Gerenciamento Ágil de Projetos

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DESCRIÇÃO
Como as organizações se desenvolvem através de seus projetos.
PROPÓSITO
Compreender os princípios e conceitos do Gerenciamento de Projetos, bem como as influências das estruturas
organizacionais e do Escritório de Projetos com base no PMBOK.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever os princípios e conceitos do Gerenciamento de Projetos
MÓDULO 2
Distinguir as estruturas organizacionais
MÓDULO 3
Reconhecer a importância do Escritório de Projetos
MÓDULO 4
Identificar a relação entre o PMBOK e o Gerenciamento de Projetos
INTRODUÇÃO
Abordaremos os princípios e conceitos de Gerenciamento de Projetos, como eles se encaixam nas diferentes estruturas das
organizações, no Escritório de Projetos e sua relação com o PMBOK.
MÓDULO 1
 Descrever os princípios e conceitos do Gerenciamento de Projetos
LIGANDO OS PONTOS
Você conhece o papel do gerenciamento de projetos como elemento direcionador do bom resultado das organizações? Para
entendermos melhor esses conceitos, estudaremos agora o caso de uma empresa que atua no ramo de construção civil: a
Construções Personalizadas.
Ela é especializada no segmento de projetos especiais dedicados e realizados sob medida ao gosto de cada cliente. Cada
planta de arquitetura é diferenciada, passando pela análise e pela aprovação do comprador antes do detalhamento de
engenharia e construção.
Nota-se então que não se trata de um processo fabril, de construção seriada, como, por exemplo, a fabricação de parafusos, e
sim de algo muito particular quanto ao escopo e ao prazo de execução definido. A Construções Personalizadas decidiu que
cada contrato deve ser administrado como se fosse um projeto, pois isso se encaixa perfeitamente na definição de projeto do
PMBOK por ser algo temporário e com resultado único.
A empresa tem por prática indicar um gerente de projetos como pessoa responsável por todas as fases e etapas de uma obra
do início ao final. Isso compreende:
A planta de arquitetura.
A aprovação com o cliente.
A orçamentação.
O detalhamento.
As aquisições.
A construção.
A entrega.
O gerente de projetos é o responsável pela administração e pelo controle da construção, incluindo a interface com o cliente.
Ele também é encarregado das tratativas de reclamações, assim como da análise e do encaminhamento de eventuais
solicitações de alteração no projeto arquitetônico.
Entender como funciona e ter colocado em prática o processo de gerenciamento por projeto constitui um fator de sucesso para
a Construções Personalizadas, uma vez que o controle centralizado tornou suas decisões muito mais ágeis, em contraposição
à metodologia na qual cada setor era, de modo estanque, responsável por uma área de atividade.
Finalmente, a aplicação da metodologia do gerenciamento por projeto gerou, entre outros, dois excelentes resultados: muito
sucesso empresarial e o encantamento do cliente. O fato é que, além de outras vantagens, o gerente do projeto se torna uma
espécie de ponto focal com quem o cliente pode tratar de todas as questões de forma célere.
APÓS A LEITURA DO CASE, É HORA DE APLICAR SEUS
CONHECIMENTOS! VAMOS LIGAR ESSES PONTOS?
1. COMO VOCÊ VIU, A EMPRESA CONSTRUÇÕES PERSONALIZADAS É ESPECIALIZADA EM
PROJETOS ESPECIAIS E PERSONALIZADOS NA ÁREA DE CONSTRUÇÃO CIVIL. PENSANDO EM
TERMOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, A QUE VOCÊ ATRIBUI TAL RESULTADO?
A) Trabalhar de modo muito eficiente, obedecendo rigidamente à compartimentação entre os diversos setores da empresa.
B) Concentrar-se em manter uma boa relação com os clientes, mesmo que eventualmente haja algum prejuízo.
C) A empresa tem muita experiência na atividade; assim, “os projetos” avançam de modo automático, diminuindo os custos
administrativos.
D) A empresa trabalha por projeto, atribuindo um gerente de projeto como responsável do início até o final da obra, sendo ele
também o responsável pela interface com o cliente.
E) A Construções Personalizadas realiza diversos projetos diferentes, e isso é o maior fator responsável pela diminuição dos
custos.
2. COMO VOCÊ VIU, A EMPRESA CONSTRUÇÕES PERSONALIZADAS TRABALHA “POR
PROJETO”. O QUE VOCÊ ENTENDE QUE SERIA UM PROJETO CONFORME O PMBOK?
A) Atividades realizadas na área financeira da empresa que, por meio de um rígido controle, asseguram a correção dos
pagamentos.
B) b) O processo de manutenção sem o qual o projeto não conseguiria avançar.
C) Cada contrato de projeto e construção individualizado e com prazo estabelecido.
D) O subcontratado responsável pelas fundações das residências.
E) O processo de desenvolvimento de novos negócios por ele ser responsável por adquirir novos clientes.
GABARITO
1. Como você viu, a empresa Construções Personalizadas é especializada em projetos especiais e personalizados na
área de construção civil. Pensando em termos de gerenciamento de projetos, a que você atribui tal resultado?
A alternativa "D " está correta.
 
A empresa trabalha “por projeto”. Isso torna o processo muito mais ágil, incluindo a resolução de problemas e tomada de
decisões. Para o cliente, trata-se de uma vantagem especial, pois há uma única pessoa a quem ele se dirigirá para resolver
eventuais problemas.
2. Como você viu, a empresa Construções Personalizadas trabalha “por projeto”. O que você entende que seria um
projeto conforme o PMBOK?
A alternativa "C " está correta.
 
Um projeto é um empreendimento único com escopo próprio e prazo determinado.
3. VOCÊ JÁ SABE QUE A EMPRESA CONSTRUÇÕES PERSONALIZADAS
TRABALHA EM UM SEGMENTO MUITO ESPECIAL E EXIGENTE DO
MERCADO. COM BASE NA SUA EXPERIÊNCIA, COMO O A APLICAÇÃO
DO GERENCIAMENTO “POR PROJETO” CONTRIBUI PARA O SUCESSO
DESSA EMPRESA?
RESPOSTA
A empresa Construções Personalizadas obteve sucesso nesse mercado aplicando o gerenciamento por
projeto, o que compreende gerenciar e integrar todas as áreas envolvidas no que se refere à administração,
ao direcionamento e ao controle do projeto, possibilitando, com isso, uma rapidez em suas decisões.
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Neste módulo, vamos abordar os princípios e conceitos de Gerenciamento de Projetos.
O QUE É PROJETO?
A maioria dos projetos é implementado com o objetivo de alcançar os resultados do planejamento estratégico da organização
como um todo ou de uma área funcional.
 
Foto: Shutterstock
Projetos podem ser planejados, executados e gerenciados em diversas áreas, tanto nas redes privadas, públicas, ONGS,
outras organizações sem fins lucrativos e até mesmo na vida pessoal.
 VOCÊ SABIA
Segundo o Guia PMBOK, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.
Quando falamos que um projeto é temporário, significa dizer que ele tem duração predefinida, com início e fim determinados e
acordados entre suas partes interessadas.
O fato de um produto, serviço ou resultado ser único significa que pode apenas haver uma semelhança em outros projetos,
pois no caso de um produto, serviço ou resultado serem os mesmos, já fariam parte de uma rotina ou processo,
desvinculando-se do conceito de projetos.
Para clarear, vamos apresentar um exemplo:
 
Foto: Shutterstock.com
Imagine que uma empresa solicitou um projeto de TI, com o objetivo de extrair determinados dados de vendas para
encaminhar a outra empresa.
 
Foto: Shutterstock.com
Esse projeto teria dois meses de duração e como produto, um mecanismo automático de extração desses dados.
 
Foto: Shutterstock.com
Ao final desses dois meses, o gerente de projeto fez a entrega do produto, gerando o 1º arquivo com a extração dos dados e
obteve o aceite do cliente, encerrando-se nesse momento o projeto.
 
Foto: Shutterstock.com
Esse mecanismo de extração de dados está sendo utilizado diariamente, fazendo parte de um processo e não mais como
entrega de um projeto.
Um projeto pode ser independente ou mesmo ser interdependente de outros projetos, fazendo parte de um programa e/ou de
um portfólio, que tem como objetivo atender a metas estratégicas organizacionais.
Programa
Um programa, segundo o GuiaPMBOK, é definido como um grupo de projetos, programas subsidiários e atividades de
programas relacionados, gerenciados de modo coordenado visando à obtenção de benefícios que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Para melhor aprofundamento no tema, o PMI disponibiliza um
Padrão de Gerenciamento de Programas.
Portifólio
Um portfólio, de acordo com o Guia PMBOK, é definido como projetos, programas e portfólios subsidiários e operações
gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos. Para melhor aprofundamento no tema, o PMI disponibiliza um
Guia Padrão de Gerenciamento de Portfólio.
O gerenciamento de portfólio permite maior eficiência e eficácia no atingimento das metas e objetivos do planejamento
estratégico da organização e geralmente são gerenciados dentro de uma estrutura de Gerenciamento de Projetos
Organizacionais (GPO). Para melhor aprofundamento no tema, o PMI disponibiliza um Guia Prático de Implementação de
Projetos Organizacional.
 EXEMPLO
Vamos ver um exemplo prático com portfólio, programa, projeto e operação? Suponha que o objetivo estratégico da
organização é proporcionar bem-estar físico e mental a um determinado público alvo, com a criação de um complexo onde
seriam disponibilizados cuidados físicos e psicológicos – operações já existentes, com profissionais de saúde e área de lazer.
ETAPA 01
ETAPA 02
ETAPA 03
ETAPA 01
Nesse caso, ao pensar no projeto para cuidados físicos e psicológicos será necessária a construção de um prédio com
ambulatórios, o que pode ser um projeto único de Centro de Cuidados.
ETAPA 02
Mas ao pensar no Projeto Centro de Lazer, no qual deverá haver jogos, shows, festas etc, pode-se pensar em decompor o
projeto, criando um Programa Centro de Lazer com os seguintes projetos interdependentes: Parque Olímpico, Quadra de
Jogos de Salão, Quadra Jogos ao Ar Livre, Casa de Festas/Shows e Casa de Festas Infantil, conforme demonstra a Figura 1.
ETAPA 03
Nesse caso, para que o Programa Centro de Lazer faça suas entregas e seja considerado um projeto de sucesso, ele precisa
que todos os projetos ligados a ele façam suas entregas no prazo adequado.
 
