Gestão de pessoas UVV

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10/12/2021 12:04 Evolução da Gestão de Pessoas nas organizações – do tradicional ao estratégico
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Evolução da Gestão de Pessoas nas
organizações – do tradicional ao estratégico
Gestão de Pessoas
1. Introdução
As organizações enfrentam cada vez mais desafios, como o de satisfazer clientes cada dia mais
exigentes, conquistar e manter mercados, gerar diferenciais para desbancar a concorrência e
acompanhar a rapidez do desenvolvimento tecnológico. Isso exige líderes eficazes e equipes
motivadas, flexíveis em suas ações e altamente competitivas, eficientes e competentes no
desempenhar de suas atividades. Porém, nem sempre aconteceu desta forma.
A evolução na Gestão das Pessoas!
Você sabia que a área de Gestão de Pessoas já foi chamada de Relações Industriais, de
Departamento Pessoal, de Administração de Pessoal e Gestão de Recursos Humanos?
Pois é, até chegarmos à nomenclatura atual, muitas foram as mudanças.
Vamos conhecê-las?
2. Um mundo em transformação e a
evolução na gestão de pessoas
A área de Gestão de Pessoas surgiu no início do século XX e, desde então, vem ganhando
importância ao longo do tempo.
Inicialmente, chamada de Relações Industriais (CHIAVENATO, 2003), era o setor necessário para
gerenciamento das relações entre a indústria e seus operários. Este período foi marcado pelas
estruturas organizacionais burocráticas, com ênfase na departamentalização, pela centralização das
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decisões no topo da hierarquia e pela rigidez das regras e regulamentos que visavam padronizar o
comportamento. Nos anos de 1950, período em que começaram a surgir os direitos trabalhistas, a
área passou a ser chamada de Administração de Pessoal ou de Departamento Pessoal: era um setor
extremamente burocrático, fiscalizador, onde as pessoas eram tratadas como mão de obra.
No século seguinte, a área passou a ser chamada de Administração de Recursos Humanos,
tornando-se um setor mais dinâmico, voltado para o desenvolvimento e a motivação das pessoas,
mas com foco na produtividade, mesmo ainda sendo um setor tático-operacional.
Baseado em Marras (2002, p.25), sintetizamos, no Quadro 01, as responsabilidades que a área de
RH assumiu ao longo de sua evolução histórica, considerando três períodos: antes de 1950; de 1950
a 1970 e de 1970 até o período atual.
Gerente de RI Chefe de Pessoal Gerente de RH
Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 até 1999
Controles de Frequência Controles de Frequência Controles de Frequência
Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho
Pagamentos Pagamentos Pagamentos
Admissão e demissão Admissão e demissão Admissão e demissão
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Serviços gerais Serviços gerais
Medicina e higiene Medicina e higiene
Segurança patrimonial Segurança patrimonial
Segurança industrial Segurança industrial
Contencioso trabalhista Contencioso trabalhista
Cargos e salários Cargos e salários
Benefícios Benefícios
Recrutamento e seleção Recrutamento e seleção
Treinamento Treinamento
Avaliação de desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento gerencial
Relações trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento organizacional
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Gerente de RI Chefe de Pessoal Gerente de RH
Estrutura organizacional
Conforme contribuição de MARRAS (2002), é possível perceber claramente a evolução das
atividades. Até 1950, elas eram extremamente burocráticas. Após 1950, começam a evoluírem para
um foco voltado à produtividade e à motivação dos trabalhadores. Após 1970, elas passaram a olhar
a estrutura e o desenvolvimento da organização, as relações, o desempenho e, especialmente, a
qualidade de vida.
Marras (2002, p.26) ainda explicita as cinco fases evolutivas da gestão de pessoal, conforme a
seguir.
Conforme o autor, a partir destas fases, podemos perceber um marco histórico nas relações entre
capital, trabalho e na ascensão das responsabilidades e atribuições assumidas pela área, até tornar-
se uma área estratégica.
Hoje, a função de Gestão de Pessoas nas organizações é vista como essencial para apoiar a
organização no desenvolvimento das pessoas, na alavancagem dos resultados e para a construção
de um ambiente interno motivador e que propicie o alcance das metas e diretrizes.
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Mais recentemente, a área de Gestão de Pessoas ganhou espaço nas empresas e foi reconhecida
como um setor estratégico. Sua gestão foi voltada para a gestão do conhecimento.
Departamento
pessoal
Administração de recursos humanos Gestão de Pessoas
Burocracia Mais dinamismo Grande dinamismo
Controle das
pessoas
Foco no desenvolvimento e na motivação
das pessoas
Foco na gestão do conhecimento (capital
intelectual)
Mão de obra Recursos humanos Colaboradores
SETOR
FICALIZADOR
SETOR TÁTICO-OPERACIONAL SETOR ESTRATÉGICO
Fonte: A própria autora (adaptado de Chiavenato, 2003).
Podemos concluir, então, que a área de Gestão de Pessoas ou Gestão de Recursos Humanos ganhou
notoriedade e importância nas organizações, tornando-se de fato e de direito uma área estratégica
com o passar do tempo.
