II_Teorico

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Gestão de Projetos 
Ágeis e Análise 
de Riscos
Gestão Ágil de Projetos
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Esp. Rudinei André Welter
Revisão Textual:
Prof.ª Dra. Luciene Oliveira da Costa Granadeiro
Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:
• Princípios em Experiência do Usuário (UX);
• Planejamento e Práticas de Gestão Ágil;
• Características do Planejamento Ágil;
• Gerenciamento de Projetos Ágeis com Scrum;
• Desenvolvimento Ágil de Projetos de Dados;
• Funcionamento e Dinâmica das Equipes Ágeis;
• Controle e Indicadores Ágeis em Projetos.
Gestão Ágil de Projetos
Fonte: Getty Im
ages
Objetivo
• Aplicar técnicas de gestão de projetos ágeis.
Caro Aluno(a)!
Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-
timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material 
trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.
Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você 
poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns 
dias e determinar como o seu “momento do estudo”.
No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões 
de materiais complementares, elementos didáticos que ampliarão sua interpretação e 
auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de 
discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de 
propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de 
troca de ideias e aprendizagem.
Bons Estudos!
UNIDADE 
Gestão Ágil de Projetos
Contextualização
A complexidade do mundo dos negócios aumentou expressivamente nos últimos 
anos. A era dos dados nos trouxe novos desafios, novas tecnologias e novas perspectivas 
de um futuro ainda mais iterativo. Alguns fatores como a globalização, a digitalização e 
o aumento das necessidades dos consumidores, em especial, das gerações mais jovens 
exigem transformações drásticas de muitas empresas para se adequarem a este novo 
perfil de mercado. Dessa forma, novos modelos de negócios, considerados digitais, es-
tão transformando os padrões tradicionais que até então, eram considerados eficazes.
Métodos ágeis têm impulsionado modelos de negócios mais enxutos, mais flexíveis e, 
como resultado, a implementação mais rápida de projetos. Como vantagens adicionais, 
podemos citar a possibilidade para mudanças de requisitos e prioridades, sua aborda-
gem iterativa e orientada para resultados reduzindo o tempo de entrada do produto no 
mercado de forma significativa. As próprias equipes de projeto também se beneficiam 
onde podemos ressaltar uma cooperação mais motivada e intensa, autonomia e respon-
sabilidade pelos resultados e maior comunicação.
Veremos, nesta unidade, a contextualização das temáticas necessárias para servir de 
base na aplicação das técnicas de gestão de projetos ágeis.
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Princípios em Experiência do Usuário (UX)
Para qualquer inovação, seja em produto ou serviço, a avaliação é feita atualmente 
sob diferentes óticas durante seu processo de desenvolvimento englobando estruturas 
funcionais, aplicações de uso, aspectos visuais e estéticos, processos de fabricação, entre 
outras auxiliando a equipe de gestão do projeto. 
Os resultados hoje, estão baseados em métodos e ferramentas que são direciona-
das para as avaliações e entre eles temos a avaliação de uso e da relação do produto 
com o usuário conhecida também como a usabilidade e a experiência do usuário (UX) 
( ARAÚJO, 2014).
No decorrer dos anos, percebeu-se também que sistemas tradicionais de ERP, por 
exemplo, não representavam precisamente uma interface de usuário fácil de usar e uma 
boa experiência de usuário. A razão está, sobretudo, à natureza complexa desses sistemas, 
que basicamente precisam processar grandes quantidades de dados para determinados 
condições de projetos e negócios. Citam-se a esse contexto alguns exemplos que viabi-
lizam de forma rápida a frustação de usuários, como: etapas de trabalho redundantes, 
design inconsistente, longas distâncias de clique e navegação enganosa, entre outros.
O que se busca atualmente como aspecto funcional é uma facilidade de uso e um 
sentimento positivo no trabalho que pode aumentar a própria eficiência da equipe.
A experiência do usuário denota projetar um produto ou serviço na condição que os 
usuários e clientes possam atuar com ele de modo simplificado, adequado e satisfeito. 
São primordiais para a satisfação do cliente a geração de emoções, e um alto nível de 
intuitividade. É necessário colocar as necessidades dos clientes e usuários finais em pri-
meiro plano ao se aplicar um processo de design no produto ou serviço.
Por que se investe tanto hoje em UX?
Com um investimento em uma boa experiência do usuário, pode-se economizar cus-
to em longo prazo, especialmente porque estamos trabalhando com as necessidades de 
seus usuários e clientes. Nesse aspecto, têm-se também:
• Maior produtividade;
• Funcionários com alta satisfação;
• Custos de treinamento mais baixos;
• Maior eficiência;
• Taxa de falha mais baixa.