Imagem: Luis Vandick Fajardo
O QUE É O GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
O objetivo do Gerenciamento de Projetos é vincular os resultados do projeto com as metas e objetivos estratégicos da
organização, de forma que ela possa se manter no mercado de forma promissora.
 VOCÊ SABIA
Segundo o Guia PMBOK, gerenciamento de projeto é definido como a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas
e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos, e permite que as organizações executem projetos de
forma eficaz e eficiente.
O gerenciamento de projeto deve seguir as boas práticas e, se necessário, ser adaptado de acordo com as necessidades do
projeto em curso, fazendo a integração dos processos e suas respectivas entradas, ferramentas, técnicas e saídas, a fim de
possibilitar a execução dos grupos de processo ‒ iniciação, execução, monitoramento e controle, e encerramento do projeto.
Pode-se dizer que um projeto teve sucesso quando ele for gerenciado seguindo as boas práticas, tendo suas entregas aceitas
e atendendo ao escopo, prazo, custo e qualidade planejados.
GERENTE DE PROJETOS (GP)
Gerenciar projetos é ter um desafio a cada dia, impossibilitando que o trabalho do GP caia na rotina.
O GP pode atuar em diferentes situações, como no Escritório de Gerenciamento de Projetos, consultor nas unidades de
negócio, na análise e avaliação de possíveis projetos para atingirem os objetivos estratégicos, no acompanhamento dos
benefícios e na liderança e gerência de portfólios, programas e projetos. Todos os GPs devem trabalhar em parceria, a fim de
garantir que os documentos e resultados estejam alinhados e que juntos atenderão às metas e objetivos estratégicos.
 
Foto: Shutterstock.com
Ele é a pessoa responsável por todas as fases e etapas do projeto – da iniciação ao encerramento, por desenvolver as
habilidades e competências da equipe e mantê-la motivada, bem como pela adaptação dos processos e seleção das
ferramentas, documentos, técnicas etc. sugeridas pelas boas práticas de Gerenciamento de Projetos.
 
Foto: Shutterstock.com
Os GPs deverão manter sua conduta de acordo com os padrões elencados pelo Código de Ética e Conduta Profissional, bem
como garantir também a conduta de sua equipe. Os GPs certificados pelo PMI que apresentarem uma conduta que
comprometa essa diretriz ficarão sujeitos a medidas disciplinares diante do Comitê de Revisão de Ética do PMI.
O PMI elenca algumas qualidades e habilidades que um líder deve desenvolver, baseado em pesquisas, que dentre outras
deverão ser:
Gerenciar relacionamentos e conflitos.
Solucionar problemas, tomar decisões.
Negociar, ser capaz de se comunicar.
Manter uma conduta de respeito.
Ser capaz de construir uma equipe eficiente.
Ser capaz de aplicar raciocínio crítico etc.
É sabido que o GP gasta 90% do seu tempo de gerenciamentos se comunicando com os patrocinadores, com sua equipe,
com fornecedores, parceiros e outros, de forma a gerenciar expectativas, dar e receber feedbacks, desenvolver a equipe,
alinhar expectativas etc.
 DICA
Para isso, é necessário o desenvolvimento contínuo de suas competências, a fim de potencializar seu desempenho no
trabalho. O PMI apresenta no Guia PMBOK e no PMCD (Estrutura de Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento
de Projetos) algumas competências do gerente de projetos, esquematizadas no Triângulo de Talentos.
O Triângulo de Talentos, de acordo com o Guia PMBOK, concentra-se em três conjuntos de habilidades-chave, que são elas –
ver figura 2:
GERENCIAMENTO DE PROJETOS TÉCNICOS
Conhecimento, habilidades e comportamentos relativos a domínios específicos de Gerenciamento de Projetos, programas e
portfólios.
LIDERANÇA
Conhecimento, habilidades e comportamentos necessários para orientar, motivar e dirigir uma equipe, para ajudar a
organização a atingir suas metas de negócio.
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO E DE NEGÓCIOS
Conhecimento e expertise no setor e na organização, de forma a melhorar o desempenho e fornecer melhor os resultados do
negócio.
 
Imagem: Luis Vandick Fajardo.
 Figura 2: Triângulo de Talentos. Fonte: Guia PMBOK.
Esse Triângulo de Talentos nos mostra que somente o conhecimento de Gerenciamento de Projetos não atende ao mercado
de trabalho, que busca um profissional mais completo. Eles procuram profissionais que entendam do negócio da organização
com o objetivo de que eles possam contribuir com o alinhamento estratégico e inovação, bem como habilidades de liderança.
A liderança tem tanta importância quanto o lado técnico e o lado estratégico, mas, como gerenciar projetos envolve comunicar-
se a maior parte do tempo e lidar com uma gama de pessoas, a liderança torna-se muito importante.
Um líder é a pessoa que tem a capacidade de exercer influência sobre os pensamentos e comportamentos de outras
pessoas, de forma a motivá-las. O líder, diferentemente de um chefe, integra a equipe, participando das atividades, motivando
a produtividade, coordenando e delegando tarefas. Ele também atua em resolução de conflitos, na integração e evolução e
desenvolvimento da equipe.
LIDER
O Guia PMBOK lista algumas qualidade e habilidades de um líder, como: Ser visionário, otimista, positivo, colaborativo,
gerenciar relacionamentos e conflitos, comunicação, manutenção da conduta de respeito, ser um eterno aprendiz.
 ATENÇÃO
Há uma grande diferença entre gerenciar e liderar. No gerenciamento, o GP orienta, monitora e controla o trabalho do projeto,
e na liderança ele principalmente participa e motiva, coordena e delega o trabalho do projeto.
O Guia PMCD (Project Manager Competency Development Framework), também define competências pessoais como
comportamentos, atitudes e características de personalidade fundamentais que contribuem para a capacidade de uma pessoa
gerenciar projetos. E esse modeloé estruturado em dimensão do conhecimento, dimensão do desempenho e dimensão
pessoal ‒ comunicação e liderança, gerenciamento, habilidade cognitiva, efetividade e profissionalismo.
 SAIBA MAIS
Identifique seus pontos fortes e fracos e crie um projeto para fortalecer os pontos fracos, que são necessários a um bom líder.
O Guia PMBOK apresenta uma ferramenta/técnica no processo “identificar os riscos”, que pode auxiliá-lo nessa tarefa –
SWOT (Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças).
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VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. QUAL É O CONCEITO DE PROJETOS, SEGUNDO O GUIA PMBOK?
A) É um esforço temporário para criar produtos, serviços e resultados.
B) É um esforço para criar produtos, serviços e resultados.
C) É um esforço único para criar produtos, serviços ou resultados temporários.
D) É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.
2. SEGUNDO AS BOAS PRÁTICAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS, DELINEADAS PELO
GUIA PMBOK, O GRUPO DE PROCESSO DE EXECUÇÃO POSSUI PROCESSOS PARA:
A) Auxiliar na execução das tarefas do projeto.
B) Executar as tarefas do projeto.
C) Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.
D) Controlar o trabalho do projeto.
GABARITO
1. Qual é o conceito de projetos, segundo o Guia PMBOK?
A alternativa "D " está correta.
 
O projeto é um esforço que tem início, meio e fim determinados, para criar um produto, serviço ou resultado que seja inédito.
2. Segundo as boas práticas do Gerenciamento de Projetos, delineadas pelo Guia PMBOK, o grupo de processo de
execução possui processos para:
A alternativa "C " está correta.
 