Metas organizacionais.
Para Saber Mais sobre o ASSUNTO, Consulte:
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 13. ed.
São Paulo, SP: Saraiva, 2010. 332 p.
3. Características do mundo contemporâneo
Contemporaneamente, as organizações vivem tempos de INTENSAS, VELOZES E ROTINEIRAS
MUDANÇAS, impulsionadas pela era da informação ou do conhecimento, pela globalização, pela
competividade do mercado, pelas novas gerações e, sobretudo, pelos avanços tecnológicos.
Como nos ensinou Heráclito (filósofo da Grécia antiga), cinco séculos antes de Cristo, “Todas as
coisas estão em constante fluxo, em constante mudança...”
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“Não podemos banhar-nos duas vezes no mesmo rio, porque o rio não é mais o mesmo”. Ou como
já disseram Lulu Santos e Nelson Motta: “Nada do que foi será / De novo do jeito que já foi um dia/
Tudo passa, tudo sempre passará”.
Em função das frequentes mudanças e da velocidade com que estas mudanças acontecem, o
capital humano tem sido cada vez mais valorizado por ser o principal fator gerador dos
resultados e do conhecimento nas empresas. Desta forma, muito tem se investido na Gestão do
Conhecimento, focada, sobretudo, no desenvolvimento de competências, entendidas aqui
como a soma dos conhecimentos, habilidades e atitudes, geradoras de dois fatores primordiais ao
sucesso das organizações: a criatividade e a inovação.
COMO UMA ONDA
Lulu Santos e Nelson Motta
Nada do que foi será
De novo do jeito que já foi um dia
Tudo passa, tudo sempre passará
A vida vem em ondas, como um mar
Num indo e vindo infinito
Tudo que se vê não é
Igual ao que a gente viu a um segundo
Tudo mudao tempo todo no mundo
Não adianta fugir
Nem mentir pra si mesmo
Agora há tanta vida lá fora
Aqui dentro sempre
Como uma onda no mar
Como uma onda no mar
Como uma onda no mar
http://www.vagalume.com.br/lulu-santos/como-uma-onda-no-mar.html#ixzz3jC08cTcX
http://www.vagalume.com.br/lulu-santos/como-uma-onda-no-mar.html#ixzz3jC08cTcX
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“A gestão do conhecimento refere-se a criação, identificação, integração, recuperação,
compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da empresa. Está voltada para a
criação e organização de fluxos de informação dentro e entre os vários níveis da
organização, sobretudo para incentivar trocas espontâneas de conhecimento entre as
pessoas. Ao contrário do que acontecia antigamente – quando as empresas guardavam e
escondiam o conhecimento a sete chaves por meio da confidencialidade – a gestão do
conhecimento (knowledge management) procura orientar a empresa inteira para produzir o
conhecimento, aproveitá-lo, disseminá-lo, aplica-lo e lucrar com ele. Cada pessoa precisa
agregar valor aos processos e produtos da empresa. E esse valor é alcançado mediante
o compartilhamento do conhecimento e representa a essência da inovação. O segredo
não está mais em deter o conhecimento nas mãos de poucos, mas divulga-lo em toda a
organização, em distribuir e não retê-lo” (CHIAVENATO, 2007, p.99).
Segundo Davenport e Prusak (1998, p.6) “o conhecimento pode ser comparado a um sistema
vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio ambiente”. Os valores e as
crenças integram o conhecimento, pois determinam, em grande parte, o que o conhecedor vê,
absorve e conclui a partir das suas observações.
A gestão do conhecimento permite às empresas avaliar os resultados com mais propriedade em
relação à sua eficácia nos produtos e serviços, administrar as informações, conhecer melhor os
clientes e fornecedores e gerenciar o potencial de seu crescimento e suas expectativas.
Você já ouviu falar ou sabe o que significa o termo VUCA?
VUCA é um acrônimo e significa:
Volatilidade - Em tempos de velozes mudanças, principalmente tecnológicas, a única certeza
possível é a certeza da mudança; 
Capital humano nas organizações.
A gestão do conhecimento é um processo que engloba todas as áreas, processos, serviços e
sistemas de uma organização. Por este motivo, tem caráter interdisciplinar e transdisciplinar,
requisitando, portanto, total atenção do gestor de pessoas.
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Incerteza - Com o cenário de mudança, novos planos e nova vivências são necessárias para lhe
apoiar;
Complexidade - A conectividade trouxe cenários ainda mais complexos, portanto, é
necessário simplificar;
Ambiguidade - Neste mundo conectado, cheio de complexidade, onde tudo é muito novo
devido às rápidas mudanças, a dificuldade de interpretar e a falta de concretude torna tudo
ambíguo, ou seja, com mais de um sentido.
Na prática, o que isso significa?
Significa que estamos vivendo tempos de rápidas mudanças, nas quais os cenários já não são mais
tão previsíveis, tornando-se mais arriscados. Como profissionais, precisamos estar preparados e
desenvolver algumas habilidades para lidar neste novo mundo VUCA!
