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MARKETING ESTRATÉGICO E 
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
2
Luisa Maria Sarábia Cavenaghi
Londrina
Editora e Distribuidora Educacional S.A
2023
MARKETING ESTRATÉGICO E INTELIGÊNCIA 
COMPETITIVA
1ª edição
3
2023
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
CEP: 86041-100 — Londrina — PR
Homepage: https://www.cogna.com.br/
Head de Platos Soluções Educacionais S.A
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Conselho Acadêmico
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Coordenador
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Revisor
Thaís Cereda Ravasi
Editorial
Beatriz Meloni Montefusco
Carolina Yaly
Márcia Regina Silva
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________ 
Cavenaghi, Luisa Maria Sarábia
Marketing estratégico e inteligência competitiva/ Luisa 
Maria Sarábia Cavenaghi, – Londrina: Editora e Distribuidora 
Educacional S.A., 2023.
32 p.
ISBN 978-65-5903-453-6
1. Marketing estratégico. 2. Inteligência competitiva. 3. 
Posicionamento de mercado. I. Título 
CDD 658.8
_____________________________________________________________________________ 
 Raquel Torres – CRB 8/10534
C379m 
© 2023 por Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou 
transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo 
fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de 
informação, sem prévia autorização, por escrito, da Editora e Distribuidora Educacional S.A.
4
SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
Fundamentos: Marketing, Estratégia e Inteligência 
competitiva __________________________________________________ 07
Segmentação e Posicionamento de mercado ________________ 21
Gestão de Portfólio de Produtos e Serviços __________________ 35
Estratégia, Planejamento e Transformação digital ____________ 51
MARKETING ESTRATÉGICO E INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
5
Apresentação da disciplina
Caro estudante, você já se perguntou como as empresas de sucesso 
conseguem se destacar em meio a tanta concorrência? Quais 
ferramentas ou estratégias elas utilizam para alcançar esse resultado? 
A disciplina de Marketing Estratégico e Inteligência Competitiva busca 
responder essas perguntas, preparando você para os desafios 
profissionais do mundo dos negócios.
Em um primeiro momento, vamos nos concentrar nas habilidades 
necessárias para coletar, analisar e interpretar informações valiosas 
sobre o mercado e a concorrência. No contexto da avaliação do cenário 
ambiental, uma técnica amplamente empregada é a análise SWOT, a 
qual se concentra em examinar os elementos internos da organização 
a fim de identificar suas forças e fraquezas e, a partir da análise do 
ambiente externo, busca-se identificar as ameaças e as oportunidades. 
Além disso, você compreenderá como as empresas identificam grupos 
de clientes específicos e adaptam suas estratégias para atender às 
necessidades desses segmentos; e também aprenderá a posicionar 
produtos ou serviços no mercado. Uma estratégia de posicionamento 
bem-sucedida auxilia a empresa a estabelecer uma posição distintiva na 
percepção dos consumidores, impactando suas escolhas de compra e 
cultivando a fidelidade à marca. 
Durante este estudo, você poderá compreender a importância da 
gestão do portfólio de produtos e serviços. Ao avaliar, priorizar e 
alinhar constantemente seus produtos e serviços, as empresas podem 
permanecer competitivas, inovadoras e alinhadas com as demandas dos 
6
clientes em constante evolução, garantindo um crescimento sustentável 
e uma satisfação duradoura. 
Também trataremos sobre as tendências e as soluções inovadoras 
para o mercado, em que você poderá compreender como as 
transformações digitais têm impactado as estratégias de marketing. 
Em um ambiente empresarial em constante evolução e digitalização, 
a habilidade de conceber e implementar estratégias inovadoras é de 
extrema importância para as organizações que desejam se destacar e 
crescer. Ademais, é essencial reconhecer que essas estratégias devem 
ser guiadas por princípios sustentáveis e responsabilidade social, 
assegurando que o progresso esteja alinhado com o bem-estar a longo 
prazo da sociedade e do meio ambiente.
O marketing estratégico e a inteligência competitiva são habilidades 
valorizadas por todas as empresas, desde startups até organizações 
multinacionais. Ao dominar esses conceitos, você estará preparado para 
se destacar e avançar em sua carreira, contribuindo para o sucesso de 
sua empresa e para seu próprio crescimento profissional. 
 
Bons estudos!
7
Fundamentos: Marketing, 
Estratégia e Inteligência 
competitiva
Autoria: Luisa Maria Sarábia Cavenaghi 
Leitura crítica: Thaís Ravasi
Objetivos
• Compreender os principais conceitos de marketing e 
estratégia.
• Analisar em profundidade o papel da inteligência 
competitiva na tomada de decisões estratégicas.
• Capacitar para a realização de análises detalhadas 
do ambiente interno e externo das organizações.
8
1. Compreendendo o marketing estratégico
Caro estudante, convido você a entrar no mundo do marketing, da 
inteligência e das estratégias. Neste primeiro tema, vamos conhecer os 
principais conceitos que envolvem o marketing e a estratégia, além de 
compreender a importância da inteligência competitiva nas decisões 
organizacionais. Para tanto, apresentaremos ferramentas e modelos 
de negócios. Ao final deste tema, você será capaz de coletar, analisar e 
interpretar informações sobre o mercado e a concorrência.
Quando você pensa em marketing, o que vem a sua mente? 
Normalmente, ao pensar em marketing, logo também pensamos em 
vendas e propaganda. O que não está errado, mas essa é apenas a 
ponta do iceberg. Peter Drucker (1973 apud Kotler; Keller, 2019), um 
dos principais pensadores da administração, explica que o intuito do 
marketing é compreender tão bem um cliente, a ponto de conseguir 
ofertar um bem ou serviço que seja tão adequado a ele que se venda 
sozinho. De acordo com a American Marketing Association (2008, p. 28 
apud Kotler; Keller, 2019, p. 3): o marketing é a atividade, o conjunto de 
conhecimentos e os processos de criar, comunicar entregar e trocar 
ofertas que tenham valor para consumidores, parceiros e a sociedade 
como um todo. 
Por isso, entende-se que o marketing vai além de vender, necessitando 
entender o mercado, conhecer profundamente os clientes e criar 
produtos e serviços que agreguem valor genuíno a vida das pessoas. 
Isso envolve uma abordagem estratégica e holística para a gestão 
do negócio, visando construir relacionamentos duradouros e bem-
sucedidos com os clientes.
Você já parou para pensar por que cada vez mais a estratégia é tão 
importante para as organizações? O cenário atual de globalização e 
competição entre empresas é moldado por uma série de forças que 
9
transformaram radicalmente a maneira como as organizações operam, 
competem e interagem em escala global. Por sua vez, esse cenário 
é caracterizado por uma interconexão profunda entre mercados, 
avanços tecnológicos rápidos e uma crescente conscientização dos 
consumidores, o que exige uma abordagem estratégica dinâmica e 
adaptativa por parte das empresas.
A estratégia tem sua origem na guerra, o termo origina-se da palavra 
grega strategos, que significa “a arte do general” (Oliveira, 2014). A Arte da 
Guerra é um antigo tratado militar escrito por Sun Tzu, um estrategista 
militar chinês, por volta do século IV a.C.; sendo considerado uma 
das obras clássicas mais influentes sobre estratégia. Um dosplano de marketing define como a 
marca será posicionada no mercado, o que deve estar alinhado 
com a imagem e a identidade da marca definidas no planejamento 
estratégico.
6. Acompanhamento e mensuração: o plano de marketing inclui 
métricas e indicadores de desempenho que são usados para 
avaliar o progresso em relação aos objetivos de marketing. Isso 
ajuda a garantir que as estratégias estejam contribuindo para a 
consecução das metas estratégicas globais.
7. Feedback e ajustes: o feedback obtido por meio da 
implementação do plano de marketing pode ser usado para fazer 
ajustes nas estratégias e táticas, se necessário. Isso pode envolver 
mudanças na alocação de recursos, no mix de marketing ou na 
segmentação de público.
Com isso, é possível perceber que o alinhamento entre o plano de 
marketing e o planejamento estratégico ajuda a garantir que todas as 
partes do negócio trabalhem de forma coesa para alcançar os objetivos 
globais.
2. Pensamento e formulação de estratégias 
disruptivas
A estratégia é uma decisão complexa que requer escolher a melhor 
opção entre várias possibilidades, levando em consideração tanto 
fatores internos quanto externos à organização. Segundo Chiavenato 
56
(2020), essas decisões estratégicas são tomadas enquanto a organização 
continua suas atividades diárias.
Chiavenato (2020) explica que existe uma discussão em andamento 
sobre a relevância do desenvolvimento de estratégias e planejamento 
em períodos de incerteza. Por sua vez, o ambiente empresarial está 
passando por transformações mais rápidas e incertas do que nunca, 
devido a vários fatores como mudanças tecnológicas aceleradas, 
interconexão econômica global e mudanças nas dinâmicas geopolíticas.
O autor ainda explica que as organizações ágeis estão substituindo 
o velho paradigma das tradicionais organizações como máquinas 
e com estruturas hierárquicas devido a quatro tendências atuais: 
1. Ambiente em rápida evolução em função das exigências dos 
vários tipos de stakeholders; 2. introdução constante e crescente de 
tecnologia disruptiva; 3. Aceleração da digitalização e democratização 
da informação; 4.A nova guerra pelo talento, na medida em que as 
atividades criativas baseadas na aprendizagem e no conhecimento se 
tornam mais importantes nas organizações (Chiavenato (2020).
Quadro 1 - Diferenças básicas entre o planejamento estratégico 
tradicional e o novo modelo de design flexível e ágil
Planejamento estratégico 
tradicional
Design estratégico ágil
Utilização
Pequenas melhorias no status 
quo, partindo do conhecido
Escopo Exploração
Desenhando o futuro: algo 
que não existia ainda
Top down
Do nível mais alto 
para o mais baixo
Direção Bottom up
Muitos em um exercício 
de cocriação criativa 
Análise
Análise rigorosa com 
foco quantitativo
Processamento Intuição 
Compreensão e empatia 
com foco qualitativo
Uniforme estruturado
Baseado na adequação de 
todos os níveis hierárquicos 
Tipo Adaptável e ágil
Abordagem flexível com 
etapas adaptadas ao longo
57
Linear
Processo linear de 
desdobramento e em 
etapas sequenciais
Processo Iterativo
Processo com etapas 
simultâneas que 
podem ser repetir
Apresentações
Para convencer as pessoas 
por meio de apresentações
Decisão Prototipagem
Mostrando soluções possível 
e gerando feedback
Uma solução melhor
Buscando a confiança e certeza 
para buscar a melhor solução
Julgamento Muitas soluções possíveis
Buscando novas soluções 
que funcionem
Passiva
Reuniões constantes com 
discussões a respeito
Energia Ativa
Reuniões criativas buscando 
a construção de soluções
Verbal
Processo baseado em 
discussões com equipes
Comunicação Visual
Abordagens visuais, 
verbais e cinestésicas 
durante as reuniões
Após
Aprendizagem apenas quando 
o ciclo total foi cumprido
Aprendizagem Durante
Continuamente e 
intensamente desenvolvida 
desde o início
Fonte: Chiavenato (2020, p. 53).
