intraempreendedorismo - Liderança na Prática VI

Prévia do material em texto

Intraempreendedorismo 
e Liderança
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Me. Eva Susana Soares de Oliveira
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Luciene Oliveira da Costa Granadeiro
Liderança na Prática 
• Introdução;
• Liderança Servidora;
• Liderança Nível Cinco;
• O Pipeline de Liderança;
• Intraempreendedorismo e Liderança.
• Discutir sobre a prática da liderança, autoliderança e empoderamento como instrumentos 
do empreendedor e intraempreendedor nas organizações contemporâneas.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Liderança na Prática 
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de 
aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Liderança na Prática 
Contextualização
Uma vez mais, a arte de liderar será motivo de reflexão!
Seria de fato uma arte? 
Depende, mais uma vez, depende...
E depende de tantas variáveis!
Afinal, o que se observa é que, quanto mais se estuda, mais se descobre que 
nada se sabe.
O que remete a Sócrates (2018) e sua célebre frase: “tudo que sei é que nada 
sei!” Houve um tempo, em que essa frase soava aquela falsa humildade que tanto 
se vê. Contudo, depois de mais de meio século de caminhada, sua frase ainda se 
torna incrivelmente verdadeira. 
Poder-se-ia parafraseá-la assim: quanto menos sei – mais acho que sei; quanto 
mais sei – menos sei que não sei! 
A vida é um longo caminho e, como também disse o poeta Britto (2018), “é 
caminhando que se faz o caminho”!
Certamente, todos lideram em algum lugar, em algum momento, quiçá, em mui-
tos momentos e em muitos lugares. 
E como se lidera?
Como autocrata, democrata, ou liberal? 
Sendo ou não influenciado pelo liderado? Até que ponto? 
Será que, às vezes, quem toma o comando é o liderado? 
Será que se possibilita ao liderado crescimento, desenvolvimento, transformação? 
Ou, se impede, bloqueia o outro?
E, nesse caso, o liderado sobrevive como plantas que crescem na sombra de 
outras, às vezes, grandes frondosas árvores. 
Conforme o Chief Executive Officer da AmBev, Brito (2018) líder medíocre 
atrai seguidores medíocres e líder talentoso atrai seguidores talentosos.
Pergunte-se: que lugar me é mais adequado?
E, como liderado? Como me comporto?
Apenas sigo?
Influencio a liderança? Como?
Afinal, que relevância tem o tema liderança?
8
9
Nas companhias?
No mundo?
Na vida?
Toda família tem um líder ou mais.
Cidades, estados, países são dirigidos por líderes.
Nas rodas de amigos, às vezes se lidera, outras vezes se é liderado!
Talvez você tenha se arrependido de ter liderado ou seguido em alguns momen-
tos da própria história. Mas só se sabe o resultado das escolhas que se faz depois 
de fazê-las!
Tudo é caminho, estrada de aprendizagem!
Sucesso e fracasso caminham juntos, então, segundo Pesce (2018), deve-se cele-
brar cada sucesso e aprender com cada fracasso. Isso pode ser uma boa estratégia!
Se o bom líder é o que possibilita a transformação dos seus seguidores e do meio 
em que atua, talvez se possa propor uma reflexão que possibilite um primeiro passo 
em direção à autotransformação:
Como lidero? 
Como me comporto como liderado? 
Dar respostas, jamais; possibilitar ao indivíduo encontrá-las dentro de si é o ade-
quado. Assim, quem sabe, poder-se-á ampliar as próprias possibilidades de ver o 
mundo do jeito que ele é, com mais alegria.
Alegria pelo simples fato de estar vivo e na liderança da própria vida!
9
UNIDADE Liderança na Prática 
Introdução
Quanto mais se estuda, mais se verificam as inúmeras variáveis que interferem 
no processo de liderança. 
Se, no início, pensou-se que era suficiente ter determinados traços e a liderança 
já estaria garantida, no caminhar, percebe-se que é preciso muito mais. 
Posteriormente, pensou-se que o líder poderia ser autocrata, democrata ou li-
beral e, quiçá, nem se tenha pensado que se pudesse fazer uma mistura de todas 
essas possibilidades e utilizá-lo de acordo com os contextos situacionais. E, pode ser 
também, que muitos tenham feito isso.