Segundo Araújo (2014), com base na ISO 9241-11, a usabilidade é habitualmente 
considerada como a capacidade do usuário em realizar a tarefa com sucesso. A UX 
(Experiência do Usuário) abrange todos os aspectos da interação do usuário final com a 
empresa, seus serviços e produtos. Na Figura 01, com base na ISO 13407, observam-
-se as atividades de projeto centralizadas no usuário. Elas devem ser aplicadas desde as 
fases iniciais do projeto (desenvolvimento de produto) tendo como objetivo a satisfação 
dos requisitos do usuário.
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UNIDADE 
Gestão Ágil de Projetos
Planejar o processo
centrado no usuário
Satisfazer os requisitos
do usuário
Especi�car o contexto de uso
Desenvolver alternativas de projeto
Avaliar as soluções Especi�car requisitos do usuário
Figura 1 – Processo de projeto centralizado no usuário
Fonte: ARAÚJO, 2014
As atividades auxiliam para as iterações das soluções e ao próprio desenvolvimento 
de produtos com foco no usuário.
UX como profissão do “agora”
Para o mercado de trabalho em UX, essa profissão está em constante ascensão por 
empresas de vários segmentos. Exige-se um conhecimento multidisciplinar em discipli-
nas como design, usabilidade, matemática e psicologia. 
Ao desenvolver produtos tecnológicos, muitas vezes, perde-se em foco o essencial: os 
clientes e suas necessidades. O ser humano ganhou destaque como centro, em especial, 
explorando a esfera de suas emoções.
Hoje, são necessários especialistas em experiência do usuário, usabilidade e design 
centrados no ser humano, que garantam que os produtos desenvolvidos não sejam ape-
nas funcionais ou graficamente atraentes, mas também atendam aos objetivos da empre-
sa e da usabilidade do usuário final.
Planejamento e Práticas de Gestão Ágil
Vamos ao princípio. O que é planejamento ágil? É de extrema importância sabermos 
alguns conceitos por trás desse termo que está impactando as práticas da gestão ágil de 
projetos, em especial, as diferenças entre o planejamento de projetos tradicional e ágil 
e, a partir disso, planejar de forma ágil.
Não podemos, no cenário atual, falhar no planejamento de um projeto. Se não pla-
nejarmos adequadamente, estaremos condicionamos ao fracasso. Ainda convivemos 
com a cultura de projetos com tempos e cargas de atividades fixas e grande parte dos 
clientes ainda se condiciona a aprovar projetos com datas de entrega fixada. Nesse sen-
tido, como criamos um plano de projeto ágil? Parece, às vezes, que o conceito “Agile” é 
apenas adequado ao segmento de software, o que não é verídico.
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Não confundir planejamento ágil com planejamento scrum
É errôneo pensarmos que ambos são similares. Scrum é uma estrutura prescritiva 
que mostra um caminho de planejamento concreto.Abordaremos melhor sobre como a 
mentalidade ágil se aplica a diferentes setores hoje neste âmbito disruptivo. 
Precisamos saber como aplicar técnicas e práticas gerais no nível empresarial global, 
independentemente da área de negócios. Devemos apenas saber que o planejamento 
ágil não requer necessariamente o framework scrum – pelo contrário. Por outro lado, 
o scrum vem desempenhando um papel de destaque e será contextualizado com uma 
considerada ênfase.
Planejamento de projeto ágil e 
planejamento de projeto tradicional
Outrora, executivos dispendiam muito tempo desenvolvendo planos detalhados com 
anos de antecedência. Por muito tempo, esse tipo de planejamento funcionou de forma 
impecável. Porém, o ambiente de negócios tem se tornado cada vez mais dinâmico nas 
últimas décadas do século XX. A frequência não é mais a mesma no que tanque aos re-
quisitos de negócios e novos métodos de planejamento com mais flexibilidade se fazem 
cada vez mais necessários. Isso se deve principalmente a essa nova era do conhecimento 
que substitui parcialmente atividades que antes eram realizadas no formato “artesanal” 
ou com as mãos. E é justamente no trabalho do conhecimento que o planejamento e a 
gestão ágil são mais imperativos. Vamos então diferenciar esses dois formatos de plane-
jamento de forma bem simplificada.
