AS 6 G DA LOGISTICA

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AS 6 G DA LOGÍSTICA 
Paulo Moma Sapalalo 
 
2020 
 
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PAULO MOMA SAPALALO 
 
 
 
 
 
AS 6 G DA LOGÍSTICA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2020 
 
 
 
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SOBRE O AUTOR 
Paulo Moma Sapalalo, nascido aos 08 de Junho de 1993, é funcionário da 
empresa Unicargas E.P em Benguela, ocupando o cargo de Chefe do 
Departamento de Operações de Tráfego Rodoviário de Carga desde 2017, é 
Pós-Graduado Lato Sensu em Logística e Modais de Transporte, pela 
Faculdade Unyleya do Brasil, Licenciado em Economia, na opção de 
Contabilidade e Auditória, pela Universidade Katyavala Bwila, e Técnico Médio 
em Contabilidade e Gestão, pelo Instituto Médio de Administração e Gestão de 
Viana. Autor dos trabalhos de investigação para as jornadas científicas com os 
temas: Benefício fiscal como ferramenta estratégica para as MPMEs em 2017 e 
a Proposta de utilização de sistema de cálculo de custo na empresa Tombossy 
Lda. em 2016. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DAS ILUSTRAÇÕES E TABELAS 
Ilustrações 
Ilustração 1-Fluxos Logísticos ............................................................................ 9 
Ilustração 2-Componentes da Gestao Llogistica .............................................. 11 
Ilustração 3-Pirâmede das decisões Logística ................................................. 12 
Ilustração 4-Custo de armazenagem ............................................................... 41 
Ilustração 5-Operações em armazém .............................................................. 43 
Ilustração 6-layout do armazém ....................................................................... 45 
Ilustração 7-Tempo de um operador de picking ............................................... 49 
Ilustração 8-Área para actividade do picking .................................................... 49 
Ilustração 9-Comparação dos modais .............................................................. 58 
Ilustração 10-fluxo de um ciclo de pedido ........................................................ 75 
Ilustração 11-Fluxograma do processamento de pedido .................................. 76 
 
Tabelas 
Tabela 1-Cálculo da demanda pelo método da média móvel simples ............. 24 
Tabela 2-Cálculo da demanda pelo método da média móvel ponderada ........ 25 
Tabela 3-Cálculo da média da demanda esperada .......................................... 32 
Tabela 4-Cálculo do desvio padrão da demanda ............................................. 34 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Índice 
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 7 
1-NOÇÕES DE LOGÍSTICA............................................................................... 8 
1.1-Componentes da Integração da Gestão Logística .................................. 10 
2-GESTÃO DE COMPRA................................................................................. 14 
2.1-Selecção de Fornecedores ..................................................................... 16 
3-GESTÃO DE ESTOQUE ............................................................................... 19 
3.1-Tipos de Estoques .................................................................................. 20 
3.2-Custos relacionados com Estoques ........................................................ 21 
3.3- Relação entre estoque e demanda ........................................................ 22 
3.4- Políticas de Estoque .............................................................................. 27 
3.5-Planeamento e Controlo de Estoque ...................................................... 28 
3.6-Modelos Matemáticos de Estoque .......................................................... 31 
3.6.1-Ponto de pedido................................................................................ 31 
3.6.2-Estoque de Segurança ..................................................................... 33 
3.6.3-Lote Económico de Compras – LEC ................................................. 35 
3.7-Inventários e Confiabilidade dos Estoques ............................................. 36 
Inventário Físico ........................................................................................ 37 
Inventário Rotativo ..................................................................................... 37 
4-GESTÃO DE ARMAZÉM .............................................................................. 40 
4.1-Operações Eficientes em Armazéns ....................................................... 42 
4.2-Arranjo Físico (layout) ............................................................................. 44 
4.3-Equipamentos de movimentação utilizados nas actividades de 
armazenamento ............................................................................................ 46 
4.4-Considerações sobre a Actividade de Picking ........................................ 48 
4.5-Automação na Armazenagem................................................................. 51 
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5-GESTÃO DE TRANSPORTE ........................................................................ 53 
5.1-Modal Dutoviário ..................................................................................... 54 
5.2- Modal Ferroviário ................................................................................... 55 
5.3-Modal Aéreo............................................................................................ 55 
5.4- Modal Aquaviário /Hidroviário ................................................................ 56 
5.4-Modal Rodoviário .................................................................................... 57 
5.6-Análise comparativa dos modais ............................................................ 57 
5.7-Roteirização e Programação de Veículos ............................................... 60 
5.8-Métodos de Solução ............................................................................... 62 
5.9-Método de Clarke e Wright ..................................................................... 63 
6-GESTÃO DE SERVIÇO AO CLIENTE .......................................................... 66 
6.1-Os elementos de serviço ao consumidor ................................................ 67 
6.2-O posicionamento dos elementos de serviço em relação à transacção . 68 
6.3-Elementos Transacionais ........................................................................ 69 
6.4-Elementos Pós-transação. ...................................................................... 71 
7- GESTÃO DO PROCESSAMENTO DE PEDIDO ......................................... 73 
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ...................................................................... 78 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Prezado leitor, seja bem-vindo 
Sabendo que a alta competitividade no actual cenário de globalização das 
economias tem requerido das empresas abordagens sistémicas e dinâmicas 
nas respostas às exigências de seus ambientes de negócios, exigindo delas 
maiores agilidades, melhores performances e constante procura por redução 
de custos, sem esquecer a satisfação dos clientes, a Logística apresenta-se 
como uma alternativa interessante e, nesse sentido, vem ganhando status e 
adquirindo papel estratégico, porém, actualmente ela não é apenas assunto 
vital nas empresas, é acima de tudo uma ferramenta essencial para o 
desenvolvimento de qualquer empresa, quer seja ela de pequeno ou grande 
porte, isto porque, os desafios da actualidade consistem em efectuar compras 
de insumos de qualidades e a baixo custo, gerir estoque de forma econômica e 
satisfatório, movimentar os produtos e materiais mais rapidamente e de modo 
confiável em relação às distâncias entre a empresa e os clientes, 
considerandos as imensas distâncias geográficas e qualidade dos canais de 
distribuição. Entretanto, afirmamosque a gestão Logística é uma função 
integrada, que coordena e optimiza todas as actividades da Logística, assim 
como as integra com outras funções, é nesta senda que nos apraz analisar as 
6 G DA LOGÍSTICA, estudando assim, a gestão das seis actividades 
fundamentais dela, que são realizadas ao longo de uma cadeia de suprimentos 
nomeadamente a gestão de compras, a gestão de estoques, a gestão de 
armazenamento, a gestão de transporte, a gestão de processamento e pedido 
e a gestão de serviço ao cliente. 
Para alcançar esse intento, o manual aduz-se de diversas unidades, em que 
primeiramente, trataremos da questão do conceito de Logística, desde a sua 
evolução até o seu moderno papel, e em seguida passaremos a estudar as 6 G 
da Logística, com desígnio de propiciar uma sólida base de conhecimentos 
teóricos, que fará do leitor um excelente profissional, satisfeito e realizado com 
a profissão escolhida. O convite está feito: venha aprofundar seus 
conhecimentos e associar ao que tens vivenciado na prática. Agora é com 
você. 
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1-NOÇÕES DE LOGÍSTICA 
 
A Logística é uma actividade que ocorre na invisibilidade da maioria dos 
consumidores, pois eles apenas notam, quando procuram um produto e não 
encontram nas prateleiras, mas, para a gestão interna, reconhece-se que esta 
actividade é o pulmão da organização, uma vez que ela tem de velar pela 
satisfação dos clientes internos e externos da empresa, por isso é que, 
constantemente lemos ou ouvimos expressões como: a Logística desta 
empresa é boa, o problema daquele evento foi à falta de Logística, a Logística 
desta instituição foi fundamental para o sucesso do projecto. Estas e outras 
expressões são frequentes no dia-a-dia de várias pessoas. Mas afinal, o que é 
Logística? 
O conceito de Logística existe desde a década de 1940, foi utilizado pelas 
Forças Armadas Norte-Americanas. Ele se relacionava com todo o processo de 
aquisição e fornecimento de materiais durante a Segunda Guerra Mundial, 
tendo sido utilizado por militares americanos para atender a todos os objectivos 
de combate da época. 
Actualmente a Logística tem sido um factor de diferenciação entre as 
empresas, pois, segundo Lambert; Stock; Vantine, 1998 apud UNYLEYA (2015 
ou 2017 2016-? ) gestão Logística, é o processo de planear, implementar e 
controlar adequadamente o fluxo e armazenamento de bens e serviços de 
forma eficiente e económico, bem como, as informações a eles relativas, desde 
o ponto de origem até ao ponto de consumo, com propósito de atender às 
exigências dos clientes. 
Conforme Colla 2006 apud Guereschi 2012, a origem da Logística é militar, 
desenvolvida para colocar os recursos certos, no local e na hora certa com 
objectivo de vencer as batalhas, portanto, segundo (UNYLEYA 2015 ou 2017 
2016-?) para os militares, a Logística é a parte da arte da guerra que trata do 
planeamento, da realização de projecto e desenvolvimento, obtenção, 
armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação 
de material, para fins operativos ou administrativo, portanto, para a Association 
for Operations Management – APICS: a Logística é uma rede global utilizada 
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para entregar produtos e serviços desde as matérias-primas até os produtos 
finais, ao consumidor por meio da construção de um fluxo de informação, 
distribuição física e dinheiro. 
Para Novaes (2007) a Logística é um conceito que permite a realização das 
metas definidas pela empresa e, sem ela, não há como concretizar essas 
metas de forma adequada.Costa , Dias , & Godinho 2010, afirmam que a 
Logística é uma actividade que procura equilíbrio entre outras actividades 
empresariais, normalmente com um objectivo comum, (maximizar o lucro), mas 
com formas distintas e conflituosas de contribuir para este objectivo 
empresarial, ou seja, ela possui grandes e importantes ligações entre diversos 
sectores, como Marketing, Produção, Finanças e Recursos Humanos, sem o 
trabalho em parceria com esses sectores não se consegue elaborar um 
planeamento Logístico, ou seja, a operacionalidade não existiria sem essas 
parcerias, pois, segundo Guereschi, (2012) ela é uma ferramenta, que auxilia 
na redução de custos operacionais e maximiza os lucros organizacionais, 
assim a Logística administra processos para que toda a cadeia de 
abastecimento possa fluir de modo positivo, porque, as empresas buscam 
alcançar a eficiência e o baixo custo. 
Segue abaixo a figura que ilustra os fluxos logísticos 
 
