
custo relativo da empresa e criar a base para a diferenciação. 
A cadeia de valor desdobra a empresa em suas atividades es-
trategicamente relevantes, para compreender o comportamento 
dos custos e as fontes de diferenciação existentes ou potenciais. 
Uma empresa ganha vantagem competitiva executando estas 
atividades estrategicamente importantes de maneira mais ba-
rata ou melhor do que seus concorrentes (PORTER, 1989, p. 36 
apud CORONADO, 2001, p. 150).
Com métodos estratégicos e inovadores, é avaliada a disponibilida-
de de seus produtos e serviços para reduzir custos desnecessários. 
Essa estratégia, para a organização, agrega valor à sustentabilidade 
e à rentabilidade. Na inovação é possível integrar os 4 Ps de 
marketing: produto, preço, praça e promoção.
Foca-se a satisfação das necessidades dos clientes (organi-
zação interna) ligada a uma conexão externa, levando as ope-
rações globalizadas ao crescimento econômico por meio da 
abordagem da cadeia de suprimento (contratação de serviços exter-
nos), da regionalização (necessidade de desenvolver novos mercados) 
e da tecnologia (aumento da capacidade para a troca de informação).
A organização também deve estar atenta a teruma boa cadeia de 
suprimentos como parte de inovação, pois nesse quesito também o 
consumidor tem percepção de valor.
Observa-se, então, uma crescente necessidade de cooperação e tro-
ca de informações entre as empresas que compõem os elos da cadeia 
de suprimentos, a fim de possibilitar o atendimento 
aos níveis de serviço acordados com os clientes, 
mantendo-se os custos dentro dos objetivos fi-
nanceiros da empresa. O consumidor estará sa-
tisfeito quando tiver necessidades e desejos 
satisfeitos.
Quando a organização inovar, deve focar as necessi-
dades do consumidor e o contexto mercadológico atual 
para, assim, impactar o serviço ao consumidor e alcançar 
vantagem competitiva, conforme mostra a figura a seguir.
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110 Marketing Estratégico
Figura 2
Estratégia competitiva
Vantagem 
competitiva
Recursos
Posicionamento
Cadeia de 
valor
Superioridade 
do produto
Conhecimento
Inovação
Capacidade
Fonte: Elaborada pelos autores.
A organização deve equilibrar custo e nível de 
serviço com infraestrutura, baseada em uma cadeia 
apta a atender da melhor maneira seu cliente, sem-
pre inovando para não ficar obsoleta no mercado.
A inovação faz a empresa buscar e descobrir o que 
de recente o mercado necessita. Assim, experimenta 
e adota novos produtos, alimentando seus processos de produção e 
formatos organizacionais. Superar expectativas dos consumidores, por 
meio de produtos e serviços inovadores, certamente traz vantagens 
para liderar o mercado em competição.
Quando os produtos ou serviços permanecem, os resultados da 
organização melhoram, processos gerenciais são desenvolvidos e os 
riscos, reduzidos. A inovação vem a ser mais um meio de a organização 
combinar materiais e forças produtivas, viabilizando novos produtos e 
o desenvolvimento econômico.
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Perspectivas futuras 111
Se o foco é a necessidade do cliente, a inovação de organizações, moti-
vadas pela busca de vantagens competitivas com impacto econômico, traz 
as oportunidades para a sustentabilidade da competitividade econômica, 
aplicando invenções e o conhecimento por elas adquirido.
Quando se identificam as necessidades dos clientes e geram-se no-
vas ideias, as estratégias tendem ao sucesso e à vantagem competitiva 
organizacional.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Toda organização necessita otimizar sua gestão, tornar-se viável e 
vantajosa para ser escolhida pelo cliente em detrimento da concorrência. 
Para isso, precisa de informações e inteligência para estruturar-se, visan-
do minimizar as incertezas, elevar o nível de compreensão dos riscos e 
gerar condições sustentáveis ao negócio.
A complexidade de enfrentar desafios em um ambiente dinâmico com 
mudanças frequente justifica uma gestão estratégica pautada na inovação, 
na qual se tenha a possibilidade de verificar as oportunidades e ameaças 
dos ambientes externo e interno, sendo este um processo sempre contínuo.
Desenvolver estratégias que garantam competitividade no mercado 
faz com que a organização tome a decisão mais assertiva, tendo uma me-
lhoria contínua e tornando-se líder. A gestão da inovação hoje é impres-
cindível, pois por meio dela a organização desenvolve novos produtos e 
mantém-se no mercado por mais tempo.
A inteligência de marketing, prospectando por completo e à frente do 
mais rápido concorrente, portanto, configura-se como um componente 
essencial para retirar vantagens agregadoras de valor no desenvolvimen-
to de produtos, influenciando o sucesso da organização.
ATIVIDADES
1. Dadas as mudanças sociais, políticas e econômicas no Brasil, 
a organização, para atrair seu cliente, investe em um mercado 
crescente, monitorando-o e utilizando-se do processo de inteligência 
de marketing. Nesse contexto, especifique o que esse processo pode 
propiciar a mais para a organização.
2. As estratégias de crescimento e competitivas tiveram uma gradativa 
evolução desde os anos 1960. Como se pode definir tal evolução?
3. Com que tipos de aplicações a inovação pode gerar oportunidades 
para sustentar a competitividade?
112 Marketing Estratégico
REFERÊNCIAS
ANSELMO, E ; TOLEDO, G. L. Marketing estratégico: estratégias de crescimento e competitiva 
- um estudo de caso sobre a evolução dos conceitos em uma empresa metalúrgica. In: 6º 
SEMEAD - SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO. Anais [...] São Paulo: FEA/USP, 2003.
CORONADO, O. Controladoria no atacado e no varejo: logística integrada e modelo de 
gestão sob a óptica da gestão econômica logisticon. São Paulo: Atlas, 2001.
KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 
5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9. ed. São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2003.
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e 
avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
O’REGAN, N.; GHOBADIA, A. Strategy and performance: achieving competitive advantage in 
the global marketplace. Palagrave: Macmillian, 2002.
WEST, C. Competitive intelligence. New York: Palgrave, 2001.
Gabarito 113
GABARITO 
1 Definições e diretrizes organizacionais
1. Acompanhar o mercado, identificando os diferentes produtos de mercado atuais 
ou potenciais, vislumbrando oportunidades que já existem ou podem existir para 
melhor atender às necessidades do cliente.
2. O planejamento estratégico é a ferramenta que a organização utiliza para 
organizar como, quando e onde vai estar seu produto e/ou serviço no mercado, 
para que melhor atenda às necessidades e aos desejos do cliente.
3. Porque traz para a organização a possibilidade da preferência pelo produto 
ou serviço por parte do cliente, uma vez que a segmentação propicia detectar 
oportunidades de oferta no mercado, tipificando e monitorando os recursos para 
as ações de marketing.
2 Posicionamento e vantagem competitiva
1. É o mercado onde se distribui o produto ou serviço, ou seja, o canal de distribuição por 
onde o produto chega ao consumo. Somente a qualidade e o preço não garantem as 
vendas do produto, ele precisa chegar até os compradores finais.
2. O posicionamento direciona o produto ao público-alvo, contribuindo para a 
diferenciação da concorrência e fazendo, inclusive, com que o consumidor escolha o 
produto mais caro.
3. Toda organização deve assumir posições competitivas. Nesse sentido, a diferenciação 
otimiza a imagem dela no mercado, a sua marca, a aplicação de tecnologia, a 
especificidade dos produtos e serviços agregados ou de atributos que a destaquem 
entre seus competidores.
3 Cenários competitivos e estratégia
1. Formal: maneira segundo a qual são feitas as divisões de departamentos da 
organização, reconhece-se a hierarquia, são tomadas as principais decisões 
e desenvolvem-se as estratégias para influenciar positiva e diretamente os 
comportamentos, as atitudes e as relações do cliente.
Informal: relacionamento social espontâneo entre os colaboradores, que têm a 
oportunidade de se comportar de acordo com a cultura organizacional. 
2. A sigla SWOT vem das iniciais das seguintes palavras inglesas: strengths, que significa 
forças; weaknesses, que significa fraquezas; opportunities, as oportunidades; e threats, 
as ameaças. Por meio dessa matriz, a organização pode analisar suas forças internas 
e externas, identificando quais caminhos deram errado e como tomar a decisão mais 
assertiva para o êxito do negócio.
3. A vantagem competitiva é estar à frente do concorrente, oferecendo, por exemplo, 
melhor preço. O Big Data se enquadra, pois é uma ferramenta de marketing que 
114 Marketing Estratégico
permite visualizar o que o cliente potencial quer, seus anseios e como é seu estilo de 
compra, ou seja, verifica o perfil do público-alvo, do mercado e da concorrência. Por 
meio do Big Data, revelam-se padrões que podem garantir vantagens competitivas.
4 Gestão e análise do ambiente de marketing
1. Porque no preço há um benefício bilateral emque a organização “ganha o cliente” 
e, consequentemente, este não procura a concorrência. Preço, então, torna-se um 
diferencial para vantagem competitiva.
2. É importante por fortalecer a imagem da organização no mercado, promover o 
alcance dos resultados buscados, auxiliar no relacionamento entre os colaboradores 
e, consequentemente, manter a cultura e o clima organizacional.
3. Por meio da pesquisa de marketing é possível encontrar dados, administrá-los e tomar 
a melhor decisão, utilizando-os no processo inteiro, obtendo a forma mais acertada de 
atingir o cliente e agregando valor ao produto.
5 Gestão de marca
1. O brand equity é o valor agregado atribuído aos produtos e serviços, um importante 
ativo intangível que representa valor psicológico e financeiro para a empresa.
2. Reconhecimento de marca: introduzir a marca no mercado e deixá-la o mais familiar 
possível para que o cliente queira consumi-la.
Preferência de marca: o cliente escolherá a marca por experiências anteriores.
Insistência de marca: se o cliente realmente gosta da marca, não procurará outra.
3. O gestor deve estar atento ao que procura atingir em vendas e fidelização de clientes, 
procurando estratégias para definir suas ações a partir da resposta deles ao seus 
produtos/serviços. Deve avaliar pontos fortes e fracos, priorizando a qualidade para 
otimizar o que oferece e priorizando suas decisões entre o foco na orientação para o 
concorrente e na orientação para o cliente. 
6 Comportamento do consumidor
1. Com o avanço tecnológico, o cliente se informa rapidamente sobre o produto ou 
serviço que quer adquirir, uma vez que é mais exigente e possui muitas opções de 
compra. Ao saber disso, as organizações buscam o atendimento personalizado, 
mudando suas estratégias na mídia, nos hábitos de consumo, nas relações comerciais 
e institucionais. 
2. Antes de comprar, todo cliente tem uma motivação influenciada por vários fatores. 
Essa motivação se inicia com a organização, que o influencia para que acredite 
necessitar do produto ou serviço oferecido.
3. O consumidor procura o melhor custo-benefício e decide sua compra tendo isso em 
vista. Isso significa que analisa o valor a ser pago em relação aos benefícios adquiridos. 
O cliente é quem determina qual oferta lhe entregará o melhor valor percebido e atua 
com base nisso.
Gabarito 115
7 Perspectivas futuras
1. A inteligência de marketing demonstra onde há falhas, permitindo ao gestor tomar 
melhores decisões estratégicas, diminuindo as ameaças competitivas e maximizando 
oportunidades de negócios. Esse processo traz para o mercado um novo cenário 
mercadológico, que coloca à frente da concorrência a organização que dele se vale.
2. Primeiramente, as estratégias organizacionais eram traçadas para aumento de 
vendas e tentativa de novo mercado. Depois, visou-se diminuir os custos e reduzir 
os preços. Mais tarde o foco era reduzir risco. Hoje, vê-se a necessidade de focar o 
cliente, atendendo-o de maneira satisfatória para atraí-lo e retê-lo.
3. Toda organização busca vantagens competitivas e lucro. Para isso, precisa voltar-se 
ao cliente analisando do que o mercado necessita. É possível então melhorar seus 
produtos, inovar em preço, praça, promoção e, consequentemente, melhorar seus 
resultados reduzindo seus riscos.
Código Logístico
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Fundação Biblioteca Nacional
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