Para Coutinho (2019), agilidade responsiva, pensamento sistêmico, mecanismos de 
alerta dinâmicos e a busca ininterrupta por oportunidades são recursos eficazes para 
lidar com o que é inconstante, incerto e mutável com constância. O método ágil é iterati-
vo e se adapta facilmente às mudanças enquanto que o modelo tradicional se condiciona 
a um processo do tipo “passo a passo”. Vejamos isso na Figura 02 abaixo:
Planejamento Tradicional X Planejamento Ágil
Necessidades 
dos Clientes
De	nição 
de requisitos
Decisões 
baseadas 
em dados
Feedbacks 
frequentes
Foco no 
trabalho e não 
no trabalhador
Entregas 
frequentes
Qualidade
 total
Planejamento 
(probabilistico)
Requisitos
Design
Desenvolvimento
Testes
Entrega
Figura 2 – Planejamento Tradicional x Planejamento Ágil
Fonte: Adaptada de SILVA, 2015
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UNIDADE 
Gestão Ágil de Projetos
Não podemos deixar de enfatizar que as duas abordagens têm suas vantagens e 
dependerá da aplicação do projeto. Por exemplo: ao construir uma usina hidrelétrica, 
precisaremos um plano bem detalhado e cuidadoso. Elementos ágeis poderão impactar 
mudanças de requisitos e implicar custos adicionais consideráveis. Também não pode-
mos descartar que as práticas ágeis podem ser implementadas em alguns processos 
nesse exemplo em específico. 
Em projetos do conhecimento, entretanto, a mudança é bem-vinda em todas as fases 
do processo, até mesmo no final. O intuito é desenvolver uma solução que satisfaça o 
cliente e tudo seja permitido. Resumindo, também podemos desenvolver planos deta-
lhados no gerenciamento ágil de projetos, mas por períodos mais curtos, onde podemos 
fazer alterações diretamente, se necessário.
O grau de incerteza está inteiramente conexo também com o grau de inovação que 
o projeto almeja entregar. O método tradicional convém com maior aderência para o 
desenvolvimento de projetos com menos inovação, como melhorias de processos ou 
implementação de modelos de gestão conhecidos, enquanto o método inovativo, é em-
pregado para desenvolvimento de projetos de inovação (COUTINHO, 2019). 
Características do Planejamento Ágil
Para Silva (2015), o planejamento segundo a Gestão Ágil de Projetos, também conhe-
cida como APM (Agile Project Management) traz-nos uma alteração de paradigmas em 
custo, tempo e escopo. O APM considera o tempo e custos fixos e o escopo variável ou 
flexível em que a equipe entrega o produto com o máximo de requisitos solicitados pelo 
cliente. Os planos são alterados e revisados durante o projeto conforme novas descobertas.
Existem diversos métodos considerados ágeis como podemos citar: Scrum, Extreme 
Programming (XP), Crystal Methods, Dynamic Development Method (DSDM), Featu-
re-Driven Development (FDD), entre outros. O Scrum se destaca entre eles, atualmen-
te, como o mais utilizado pelos profissionais de gestão de projetos.
O Planejamento APM adota dois conceitos principais segundo Silva (2015): a Ite-
ração e os Níveis de Planejamento. A Iteração (XP) ou Sprint (Scrum) significa uma 
parcela ou unidade de tempo fixa (timebox) na qual a equipe de projeto deve entregar 
resultados parciais do projeto. Pode variar entre 2 a 4 semanas e a equipe ágil entrega 
algum resultado do projeto ao final da iteração.
Os ciclos ou níveis de planejamento consistem no desenvolvimento progressivo do 
plano de projeto no qual é recomendado planejar, no mínimo, os três últimos níveis, que 
são: Release, Iteration e o Daily. A Figura 03 mostra os seis níveis de planejamento do 
APM (SILVA, 2015).
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Strategy
Portfolio
Product
Release
Iteration
Day
Figura 3 – Ciclos de Planejamento Ágil
Fonte: Adaptada de SILVA, 2015
No XP, os três últimos níveis de planejamento são chamados de Release Planning, 
Iteration Planning e o Daily Planning. Já no Scrum, não temos um nível de planejamen-
to que corresponde ao Release, sendo os níveis inferiores chamados de Sprint Planning 
e Daily Scrum Meeting.
É primordial compreender que o planejamento ágil pode ser aplicado a qualquer 
nível. Não se implementa ágil apenas em nível de equipe. Pode se ter gerenciamento de 
produtos ágil, gerenciamento de portfólio ágil e estratégia ágil. 
Na verdade, a agilidade em sua estratégia é o componente decisivo da agilidade 
corporativa geral. Se as equipes foram treinadas em metodologias ágeis, mas não foi 
realizada nenhuma alteração no gerenciamento de metas e iniciativas estratégicas, então 
o negócio não é ágil. A gestão ágil está hoje na tendência das equipes em definir seus 
próprios papéis, métodos e processos de trabalho.