Ilustração 1-Fluxos Logísticos 
 
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Fonte: UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) in Logística e Gerenciamento da Cadeia de 
suprimento pag.20 
1.1-Componentes da Integração da Gestão Logística 
 
Durante a década de 1960 uma grande firma de electrodomésticos nos E.U. A. 
descobriu que suas actividades logísticas eram dispersas por meio da estrutura 
da organização. Alguns elementos logísticos se subordinavam ao sector de 
fabricação enquanto outros ficavam sob o comando dos sectores de marketing 
ou de finanças. A alta administração descobriu que estava gastando quase $20 
milhões em actividades logísticas. Porém, muitas empresas nacionais, ainda 
procedem de forma similar dispersando muitos componentes logísticos, em 
várias Áreas/Departamentosda organização o que culmina em acumulação 
degastos e prejuízos financeiros. 
Portanto, a firma em questão, decidiu eliminar actividades duplicadas e suas 
actividades logísticas foram integradas sob o comando de um único 
Departamento, dividindo-os de dois grandes blocos: Administração de material 
e Distribuição Física, o que resultou em uma economia de custos de 
aproximadamente $10 milhões durante oprimeiro ano fiscal de implementação. 
Naquela Organização, a Administração de Material cuidava da compra de 
matérias-primas, componentes manufacturados externamente e componentes 
semi-manufacturados dentro da própria fábrica. Todo material era estocado e 
fornecido às linhas de montagem onde se transformavam em “produtos em 
fabricação” ou “produtos em elaboração” ou ainda materiais em processo 
aos quaiseram adicionados mão-de-obra, trabalho de máquinas e outros custos 
directos e indirectos até setransformarem em produtos acabados. 
Uma vez transformados em produtos acabados a “Administração da 
Distribuição Física”assumia o comando tratando de gerenciar os inventários 
de produtos acabados e a expedição dos pedidos dos clientes e do serviço ao 
consumidor, tais como: atendimento de reclamações, devoluções,trocas etc., 
assim sendo, temos as seguintes afirmações: 
 A administração de material é a actividade voltada na acção de prover 
as matérias-primas e os materiais para o interior da empresa 
alimentando o processo de produção, ela lida com as 
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compras,transporte dos insumos para a área de produção e dos 
produtos em processo. Esse segmento também é denominado 
InboundLogisticsou logística inbound, ou simplesmente logística de 
suprimento; 
 A distribuição física é a actividade que trata de enviar os produtos 
acabados aos clientes. Ela lida com a armazenagem e o controlo dos 
produtos acabados, com o manuseio desses materiais, embalagem de 
protecção,processamento dos pedidos e transporte da empresa para os 
clientes. Esse segmento é também conhecido como outbound logistics, 
logística outbound, logística que leva ou simplesmente logística de 
distribuição. 
Em Logística, os inputs são transformados por meio de planeamento, 
implementação, execução e controlo das diversas actividades gerando como 
output um movimento eficiente de bens para o consumidor por meio da criação 
de valor de tempo e lugar (time andplaceutility) seguindo a orientação do 
Marketing para o serviço ao consumidor, conforme ilustração abaixo 
Ilustração 2-Componentes da Gestao Llogistica 
 
Fonte: UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) in Logística e Gerenciamento da Cadeia de 
suprimento pag.24 
 
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A Pirâmide abaixo foi concebida para ilustrarde forma completa as tarefas a 
serem realizadas pela Logística para o cumprimento de sua missão – “O 
melhor Serviço ao Consumidor ao Menor Custo Total” – nos três escalões 
da organização: estratégico, táctico e operacional. 
Ilustração 3-Pirâmede das decisões Logística 
 
Fonte:UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) in Logística e Gerenciamento da cadeia de 
suprimento pag.26 
No primeiro escalão, as decisões estratégicas aparecem com relação à 
quantidade e localização de facilidades (fábricas e centros de distribuição), 
modos de transporte e localização dos inventários.Com relação às 
facilidades, a decisão centra-se nas alternativas de muitas facilidades 
próximasao mercado consumidor para melhorar o serviço, ou poucas 
facilidades, utilizando transportesrápidos para manter o nível de serviço. 
Nos transportes, a decisão consiste em descobrir qual a melhor combinação 
que produzirá a melhor fusão de serviço/custo. Por exemplo, produtos com alto 
valor agregado deverão, em princípio, exigir transportes rápidos (e caros) para 
evitar imobilização de capital. Contrariamente produtos com baixo valor 
agregado sem exigência de nível de serviço especial poderão utilizar 
transportes mais baratos. 
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Com relação aos inventários a decisão, compreende em saber se serão 
centralizados (próximos à facilidade de produção) ou descentralizados 
(próximos ao consumidor ou até mesmo nas dependências do consumidor) 
O nível estratégico é o domínio da alta administração, e as estratégias por ela 
concebidas, definidas em termos de objectivos, são ditas “efetivas” quando 
são bem-sucedidas. 
O nível táctico é o responsável pela consecução dos objectivos definidos no 
nível estratégico e o bom desempenho é dito “eficaz” e as decisões são 
tomadas pelos gerentes, daí a expressão “gerenteeficaz”. 
No nível operacional custo, qualidade e tempo são características associadas à 
eficiência da tecnologia, processos e habilidades empregadas pela empresa. 
Os objectivos podem ser atingidos, mas será que dentro do orçamento, com a 
qualidade desejável e no prazo programado? 
É importante entender que o impacto de uma decisão em qualquer parte do 
sistema causará reflexos no sistema inteiro, entretanto,o objectivo deve ser 
estabelecido de uma cadeia de clientes, que liga as pessoas em todos os 
níveis de organização, directa ou indirectamente, ao mercado; o administrador 
é forçado a pensar e agir de forma sistémica, transformando a Logística, de 
ferramenta operacional em ferramenta estratégica para as empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2- GESTÃO DE COMPRA 
 