O ambiente atual é altamente complexo e está em constante mudança, 
sendo caracterizado por sua incerteza e ambiguidade. Nesse cenário, 
é essencial que as empresas sejam extremamente flexíveis e ágeis 
em sua capacidade de reação e resposta. Isso requer uma mudança 
fundamental na mentalidade das organizações, um novo modelo mental 
que permita a adaptação em tempo real às condições do mercado e às 
necessidades dos clientes (Chiavenato, 2020).
Nesse sentido, o autor explica que a “retroação” é a habilidade de 
receber feedback contínuo do ambiente e adaptar ações de acordo com 
as informações recebidas. Esse processo exige que as organizações 
estejam atentas aos dados do mercado e dos clientes, utilizando 
esses insights para guiar suas estratégias e decisões de negócios. Esse 
contexto é apresentado na figura a seguir:
58
Figura 1 - Orientação × reorientação do planejamento estratégico: 
um processo de duas vias rápidas
Fonte: Chiavenato (2020, p. 55).
Esse modelo de negócios disruptivo pode ser visto em vários exemplos 
de empresas que conhecemos hoje e que fazem parte da nossa rotina, 
mas que romperam com o mindset tradicional. Por exemplo, a empresa 
Uber, que introduziu o conceito de compartilhamento de carros por 
meio de um aplicativo, desafiando o modelo de negócios dos táxis 
tradicionais e criou uma plataforma global de transporte sob demanda. 
Outro exemplo é a Netflix, que começou como um serviço de aluguel 
de DVDs por correio e evoluiu para uma plataforma de streaming de 
conteúdo sob demanda, desafiando a indústria de entretenimento 
e televisão a cabo. Já a Airbnb revolucionou a indústria hoteleira, 
permitindo que as pessoas alugassem suas casas ou quartos para 
viajantes, criando uma alternativa às hospedagens tradicionais.
Assim, compreende-se que a agilidade e a capacidade de resposta 
imediata são cruciais para prosperar em um ambiente caracterizado 
59
por mudanças constantes e imprevisíveis. Nesse sentido, o plano 
estratégico sozinho não produz resultados. Ele é o guia que surge 
da fusão do planejamento com o pensamento estratégico, portanto, 
deve ser respaldado pela atitude estratégica: um padrão que garante 
o comprometimento total da organização e de seus membros 
para se envolver completamente nessa empreitada desafiadora, 
independentemente dos obstáculos que possam surgir (Chiavenato, 
2020).
3. Práticas sustentáveis e de responsabilidade 
social 
Durante muito tempo, as empresas centravam suas estratégias 
exclusivamente na busca pela maximização dos lucros para 
acionistas e investidores, sem considerar a necessidade de contribuir 
para a preservação do meio ambiente ou cumprir obrigações de 
responsabilidade social (Chiavenato, 2020).
À medida que a sociedade reconhece a necessidade de equilibrar o 
crescimento econômico com a preservação do meio ambiente e o bem-
estar das comunidades, as organizações são cada vez mais cobradas por 
exercer seu papel adotando práticas sustentáveis e responsáveis.
Dentro do contexto organizacional, o desenvolvimento sustentável 
implica na implementação de estratégias e ações que satisfaçam as 
necessidades atuais da organização e de seus stakeholders, ao mesmo 
tempo em que protegem e aprimoram de forma duradoura os recursos 
humanos e naturais que serão essenciais no futuro. Essa definição 
enfatiza que as organizações dependem igualmente de recursos 
financeiros, humanos e naturais. Segundo Chiavenato (2020), é de 
extrema importância evitar a degradação irreversível desses recursos a 
60
todo custo, uma vez que a preservação da natureza é vital, considerando 
que nosso planeta enfrenta ameaças iminentes.
De acordo com Chiavenato (2020, p. 258), a responsabilidade social 
implica na “obrigação gerencial de tomar ações que protegem e 
melhoram o bem-estar da sociedade como um todo e os interesses 
organizacionais especificamente”. Nesse contexto, o autor propõe as 
seguintes obrigações: 
• Incluir metas sociais no planejamento estratégico.
• Usar padrões de outras organizações como referência em 
programas sociais.
• Relatar o progresso da responsabilidade sociala membros e 
parceiros.
• Testar várias maneiras de medir o desempenho social.
• Avaliar custos e retornos de investimentos em programas sociais.
Além disso, o autor propõe sete etapas para se elaborar um 
planejamento estratégico sustentável:
1. Avaliar as necessidades das partes interessadas: identificando 
os impactos diretos e indiretos das atividades e operações da 
organização sobre as partes interessadas afetadas.
2. Definir diretrizes e metas de sustentabilidade: alinhando os 
valores corporativos com as atitudes dos funcionários em relação 
à sustentabilidade e estabelecendo metas operacionais específicas 
para cada área. 
3. Criar e implementar um plano de ação: converter a política 
de desenvolvimento sustentável em ações operacionais é 
fundamental para colocar em prática essa política. 
61
4. Promover uma cultura corporativa voltada à sustentabilidade: 
garantindo que a organização e seus colaboradores estejam 
comprometidos em seguir as estratégias de sustentabilidade.
5. Estabelecer indicadores e critérios de desempenho: para que 
os gestores possam avaliar o desempenho da organização em 
comparação com benchmarks externos e promover melhorias 
contínuas.
6. Elaborar relatórios: envolvendo a divulgação dos resultados 
obtidos tanto internamente quanto para as partes interessadas, 
com o objetivo de destacar conquistas alcançadas e os próximos 
desafios a serem enfrentados.
7. Refinar o processo de monitoramento: é essencial desenvolver 
mecanismos para acompanhar de perto a implementação das 
políticas de sustentabilidade, garantindo que os responsáveis 
alcancem os resultados desejados. 
Cabe destacar que priorizar práticas sustentáveis nem sempre é uma 
escolha simples, para entender isso melhor, pense no exemplo de 
uma empresa química que está liberando substâncias tóxicas no meio 
ambiente. A administração decidiu redesenhar suas instalações para 
tornar o tratamento de poluentes mais eficaz. Agora, surge a questão: 
eles deveriam interromper as instalações existentes até que as novas 
estejam prontas, arriscando perder uma grande parcela de mercado, ou 
continuar a operar as instalações atuais, apesar do risco de enfrentar 
sanções públicas e legais? Qual seria a melhor decisão do ponto de vista 
econômico, social e ambiental? São decisões difíceis e que podem trazer 
grandes impactos para as organizações e para a sociedade (Chiavenato, 
2020).
62
4. Transformação digital e suas implicações 
para o marketing estratégico
O impacto da tecnologia no marketing vem crescendo significativamente 
à medida que o digital se torna cada vez mais presente em nossas 
vidas. Nesse sentido, o investimento em publicidade está migrando das 
mídias tradicionais para as digitais. Em 2017, a publicidade na internet 
ultrapassou a televisão tradicional como o maior meio de publicidade 
do mundo, representando 39% dos gastos totais com publicidade. 
Vídeos on-line, redes sociais, pesquisa e influenciadores digitais estão 
emergindo como principais impulsionadores desses gastos em mídia 
digital. Em 2022, o digital deve representar cerca de 54%, enquanto a 
TV pode ter queda de 25% da fatia total de investimento publicitário 
(Gabriel, 2020). 
Segunda Gabriel (2020), um dos impactos mais significativos das 
tecnologias digitais no marketing é a transformação da direção das 
interações. No marketing tradicional, as iniciativas de promoção e 
relacionamento ocorrem da empresa para o consumidor, com a marca 
conduzindo essas ações. No entanto, na era digital, é o consumidor que 
procura a empresa e a marca, escolhendo como, onde e quando deseja 
se envolver. Para tanto, a digitalização é o alicerce fundamental que 
possibilita essa mudança na dinâmica das relações.
Nesse sentido, as mídias sociais se tornaram uma parte fundamental 
do marketing estratégico. Assim, as empresas agora podem interagir 
diretamente com os clientes, receber feedback em tempo real e 
construir relacionamentos mais profundos. Logo, a gestão de redes 
sociais se tornou uma habilidade crítica no marketing digital.
A transformação digital ofereceu ferramentas de análise de dados 
mais robustas, permitindo que empresas avaliem o desempenho 
de campanhas, identifiquem tendências e tomem decisões mais 
63
embasadas. Além disso, o marketing de conteúdo, que envolve a criação 
de conteúdo valioso e relevante, tornou-se fundamental para construir 
a marca e adquirir clientes. Dessa forma, é importante destacar que 
os consumidores esperam uma experiência consistente em todos os 
canais, seja online ou offline. De acordo com Gabriel (2020), o marketing 
estratégico deve abordar a omnicanalidade, garantindo que a mensagem 
e a experiência da marca sejam coesas em todos os pontos de contato.
Ainda, Gabriel (2020) fala do avanço do neuromarketing, que utiliza 
os princípios da neurociência para entender como o cérebro dos 
consumidores responde a estímulos de marketing, como anúncios, 
produtos e marcas. Essa teoria busca insights sobre emoções, 
motivações e tomada de decisão dos consumidores, usando técnicas 
como ressonância magnética e eletroencefalografia. Com base nesses 
insights, as empresas podem adaptar suas estratégias de marketing 
para melhor atender às necessidades e aos desejos dos consumidores, 
tornando suas campanhas mais eficazes.
Além disso, o avanço dos sistemas digitais inteligentes, como a 
inteligência artificial, combinado com a crescente disponibilidade de 
dados gerados pela Internet das Coisas (IoT), está possibilitando uma 
automação cada vez mais precisa na compreensão do comportamento 
dos consumidores. Isso não apenas facilita a criação de estratégias mais 
eficazes para atrair, converter, reter e fidelizar os clientes, mas também 
amplia significativamente o potencial de personalização em grande 
escala e de previsão de comportamentos (Gabriel, 2020).
De acordo com a autora, uma outra abordagem para compreender esse 
comportamento do consumidor é a netnografia, uma metodologia de 
pesquisa que envolve o estudo das interações e comportamentos dos 
indivíduos em comunidades on-line, como fóruns, redes sociais e blogs. 
Ela utiliza técnicas de análise qualitativa para compreender a cultura, 
opiniões e tendências presentes nessas comunidades virtuais. 
64
A transformação digital tem revolucionado o marketing estratégico, 
fornecendo ferramentas poderosas para análise de dados, 
personalização de conteúdo e maior envolvimento do cliente. Contudo, 
essa mudança tem exigido que as empresas se adaptem rapidamente, 
compreendam o comportamento do consumidor na era digital e criem 
estratégias de marketing ágeis e orientadas por dados. Ao abraçar a 
transformação digital, as organizações podem posicionar-se de forma 
mais competitiva, construir relacionamentos sólidos com os clientes 
e prosperar em um ambiente de negócios cada vez mais digital e 
dinâmico.
Em um contexto cada vez mais dinâmico e digital, a capacidade de 
pensar e formular estratégias disruptivas tornou-se crucial para as 
organizações que buscam se destacar e prosperar. Nesse sentido, 
a transformação digital desempenha um papel fundamental, mas 
é igualmente importante reconhecer que essas estratégias devem 
ser moldadas por práticas sustentáveis e de responsabilidade social. 