Como já foi dito, o planejamento ágil é iterativo. Isso significa que você pode de-
senvolver e adaptar seu plano várias vezes, conforme necessário. O objetivo é investir 
tempo no planejamento no melhor momento possível e se adaptar com facilidade às 
mudanças que ocorrem durante a execução. O planejamento ágil é um método novo 
e flexível para organizar projetos futuros e adaptá-los às alterações de requisitos sem 
dissipar recursos. 
Gerenciamento de Projetos Ágeis com Scrum
Muitos acreditam que scrum é um método, em vez disso, é uma estrutura prescritiva. 
Por sua natureza, é uma abordagem iterativa com intervalos de tempo e pequenos ciclos 
de projeto chamados sprints. O objetivo fundamental é auxiliar as equipes a entregar 
produtos com o maior valor possível de forma produtiva e criativa. Vamos então ver 
algumas característas gerais que englobam essa estrutura scrum.
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UNIDADE 
Gestão Ágil de Projetos
Existem 3 funções imutáveis:
• Proprietário do produto;
• Scrum Master;
• Equipe.
O Proprietário do Produto (Product Owner) representa os clientes e outras partes 
interessadas externas. Esse profissional organiza e mantém o Product Backlog – uma 
lista de prioridades de todos os itens necessários para o produto. Para Magno (2019), o 
Product Owner deve ser um grande conhecedor do negócio, produtor de ideias, comu-
nicador e capaz de inspirar a equipe. Ele cria, prioriza, refina detalha e gerencia todo o 
trabalho a ser realizado no Product Backlog. 
Por outro lado, o Scrum Master é o líder da equipe e ajuda a todos a entender e 
aplicar as regras corretamente. Deve ter as habilidades necessárias de enxergar o pro-
cesso como um todo e garantir que ele seguido pela equipe. Normalmente auxilia o 
Product Owner na tomada de decisões que permitam que o projeto alcance o máximo 
de retorno e valor. 
A Equipe deve ter características multifuncionais e autossuficientes com capacidade 
de assumir as responsabilidades e compromissos em relação às atividades do projeto. 
Deve ser auto-organizada e todos devem ter em mente que seu trabalho é fundamental-
mente importante para o sucesso detodos. Portanto, não existe hierarquia e o compro-
metimento é a base dessa equipe que visa ao sucesso máximo do projeto.
Conforme explicado previamente, o projeto inicia a partir da obtenção de uma visão 
geral do produto, que é formalizada por uma listagem chamada de backlog, composta 
pelos requisitos estabelecidos e priorizados pelo cliente, da mesma forma com as possí-
veis restrições.
O sprint backlog deve ser preenchido com elementos do product backlog até que o 
limite de capacidade para o sprint seja alcançado. O trabalho em si é feito por uma equi-
pe auto-organizada durante o sprint. O sprint é praticamente um projeto com duração 
fixa de, no máximo, um mês.
Existem 4 eventos do scrum importantes:
• Planejamento de sprint;
• Scrum diário;
• Teste de sprint;
• Revisão de sprint.
Jeff Sutherland, co-criador do scrum, descreve a aplicação desse framework nas 
seguinte etapas:
1. Nomear um Product Owner;
2. Selecionar a equipe do projeto;
3. Definir um Scrum Master;
4. Criar um backlog do produto e atribuir a priorização: é papel do Product Owner 
escolher como priorizar as tarefas. Cada atividade tem um grau de dificuldade 
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deliberado pelo Planning Poker. O Planning Poker se baseia na ideia de esti-
mar o esforço de cada tarefa a ser realizada no projeto por meio de um jogo de 
cartas de acordo com a opinião e a experiência pessoal, em relação ao nível de 
dificuldade das tarefas do backlog. No scrum, a escala convencional de pontos é 
a sequência de Fibonacci (0,1,2,3,5,8,13 etc.). O intuito é que haja um consenso 
por meio de uma discussão rápida caso haja divergências de opinião e, dessa 
forma, cada atividade do projeto é pontuada com um grau de dificuldade.
5. Redefinir e estimar o backlog do produto;
6. Planejar o sprint;
7. Criar a visibilidade do trabalho: a maneira mais utilizada é a criação de um “Qua-
dro Scrum” com as colunas: a fazer, fazendo e feito.