A Gestão de compra é uma actividade que tem uma preponderância directa 
com a Logística, pois em uma das definições, vimos que a Logística, trata das 
obtenções de bens e serviços, portanto é o sector de compra que efectua as 
aquisições, visto quea gestão de compra pode ser definida como um conjunto 
de acções que as organizações devem realizar para adquirir de forma continua 
e dinâmica todos os produtos e os serviços necessários para a sua produção 
e/ou seu funcionamento. Para o efeito, devem ser escolhidos os fornecedores 
aptos a vender os produtos e os serviços necessários, negociados os preços e 
as condições de compra, estabelecidos os contractos, elaboradas as ordens de 
compras, procedidos todos os passos para o correcto recebimento dos 
produtos e dos serviços comprados e, por fim, pagos os produtos e os serviços 
recebidos. 
Cabe ao gestor de compras planear aquisições, de forma a realizá-las no 
tempo correcto, na quantidade certa e verificar se recebeu efectivamente o que 
foi adquirido, além de trabalhar o desenvolvimento de fornecedores. Desse 
modo o gestor deve controlar um fluxo contínuo de suprimentos para atender a 
demanda da produção evitando excedentes que geram custos, que instigam 
baixa margem de investimentos e assim prejudicar a competência da empresa. 
O Sector de Compras deve interagir intensamente com os demais 
departamentos da organização, recebendo e processando informações, e 
alimentando-os de informações úteis às suas tomadas de decisão. Essa 
interacção se deve ao facto de o Sector,efectuar compras que outras áreas da 
companhia necessitam, como a de produção (matéria-prima, serviços de 
manutenção), a comercial (lapiseira, resma de papel), entre outras, ele, deve 
ainda equilibrar a quantidade de materiais a serem comprados para que os 
demais departamentos da organização sejam constantemente abastecidos sem 
que se formem estoques altos. Esses níveis de estoque estão directamente 
ligados à outra função importante desse sector, citada anteriormente, que é a 
definição e a escolha dos fornecedores, pois a baixa confiabilidade nos 
fornecedores induz as áreas de produção a formarem estoques de segurança 
para garantir a não interrupção da produção. 
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Segundo Lousã (2010) as etapas para a realização das compras são as 
seguintes: 
 Constatação da necessidade de compra- Esta etapa, consiste em 
constatar a necessidade de bens e serviços em qualquer departamento 
da empresa, este deverá emitir uma requisição em duplicado (um para o 
departamento de compra e outro para o departamento requisitante) 
assinada pelo chefe do departamento, especificando as quantidades e 
qualidade; 
 Pesquisa do fornecedor- Após a recepção das necessidades o 
departamento de compra deverá consultar nos seus ficheiros de 
fornecedores, os que possuem as quantidades e qualidades dos 
produtos a serem comprados, entretanto, é necessário que o 
departamento, possua um ficheiro de fornecedores com a indicação da 
morada, número de telefone, correio electrónico, pessoa a contactar, 
lista de artigos, prazo de entrega, e qualidade dos seus bens; 
 Escolha do fornecedor e efectivação do pedido- Uma vez escolhida o 
fornecedor, o departamento de compra, deverá formalizar o pedido 
através de uma nota de encomenda, acompanhado de uma factura pró-
forma; 
 Recepção e controlo de bens- Nesta etapa, o departamento de 
compras, acusam a recepção dos bens (conferindo o físico com as notas 
de encomenda) e em seguida, efectua uma requisição para os serviços 
de contabilidade e finanças, para o pagamento e efectua a entrega dos 
produtos aos serviços de armazenamento. 
A gestão de Compras ainda é vista na maioria das empresas como uma 
actividade burocrática da organização, como uma área de apoio, simplesmente 
executora de procedimentos operacionais, sem grandes resultados para a 
competitividade organizacional. Em muitas organizações, a actividade era 
administrada por apenas uma pessoa que, quando não era o próprio dono da 
organização, era algum parente de confiança, que nem sempre tinha, ou ainda 
tem, o perfil necessário para a função, mas as organizações vão percebendo 
que a compra de produtos e de serviços representa um factor de sucesso para 
a competitividade de sua actividade, pois a boa execução do processo de 
compra pode proporcionar expressiva redução nos custos e, por conseguinte, 
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melhoraria expressiva nos lucros. Por isso, o sector de Compras passou a 
desempenhar uma actividade estratégica para os resultados das organizações 
que valorizam a actividade. 
Assim sendo, o profissional que desempenha esta função, deve evoluir para 
acompanhar as necessidades da organização, ser bem informado, actualizado, 
ter habilidade interpessoal, poder de negociação, facilidade para trabalhar em 
equipa, boa comunicação, capacidade de gestão de conflitos e amplo 
conhecimento de Logística, pois desempenhará actividades como: 
 Identificação, selecção e homologação de fornecedores; 
 Análise das necessidades, 
 Ordem efectiva de compra; 
 Avaliação periódica de fornecedores. 
Deve também ter bons conhecimentos de finanças, bons conhecimentos dos 
produtos a serem comprados pela organização, interessar-se pelas 
necessidades da organização, e ter habilidade de negociar preços e condiçõescom os fornecedores, pois essa negociação determinará o preço final dos 
produtos e consequentemente, a competitividade da organização. 
2.1-Selecção de Fornecedores 
Podemos definir fornecedor como uma organização que fabrica ou negocia 
algum produto e/ou serviço necessário ao sector produtivo ou ao sector 
administrativo de outra organização por meio de um processo de compra em 
que são estabelecidos contractos de fornecimento e/ou parcerias para que 
esse fornecedor passe a entregar determinado produto em prazos acordados 
nos contractos. 
O objectivo básico do sector de compras é manter um conjunto de 
fornecedores capacitados. Nos primórdios, fornecedor bom era aquele que 
atendia aos seguintes critérios: menor preço final; qualidade de acordo com o 
solicitado; e rapidez na entrega do produto. Actualmente, para a selecção de 
fornecedores, além dos três critérios citados, são utilizados outros critérios que 
ampliam os anteriores, como: a qualidade adicional do produto, que vai além 
do mínimo exigido, mas que pode dar melhor resultado para a produção e para 
o produto produzido a partir dele; o serviço prestado pelo fornecedor nas pós-
vendas, com peças de reposição ou treinamento; a confiabilidade dos prazos 
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de entrega; o custo logístico; a capacidade de manter frequências mais 
regulares em tempos mais curtos de entregas; a flexibilidade do fornecedor em 
se adaptar rapidamente à dinâmica das mudanças sofridas pela organização; 
os investimentos em pesquisa e em desenvolvimento, que podem resultar em 
produtos melhores, com inovação tecnológica; e a saúde financeira do 
fornecedor, visando parcerias de longo prazo. 
Além dos critérios citados, destacamos outros dois em virtude da formação de 
cadeias de suprimentos de longo prazo, duradouras. São eles: a capacidade 
produtiva e a localização do fornecedor. 
A capacidade produtiva diz respeito à capacidade de o fornecedor continuar 
parceiro em um cenário de crescimento da organização que está comprando 
produtos e serviços, além disso, essa capacidade deve estar comprometida 
com padrões de qualidade e de inovação, já citados anteriormente. A 
localização do fornecedor influencia directamente na filosofia JIT, quanto mais 
próximo o fornecedor estiver da organização que está comprando, maiores 
serão as chances de sucesso da sua implantação. Além disso, a menor 
distância diminui os custos logísticos e tende garantir maior confiabilidade dos 
prazos de entrega, diminuindo as incertezas e, consequentemente, os 
estoques de segurança. 
O tipo de relacionamento que a organização pretende manter com os 
fornecedores é também uma condição para a sua selecção. A organização 
pode ter duas estratégias básicas, de curto prazo e de longo prazo. A 
estratégia de curto prazo, chamada também de compra spot, é usada quando 
há apenas a necessidade da compra, e não do estabelecimento de um 
relacionamento com o fornecedor. 
Na estratégia de longo prazo, uma parceria é estabelecida, chegando ao ponto 
de a organização compartilhar com esse fornecedor os planeamentos 
estratégicos e tácticos a fim de que ele possa se adequar e atender 
rapidamente às mudanças que a organização pretendeimplantar na sua linha 
de produção. 
Segundo Viana (2008) algumas questões, dentre outras, devem ser levadas 
em contana avaliação dos fornecedores potenciais, confira-as: 
 Possui uma certificação ISO? 
 Possui certificado de análise dos produtos em órgãoscredenciados? 
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 Dispõe de áreas de armazenamento de estoques adequadaspara o 
produto pretendido? 
 Tem procedimentos para atendimento pós-venda? 
 Quanto tempo está no mercado e no ramo do produto aser adquirido? 
 Tem referências de outros clientes atendidos com o mesmoproduto que 
podem ser verificadas e que permitem umavisita técnica? 
 Os dados cadastrais para verificação da situação legal daorganização 
estão correctos? 
 Tem capacidade de produzir o que é demandado? 
 Qual o preço cobrado em relação ao mercado? 
Podemos dizer que a avaliação dos fornecedores potenciais faz parte do 
processo de selecção de fornecedores, é uma função chave do sector de 
Compras e muito importante para o sucesso dequalquer organização,pois caso 
seja uma escolha equivocada, as compras da organização podem não ser 
atendidas conforme os pedidos realizados, provocando quebra de produção, 
produção abaixo da qualidade pretendida e assim por diante. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3-GESTÃO DE ESTOQUE 
Começaremos estabelecendo a diferença entre estoque e armazém. É 
importante entender essa diferença uma vez que são expressões muito 
utilizadas no dia-a-dia do profissional da área de Logística. 
O armazém é basicamente a estrutura que se utiliza para guardar os 
produtosjá o estoque é quanto de um determinado produto se tem guardado, 
ou seja, estoques são acumulações de matérias-primas, de materiais em 
processo e de produtos acabados que surgem em diversos pontos da cadeia 
de suprimentos. 
O ideal seria a perfeita sincronização entre a oferta e a demanda, para tornar a 
manutenção de estoques desnecessária, pois a ”guarda” de produtos, 
prevendo seu uso futuro ou mesmo a armazenagem de produtos acabados 
exige investimentos por parte da organização, mas os estoques são 
importantes, devido à falha do mercado, pois,para se atingir um grau razoável 
de disponibilidade de produto, é necessário manter estoques, que agem como 
reguladores entre a oferta e a demanda.Entretanto, o mais amplo objectivo de 
qualquer empresa é manter níveis de estoque economicamente satisfatórios 
que possam atender de pronto as necessidades de material a custo baixo, 
portanto, para tal é necessário uma gestão eficaz. 
Segundo Viana (2008), a administração ou gestão de estoques é o conjunto de 
actividades que visa ao pleno atendimento das necessidades da organização, 
com o menor custo, a máxima eficiência e o maior giro possível do capital 
investido em materiais. Em suma, busca conciliar um equilíbrio entre estoque e 
consumo, que será conseguido por intermédio de algumas atribuições, de 
algumas regras e de alguns critérios, como é citado pelo autor: 
 Impedir a entrada de materiais desnecessários (estoque enxuto); 
 Centralizar as informações que possibilitem acompanhamento, 
planeamento das actividades de gestão dos estoques; 
 Determinar as quantidades de compras para cada item de material; 
 Desenvolver e implantar política de padronização de estoques; 
 Alienar o material inservível ou fora de linha; 
 Definir parâmetros e níveis de estoque para cada material incorporado 
ao sistema de gestão de materiais. 
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Por conseguinte, gerir estoques economicamente, significa abastecer 
eficientemente os clientes, sejam aqueles externos, sejam aqueles internos 
à nossa organização. E é neste contexto que se faz necessário o 
aperfeiçoamento de conceitos e técnicas que asseguram a disponibilidade 
do produto certo (com qualidade), na quantidade certa, ao preço certo, na 
hora certa, sem avarias e acompanhado da documentação correcta. 
A UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?)enumera as seguintes finalidades do 
estoque: 
 Melhorar o nível de serviço; 
 Incentivar economias na produção; 
 Permitir economia de escala nas compras e no transporte; 
 Agir como protecção contra aumentos de preços; 
 Proteger a empresa de incertezas na demanda e no tempo de 
ressuprimento; 
 Servir como segurança contra contingências. 
3.1-Tipos de Estoques 
São vários os tipos específicos de estoques, cada qual com características 
diferentes. Segundo Viana (2008), os principais tipos de estoques são: 
 Produtos acabados – produtos embalados e prontos para 
comercialização. Seu estoque onera o custo final do produto. É um 
estoque sujeito a obsolescência, danos e furtos. 
 Semiacabados – materiais em processo, que podem ou não possuir 
áreas específicas param armazenagem. É muito comum o estoquedesses materiais para alimentar os gargalos ou servir de pulmão para 
processos que competem com recursos escassos. 
 Matéria-prima – material comprado dos fornecedores. Seu estoque é 
fundamental para o caso de alterações na demanda ou atrasos de 
fornecedores. 
 Manutenção – peça que mantêm os equipamentos em funcionamento e 
a estrutura administrativa operacional da empresa. 
 Materiais auxiliares e consumíveis – gastos nos processos de 
transformação, que não fazem parte do produto acabado. 
 