Até determinado momento da história da liderança, o liderado nem mesmo foi 
visto, percebido como parte do processo de liderança. 
Como assim? Já que até mesmo uma criança muito pequena, consegue, em 
todo momento, interferir nos movimentos dos adultos, seus líderes: pai, mãe, avó, 
avô e outros. 
Aliás, na sociedade em que se vive na atualidade, as crianças têm interferido 
muito além da medida. Muitas crianças tomam os lugares dos próprios pais, lide-
rando as decisões familiares. 
Infantolatria – As consequências de deixar as crianças serem o centro da família. 
Disponível em: https://goo.gl/ZgACA4. Ex
pl
or
Liderança é um tema muito presente no dia a dia de todos!
Para Bert Hellinger (2007), existe uma série de leis ocultas que atuam sobre os 
sistemas, ou seja, sobre as famílias, os diversos grupos e organizações. 
São as leis do amor: forças dinâmicas e articuladas que atuam sobre os grupos, 
sobretudo nas famílias, sem que os sujeitos que os compõem percebam. Quando 
essas leis são ignoradas, causam grandes desordens, conflitos, doenças e dores. Em 
contrapartida, quando respeitadas, possibilitam um fluxo harmonioso de bem estar. 
A hierarquia é uma das leis do amor: quem chega primeiro tem precedência 
sobre quem vêm depois. Desse modo, os pais têm primazia sobre os filhos, bem 
como o primeiro filho tem preferência sobre o segundo filho e assim consecutiva-
mente. A ordem fica invertida quando os filhos se sentem maiores e ou melhores 
que os pais. Essa arrogância poderá trazer ao filho fracassos, doenças e até mesmo 
destinos difíceis. 
10
11
Assista ao vídeo e aprenda sobre as leis que regem os sistemas. 
Disponível em: https://youtu.be/fLi2SXi-6VEEx
pl
or
Verifica-se, assim, quão importante é aprender e refletir sobre liderança. E ir 
além, refletir sobre o próprio comportamento!
Estudar e aprender devem possibilitar não apenas a conquista de certificados, 
status, melhoria no salário, mas sim mais recursos para lidar com a vida que desafia 
a todo instante. 
E você? Como o seu estilo de liderança influencia a sua vida? Os seus relacionamentos? 
Você é o líder bonzinho? Aquele que não tem coragem de dizer não? Você é 
o líder durão? Aquele que, mesmo quando percebe que está errado, não conse-
gue reconhecer?
Haveria outras possibilidades?Com certeza, sim. 
Além de tudo que já foi estudado, há muito mais para aprender sempre.
Liderança Servidora
Blanchard (2012) diz que, quando as pessoas lideram em alto nível, tornam o 
mundo melhor, pois focam as metas no bem comum e isso requer um líder especial: 
o líder servidor. 
Segundo o autor, o termo “liderança servidora” foi cunhado por Robert Greenleaf 
nos anos 1970 e a liderança servidora é o centro da filosofia de Jesus – “líder 
servidor altamente comprometido e eficaz” (BLANCHARD, 2012, p. 252). 
Assista ao vídeo Mario Sergio Cortella – Gestão de Pessoas Liderança e Coaching. 
Disponível em: https://youtu.be/923F4HxB6u4Ex
pl
or
Liderar não é se servir, mas servir! (CORTELLA, 2018). 
O líder servidor trabalha para o crescimento e desenvolvimento dos colabora-
dores, estabelece uma cultura de confiança e respeito, possui poder de persuasão, 
busca incessantemente compreender as necessidades da equipe, e é comprometido 
com sua evolução. 
11
UNIDADE Liderança na Prática 
Liderar é colocar-se a serviço de alguém e, sempre que possível, a serviço de 
muitos (HELLINGER, 2007). 
O líder servidor é uma mistura equilibrada de líder e servo, ao mesmo tempo 
em que elogia e apoia os liderados, provoca reflexão, encoraja, orienta e indica 
caminhos. “Liderança servidora é levar as pessoas a um nível mais alto, liderando 
as pessoas em um alto nível.” (BLANCHARD, 2012, p. 261).
Como ser líder e servo ao mesmo tempo? 