Agora que você já conhece um pouquinho sobre o Mundo VUCA, procure pesquisar quais são as
habilidades essenciais para os profissionais lidarem neste “MOMENTO VUCA”. Como as
organizações estão se preparando para ele?
Então, para você, profissional, é preciso ter RESILIÊNCIA, FLEXIBILIDADE, ADAPTAÇÃO,
CORAGEM E BUSCAR O AUTODESENVOLVIMENTO. Já as organizações, precisam garantir
a GESTÃO DO CONHECIMENTO.
4. A importância da gestão com pessoas nas
organizações
A Gestão do Conhecimento permite às empresas conhecer de forma mais eficaz as competências
(conhecimentos, habilidades e atitudes) de seus colaboradores e ainda, avaliar os resultados ou
entregas através dos serviços e produtos, administrando processos e informações mais focadas na
satisfação dos clientes e no gerenciamento das necessidades da organização.
Para realizar a gestão destas competências e aumentar a capacidade produtiva dos colaboradores,
entram em campo o time de gestores, cada vez mais exigidos e desafiados na
contemporaneidade. Eles necessitam gerir as ações de suas equipes e dominar ferramentas de
forma a criar oportunidades para o desenvolvimento da aprendizagem contínua, a motivação e a
maximização dos resultados.
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“Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas
organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais” (GIL,
2011, p. 17).
Hoje, a área de Gestão de Pessoas é fundamental para as organizações, pois, mais importante que a
capacidade de aprender, é a experiência ou o domínio de técnicas consagradas que elevam o nível
de entregas das equipes. Conforme a equipe é desenvolvida, maior é sua capacidade de
aprendizagem, de adaptabilidade e flexibilidade frente aos novos desafios.
Estamos em um mundo onde cada vez mais é a agilidade e a adaptabilidade, e não mais a
estruturação complexa, que determinam a sobrevivência das organizações. São os gestores de
pessoas, nas organizações, os responsáveis por conduzirem e garantirem que seus times estejam em
constante desenvolvimento para se adequarem a estas exigências e se alinharem às estratégias
organizacionais.
Porém, antes de falarmos sobre os gestores de pessoas, precisamos entender o que é Gestão de
Pessoas. O que fazem os gestores de pessoas?
Você sabe?
Gestão de pessoas nas organizações.
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Conforme Wood Jr. (2009, p.31), não só as pessoas precisam se adaptar às estratégias e mudanças,
mas as organizações precisam tornar-se flexíveis para darem conta de toda a complexidade deste
mundo contemporâneo. Para ele, empresas flexíveis:
Estimulam o crescimento pessoal de seus funcionários;
Recompensam o desempenho e a iniciativa;
Formulam valores e visão organizacionais desafiadoras;
Favorecem estruturas interligadas e multidisciplinares;
Incentivam a qualidade de vida de seus funcionários;
Permitem flexibilidade de horários ou operações;
Apoiam o desenvolvimento de escolas locais;
Estimulam a participação e o relacionamento informal entre seus funcionários;
Proporcionam treinamento e educação para toda a vida;
Buscam comunicação clara e ágil com seus funcionários e clientes.
As empresas precisam dar suporte e estrutura para que seus gestores desenvolvam um trabalho que
garanta colaboradores motivados, preparados e com entregáveis de excelência.
Para Saber Mais sobre o ASSUNTO, Consulte: http://www.portal-
administracao.com/2017/11/gestao-de-pessoas-conceito.html
5. A importância do gestor de pessoas nas
organizações
Na busca constante pela maximização do desempenho humano focado na excelência, a área de
Gestão de Pessoas passa a ser cada vez mais importante e necessária, devendo ser capaz de motivar
seus colaboradores para formarem verdadeiras equipes que, juntas, somarão esforçospara o atingir
as metas organizacionais, com atitudes de comprometimento e engajamento para com os objetivos
organizacionais.
Para Megginson et al. (1998), liderança é um processo de influenciar as atividades individuais e
grupais, no estabelecimento e atingimento de metas.
http://www.portal-administracao.com/2017/11/gestao-de-pessoas-conceito.html
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Entende-se por liderança a arte de educar, orientar e estimular as pessoas na busca por melhores
resultados, motivando-as num ambiente de desafios, riscos e muitas incertezas.
Conforme Dutra (2013), o desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à sua
capacidade em desenvolver pessoas e ser desenvolvida por elas, o que aumenta ainda mais a
necessidade da liderança ser e estar preparada para todos os novos desafios.
Desta forma, o líder precisa conhecer profundamente sua equipe para conseguir identificar o que
motiva cada membro e, para tal, conhecer as expectativas de cada geração que compõem a equipe é
fundamental. Porém, não basta apenas motivá-las: é necessário que as pessoas sejam inspiradas
por estes líderes, sejam capacitadas para as tarefas, tenham suas competências desenvolvidas,
estejam aptas, sejam encorajadas ao autodesenvolvimento, à inovação e tenham predisposição para
a qualidade.