21 
 
 
3.2-Custos relacionados com Estoques 
Como você viu anteriormente, face aos altos custos do estoque, é importante 
entender quais são os principais custos que compõem o custo total do estoque. 
Assim, temos: 
 Custo de capital refere-se ao custo físico dos produtos estocados, 
geralmente, o maior custo de capital corresponde ao espaço. Isso 
significa não apenas o espaço de chão, mas também o espaço cúbico, 
já que os produtos são estocados em ambos os espaços e o 
equipamento de manuseio dos materiais representa o segundo maior 
custo de capital. Portanto, o dinheiro gasto no estoque poderia ser 
aplicado em instituições financeiras para remunerar mais a organização 
do que o estoque parado. Além disso, o dinheiro parado nos estoques 
poderia também ser aplicado em investimentos em outras áreas da 
organização para gerar mais produção ou torná-la mais eficiente; 
 O custo da gestão do estoque diz respeito ao custo de pessoal 
necessário para controlar o estoque e o custo de seguro necessário para 
os produtos em estoque; 
 Custo de armazenagem é formado pelo custo do capital e o custo da 
gestão do estoque, pois, o armazenamento requer espaço, funcionários 
e equipamentos; 
 O custo referente ao risco ocorre quando existem roubos e avarias no 
estoque armazenado, além de o custo do estoque se tornar obsoleto em 
razão da introdução de novos produtos; 
 Custo de colocação de um pedido, apesar de não ser um custo 
específico do estoque, é fixo, independente do tamanho do pedido, e, 
portanto, deve ser analisado. Pedidos maiores tendem a ter custos de 
gerenciamento menores; 
 Custo de setup refere-se aos pedidos específicos de um cliente. A 
organização deve parar toda a produção visando configurar, setup, 
todas as máquinas a fim de produzir o produto solicitado. Nesse caso, 
22 
 
também, o custo de setup é constante, independente do tamanho do 
pedido, e, portanto, quanto maior o pedido, mais diluído será esse custo; 
 O custo da Perda de venda é de difícil mensuração, no entanto, deve 
ser sempre analisado o custo de cada produto e, sobretudo, o impacto 
da perda de um cliente e, consequentemente, o custo do esforço 
eventual para se recuperar esse cliente. Normalmente esse esforço é 
feito pela equipe de marketing, pois, está directamente relacionado com 
a perda de nível de serviço e, consequentemente, a perda da margem 
unitária dos produtos não vendidos, os custos operacionais da gestão de 
ordens em espera e o custo intangível da insatisfação e/ou perda do 
cliente. 
3.3- Relação entre estoque e demanda 
Um dos factores que mais afecta o volume de estoques é a demanda. A 
demanda representa a quantidade de mercadoria que um consumidor ou 
conjunto de consumidores deseja e está disposto a comprar. Se não existisse 
demanda, não teria sentido a existência da organização, muito menos da 
Logística. A demanda é parâmetro básico e essencial para o cálculo do volume 
do estoque, que é totalmente dependente da demanda, evidentemente, é 
quase impossível conhecer, com 100% de certeza, a demanda futura, 
conquanto torna-se necessário manter determinado nível de estoques para 
assegurar a disponibilidade de produtos, portanto, prever qual a quantidade de 
produto que os clientes deverão comprar é assunto vital para todo planeamento 
de estoque, por isso, grande esforço tem sido dedicado ao desenvolvimento de 
métodos de previsão. Assim, cada previsão deve incluir uma estimativa 
estatística de erro, que é a variabilidade da demanda em torno da média. 
Quanto menor for o horizonte da previsão de demanda, mais acurado será o 
resultado em relação ao que realmente vai acontecer.Os Métodos de Previsão 
de Demanda se dividem em dois grandes grupos: 
3.3.1-Métodos Qualitativos e Métodos Quantitativos. 
 Os Métodos qualitativos são elaborados a partir de expectativas não 
numéricas baseadas na experiência de profissionais da organização que já 
actuam no mercado, como os vendedores, os gerentes, os executivos ou a 
pesquisa de mercado com consumidores. Para tal, são adoptados vários 
23 
 
métodos mas para o presente manual abordaremos três métodos básicos que 
são: Pesquisa de Mercado, Painel de Consenso e Analogia Histórica 
 A Pesquisa de Mercado busca levantar as necessidades e a satisfação 
dos clientes por meio de informações, como o nível actual de satisfação 
do cliente e o impacto da introdução de novos produtos/serviços. Nessa 
pesquisa são feitas colectas de dados por amostragem e questionários 
e/ ou entrevistas visando desenhar as tendências do mercado; 
 O Painel de Consenso visa aglutinar as diversas experiências dos 
diversos profissionais do mercado. Primeiramente, são escolhidos os 
participantes do processo e, posteriormente, são enviados questionários 
aos participantes ou estes são entrevistados pessoalmente para que as 
previsões e as explicações sobre a demanda possam ser obtidas. Com 
base nas repostas dos especialistas, é feita a análise dos resultados e, 
se for o caso, com base nos primeiros resultados, os questionários são 
refeitos e reenviados com comentários e com as questões pertinentes. 
Depois desse processo, é preciso fazer a síntese e a discussão dos 
resultados obtidos em reunião com os participantes. O resultado da 
reunião deve ser registrado em ata, que será então o documento de 
conclusão do processo. Esse procedimento é conhecido como método 
de Opinião de Especialistas, ou método Delphi; 
 A Analogia histórica tem a função de analisar a história do mercado e 
o comportamento da sociedade para prever como será a introdução de 
novos produtos no mercado. 
Os Métodos quantitativos, também conhecidos como Métodos Estatísticos, 
utilizam modelos matemáticos baseados na teoria da estatística para fazer 
análises mais precisas e que dêem resultados próximos da realidade. 
Para os Métodos Estatísticos, a demanda é analisada sob duas ópticas: 
Demanda independente e Demanda dependente. Na Demanda independente, 
a demanda está relacionada directamente ao mercado e, por conseguinte, está 
fora da administração da organização. Esse é o caso de produtos acabados e 
de peças de reposição. Na Demanda dependente, o consumo depende da 
demanda conhecida de outro item que está sob o controle da própria 
organização que está fazendo a análise. Dessa forma, a demanda pode ser 
24 
 
calculada e administrada internamente. Como exemplos, podemos citar as 
matérias-primas e as peças de montagem. 
Os Métodos Estatísticos são muito aplicados em previsão de demanda, pois as 
curvas de tendência para a demanda futura são projectadas com base nos 
dados históricos. Eles podem ser agrupados nos seguintes tipos: Previsão ou 
Séries Temporais (Média Móvel, Média Móvel Ponderada, entre outros), 
Regressão Estatística e Simulação de Cenários. 
A Média Móvel nada mais é do que a soma dos valores históricos divididos 
pelo mesmo número de dias, ou outro intervalo, do período analisado, gerando 
um novo ponto que ligado ao gráfico gera uma linha chamada de Média Móvel. 
Assim, vamos citar dois desses métodos: Média Móvel Simples e Média Móvel 
Ponderada. 
Na Média Móvel Simples, a previsão no período futuro t é calculada como 
sendo a média de n períodos anteriores. Para tal, devemos escolher sobre 
quantos períodos a média será calculada. 
Vamos a um exemplo bem simples:A Administração da empresa S93 Lda., 
pretende saber qual será a sua demanda semestral,sabendo que apenas 
dispõe de dados do primeiro trimestre. 
Para a resolução da presente questão, devemos ter como base o período de 
três meses que a Administração já analisou (Janeiro, Fevereiro e Março) para 
projectar a demanda até ao mês de Junho. Nesta senda iremos espelhar a 
resolução na tabela abaixo: 
Tabela 1-Cálculo da demanda pelo método da média móvel simples 
Mês Demanda 1º Passo 2 º Passo 3 º Passo 
Jan 10 
 
 
Fev. 5 
Mar 15 (10 + 5 +15)/3=10 
Maio 10 (5 +1 5 + 10 )/3=10 
Jun. 10 (15+10+10)/3=11,7 
Jul. 11,70 
Total 62 
Fonte: Autor 
De acordo com o resultado obtido a partir da média móvel simples podemos 
afirmar que durante o primeiro semestre a S93 Lda., prevê ter uma demandade 
62 unidades dos seus produtos. 
25 
 
Observe que os dados históricos na Tabela, os mais recentes e os mais 
antigos, possuem o mesmo peso na média e, por análise, os dados mais 
recentes tendem a reflectir uma situação que retracta melhor a realidade do 
que os dados mais antigos. 
Assim, para dar relevância aos dados mais recentes, foi criado o método da 
Média Móvel Ponderada. Nesse método, atribuímos um peso a cada um dos 
dados, sendo o maior peso para o dado mais recente e o menor peso para os 
dados mais antigos. A soma dos pesos será sempre igual a 1 para qualquer 
problema. Dessa forma, damos um peso maior também às datas próximas, 
mas com a diferença de que cada dado do cálculo tem um peso diferente. 
Tomemos o mesmo exemplo anterior, mas agora vamos repetir os cálculos 
para a Média Móvel Ponderada: considere o período de três meses de análise 
– Janeiro, Fevereiro e Março – para projectar a demanda até o mês de Junho. 
Considere, ainda, o peso de 0,6 para o mês mais actual, de 0,3 para o segundo 
mês, e de 0,1 para o mês mais antigo.Cálculo da demanda pelo método da 
Média Móvel Ponderada 
Tabela 2-Cálculo da demanda pelo método da média móvel ponderada 
Mês Demanda 1º Passo 2 º Passo 3 º Passo 
Jan 10,00 
Fev. 5,00 
Mar 15,00 
(10 x 0,1) + 
 