Ex
pl
or
Figura 1 – Martin Luther King Jr. (2018), ativista político, um dos mais 
 importantes líderes do movimento dos direitos civis dos negros nos Estados Unidos, 
e no mundo, com uma campanha de não violência e de amor ao próximo
Fonte: Wikimedia Commons
Conforme Blanchard (2012) é possível liderar e servir ao mesmo tempo, pois a 
liderança envolve dois aspectos: visão e implementação: 
• Primeiro aspecto da liderança: liderança visionária – o líder define a direção, 
comunica os valores e a missão, que devem ser repetidos quantas vezes se fize-
rem necessárias, até que todos tenham clareza do caminho a seguir. Crianças 
olham para os pais, jogadores para treinadores e os colaboradores para seus 
líderes organizacionais. 
• Segundo aspecto da liderança: liderança servidora – depois de esclarecer 
os valores, missão, objetivos e metas, o líder passa a atuar como servidor na 
implementação do negócio, projeto, ideia.
O líder dedica-se a compreender o que os colaboradores precisam para alcançar 
as metas: O que você precisa? O que falta? O que mais posso fazer para ajudá-lo a 
realizar o trabalho com excelência? O que posso fazer por você?
Líderes servidores fazem a diferença na vida dos colaboradores, trazem à tona o 
melhor das pessoas, e elas se comportam como se fossem donas do lugar onde atuam. 
12
13
Para (BLANCHARD, 2012, p. 259-261), o líder servidor tem os seguintes com-
portamentos:
• Olha para o futuro:
Trata-se do poder da visão arrebatadora com foco no futuro, nítida, que con-
templa metas e estratégias. É papel do líder levar as pessoas de um lugar para 
o outro, de um ponto no presente para um ponto no futuro.
• Envolve e desenvolve as pessoas:
Após estabelecer a visão e a direção, o líder pode virar a pirâmide hierárquica 
de cabeça para baixo e se engajar em apoiar e desenvolver sua equipe de acor-
do com a visão anteriormente estabelecida, passando de líder para servidor.
O que mais você precisa para atingir as metas?
O que eu posso fazer para possibilitar-lhe o alcance das mesmas?
• Reinventa continuamente e seus três aspectos:
O líder servidor se dedica a aumentar suas habilidades e conhecimentos conti-
nuamente, é um eterno aprendiz; para ele aprender, é condição para perma-
necer líder.
O líder servidor desperta o desejo de crescimento nos seus seguidores, defende a 
causa de que aprender é absolutamente necessário e por toda a vida, consciente 
de que cada qual escolhe transformar ou não esse conceito em realidade.
O líder servidor reinventa a estrutura organizacional sempre que perceber que 
ela já não serve mais à organização, aos colaboradores e aos clientes, sabe que 
a estrutura organizacional deve ser fluida e flexível. Desse modo, cria estruturas 
e sistemas estimulantes que caracterizam as organizações de alto desempenho, 
prepara-se e prepara sua equipe para os imprevistos, especialmente diante de 
tantas variáveis ambientais incontroláveis da contemporaneidade.
• Valoriza resultados e relacionamentos:
O líder servidor valoriza resultados e relacionamentos, reconhece que ambos 
são fundamentais no longo prazo, cuida dos clientes e dos colaboradores e 
obtém lucro como resultado de servir a todos.
• Personifica os valores:
O líder servidor vive de forma congruente com os valores que defende, suas 
ações confirmam suas palavras, é um exemplo vivo do que prega, faz o que 
fala e fala o que faz.
Enquanto alguns estilos de liderança preocupam-se em se servir, a liderança 
servidora tem o foco em servir ao próximo, é uma liderança que vem do coração, 
sabe que o que importa na vida é o que dá e não o que recebe.
13
UNIDADE Liderança na Prática 
Esses maravilhosos líderes sabem que suas posições, bens materiais, bem como 
a própria vida, são temporários, assim sendo, sabem que a missão deles é cuidar 
de tudo e de todos.
A liderança servidora é adequada aos tempos de hoje, porquanto as pessoas pro-
curam um propósito significativo e elevado e princípios que realmente funcionem. 
Blanchard (2012), em seu livro Liderança de alto nível: como criar e lide-
rar organizações de alto desempenho, conta que, quando Margie Blanchard 
foi questionada sobre o que era liderança, ela apenas disse: “É amar sua missão, 
amar seus clientes, amar seu pessoal e amar a si mesmo o suficiente para sair do 
caminho, para que outras pessoas possam se tornar magníficas.” (BLANCHARD, 
2012, p. 268).