8. Realizar a reunião diária ou scrum diário: no máximo quinze minutos. Perguntas 
habituais feitas nessa reunião:
 » “O que você fez ontem para ajudar a equipe a concluir o sprint? ”, 
 » “O que você fará hoje para ajudar a equipe a concluir o sprint? 
 » E “Há algum obstáculo impedindo o alcance da meta do sprint? ”
9. Revisar o sprint: nesta reunião, a equipe demonstra para todas as partes interes-
sados do projeto o que foi realizado durante o ciclo de execução;
10. Retrospectiva do sprint: análise do feedback das partes interessadas para iden-
tificar prováveis falhas e corrigi-las nos sprints futuros.
Essa estrutura permite condicionar de forma mais adequada as variáveis envolvidas 
no sequenciamento do projeto incorporando de forma natural os feedbacks e altera-
ções. O ciclo é mostrado na Figura 04.
Retrospectiva do sprintVisão Backlog
do produto
Sprint
backlog
Revisão
do sprint
Reunião diáriaPlanejamento 
do sprint
Sprint
Produto
incrementado
Figura 4 – Ciclos do projeto segundo scrum
Fonte: Adaptada de LOPES, 2017
Para mais informações sobre o contexto da estrutura geral e pormenorizada do scrum, veja 
no link do Guia da Scrum 2020, disponível em: https://bit.ly/3AHrqB3
Vamos elucidar com um exemplo prático?
Carlos é denominado Proprietário do Produto Scrum (Scrum Product Owner) de um 
novo projeto de desenvolvimento de um aplicativo de controle de tráfego urbano. Uma 
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UNIDADE 
Gestão Ágil de Projetos
de suas primeiras tarefas é iniciar a engenharia de requisitos e constituir o backlog do 
produto. Ele descreve os casos de uso mais importantes e os discute com os engenhei-
ros, representantes do cliente e outras partes interessadas (stakeholders). Na Figura 05, 
é representada essa comunicação entre as principais partes do scrum.
Clientes e Business Stakeholders
Scrum Product Owner
Scrum Master
Membros da equipe 
scrum
Figura 5 – Funções e partes interessadas do Scrum
Fonte: Adaptada de LOPES, 2017
Após coletar as informações necessárias para compor os requisitos de alto nível, ele os 
registra no Scrum Product Backlog e inicia uma sessão de estimativa e priorização com 
os engenheiros e alguns desenvolvedores sênior. Como efeito dessa sessão, todos os itens 
no Scrum Product Backlog têm uma estimativa inicial e uma priorização. Nesta fase, ele 
inicia a divisão dos requisitos de alto nível de usuário de menor granularidade. Com essa 
lista, convoca a primeira reunião de planejamento do sprint. Na sequência, temos:
• Sprint 1 – Dia 0: nesta reunião de planejamento do sprint, Carlos expõe os itens 
do Scrum Product Backlog da mais alta prioridade para a mais baixa. A equipe 
esclarece questões em aberto e para cada item, avalia se há capacidade suficiente 
na excecução, o know-how necessário e se há mais algo necessário para precise ser 
ponderado para o cumprimento das atividades. Após essa discussão, eles nomeiam 
a pontuação deste sprint. 
 Após a reunião de planejamento do sprint, Célio definido como o Scrum Master da 
equipe, chama a equipe para definir os detalhes de como os itens comprometidos 
serão implementados. As tarefas resultantes são anotadas nos cartões no quadro de 
Tarefas do sprint preparado. Agora, todos do time scrum selecionam uma tarefa 
para trabalhar.
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• Sprint 1 – Dia 1: na manhã deste dia, a equipe se reúne para a reunião do daily 
scrum. Cada membro descreve suas ações alcançadas e atualizam uma estimativa 
de horas restantes nos cartões do sprint task board. Também informa o que re-
alizará no dia e se há algum impedimento para continuar os trabalhos. Após 15 
minutos, todos retornam às suas atividades. 
 Após a reunião, Célio atualiza o sprint burndown (gráfico utilizado pelas equipes 
scrum para representar diariamente o progresso do trabalho em desenvolvimento). 
Em seguida, ele resolve os impeditivos comentados pela equipe.
• Sprint 1 – Dia 2: de manhã, igualmente, toda a equipe se reúne para a reunião 
daily scrum. À tarde, um dos membros da equipe scrum não tem certeza sobre os 
detalhes de um dos requisitos de usuário. Ele entra em contato com Carlos (Product 
Owner) e discute os pontos em dúvida. Depois de esclarecidos os pontos, ele retor-
na com sua implementação.