Entender e respeitar a forma com que as diferentes gerações pensam e agem, o que as impulsiona e
qual contexto de trabalho mais as motiva, é fundamental para o alcance e o sucesso dos objetivos
organizacionais.
“O grande desafio que tem se apresentado para os gestores consiste em adotar um modelo de
liderança que mobilize essas pessoas, marcadas por diferenças históricas e socialmente
construídas, a assumirem comportamentos que se prestem ao alcance dos objetivos
organizacionais” (MORAIS, 2016, p.184).
É preciso um olhar cuidadoso da gestão para garantir estratégias organizacionais que contemplem
as características de cada geração, garantindo, assim, a obtenção e a maximização da utilização do
potencial de cada recurso humano em seu grau máximo e o compartilhamento das melhores
práticas produzidas por cada geração.
As novas gerações.
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6. Conclusão
Neste tópico, foi possível observar de que forma a área de Gestão de Pessoas veio se transformando
ao mesmo tempo em que era transformada e impulsionada por diversos fatores como: a era da
informação ou do conhecimento, a globalização, a competividade cada vez mais acirrada dos
mercados, as novas gerações, suas características bastante marcantes e, sobretudo, pelos avanços
tecnológicos.
Em meio a este cenário de mudanças constantes e desafios, a área ganhou notoriedade e
importância estratégica nos negócios, sendo o Gestor de Pessoas peça fundamental na motivação e
no engajamento das pessoas, tanto no que se refere ao desenvolvimento e autodesenvolvimento,
como no desenvolvimento de competências para garantir entregas excelentes e alinhadas com as
estratégias organizacionais.
Em nosso próximo tópico, vamos aprofundar os estudos sobre a liderança e sua importância para
todos os processos organizacionais.
Vamos juntos??!!
7. Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2. ed., totalmente rev. e atual. Rio de Janeiro, RJ:
Campus, 2005. 529 p. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro, RJ: Campus, 2003. 457 p. 
CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como
incrementar talentos na empresa. 6. ed. São Paulo, SP: Atlas, 2007. 164 p.
DUTRA, Joel Souza; VELOSO, Elza (Org.). Desafios da gestão de carreira. São Paulo, SP:
Atlas, 2013.
DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: Como as
organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo:
Atlas, 2011.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico.
13. ed. São Paulo, SP: Saraiva, 2002. 332 p. 
MEGGINSON; Mosley et al. Administração: conceitos e aplicações. São Paulo: Harbra, 1998.
MORAIS, Frederico Lopes. O desafio das lideranças: assegurar a produtividade com pessoas de
diferentes gerações. Revista de Carreira e Pessoas, 01 August 2016, Vol.6(2). Disponível em:
<https://doaj.org/article/6ab53f6dadba4f57a5bdef41b4ea98c8> Acesso em 04 jan. 2019.
10/12/2021 12:04 Evolução da Gestão de Pessoas nas organizações – do tradicional ao estratégico
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WOOD JR. T. In: WOOD JR., T. (Org.). Mudança organizacional: aprofundando temas
atuais em administração. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
YouTube. (2018, Maio, 24). Canal do Cortella. O bom líder inspira. 2min30seg. Disponível em:
 <https://www.youtube.com/watch?v=U9vi0acPujE0> . Acesso em: 22 set. 2018.
Ficha técnica
Reitoria:
Heraclito Amancio Pereira Junior
Vice-reitoria:
Luciana Dantas da Silva Pinheiro
Pró-reitoria de Planejamento e Administração:
Edson Franco Immaginário
Pró-reitoria Acadêmica:
Leda Maria Couto Nogueira
Coordenação Geral Ead:
Cristiano Biancardi
Coordenação de Conteúdo:
Vinicius Rosalen
Conteúdo:
Livia Ferrari Heringer
Orientação de Conteúdo:
Ivan Nascimento Monteiro
Revisão Gramatical:
Carolina Augusta Borges Caldeira
Gestão de TI:
Lucas Sperandio Coradini
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Web Design:
Carlos Augusto Ribeiro Filho
Fernanda Azevedo Dias
Nathalia Domitrovic
Ilustração:
Ray Jonatas Braz dos Santos
Programação:
Josué de Lacerda Silva
Victor de Mattos Frossard
Desenho Instrucional:
Frederico Vescovi Leão
Game:
Rafael Scandian
10/12/2021 12:04 Liderança
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Liderança
Gestão de Pessoas
1. Introdução
A dinâmica do mercado atual apresenta às organizações o desafio de manterem-se competitivas,
alcançando melhores resultados com menores custos. O aumento da concorrência e, por
consequência, a necessidade de possuir diferenciais que atraiam os clientes, demandam das
organizações e do líder, a busca por metodologias e práticas de gestão que fujam dos modelos
tradicionais. 
Neste cenário, as organizações passam a buscar estratégias e metodologias gerenciais que
contribuam para a potencialização dos resultados, redução dos desperdícios e minimização dos
riscos, sendo a liderança e seus colaboradores fundamentais nesse processo.