Como estamos falando de Gerenciamento de Projetos, no grupo de processos de execução, o GP vai orientar e gerenciar a
equipe do projeto a realizar o trabalho definido.
MÓDULO 2
 Distinguir as estruturas organizacionais
LIGANDO OS PONTOS
Você conhece as diversas estruturas organizacionais em gerenciamento de projetos? Para entendermos melhor tais conceitos,
veremos a seguir o caso da estrutura adotada pela empresa Construções Lagoa, que é do ramo de construção civil.
A Construções Lagoa trabalha em diversos segmentos de projetos, desde condomínios residenciais até casas mais simples.
Sua atividade tem claramente um enquadramento como projeto, já que produz um bem único, com início e fim determinados e
acordados entre suas partes interessadas.
A empresa sabe que há diversos modelos de estrutura organizacional, desde aquele em que cada departamento trabalha de
forma estanque e desenvolve as atividades associadas aos diversos projetos até outro em que o gerente de projetos possui
autoridade e autonomia em relação aos departamentos.
A Construções Lagoa já tem experiência com diversas estruturas, avaliando, no caso em particular aqui exposto, a estrutura
funcional e a projetizada. Contudo, sabe-se que existem estruturas híbridas que combinam essas duas. Em seguida, veremos
as considerações da empresa sobre tais tipos de estrutura.
Em relação à estrutura funcional, a vantagem é que a equipe está subordinada a um único chefe por especialidade. Sua
desvantagem ocorre devido ao baixo nível de autoridade do gerente do projeto, pois a equipe se dedica simultaneamente a
vários projetos, havendo, com isso, uma divisão de responsabilidades que gera consequências associadas.
Quanto à projetizada, sua vantagem está na administração: com o controle e a responsabilização centralizados, a equipe fica
totalmente dedicada às tarefas do projeto. A desvantagem desse tipo de estrutura é o custo dela, que só é financeiramente
viável em projetos grandes.
A Construções Lagoa escolheu trabalhar com tipos de estrutura que variam em função do tamanho do projeto, obtendo, desse
modo, a melhor gestão para cada situação.
APÓS A LEITURA DO CASE, É HORA DE APLICAR SEUS
CONHECIMENTOS! VAMOS LIGAR ESSES PONTOS?
1. COMO VOCÊ VIU, A EMPRESA CONSTRUÇÕES LAGOA É ESPECIALIZADA NA ÁREA DE
CONSTRUÇÃO CIVIL. PENSANDO EM TERMOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, COMO A
EMPRESA ESCOLHE O TIPO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA CADA PROJETO?
A) A Construções Lagoa sempre adota uma estrutura organizacional conhecida como projetizada, pois entende ser a que traz
os melhores resultados para a companhia.
B) A empresa escolhe a estrutura basicamente em função do tamanho do projeto, podendo ela ser funcional, projetizada ou
híbrida.
C) Em projetos pequenos, a Construções Lagoa privilegia a estrutura projetizada, uma vez que isso facilita a comunicação
com o cliente.
D) A empresa sempre adota a estrutura funcional por entender que cada profissional deve estar atrelado ao seu líder
funcional.
E) A Construções Lagoa realiza diversos projetos diferentes por isto adota a estrutura projetizada.
2. COMO VOCÊ VIU, A EMPRESA CONSTRUÇÕES LAGOA TRABALHA “POR PROJETO” COM
ENTREGAS ÚNICAS EM PRAZO DETERMINADO. A EMPRESA GANHOU UM CONTRATO PARA A
CONSTRUÇÃO DE UM CONDOMÍNIO RESIDENCIAL COM DEZENAS DE CASAS E DECIDIU
DESIGNAR UM GERENTE DE PROJETOS PARA TAL CONTRATO. LEVANDO EM CONSIDERAÇÃO
A DIMENSÃO DO PROJETO, QUAL SERÁ A ESTRUTURA MAIS INDICADA?
A) A funcional, pois ela aproveitaria integralmente a estrutura já existente na empresa sem custos extras.
B) A projetizada, especialmente pelo tamanho do projeto, que traria um controle único e seria justificável financeiramente.
C) A funcional, pois toda a estrutura do projeto ficaria sob supervisão única, o que facilitaria o gerenciamento do contrato.
D) A híbrida, pois reconhecidamente é a que traz melhor repercussão perante os clientes.
E) A projetizada, já que os funcionários ficariam subordinados aos líderes funcionais, deixando o gerente de projetos apenas
com a atividade de contato com o cliente.
GABARITO
1. Como você viu, a empresa Construções Lagoa é especializada na área de construção civil. Pensando em termos de
gerenciamento de projetos, como a empresa escolhe o tipo de estrutura organizacional para cada projeto?
A alternativa "B " está correta.
 
A empresa escolhe a estrutura que mais se adequa ao tamanho do projeto. Se o projeto for de grande porte, ela adotará a
projetizada, pois, pelas suas vantagens, haverá maior retorno financeiro. Já se ele for pequeno, o projeto não conseguiria
“pagar” uma estrutura projetizada, sendo adotada, assim, a funcional. Em projetos médios, a Construções Lagoa adota a
híbrida, ou seja, nomeia um gerente de projeto, embora os recursos continuem subordinados aos líderes de cada área.
2. Como você viu, a empresa Construções Lagoa trabalha “por projeto” com entregas únicas em prazo determinado.
A empresa ganhou um contrato para a construção de um condomínio residencial com dezenas de casas e decidiu
designar um gerente de projetos para tal contrato. Levando em consideração a dimensão do projeto, qual será a
estrutura mais indicada?
A alternativa "B " está correta.
 
Em função da dimensão do projeto e pela experiência prévia da empresa, a escolha será pela estrutura projetizada por ela
trazer uma coordenação única sob total responsabilidade do gerente do projeto.
3. COM BASE NA SUA EXPERIÊNCIA, COMO A ESCOLHA DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CONTRIBUI PARA O SUCESSO DA
EMPRESA?
RESPOSTA
A escolha da estrutura que mais se adequa será fundamental para o sucesso do projeto quando falarmos
principalmente de custo e prazo. No caso de pequenos projetos, não compensa financeiramente montar uma
organização paralela para gerenciar o contrato; por isso, a estrutura funcional é a indicada.
Em contraposição a tal situação, quando o projeto é de grande porte, se não houver uma “organização” à
parte, haverá diversos problemas, como, por exemplo, indefinição de responsabilidades, atraso nas decisões
ou competição entre os líderes funcionais por outros projetos. Finalmente, para projetos de médio porte, a
melhor estrutura é a híbrida: com ela, o gerente de projetos, além de ter um grupo limitado sob sua
subordinação direta, usará recursos que respondem a outros líderes funcionais.
Neste módulo, vamos abordar as característicasdas estruturas organizacionais existentes e suas influências no
Gerenciamento de Projetos.
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O QUE É ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?
Uma empresa/instituição se organiza de forma que melhor propicie o alcance de suas metas e atenda ao que definiu como
missão, visão, valores e estratégias. Essa organização se estrutura de modo formal ou informal.
 
Foto: Shutterstock.com
A estrutura organizacional informal é aquela que se estabelece pelos próprios funcionários, de acordo com a convivência e
experiência nas tarefas. Já a estrutura organizacional formal se estrutura de forma hierárquica, podendo ser por função,
projetos, unidade de negócios etc.
A estrutura organizacional possui componentes que auxiliam na forma como a empresa será estruturada. Os componentes
são:
Cadeia de comando Amplitude administrativa Tomada de decisão
Tamanho da especialização Formalização Departamentalização
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
CADEIA DE COMANDO
Define a autoridade, que pode ser linear ou hierárquica e funcional ou de assessoria.
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA
É definida pelo número de subordinados que serão controlados por uma gerência. Amplitude larga, quando há um
número grande de subordinados se fazendo necessária a descentralização, o que motiva o subordinado, mas torna o
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controle um pouco mais difícil. Já na amplitude estreita, quando há um número pequeno de subordinados, é possível a
centralização, trazendo maior controle, e por falta de delegação, acaba por desmotivar o subordinado.
TOMADA DE DECISÃO
Define se a mesma será centralizada, acontecendo nos níveis mais altos, ou descentralizada, acontecendo em todos os
níveis hierárquicos.
TAMANHO DA ESPECIALIZAÇÃO
Define o grau de divisão e padronização das tarefas.
FORMALIZAÇÃO
Define as regras e procedimentos a serem adotados pela empresa.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Agrupa as atividades por especialidades.
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional é a representação de como a organização se divide para gerir suas atividades com foco em suas
metas e objetivos estratégicos, a fim de que ela possa contribuir para o aumento da produtividade, melhorar os resultados,
agilizar a solução de problemas e melhorar o fluxo da comunicação, tanto interna quanto externa, representando também a
hierarquia.

Organograma
O organograma é uma ferramenta gráfica utilizada para representar a estrutura organizacional e para orientar o desenho dos
processos, definição de cargos, funções, papéis, responsabilidades, planos de carreira etc.
Mas, não basta toda essa definição, é preciso que tudo seja propagado na organização, para que todos, sabendo quais são
seus papéis e responsabilidade, possam contribuir para um fluxo de comunicação eficiente e eficaz.
A estrutura de uma organização se torna única, considerando suas variáveis. Diversos são os fatores que devem ser
considerados na escolha de uma estrutura organizacional. Por exemplo: Grau de alinhamento com os objetivos da
organização, capacidade de delegação, atribuição de responsabilidades, capacidade de adaptação de projeto, eficiência de
desempenho, locais físicos, comunicações claras etc. A estrutura organizacional faz parte dos fatores ambientais da empresa
que podem influenciar os processos de gerenciamento de projeto.
ESTRUTURA
Segundo o Guia PMBOK, a determinação do tipo de estrutura organizacional adequada resulta do estudo de
compensações entre duas variáveis-chaves, que são os tipos de estrutura organizacional disponíveis para uso e como
otimizá-las para uma determinada organização. Não existe uma estrutura única que sirva para qualquer organização.
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O Guia PMBOK apresenta 10 tipos de estruturas organizacionais e cada uma delas tem uma interferência direta tanto na
autoridade quanto no poder do gerente de projetos, em relação à condução do Gerenciamento de Projetos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ORGÂNICA OU SIMPLES
 
Imagem: Luis Vandick Fajardo.
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O grupo de trabalho é flexível e permite que a equipe trabalhe lado a lado, o papel do GP pode ser ou não designado, como
coordenador. Seu tempo de trabalho é parcial e seu nível de autoridade é pouca ou nenhuma. A vantagem está na
comunicação entre os integrantes da equipe, embora o GP não tenha o controle.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FUNCIONAL
 
Imagem: Luis Vandick Fajardo.
É uma estrutura hierárquica, que se organiza pelas funções desempenhadas, o grupo de trabalho é centralizado, tendo suas
tarefas realizadas por áreas específicas. O papel do GP pode ser ou não designado, como coordenador. Seu trabalho é em
tempo parcial e seu nível de autoridade é pouca ou nenhuma. A vantagem dessa estrutura é que a equipe está subordinada a
um único chefe, estão centralizados por suas especialidades e o plano de carreira é bem definido. A desvantagem é em
relação ao nível de autoridade do GP e o fato de a equipe priorizar as tarefas funcionais em relação às do projeto.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DIVISIONAL
 