• Sprint 1 – Dia 28: este é o último dia do primeiro Sprint e Célio (Scrum Master) 
convidou a equipe para a sprint review meeting. A equipe preparou um protótipo-
-teste com as implementações do backlog. Carlos (Product Owner) avalia o protóti-
po desenvolvido e verifica se a implementação atende às suas perspectivas e se os 
recursos estão documentados conforme necessário. No final da sessão de revisão, 
ele conclui:
 » Itens 1,2,4, 5 e 6 foram concluídas conforme o esperado.
 » O item 3 não pôde ser concluído no tempo planejado e não foi apresentado.
 » Os itens 7 e 8 precisam ser reformulados.
 À tarde, a equipe se reúne para a Reunião Retrospectiva do sprint e discute o que 
deu certo durante o sprint e o que pode ser melhorado. Um dos comentários é que 
a equipe tem a sensação de que não sabe o suficiente sobre a arquitetura de dados 
sistema. Célio assume a tarefa de convidar o engenheiro de infraestrutura de dados 
para auxiliar a equipe.
• Sprint 2 – Dia 1: Carlos (Product Owner) seguindo suas atribuições, adiciona 
novos itens ao Scrum Product Backlog baseado em suas reuniões recentes com as 
partes interessadas. Além disso, ele acrescenta itens adicionais para a reformulação 
dos itens 7 e 8. Carlos então convida a equipe para a reunião de planejamento da 
sprint para a sprint 2. A equipe discute e se compromete com os itens orientados 
por Célio (Scrum Master) e a segunda sprint se inicia. 
As etapas subsequentes (outros sprints...) são demandadas de acordo com o escopo 
do Product Backlog e finalizadas com o produto implementado.
Vimos de forma bem básica uma aplicação simplificada da estrutura do scrum que 
hoje figura como o principal framework usado à gestão ágil de projetos.
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UNIDADE 
Gestão Ágil de Projetos
Desenvolvimento Ágil de Projetos de Dados
Não poderíamos nos esquecer de mencionar a aplicação ágil em projetosde dados. 
Dados estão em toda parte e cada vez mais trazendo impactos em nosso dia a dia. 
Falando nisso, graças aos avanços consistentes em tecnologia, grandes quantidades de 
dados permitem que diferentes áreas derivem informações e tendências sequenciais para 
prever o comportamento.
 Da mesma forma, o mundo de hoje está usufruindo da ciência de dados para várias 
tarefas que antes não eram possíveis. Projetos aplicados a dados nos ajudam a analisar 
uma grande quantidade de dados e encontrar soluções. 
Essas soluções permitem que as organizações tomem decisões com maior precisão 
maximizando, assim, a taxa de sucesso. Por meio dos recursos tecnológicos atuais em 
dados, é possivel idealizar:
• Previsão;
• Classificação;
• Recomendações;
• Reconhecimento;
• Detecção de fraude;
• Percepções;
• Otimização;
• Entre outros.
Para o data scientist Martinez (2019), as metodologias ágeis têm aderido muito bem 
a ambientes com equipes de desenvolvimento em ciência de dados. As metodologias 
ágeis se adaptam mesmo em ambientes intensivos de pesquisa, como no desenvolvi-
mento de algoritmos de aprendizado de máquina.
Em projetos de dados, temos equipes multidisciplinares e essa mistura de habilidades 
e expectativas é um tanto desafiadora para as metodologias ágeis tradicionais. Em alguns 
casos, podem ocorrer uma desconexão entre pesquisadores, proprietários de produtos 
e partes interesssados na determinação de expectativas irrealistas para os produtos. A 
tendência é haver muita investigação, exploração, teste e ajuste. Lida-se com dados desco-
nhecidos que podem levar a um resultado desconhecido. Nesse contexto, deve haver uma 
boa comunicação entre as equipes para mitigar os eventuais impasses gerados.
Por outro lado, quando lidamos com esse tipo de projeto, onde o objetivo é extrair 
informações úteis de dados brutos e implementar modelos de aprendizado de máquina, 
requer do profissional e da equipe um esforço maior em criatividade e, em especial, 
uma gestão de falhas. Estamos falando de um processo não linear e de alta incerteza e, 
por essas razões, as metodologias ágeis podem ser bem-sucedidas entre as equipes do 
projeto. Elas permitem uma alta adaptação às mudanças e às falhas, iteração constante 
e versatilidade. 
Essa visão positiva sobre a aplicação dos métodos ágeis também é destacada por 
James Ng, data scientist da Novade Solutions, o qual enfatiza que grande parte dos 
projetos de dados demanda tentativa e erro, adotando caminhos diferentes e tentando 
técnicas diferentes. 
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Não se tem um elemento de certeza na saída, logo, o método ágil é o mais apropriado 
para ser seguido para direcionar o fluxo de trabalho. Há muita investigação, exploração, 
teste e ajuste onde o ágil emprega o conceito de iteração e feedback constante para 
refinar e facilitar o desenvolvimento. 
Em seu artigo “Applying Agile Framework to Data Science Projects” de março de 2020 dispo-
nível em: https://bit.ly/3ucjZz7, ele elucida com mais detalhes as principais práticas, atri-
buindo a gestão ágil, em especial, o framework scrum na aplicação em projeto de dados. 
Também podem ser vistos detalhes adicionais em: https://bit.ly/3uabKDU
Entretanto, há controvérsias entre muitos profissionais dessa área de dados sobre a 
eficácia dos métodos ágeis tradicionais como o próprio scrum. Russell Jurney, em “Agile 
Data Science 2.0”, enfatiza que a aplicação de métodos ágeis à ciência de dados tiveram 
resultados insatisfatórios pela razão de o scrum e outras metodologias ágeis de software 
não lidarem muito bem o fator da incerteza. 
Nesse sentido, criou a motivação pela elaboração do “manifesto” do Agile Data 
Science, livro de sua autoria intitulado Agile Data Science 2.0, visando a uma tentativa 
de instituir um método rigoroso para aplicar agilidade à prática em projetos de dados. 
Segundo o autor: “Este livro tenta sintetizar dois campos, desenvolvimento ágil e ciência 
de dados em grandes conjuntos de dados; para fundir pesquisa e engenharia em uma 
relação produtiva” (JURNEY, 2017).
Por mais que haja algumas opiniões adversas na aplicação da gestão ágil em projetos 
de dados, muitos cientistas estão adotando o Agile e relatam ganhos em otimização de 
projetos por meio da abordagem dinâmica no planejamento e a adaptabilidade às ne-
cessidades de mudança em novas situações. O ambiente ágil facilita as ações rápidas ao 
universo da falha e da incerteza. Talvez tenhamos em breve um modelo ágil avançado 
(ou híbrido) para tratar de projetos mais sinérgicos e voláteis.
Funcionamento e Dinâmica das Equipes Ágeis
Vamos falar de algumas características essenciais no desenvolvimento de equipes em 
times ágeis, em especial, com scrum. 
O que é uma equipe ágil?
É uma equipe auto-organizada e multifuncional que possui todas as habilidades neces-
sárias para desenvolver um produto ou serviço do início ao fim. Como o planejamento e as 
previsões de longo prazo são impossíveis em um ambiente complexo, as equipes ágeis tra-
balham de forma iterativa e incremental. Iterativo denota que um produto é desenvolvido, 
testado e enviado gradativamente para obter o feedback do cliente o mais cedo possível. 
Incremental significa que o produto desenvolvido é entregue não apenas uma vez, mas de 
forma contínua, ou seja, ao final de cada iteração. O objetivo de uma equipe ágil é criar o 
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UNIDADE 
Gestão Ágil de Projetos
máximo valor para a empresa ou organização em todos os momentos. O trabalho de uma 
equipe ágil pode ser organizado com vários frameworks ágeis, como scrum ou Kanban.
No caso do scrum, a equipe é o componente central. O trabalho em equipe de forma 
harmoniosa é a essência de todo o escopo da gestão ágil de projetos e cada indivíduo 
dentro da equipe deve se sentir igualmente importante por sua contribuição de qualquer 
tipo crítico para o objetivo final da equipe. Os líderes precisam criar uma atmosfera de 
trabalho justa e saudável, cultivar mentalidades que contribuem para a aprendizagem e 
definir expectativas claras desde o início, ao intervir e corrigir a conduta ou moral da 
equipe de forma contínua. 
O sucesso e o fracasso nunca devem estar associados a um indivíduo, mas à equipe 
como um todo e essa crença precisa ser impressa desde o início para que as pessoas 
trabalhem coletivamente como uma equipe nesse sentido. A composição da equipe 
também deve ser definida de forma que as pessoas que compartilham os atributos e 
mentalidades apropriados sejam reunidas.
No caso do scrum, Magno (2019) diz que a definição da melhor equipe é fazer um 
mapa de questionamentos baseados em conhecimentos, habilidades e atitudes essen-
ciais para alcançar o sucesso dos entregáveis de cada Sprint. Dessa forma, tem-se uma 
definição coletiva dos papéis que são necessários no time do projeto. O scrum não 
enfatiza muito sobre como montar equipes que sejam rápidas, ágeis, auto-organizadas 
e cada vez melhores. De forma óbvia, essa tarefa cabe ao Scrum Master. Não é uma 
tarefa fácil. Todos nós sabemos como é difícil deixar as pessoas trabalharem juntas com 
sucesso em uma equipe. 
Controle e Indicadores Ágeis em Projetos
Para Pegoraro (2014), ao coletarmos medidas e desenvolvermos métricas, obteremos 
os indicadores. Os indicadores podem ser considerados como métricas que fornecem in-
formações úteis sobre como se encontra o estado do processo e, da mesma forma, uma 
medida do coeficiente a que o produto ou projeto possui e de como mostra sua qualidade. 
Os indicadores de desempenho ou também conhecidos como Key Performance 
Indicators (KPI) atribuem uma medição sobre a qualidade do processo para obter os 
resultados finais avaliados por critérios anteriormente estabelecidos. Para Francischini 
(2017), os indicadores são medidas qualitativas e quantitativas que revelam o estado de 
uma operação, processo ou sistema. Juntando os termos, indicadores de desempenho 
despontam a conferição do que foi concretizado em relação a uma expectativa ou meta.
Em contraste aos métodos tradicionais, vamos nos focarem elucidar de forma sim-
plificada alguns dos principais indicadores ágeis em projetos. Os projetos ágeis, como 
já enfatizado anteriormente, tendem ao desenvolvimento incremental colaborativo, ao 
contrário do planejamento e desenvolvimento padronizados e, dessa forma, os indica-
dores de desempenho, ou KPI, orientam inteiramente cada iteração do processo ágil 
(ADANZA, 2016). Para a mesma autora, os KPI definidos em projetos ágeis tendem 
de forma abrangente para os interesses organizacionais. No caso do scrum, os prazos 
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velozes dos sprints ágeis ditam que os KPI guiam os processos para que permaneçam 
no curso dentro das metas e objetivos do projeto. Os KPI orientam as equipes ágeis em 
recursos essenciais e funcionalidades primárias.
As reuniões de planejamento da sprint devem conter KPI e estes, para serem cum-
pridos da melhor forma pelas equipes ágeis, precisam da contribuição da experiência 
integrada de seus membros para garantir as perpectivas. Os sprints podem empregar 
indicadores quantificáveis para avaliar o desempenho direcional relativo ao planejamen-
to, design, desenvolvimento e teste integrado, por exemplo. Os gestores e partes inte-
ressadas monitoram os sprints em busca de realizações que estejam de acordo com os 
indicadores-chave de desempenho. Nesse contexto, podemos citar alguns indicadores 
que podem ser usados na gestão ágil de projetos:
• Indicadores de velocidade;
• Capacidade da equipe;
• Tempo das equipes por área; 
• Crescimento do backlog;
• Taxas de resolução de defeitos;
• Atendimento diário;
• Retrospectivas realizadas;
• Entregáveis em cada sprint.
Essa é a necessidade ou tendência de quantificar e medir o sucesso. E, dessa forma, 
muitas organizações pensam naturalmente que essa medição determinará seu sucesso 
“ágil”. Porém, essas medidas por si só podem impedir o seu crescimento ágil, pois se 
concentram em “fazer ágil” e não em “ser ágil”. 
Essas métricas não indicam se estamos promovendo a colaboração do cliente, cons-
truindo confiança, partilhando conhecimento, priorizando alto valor, produzindo pro-
dutos de alta qualidade, originando interação, sendo responsivo a transformações e 
mantendo um ambiente de trabalho envolvente. Isso é ser ágil.
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UNIDADE 
Gestão Ágil de Projetos
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Vídeos
Extreme Programming (XP) – Programação Extrema
https://youtu.be/ALvpFMcL-dI
Scrum – Aprenda Scrum em 9 minutos
https://youtu.be/XfvQWnRgxG0
Os Papéis do Scrum
https://youtu.be/9__bzr_lX88
 Leitura
Using Agile Methodologies in Data Science
https://bit.ly/3uabKDU
What is Sprint Zero? Sprint Zero Explained
https://bit.ly/3kE9guk
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Referências
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para o processo de desenvolvimento de produtos. Tese de pós-graduação, Universidade 
Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2014. Disponível em: <https://repositorio.ufsc.
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(e-book)
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adaptativas, mudanças dialógicas e gestão avançada de projetos. São Paulo: Editora 
Saraiva, 2019.
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Alta Books Editora, 2017.
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UNIDADE 
Gestão Ágil de Projetos
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