“O líder deve conhecer não só sua função, mas a organização como um todo, ou seja, suas
finalidades, seus valores, ambiente, mercados e competências essenciais. Nessa perspectiva, a
liderança decorre de uma ação integrada de uma pessoa que inicia e conduz o negócio e da
existência de um grupo que aceita e assume a responsabilidade da execução dentro das
diretrizes estabelecidas”.
A liderança entendida como um processo contínuo, bem desenvolvido e estruturado, contribui para
o desenvolvimento progressivo de profissionais no interior da própria organização e, em
consequência, para o aumento da sua produtividade, maximizando o desempenho de suas equipes e
qualificandoas entregas dos mesmos.
2. Conceito de liderança
Por ser um tema bastante explorado e devido à sua grande importância dentro da organização, a
liderança vem, ao longo dos tempos, sendo objeto de estudo de diversos autores. Vamos conhecer
algumas contribuições a seguir.
Robbins (2002) define liderança como “a habilidade de induzir um grupo ou pessoas com a
finalidade do cumprimento da meta”.
10/12/2021 12:04 Liderança
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Já Maximiano (2002) define liderança como sendo “a capacidade pessoal de aglutinar e influenciar
pessoas para a realização de objetivos”, sendo que liderar significa, através da mobilização de
pessoas, obter resultados ou efeitos.
Existem vários conceitos para o termo liderança, segundo Bergamini (1994, p.15). Vejamos:
Quadro 1 - Conceitos de Liderança
Autor Conceito
Hemphill &
Coons, 1957,
p.7
Comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção
a um objetivo comum.
Janda, 1960,
p.35
Um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepção dos membros do
grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direito de prescrever padrões de
comportamento na posição daquele que dirige, no que diz respeito à sua atividade na
qualidade de membro do grupo.
Tannenbaum,
Weschler &
Massarik,
1961p.24
In�uência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação,
no sentido do atingimento do objetivo especí�co ou objetivos.
Jacobs, 1970,
p 232
Uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informação de um tipo e de tal maneira
que os outros se tornam convencidos de que seus resultados serão melhorados caso se
comporte na maneira sugerida ou desejada.
Katz & Kahn,
1978 p.528
O início e a manutenção da estrutura em termos de expectativa e interação.
Rouch &
Behling,
1984, p.46
O processo de in�uenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de
um objetivo.
O quadro demonstra diferentes definições de liderança de acordo com o ponto de vista de cada
autor, mas todos possuem como ponto em comum o fato da liderança envolver duas ou mais
pessoas e reforçam a influência intencional do líder sobre seus liderados.
Esta liderança pode ser exercida de várias maneiras, variando de acordo com o estilo de cada líder.
Sendo assim, a liderança é:
Aquela que influencia, educa, orienta, persuade uma pessoa ou um grupo de pessoas na busca por
melhores resultados ou objetivando uma meta, uma diretriz de acordo com a missão da
organização.
10/12/2021 12:04 Liderança
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Lembrando que o líder é o responsável por desenvolver pessoas, proporcionando-lhes
conhecimentos e habilidades para desempenharem suas tarefas e para que desenvolvam novas
atitudes (GIL, 2001), incentivando o desenvolvimento em um processo educativo.
O foco do líder ou da liderança deve ser sempre o de incentivar e motivar seus colaboradores para
garantirem suas melhores entregas, otimizando os resultados organizacionais e atendendo as
diretrizes.
2.1. Estilos de liderança
O estilo de liderança caracteriza-se por ser uma das principais habilidades do líder. Um estilo de
liderança é uma tática de comportamento para conduzir a equipe. Existem dois estilos básicos. A
liderança orientada para o gerente, caracterizado pelo comportamento do líder que concentra em si
autoridade e tomadas de decisões. Além disso, há a liderança orientada para a equipe, onde o líder
dá autonomia para a equipe e o foco está no desenvolvimento humano (MAXIMIANO, 2002).
 
De acordo com Montgomery apud Lacombe e Heiborn (2009), o líder deve ser capaz de:
Ter a visão clara dos seus objetivos e se esforçar para alcançá-los;
Tomar decisões e ter calma na hora da crise;
Verificar o cumprimento das ordens ou das orientações;
Julgar os processos e orientar as pessoas e ainda;
Fazer com que as pessoas certas ocupem os lugares certos, compreendendo que a diversidade
das pessoas traz força e a soma de habilidades traz potência para a equipe.
 
Segundo Chiavenato (2002), a abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz,
ou seja, seu estilo de comportamento para liderar.
O autor descreve três estilos:
Liderança Autocrática: o líder impõe suas ideias e suas decisões sobre o grupo, sem nenhuma
participação deste.
Estilos de liderança.
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A ênfase está nele.
Liderança Liberal: o líder delega totalmente as decisões ao grupo sem controle algum e deixa-o
completamente à vontade.
É mínima a participação do líder (ausente) e o grupo é enfatizado.
Liderança Democrática: o líder orienta o grupo e incentiva a participação de todos. A ênfase
está no líder e também no grupo.
As decisões são consensuais, todos participam.
Os estilos de liderança e de tomada de decisão são similares e influenciam a relação do líder com
seus liderados, bem como impactam nos resultados e entregas.
Líder Autocrático.
Líder Liberal.
Líder Democrático.
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Estilos de liderança:
Centrada nas tarefas - trata-se de um estilo de liderança preocupado estritamente com a
execução das tarefas e com os seus resultados.
Centrada nas pessoas - trata-se de um estilo preocupado com os aspectos humanos dos
subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante e que participa da maior
parte das decisões.
“Os resultados das pesquisas revelaram que nos departamentos com baixa eficiência, o estilo
de liderança era orientado para a tarefa. [...] No curto prazo esse tipo de liderança pode
promover melhores resultados de eficiência e produtividade. Porém, no médio e longo prazos a
liderança centrada na tarefa provoca insatisfação, rotatividade do pessoal, elevado
absenteísmo, alto nível de desperdício, envolvimento em questões trabalhistas contra a
empresa, reclamações sociais frequentes e redução do ritmo do trabalho. Quanto maior a
sensação de conflito, menor o nível de produção” (CHIAVENATO, 2009, p.133).
Para Bergamini (1994), o valor de um líder é sentido em todas as partes dentro das organizações. O
bom líder não retém conhecimento e prepara pessoas capazes de substituí-lo caso necessite.
A liderança tem o papel de gerenciar conflitos e promover a cooperação entre os colaboradores para
que a equipe permaneça unida e alcance a visão, missão e objetivos da organização (VERGARA,
2007).
Se você está se perguntando: 
Como faço para ser um bom líder?
Será que estou preparado?
Como posso saber se serei ou não um bom líder?
Você sabia que existem líderes que são mais focados em tarefas e há líderes que são mais focados
nas pessoas?
Você conhece a diferença entre eles? Não!!!!???
Então, vamos conhecer a diferença entre cada tipo de liderança?
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O autor Macêdo (2007) traz algumas habilidades necessárias ao exercício da liderança, são elas:
ABERTURA – permitir aos liderados assumir responsabilidades, participar e tomar decisões;
propor, ao invés de impor;
ATENÇÃO – ouvir ativamente e reconhecer o valor das pessoas, expressar satisfação com seus
esforços e realizações;
COACHING – preparar continuamente indivíduos da equipe para desenvolverem suas atuais
tarefas com mais eficácia;
HUMILDADE – usar de autocrítica, mostrarcapacidade de aprender e de reconhecer falhas;
HUMOR – ser descontraído, alegre e otimista;
INTEGRAÇÃO – usar de empatia, integrar-se à equipe, compartilhar conhecimentos;
INTUIÇÃO – aguçar a sensibilidade;
MENTORING – inspirar, educar e orientar as pessoas para o desenvolvimento de suas
carreiras profissionais;
VERSATILIDADE – saber atuar em um ambiente mutável, ser capaz de sair dos trilhos para as
trilhas;
VISÃO DO TODO – conhecer a si mesmo, os outros, a organização e o mundo.
E reforça ainda que, de modo geral, identifica-se o verdadeiro líder pelo comportamento dos
integrantes de sua equipe, por suas demonstrações de comprometimento, iniciativa e satisfação.
“O fato é que as habilidades e as destrezas que uma pessoa possui ou pode vir a desenvolver
são fortemente influenciadas por suas características inatas e por sua experiência de vida,
quer como líder, quer como liderado. Além disso, mesmo que um indivíduo reúna todas as
habilidades que facilitam o exercício da liderança, é preciso considerar também a influência
das variáveis situacionais ” (MACÊDO, 2007, p. 121).
É importante frisar que a forma como os gerentes atuam ou como tomam decisões causa efeito
direto nos colaboradores, impactando diretamente na motivação dos colaboradores, nos índices de
produtividade, na rotatividade (turnover), no absenteísmo (faltas ao trabalho) e na satisfação geral.
Por exemplo, um excelente profissional, ao ser promovido para uma função de liderança, cujas
habilidades não atendem ao cargo em questão, pode gerar insatisfação e desmotivação nos demais
por sua inabilidade em gerir pessoas, processos, conflitos e outras questões e pode até mesmo gerar
a demissão do funcionário recém- promovido. Este é um erro muito comum e que impacta
Para Saber Mais sobre este ASSUNTO, Consulte: https://exame.abril.com.br/carreira/habilidade-
para-lideranca-e-talento-ou-aprendizado/
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diretamente na satisfação, no clima organizacional e ocorre porque o profissional pode ser muito
bom tecnicamente, mas não possui as habilidades de um líder ou ainda, não teve suas habilidades
para liderança desenvolvidas, sendo promovido precocemente e erroneamente.
Para Saber Mais sobre o ASSUNTO, Consulte:
HUNTER, James C. Como se tornar um líder servidor: os princípios de liderança de o monge e o
executivo. 2. ed. Rio de Janeiro, RJ: Sextante, 2006. 136 p. 
2.2. A liderança e a motivação
O grande diferencial competitivo das empresas está concentrado na capacidade de gerar
conhecimento e produzir inovação. O conhecimento é a maior alavanca de riquezas em todas as
áreas (ZABOT E SILVA, 2002). Com isso, o capital intelectual torna-se um fator de grande
importância para a empresa, tendo o líder a tarefa de manter e desenvolver seus talentos,
motivando-os, desenvolvendo e incrementando a aprendizagem organizacional por meio de gestão
do conhecimento (CHIAVENATO, 2002). Cabe ao gestor a tarefa de motivar seus funcionários
fazendo que eles deem o seu melhor desempenho (BERGAMINI,1994).
Motivar é estimular o funcionário a realizar uma tarefa.
Motivação: (do Latim movere, significa mover). Para Mook (1996) apud Rudolph (2003), refere-
se em psicologia, em etologia e em outras ciências humanas à condição do organismo que influencia
a direção (orientação para um objetivo) do comportamento. Por outras palavras, é o impulso
interno que leva à ação. “O estudo da motivação comporta a busca de princípios (gerais) que nos
auxiliem a compreender a razão pela qual os seres humanos e animais, em determinadas situações
específicas, escolhem, iniciam e mantêm determinadas ações” (Mook apud Rudolph, 1996).
Motivação
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Vale ressaltar que, aquilo que é motivador para uma pessoa, pode não significar nada para outra.
Conforme afirma, Robbins (2002) a motivação depende da situação.
“Muitas pessoas entendem erroneamente o que é a motivação, considerando-a como um traço
pessoal que uns teriam e outros não, o que leva alguns executivos a rotularem seus
funcionários como preguiçosos e desmotivados. A verdade é que a motivação é o resultado da
interação do indivíduo com a situação. Motivação é o processo responsável pela intensidade,
direção e persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar determinada meta”.
Todo líder precisa estar atento àquilo que motiva seus colaboradores e a melhor forma de fazê-lo é
conhecer profundamente sua equipe, deixá-los participar ativamente das decisões, comunicá-los
eficientemente e atuar como uma liderança coaching (líder treinador), fornecendo-lhes feedbacks
(retorno de seu trabalho, suas ações) construtivos. Certamente, é uma das formas mais assertivas
para desenvolver e motivar as pessoas em prol dos objetivos da organização.
Feedback
3. Impacto da liderança sobre os processos,
as pessoas e os resultados organizacionais
Como já vimos anteriormente, a liderança atua diretamente com e sobre as equipes, influenciando,
por meio do seu estilo de liderar, as pessoas.
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Estamos em um mundo onde cada vez mais é a agilidade, a adaptabilidade, a flexibilidade e
a capacidade de aprendizagem que vão determinar quais organizações continuam ou não no
mercado, se destacam positiva ou negativamente. Todo o ritmo de uma organização é ditado por
seus gestores de pessoas e pela alta gestão que necessita dar o apoio para que a missão, a visão, os
valores e as diretrizes organizacionais sejam cumpridos.
“Para se tornarem flexíveis, as organizações devem estabelecer estratégias de
desenvolvimento e capacitação de seus funcionários, dentro de um programa
motivacional que abranja fatores como a estimulação do crescimento de seu pessoal, a
recompensa do desempenho e iniciativa, a formulação de valores e visão organizacional
desafiadores, além do apoio e estímulo ao treinamento e educação para toda a vida”.
A busca por resultados contínuos e consistentes nas organizações que, garantam perenidade aos
negócios e alinhamento dos resultados às metas, passa pela formação, pelo desenvolvimento das
pessoas e pela estruturação de processos e sistemas para apoiar e suportar a tomada de decisões da
liderança.
Neste momento, é importante alinhar esforços e definir processos para alcançar a meta comum, e
isto só é possível com o real envolvimento de todos, que apenas acontece a partir do momento em
que tomam conhecimento dos objetivos propostos e de onde precisam chegar. Desta forma, a
gestão democrática e participativa necessita desenvolver e envolver as pessoas, compartilhar riscos,
focalizar o desempenho, reconhecer os esforços individuais, e de toda a unidade de negócio e,
assim, potencializar os resultados.
Sabia dessa?
A influência do gestor de pessoas ou do líder sobre as pessoas impacta nos processos e,
consequentemente, nos resultados organizacionais. Por este motivo, precisamos direcionar todos
os esforços para que a liderança escolhida para gerir pessoas, processos e resultados seja a mais
acertada possível.
4. Conclusão
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Neste tópico, você estudou sobre a grande importância que os líderes ou gestores de pessoas
possuem nas organizações. Aprendeu sobre os estilos de liderança e como estes estilos podem
impactar a gestão das pessoas e dos processos.
A responsabilidade do líder é gigantesca e envolve, dentre outras atribuições, a função de motivar,
incentivar, orientar, desenvolver pessoas, processos, alinhar as ações dos colaboradores às
diretrizes organizacionaise, sobretudo, garantir que os resultados e as entregas de sua equipe
estejam dentro ou acima das expectativas.