Liderança Nível Cinco
Com relação à liderança nível cinco, será feita uma reflexão com base no livro 
de Collins: Empresas feitas para vencer (2006). 
Collins nasceu nos Estados Unidos, estudou em Stanford, foi consultor da 
Mckinsey & Company, é professor, mestre e doutor em Administração e, na 
atualidade, é um dos mais respeitados pensadores do mundo dos negócios. 
Figura 2 – James C. Collins, em Denver, Colorado, 2017
Fonte: Wikimedia Commons
14
15
Para o autor, existem diferentes níveis de liderança e o líder nível cinco é o líder 
que estava no topo das companhias pesquisadas por Jim Collins, segundo estudo 
relatado no seu livro Good to great e Empresas feitas para vencer em português. 
As companhias estudadas por Collins foram aquelas que cresceram três vezes 
mais que a média dos seus concorrentes, durante no mínimo quinze anos, empresas 
como: Gillette, Philip Morris, Circuit City, Kimberly-Clark, Wells Fargo. A partir 
dos extraordinários resultados apresentados pelas companhias, Collins aprofundou-
-se nos estudos para compreender quem eram as pessoas que as lideravam. 
Quem são os líderes extraordinários do livro: Empresas feitas para vencer? Quais os seus 
traços, estilos, comportamentos? Ex
pl
or
Para surpresa de Collins (2006), diferentemente dos líderes de personalidade 
forte e que se tornam celebridades, os líderes nível cinco, do livro Empresas feitas 
para vencer, parecem ter vindo de Marte, pois possuem uma modéstia irresistível, 
são quietos, reservados, apagados, tímidos, bem-educados, discretos, uma mistura 
de humildade pessoal com intensa vontade profissional. 
Para (COLLINS, 2006, p. 62), a liderança nível 5, contempla dois lados: vontade 
profissional e humildade pessoal, que serão explanados a seguir: 
Vontade Profissional
• É um líder que gera resultados extraordinários, impulsiona a empresa para 
a excelência;
• Possui determinação inabalável, faz o que for necessário para gerar melhores 
resultados de longo prazo;
• Foca em construir uma empresa excelente – construir uma boa empresa está 
fora de cogitação para o líder nível 5, ele quer o excelente;
• O líder nível 5 não culpaoutras pessoas, ou fatores externos, ao contrário, 
assume toda responsabilidade pelos resultados ruins. 
Humildade Pessoal
• Foge da bajulação, não se vangloria, possui uma modéstia irresistível. 
• Com determinação e calma, motiva e inspira por meio do próprio exemplo.
• A ambição do líder nível 5 é direcionada para a empresa e não para si mesmo, 
prepara seus sucessores para serem ainda melhores do que ele.
• Atribui o crédito pelo sucesso da empresa à equipe, a outras pessoas, a fatores 
externos e até mesmo à boa sorte. 
15
UNIDADE Liderança na Prática 
Os líderes das Empresas feitas para vencer, são “[...] fanaticamente infectados 
por uma necessidade incurável de gerar resultados contínuos” (COLLINS, 2006, 
p. 66). E, portanto, esses líderes fazem o que for necessário para levar a empresa 
à excelência.
Os líderes das Empresas feitas para vencer começam retirando as pessoas 
erradas do barco e colocando as certas, são líderes rigorosos nas decisões que 
envolvem pessoas: 
• Na dúvida, não contrate; continue procurando, atrair as pessoas certas é 
ponto crucial;
• Nas mudanças que envolvam gente, certifique-se se não se trata de alguém que 
apenas está no lugar errado;
• Coloque as melhores pessoas nas melhores oportunidades, não nos maio-
res problemas;
• As pessoas certas são o ativo mais importante da companhia, talentos e traços 
de caráter inatos definem mais a pessoa certa do que o conhecimento e capa-
cidades específicas.
A hierarquia da liderança nível 5, segundo (COLLINS, 2006, p. 40), é a seguinte:
• Nível 1: Indivíduo Altamente Capacitado
Contribui através do talento, conhecimento, técnicas e bons hábitos de trabalho. 
• Nível 2: Membro Colaborador da Equipe 
Contribui com suas capacidades individuais para que os objetivos do grupo sejam 
atingidos, trabalham eficazmente em equipe.