Imagem: Luis Vandick Fajardo.
É uma estrutura que divide a organização por unidade de negócios independentes, o grupo de trabalho é replicado, funções
para cada divisão com pouca centralização e o papel do GP pode ser ou não designado, como coordenador. Seu tempo de
trabalho é em tempo parcial e seu nível de autoridade é pouca ou nenhuma. A vantagem é ter uma equipe dedicada ao
segmento pelo qual ela se organiza, seja regional, cliente etc. e a desvantagem é que há duplicação de estrutura e aumento
de equipe.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MATRIZ FORTE
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Imagem: Luis Vandick Fajardo.
É uma estrutura híbrida e o grupo de trabalho é por função, o papel do GP é uma função designada. Seu trabalho é em tempo
integral e seu nível de autoridade é de moderada a alta. A vantagem dessa estrutura está no maior controle do GP em relação
à equipe e a mesma ter uma base de retorno ao final do projeto, apesar da complexidade para a alocação dos recursos, a
possibilidade das prioridades dos gerentes serem diferentes e de a equipe possuir dois comandos – Gerente Funcional e
Gerente de Projetos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MATRIZ FRACA
 
Imagem: Luis Vandick Fajardo.
É uma estrutura híbrida e o grupo de trabalho é por função, o papel do GP é feito como parte de outro trabalho, e não uma
função designada, como coordenador. Seu trabalho é em tempo parcial e seu nível de autoridade é baixo. A vantagem dessa
estrutura está no fato de a equipe ter uma base de retorno ao final do projeto, e a desvantagem no pouco controle do GP em
relação à equipe, na complexidade para a alocação dos recursos, na possibilidade das prioridades dos Gerentes serem
diferentes e de a equipe possuir dois comandos – Gerente Funcional e Gerente de Projetos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MATRIZ EQUILIBRADA
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Imagem: Luis Vandick Fajardo.
É uma estrutura híbrida e o grupo de trabalho é organizado por função, o papel do GP é incorporado nas funções como uma
habilidade e pode não ser um papel designado, como coordenador. Seu trabalho é em tempo parcial e seu nível de autoridade
é de baixa a moderada. A vantagem dessa estrutura está no fato de a equipe ter uma base de retorno ao final do projeto e o
controle da equipe estar dividido entre o Gerente Funcional e o Gerente de Projetos, e a desvantagem está na complexidade
para a alocação dos recursos, na possibilidade das prioridades dos Gerentes serem diferentes e de a equipe possuir dois
comandos – Gerente Funcional e Gerente de Projetos.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ORIENTADA A PROJETOS
 
Imagem: Luis Vandick Fajardo.
O grupo de trabalho é organizado por projeto, o papel do GP é uma função designada. Seu trabalho é em tempo integral e seu
nível de autoridade é de alta a quasetotal. A vantagem dessa estrutura está no fato de a comunicação ser mais eficaz e a sua
equipe estar dedicada às tarefas do projeto, mas em contrapartida, ao final do projeto, a equipe deverá procurar outro projeto
ou será demitida.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL VIRTUAL
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Imagem: Luis Vandick Fajardo.
Uma nova estrutura em rede, com nós nos pontos de contato com outras pessoas, vindo a atender ao novo estilo de vida, na
qual as equipes trabalham a distância, seja em home office ou em diferentes cidades ou países. O GP trabalha em tempo
integral ou parcial e seu nível de autoridade é de baixa a moderada. A vantagem dessa estrutura é poder executar as tarefas
de qualquer lugar e a desvantagem está na possibilidade de ruídos de comunicação.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL HÍBRIDA
 
Imagem: Luis Vandick Fajardo.
O grupo de trabalho é organizado por um mix de outros tipos de estrutura organizacional e o papel e o nível de autoridade do
GP é misto. A vantagem é poder utilizar tipos de estruturas diferentes, de forma a viabilizar um ou mais projetos, e a
desvantagem está no controle que é dividido.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL EGP (ESCRITÓRIO DE
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS, PROGRAMAS E PROJETOS)
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javascript:void(0)
 
Imagem: Luis Vandick Fajardo.
O grupo de trabalho é organizado por um mix de outros tipos de estrutura organizacional, o papel do GP é uma função
designada. Seu trabalho é em tempo integral e seu nível de autoridade é de alta a quase total.
As estruturas organizacionais têm forte influência no gerenciamento do projeto, uma vez que elas designam o papel e a
autoridade do GP, podendo impactar tanto positiva como negativamente no resultado do projeto.
autoridade
EGP
funcional
matriz fraca
negativamente
orçamento
orgânica
orientada a
projetos
poder
positivamente
recursos
reduzidíssimo
As estruturas organizacionais com maior
probabilidade de impactar ---------- os
projetos são a estrutura organizacional 
---------- e a estrutura organizacional 
---------- , pois suas características dão
maior ---------- para o GP gerenciar seus
projetos. Em ambas o GP tem dedicação total ao
projeto, com altíssimo nível de ---------- ,
podendo decidir sobre recursos e ----------
do projeto.
Em contrapartida, as estruturas organizacional 
---------- ou simples, organizacional 
---------- , organizacional multidivisional e
organizacional ---------- são as que têm
maior probabilidade de impactar ----------
os projetos, pois o GP dedica parcialmente seu
tempo ao projeto, tendo um nível de autoridade
---------- e, conforme suas
responsabilidades, não é possível disponibilizar
de ---------- e sequer gerenciar o
orçamento do projeto.
RESPOSTA
A sequência correta é:
As estruturas organizacionais com maior probabilidade de impactar positivamente os projetos são a estrutura organizacional
orientada a projetos e a estrutura organizacional EGP, pois suas características dão maior poder para o GP gerenciar seus
projetos. Em ambas o GP tem dedicação total ao projeto, com altíssimo nível de autoridade, podendo decidir sobre recursos e
orçamento do projeto.
Em contrapartida, as estruturas organizacional orgânica ou simples, organizacional funcional, organizacional multidivisional e
organizacional matriz fraca são as que têm maior probabilidade de impactar negativamente os projetos, pois o GP dedica
parcialmente seu tempo ao projeto, tendo um nível de autoridade reduzidíssimo e, conforme suas responsabilidades, não é
possível disponibilizar de recursos e sequer gerenciar o orçamento do projeto.
Quando falamos de impactos negativos no projeto em relação às estruturas organizacionais que oferecem nível de autoridade
reduzida ao GP, é porque ele é o responsável por todas as tarefas necessárias para que o projeto seja concluído. Para que as
tarefas sejam realizadas no tempo e com a qualidade definidos, é preciso que ele também tenha liberdade nas tomadas de
decisão em relação aos recursos do projeto.
TEORIA NA PRÁTICA
Vamos falar de uma situação hipotética? Suponha que em um determinado projeto exista uma tarefa de caminho crítico, que
tenha ficado pendente, pelo fato de o prédio ter sido interditado. Essa tarefa precisaria de mais meia hora de trabalho para ser
finalizada, mas o recurso responsável pela tarefa foi alocado em outro projeto de outro departamento. Sendo uma tarefa de
caminho crítico, descreva como estaria o projeto e como o GP poderia agir.
RESOLUÇÃO
O projeto já estaria atrasado, pois o GP teria que negociar com o gerente funcional, que possivelmente também teria que
negociar com o gerente do outro projeto. Em projetos nas estruturas que têm impacto positivo, o GP deveria apenas criar
uma estratégia, para que o trabalho fosse finalizado, sem que houvesse impacto no outro projeto.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS TÊM FORTE INFLUÊNCIA NO GERENCIAMENTO DO
PROJETO. POR QUÊ?
A) Impactam negativamente no gerenciamento do projeto.
B) Impactam na autoridade do GP.
C) Impactam no planejamento do projeto.
D) Impactam na autoridade da equipe do projeto.
2. EM QUAL DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS O GP TEM AUTORIDADE ALTA?
A) Estrutura Organizacional EGP
B) Estrutura Organizacional Virtual
C) Estrutura Organizacional Matriz Equilibrada
D) Estrutura Organizacional Divisional
GABARITO
1. As estruturas organizacionais têm forte influência no gerenciamento do projeto. Por quê?
A alternativa "B " está correta.
 
As estruturas organizacionais têm forte influência no gerenciamento do projeto, porque elas podem impactar na autoridade do
GP, que vai do nível de nenhuma autoridade a quase total autoridade.
2. Em qual das estruturas organizacionais o GP tem autoridade alta?
A alternativa "A " está correta.
 