(5 x 0,3) + 
(15 x 0,6)) = 11,5 
Maio 11,50 
((5 x 0,1) + 
 
(15 x 0,3) + 
(11,5 x 0,6)) = 11,9 
Jun. 11,90 
((15 x 0,1) + 
(11,5 x 0,3) + 
(11,9 x 0,6)) = 12,1 
Jul. 12,90 
Total 66,3 
Fonte: Autor 
Como você pode perceber, os resultados são diferentes, já que o resultado 
apresentado na Tabela 2 reflectiu uma previsão futura com dados influenciados 
pelos mais actuais.O método de correlação entre variáveis, ou regressão, 
26 
 
busca, como sugere o nome, dentro de um conjunto de dados históricos a 
correlação entre a variação de um dado relacionado com a variaçãode outro 
dado dessa mesma base histórica. Vamos exemplificar para você entender 
melhor: 
Quando a poluição de uma cidade aumenta, deverá aumentar também o 
número de atendimentos de postos de saúde por causa de problemas 
respiratórios; ou, quando aumenta a temperatura da cidade, deve aumentar 
também a procura pelos Ares Condicionados. Vários outros exemplos 
poderiam ser citados, mas tente imaginar exemplos do seu dia-a-dia. 
Dessa forma, o que buscamos saber não é uma simples projecção de futuro, e 
sim poder prevê-lo com base na variação da variável principal ou 
independente. Tomando como exemplo o nível de poluição de uma cidade e 
sua relação com os agravos à saúde da população, você pode se perguntar por 
meio da Regressão Linear, ou seja, da correlação estatística entre as duas, 
como se comportará o número de atendimento do posto de saúde? A variável 
dependente, ele aumentará ou diminuirá? Em quanto? Agora, com base nos 
estudos dos métodos de previsão apresentados anteriormente, temos de 
analisar os horizontes de previsão, os quais podem dividir em: longo prazo (5 
anos ou mais), médio prazo (1 a 2 anos) e curto prazo (1 a 6 meses). Essa 
divisão acompanha aproximadamente a mesma divisão do planeamento 
logístico. 
Assim, o horizonte de previsão de longo prazo tem por função subsidiar 
informações para a expansão da capacidade da organização, novos 
produtos/serviços etc., e é realizado principalmente por métodos de previsão; 
as previsões no horizonte de médio prazo visam o planeamento da produção e 
dos recursos para a produção utilizando um misto de Métodos Quantitativos e 
Qualitativos. 
As previsões de curto prazo visam a parte mais operacional do dia-a-dia das 
organizações e têm por função apoiar os processos de compra, de produção, 
de estoques e de pedidos e, neste caso, recorre a Métodos Quantitativos de 
previsão que visam um resultado muito próximo da realidade para evitar 
desperdícios ou faltas 
 
27 
 
3.4- Políticas de Estoque 
Actualmente, uma empresa que deseja maximizar seu lucro terá, no mínimo, os 
seguintes objectivos: 
 Excelência no atendimento aos clientes (nível de serviço); 
 Actividades operacionais de baixo custo; 
 Investimento mínimo em estoque. 
Nesse último caso, as políticas de estoque são um conjunto de actosdirectivos 
que estabelecem, de forma geral e específica, princípios, directrizes e normas 
relacionadas a gestão dos materiais, mantendo-se o equilíbrio entre as 
diversas variáveis componentes do sistema, tais como: custos de aquisição, de 
estocagem e de distribuição e nível de atendimento das necessidades dos 
usuários e dos consumidores VIANA, (2008). 
Segundo Costa , Dias , & Godinho (2010), as decisões que se deve tomar ao 
estruturar uma política de estoque, são essencialmente duas: 
 Que quantidade encomendar? 
 Quando encomendar? 
Para os autores, essas decisões, devem basear-se nas quantidades existentes 
em estoques, na procura estimada e nos custos relevantes, pois, o objectivo é 
encontrar soluções, que minimizem o custo total, garantindo a satisfação da 
procura antecipada. 
Segundo UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?), existem empresas que definem, 
em sua política de estoques, que não é necessário manter certos volumes de 
material estocado, principalmente se levando em consideração os grandes 
investimentos e custos envolvidos. As novas relações com os fornecedores 
podem garantir fornecimento de produtos dentro das especificações, cumprindo 
os requisitos de qualidade, não sendo necessária a constituição de estoques 
para enfrentar eventuais problemas com fornecimento, mas para muitas 
realidades, não se deve optar 100% por este critério, devido a inúmeras 
situações, como a infra-estruturas de transportes deficitária, que normalmente 
causa o atraso na entrega, a escassez de fornecedores especializados, falta de 
responsabilidade por parte da maioria dos fornecedores, etc…Para algumas 
realidade é necessário que se tenha certos volumes de estoque, e exercer com 
28 
 
competência a actividade de Planeamento e Controlo, de modo a atingir o 
objectivo da politica de estoque. 
3.5-Planeamento e Controlo de Estoque 
Os métodos de planeamento de estoque visam controlar a quantidade em 
estoque de maneira a atender o nível de serviço vendido a um custo de 
estoque mínimo que minimize seu impacto no transporte e no processamento 
do pedido. 
Existem várias formas de se controlar a quantidade em inventário de modo a 
atender aos requisitos de nível de serviço e a minimizar o custo de manutenção 
de estoque, foram desenvolvidos vários conceitos e métodos para controlar e 
ao mesmo tempo minimizar o custo de manutenção do estoque, Viana (2008) 
evidencia sobre a demanda independente e dependente, como padrões de 
demanda que conduzem as estratégias diferenciadas de controlo de estoques. 
A demanda independente vincula-se fora do controlo interno da empresa, ou 
seja, atrelado ao mercado, mas que ela pode interagir através de mecanismos 
como promoções e reduções de preços, pertencentes a esse grupo os 
produtos acabados, peças e outros materiais para reposição. Ganha destaque 
alguns sistemas de controlo de estoque, citados pelo autor, tais como: 
 Lote Económico de compra -é um sistema que visa minimizarcustos dos 
pedidos e sua manutenção, respondendo a duas questões, o quando e o 
quanto se comprar; 
 Revisão Contínua-é um sistema que quando o nívelde estoque existente 
cai e atinge um número de unidades predeterminado (ponto de 
reposição), emite-se uma ordem para reposição, para restabelecimento 
destes níveis; 
 Reposição Periódica- é um sistema que monitora os estoques 
periodicamente ao invés de continuamente, adicionando-se um pedido 
ao final da revisão, graficamente assemelhando-se aos “dentes da 
Serra”. 
Basicamente, Ching (2001) e Ballou (1995), falam sobre alguns método e 
técnicas de estoque, que são: Just in Time (JIT), sem estoque, iniciando com a 
start do cliente; fluxo descontínuo de materiais, não aguarda a demanda 
(push); curva ABC, dividir em grupos (%) com representatividades 
29 
 
decrescentes; balanceamento de capacidade, ociosidade e investimentos dos 
produtos com o mesmo âmbito; fluxo contínuo de material, a produção ocorre 
contra a demanda real directamente; e fluxo sincrónico de materiais, sistema 
online de informações entre todos os agentes fornecedores desencadeado 
directamente pelo cliente. Dias (1995) demonstra mais alguns sistemas de 
estoque, como o MRP (MaterialsRequirementsPlanning) e MRP II que são 
sistemas de apoio à produção,que são baseados nalógica de cálculo das 
necessidades, das quantidades e dos momentos em que são necessáriosos 
recursos dos materiais, equipamentos e pessoas. O MRP II incrementa ainda 
numa gestão mais estratégica em áreas como logística, manufactura, 
marketing e finanças (Dias, 1995). Osistema de Planeamento de Recursos da 
Empresa, ERP (EnterpriseResoursePlanning) temum sistema de informações 
integrado, funcionando com módulos divididos que se comunicame actualiza 
uma mesma base de dados central, desta forma todos os usuários 
têmdisponibilidade das mesmas informações. Ele ainda permite utilizar como 
ferramenta deplaneamento analisando o impacto de decisões em manufaturas, 
suprimentos, finanças ourecursos humanos de toda a empresa Lousã (2010) 
O planeamento de estoque, principalmente no que tange a produtos acabados, 
pode ser dividido em duas categorias: método de empurrar estoques e método 
de puxar estoques. 
No método de empurrar estoques, as organizações que possuem vários 
Centros de Distribuição (CDs) enviam, a partir do seu CD central, aos outros 
CDs, certo volume de produtos, calculado a partir de uma expectativa de 
consumo de cada um dos CDs, sem que tenha havido pedido ao CD central. 
Essa abordagem é interessante, pois com ela a organização pode reduzir os 
custos de transportes enviando um lote de reposição que aproveite ao máximo 
a capacidade dos veículos do modal de transporte escolhido. Outra vantagem é 
que esse método simplifica o processamento do pedido, pois o CD central é 
quem determina o volume de reposição de estoque de cada um dos CDs e a 
data de envio desse volume para os outros CDs. A organização ainda tem a 
vantagem de apoiar a produção, tendo em vista que esta pode produzir o lote 
óptimo de produção, mesmo que isso gere estoque no CD central. Sendo que 
esse estoque será despachado para os outros CDs. O grande problema é o 
cálculo da demanda de cada um dos CDs, pois quem tem as melhores 
30 
 