• Nível 3: Gerente Competente
Organiza pessoas e recursos de maneira efetiva e eficiente em direção aos 
objetivos determinados anteriormente.
• Nível 4: Líder Eficaz
Fomenta o comprometimento com visão clara e forte, vai atrás dessa visão, 
estimula altos padrões de desempenho.
• Nível 5: Executivo de Nível 5
Constrói excelência duradora, por meio de uma mistura de humildade pessoal 
e força de vontade fundamentada no profissionalismo.
Assista ao vídeo de Collins, palestra Empresas feitas para vencer ou Good to Great. 
Disponível em: https://youtu.be/BQH3pMzlhzsEx
pl
or
16
17
O Pipeline de Liderança
O estudo será feito com base no livro Pipeline da liderança: o desenvolvimen-
to de líderes como diferencial competitivo, de Charan (2009), que, juntamente 
com Stephen Drotter e James Noel, desenvolveu pesquisas que resultaram no livro.
Figura 3 – Ram Charan
Fonte: hbrascend.org
Ram Charan consultor do Bank of America, Ford, DuPont, Biogenex entre 
outras, foi considerado pela Business Week como o segundo melhor profissional 
para elaboração de programas internos corporativos de desenvolvimento de líderes 
nos Estados Unidos.
Os autores comparam a liderança ao pipeline, cuja tradução é tubulação, um 
cano que se desdobra em canais diferentes, da mesma maneira a liderança também 
faz um caminho que vai gerando desdobramentos e transformações, exigindo que 
o líder se transforme à medida que escala os seis diferentes níveis da liderança: 
gerenciar a si mesmo a gerenciar outros, gerenciar gestores, gerente funcional, 
gerente de negócios, gerente de grupo e gestor corporativo. 
O Pipeline de Liderança objetiva detectar e desenvolver talentos, fomentar a 
liderança nos vários níveis da companhia, desenvolver planos de carreira, planejar 
a sucessão empresarial.
Conforme Charan (2009), de forma sucinta, será feita uma reflexão das seis 
passagens da liderança:
• 7º Passagem: Gestor Corpo;
• 6º Passagem: Gestor Grupo;
• 5º Passagem: Gestor de Negócios;
• 4º Passagem: Gestor Funcional;
• 3º Passagem: Gestor de Gestores;
• 2º Passagem: Gestor dos outros;
• 1° Passagem: Gestor de si.
17
UNIDADE Liderança na Prática 
• Passagem 1: Gerenciar a si mesmo a gerenciar outros
Nessa etapa, o trabalhador deixa de ser um realizador de tarefas, para fazer 
com que outros as realizem, é preciso aprender a planejar, atribuir tarefas, 
treinar, motivar, mensurar.
Precisam ser desenvolvidas habilidades para gerir pessoas, dar feedback, ge-
renciar conflitos, delegar, e ainda habilidades de coaching, que se referem a 
desenvolver pessoas, explorando e desenvolvendo seu potencial, levando-as de 
um ponto para o outro. 
Lidar como a nova agenda também exige mudanças, pois ela será impactada 
por muitas reuniões, é preciso ter disponibilidade para ouvir a equipe, seus 
problemas, ideias, dúvidas, projetos, e ainda ter tempo para ir até os colabora-
dores, circular, verificar. 
No novo papel, os valores também devem mudar, o líder deve discutir, explicar 
e conectar os colaboradores às estratégias organizacionais, dar sentido ao tra-
balho para os liderados. 
• Passagem 2: De gerenciar outros a gerenciar gestores
Nessa etapa, o líder deve, definitivamente, deixar as tarefas individuais e 
aprender habilidades de seleção, delegação de trabalho gerencial, mensuração 
do progresso de seus liderados, atentar ainda mais para as questões 
estratégicas que envolvem o negócio e desenvolver visão sistêmica. 
É preciso tempo para selecionar e desenvolver líderes, criar sinergia com a equipe 
e gerir conflitos. O líder torna-se um maestro que deve orquestrar diferenças. 
Cada vez mais o líder está em evidência, portanto, precisa ter coerência entre 
o que fala e faz, os valores e atitudes que assume. 
A agenda torna-se ainda mais complexa, com mais reuniões, passa-se selecionar 
líderes, delegar, dar feedback, e administrar conflitos. 