A Estrutura Organizacional EGP delega um nível de alto a quase total ao GP.
MÓDULO 3
 Reconhecer a importância do Escritório de Projetos
LIGANDO OS PONTOS
Você conhece a razão de ser e as diversas funcionalidades de um escritório de projetos? Para compreendermos melhor esses
conceitos, conheceremos agora o caso do escritório de projetos implementado por esta empresa do ramo de construção
offshore: a Offshore Construction.
A empresa realiza atividades de construção em projetos que envolvem engenharia, suprimento, construção, comissionamento
e entrega de unidades flutuantes para exploração do petróleo em mar aberto com o valor de venda de US$1 bilhão por projeto.
Em função da quantidade de obras simultâneas, das características e dos clientes diversos, a companhia designa um gerente
de projeto como o responsável por cada obra.
A Offshore Construction sentiu a falta de um mecanismo para padronizar as ações e os controles a fim de que houvesse a
aplicação disseminada de boas práticas, assim como a obtenção de dados que permitissem a análise e a avaliação.
As perguntas a serem respondidas eram:
O projeto atende ao escopo no prazo e dentro do custo orçado?
Como os diversos gerentes de projeto fazem seu acompanhamento e controle?
A Offshore Construction decidiu então padronizar itens, como, por exemplo, processos gerenciais, formulários, estilos de
cronograma, indicadores de desempenho e modelos de relatórios. Ela também notou que, para disseminar as melhores
práticas, seria importante treinar e apoiar os gerentes de projetos na aplicação dos padrões.
A empresa ainda percebeu o problema da gestão dos recursos compartilhados com outros projetos em andamento. Que setor,
afinal, faria tal gerenciamento? Também havia outras questões:
Como ter certeza da aplicação da metodologia e dos resultados?
Qual área da empresa fiscalizaria os projetos?
Por fim, para assumir tais atribuições, atendendo a essas e outras questões, a Offshore Construction decidiu estabelecer o
que chamou de escritório de projetos.
APÓS A LEITURA DO CASE, É HORA DE APLICAR SEUS
CONHECIMENTOS! VAMOS LIGAR ESSES PONTOS?
1. COMO VOCÊ VIU, A OFFSHORE CONSTRUCTION É ESPECIALIZADAEM PROJETOS DE
UNIDADES OFFSHORE. PENSANDO EM TERMOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, COMO
ESSA EMPRESA CONTROLA OS DIVERSOS PROJETOS QUE OCORREM SIMULTANEAMENTE?
A) Por meio do gerente de projeto, que tem total autonomia para estabelecer os controles que ele entender como necessários.
B) Em projetos pequenos, ela não vê como necessário o controle.
C) Adotando os mecanismos e as boas práticas disseminados pelo escritório de projetos.
D) Por intermédio de uma perfeita interação com o cliente.
E) Adotando os mecanismos e as boas práticas de acordo com a experiência de cada gerente de projetos.
2. COMO VOCÊ VIU, A OFFSHORE CONSTRUCTION TRABALHA “POR PROJETO”, UTILIZANDO
OS MECANISMOS DISSEMINADOS PELO ESCRITÓRIO DE PROJETOS. QUE VANTAGENS VOCÊ
VÊ NA ADOÇÃO DESSE ESCRITÓRIO?
A) Possibilita um aumento de produtividade ao baixar os custos, especialmente dos subcontratados.
B) Não haverá vantagem se os gerentes dos projetos forem pessoas experientes.
C) Organiza o gerenciamento dos projetos por meio da padronização, do apoio, do treinamento e da fiscalização, trazendo
bons resultados para a empresa.
D) Estabelece e enfatiza a competição por recursos compartilhados.
E) Desestimula as interfaces, em especial com o cliente, impedindo pleitos financeiros entre as partes envolvidas.
GABARITO
1. Como você viu, a Offshore Construction é especializada em projetos de unidades offshore. Pensando em termos de
gerenciamento de projetos, como essa empresa controla os diversos projetos que ocorrem simultaneamente?
A alternativa "C " está correta.
 
A empresa implementou o escritório de projetos exatamente com o objetivo de padronizar processos gerenciais, formulários,
estilos de cronograma, indicadores de desempenho, modelos de relatórios e outros quesitos. Desse modo, o gerente de cada
projeto faz o controle com base no direcionamento dado pelo escritório de projetos.
2. Como você viu, a Offshore Construction trabalha “por projeto”, utilizando os mecanismos disseminados pelo
escritório de projetos. Que vantagens você vê na adoção desse escritório?
A alternativa "C " está correta.
 
O escritório de projetos estabelece e dissemina as boas práticas de gerenciamento ao padronizar processos, formulários,
indicadores e outros itens. Além disso, treina, apoia e fiscaliza. Ter esse viés permite um melhor monitoramento e controle,
ajudando, assim, a alcançar um bom resultado para a empresa.
3. VOCÊ JÁ SABE QUE A OFFSHORE CONSTRUCTION ESTABELECEU
UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS. COM BASE NA SUA EXPERIÊNCIA,
COMO ESSA DECISÃO CONTRIBUIU PARA O SUCESSO DESSA
EMPRESA?
RESPOSTA
Ter implementado o escritório de projetos com todas as suas atribuições e funcionalidades é um fator
determinante para o melhor planejamento, monitoramento e controle dos projetos. Além disso, graças ao
treinamento e ao apoio, é feita a disseminação das melhores práticas.
Finalmente, com a auditoria e a fiscalização, é possível antecipar problemas de modo a direcionar as ações
de correção em tempo hábil. Sem dúvida, a efetiva aplicação dos direcionadores do “escritório de projetos”
concorre diretamente para a entrega do escopo no custo e no prazo estabelecidos.
Neste módulo, abordaremos a definição, objetivos e benefícios do Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) numa
Organização.
O QUE É O EGP?
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De acordo com o Guia PMBOK, o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) é uma estrutura organizacional que
padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias,
ferramentas e técnicas. Algumas das suas principais funções são: Gerenciar recursos compartilhados, identificar e
desenvolver metodologia, práticas recomendadas e padrões de Gerenciamento de Projetos, orientar, aconselhar, treinar e
supervisionar, monitorar a conformidade com padrões, políticas, procedimentos e modelos de Gerenciamento de Projetos por
meio de auditorias, coordenar as comunicações entre projetos.
 
Imagem: Shutterstock.com
Neste módulo, abordaremos a definição, objetivos e benefícios do Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) numa
Organização.
O QUE É O EGP?
De acordo com o Guia PMBOK, o Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) é uma estrutura organizacional que
padroniza os processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias,
ferramentas e técnicas. Algumas das suas principais funções são: Gerenciar recursos compartilhados, identificar e
desenvolver metodologia, práticas recomendadas e padrões de Gerenciamento de Projetos, orientar, aconselhar, treinar e
supervisionar, monitorar a conformidade com padrões, políticas, procedimentos e modelos de Gerenciamento de Projetos por
meio de auditorias, coordenar as comunicações entre projetos.
 COMENTÁRIO
Os benefícios em implementar o EGP na organização estão no aumento da probabilidade de os projetos serem entregues
dentro do escopo, prazo, custo e qualidade desejados, aumentando a produtividade e o sucesso do trabalho, além de propiciar
a padronização das práticas por toda a organização, de forma que todos gerenciem do mesmo modo e tenham facilidade na
customização do processo para atender a determinados projetos.
O papel e responsabilidade do EGP vai depender do tipo de EGP que foi implantado na organização, bem como em que tipo
de estrutura organizacional ele se encontra.
TIPOS DE EGP
Os tipos de EGP variam de acordo com o grau de controle e influência dos projetos na organização e esses tipos são:
Suporte
É um EGP de nível baixo, tendo como principal função a disseminação de boas práticas, atuando como consultor e na
disponibilização de modelos de documentos (templates) e ferramentas, práticas recomendadas, treinamentos e de
informações e lições aprendidas.

Controle
É um EGP de nível médio, tendo como função principal a fiscalização dos projetos, garantindo a sua conformidade com a
metodologia, as ferramentas, os templates, indicadores etc.

Diretivo
É um EGP de nível alto, tendo como função principal atuar diretamente no Gerenciamento de Projetos.
O EGP em sua essência tem o foco na capacitação de pessoas, a fim de aumentar a taxa de sucesso de seus projetos e,
dessa forma, garantir a satisfação dos clientes e o aumento na rentabilidade.
A escolha do tipo de EGP depende do objetivo e da cultura da organização. Muitas vezes, as organizações começam
implementando o EGP de Suporte e este vai evoluindo, passando pelo de controle e depois pelo diretivo, embora nada impeça
de começar por qualquer um deles.
A escolha pelo EGP de Suporte, inicialmente, é interessante, pois ele começa a plantar a sementinha do Gerenciamento de
Projetos na organização, atuando mais como parceiro e capacitador, que está ali para apoiar, e aos poucos toda a
organização vai entendendo e aprendendo as boas práticas de Gerenciamento de Projetos.
Depois que a organização já estiver conhecendo e praticando as boas práticas em seus projetos, através da disseminação na
organização e da consultoria individual, torna-se mais tranquilo implementar a fiscalização dos projetos em relação à utilização
da metodologia e dos indicadores básicos.
No EGP Diretivo os GPs atuam diretamente no gerenciamento tanto de projetos, como de programas e portfólios, além de dar
apoio ao alinhamento estratégico da organização.
 COMENTÁRIO
Apesar da existência do EGP Diretivo, muitos outros projetos poderão ser gerenciados à parte, visto que seu alvo são projetos
críticos e complexos, que afetam consideravelmente os resultados da empresa.
A implantação de um EGP agrega muito valor à organização e aos gerentes de projeto também, mas é de fundamental
importância que haja um forte patrocínio, pois não é tão fácil mudar a cultura de uma organização.
AS DIVERSAS ATIVIDADES EGP
Conforme visto anteriormente, as atividades podem se diferenciar, dependendo do tipo de EGP que foi implantado, mas
sempre norteado pelas boas práticas do Guia PMBOK.
ETAPA 01
ETAPA02
ETAPA 03
ETAPA 01
Existindo um EGP deverá haver uma metodologia, seja ela criada ou adaptada às suas necessidades, mesmo que pequena,
para organizar e padronizar as atividades dos projetos da organização.
ETAPA 02
Uma vez que o EGP esteja implementado e exista uma metodologia definida, deverá haver a disseminação por toda a
organização, a fim de que não só os gerentes de projetos tenham acesso, mas todas as pessoas que possivelmente farão
parte de algum projeto, de alguma forma, porque os projetos geralmente necessitam de alguma atividade, informação etc. das
diversas áreas da organização.
ETAPA 03
Todos os gerentes de projetos deverão ter à sua disposição o treinamento na metodologia definida, com a apresentação dos
documentos (templates), ferramentas, técnicas etc. e a consultoria durante a condução de seus projetos, a fim de solidificar o
conhecimento e melhor gerir seus projetos.
DOCUMENTOS
Os documentos (templates) criados e disponibilizados para os gerentes de projetos podem ser inúmeros, vai depender da
maturidade do EGP. Eles agilizam e padronizam as atividades a serem desenvolvidas. Alguns tipos de documentos podem ser
o Termo de Abertura do Projeto, Registro de Riscos, Solicitação de mudança, Aceite do produto ou do projeto, Encerramento
da fase ou do projeto, entre outros.
FERRAMENTAS
As ferramentas também seguem o mesmo conceito dos documentos, e elas podem ser um software de cronograma, um
sistema de informações de Gerenciamento de Projetos, painel de projetos para apresentar resultados dos projetos,
indicadores etc.
TÉCNICAS
As técnicas, assim como os documentos e ferramentas, também podem ser inúmeras para agilizar e padronizar a atividade,
como a técnica de reunião, tomada de decisão, brainstorming etc.
Uma vez que toda a organização tenha conhecimento da implantação do EGP, os gerentes de projetos tenham sido treinados
e posto em prática todo o conhecimento adquirido no treinamento e através da consultoria, torna-se viável a implantação de
um EGP de controle, pois ele atua na fiscalização da atuação do gerente de projetos na gestão de seus projetos.
A fiscalização do gerenciamento do projeto prevê averiguar o quão aderente o gerente de projetos foi à metodologia, com a
utilização dos documentos, ferramentas, técnicas, procedimentos, regras etc., bem como a situação do projeto através de
indicadores de desempenho.
O controle dos projetos é realizado através dos KPIs ‒ indicadores de desempenho do projeto, como tempo, custo, escopo ou
indicadores específicos para o controle do planejamento estratégico da organização.
FERRAMENTAS NO EGP
Existem diversas ferramentas para auxiliar o gerente de projetos na gestão de seus projetos, porém existem duas, que
considero bem importantes, pois são mais alinhadas com os fatores ambientais da empresa, como as lições aprendidas e os
indicadores.
 