informações sobre a demanda são os CDs que estão perto do consumo, e não 
o CD central. 
Caso haja falhas nos cálculos de demanda de cada CD, o CD central deve se 
preocupar em realocar o estoque ao longo da cadeia de CDs disponíveis, 
gerando custos adicionais de estoque. Outro problema que pode advir do 
método de empurrar estoques é que o volumetotal de estoques pode aumentar 
por causa do envio de estoquescom base nas estimativas do CD central, sem o 
acompanhamentodos níveis de estoque dos CDs da rede. 
No método de puxar estoques, em contraposição ao métodode empurrar 
estoques, são os diversos CDs da rede que fazempedidos ao CD central por 
causa das suas necessidades de reposiçãode estoques, tornando o 
planeamento de estoque mais preciso e refinado. Por conta desse melhor 
planeamento, usualmente, a organização consegue volumes totais de estoque 
menores e, por conseguinte, custo de estoques menores. Em contrapartida, 
como os pedidos podem ter diversos tamanhos, a organização pode aumentar 
o custo de transporte, pois pode não ser possível utilizar os modais mais 
económicos para pedidos pequenos. Além disso, o custo do processamento do 
pedido tende a aumentar, uma vez que há uma tendência ao aumento de 
pedidos, os quais possuem custos de tratamento independentemente do seu 
tamanho. 
Como não existe planeamento dos pedidos que serão colocados pelos CDs da 
rede, a produção nem sempre pode operar produzindo com lote óptimo de 
produção para não gerar estoques em demasia, pois não terá como distribuí-
los. Assim, pode haver, eventualmente, aumento do custo da produção. 
O gerenciamento do estoque pelo método de puxar estoque pode ser dividido 
nas seguintes técnicas: estoque para demanda, ponto de reposição 
(quantidade fixa, período variável), reposição periódica (quantidade variável, 
período fixo) e JIT. 
O estoque para demanda visa manter os níveis de estoque no mesmo nível de 
sua demanda. Para tanto, a organização estima a demanda por um período, 
por exemplo, um mês, e calcula a demanda, consumo de um mês. Assim, todo 
início de mês, ela faz um pedido igual à demanda calculada para o período 
menos o volume total em estoque. Com isso, a organização mantém sempre 
31 
 
o nível de estoque no mesmo nível da demanda. Esse é um método bem 
simples de planeamento e, justamente pela sua simplicidade, consegue ser 
facilmente implantado e usado pelas organizações, sendo a simplicidade sua 
grande e única vantagem. O método de estoque para demanda é conhecido 
também como método do estoque mínimo e tem por função manter o custo de 
estoque dentro de uma faixa óptima. Isto é, se o estoque for muito grande, os 
custos de manutenção serão altos. Em contrapartida, se o estoque estiver 
muito pequeno, pode haver Perda de Venda ou ocasionar paradas de 
produção. 
3.6-Modelos Matemáticos de Estoque 
Actualmente, o controlo de estoques é feito por computadores e sistemas 
informatizados, por intermédio de programas específicos e de operação 
simples que, levando em conta os níveis de estoque e as necessidades da 
produção, podem emitir automaticamente as ordens de compra. Com base em 
modelos matemáticos, esses programas de controlo de estoques buscam 
minimizar o período entre a chegada dos insumos e o seu consumo na 
produção, diminuindo o tempo do material estocado. 
As decisões capitais ou estratégicas, quando e quanto comprar, envolvem 
alternativas que podem gerar resultados práticos bem diferentes e até 
diametralmente opostos. Por essa razão, as regras gerais devem ser 
estabelecidas de forma a serem aplicadas a todos os itens de estoque de uma 
determinada classe. A partir daí, consagraram-se três principais modelos 
matemáticos para o controlo de estoque: 
 Ponto de Pedido; 
 Estoque de Reserva ou de Segurança; 
 Lote Económico de Compras. 
3.6.1-Ponto de pedido 
Um dos problemas que aflige todo aquele que administra compras/estoques, é 
que o processo entre o fechamento do contrato, a compra propriamente dita e 
o recebimento do lote nas instalações do comprador despende um certo tempo, 
tecnicamente chamado de Lead Time“T” ou “TR”, entretanto, deve-se, 
determinar um nível crítico de estocagem, em que o sistema informe 
32 
 
automaticamente a necessidade de suprimento ou ressuprimento. Esse será o 
Ponto de Pedido (PP). 
O PP deve ser igual ao estoque necessário para atender ao consumo durante o 
período entre a ordem de compra e o recebimento do material (Lead Time), 
supondo que as informações sobre o prazo de entrega e demanda sejam 
exactas ou mais próximas da realidade futura do que possa ocorrer com as 
vendas dos produtos acabados,pode-seconfiar no Ponto de Pedido, que 
segundo a UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) a sua expressão matemática é : 
PP = D x T 
Onde: 
PP=Ponto do pedido 
 D =Média da demanda esperada; 
T = Lead Time; 
Vejamos mais um exemplo: A Administração da empresa S93 Lda., vende 
viaturas de luxo e pretende saber que estoque será necessário para constituir o 
ponto de pedido, durante o primeiro semestre. Para o efeito, apurou-se que a 
sua demanda é o que consta na tabela nº 1 e o lead time é de 1 mês. 
Para a resolução do problema primeiro passo será a identificação dos termos, 
que ficará: 
D=?T=1 
Ora bem, verificamos que o exercício não nos concede a média da demanda 
esperada, pois nos remete a tabela nº 1, portanto, calcularemos o valor daD, 
utilizando a tabela citada.Cálculo da média da demanda esperada 
Tabela 3-Cálculo da média da demanda esperada 
Mês Demanda mensal 
Jan 10 
Fev. 5 
Mar 15 
Maio 10 
Jun. 10 
Jul. 11,7 
Total 62 
Meses observados 6 
Média da demanda esperada 62/6=10 
 
Fonte: Autor 
Agora que acertamos todos os dados, podemos inserir os termos na fórmula, 
que será: 
33 
 
PP=10X1=10 
Após o cálculo, podemos afirmar que a S93 Lda., deverá efectuar o pedido 
quando o estoque registar 10 unidades. 
3.6.2-Estoque de Segurança 
Nem sempre a demanda é exacta, as vezes existe uma certa variabilidade no 
processo de suprimento dos bens ou na sua demanda, pois, no exercício 
acima, verificamos que a empresa S93 Lda.,no mês de Fevereiro a sua 
demanda foi de 5 un mensal e no mês de Março foi de 15 unmensal mas a 
Administração decidiu quedeverá efectuar o pedido quando o estoque registar 
10 un. Este cenário, poderá condicionar o nível de serviço desejado, nesses 
casos é recomendável constituir, um estoque de segurança, que segundo a 
UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) é a quantidade de material que garante a 
disponibilidade do produto noLead Time, com o objectivo de evitar a ruptura do 
estoque nesse período, esse nível mínimo de estoque serve para cobrir a 
possibilidade de a demanda vir a ser maior do que a esperada durante o tempo 
decorrido na entrega dos bens. Esse é o estoque de protecção, ou estoque 
isolador. Ele compensa as incertezas no processo de fornecimento de bens 
para a loja e das demandas de bens para fora da loja 
O estoque de segurança é o meio mais comum de protecção contra as 
incertezas, sendo dependente dos seguintes factores segundo esse mesmo 
autor (2008, p. 321). 
 Variabilidade da demanda durante o lead time; 
 Frequência de novos pedidos; 
 Nível de atendimento desejado. 
 Quanto maior o tempo de ressuprimento, mais estoque de segurança deve ser 
mantido para oferecer um nível específico de atendimento aos clientes. Essa é 
uma das razões da importância de se reduzir os lead times tanto quanto 
possível. 
Para calcular o estoque segurança pode ser utilizado o cálculo abaixo dado por 
Costa , Dias , & Godinho (2010), 
 
ES = PP+(ᶼ) 
34 
 
Onde: 
P.P= Ponto do pedido; 
:é o desvio padrão da demanda; 
ᶼ: É o parâmetro da probabilidade que define o factor de segurança com qual 
se deseja contra o risco de ruptura. 
Vejamos mais um exemplo: A Administração da empresa S93 Lda., 
baseando-se no seu ponto de pedido, pretende saber qual deverá ser o 
estoque necessário para alcançar um nível de serviço de 95 %. 
Para a resolução do presente exercício, devemos primeiramente calcular os 
termos da fórmula, e baseando-se no enunciado percebemos que apenas 
temos o valor do ponto de pedido, portanto, teremos que calcular os outros 
termos, começaremos pelo desvio padrão, que calcularemos na tabela abaixo: 
Tabela nº 4-Cálculo do desvio padrão da demanda 
Tabela 4-Cálculo do desvio padrão da demanda 
 A B 
1 Mês Demanda 
2 Jan 10 
3 Fev. 5 
4 Mar 15 
5 Maio 10 
6 Jun. 10 
7 Jul. 11,7 
  3 
Fonte: Autor 
Obs.: O cálculo do, foi feita directamente do Excel 2010, utilizando a 
função+DESVPAD.P(B2:B7) 
Com auxílio do Excel2010, encontramos3 un, que corresponde ao desvio 
padrão da demanda prevista,porém, agora calcularemos o parâmetro da 
probabilidade que define o nível de serviço desejado. Nesta senda, sendo o 
nível desejado de 95%, então podemos recorrer a tabela de distribuição normal 
standardque pode ser consultado no site abaixo….. 
Portanto conforme a tabela, á 95% obtém-se o valor do parâmetro de 1,64 
Uma vez encontrados os valores correspondente as variáveis, podemos inserir 
na fórmula do Estoque de segurança, que ficará da seguinte forma: 
35 
 