• Passagem 3: De gerente de gestores a gerente funcional
Nessa etapa, o líder deverá desenvolver ainda mais as habilidades de comu-
nicação, gerenciar áreas das quais ainda não tem muito conhecimento, mais 
maturidade gerencial e foco no longo prazo serão fundamentais.
O líder deve ter maturidade para assumir o papel de líder funcional: capaci-
dade de pensar na função a partir de diferentes pontos de vista, criar sinergia 
com outras funções; pensamento estratégico, abordagem holística; valorizar o 
que não sabe, reconhecer que não sabe, fazer perguntas, ouvir com atenção; 
identificar sinais de disfunção; desenvolver gestores maduros, estratégicos e 
capazes de assumir plenamente a responsabilidade pela função. 
18
19
• Passagem 4: Do gerente funcional ao gerente de negócios
É uma passagem extremamente importante, pois agora o líder se tornará respon-
sável por resultados financeiros, com autonomia, o que pode representar vanta-
gem ou desvantagem, dependendo do profissional, bem como da companhia. 
O profissional precisará de mais habilidades na administração do tempo e nos 
valores do trabalho: será necessário comandar funções diferentes e trabalhar 
com um maior número de pessoas, a boa comunicação e a capacidade de lidar 
com a diversidade serão essenciais. 
Os líderes devem: mudar a forma de pensar – passar a pensar em termos de 
lucratividade e vantagem competitiva sustentável –; administrar a complexida-
de – fazer relações entre diversas pessoas, funções e processos –; aprender a 
valorizar todas as funções –; alto nível de visibilidade – é observado em cada 
palavra e ação.
• Passagem 5: De gerente de negócios a gerente de grupo
Cada vez mais o líder precisa inspirar, valorizar e apoiar os seus liderados e os 
seus sucessos. 
Perspectiva global, holística, capacidade para administrar as complexidades 
dos negócios, mensurar as estratégias, desenvolver e avaliar os gerentes serão 
habilidades requeridas nesta etapa.
Os líderes devem: valorizar o sucesso dos outros e dos negócios alheios; geren-
ciar e desenvolver os gerentes de negócios; vincular o negócio à corporação 
– alinhar-se às metas e estratégias corporativas, monitorar e garantir a execu-
ção dessa conectividade –; administrar o oculto – dedicar tempo para refletir,aprender e desenvolver estratégias em relação ao invisível. 
• Passagem 6: De gerente de grupo a gestor corporativo
Nessa etapa, o líder tonar-se mais visionário, preocupa-se com o todo, longo 
prazo, construir valores. 
Os líderes devem: entregar resultados financeiros; definir o direcionamento da 
empresa; definir o lado “soft” da empresa – administrar os relacionamentos 
sociais, energizar as pessoas em todos os níveis organizacionais –; manter van-
tagem na execução – foco na realização e nos resultados –; conduzir a empresa 
em um contexto global mais amplo – posição ativa para solucionar problemas 
globais como questões ambientais, segurança e saúde–; uma transição signifi-
cativa de valores. 
Por conseguinte, selecionar, capacitar e reter líderes torna-se essencial, cada 
passagem exige do profissional novos saberes. Assim sendo, líderes prepara-
dos, seguramente, alcançam muito mais sucesso e consequentemente, condu-
zem a companhia nessa mesma direção. 
19
UNIDADE Liderança na Prática 
Intraempreendedorismo e Liderança
E agora? O que conecta intraempreendedorismo e liderança? 
Ex
pl
or
O que se observa nas companhias é que intraempreendedorismo e liderança 
estão profundamente conectados. 
Por um lado, as organizações desejam trabalhadores intraempreendedores: que 
trabalhem como se fossem o próprio dono, proativos, inovadores, autônomos; por 
outro lado, muitas vezes, a liderança impossibilita, quiçá, impede o desenvolvimen-
to dos intraempreendedores e, consequentemente, da cultura intraempreendedora. 
Qual o perfil mais adequado de liderança no desenvolvimento do intraempreendedorismo? 
Ex
pl
or
Hashimoto (2018) realizou uma pesquisa com quinze líderes sobre o desafio de 
liderar intraempreendedores, mais especificamente buscou compreender como os 
líderes identificam, desenvolvem, retêm e mantêm motivados esses profissionais.
Segundo o autor, os líderes afirmaram que liderar intraempreendedores é um 
grande desafio: são profissionais talentosos e autossuficientes, demandam pouca su-
pervisão e lidam bem com a autonomia, contudo, são rebeldes, intransigentes, auto-
confiantes em excesso, só acatam ordem quando convencidos da sua necessidade. 
Como o líder pode promover o intraempreendedorismo? 
Ex
pl
or
De acordo com os estudos realizados, alguns pontos podem ser considerados: 
As lideranças mais focadas nos relacionamentos, apoiadoras, que possibilitam o 
crescimento e o desenvolvimento dos liderados são mais apropriadas. 
Ambientes mais democráticos, em que o respeito impere em todas as direções 
são ideais.
Importante considerar que, embora todos possam se tornar líderes, ninguém 
nasce pronto, o indivíduo nasce e vai se fazendo (CORTELLA, 2007). 
Por conseguinte, é preciso investir na capacitação dos líderes, prepará-los para 
as diferentes passagens da liderança Charan (2009), compreendendo a capacitação 
como um processo contínuo e constante de desenvolvimento. 
20
21
As companhias que desejam profissionais empreendedores precisam construir 
uma cultura que possibilite atrair, desenvolver e reter esses trabalhadores, e o 
ponto essencial nesse processo é preparar suas lideranças para lidarem com 
esses profissionais. 
Figura 4 – Sonhar é preciso!
Fonte: iStock/Getty Images
Sonhar é a primeira etapa do planejamento estratégico (SOUZA, 2016), portanto, 
sonhar é fundamental, é o que dá o start, o início. 
É importante sonhar com companhias que respeitem, compensem, valorizem 
verdadeiramente seus trabalhadores e com profissionais que desejam, de fato, con-
tribuir para o crescimento da empresa, trabalhando com dedicação, empenho e 
paixão pelo negócio. 
Além disso, sonhar com uma cultura organizacional em que o espírito de colabo-
ração, reciprocidade, equilíbrio no dar e tomar sejam elementos essenciais é preciso!
Não obstante, lembre-se: sonhar é apenas a primeira etapa do processo, conse-
quentemente, companhias e trabalhadores precisam arregaçar as mangas, pôr as 
mãos na massa e trabalhar para construir esse novo mundo. 
O desafio é enorme, mas o impossível não existe, especialmente para aqueles 
que estudam e acreditam no empreendedorismo e no intraempreendedorismo.
O caminho é longo, a escolha é de cada um. Passo a passo, pode-se transfor-
mar o ambiente, às vezes, ainda hostil, em um lugar onde a vida possa fazer mais 
sentido, como ensina Cortella (2007).
Esperar que outros façam, ou esperar por condições ideais, é apenas esperar, e 
como bem disse o saudoso Vandré (2018), em sua canção “Pra não dizer que não 
falei das flores: “quem sabe faz a hora, não espera acontecer”. 
Como disse o grande educador brasileiro Freire (2018): 
21
UNIDADE Liderança na Prática 
É preciso ter esperança, mas ter esperança do verbo esperançar; porque 
tem gente que tem esperança do verbo esperar. E esperança do verbo 
esperar não é esperança, é espera. Esperançar é se levantar, esperançar 
é ir atrás, esperançar é construir, esperançar é não desistir! Esperançar 
é levar adiante, esperançar é juntar-se com outros para fazer de outro 
modo. (FREIRE, 2018, p. 01)
Figura 5 – Atitude
Fonte: iStock/Getty Images
Qual a verdadeira essência da vida? A razão da vida? 
Ex
pl
or
Felizmente, já se vislumbram companhias extraordinárias dando início a esse 
novo tempo, elas fazem diferente e fazem a diferença.
Passo a passo!
Imagine... Se é que você consegue: o que os líderes e empreendedores fizeram, fazem e farão 
pelo planeta Terra?Ex
pl
or
Seja qual for a escolha do indivíduo, seguramente, colabora neste momento, na 
construção dos próximos tempos – seja como líder, liderado, empreendedor, intra-
empreendedor, ou, se preferir, trabalhador.
Cada qual traz o seu saber.
O mundo é um sistema complexo, em perfeita interação, tudo está ligado e 
interligado, o todo está nas partes e as partes estão no todo, por conseguinte, 
os resultados das escolhas de cada um, compõem o futuro de todos. Como disse 
Donne (2018).