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LIÇÕES APRENDIDAS
As lições aprendidas são um ativo da organização, também chamadas de base de conhecimento, que contém registros de
diversas ocorrências.
Saiba Mais
SAIBA MAIS
Sejam negativas ou positivas, ao longo dos projetos, como riscos, questões etc. Esses registros costumam ser
catalogados com informações, principalmente, de tipo de categoria, projeto, situação, ação e resultado/impacto.
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Foto: Shutterstock.com
INDICADORES
Os indicadores de projetos são ferramentas que demonstram os benefícios e valores para o negócio que o projeto está
trazendo.
Saiba Mais
SAIBA MAIS
Os indicadores facilitam a identificação dos desvios do projeto em relação ao planejamento, apoiando a tomada de
decisão e tornando as reuniões mais produtivas. Alguns tipos de indicadores são: Operacionais, de desempenho, de
efetividade, de impacto e financeiro. Em um EGP mais maduro, os indicadores costumam estar relacionados com
objetivos estratégicos da organização e são apresentados a todas as partes interessadas, como forma de apoiar as
tomadas de decisão.
Apesar dos projetos serem únicos, eles podem passar pelas mesmas situações, afinal a organização é a mesma. Sendo
assim, é recomendado que, ao iniciar um novo projeto, o GP consulte essa base de conhecimentos, conforme o tipo de projeto
que ele irá gerenciar e entender as possíveis ocorrências e seus impactos e ações, a fim de se prevenir, podendo reduzir o
tempo de reação devido às experiências anteriores e um melhor planejamento.
 DICA
Os indicadores financeiros são mais indicados para o planejamento estratégico, como ROI – Retorno de Investimento, TIR –
Taxa Interna de Retorno, RCB – Relação Custo-Benefício, dentre outros, e através de seus resultados o projeto pode
continuar o seu curso conforme planejado, pode sofrer alterações ou até mesmo ser cancelado.
Embora a organização tenha vários indicadores previamente definidos, nada impede que um determinado projeto tenha um
indicador criado apenas para seu controle, sendo temporário.
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 SAIBA MAIS
O semáforo é um dos indicadores mais utilizados em Gerenciamento de Projetos, ele compila vários indicadores do projeto e
os apresenta através de cores – uma forma rápida e clara da situação do projeto, por exemplo, se o projeto está fluindo de
acordo com o planejamento – verde, está indo bem, mas existe um ponto de atenção – amarelo ou se ele está fora do
planejamento – vermelho.
 
Imagem: Shutterstock.com
 Figura 13: Painel de Indicadores de Projetos.
METODOLOGIA NO EGP
A metodologia, mesmo que básica, é fundamental na implantação de um EGP. Metodologia é um conjunto de boas práticas,
padrões, técnicas e procedimentos, com o objetivo de facilitar e padronizar as atividades necessárias à boa gestão de
projetos.
 ATENÇÃO
Essa metodologia pode ser criada pela própria organização, e evoluir conforme suas necessidades, ao longo do tempo, e à
maturidade no gerenciamento, ou mesmo adaptar uma metodologia já disponível no mercado, conforme suas necessidades,
pois não existe metodologia melhor ou pior, e sim metodologia que melhor se adequa à sua organização.
O Guia PMBOK apresenta as boas práticas de Gerenciamento de Projetos através de 49 processos, que poderão nortear a
criação de uma metodologia própria. Não é necessário utilizar todos os processos, mas, sim, os que atendam à proposta do
EGP, e assim publicá-la com o desenho dos processos com as respectivas entradas, ferramentas, técnicas e saídas.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. QUAL A ATUAÇÃO DO EGP DE SUPORTE?
A) Realiza monitoramento.
B) Realiza controle.
C) Atua no gerenciamento direto do projeto.
D) d) Atua em consultorias e treinamentos.
2. COMO O GUIA PMBOK CLASSIFICA O EGP?
A) É um tipo de estrutura organizacional.
B) É um departamento com alto nível de autoridade.
C) É um departamento com responsabilidades de dar apoio aos GPs.
D) É um tipo de estrutura organizacional na qual o GP tem baixo nível de autoridade.
GABARITO
1. Qual a atuação do EGP de Suporte?
A alternativa "D " está correta.
 
O EGP de Suporte atua dando suporte aos GPs através de consultoria, treinamentos, fornecendo modelos de documentos e
acesso às informações e lições aprendidas.
2. Como o Guia PMBOK classifica o EGP?
A alternativa "A " está correta.
 
O EGP é uma estrutura organizacional na qual o GP tem um nível de autoridade de alto a quase total e atua na padronização
de processos de governança relacionados a projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e
técnicas.
MÓDULO 4
 Identificar a relação entre o PMBOK e o Gerenciamento de Projetos
LIGANDO OS PONTOS
Você conhece as vantagens de se aplicar a metodologia detalhada no Guia PMBOK? Para entendermos isso melhor,
falaremos sobre o caso da aplicação pela empresa Offshore Construction, que é do ramo de construção offshore.
A empresa realiza atividades de construção em projetos que envolvem engenharia, suprimento, construção, comissionamento
e entrega de unidades flutuantes para exploração do petróleo em mar aberto com o valor de vendade US$1 bilhão por projeto.
Ela reconhece que ter um processo de gerenciamento bem implementado é fundamental para a sobrevivência da organização
em um mercado tão exigente e competitivo.
A Offshore Construction tem um quadro de pessoal muito experiente, com conhecimentos diversificados em gerenciamento,
mas já percebeu que, se não aplicar as melhores práticas desde a fase de licitação até a entrega, não conseguirá controlar o
projeto. Em outras palavras, não conseguir controlar significa ter de se conformar com o resultado após sua conclusão.
Imaginemos isto em termos do escopo: o que faz parte do contrato e o que não faz? A sequência do trabalho e os prazos? Ou
os custos orçados e o efetivamente dispendido?
Ao compreender tudo isso, a Offshore Construction conhece e implementa rigorosamente a metodologia descrita no Guia
PMBOK, que é composta dos processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. A
aplicação de tais processos e de seus componentes nas diversas áreas de conhecimento assegura a adoção de uma
metodologia madura e confirmada.
Por fim, a Offshore Construction atribui o sucesso de seus projetos à aplicação rigorosa do PMBOK pelos gerentes dos
projetos, além do conhecimento dessa metodologia pela média e alta administração da companhia.
APÓS A LEITURA DO CASE, É HORA DE APLICAR SEUS
CONHECIMENTOS! VAMOS LIGAR ESSES PONTOS?
1. COMO VOCÊ VIU, A OFFSHORE CONSTRUCTION É ESPECIALIZADA EM PROJETOS DE
UNIDADES OFFSHORE. PENSANDO EM TERMOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, O QUE
LEVOU A COMPANHA A IMPLEMENTAR A METODOLOGIA DESCRITA NA PMBOK?
A) A Offshore Construction percebeu que seus gerentes de projetos não tinham o conhecimento nem a experiência necessária
nesse tipo de construção.
B) O entendimento de que precisava aplicar uma metodologia de gerenciamento que desse alguma segurança sobre a
entrega do escopo no prazo contratado e dentro do custo orçado.
C) A necessidade de treinar os funcionários, tendo em vista a utilização de novos softwares para planejamento e controle.
D) O cliente devido a demandas contratuais em termos de relatórios semanais de avanço.
E) A necessidade de estabelecer uma forma por meio da qual os gerentes pudessem ser avaliados para aferir seus resultados
em cada projeto.
2. QUAL VANTAGEM VOCÊ OBSERVA NA ADOÇÃO DO GUIA PMBOK PELA OFFSHORE
CONSTRUCTION?
A) Possibilita um planejamento e o controle efetivo em todas as fases da construção.
B) Funciona principalmente como um mecanismo de marketing para os clientes.
C) Demanda a introdução de mecanismos automatizados de controle dos projetos.
D) Dispensa um controle rígido sobre os serviços subcontratados por padronizar tal procedimento e, com isso, economizar
custos.
E) Permite automatizar os processos na linha de fabricação, acelerando a produção e diminuindo o prazo.
GABARITO
1. Como você viu, a Offshore Construction é especializada em projetos de unidades offshore. Pensando em termos de
gerenciamento de projetos, o que levou a companha a implementar a metodologia descrita na PMBOK?
A alternativa "B " está correta.
 