ES = PP+(ᶼ) 
ES=10+(3x1,64) 
ES=15 
Entretanto, podemos afirmar que para a empresa S93 Lda., garantir um nível 
de serviço de 95% com um ponto de pedido de 10 un e um desvio padrão de 3 
un, deverá sempre ter em estoque 15 un durante o lead time. 
3.6.3-Lote Económico de Compras – LEC 
Como é conhecido, na gestão de estoque existem restrições, tanto orçamental 
ou do espaço de armazenamento de modo a minimizar o custo total. Nesta 
conformidade insta a necessidade de se efectuar o Lote Económico de 
Compras, que segundo Costa , Dias , & Godinho (2010),é a quantidade exacta 
de um produto que determinará o ponto de equilíbrio entre todos os seus 
custos, considerado o nível adequado de serviço aos clientes. 
O modelo, assume que a procura é uniforme e contínua e determina 
quantidades (de encomenda ou produção) que resultam na igualdade entre o 
custo de preparação (ou encomenda) e o de posse. 
A técnica mais usual para a previsão de demanda nas grandes empresas é a 
projecção das vendas passadas, séries históricas, corrigidas estatisticamente 
quanto à evolução do mercado – existem softwaresno mercado para esse 
cálculo. Não podemos esquecer que todas as previsões baseiam-se no prazo 
de ressuprimento, portanto, os transportadores mais confiáveis e que oferecem 
prazos menores devem merecer prioridade tanto dos compradores quanto dos 
vendedores, entretanto, quando, ao longo do ano, não são observadas 
variações significativas na demanda e inexiste a possibilidade de serem obtidos 
descontos por quantidade, uma das fórmulas mais comuns para o 
estabelecimento do Lote Económico de Compra (LEC), é a seguinte: 
 I 
Onde: 
Q = quantidade do lote económico; 
D = demanda anual do produto; 
36 
 
S = custo fixo por pedido; 
I = custo anual de manter inventário (%); 
C = Custo unitário do produto. 
Vejamos mais um exemplo: A Administração da empresa S93 Lda. pretende 
saber, qual será o lote a encomendar de cada vez, que determinará o ponto de 
equilíbrio entre todos os seus custos. Para tal, sabe-se que a procura anual 
constante é 116 viaturas. Cada viatura custa Usd 22.000,00. O custo por 
pedido é de Usd 5.000,00 e o custo de posse é 30 % do custo de cada viatura. 
Para a resolução, primeiramente identificar-mo-emos os valores das variáveis: 
D=116; 
C=Usd 22.000,00; 
S=5.000,00; 
I=30% 
E em seguida, devemos inserir os valores na fórmula apresentada acima: 
 I = =13. 
Após os cálculos feitos, concluímos que a quantidade económica é de 13 
viaturas por encomenda. 
3.7-Inventários e Confiabilidade dos Estoques 
Para um perfeito gerenciamento de materiais, é imprescindível o exercício do 
controlo físico, registro de todas as operações, o que possibilita informações 
precisas a respeito do saldo existente em estoque. 
Nos últimos 25 anos, inúmeras organizações passaram de sistemas de 
estoques manuais, como o sistema já visto para sistemas computadorizados, 
devido, principalmente, às seguintes vantagens, segundo Ballou (2007): 
 O problema de gestão de estoques é facilmente adaptável a 
computadores; 
 Muitas empresas realmente adquiriram computadores para fins de 
facturamento e cobrança; 
 Existiam programas de computadores já disponíveis no mercado para 
esse fim; 
37 
 
 Havia a promessa de redução do capital investido em estoques e de 
melhoria ou de permanência do nível de serviço. Seria possível elaborar relatórios mais aperfeiçoados. 
Inventário Físico 
O inventário físico é uma contagem periódica dos itens de materiais existentes, 
para efeito de comparação com os estoques registrados e contabilizados em 
controlo da empresa, quer manual ou informatizado, a fim de se comprovar sua 
existência e exactidão. Em resumo, visa confrontar a realidade física dos 
estoques, em determinado momento, com os registros contábeis 
correspondentes a esse mesmo momento. Com sua realização, fica viável 
efectuar as conciliações necessárias e identificar as possíveis falhas de rotina 
ou de sistema, corrigindo-as. 
Inventário Rotativo 
O sistema rotativo de inventário, enquadrado no princípio de garantir 
permanente relação biunívoca entre controlo de estoque e estoque físico, 
utiliza recursos de informática e pode ser classificado em três tipos, segundo 
Viana (2008, p. 384). 
Inventário Automático 
Quando ocorre um dos eventos listados abaixo, indicadores de possível 
divergência, o inventário automático é solicitado no sistema para um 
levantamento item a item. Visa, também, garantir a confiabilidade de estoque 
de materiais vitais. 
 Saldo zero no sistema de controlo; 
 Requisição de material atendida parcialmente; 
 Requisição de material não atendida; 
 Material crítico requisitado; 
 Material crítico recebido; 
 Transferência de localização. 
38 
 
Inventário Programado 
Trata-se de solicitação em sistema para inventário por amostragem de itens, 
em períodos estabelecidos, conforme se deseja verificar. 
Inventário a Pedido 
Inventário solicitado pelos órgãos de administração de materiais e de 
controladoria da empresa, para atender, entre outros motivos, aos seguintes 
questionamentos: 
 Falhas de processamento; 
 Solicitações do almoxarife ou da gestão; 
 Solicitações da auditoria. 
Avaliação e Controlo 
Os resultados do inventário que reflectem a confiabilidade da qualidade dos 
estoques devem ser avaliados mensalmente, por meio do instrumento de 
gerência de material da empresa, com destaque para: 
 Ajustes de estoques emitidos, em quantidade positivam, com 
respectivos percentuais; 
 Ajustes de estoques emitidos, em quantidade negativa, com respectivos 
percentuais; 
 Comparação entre os valores dos ajustes emitidos, tanto positivos 
quanto negativos, e seus reflexos no capital imobilizado. 
Acurácia ou Acuracidade dos Estoques 
Uma vez terminado o inventário, pode-se calcular a acurácia dos controlos que 
medem as percentagens de itens correctos, tanto em quantidade quanto em 
valor, ou seja: 
 Acurácia em quantidade é = número de itens com registros 
correctos/número total de itens. 
 Acurácia em valor é = valor de itens com registros correctos/valor total 
de itens. 
Sendo de fundamental importância para o gerenciamento, Viana (2008, p. 391) 
sugere que empresas introduzam campanhas motivacionais e de gestão da 
qualidade contra divergências de estoque e que mobilizem os funcionários 
39 
 
envolvidos no sistema para a tão desejada confiabilidade. O estímulo dar-se-á 
mediante a projecção da divulgação da campanha por meio de cartazes 
estrategicamente localizados no almoxarifado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
 
4-GESTÃO DE ARMAZÉM 
Na gestão Logística, é indispensável abrigar os produtos e administrar o 
espaço necessário para manter os estoques da organização, nesta senda, 
recorremos a gestão de armazém que segundo Viana, (2008) é a actividade 
que compreende o planeamento, coordenação, controlo e desenvolvimento das 
operações destinadas a abrigar, manter adequadamente estocadas e em 
condições de uso, bem como expedir no momento oportuno os materiais 
necessários à empresa, ou seja a armazenagem pode ser definida, como 
sendo o conjunto de actividades para manter fisicamente estoques de forma 
adequada, para o efeito, é necessário que sejam solucionadas questões 
referentes à localização, ao dimensionamento da área, ao arranjo físico 
(layout), à alocação de estoques, ao projecto de docas e a configuração dos 
armazéns, à tecnologia de movimentação interna, a estocagem e aos sistemas, 
porque actualmente, os armazéns não são apenas locais de guarda de 
produtos, eles setransformaram em elos fundamentais da rede Logística, com a 
importante função de serem os centros de distribuição que facilitam a 
transferência de produtos ao longo da cadeia de suprimento, pois, uma nova 
visão de armazéns diz respeito não mais a sua capacidade de armazenamento 
e sim a sua agilidade de receber e de expedir cargasrapidamente, ou de 
processar os pedidos com bastante presteza. 
Segundo Ballou (2007), existem quatro razões básicas para uma empresa 
utilizar um espaço físico de armazenagem: 
 Para reduzir custos de transporte e de produção – é pela compensação 
nos custos de produção e estocagem que os custos totais de 
fornecimento e distribuição dos produtos podem ser diminuídos; 
 Para coordenar suprimento e demanda – empresas que têm produção 
fortemente sazonal, com demanda por produtos razoavelmente 
constante, enfrentam o problema de compatibilizar seu suprimento com 
a necessidade de produtos. Indústrias alimentícias produtoras de 
vegetais e frutas enlatadas são forçadas a armazenar produção de 
modo a atender o mercado durante a entressafra. Toda vez que fica 
muito caro coordenar oferta e demanda de forma precisa, são 
necessários estoques; 
41 
 
 Para auxiliar no processo de produção – a armazenagem pode fazer 
parte do processo de produção. É o que ocorre com certos produtos que 
requerem um período para maturação como vinhos e queijos, por 
exemplo; 
 Para ajudar no processo de marketing – é interessante para a área de 
marketing a disponibilidade do produto no mercado, sendo a 
armazenagem utilizada para agregar esse tipo de valor. Como exemplo, 
pode-se cotar a estocagem do produto próxima aos consumidores, o 
que proporciona uma entrega mais rápida e uma melhoria no nível de 
serviço da empresa. 
Os armazéns em geral envolvem altos custos para sua construção, 
manutenção e operação, impactando directamente os custos da Logística da 
organização, pois, os custos relacionados à armazenagem são aqueles que 
estão associados às estruturas e às condições necessárias para que a 
empresa possa guardar os produtos adequadamente. Faz parte desse tipo de 
custo o aluguel do armazém, a aquisição de paletes, a manutenção de pessoal 
etc, conforme imagem abaixo: 
Ilustração 4-Custo de armazenagem 
 