À medida que avançamos no universo do marketing estratégico, 
a integração desses três elementos – pensamento disruptivo, 
transformação digital e responsabilidade social – emerge como a base 
sólida para o sucesso duradouro das organizações, garantindo não 
apenas a inovação e a competitividade, mas também a contribuição 
positiva para o mundo em que operam.
Referências 
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento estratégico: da intenção aos resultados. 
São Paulo: Atlas, 2020. E-book. [Minha Biblioteca]
GABRIEL, Martha. Marketing na era digital: conceitos, plataformas e estratégias. 
São Paulo: Grupo GEN, 2020. E-book. [Minha Biblioteca]
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 15. ed. São 
Paulo: Pearson, 2019. E-book.[Biblioteca Virtual] 
65
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
2019. E-book. [Minha Biblioteca]
READE, Dennis V.; ROCHA, Marcos; OLIVEIRA, Sérgio Luis Ignácio de; CHERNIOGLO, 
Andréa. Marketing estratégico. São Paulo: Saraiva, 2015. E-book. [Minha Biblioteca]
66
	Sumário
	Apresentação da disciplina 
	Fundamentos: Marketing, Estratégia e Inteligência competitiva 
	Objetivos 
	1. Compreendendo o marketing estratégico 
	2. O papel da inteligência competitiva na tomada das decisões estratégicas 
	3. Análise do ambiente interno e externo 
	4. Ferramentas de análise 
	Referências 
	Segmentação e Posicionamento de mercado 
	Objetivos 
	1. Conceitos e critérios de segmentação de mercado 
	2. Variáveis para segmentação de mercado 
	3. Processo de tomada de decisão em marketing 
	4. Estratégia de posicionamento e diferenciação das organizações 
	Referências 
	Gestão de Portfólio de Produtos e Serviços
	Objetivos 
	1. Análise e gestão de portfólio de produtos e serviços 
	2. Ciclo de vida do produto 
	3. Gerenciamento da marca 
	4. Soluções inovadoras para o mercado 
	Referências 
	Estratégia, Planejamento e Transformação digital 
	Objetivos 
	1. Estratégia e planejamento de mercado 
	2. Pensamento e formulação de estratégias disruptivas 
	3. Práticas sustentáveis e de responsabilidade social 
	4. Transformação digital e suas implicações para o marketing estratégico 
	Referênciasgrandes 
ensinamentos de Tzu é a importância de conhecer tanto o seu próprio 
lado quanto o do adversário. Nesse contexto, compreender as fraquezas 
e as forças de ambos são essenciais para desenvolver uma estratégia 
vitoriosa. 
O autor enfatiza a importância de ser flexível e adaptar as estratégias 
de acordo com as mudanças nas circunstâncias. De acordo com Sun Tzu 
(2011), ser capaz de se ajustar rapidamente é fundamental para superar 
desafios inesperados. 
Esses e outros ensinamentos de Tzu foram traduzidos para o âmbito 
organizacional, sobretudo pelo aumento da competição entre empresas 
de diferentes setores no período pós-guerra. Segundo Dias (2022), 
as organizações passaram a enfrentar uma demanda crescente por 
um planejamento mais sólido de sua expansão, pela criação de novos 
produtos e/ou exploração de mercados a partir de avaliações externas e, 
crucialmente, pela busca incessante por proporcionar valor e benefícios 
superiores aos seus clientes.
Por isso, a estratégia empresarial envolve a habilidade de utilizar de 
maneira eficaz os recursos tecnológicos, físicos, financeiros e humanos 
disponíveis, com o objetivo de reduzir os desafios enfrentados pela 
10
empresa e maximizar o aproveitamento das oportunidades encontradas 
no ambiente em que ela atua (Oliveira, 2014).
A estratégia empresarial consiste na adaptação contínua da organização 
ao seu ambiente, que frequentemente passa por mudanças. Por isso, 
segundo Oliveira (2014, p. 5), “a estratégia não deve ser considerada 
como um plano fixo ou determinado, mas um esquema orientador 
dentro de um fluxo de decisões”.
Agora que você já compreendeu os principais aspectos relacionados 
ao marketing e à estratégia e sua importância, que tal unir os dois 
conceitos? Vamos falar de marketing estratégico!
Ao contrário do marketing tradicional – que pode se concentrar mais nas 
táticas de curto prazo, como campanhas publicitárias e promoções –, o 
marketing estratégico se concentra em uma visão mais ampla e a longo 
prazo. Ele busca criar vantagens competitivas sustentáveis, posicionar 
a empresa de forma única no mercado e construir relacionamentos 
sólidos com os clientes (Reade et al., 2015).
De acordo com Reade et al. (2015), o marketing estratégico agrega 
valor a uma empresa ao examinar fatores externos que estão além de 
seu controle e determinar como reduzir seu impacto nas atividades 
de mercado, por meio da gestão eficiente de elementos controláveis. 
Além disso, ele explora a progressão dos mercados e as alterações 
em suas interações, juntamente com as transformações que afetam 
o comportamento do consumidor. Por fim, ele também investiga 
oportunidades em mercados possíveis para a empresa. 
O marketing estratégico é uma abordagem estratégica que visa definir 
e implementar estratégias de marketing de longo prazo para alcançar 
objetivos específicos de negócios. Ele envolve a análise cuidadosa do 
ambiente interno e externo da empresa, a segmentação de mercado, a 
11
definição de metas e a formulação de planos detalhados para atingi-las. 
No decorrer deste estudo, vamos nos aprofundar nesses temas.
2. O papel da inteligência competitiva na 
tomada das decisões estratégicas
Existem várias nomenclaturas que envolvem a inteligência competitiva. 
De acordo com Camalionte e Fontes (2011), é provável que a inteligência 
competitiva seja uma das disciplinas empresariais com o maior número 
de interpretações e abordagens. Isso é evidenciado pela diversidade 
de termos associados a essa prática, como: inteligência de mercado, 
inteligência de marketing, inteligência de negócios, inteligência comercial 
e inteligência estratégica, entre outros. Para este estudo, vamos adotar o 
termo inteligência competitiva.
Com base nas variadas interpretações de inteligência citadas, percebe-
se que a informação é o elemento compartilhado por esses vários 
conceitos de inteligência competitiva (IC): a informação é o recurso 
essencial da atividade de IC e seu objetivo primordial consiste em 
fornecer suporte à tomada de decisões empresariais (Camalionte; 
Fontes, 2011).
A IC é uma abordagem estratégica que visa coletar e analisar 
informações relevantes e pertinentes para o contexto empresarial. Ela 
se concentra em compreender o ambiente em que uma organização 
opera, bem como as forças e fraquezas de seus concorrentes. Ao 
reunir informações abrangentes sobre esses aspectos, a IC capacita as 
empresas a antecipar mudanças e a desenvolver estratégias robustas de 
resposta (Camaliante; Fontes, 2011; Kotler; Keller, 2019).
A inteligência competitiva está intimamente ligada à análise detalhada 
de concorrência e dados estratégicos, estendendo-se aos concorrentes 
12
diretos e indiretos, assim como aos processos e aos elementos internos 
da organização. 
Então, quais são as vantagens de investir na inteligência competitiva? 
Essa abordagem possibilita oferecer produtos e serviços mais 
adequados, com atributos competitivos que conferem à empresa 
uma posição de liderança no segmento em que atua. Ao dispor de 
informações precisas e pertinentes, você passa a analisar dados 
concretos em vez de suposições. Além disso, a IC amplia a eficiência 
do retorno sobre investimentos, projetos e iniciativas de vendas e 
marketing (O Que..., 2018).
De acordo com o artigo O que é inteligência competitiva e como aplicar 
em seu negócio?, publicado pela Rockcontent em 2018, a aplicação 
eficaz da IC em uma organização envolve quatro componentes 
essenciais: planejamento, coleta, análise e comunicação dos resultados. 
Veja, a seguir, como cada um desses componentes contribui para a 
implementação bem-sucedida da IC:
1. Planejamento
• Defina objetivos claros: identifique os objetivos específicos da IC, 
como entender melhor o mercado ou monitorar a concorrência.
• Estabeleça escopo e metas: determine as áreas de foco da IC e 
estabeleça metas mensuráveis para avaliar o sucesso.
• Alocação de recursos: atribua recursos adequados, como equipe, 
ferramentas de análise e tecnologia, para implementação da IC.
2. Coleta
• Identifique fontes relevantes: como relatórios de mercado, análises 
de concorrentes, dados internos da empresa e mídias sociais que 
são relevantes para seus objetivos.
13
• Automatize a coleta: utilize ferramentas de coleta de dados e 
análise para automatizar a captura de informações de várias 
fontes, garantindo uma coleta contínua e atualizada.
3. Análise
• Defina métodos de análise: escolha as técnicas de análise 
apropriadas, como análise SWOT, análise de cenários etc.
• Identificação de padrões: identifique padrões e tendências que 
possam fornecer informações sobre o mercado e a concorrência.
• Geração de insights: transforme os dados brutos em insights que 
possam ser usados para orientar decisões estratégicas.
4. Comunicação dos resultados
• Relatórios regulares: crie relatórios regulares que destaquem os 
principais insights obtidos por meio da IC.
• Compartilhamento interno: compartilhe os resultados e insights da 
IC com os stakeholders.
• Colaboração: promova a discussão e a colaboração em torno dos 
resultados da IC, para garantir que eles sejam compreendidos e 
utilizados de forma eficaz em toda a organização.
Diante das variáveis que envolvem o estudo da inteligência competitiva, 
você perceberá que ela vai permear todo nosso estudo e trataremos 
desses aspectos de maneira mais aprofundada. 
14
3. Análise do ambiente interno e externo 
A análise ambiental, em âmbito macro ou micro, desempenha um papel 
fundamental na compreensão da dinâmica empresarial e na formulação 
de estratégias eficazes. O ambiente macro engloba as variáveis que 
geralmente estão além do controle direto ou que não podem ser 
completamente controladas pela empresa. Já a análise microambiental 
se concentra nas forças e nas fraquezas, nas questões que podem ser 
modificadas, administradas e trabalhadas pelas organizações, ou seja, 
nas questões que podem ser controladas (Dias, 2022). A análise macro 
é também conhecidacomo análise do ambiente externo; já a análise 
micro é aquela que compreende o ambiente interno da organização. 
A respeito da análise macroambiental, pense no contexto de uma 
pandemia de um vírus altamente contagioso e desconhecido. É algo 
que não está sob o controle das organizações, assim como as decisões 
políticas que podem afetar o setor em que uma empresa atua também 
não é algo previsível ou que está sob o controle das empresas.
De acordo com Dias (2022), existem muitas variáveis que devem ser 
consideradas na análise macroambiental da empresa, mas para melhor 
organizar as principais variáveis, se adotou na academia o modelo 
PESTEL. Segundo Frue (2007), o modelo foi proposto inicialmente por 
Francis Aguilar em 1967, porém inicialmente era conhecido pelas siglas 
ETPS, posteriormente vários autores foram adotando com outros nomes 
(STEEPLE, PESTLE e PEST). A sigla PESTEL ou PESTLE representa as 
iniciais em inglês que, traduzidas para o português, significam: político, 
econômico, social, tecnológico, ambiental e legal. Para compreender 
esses aspectos, veja alguns exemplos a seguir.