22
23
Nenhum homem é uma ilha isolada; cada homem é uma partícula do 
continente, uma parte da terra; se um torrão é arrastado para o mar, a 
Europa fica diminuída, como se fosse um promontório, como se fosse 
a casa dos teus amigos ou a tua própria; a morte de qualquer homem 
diminui-me, porque sou parte do gênero humano. E por isso não pergun-
tes por quem os sinos dobram; eles dobram por ti. (DONNE, 2018, p. 01)
Figura 6 – Juntos
Fonte: iStock/Getty Images
23
UNIDADE Liderança na Prática 
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
Jim Collins
https://bit.ly/2K0LhF9
Ram-Charan
https://bit.ly/1KPXUO9
 Livros
Dignidade para Todos: alto desempenho com liderança baseada em valores
DESPAIN, James E.; CONVERSE, Jane B. Dignidade para todos: alto desempenho 
com liderança baseada em valores. São Paulo: Pearson, 2004. (E-book). 
Academia de Liderança: como desenvolver sua capacidade de liderar 
JUCÁ, Fernando et al. Academia de liderança: como desenvolver sua capacidade de 
liderar. Campinas, SP: Papirus, 2013. (E-book). 
 Vídeos
Empresas feitas para vencer
https://youtu.be/BQH3pMzlhzs
Cortella - 5 competências essenciais de um líder
https://youtu.be/7eQ73HVWcJc
24
25
Referências
BLANCHARD, Ken. Lideranç a de alto ní vel: como criar e liderar organizaç õ es 
de alto desempenho. Porto Alegre: Bookman, 2012. 
BRITTO, Sérgio. Enquanto Houver Sol. Disponível em: <https://www.vagalume.
com.br/titas/enquanto-houver-sol.html>. Acesso: 26 ago. 2018. 
BRITO, Carlos. AmBev na Endeavor - Brasil Júnior. Disponível em <https://
www.youtube.com/watch?v=XBl2DQB9Z78>. Acesso em: 17 ago. 2018. 
CHARAN, Ram. Pipeline da liderança: como criar e gerir uma empresa líder. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2009. 
COLLINS, James Charles. Empresas feitas para vencer. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
CORTELLA, Mário Sérgio. Qual a sua obra? Inquietações propositivas sobre 
gestão, liderança e ética. 10ª ed. Petrópolis RJ: Vozes, 2007.
________. Gestão de Pessoas Liderança e Coaching. Disponívelem: <https://
www.youtube.com/watch?v=923F4HxB6u4>. Acesso em 27 ago. 2018.
DONNE, John. Nenhum homem é uma ilha isolada. Disponível em: <https://
www.pensador.com/frase/NTE2MzQ4/>. Acesso em: 30 ago. 2018. 
FREIRE, Paulo. Esperança. Pedaços & Trechos. Disponível em:< https://plus.google.
com/114757469942584983991/posts/aAkLmx1yeAS>. Acesso em: 30 ago. 2018. 
HASHIMOTO, Marcos. O desafio de liderar intraempreendedores. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/empreendedorismo/o-desafio-de-lider-
ar-intraempreendedores/86823/>. Acesso em: 30 ago. 2018.
HELLINGER, Bert. As ordens do amor: um guia para o trabalho com conste-
lações familiares. São Paulo: Cultrix, 2007.
MARTIN LUTHER KING JUNIOR. In: WIKIPÉDIA, a enciclopédia livre. Flórida: 
Wikimedia Foundation, 2018. Disponível em: <https://pt.wikipedia.org/w/index.
php?title=Martin_Luther_King_Jr.&oldid=52813054>. Acesso em: 17 ago. 2018.
PESCE, Bel. Cinco maneiras de matar os seus sonhos. Disponível em: <https://
www.ted.com/talks/bel_pesce_5_ways_to_kill_your_dreams?language=pt-
BR#t-278695>. Acesso em: 27 ago. 2018. 
SÓCRATES. Só sei que nada sei, e o fato de não saber... Disponível em: 
<https://www.pensador.com/frase/NDU0NTQ1/>. Acesso 26 ago. 2018. 
SOUZA, César. Você é do tamanho dos seus sonhos. 4 ed. Best Business, 2016.
VANDRÉ, Geraldo. Pra não dizer que não falei das flores. Disponível em: <https://
www.youtube.com/watch?v=ZOgLC8evSJ0>. Acesso em: 30 ago. 2018.
25