A empresa entendeu que precisava aplicar uma metodologia estruturada que pudesse ser aplicada da licitação até a entrega
do projeto, cobrindo, como estabelece o Guia PMBOK, as etapas de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle e encerramento.
2. Qual vantagem você observa na adoção do Guia PMBOK pela Offshore Construction?
A alternativa "A " está correta.
 
A aplicação bem feita do Guia PMBOK possibilita planejar, monitorar e controlar devidamente todas as fases da construção.
3. VOCÊ JÁ SABE QUE A OFFSHORE CONSTRUCTION APLICA A
METODOLOGIA APRESENTADA NO GUIA PMBOK. COM BASE EM SUA
EXPERIÊNCIA, COMO TAL DECISÃO CONTRIBUIU PARA O SUCESSO DA
EMPRESA?
RESPOSTA
A empresa trabalha com projetos complexos e de elevado valor financeiro. or outro lado, a competição é
muito acirrada, enquanto as margens percentuais de lucro são baixas.
Por isso, a companhia precisou adotar uma metodologia que, por meio da sua aplicação, providenciasse a
segurança da entrega do escopo dentro de suas especificações, no prazo e atendendo ao custo orçado. O
PMBOK, por meio da aplicação das diversas áreas de conhecimento, vem suprir tal necessidade da Offshore
Construction.
Neste módulo, explanaremos sobre o que é o PMI e o Guia PMBOK e sua relação com o Gerenciamento de Projetos.
TRAJETÓRIA
Há relatos de evidências de que o Gerenciamento de Projetos já vem de longa data. Citando alguns exemplos de projetos,
temos As Pirâmides de Gizé (2750 a.C.), os Jogos Olímpicos (776 a.C.), A Grande Muralha da China (206 a.C.), O Taj Mahal
(1653), Projeto Manhattan (1945) etc.
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Foto: Shutterstock.com
O grande marco no Gerenciamento de Projetos se deu nos anos 1960, com o reconhecimento da disciplina como ciência,
dando maior credibilidade ao assunto e levando as organizações a enxergarem seus benefícios. Nesse mesmo período, um
grupo de profissionais se reuniu para discutir e compilar as melhores práticas de Gerenciamento de Projetos, culminando na
criação do Project Management Institute (PMI).
No final da década de 1980, foi lançada a primeira versão do Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK), com a
compilação das melhores práticas em Gerenciamento de Projetos, como um Guia, incluindo ferramentas de gestão criadas em
meados do século XX, como os gráficos PERT, CPM, Gantt, e a EAP.
Os profissionais que têm a certificação PMP (Project Management Professional), comprovam que têm formação, experiência e
conhecimento das boas práticas de mercado para gerenciar projetos, além de oferecer credibilidade diante das organizações.
O QUE É O PMI E O GUIA PMBOK?
O PMI (Project Management Institute) é uma organização sem fins lucrativos, criada no final da década de 1960, com o
objetivo de discutir e disseminar as melhores práticas de Gerenciamento de Projetos ao redor do mundo.
No início da década de 1990, foi publicada a primeira edição do Guia PMBOK (Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos), que reúne as melhores práticas de Gerenciamento de Projetos, fornece vocabulário profissional básico, código de
ética e conduta profissional.
PMI
O PMI define o Guia PMBOK como um termo que descreve o conhecimento no âmbito da profissão de Gerenciamento de
Projetos. O conhecimento em Gerenciamento de Projetos inclui práticas tradicionais comprovadas e amplamente aplicadas,
bem como práticas inovadoras que estão surgindo na profissão.
GUIA PMBOK
O Guia PMBOK se baseia no Padrão de Gerenciamento de Projetos e apresenta uma série de conceitos e definições servindo
de fonte de referência para os profissionais que queiram se aperfeiçoar e para criação de metodologia de Gerenciamento de
Projetos. Ele se apresenta dividido em dez áreas de conhecimentos, distribuídas em cinco grupos de processos, a serem
consideradas na atividade do Gerenciamento de Projetos.
PMBOK
O PMBOK é um padrão e um guia descritivo de boas práticas e não uma metodologia de Gerenciamento de Projetos. Ele
permite e pode nortear a organização na criação de sua própria metodologia, políticas, procedimentos, regras, ferramentas,
técnicas e templates. Com esse enfoque, ele apresenta 5 (cinco) grupos de processos e 10 (dez) áreas de conhecimento com
suas respectivas entradas, ferramentas, técnicas e saídas, como pode ser visto na Figura 15.
Os grupos de processos determinam as etapas que o projeto ou a fase do projeto deverá percorrer até finalizá-lo e são elas:
Grupo de processo de iniciação – Distribui os processos de iniciação, planejamento macro do projeto ou de uma fase do
projeto, bem como a identificação das partes interessadas do projeto.
Grupo de processo de planejamento – Distribui os processos para elaborar o plano detalhado do projeto.
Grupo de processo de execução – Distribui os processos que viabilizam a equipe a realizar o trabalho de acordo com o
plano de gerenciamento do projeto.
Grupo de processo de monitoramentoe controle – Distribui processos que validem se as atividades que foram ou estão
sendo executadas estão de acordo com o que foi definido no plano de Gerenciamento de Projetos, identifiquem as
possíveis mudanças no projeto, realizem a atualização da documentação do projeto e comuniquem o progresso do
projeto a todas as partes interessadas.
Grupo de processo de encerramento – Distribui os processos para formalizar o encerramento do projeto ou fase do
projeto, seja pelo fato de o mesmo ter sido executado e entregue ou até mesmo cancelado.
As áreas de conhecimento em Gerenciamento de Projetos são categorizadas pelos requisitos de conhecimento e embora
sejam definidas de forma individual, na prática elas são inter-relacionadas. Essa inter-relação pode-se observar através das
entradas e saídas de cada uma das áreas. As áreas de conhecimento são (Figura 14):
 
Imagem: Shutterstock.com
Gerenciamento de integração do projeto Gerenciamento do escopo do projeto
Gerenciamento do cronograma do projeto Gerenciamento dos custos do projeto
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Gerenciamento da qualidade do projeto Gerenciamento dos recursos do projeto
Gerenciamento das comunicações do projeto Gerenciamento de riscos do projeto
Gerenciamento das aquisições do projeto Gerenciamento das partes interessadas do projeto
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO
Essa é a única área de conhecimento que possui processos em todos os grupos de processos e apresenta os processos
e atividades que possibilitam manter a unicidade e coesão entre todas as demais áreas de conhecimento.
GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Apresenta processos para definir o trabalho necessário e garantir que o projeto entregue exatamente o trabalho que foi
definido.
GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO
Apresenta os processos para planejar, gerenciar e controlar as tarefas do projeto a fim de garantir que o mesmo seja
cumprido em seu prazo.
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO
Apresenta os processos para planejar, gerenciar e controlar as tarefas do projeto a fim de garantir que o mesmo quando
entregue esteja dentro do orçamento aprovado.
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
Apresenta processos para incorporar a política de qualidade da organização no gerenciamento do produto e do projeto
de forma a atender às expectativas das partes interessadas.
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS DO PROJETO
Apresenta processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão do projeto.
GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
Apresenta processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente organizadas de maneira
oportuna e apropriada.
GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO
Apresenta processos de condução de planejamento, identificação e análise de gerenciamento de risco, planejamento de
resposta, implementação de resposta e monitoramento de risco em um projeto.
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO
Apresenta processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do
projeto.
GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS DO
PROJETO
Apresenta processos exigidos para identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem
impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver
estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu engajamento eficaz nas decisões e execução do projeto.
 SAIBA MAIS
A Certificação PMP (Project Management Professional) é concedida aos profissionais de Gerenciamento de Projetos pelo PMI
(Project Management Institute) mediante exame para comprovação de conhecimento das boas práticas em Gerenciamento de
Projetos, de acordo com o Guia PMBOK. Para saber mais, visite a página PMI.
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
Áreas de
conhecimento
Grupo de
Processos
de Iniciação
Grupo de
Processos de
Planejamento
Grupo de
Processos de
execução
Grupo de
Processos de
monitoramento
e controle
Grupo de
Processos de
encerramento
4.
Gerenciamento
da Integração
do Projeto
4.1.
Desenvolver
o Termo de
Abertura
4.2.
Desenvolver o
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
4.3 Orientar e
Gerenciar o
Trabalho do
Projeto
4.4. Gerenciar
o
Conhecimento
do Projeto
4.5. Monitorar
e Controlar o
Trabalho
Projeto
4.6. Realizar o
Controle
Integrado de
Mudanças
Encerrar o
Projeto ou
Fase do
Projeto
5.
Gerenciamento
Escopo do
Projeto
5.1 Planejar o
Gerenciamento
do Escopo
5.2. Coletar os
Requisitos
5.5. Validar o
Escopo
5.6. Controlar
o Escopo
5.3. Definir o
escopo
5.4. Criar a
EAP
6.
Gerenciamento
do
Cronograma
do Projeto
6.1. Planejar o
Gerenciamento
do cronograma
6.2. Definir as
atividades
6.3.
Sequenciar as
atividades
6.4. Estimar as
durações das
atividades
6.5.
Desenvolver o
cronograma
6.6. Controlar
o Cronograma
7.
Gerenciamento
dos Custos do
Projeto
7.1. Planejar o
gerenciamento
dos custos
7.2. Estimar os
custos
7.3.
Determinar o
orçamento
7.4. Controlar
os custos
8.
Gerenciamento
da Qualidade
do Projeto
8.1. Planejar o
gerenciamento
da qualidade
8.2. Gerenciar
a qualidade
8.3. Controlar
a qualidade
9.
Gerenciamento
dos Recursos
do Projeto
9.1. Planejar o
gerenciamento
dos recursos
9.2. Estimar os
recursos das
9.3. Adquirir
recursos
9.4.
Desenvolver a
equipe
9.6. Controlar
os recursos
atividades 9.5. Gerenciar
a equipe
10
Gerenciamento
das
Comunicações
do Projeto
10.1 Planejar o
gerenciamento
das
comunicações
10.2
Gerenciar as
comunicações
10.3 Monitorar
as
comunicações
11
Gerenciamento
dos Riscos do
Projeto
11.1 Planejar o
gerenciamento
dos riscos
11.2 Identificar
os riscos
11.3 Realizar
análise
qualitativa dos
riscos
11.4 Realizar
análise
quantitativa
dos riscos
11.5 Planejar
as respostas
aos riscos
11.6
Implementar
respostas a
os riscos
11.7 Monitorar
os riscos
12.
Gerenciamento
das Aquisições
do Projeto
12.1. Planejar
o
gerenciamento
das aquisições
12.2 Conduzir
as aquisições
12.3 Controlar
as aquisições
13.
Gerenciamento
das Partes
Interessadas
do Projeto
13.1
Identificar as
partes
interessadas
13.2 Planejar o
engajamento
das partes
interessadas
13.3
Gerenciar o
engajamento
das partes
interessadas
13.4 Monitorar
o engajamento
das partes
interessadas
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Conforme o Guia PMBOK, as funções e princípios do gerenciamento de projeto incluem, dentre outros:
A divisão de trabalho usando habilidades especializadas e disponibilidade para executar o trabalho.
A autoridade dada para executar o trabalho.
A responsabilidade por executar o trabalho atribuído de maneira apropriada com base em atributos como habilidade e
experiência.
A disciplina de ação – Respeito pela autoridade, pessoas e regras.
A unidade de comando – Só uma pessoa dá ordens para qualquer ação ou atividade para um indivíduo.
A unidade de direção – Um plano e um chefe de um grupo de atividades com o mesmo objetivo; as metas gerais da
organização têm precedência sobre as metas individuais.
A remuneração justa pelo trabalho realizado.
A utilização ideal dos recursos; os canais claros de comunicação.
Os materiais certos para a pessoa certa, para o trabalho certo, no momento certo; o tratamento justo e equitativo das
pessoas no local de trabalho.
A proteção evidente das posições de trabalho.
A segurança das pessoas no local de trabalho e a moral.
O PMI também disponibiliza o Código de Ética e Conduta Profissional, que inclui padrõesde comportamentos desejáveis e/ou
obrigatórios, que norteiam o gerente de projetos em suas tomadas de decisão. Dentre os valores mais importantes, foram
definidos como base: Responsabilidade, respeito, justiça e honestidade.
 
Fonte:Shutterstock
 Forte em Saint Tropez ao por do sol
Os padrões desejáveis embora a mensuração seja complexa, o PMI não os considera opcionais esperando, portanto, que os
profissionais se esforcem em atendê-los. Já os profissionais certificados que não atenderem aos padrões obrigatórios, estarão
sujeitos a medidas disciplinares diante do Comitê de Revisão de Ética do PMI. Os padrões obrigatórios são rígidos, podendo
limitar ou proibir determinados comportamentos do GP.
Segundo o PMI, o GP gasta 90% de seu tempo em comunicação. Essa informação nos faz entender a importância de se criar
um organograma do projeto, no qual pode-se ter graficamente a visão de todos os envolvidos, suas respectivas áreas e
contatos, para entendermos quais os tipos de comunicação serão realizadas dentro dessa estrutura, bem como a importância
do projeto para a estratégia da empresa. Dessa forma, a comunicação será mais eficaz e eficiente.
 
Fonte:Shutterstock
RELAÇÃO GUIA PMBOK COM O GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
O PMI sendo um American National Standards Institute (ANSI) garante que os padrões publicados foram desenvolvidos e
aprovados através de um processo baseado em consenso de profissionais do Gerenciamento de Projetos, de várias partes do
mundo, que participam das revisões periódicas do Guia PMBOK.
entradas
ferramentas
grupos
mapeiam
processos
Como já vimos, o Guia PMBOK estrutura as
boas práticas de Gerenciamento de Projetos
através de ---------- de processos que 
---------- as áreas de conhecimento e
definem as ---------- , ferramentas,
---------- e saídas visando a dar condições
técnicas
único
de realizar um Gerenciamento de Projetos de
forma eficiente e eficaz.
Levando-se em consideração que cada projeto é 
---------- , geralmente se faz necessária a
adaptação da forma de gerenciar o projeto,
através da seleção de ---------- , entradas, 
---------- , técnicas, saídas e fases do ciclo
de vida que melhor se adequem ao projeto e
aumentem as chances de sucesso no projeto.
RESPOSTA
A sequência correta é:
Como já vimos, o Guia PMBOK estrutura as boas práticas de Gerenciamento de Projetos através de grupos de processos
que mapeiam as áreas de conhecimento e definem as entradas, ferramentas, técnicas e saídas visando a dar condições de
realizar um Gerenciamento de Projetos de forma eficiente e eficaz.
Levando-se em consideração que cada projeto é único, geralmente se faz necessária a adaptação da forma de gerenciar o
projeto, através da seleção de processos, entradas, ferramentas, técnicas, saídas e fases do ciclo de vida que melhor se
adequem ao projeto e aumentem as chances de sucesso no projeto.
Uma das recomendações do Guia PMBOK é que seja criado um repositório de lições aprendidas, por todos os envolvidos,
referente ao projeto do qual fizeram parte. E seu objetivo é possibilitar que os GPs possam consultá-lo nos próximos projetos a
fim de garantir uma melhoria contínua do conhecimento, a capacitação de GPs em início de carreira, a melhoria na qualidade
do projeto etc.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. POR QUE HÁ BENEFÍCIOS DE GERENCIAR PROJETOS UTILIZANDO O GUIA PMBOK?
A) Porque o Guia PMBOK é uma metodologia que estrutura as boas práticas de Gerenciamento de Projetos através de grupo
de processos.
B) Porque o Guia PMBOK apresenta diferentes processos de áreas de conhecimento.
C) Porque o Guia PMBOK compila boas práticas a partir do consenso de profissionais ao redor do mundo.
D) Porque o Guia PMBOK apresenta entradas, ferramentas, técnicas e saídas em seus processos.
2. QUAL DOS ITENS ABAIXO É UM PRINCÍPIO-CHAVE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS?
A) Responsabilidade por executar o trabalho atribuído de maneira apropriada como base em atributos como habilidade e
experiência.
B) As metas individuais têm precedência sobre as metas gerais da organização.
C) Materiais e pessoas certas para o trabalho.
D) Tratamento justo e qualitativo das pessoas no local de trabalho.
GABARITO
1. Por que há benefícios de gerenciar projetos utilizando o Guia PMBOK?
A alternativa "C " está correta.
 
O Guia PMBOK é revisado periodicamente por diversos profissionais ao redor do mundo, atualizando e compilando as
melhores práticas em Gerenciamento de Projetos.
2. Qual dos itens abaixo é um princípio-chave do Gerenciamento de Projetos?
A alternativa "A " está correta.
 
Todo o trabalho deverá ser executado com responsabilidade e ética, seguindo o código de conduta disponibilizado pelo PMI.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tivemos a oportunidade de perceber que o Gerenciamento de Projetos existe antes mesmo do século I, e que somente no
final do século XX começou-se a discutir melhor o tema, o que levou a criar padrões e boas práticas para essa atividade.
Hoje, temos a possibilidade de obter uma certificação em Gerenciamento de Projetos – PMP, que funciona como uma
chancela, que dá credibilidade ao profissional.
Falamos dos principais conceitos definidos pelo PMI – projetos, programas e portfólios, Gerente de Projetos, Gerenciamento
de Projetos, EGP e estruturas organizacionais. Também vimos que as estruturas organizacionais podem influenciar no
Gerenciamento de Projetos, impactando positiva ou negativamente, dependendo do papel e da autoridade do GP na
organização. Falamos da importância de o GP ter um desenvolvimento contínuo de suas habilidades e competências,
apresentadas através do Triângulo de Talentos.
Expusemos as diferenças entre gerenciamento e liderança, que sãos duas das habilidades que um GP deverá ter,
obrigatoriamente, para conduzir bem o seu projeto.
Por fim, entendemos o que é o Guia PMBOK e a sua relação com o Gerenciamento de Projetos.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
HELDMAN, K. Gerência de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI. Tradução de Paulo Roberto de Miguel. 7. ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2015.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK Guide 2017
Edition, Pennsylvania-USA, 2017.
EXPLORE+
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, assista aos vídeos:
De Ricardo Vargas, em especial, o vídeo Fluxo de Processos ‒PMBOK 6ª edição.
Pesquise na internet:
Conheça o PMI – Project Management Institute, PMI.
O Guia PMCD (Estrutura de Desenvolvimento de Competências em Gerenciamento de Projetos).
Para melhor entender as boas práticas disponíveis no Guia PMBOK, crie um projeto pessoal para gerenciá-lo. Aí vão algumas
ideias: Sua carreira profissional, o casamento, a compra de um apartamento ou carro, a obra do apartamento etc.
CONTEUDISTA
Luis Vandick Fajardo
Maria Luzia Lima Cuman