1. Político: são considerados os aspectos políticos, legais e 
regulatórios que podem afetar a empresa. Isso inclui mudanças 
15
em leis, regulamentos governamentais, estabilidade política, 
políticas fiscais e de comércio, entre outros.
2. Econômico: são analisados os fatores econômicos que impactam 
a organização, abrangendo indicadores como taxa de crescimento 
econômico, inflação, taxa de juros, desemprego, flutuações 
cambiais e condições gerais da economia.
3. Sociocultural: são examinados os aspectos sociais e culturais 
que podem influenciar a empresa. Inclui fatores demográficos, 
mudanças nas preferências do consumidor, valores culturais, 
estilos de vida, tendências de consumo e sensibilidades sociais.
4. Tecnológico: são avaliadas as inovações tecnológicas que podem 
afetar o negócio, como avanços tecnológicos, adoção de novas 
tecnologias, pesquisa e desenvolvimento, automação etc.
Já a análise ambiental em nível micro examina aspectos internos 
da organização, como sua estrutura, cultura, recursos, processos e 
concorrência direta. Essa análise permite uma avaliação detalhada dos 
pontos fortes e fracos da empresa, bem como uma compreensão das 
dinâmicas competitivas dentro de seu nicho de mercado (Kotler; Keller, 
2019).
Os pontos fracos das organizações referem-se aos aspectos internos 
que podem prejudicar ou limitar o desempenho, a eficiência e a 
competitividade da empresa. Já os pontos fortes são as particularidades 
da empresa ou suas habilidades (produto/serviço, expertise, estrutura 
e procedimentos internos, recursos humanos, conexões etc.) que 
conferem a ela uma vantagem competitiva no atendimento das 
demandas do mercado (Dias, 2022).
Em conjunto, a análise ambiental macro e micro fornece uma base sólida 
para a formulação de estratégias que sejam sensíveis às mudanças do 
16
ambiente externo e eficazes na maximização das vantagens competitivas 
internas. 
4. Ferramentas de análise
Uma ferramenta estratégica amplamente utilizada por organizações 
para avaliar sua situação atual e planejar suas estratégias futuras é a 
análise SWOT. A sigla SWOT representa quatro componentes cruciais: 
Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) 
e Ameaças (Threats).
De acordo com Dias (2022), a análise SWOT tem grande abrangência 
e pode ser aplicada por diversos setores e tipos de instituições, sendo 
igualmente relevante para empresas privadas, entidades públicas 
e organizações não governamentais. Ela pode ser utilizada por 
microempresas e grandes corporações, sejam elas de âmbito nacional 
ou internacional. 
Na avaliação interna, as forças são os elementos que impulsionam 
a organização em direção aos seus objetivos, agregando valor ao 
negócio e conferindo-lhe uma vantagem competitiva. Já as fraquezas 
são os fatores que podem comprometer tais vantagens. Dessa forma, 
essa análise deve considerar diversos aspectos organizacionais, como 
recursos e ativos empregados na empresa, sua estrutura, competências 
individuais dos colaboradores, práticas cotidianas e habilidades 
desenvolvidas internamente (Dias, 2022).
No processo de avaliação do ambiente externo, as oportunidades 
englobam os fatores externos que têm potencial para impactar 
positivamente a organização, criando um ambiente propício para a 
realização das estratégias planejadas e o desenvolvimento do negócio. 
Por fim, as ameaças se referem às circunstâncias desfavoráveis que 
17
podem apresentar obstáculos para a empresa. De acordo com Dias 
(2022), essa análise utiliza diversas variáveis como as exemplificadas na 
PESTEL.
Para melhor ilustrar como a ferramenta da análise SWOT pode ser 
estratégica para as organizações, observe a figura a seguir.
Figura 1 – Exemplo de aplicação da análise SWOT
Fonte: Hooley et al. (2010, p. 31).
Inicialmente, a análise SWOT tem como objetivo identificar os 
elementos mais importantes, tanto internos quanto externos, que 
exercem influência sobre a organização e seus mercados. Em seguida, 
é importante explorar os pontos de interseção entre as forças e as 
fraquezas internas com as oportunidades e as ameaças externas, o que 
pode ajudar na formulação da estratégia, conforme ilustrado na Figura 
1. Dessa forma, é possível que a organização identifique onde pode 
usar melhor suas vantagens, seja para agir ou se proteger. Além disso, 
ajuda a identificar onde suas fraquezas podem torná-la vulnerável às 
mudanças no mercado ou às ações dos concorrentes (Holley et al., 2010).
18
De acordo com Dias (2022), um outro modelo importante é o modelo 
das Cinco Forças de Porter (1979), que se trata de uma estrutura 
analítica que examina as forças competitivas que moldam a atratividade 
e o potencial de lucro de um setor ou indústria. Ele se concentra em 
cinco elementos-chave, como você pode ver na figura a seguir.
Figura 2 – Modelo das Cinco Forças de Porter
Fonte: Dias (2022, p. 15).
As forças representam:
1. Rivalidade entre os competidores da indústria: avalia o grau de 
competição direta entre as empresas já estabelecidas no mercado, 
em que quanto mais intensa a competição, menor a margem de 
lucro.
2. Ameaça de novos entrantes: analisa a facilidade com que novas 
empresas podem entrar no mercado. Barreiras para a entrada, 
como economias de escala e requisitos de capital, podem dificultar 
a entrada de novos concorrentes.
19
3. Poder de barganha dos fornecedores: examina o grau de 
influência que os fornecedores têm sobre as empresas do setor; 
em que se os fornecedores têm vantagem, podem exercer pressão 
nos preços e termos.
4. Poder de barganha dos compradores: avalia o grau de 
influência dos clientes sobre as empresas. Se os compradores têm 
vantagem, podem pressionar por preços mais baixos ou melhores 
condições.
5. Ameaça de produtos/serviços substitutos: considera a 
probabilidade de que produtos ou serviços substitutos possam 
atrair os clientes de um setor. Isso pode afetar a demanda e a 
lucratividade das empresas.
O modelo das Cinco Forças de Porter nos ajuda a compreender a 
dinâmica competitiva de um setor, destacando as forças que impactam 
a concorrência e a rentabilidade. Com base nesse modelo, as empresas 
podem desenvolver estratégias mais eficazes para enfrentar desafios e 
capitalizar oportunidades.
Em um cenário empresarial cada vez mais dinâmico e competitivo, 
o marketing estratégico e a inteligência competitiva desempenham 
um importante papel, oferecendo informações estratégicas sobre 
o mercado, a concorrência e as tendências emergentes. Na análise 
ambiental, uma ferramenta muito utilizada é a matriz SWOT, que analisa 
o ambiente interno da organização buscando pontuar suas forças 
e fraquezas e, por meio da análise do ambiente externo, verifica as 
ameaças e as oportunidades. A análise externa é bem executada com 
a ferramenta PESTEL, que verifica as questões econômicas, políticas, 
sociais, tecnológicas,ambientais e legais que podem impactar nas 
decisões empresariais. Ao adotar essas abordagens combinadas, 
as organizações podem não apenas se adaptar às mudanças com 
20
agilidade, mas também moldar ativamente o ambiente em que operam, 
garantindo uma posição sólida e duradoura no mercado. 
Referências 
CAMALIONTE, Edilberto; FONTES, Adolfo. Inteligência de mercado. São Paulo: Saint 
Paul Publishing, 2011. [Minha Biblioteca]
DIAS, Marcello Romani et al. Estratégia empresarial: as etapas do processo 
estratégico e o uso de ferramentas clássicas. Rio de Janeiro: Freitas Bastos, 2022. 
[Biblioteca Virtual]
FRUE, Kiesha. Who invented PEST analysis and why it matters. Pestle Analysis Swot 
and Business Analysis Tools, 2007. Disponível em: https://pestleanalysis.com/who-
invented-pest-analysis/. Acesso em: 24 ago. 2023.
HOOLEY, Graham et al. Estratégia de marketing e posicionamento competitivo. 
4. ed. São Paulo: Pearson, 2010. E-book. [Biblioteca Virtual]
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 15. ed. São 
Paulo: Pearson, 2019. E-book. [Biblioteca Virtual]
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia empresarial e vantagem 
competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 9. ed. São Paulo: Grupo 
GEN, 2014. [Minha Biblioteca]
O QUE é inteligência competitiva e como aplicar em seu negócio? Rockcontent, 
2018. Disponível em: https://rockcontent.com/br/blog/inteligencia-competitiva/. 
Acesso em: 15 ago. 2023. 
READE, Dennis V. et al. Marketing estratégico. São Paulo: Saraiva, 2015. [Minha 
Biblioteca]
TZU, Sun. A arte da guerra. 4. ed. São Paulo: Vozes, 2011. E-book. [Biblioteca 
Virtual]
https://pestleanalysis.com/who-invented-pest-analysis/
https://pestleanalysis.com/who-invented-pest-analysis/
https://rockcontent.com/br/blog/inteligencia-competitiva
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Segmentação e Posicionamento de 
mercado
Autoria: Luisa Maria Sarábia Cavenaghi 
Leitura crítica: Thaís Ravasi
Objetivos
• Compreender sobre os principais conceitos de 
segmentação de mercado.
• Apresentar o processo de tomada de decisão de acordo 
com os níveis de segmentação e mercado-alvo.
• Entender a estratégia de posicionamento e diferenciação 
das organizações.
22
1. Conceitos e critérios de segmentação de 
mercado 
Caro estudante, neste tema, vamos conhecer os principais conceitos que 
envolvem a segmentação e o posicionamento de mercado. Ao final deste 
estudo, você será capaz de identificar grupos de consumidores com 
necessidades específicas e desenvolver estratégias de posicionamento 
que tragam vantagens competitivas.
Vamos dar alguns passos ou voltar alguns anos para compreender esse 
processo de busca por segmentação e posicionamento? 
Kotler (2021) explica que há oito décadas, a General Motors deixou a 
Ford para trás e emergiu como a principal fabricante de automóveis 
nos Estados Unidos. Esse êxito foi resultado do reconhecimento da 
importância crucial da segmentação, porque enquanto Henry Ford 
estava preso na ideia de oferecer carros apenas na cor preta, a GM 
adotou uma estratégia visionária, concebendo e lançando veículos que 
se adequassem a uma ampla variedade de orçamentos, finalidades e 
preferências individuais. 
Essa história mostra a necessidade de as empresas adotarem uma 
abordagem distinta para cada grupo, pois, embora os consumidores 
gostem de fazer parte de uma comunidade que se identifiquem, todos 
têm o anseio de serem tratados como indivíduos especiais (Reade et 
al., 2015). A esse respeito, Las Casas (2019) explica que Ford cometeu 
um equívoco ao não levar em consideração as variações presentes no 
mercado. Por outro lado, a GM percebeu a existência de segmentos 
de consumidores com preferências divergentes, optando por produzir 
veículos direcionados a esses grupos específicos.
Segmentar significa dividir mercados heterogêneos em grupos menores, 
que sejam formados por consumidores homogêneos entre si. Esta 
23
homogeneidade depende de uma série de fatores, e um deles pode ser 
quanto às preferências. (Las Casas, 2019, p. 381)
Em outras palavras, de acordo com Reade et al. (2019, p. 135), a 
segmentação de mercado “é a estratégia mercadológica que visa 
à divisão do mercado em partes menores, de modo que se possa 
entender melhor os consumidores presentes em cada uma de suas 
fatias e proporcionar-lhes a melhor oferta”.
Portanto, segmentar é agrupar consumidores com características 
similares, conforme alguns critérios ou variáveis que abordaremos mais 
adiante. 
2. Variáveis para segmentação de mercado
De acordo com Kotler e Keller (2019), as principais variáveis utilizadas 
para segmentar os consumidores são: geográfica, demográfica, 
psicográfica e comportamental. Em que:
1. Segmentação demográfica: os consumidores são agrupados com 
base em características, como idade, gênero, renda, educação, 
estado civil, tamanho da família; estágios no ciclo de vida e 
geração. O ciclo de vida refere-se às diferentes fases que um 
indivíduo passa. Já a geração agrupa pessoas que compartilham 
experiências semelhantes devido ao período em que nasceram e 
cresceram. Por exemplo, os jovens são mais inclinados a adotar 
tecnologias recentes, enquanto os mais velhos podem valorizar 
produtos ou serviços relacionados à saúde e ao bem-estar. Essa 
compreensão ajuda as empresas direcionarem suas estratégias de 
marketing de maneira mais precisa.
2. Segmentação geográfica: divide o mercado de acordo com a 
localização geográfica dos consumidores, incluindo fatores como 
24
país, região e cidade. O marketing local foi uma estratégia muito 
usada no início da Nike para conseguir engajamento com os 
consumidores-alvo; para isso, ela patrocinava escolas de bairro, 
oferecia aulas com especialistas etc.
3. Segmentação psicográfica: os consumidores são agrupados 
com base em fatores psicológicos e emocionais, como valores, 
estilo de vida, personalidade e interesses. Mesmo que pertençam 
ao mesmo grupo demográfico, os indivíduos podem exibir perfis 
psicográficos variados. Nos EUA, uma classificação muito usada é 
a segmentação VALS (Values, Attitudes e Lifestyles), que classifica os 
consumidores com base em suas atitudes, valores e estilo de vida. 
Figura 1 – Segmentação VALS
Fonte: Kotler e Keller (2019, p. 285).
25
O quadro de segmentação VALS se baseia nas dimensões 
centrais da motivação do consumidor (horizontal) e nos recursos 
do consumidor (vertical). Nesse contexto, os consumidores 
são influenciados por três motivações principais: princípios, 
realizações e autoexpressão. 
Aqueles motivados pelos princípios são orientados por 
conhecimento e ideais. Os que buscam realizações procuram 
produtos que demonstrem sucesso entre seus pares. Já os 
orientados pela autoexpressão desejam interações sociais ou 
físicas, diversidade e riscos.
Nesse sentido, as características de personalidade como energia, 
autoconfiança, intelectualismo, busca por novidades, inovação, 
impulsividade, liderança e vaidade, combinadas com informações 
demográficas determinam os recursos de um indivíduo. Segundo 
Kotler e Keller (2019), diferentes níveis de recursos amplificam ou 
limitam a motivação principal de uma pessoa.
4. Segmentação comportamental: os compradores são agrupados 
em categorias: conhecimento, atitude, uso ou reação a um 
produto. Nem todos os que adquirem um produto compartilham 
as mesmas necessidades ou almejam os mesmos benefícios. 
A segmentação focada nas necessidades ou nos benefícios 
reconhece diversos setores de mercado, trazendo consigo 
implicações de marketing distintas e perceptíveis. Além disso, no 
processo de decisão de compra, as pessoas podem assumir cinco 
funções distintas: iniciador, influenciador, decisor, comprador e 
usuário. É importante que a empresa entenda esses papéis, pois 
nem sempre aquele que realiza a compra é o mesmo que tomou a 
decisão. 
26
Vamos exemplificar esse processo?
Por exemplo, suponha que uma esposa inicie uma compra ao expressar 
o desejo de ganhar uma esteira de ginástica de presente de aniversário.O marido, por sua vez, busca informações, inclusive com um amigo 
influente que tem uma esteira, para avaliar diferentes modelos. Depois 
de apresentar as opções à esposa, ele compra o modelo decidido 
por ela, que acaba sendo utilizado por toda a família. Cada pessoa 
desempenha papéis específicos, todos eles são fundamentais no 
processo de decisão e na satisfação final do cliente.
De acordo com Kotler e Keller (2019, p. 291), para serem eficazes, os 
segmentos de mercado devem procurar satisfazer os cinco critérios a 
seguir:
Mensuráveis: O tamanho, o poder de compra e as características dos 
segmentos devem ser passíveis de mensuração.
Substanciais: Os segmentos devem ser grandes e rentáveis o suficiente 
para serem atendidos. Um segmento deve ter o maior grupo homogêneo 
possível e um programa de marketing bem desenvolvido. 
Acessíveis: Deve ser efetivamente possível alcançar e atender ao 
segmento
Diferenciáveis: os segmentos são conceitualmente distintos e respondem 
de maneira diferente a cada elemento e programa do mix de marketing. 
Por exemplo se mulheres casadas e solteiras respondem de maneira 
similar à venda de perfumes, não constituem segmentos separados.
Acionáveis: deve ser possível desenvolver programas efetivos para atrair e 
atender aos segmentos.
Ao atender a esses critérios, as empresas podem criar segmentos de 
mercado significativos e estrategicamente relevantes, permitindo-lhes 
direcionar seus esforços de marketing de maneira mais precisa e eficaz 
27
para atender às necessidades específicas dos diferentes grupos de 
consumidores.
3. Processo de tomada de decisão em 
marketing
Os especialistas em marketing dispõem de uma variedade ou leque 
de opções em termos de níveis de segmentação, que podem guiar as 
escolhas relacionadas ao mercado-alvo. Nesse sentido, observe a figura 
a seguir. 
Figura 2 – Possíveis níveis de segmentação
Fonte: Kotler e Keller (2019, p. 292).
1. Cobertura total de mercado: Kotler e Keller (2019) explicam que, 
nessa estratégia, uma empresa se esforça para satisfazer todas 
as demandas dos diferentes grupos de clientes com uma ampla 
gama de produtos. De acordo com os autores, essa segmentação 
deve ser utilizada apenas por empresas de grande porte, como 
Coca-Cola, General Motors ou Microsoft. Trata-se de uma 
abordagem mais eficaz quando as preferências e as necessidades 
dos consumidores são semelhantes e quando a empresa tem 
eficiência na produção e na comunicação. 
28
2. Especialização em segmentos múltiplos: nessa segmentação, a 
empresa foca em um subgrupo de todos os segmentos possíveis, 
escolhendo aqueles que são mais atraentes e apropriados. A 
estratégia de segmentação múltipla oferece a vantagem de 
diversificar os riscos enfrentados pela empresa, em que pode 
ser uma especialização em produto ou mercado. Como exemplo 
temos a Procter & Gamble, grande multinacional que atua em 
diversas categorias de produtos de consumo, incluindo cuidados 
pessoais, produtos de limpeza doméstica, cuidados com a saúde, 
produtos de beleza entre outros.
3. Concentração em um único segmento: nessa abordagem, a 
empresa opta por vender exclusivamente para um segmento 
específico. Kotler e Keller (2019) citam o exemplo da Porsche, que 
foca no mercado de carros esportivos, enquanto a Volkswagen 
se direciona aos carros compactos. Dessa forma, a empresa 
consegue compreender profundamente as necessidades desse 
segmento e ganha presença no mercado. Ela obtém eficiência 
operacional com especialização na produção, na distribuição 
e na promoção direcionadas. Um nicho é um grupo restrito de 
clientes que busca um conjunto específico de benefícios dentro 
de um segmento ou subsegmento, como a empresa Ferrari, que é 
conhecida por sua especialização em carros esportivos de luxo.
4. Marketing individual: esse é o nível mais avançado da 
segmentação de acordo com Kotler e Keller (2019), também 
chamado de marketing personalizado ou one-to-one. À medida 
que as empresas aprimoram a obtenção de informações sobre 
clientes e parceiros comerciais, e com maior flexibilidade em 
suas operações, elas podem personalizar ofertas, mensagens e 
canais de comunicação. A personalização em massa é a habilidade 
de uma empresa em atender às necessidades de cada cliente 
individualmente, desenvolvendo produtos, serviços, programas e 
comunicações de forma massificada, mas adaptados de maneira 
29
exclusiva para cada cliente. Um exemplo desse tipo de abordagem 
altamente personalizada é a empresa Amazon, que utiliza 
dados detalhados dos clientes para oferecer recomendações 
e experiências individualizadas. Quando visitamos a Amazon, 
vemos uma seções de “Produtos Recomendados para Você” 
baseadas em suas compras anteriores, histórico de navegação 
e produtos que você adicionou ao carrinho. A empresa utiliza 
algoritmos sofisticados para prever quais produtos você pode 
estar interessado.
Nesse contexto, é importante compreender que nem todas as empresas 
são igualmente beneficiadas pela personalização. Para muitas empresas, 
o investimento necessário em coleta de informações, infraestrutura 
de hardware e software pode superar os benefícios. O custo das 
mercadorias pode se elevar a um ponto onde ultrapassa o valor que o 
cliente está disposto a pagar.
4. Estratégia de posicionamento e 
diferenciação das organizações
Você já parou para pensar por que alguns clientes pagam tão caro 
em um tênis por ser de determinada marca? Ou qual a razão de um 
determinado grupo de mulheres ser capaz de pagar em uma bolsa o 
valor de uma joia, um relógio e, às vezes, até um carro popular?
Os clientes só pagam mais caro por um produto porque percebem um 
diferencial. De acordo com Reade et al. (2015, p. 213), a “diferenciação 
é o esforço de uma empresa para construir uma oferta única para os 
consumidores delimitados na sua segmentação de mercado”.
Logo, para que uma empresa possa se destacar no mercado, o que 
mais tarde será refletido em sua estratégia de posicionamento, é crucial 
30
compreender a ordem de prioridade dos valores para seus clientes. 
Nesse sentido, é necessário compreender o que os consumidores 
percebem como valor durante o processo de compra. Para os 
consumidores, o valor é a diferença entre os custos envolvidos no 
processo e os benefícios que o produto pode trazer (Reade et al., 2019). 
De acordo com Magretta (2019), a proposta de valor reflete as decisões 
sobre o tipo preciso de valor que a empresa irá proporcionar, seja essa 
escolha feita de maneira consciente ou não. Observe a Figura 3 sobre 
proposição de valor e acordo com Porter.
Figura 3 – Proposição de valor
Fonte: Magretta (2019, p. 108).
1. Que clientes?
Dentro de um setor, é comum encontrar grupos diferentes, ou 
segmentos, de clientes. Uma proposta de valor pode ser direcionada 
de forma específica para atender a um ou mais desses segmentos, 
conforme visto nos níveis de segmentação e nas variáveis. Em certas 
situações, a escolha do público-alvo é de extrema importância. Essa 
31
seleção, por sua vez, influencia diretamente os outros dois aspectos 
do cenário: as necessidades e a relação de preço. Nesse sentido, “o 
essencial é identificar um modo único de atender ao segmento escolhido 
com lucratividade” (Magretta, 2019, p.110).
2. Que necessidades?
A escolha fundamental normalmente é sobre a necessidade que a 
empresa pretende satisfazer, o que impacta os outros dois lados 
do cenário. Nesse contexto, a estratégia é construída em torno da 
habilidade singular de atender a uma necessidade específica ou a 
um subconjunto delas. Geralmente, as propostas de valor voltadas 
às necessidades atraem um grupo diversificado de clientes, muitas 
vezes desafiando a segmentação tradicional. Então, em vez de serem 
agrupados por características demográficas, os clientes são definidos 
por uma ou mais necessidades compartilhadas em determinado 
momento.
3. Que preço relativo?
O triângulo da proposta de valor pode assumir várias configurações. 
Algumas empresas atendema praticamente todos os clientes do 
mercado, mas se concentram em satisfazer uma necessidade específica 
ou um grupo delas. Outras direcionam seus esforços para um público 
mais específico, visando satisfazer múltiplas necessidades. Ainda, 
existem aquelas que proporcionam um valor maior a um preço mais 
alto, bem como aquelas que se destacam pela eficiência e oferecem 
preços relativamente baixos.
O primeiro teste de uma estratégia é se a proposição de valor difere da 
adotada pela concorrência. Se uma empresa procura atender os mesmos 
clientes e satisfazer as mesmas necessidades e vender no mesmo preço 
relativo, então, de acordo com a definição de Porter, ela não tem uma 
estratégia. (Magretta, 2019, p. 117)
32
De acordo com Las Casas (2019), para se diferenciar, a empresa 
pode empregar diferentes fatores como diferenciação por produto, 
serviços, equipe, canal de distribuição e imagem. Assim, o produto 
deve ser inovador, carregar atributos únicos e distintos. No âmbito dos 
serviços, a diferenciação pode ocorrer por meio das instalações, dos 
equipamentos empregados e, principalmente, do atendimento prestado. 
Na perspectiva da equipe, a empresa se destaca pelo aprimoramento e 
pela competência de seus recursos humanos.
Ainda de acordo com o autor, no canal de distribuição, a diferenciação 
pode ser voltada a instalações, cobertura, especialização e qualidade do 
pessoal envolvido (Las Casas, 2019). Por fim, a empresa pode conquistar 
distinção por meio de sua imagem, de uma comunicação criativa e 
envolvente que acrescente valor à percepção e à construção da marca 
e do posicionamento. Segundo Reade et al. (2019), após selecionar o 
público-alvo, por meio de uma estratégia de segmentação de mercado, 
e identificar os diferenciais que levam a uma vantagem competitiva em 
relação à concorrência, chega o momento de se posicionar. 
Para Hooley et al. (2005) o posicionamento competitivo envolve 
identificar os mercados que a empresa pretende atingir e a 
vantagem exclusiva pela qual ela competirá. Essa estratégia seleciona 
cuidadosamente os segmentos de mercado mais adequados para 
capitalizar as forças da empresa, enquanto reduz a exposição aos 
pontos fracos.
Reade et al. (2019) explica que as empresas precisam compreender 
o comportamento dos consumidores em diferentes cenários e 
desenvolver estímulos que facilitem a compreensão da narrativa que a 
marca está construindo. Essa narrativa é a chave para criar os estímulos 
apropriados que conduzirão à lembrança dos atributos essenciais da 
marca.
33
O posicionamento é a imagem diferenciada que uma empresa cria na 
mente dos consumidores, destacando os atributos, os benefícios e os 
valores únicos que a diferencia da concorrência. O objetivo é criar uma 
conexão emocional e mental com o público-alvo. Nesse contexto, uma 
estratégia de posicionamento eficaz ajuda a empresa a ocupar um lugar 
único na mente dos consumidores, influenciando suas decisões de 
compra e gerando lealdade à marca.
Ao posicionar um produto no mercado, a empresa precisa de uma 
compreensão profunda das ofertas disponíveis. Isso requer a realização 
de uma pesquisa que revele os atributos que os consumidores 
consideram importantes e como os concorrentes estão se posicionando 
em relação a esses atributos. Essa pesquisa deve incluir a análise da 
cadeia de valor em relação aos produtos ou aos serviços específicos, 
e uma lista de atributos deve ser desenvolvida para que os clientes 
possam definir uma hierarquia de prioridades (Las Casas, 2019).
No processo de estabelecer esse posicionamento, segundo Las 
Casas (2019), as empresas devem evitar erros que incluem o 
subposicionamento, quando o produto carece de identidade; o 
supraposicionamento, no qual o posicionamento é tão forte na mente 
dos clientes que eles não associam a empresa a outros produtos; o 
posicionamento confuso, quando a empresa não delimita claramente 
seus atributos e diferenciais, resultando em confusão para os 
consumidores e levando-os a evitar o produto; e o posicionamento 
duvidoso, em que os consumidores não acreditam na mensagem 
transmitida devido à falta de credibilidade da empresa.
Por fim, Reade et al. (2019) explica que a essência do posicionamento 
está voltada à análise do mercado, dos consumidores e do DNA da 
empresa. Além de todas as questões apontadas, é importante que 
a mensagem seja consistente. Tenha consistência na memória do 
consumidor, consistência na presença na mídia e consistência em 
qualquer ponto de contato com o cliente. Trata-se de um processo 
34
que demanda tempo para que uma marca seja reconhecida pelo seu 
posicionamento. Parte superior do formulário
Referências 
HOOLEY, G. et al. Estratégia de marketing e posicionamento competitivo. 3. ed. 
São Paulo: Pearson, 2005. E-book. [Biblioteca Virtual] 
KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. Rio de Janeiro: Alta Books, 2021. 
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 15. ed. São 
Paulo: Pearson, 2019. E-book. [Biblioteca Virtual] 
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
2019. E-book. [Minha Biblioteca]
MAGRETTA, Joan. Entendendo Michael Porter. Rio de Janeiro: Alta Books, 2019. 
E-book. [Minha Biblioteca]
READE, Dennis V. et al. Marketing estratégico. São Paulo: Saraiva, 2015. [Minha 
Biblioteca]
35
Gestão de Portfólio de Produtos e 
Serviços
Autoria: Luisa Maria Sarábia Cavenaghi 
Leitura crítica: Thaís Ravasi
Objetivos
• Compreender a gestão de portfólio de produtos e serviços.
• Apresentar o processo de análise do ciclo de vida do 
produto.
• Mostrar soluções inovadoras para o mercado.
36
1. Análise e gestão de portfólio de produtos e 
serviços
Caro estudante, neste tema, você conhecerá os principais aspectos 
relacionados a gestão de portfólio de produtos e serviços. Vamos 
abordar sobre as estratégias que envolvem desde a construção até 
o encerramento de uma marca, e também conhecer ferramentas e 
exemplos de soluções inovadoras para o mercado. Ao final deste estudo, 
você será capaz de compreender o processo de análise e gestão de 
portfólio de produtos e serviços, entender as decisões estratégicas que 
fazem parte da gestão de marcas e conhecer soluções criativas para o 
mercado.
Os produtos são categorizados de acordo com suas características de 
durabilidade, tangibilidade e uso. Eles podem ser bens não duráveis, 
bens duráveis e serviços. Por isso, no decorrer deste texto, quando 
nos referirmos a produto podemos estar falando de bens ou serviços. 
Nesse sentido, é importante destacar que os serviços têm algumas 
particularidades que não iremos tratar neste conteúdo (Kotler; Keller, 
2019).
Para criar valor para seus consumidores, as empresas precisam criar 
estratégias de expansão de seus mercados. Isso significa avaliar as 
oportunidades de crescimento em seu mercado atual e explorar outras 
situações, nas quais possam identificar oportunidades latentes que 
levem a um aumento significativo nos lucros (Reade et al., 2019).
De acordo com Kotler e Keller (2019, p. 45), as grandes empresas 
gerenciam uma ampla variedade de negócios e para facilitar a gestão, o 
planejamento e as estratégias, esses negócios são divididos em unidades 
com características afins, conhecidas como Unidades Estratégicas de 
Negócios (UEN). A General Electric, por exemplo, costumava categorizar 
seus negócios em 49 Unidades Estratégicas de Negócios (UENs). 
37
Por sua vez, as UENs são definidas por três aspectos:
1. São um negócio independente ou um conjunto de negócios que 
podem ser planejados e gerenciados separadamente do restante 
da empresa.
2. Têm seu próprio conjunto de concorrentes, competindo em seu 
próprio mercado específico.
3. São supervisionadas por um gerente designado, responsável pelo 
planejamento estratégico e pelo desempenho financeiro dela.
A matriz GE é uma ferramenta que avalia cada UEN com base em sua 
vantagem competitiva e na atratividade do setor que atua. A partir desta 
análise, a gestãopode optar por quatro estratégias principais: crescer, 
colher, desinvestir ou manter o negócio. Outra matriz muito conhecida 
é a matriz BCG (Boston Consulting Group), que classifica as UENs com 
base na participação de mercado relativa e na taxa de crescimento anual 
do mercado. As categorias incluem “abacaxis” (produtos problemáticos), 
“vacas leiteiras” (produtos geradores de caixa), “pontos de interrogação” 
(produtos com potencial incerto) e “estrelas” (produtos promissores) 
(Kotler; Keller, 2019).
38
Figura 1 – Matriz BCG
Fonte: Las Casas (2019, p. 166).
Você conheceu a matriz GE/McKinsey e a BCG, porém não vamos nos 
aprofundar nelas, pois, apesar de serem muito conhecidas e terem sido 
amplamente utilizadas, Kotler e Keller (2019) afirmam que elas estão em 
desuso por serem muito simplistas e subjetivas. 
Dessa forma, novas abordagens avaliam o valor que uma empresa 
proporciona aos seus acionistas questionando se o valor de mercado de 
uma empresa aumenta ao manter ou vender/desmembrar uma UEN. O 
potencial de um empreendimento é visto com base nas oportunidades 
de crescimento vindos de sua expansão global, mudança estratégica ou 
adoção de estratégias de terceirização.
A avaliação de oportunidades de crescimento, por sua vez, envolve 
planejar novos negócios e eliminar os obsoletos para preencher 
a lacuna entre as vendas desejadas e as projetadas. Por exemplo, 
temos a empresa fictícia Cineview, de acordo com a Figura 2, que sua 
39
curva inferior representa as vendas previstas para o portfólio atual 
da empresa nos próximos cinco anos, enquanto a curva superior 
representa as vendas desejadas para o mesmo período. Isso denota que 
a empresa espera por um crescimento significativamente maior do que 
o que seus negócios atuais permitem (Kotler; Keller, 2019).
Figura 2 – Lacuna de Planejamento Estratégico
Fonte: Kotler e Keller (2019, p. 45).
Nesse contexto, Chiavenato (2020) explica que ao buscar aumentar 
os lucros, a empresa deve avaliar seus mercados e produtos para 
determinar se deve continuar seguindo o curso atual, focando apenas 
em melhorar o que já faz, ou se deve assumir novos desafios e riscos. 
Para essa análise, vamos explorar a matriz produto-mercado de Ansoff, 
ilustrada na figura a seguir.
40
Figura 3 – Matriz Produto-Mercado de Ansoff
 
Fonte: Chiavenato (2020, p. 181).
A matriz mostra na horizontal o quadrante mercado com a opção de 
existentes ou novos. Na vertical produtos/serviços, com a opção de 
existes ou novos. Ao fazer o cruzamento da matriz produto/serviço x 
mercado, temos quatro opções de estratégias: penetração de mercado; 
desenvolvimento de mercado; desenvolvimento de produtos e 
diversificação.
• Penetração de mercado: a empresa busca crescer no mercado 
atual com os produtos existentes. Isso envolve aumentar a 
participação de mercado, conquistar novos clientes ou estimular 
o uso mais frequente dos produtos atuais. Por exemplo, temos 
a estratégia da Coca-Cola que introduziu novos tamanhos de 
embalagem e lançou campanhas publicitárias para incentivar 
as pessoas a consumirem mais refrigerantes da marca em seu 
mercado já estabelecido.
• Desenvolvimento de mercado: a organização busca novos 
mercados para os produtos/serviços existentes. A Embraer, por 
exemplo, quando o mercado de aviação comercial entrou em 
queda, passou a investiu recursos para vender seus equipamentos 
militares.
• Desenvolvimento de produtos: a empresa introduz novos 
produtos ou serviços em mercados existentes, o que envolve 
41
a inovação ou o aprimoramento dos produtos existentes. Um 
exemplo seria do grupo Accor, que possui diferentes marcas de 
hotéis – o Sofitel para um público mais sofisticado, o tradicional 
Novotel, o Ibis direcionado para quem quer pagar mais barato e o 
Partenon voltado aos executivos.
• Diversificação: a empresa se aventura em novos mercados 
e introduz novos produtos. É considerada uma estratégia de 
alto risco, pois envolve entrar em território desconhecido tanto 
em termos de produtos quanto de mercado. Um exemplo de 
estratégia de diversificação que teve um resultado positivo é a 
Amazon, que começou como uma livraria on-line e se expandiu 
rapidamente para vender uma ampla variedade de produtos, 
desde eletrônicos até roupas e alimentos.
A empresa pode usar uma ou combinar as estratégias apresentadas, 
mas é importante avaliar o mercado, a concorrência e o perfil dos 
clientes para tomar as melhores decisões.
2. Ciclo de vida do produto
O Ciclo de Vida do Produto (CVP) é uma ferramenta valiosa para 
o marketing, pois permite aos profissionais responsáveis orientar 
estratégias específicas em cada fase do ciclo. Tecnologias, formatos de 
produtos e marcas seguem ciclos de vida que compreendem estágios 
distintos, mas, de modo geral, as fases do ciclo de vida do produto são: 
introdução, crescimento, maturidade e declínio (Kotler; Keller, 2019; Las 
Casas, 2019).
Na fase de introdução, o foco está na divulgação do produto para que 
os potenciais consumidores tomem conhecimento dele. No período 
de crescimento, os investimentos em comunicação continuam sendo 
robustos, sustentando o crescimento do produto no mercado. Na fase 
42
de maturidade, os investimentos em comunicação aumentam, mas o 
produto gera mais lucro, recuperando os investimentos iniciais. Nesse 
estágio, a empresa pode introduzir inovações, adotar estratégias de 
expansão da linha ou de extensão de marca, entre outras. Por fim, 
no estágio de declínio, a empresa pode enfrentar a concorrência 
de produtos mais inovadores ou a mudança de preferências dos 
consumidores, levando à diminuição da demanda pelo produto (Las 
Casas, 2019).
No Quadro 1, você pode compreender como cada fase do ciclo de vida 
do produto vai impactar nas vendas, nos custos, nos lucros etc. Os 
objetivos para cada fase também são distintos e são acompanhados por 
diferentes estratégias para cada elemento do composto mercadológico e 
para cada fase do ciclo de vida. 
Quadro 1 – Ciclo de vida do produto – objetivos e estratégias de 
marketing
Características Introdução Crescimento Maturação Declínio
Vendas Baixas Rápido 
crescimento
Pico Declínio
Custos Alto custo 
por cliente
Médio Baixo Baixo
Lucros Negativos Crescentes Elevado Em declínio
Clientes Inovadores Adotantes 
imediatos
Maioria 
mediana
Retardatários
Concorrentes Poucos Número 
crescente
Número 
estável, 
começando 
a declinar
Em declínio
Objetivos de 
marketing
Criar consciência 
de produto e 
experimentação
Maximizar a 
participação 
de mercado
Maximizar 
os lucros, 
defendendo a 
participação 
de mercado
Reduzir gastos e 
tirar o máximo 
da marca
Estratégias
43
Produtos Oferecer um 
produto básico
Oferecer 
ampliações 
de produto, 
atendimento, 
garantia
Diversificar 
marcas e 
modelos
Eliminar 
modelos 
vulneráveis
Preço Preço elevado Preço de 
penetração
Preço 
equivalente ao 
da concorrência 
ou melhor
Preço reduzido
Distribuição Seletiva Intensiva Mais intensiva Seletiva: 
eliminação de 
pontos de venda 
não lucrativos
Comunicações Construir 
consciência 
de produto e 
experimentação 
entre adotantes 
e distribuidores 
imediatos
Construir a 
consciência e 
o interesse no 
mercado massa
Enfatizar as 
diferenças e 
os benefícios 
da marca e 
incentivar a 
troca de marcas
Reduzir ao nível 
necessário para 
reter clientes 
fiéis convictos
Fonte: adaptada de Kotler e Keller (2019, p. 391-392).
É importante compreender que o CVP se concentra no desempenho 
de um produto ou marca específica em vez de abranger o mercado 
como um todo. Por isso, as empresas também devem considerar a 
evolução do mercado, influenciado por novas demandas, concorrentes, 
tecnologias, canais de distribuição e outros fatores. Portanto, é 
essencial que elas ajustem o posicionamento do produto e da marca 
para se adaptarem a essa evolução. Da mesma forma que os produtos, 
os mercados também passam por quatro estágios: introdução, 
crescimento, maturidade e declínio (Kotler; Keller, 2019).
3. Gerenciamentoda marca
Uma marca é um produto ou serviço com características que o tornam 
único em relação a outros produtos que atendem à mesma necessidade. 
Essas distinções podem ser observáveis em termos de desempenho, 
racionalidade ou aspectos tangíveis, bem como em termos de 
44
significados simbólicos, emocionais ou intangíveis associados àquilo que 
a marca representa de forma abstrata (Kotler; Keller, 2019).
Você já parou para pensar em como se incorpora uma marca a um 
produto?
Apesar de as empresas promoverem ativamente a construção de uma 
marca por meio de estratégias de marketing e outras iniciativas, no final 
das contas, a marca é algo que se forma na mente dos consumidores. 
Ela é uma entidade perceptiva que tem suas raízes na realidade, 
contudo, é moldada pelas percepções das pessoas.
O gerenciamento da marca passa pelo brand equity, isto é, o valor 
adicional dado a produtos e serviços, sendo capaz de influenciar a forma 
como os consumidores percebem, se emocionam e interagem com a 
marca, afetando também os preços, a fatia de mercado e a lucratividade 
associados à marca (Kotler; Keller, 2019).
Logo, a ideia central é que marcas sólidas podem sustentar a 
vantagem competitiva e a lucratividade ao longo do tempo. Assim, 
um dos principais propósitos da criação de uma marca é aprimorar, 
fortalecer ou impulsionar o brand equity, que engloba principalmente a 
conscientização, associações e a fidelidade dos clientes (Aaker, 2015).
A conscientização da marca é um ativo frequentemente subestimado 
que influencia percepções e comportamentos. As pessoas tendem 
a preferir o que conhecem e associam qualidades positivas a itens 
familiares. Além disso, a conscientização da marca indica sucesso, 
comprometimento e qualidade, especialmente em compras de alto valor 
e bens duráveis.
Dessa forma, as associações de marca englobam elementos como 
características do produto, design, qualidade, programas sociais, 
diversidade de produtos, imagem do usuário, presença global, 
45
inovação, personalidade da marca e símbolos. Por sua vez, esses 
elementos constituem os pontos de conexão entre o cliente e a marca, 
desempenhando um papel fundamental nas relações com os clientes, 
nas decisões de compra, na experiência de uso e na fidelidade à marca. 
Ainda de acordo com Aaker (2015), a fidelidade à marca é crucial 
para o valor da marca, pois, uma vez estabelecida, tende a perdurar. 
Nesse contexto, um bom relacionamento com o cliente contribui para a 
fidelização ao cultivar a confiança, criar conexões emocionais e satisfazer 
suas necessidades, resultando em clientes mais leais, dispostos a 
fazer compras repetidas, recomendar a marca a outros e proporcionar 
feedback valioso; tudo isso fortalecendo o vínculo com a empresa e 
impulsionando seu crescimento sustentável. Portanto, o objetivo da 
construção da marca é ampliar e aprofundar os laços de fidelidade, 
tornando o relacionamento com o cliente mais sólido e significativo a 
longo prazo.
O desenvolvimento da visão de marca começa com uma análise 
profunda do mercado, concorrência, tendências e estratégia 
de negócios. Em seguida, é fundamental identificar associações 
aspiracionais que ressoem com os clientes, sejam relevantes e estejam 
alinhadas com a estratégia futura. Essas associações devem criar 
uma diferenciação significativa que sustente a proposta de valor ou 
demonstre um ponto de paridade. Em um terceiro momento, é preciso 
se atentar para visão que deve motivar os colaboradores e os parceiros 
da organização. O quarto momento é de criação da essência da marca, 
um único conceito que represente a alma da visão de marca. Por fim, o 
último passo é saber posicionar a marca (Aaker, 2015).
A extensão de marca pode oferecer oportunidades de crescimento, 
fortalecendo a visibilidade da marca e suas associações. Porém, existem 
riscos de impactos negativos nas associações da marca. A escolha de 
marcas adequadas para extensões requer a identificação de associações 
que possam ser aproveitadas, uma proposta de valor atraente e uma 
46
integração cuidadosa para evitar contratempos no mercado (Aaker, 
2015).
Nesse sentido, Aaker (2015) sobre dez desafios ao gerir uma marca, 
sendo eles:
1. Reconhecer que as marcas são ativos valiosos e não focar apenas 
em resultados de curto prazo, mas também na construção a longo 
prazo.
2. Ter uma visão de marca que seja única, viável, adaptável e 
comunicável, usando conceitos como personalidade da marca e 
valores organizacionais.
3. Investir em inovações significativas que criem subcategorias no 
mercado e impeçam a concorrência de ganhar relevância.
4. Priorizar a criação de marca excepcionais que se destaquem em 
um mercado saturado e dinâmico.
5. Produzir comunicações integradas de marketing para reforçar 
a mensagem da marca, apesar da complexidade do cenário de 
mídia.
6. Desenvolver estratégias digitais adaptadas ao controle dos 
consumidores e ao ambiente dinâmico on-line.
7. Envolver os funcionários na visão da marca, garantindo que 
compreendam e se identifiquem com ela.
8. Manter a relevância da marca, identificando e respondendo às 
mudanças nas preferências dos clientes.
9. Criar um portfólio de marcas com funções claras e sinergia entre 
elas, destacando marcas estratégicas e diferenciadoras.
47
10. Utilizar os ativos da marca para impulsionar o crescimento, 
aplicando a marca a novos contextos em que ela possa agregar 
valor.
Ganhar é ótimo, mas não perder relevância com um segmento 
fundamental do mercado pode ser igualmente vantajoso. Assim, 
manter a relevância geralmente é mais simples, mais econômico e 
pode pavimentar o caminho para conquistar vitórias maiores no futuro. 
O desafio consiste em estar ciente das ameaças que podem afetar a 
relevância e em acompanhar suas flutuações. Logo, é possível lidar com 
essas ameaças, mas somente se forem identificadas e compreendidas. 
É preciso habilidades de pesquisa de mercado, capacidade de extrair 
informações dos dados e uma equipe estratégica que esteja alerta para 
mudanças no mercado e possíveis vulnerabilidades da marca.
4. Soluções inovadoras para o mercado
Ao contrário dos apoiadores da administração científica do século 
passado, os praticantes do design thinking reconhecem que não há 
uma única “melhor maneira” de abordar um problema. Eles olham 
para inovação como um sistema de espaços sobrepostos em vez de 
uma sequência linear de etapas. Esses espaços, por sua vez, podem 
ser descritos como a inspiração que motiva a busca de soluções; a 
ideação, onde as ideias são geradas, desenvolvidas e testadas; e a 
implementação, que leva as ideias do estúdio de design para o mercado. 
Os projetos podem transitar por esses espaços várias vezes, à medida 
que a equipe aprimora suas ideias e explora novas direções (Brown, 
2020).
O design thinking, concebido por Tim Brown, é uma abordagem 
inovadora para a resolução de problemas e a elaboração de soluções 
criativas e centradas no ser humano. Essa metodologia foi popularizada 
48
por Brown, CEO da empresa de design e consultoria IDEO, e ganhou 
destaque na área de negócios e design por sua capacidade de promover 
a inovação e a empatia.
A seguir, veja os princípios e as etapas do design thinking de Tim Brown:
1. Empatia: etapa de compreensão profunda dos usuários, seus 
desafios, necessidades e aspirações. Isso envolve a realização 
de pesquisas de campo, entrevistas e observação para adquirir 
insights valiosos.
2. Definição: depois de compreender os usuários, o próximo 
passo é definir claramente o problema ou o desafio que deseja 
resolver. Isso requer a identificação de insights e a criação de uma 
“pergunta-problema” clara e específica.
3. Ideação: nesta fase, as equipes geram uma ampla variedade de 
ideias criativas para abordar o problema definido. O pensamento 
divergente é incentivado e as ideias são avaliadas posteriormente.
4. Prototipagem: com as ideias em mãos, as equipes criam 
protótipos ou modelos simplificados das soluções propostas.Esses protótipos permitem testar conceitos e obter feedback dos 
usuários de forma rápida e econômica.
5. Teste: os protótipos são testados com os usuários reais para 
avaliar sua eficácia e identificar pontos fortes e fracos. O feedback 
dos testes é usado para refinar e aprimorar as soluções.
6. Iteração: o processo de design thinking é iterativo, o que significa 
que as etapas de empatia, definição, ideação, prototipagem e teste 
são repetidas até que uma solução satisfatória seja alcançada.
Como você pode ver, o design thinking enfatiza a colaboração, a 
criatividade, a experimentação e a compreensão das necessidades 
49
dos usuários como elementos essenciais para o desenvolvimento 
de soluções inovadoras. Ele é amplamente utilizado em diversos 
setores, incluindo design de produtos, serviços, estratégia de negócios 
e resolução de problemas complexos. Segundo Brown (2020), sua 
abordagem centrada no ser humano visa criar produtos e serviços mais 
eficazes e significativos, adaptados às necessidades e aos desejos de 
seus usuários. 
Nesse sentido, o design thinking pode enriquecer o marketing estratégico 
ao trazer uma abordagem centrada no cliente, na criatividade e na 
flexibilidade para o processo. Ele pode ajudar as empresas a desenvolver 
estratégias mais eficazes, produtos e serviços melhores e experiências 
do cliente mais atraentes, tudo em sintonia com as necessidades reais 
dos clientes.
Então, é possível perceber que a gestão de portfólio de produtos 
e serviços é uma estratégia fundamental para o sucesso de uma 
empresa, permitindo a otimização de recursos, o atendimento às 
necessidades dos clientes e a adaptação às mudanças no mercado. Ao 
avaliar, priorizar e alinhar continuamente seus produtos e serviços, as 
empresas podem manter-se competitivas, inovadoras e alinhadas com 
as demandas em constante evolução dos clientes, garantindo assim um 
crescimento sustentável e a satisfação a longo prazo.
Referências 
AAKER, David. On branding. Porto Alegre: Bookman, 2015. E-book. [Minha 
Biblioteca]
BROWN, Tim. Design thinking: edição comemorativa 10 anos. Rio de Janeiro: Alta 
Books, 2020. E-book. [Minha Biblioteca]
CASAS, Alexandre Luzzi L. Administração de marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 
2019. E-book. [Minha Biblioteca]
50
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento estratégico: da intenção aos resultados. 
São Paulo: Atlas, 2020. E-book. [Minha Biblioteca]
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing. 15. ed. São 
Paulo: Pearson, 2019. E-book. [Biblioteca Virtual]
READE, Dennis V.; ROCHA, Marcos; OLIVEIRA, Sérgio Luis Ignácio de; CHERNIOGLO, 
Andréa. Marketing estratégico. São Paulo: Saraiva, 2015. E-book. [Minha Biblioteca]
51
Estratégia, Planejamento e 
Transformação digital
Autoria: Luisa Maria Sarábia Cavenaghi 
Leitura crítica: Thaís Ravasi
Objetivos
• Compreender as etapas do planejamento de mercado e a 
importância da estratégia.
• Entender as práticas sustentáveis e de Responsabilidade 
Social e Ambiental.
• Apresentar as transformações digitais e o impacto no 
planejamento estratégico.
52
1. Estratégia e planejamento de mercado
Caro estudante, neste tema, vamos nos aprofundar nos conteúdos 
referentes a estratégia, compreendendo os principais aspectos 
relacionados ao planejamento estratégico; conhecer estratégias 
disruptivas; compreender as práticas sustentáveis e de Responsabilidade 
Social e Ambiental; além de assimilar como a transformação digital 
impactou o marketing estratégico.
Você sabe quais as diferenças entre planejamento de mercado e 
planejamento estratégico?
O planejamento estratégico é mais amplo, orientado para objetivos 
gerais da organização e de longo prazo, enquanto o planejamento de 
mercado é mais específico, focado nas estratégias de marketing e em 
curto prazo, com o objetivo de atender às necessidades do mercado e 
alcançar metas específicas de marketing. Ambos são essenciais para o 
sucesso de uma organização, pois o planejamento estratégico fornece a 
direção geral e o planejamento de mercado detalha como a organização 
alcançará seus objetivos de mercado (Las Casas, 2019).
De acordo com Reade et al. (2015), o planejamento estratégico inclui a 
capacidade de reconhecer oportunidades no mercado que permitam 
à empresa superar a concorrência e satisfazer os clientes de maneira 
superior. Nesse contexto, o marketing estratégico desempenha 
um papel crucial, pois quando a mentalidade de marketing está 
profundamente enraizada na empresa, a compreensão do mercado é 
mais intuitiva, facilitando a identificação das necessidades e dos desejos 
dos consumidores.
De acordo com Chiavenato (2020), o planejamento estratégico passa 
pelos seguintes passos:
53
1. Missão e visão: a missão é a declaração que define o propósito 
fundamental da organização, sua razão de existir. Já a visão 
representa a imagem do futuro desejado. Ambas orientam a 
direção estratégica.
2. Diagnóstico estratégico externo: busca antecipar oportunidades 
e ameaças que podem afetar a realização da visão, da missão e 
dos objetivos da organização. 
3. Diagnóstico estratégico interno: avalia a situação da organização 
em relação às mudanças ambientais, identificando suas forças e 
fraquezas. 
4. Fatores críticos de sucesso: são condições-chave que uma 
organização deve identificar, analisar e gerenciar para alcançar 
seus objetivos estratégicos, são específicos para cada organização. 
Exemplos de FCS: incluem satisfação do cliente, gestão de 
talentos, inovação de produtos, eficiência de processos etc. 
5. Definição de objetivos: são metas claras e mensuráveis que 
a organização busca alcançar a longo prazo. Eles devem ser 
específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com prazo 
determinado (critérios SMART).
6. Formulação de estratégias: com base na análise do ambiente e 
nos objetivos estabelecidos, as estratégias são desenvolvidas. Elas 
representam a abordagem geral que a organização adotará para 
alcançar seus objetivos.
7. Implementação: o plano estratégico não é apenas um documento 
teórico, mas sim um roteiro para ação concreta. A execução eficaz 
das estratégias requer a implementação de programas e projetos 
específicos, que abrange todas as áreas de tomada de decisões 
da organização, seguir um processo formal e lógico na tomada 
54
de decisões e manter um controle rigoroso sobre a execução do 
trabalho.
8. Avaliação e monitoramento: envolve uma análise crítica do que 
já foi colocado em prática, determinando quais estratégias devem 
ser mantidas e reavaliar as que não tiveram sucesso. A revisão 
das estratégias resulta de um processo de avaliação que leva em 
consideração as opiniões de várias partes interessadas e a análise 
de indicadores de desempenho associados a cada estratégia 
implementada.
Você consegue perceber a importância da conexão do plano de 
marketing com o planejamento estratégico?
O plano de marketing é uma parte integrante do processo de 
planejamento estratégico, que auxilia na tradução das metas gerais da 
organização em estratégias e ações específicas de marketing. Para Las 
Casas (2019), o plano compreende os seguintes processos:
1. Alinhamento de objetivos: o plano de marketing deve estar 
alinhado com os objetivos estratégicos da organização. Os 
objetivos de marketing devem contribuir para o alcance dos 
objetivos gerais da empresa.
2. Estratégias de marketing: o plano de marketing detalha as 
estratégias específicas que serão utilizadas para atingir as metas 
de marketing. Essas estratégias devem ser consistentes com as 
estratégias gerais da organização.
3. Recursos e orçamento: o planejamento estratégico define 
a alocação de recursos da empresa e o plano de marketing 
especifica como esses recursos serão utilizados para implementar 
as estratégias de marketing.
55
4. Segmentação de público-alvo: a segmentação de público-alvo no 
plano de marketing deve ser consistente com a identificação de 
mercados-alvo no planejamento estratégico.
5. Posicionamento da marca: o