Fonte: UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) in Gestão de estoque, armazenagem e demanda 
pag.34 
42 
 
4.1-Operações Eficientes em Armazéns 
As operações em depósito envolvem várias actividades de processamento e a 
operação eficiente depende da maneira como essas actividades são 
desempenhadas. Segundo a UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?), são as 
seguintes as actividades desenvolvidas: 
Receber os produtos – o depósito aceita os produtos que chegam por 
transportadora ou de uma fábrica anexa, assumindo responsabilidade por eles. 
Isso significa que o depósito deve: 
1. Verificar os produtos com um pedido ou conhecimento da carga; 
2. Verificar quantidades; 
3. Verificar se não há danos e preencher relatórios de danos, caso 
necessário; 
4. Inspeccionar os produtos, caso necessário. 
Identificar os produtos – os itens são identificados pelo número de unidade 
de armazenamento apropriado e a quantidade recebida e registrada. 
Despachar os produtos para armazenamento – os produtos são separados 
e guardados; 
Guardar os produtos – os produtos são mantidos em estoque sob a protecção 
adequada até que sejam requisitados; 
Escolher os produtos – os itens pedidos de um estoque devem ser 
seleccionados e trazidos para uma área de preparação; 
Preparar a remessa – os produtos que compõem um único pedido são 
reunidos e conferidos para que não haja omissões ouerros. Os registros dos 
pedidos são actualizados; 
Despachar as remessas – Os pedidos são embalados, os documentos de 
embarque preparados e os produtos acondicionados no veículo correcto; 
Operar um sistema de informações – deve ser mantido um registro para 
cada item em estoque, mostrando a quantidade em estoque, a quantidade 
recebida, a quantidade liberada e sua localização no depósito. Esse sistema 
pode ser feito de forma muito simples, dependendo de um mínimo de 
informação escrita e da memória humana, ou pode ser feito por meio de um 
sofisticado sistema computadorizado. 
Todas essas actividadessão representadas pela seguinte figura 
43 
 
Ilustração 5-Operações em armazém 
 
Fonte: UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) in Logística e Gerenciamento da Cadeia de 
suprimento pag.41 
Para maximizar a produtividade e minimizar os custos, as administrações dos 
depósitos devem trabalhar segundo UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?) com 
os seguintes elementos: 
 Utilização máxima do espaço, pois geralmente, o maior custo de capital 
corresponde ao espaço. Isso significa não apenas o espaço de chão, 
mas também o espaço cúbico, já que os produtos são estocados em 
ambos os espaços; 
 Utilização eficaz de equipamentos e de mão-de-obra – o equipamento 
de manuseio dos materiais representa o segundo maior custo de capital 
e a mão-de-obra é o maior custo operacional. Existe uma compensação 
entre ambos, sendo que os custos com mão-de-obra podem ser 
reduzidos, se forem utilizados mais equipamentos para o manuseio dos 
materiais. A administração do depósito precisará: seleccionar a melhor 
combinação de mão-de-obra e equipamento, para maximizar a 
produtividade total da operação; 
44 
 
 Oferecer um ponto de acesso a todas as unidades de armazenamento, 
que devem ser fáceis de identificar e encontrar. Isso exige um bom 
sistema de localização de itens e um arranjo físico adequado; 
 Transportar produtos de forma eficiente. A maior parte da actividade que 
ocorre em um depósito é referente ao transporte das mercadorias que 
entram e saem do estoque; 
 As instalações do armazém devem proporcionar a rápida e fácil 
movimentação dos produtos, desde o seu recebimento até a sua 
expedição, porém, cuidados especiais devem ser observados; 
 Determinação do local destinado à armazenagem, podendo ser em 
espaço coberto ou não; 
 Definição adequada do layout; 
 Adequação das embalagens aos materiais; 
 Constância na ordem, arrumação e limpeza dentro do armazém; 
 Segurança patrimonial, contra furtos, incêndios etc. 
À medida que se aperfeiçoa o processo de armazenagem, obtém-se: 
 Máxima utilização do espaço, evitando o aparecimento de espaços 
ociosos no armazém; 
 Utilização de todos os recursos disponíveis (mão de obra e 
equipamentos); 
 Facilidade de acesso a todos os produtos; 
 Máximaprotecção aos itens armazenados; 
 Apropriada organização; 
 Satisfação da necessidade dos seus clientes 
4.2-Arranjo Físico (layout) 
A realização de uma operação eficiente de armazenagem depende muito da 
existência de um bom layout, que determina tipicamente, o grau de acesso ao 
material, os modelos de fluxo de material, os locais de áreas obstruídas, a 
eficiência da mão-de-obra e a segurança do pessoal e do armazém, pois, um 
armazémideal é aquele em que se diminuem as distâncias percorridas no seu 
interior e em que se facilita o acesso de veículos às zonas próprias para 
produtos/materiais de maior uso. 
Conforme Viana (2008), os objectivos do layoutde um armazém devem ser: 
45 
 
 Assegurar a utilização máxima do espaço; 
 Propiciar a mais eficiente movimentação de materiais; 
 Propiciar a estocagem mais económica, em relação às despesas de 
equipamento, espaço, danos de material e mão-de-obra do armazém; 
 Fazer do armazém um modelo de boa organização. 
A metodologia geral para projectar o layoutde um armazém consiste em cinco 
passos: 
 Definir a localização de todos os obstáculos; 
 Localizar as áreas de recebimento e expedição; 
 Localizar as áreas primárias, secundárias, de separação de pedidos e 
de estocagem; 
 Definir o sistema de localização de estoque; 
 Avaliar as alternativas de layoutdo armazém. 
Segundo Viana (2008), os principais aspectos do layouta serem verificados no 
depósito são: itens de estoque, corredores, portas de acesso, prateleiras e 
estruturas, já segundo Fernando(1993) quando o layout de instalação do 
armazém o permite, a zona de entrega e expedição de material pode ser na 
mesma área, efectuando um fluxo de materiais em U, ou em áreas diferentes, 
num fluxo em L ou I conforme imagem abaixo. 
Ilustração 6-layout do armazém 
 
Fonte: Gonçalves in Gestão de Aprovisionamento 1997 
Para o autor, a recepção e expedição na mesma área, garante maior 
flexibilidade na utilização da zona de carga e descarga promovendo a 
capacidade de canais cruzados, facilitando assim a consolidação da função de 
46 
 
supervisão para as duas operaçõesJá a separação das áreas de recepção 
pode melhorar a segurança, reduzindo drasticamente o congestionamento 
interno e externo e considerável do tempo de deslocação, por outra,esta 
configuração é adaptação mais apropriada à prática do cross-docking e às 
instalações fabris. 
4.3-Equipamentos de movimentação utilizados nas actividades de 
armazenamento 
Na gestão de armazém, existe a actividade detransportar pequenas 
quantidades de bens por distâncias relativamente pequenasa que chamamos 
de manuseio ou movimentação, assim,os equipamentos de movimentação, 
são pontos fundamentais para se alcançar a eficiência nas operações de 
armazenamento, entretanto, segue abaixo os principais equipamentos 
utilizados: 
 Palete - Plataforma de apoio e acondicionamento de carga, com 
dimensão padronizada com apoio para garfo de empalhadeira ou outro 
equipamento que possa segura-lo, podendo ser de plástico, madeira ou 
metal. 
 
 
 
 
 Porta paletes-Carrinhos com braços estáticos em forma de garfo e um 
pistão hidráulico para a elevação da carga podendo ser eléctrico ou 
manual. 
 
http://pt.logismarket.com/p/tima-sa/porta-paletes-electrico-com-condutor-apeado-komatsu-serie-mwp/id/166356627/ctg/1584078
47 
 
 Empilhadoras-Equipamento de movimentação utilizado quando o peso 
e as distâncias são maiores e/ou existe movimento vertical das cargas; 
 
 Esteiras de transporte - São equipamentos imóveis e são usados para 
transportar material a granel, unidades de carga, material de grandes 
dimensões ou que possui tamanho e forma uniforme, de forma continua 
ou periódica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
48 
 
 Estante para palatização-São estruturas de armazenamento que 
permitem acesso directo a cada palete armazenado e fornece a 
possibilidade de retirar qualquer mercadoriasem ter a necessidade de 
mover ou deslocar as restantes e têm a vantagem de ser adaptável a 
qualquer tipo de carga,tanto por peso quanto por volume. 
 
4.4-Considerações sobre a Actividade de Picking 
Picking é a actividade em que consiste na separação dos pedidos dos clientes, 
conforme a UNYLEYA (2015 ou 2017) (2016-?)defini-o comoa actividade 
responsável pela colecta do mix correto de produtosda área de armazenagem, 
com o objectivo de satisfazer as necessidades do consumidor ou cliente. 
Dependendo do tipo de armazém, 30% a 40% do custo de mão-de-obra estão 
associados à actividade de picking. Aliado ao custo, o tempo dessa actividade 
influi de maneira substancial no tempo de ciclo de pedido, ou seja, no tempo 
entre a recepção de um pedido do cliente e a entrega correcta dos produtos. 
A actividade de pickingé crítica na armazenagem, pois envolve a necessidade 
de um trabalho manual, intensa movimentação de materiais e crescentes 
exigências por parte do mercado de redução do tempo de ciclo, conforme a 
imagem abaixo, que ilustra a utilização do tempo por um operador do picking: