UM ESTUDO SOBRE A DIFERENÇA ENTRE CHEFIA E LIDERANÇA APLICADA AS ORGANIZAÇÕES MODERNAS

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Um estudo sobre a diferença entre chefia e liderança aplicada 
as organizações modernas 
 
Marilia Barbosa Benetti 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Formado em Administração, na Universidade Luterana do Brasil, cursando MBA em Finanças 
Empresariais pela Universidade de Cuiabá. 
 
RESUMO 
 
No mundo imperativo dos negócios o desafio de manter pessoas motivadas 
se repete permanentemente. A postura de líderes que fizeram a diferença e 
moveram multidões é inspiração para inúmeros gestores, que diariamente, são 
provocados a vencer limites, se reinventarem e instigarem sua equipe a fazer mais e 
melhor com menor custo. O mercado está cada vez mais globalizado e a 
concorrência segue um ritmo que só aumenta, não apenas em número, mas 
também em qualidade. A inovação gerencial e o desenvolvimento de capital humano 
fornecem a muitas empresas suas ferramentas mais valiosas para a 
competitividade, a empresa precisa ser eficaz social e economicamente. Apesar de 
grandes exemplos e dos vários estudos na área, ainda são encontrados mais chefes 
do que líderes, ainda são vistos mais subordinados do que seguidores. A 
comunicação ainda representa um impasse, aqueles que estão em cargos 
exercendo o poder, muitas vezes não conseguem distinguir o que verdadeiramente 
a sua equipe deseja e precisa para se sentir motivada; a equipe, por sua vez, não 
sabe se reportar ao seu supervisor e esclarecer aquilo que precisa para se 
reconhecer valorizada e parte integrante do processo. Neste estudo analisou-se o 
que é ser líder, qual as características identificadas em líderes, qual a importância 
do líder nas empresas, a diferença entre chefiar e liderar, qual o reflexo que estas 
posturas causam dentro e fora das organizações modernas e a postura encontrada 
nos gestores da empresa Dobrabem. Bem como, alguns pequenos apontamentos de 
atitudes que podem mudar o clima organizacional, o resultado e, principalmente, a 
história da Dobrabem. 
 
Palavras-Chave: Liderança, chefe, motivação. 
 
ABSTRACT 
 
The imperative world of business the challenge of keeping people motivated 
permanently repeats. The stance of leaders who have made a difference and moved 
crowds is inspiration for many managers, daily, are caused to overcome limits, 
reinvent themselves and instigating his team to do better at lower cost. The market is 
increasingly globalized and competition follows a rhythm that only increases, not only 
in quantity but also in quality. The management innovation and the development of 
human capital provide many companies their most valuable tools for 
competitiveness, the company needs to be effective socially and economically. 
Although great examples and several studies in the area, are still found more leaders 
than leaders, are still seen more subordinates than followers. It further represents an 
impasse, those who are in positions wielding power, often fail to distinguish what truly 
your staff want and need to feel motivated; the team, in turn, do not you report to 
your supervisor and clarify what needs to be recognized and valued part of the 
process. In this study we analyzed what being a leader, which features identified 
leaders, how important is the leader in business, the difference between lead and 
lead, which reflects that these postures cause in and out of modern organizations 
and found posture the Dobrabem company's managers. As well, some small notes of 
attitudes that can change the organizational climate, the result and especially the 
history of Drobrabem. 
Key words: Leadership, boss, motivation. 
 
INTRODUÇAO 
 
Dentre os inúmeros desafios enfrentados pelas organizações modernas é 
inegável a permanente preocupação de gestores e pesquisadores com os estilos 
mais eficientes de liderança, bem como os reflexos causados por eles nas equipes e 
no resultado da organização. 
Existem as mais variadas definições e teorias sobre liderança, porém todos 
consentem que liderar é possuir seguidores e ser capaz de influenciar outras 
pessoas a desenvolver objetivos e atingir ideais. 
Exercer a liderança de forma adequada não é conseguir resultados através de 
pessoas, e sim, com pessoas; de forma a perseguir um objetivo comum que atenda 
a organização, líderes e liderados. 
No livro O monge e o executivo (2006) que trata sobre líder servidor, é citada 
uma frase interessante de Vince Lombardi, primeiro treinador campeão de Super 
Bowl: 
Não tenho necessariamente que gostar de meus jogadores e sócios, mas 
como líder devo amá-los. O amor é lealdade, o amor é trabalho de equipe, o 
amor respeita a dignidade e a individualidade. Esta é a força de qualquer 
organização (2006, p 50). 
 
Bem diverso `a mensagem de Vince Lombardi, dentro das empresas, com 
frequência, são encontrados chefes ao invés de líderes, o que instiga o estudo da 
melhor maneira para inversão deste quadro e conscientização de que a 
sobrevivência das organizações está intimamente ligada a habilidade dos líderes em 
conduzir pessoas a produzirem mais e melhor com menor custo. 
Transformar chefes em líderes, e não apenas líderes, mas líderes habilidosos 
com capacidade de influenciar diretamente na motivação positiva das equipes, é o 
ideal de muitas, se não, todas as empresas modernas. Cabe aos gestores 
reconhecer e valorizar a importância desta área na organização e investir no 
crescimento qualitativo de seu maior patrimônio: as pessoas. 
Este estudo tem o propósito de enfatizar as diferenças entre equipes 
subordinadas a chefes ou a líderes, em conjunto com o impacto causado às pessoas 
e, consequentemente, o reflexo direto no resultado financeiro das organizações 
modernas. 
 
1) FUNDAMENTACAO TEORICA 
 
A liderança como parte integrante do contexto organizacional não é algo novo 
nem recente. Há décadas que pesquisadores e estudiosos buscam entender o 
comportamento humano dentro das empresas, as motivações e demandas 
existentes; afinal, a vida das organizações depende diretamente da motivação das 
pessoas nela envolvidas. 
Bergamini (1994) vai mais longe e cita que: 
John K. Clemens e Douglas F. Mayer escrevem em 1987 um livro publicado 
no Brasil sob o título. “Liderança, o toque clássico”, afirmando logo na sua 
introdução: “Não é surpreendente que livros como As vidas dos Homens 
Ilustres (de Plutarco), Rei Lear (de Shakespeare) e Por Quem os Sinos 
Dobram (de Hemingway) ofereçam ricas perspectivas sobre liderança. 
Afinal, os problemas centrais para uma liderança efetiva – motivação, 
inspiração, sensibilidade e comunicação – pouco mudaram nos últimos 
3.000 anos. Esses problemas foram enfrentados pelos egípcios quando 
construíram as pirâmides, por Alexandre quando criou seu império e pelos 
gregos quando lutaram contra os troianos (1994, p 23 e 24). 
 
Edgar H. Schein relata, em seu texto que faz parte da coletânea O Líder do 
Futuro (1996) – editado pela Drucker Foundation, que os líderes têm sido estudados 
através da história, e uma das mais consistentes descobertas realizadas por 
historiadores, sociólogos e psicólogos sociais é que aquilo que a liderança deveria 
ser depende da situação específica, da tarefa a ser realizada e das características 
dos subordinados ao líder. Bergamini (1994) ainda afirma que a partir de um dado 
momento, os pesquisadores passam a dirigir sua atenção para aquilo que o líder faz, 
mostrando-se particularmente interessados na identificação de que tipos de 
comportamentos adotados por ele sejam responsáveis pelo aumento da eficácia em 
dirigir seus seguidores. Harry Truman, 33o. Presidente dos Estados Unidos, citado 
por Vries (1997), define de forma simplista que “Liderança é a habilidade de levar 
pessoas a fazer o que não gostam, gostando de fazê-lo”. 
Partindo para conceituar, CHIAVENATO (2004, p. 446) escreve que "A 
liderança é, de certa forma, um tipo de poder pessoal. Através da liderança uma 
pessoa influencia outras pessoas em função dos relacionamentosexistentes (...)". 
Não obstante, STONER (1999, p. 344) afirma que "liderança é o processo de 
dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo". 
Para caracterizar o personagem do líder DRUCKER, Peter relata no Prefácio 
do livro O líder do futuro que todos os líderes eficazes sabem de quatro coisas 
simples: 
1. A única definição de líder é: alguém que possui seguidores; 
2. Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. E sim, alguém cujos 
seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança. Resultados 
sim; 
3. Os líderes são bastante visíveis. Portanto, servem de exemplo; 
4. Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa 
responsabilidade. (1996, p.12) 
 Segundo Las Casas (1993, p.39) “o líder é o indivíduo que chefia, comanda e 
orienta, em qualquer tipo de ação [...]. A liderança é a função do líder”. 
Apesar de mencionar vários aspectos carismáticos da liderança, Vries (1997) 
ressalta que o lado instrumental não deve ser excluído e é não menos importante; 
projetar, estruturar, controlar e recompensar são partes do mesmo pacote. Segundo 
Vries (1997) os líderes têm que ser arquitetos organizacionais, precisam criar os 
esquemas e estruturas que facilitem os processos da liderança: visão de futuro, 
delegação de poder e transmissão de energia. Por meio da estrutura, do controle e 
do sistema de recompensas, o aspecto carismático da liderança se torna mais 
concreto e focalizado. 
Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) definem que capital humano refere-se ao 
conhecimento e habilidade da força de trabalho inteira de uma empresa. A partir da 
perspectiva de capital humano, os empregados são vistos como um recurso capital 
que necessita de investimento. Ressaltam ainda que em apoio a essa conclusão, 
observa-se que `a medida que a dinâmica da competição se acelera, as pessoas 
talvez sejam a única fonte verdadeiramente sustentável de vantagem competitiva. 
HOLANDA (1996), afirma que “ as pessoas têm que ser valorizadas, 
reconhecidas e se sentirem importantes dentro do contexto organizacional. O clima 
de toda a empresa deve (...) estimular o entusiasmo nos colaboradores”. E que, “a 
empresa e seus líderes precisam estar atentos a esses aspectos sempre buscando 
incentivar a iniciativa e atitudes proativas de seus colaboradores”. 
Ainda sobre o ambiente da empresa, Vries (1997) considera que a arte da 
liderança é criar o tipo de ambiente em que as pessoas tenham grandes 
experiências e, envolvidas na excitação com suas tarefas, percam seu sentido de 
tempo e para que isso aconteça, os líderes precisam passar aos liderados uma 
sensação de controle, de domínio sobre aquilo que estão fazendo. 
MELO (2013) destaca em sua publicação treze atitudes práticas que 
diferenciam bons líderes de chefes: 
1. Ter consciência de que líder também erra; 
2. Ser empático; 
3. Ter autoconhecimento; 
4. Estar atento `as expectativas do grupo; 
5. Traduzir o discurso em atitudes; 
6. Partilhar informações; 
7. Estar em constante processo de aprendizagem; 
8. Não tratar todo mundo igualmente; 
9. Fazer uma boa gestão do tempo; 
10. Saber “definir o futuro”; 
11. Ser humilde; 
12. Preparar sucessores; 
13. Ter uma “franqueza educada”. 
BENNIS (1999) vai além na teoria e expõe o quadro abaixo fazendo um 
comparativo entre o perfil do gerente e a postura do líder: 
GERENTES LÍDERES 
 O gerente administra O líder Inova 
O gerente é uma cópia É original 
O gerente mantém Desenvolve 
Focaliza os sistemas e a estrutura Focaliza as pessoas 
Conta com o controle Inspira confiança 
Possui visão limitada Perspectiva mais ampla 
Pergunta como e quando O quê e por quê 
Olhar na linha fundamental Olha para o horizonte 
Aceita o status quo (o que é imposto) Líder desafia 
É clássico e bom soldado È ele mesmo 
O gerente faz a coisa corretamente Faz a coisa certa 
Quadro: A invenção de uma Vida. 
Fonte: Bennis, Warren G. (1999 p. 88-89). 
 
Las Casas (1998, p.42) defende que “o gerente centralizado já não encontra 
espaço na empresa moderna”. 
No trecho abaixo, FREEMANTLE expõe como os chefes precisam 
compartilhar mais informações com sua equipe em busca de resultados para 
organização, ou seja, atuar como líder: 
Para trabalharem com eficiência, os empregados precisam sentir que suas 
contribuições individuais e de equipe são apreciadas, que suas idéias para 
o sucesso futuro são respeitadas e entendidas. Precisam obter informações 
sobre o progresso empresarial e também departamental. Precisam entender 
os verdadeiros problemas que fazem frente à organização e também a seu 
departamento. Precisam saber o que o chefe tem em mente, o que pensa 
sobre eles, sobre seu progresso ou falta dele. Precisam de informações 
sobre como melhorar o desempenho. (1992, p. 19). 
 
“Crescer é imperativo no mundo dos negócios” afirma Holanda (1996) e “as 
empresas que não pensarem dessa forma simplesmente não sobreviverão num 
mercado cada vez mais competitivo e globalizado”. 
Holanda (1996) ainda acrescenta que “a interação de todos na busca da 
excelência é de suma importância para o crescimento da empresa” e complementa: 
As pessoas devem sentir orgulho de si e da empresa na qual trabalham, e 
além disso, possuir uma noção ampla de cliente, com relação ao qual a 
empresa tem uma importante missão: encantá-lo permanentemente (1996, 
p. 02). 
 
Dentro da necessidade de se destacar no mercado com tantos concorrentes, 
Hitt, Ireland e Hoskisson (2002) ressaltam a postura dos líderes estratégicos 
eficientes que procuram desenvolver uma estrutura organizacional e controles 
concomitantes que sejam superiores aos demais, o que explica, em parte, por que 
algumas empresas sobrevivem e obtêm sucesso e outras não. Já que Liderança 
estratégica abrange a capacidade de antecipar, vislumbrar e manter flexibilidade e 
delegar poderes para criar mudança estratégica quando necessário, segundo Hitt, 
Ireland e Hoskisson (2002), ou seja, mais um ponto sobre a importância competitiva 
da presença de líderes nas organizações modernas. Para exemplificar melhor, os 
autores ainda reforçam: 
Verbalmente ou através do exemplo pessoal e de sua capacidade de 
vislumbrar o futuro, os lideres estratégicos eficientes influencia de maneira 
significativa os comportamentos, pensamentos e sentimentos daqueles com 
quem trabalham. A capacidade de gerenciar o capital humano pode ser a 
mais critica das habilidades do líder estratégico. Na opinião de um famoso 
observador da liderança, a chave para a vantagem competitiva na década 
de 90 e dai por diante “...será a capacidade da alta liderança para criar a 
arquitetura social capaz de gerar capital intelectual... por capital intelectual, 
quero dizer know-how, perícia, pode mental, inovação [e] ideia”. Líderes 
estratégicos competentes também estabelecem o contexto pelo qual os 
interessados (por exemplo: empregados, clientes e fornecedores) são 
capazes de obter um desempenho em seu máximo de eficiência. O ponto 
crucial da liderança estratégica é a capacidade de administrar as operações 
da firma eficientemente e manter um desempenho elevado ao longo do 
tempo” HITT, IRELAND E HOSKISSON (2002, p 489). 
 
Em concordância, Drucker (2001) afirma que a finalidade da estratégia é 
capacitar a organização a atingir os resultados desejados em um ambiente 
imprevisível, pois a estratégia lhe permite ser intencionalmente oportunista. 
Ainda sobre a diferenciação entre chefes e líderes, Matta (2013) escreve que 
um chefe: 
• Tem tendência a comandar pessoas, impor ordens e ser autoritário; 
• É conhecido por centralizar o poder e pensar apenas nos resultados e 
lucros; 
• São temidos e não respeitados; 
• Vê seus funcionários como subordinados que devem seguir suas 
ordens da maneira que ele acha mais eficaz, sem pensar no bem-estar 
coletivo; 
• Nunca incentiva ou motiva, já que acha que realizar um trabalho 
excelente é dever dofuncionário e, quando isso não é visto, ele faz questão 
de apontar os erros; 
• Joga a responsabilidade em cima de sua equipe quando algo não dá 
certo e se vangloria quando um objetivo é alcançado. 
Sobre a postura do líder, Matta (2013) cita que o líder: 
• Conduz as pessoas e as inspira; 
• É conhecido por ser um motivador de sua equipe, mostrando a direção 
que devem seguir e, mais importante, ir junto; 
• Tem tendência a serem muito respeitados por seus funcionários, e o 
respeito têm muito mais eficiência do que o temor; 
• Busca não só resultados, mas a melhor maneira para ele e para a 
equipe conseguir alcançá-los; 
• Não costuma dizer que tem subordinados, e sim uma equipe, ou um 
time. Ele ouve as pessoas ao seu redor e está sempre disposto a tirar 
dúvidas; 
• Procura trazer o melhor de cada um à tona e valoriza as habilidades 
dos indivíduos, respeitando suas dificuldades e trabalhando junto com a 
pessoa para ajudá-la a superá-las; 
• Se responsabiliza junto com sua equipe quando algo não dá certo e 
divide a glória quando o objetivo é alcançado. 
Na busca pela maneira certa de gerenciar pessoas, Drucker (2001) faz um 
comparativo do relacionamento de uma equipe dentro da organização com o de um 
maestro de uma orquestra e os instrumentistas, da seguinte forma: 
Como o maestro, o superior numa organização que emprega trabalhadores 
do conhecimento em geral não pode realizar o trabalho do suposto 
subordinado, assim como o maestro não pode tocar tuba. O trabalhador do 
conhecimento depende do superior para orientação e, acima de tudo, definir 
a “contagem” para toda a organização, isto é, quais são os padrões, 
valores, o desempenho e os resultados. Da mesma forma que uma 
orquestra pode sabotar o melhor dos maestros – e certamente até o mais 
autocrático – uma organização do conhecimento pode facilmente sabotar 
até mesmo o mais capaz e autocrático superior” (2001, p 26, 27). 
 
Drucker (2001) ainda conclui dizendo: “Não se “gerencia” pessoas. A tarefa é 
liderar pessoas. A meta é tornar produtivos as forças e o conhecimento específicos 
de cada pessoa.” 
 
2) PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS 
 
Método científico, segundo Marconi e Lakatos (2010), é o conjunto das 
atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite 
alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros – traçando o caminho a 
ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista. 
Para o presente estudo foram utilizados os métodos de estudo de caso e 
pesquisa bibliográfica, definidos a seguir e alicerçados no estudo de caso da 
empresa Dobrabem Ltda. 
De acordo com Cesar (2005) o método do Estudo de Caso enquadra-se como 
uma abordagem qualitativa e é frequentemente utilizado para coleta de dados na 
área de estudos organizacionais. Marconi e Lakatos (2010) ainda afirmam que em 
se tratando de métodos específicos das ciências sociais, o método aplicado em 
estudo de caso é o método clínico, o qual é útil no contexto da intervenção 
psicopedagógica, ressaltando que o importante no método clínico é deixar o 
pesquisado falar livremente e que o pesquisador deve saber o que procura, fazendo 
perguntas adequadas, certas, evitando ambiguidade e não deixando nada sem 
esclarecimentos. 
Além de se basear no estudo de caso apresentado abordando a empresa 
Dobrabem Ltda, este estudo também foi desenvolvido com a prática de pesquisa 
bibliográfica, que de acordo com a definição de Marconi e Lakatos: 
A pesquisa bibliográfica, ou de fontes secundárias, abrange toda bibliografia 
já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações 
avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, 
material cartográfico, etc., até meios de comunicação oral: rádio, gravações 
em fita magnética e audiovisuais: filmes e televisão. (MARCONI e 
LAKATOS, 2010 p 166). 
 
Marconi e Lakatos (2010) ainda completam apontando que a finalidade da 
pesquisa bibliográfica é colocar o pesquisador em contato direto com tudo o que foi 
escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto, inclusive conferências seguidas 
de debates que tenham sido transcritos por alguma forma, quer publicadas, quer 
gravadas. 
 
3) ANALISE DE DADOS 
 
No estudo de caso sobre a empresa “Dobrabem Ltda” foram apontados 
alguns problemas com a falta de motivação por parte dos funcionários, o que, 
conforme foi citado anteriormente na teoria, é papel do líder identificar os aspectos 
que estão interferindo na motivação e, fomentar as mudanças necessárias na 
medida do possível. 
Emílio, fundador e um dos diretores da empresa afirma ter um “forte espírito 
comunitário”, no entanto, seus funcionários trabalham em condições pouco salubres 
com altas temperaturas e elevado nível de ruído, no momento de modernizar a 
produção para amenizar estes fatores insalubres e otimizar o processo produtivo, 
encontra um outro empecilho, o baixo grau de escolaridade de seus funcionários, na 
sua maioria analfabetos ou semianalfabetos. Emílio ainda afirma que “acredita ser 
necessário manter a rigidez para conseguir um bom resultado na área produtiva”, 
completando sua afirmação destacando que “isso deve ser mantido a qualquer custo 
nem que para isso a empresa tenha que realizar uma redução salarial”. 
Na teoria, foi mencionado que crescer é imperativo aos negócios, contudo 
também foi destacado pelos autores que os verdadeiros líderes, os que mostram 
resultados positivos, possuem seguidores não pelo medo, e sim, por respeito. 
Ameaçar a equipe da produção com redução salarial, pode ter um efeito totalmente 
contrário, e ao invés de produzirem mais, as pessoas deixam de se preocupar com a 
qualidade do serviço realizado e desenvolvem um alto nível de insatisfação. 
Cezar Tegon, diretor presidente da Elancers, ainda afirma em um artigo 
publicado pela Rohlem, empresa de consultoria em recursos humanos: "Colaborador 
desmotivado e infeliz não tem condições de trabalhar com alta produtividade. Em 
geral, só está na empresa por uma questão de pura sobrevivência ou por 
acomodação. Por isso faz operação padrão e não vê a hora de terminar o dia para ir 
embora". 
Além do posicionamento contraditório e autoritário do diretor e fundador 
Emílio, o estudo de caso também descreve comportamentos equivocados da 
executiva do departamento de pessoal da empresa Dobrabem, Carol, que apesar de 
apesar de declarar sua expectativa em proporcionar um ambiente de trabalho 
agradável e estimular o potencial criativo dos funcionários, na prática, o artigo 
descreve, por exemplo, que sobre a famosa “caixa de sugestões” na maioria das 
vezes as ideias são desprezadas ou lançadas para o grupo como se fossem da 
própria Carol. 
Além do plano de recompensas para melhores ideias, criado por ela que 
“premia” cada boa ideia adaptada a operação da empresa com novos treinamentos 
e aquisição de mais equipamentos; afinal a premiação é para o funcionário ou para a 
empresa? Imagina só que você tenha uma boa ideia que traga melhorias e lucro `a 
empresa a qual você trabalha e, de prêmio, a empresa compra novos equipamentos; 
que tipo de motivação a empresa proporcionou ao funcionário? Melo (2013) afirma 
que o verdadeiro líder precisa estar atento `as expectativas do grupo, de forma a 
identificar a melhor forma de valorizar sua equipe. 
 
4) PROPOSTA DE TRABALHO 
 
Construindo um comparativo entre a teoria registrada pelos autores e o caso 
descrito na empresa Dobrabem, é identificada a necessidade de mudança na 
conduta de algumas pessoas em cargo de liderança na empresa, de saírem da 
posição de apenas chefes para assumirem a postura de líderes eficientes. 
A busca por uma boa consultoria na área é uma opção profissional e 
coerente, fazer uma pesquisa orientada para identificar o nível de satisfação dos 
participantes da sua equipe: o que eles realmente valorizam, seus desejos e 
expectativas em relação a empresa, identificarpontos fortes e fracos, afinal o cliente 
número um da empresa são seus colaboradores; a produtividade da empresa 
depende da disposição das pessoas nela envolvidas. 
A executiva do departamento de pessoal e o fundador da empresa, precisam 
valorizar o capital humano e buscar através de estudos e desenvolvimento pessoal, 
identificar o estilo de liderança mais adequado para a Dobrabem, transformando 
seus colaboradores em uma verdadeira equipe preocupada com os resultados e o 
futuro da empresa. 
 
CONSIDERACOES FINAIS 
 
A empresa Dobrabem, conforme descrito no estudo de caso, está passando 
por um momento de crescimento, e, conforme os autores já estudados, para que 
este crescimento de consolide de fato, é fundamental que a empresa invista no seu 
capital humano. 
Sem qualificar os funcionários da área de produção, seria inútil investir em 
novos equipamentos, sem os quais, a empresa não consegue expandir a produção. 
Sem um profissional a frente do departamento de pessoal que realmente, se 
preocupe com o ambiente de trabalho, com o clima da empresa, valorização de 
ideias e crescimento do potencial humano, ficará muito difícil motivar a equipe, que 
por sua vez, ficará aquém do que poderia ser, pois as pessoas não darão tudo de si 
e os recursos físicos e financeiros não serão plenamente aproveitados. 
No mundo dos negócios, nenhuma empresa quer ficar “aquém” do que 
poderia ser, e se ficar, coloca em risco, sua própria sobrevivência. Consultores e 
estudiosos já demonstraram os riscos de se manter um chefe no lugar onde deveria 
haver um líder, cabe aos dirigentes da empresa decidir que atitudes adotar. 
 
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