Ser líder não é tarefa fácil e nem todos estão preparados para tal, porém se você já tem um espírito
de liderança dentro de você, outras habilidades podem ser trabalhadas e desenvolvidas até chegar à
perfeição. Por isso, se você ainda não é um gestor de pessoas, mas deseja sê-lo, não desanime, mãos
à obra!!!!!
5. Referências
BRYMAN, Alan. The Sage handbook of organization studies: Sage Publications Ltd:
London, Englang, 2006. 867p.
BERGAMINI, Cecilia W. Liderança: Administração do sentido. São Paulo: Atlas,1994.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. 2 ed. Rio de Janeiro -RJ: Elsevier,
2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo, SP:
Atlas, 2001. 307 p.
GRUBER, Luciane Secco. Liderança: habilidades e características do líder numa
organização bancária- um estudo de caso. 2001. 150f. Dissertação (Mestrado em
Planejamento Estratégico), Universidade Federal de Santa Catarina, 2001. Disponível em:
<http://www.scribd.com/doc/6756861/7616>. Acesso em: 21 nov. 2017.
HUNTER, James C. Como se tornar um líder servidor: os princípios de liderança de o
monge e o executivo. 2. ed. Rio de Janeiro, RJ: Sextante, 2006. 136 p.
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e tendências. 2. ed.
São Paulo: Saraiva, 2009.
MACÊDO, Ivanildo Izaias de et al. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. 6. ed.
Rio de Janeiro, RJ: FGV, 2007. 148 p.
MARQUES, Ernani. Project Management Digital Magazine, 2017. Feedback construtivo: Como
transmitir mensagens que agregam. Disponível em: <https://www.gp4us.com.br/como-dar-
feedback-construtivo/>. Acesso em: 19 ago. 2018.
10/12/2021 12:04 Liderança
https://cead.uvv.br/graduacao/conteudo.php?aula=lideranca&dcp=gestao-de-pessoas&topico=2 11/12
MAXIMIANO, Antônio Cesar A. Administração de projetos. Como transformar ideias em
resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
PATI, Camila. Exame, 2018. Habilidade para liderança é talento ou aprendizado?.
Disponível em: <https://exame.abril.com.br/carreira/habilidade-para-lideranca-e-talento-ou-
aprendizado/>. Acesso em: 19 ago. 2018.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall 2002.
VERGARA, Sylvia, Constant. Gestão de pessoas. 6. ed. São Paulo: Atlas 2007
WAGNER III, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional. São Paulo:
Saraiva, 2004.
Rudolph, Udo (2003). Motivationspsychologie. Weinheim: Beltz.
WOOD JÚNIOR, Thomaz. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. 3. ed.
rev. e ampl. São Paulo, SP: Atlas, 2009.
YouTube. (2012, Junho, 12). Canal 1. Max Gehringer - O Que É Ser Gerente? 2min21.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=xxc4YdlRUJU>. Acesso em: 30 set. 2018.
YouTube. (2012, Junho, 12). Canal 1. Feedback construtivo: Como transmitir mensagens
que agregam. 3min39s. Disponível em: <https://www.gp4us.com.br/como-dar-feedback-
construtivo/>. Acesso em: 19 ago. 2018.
ZABOT, J. B. M; SILVA, M. L. C. Gestão do conhecimento: aprendizagem e tecnologia
construindo a inteligência coletiva. São Paulo: Atlas, 2002.
Ficha técnica
Reitoria:
Heraclito Amancio Pereira Junior
Vice-reitoria:
Luciana Dantas da Silva Pinheiro
Pró-reitoria de Planejamento e Administração:
Edson Franco Immaginário
Pró-reitoria Acadêmica:
Leda Maria Couto Nogueira
Coordenação Geral Ead:
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Cristiano Biancardi
Coordenação de Conteúdo:
Vinicius Rosalen
Conteúdo:
Livia Ferrari Heringer
Orientação de Conteúdo:
Ivan Nascimento Monteiro
Revisão Gramatical:
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Gestão de TI:
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Game:
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10/12/2021 12:05 Cultura Organizacional
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Cultura Organizacional
Gestão de Pessoas
1. Introdução
Anteriormente, estudamos sobre a importância que os líderes ou gestores de pessoas possuem nas
organizações. Aprendemos sobre os estilos de liderança e como estes estilos podem impactar a
gestão das pessoas e dos processos. O gestor de pessoas é o responsável por orientar, motivar,
incentivar, garantir as entregas das equipes e gerenciar as pessoas e os processos em consonância
com os objetivos organizacionais. Esta gestão é conduzida pela necessidade e pelos desejos da
sociedade (SCHERMERHORN,2002) que impulsionam as ações das empresas e estas ações são
processadas, alinhando-se as tarefas a serem executadas à cultura organizacional. 
Importante salientar que cada empresa possui suas próprias normas, pressupostos e CULTURA
ORGANIZACIONAL. Esta cultura orienta os comportamentos sugeridos e adequados ao
ambiente de trabalho. Os colaboradores, por sua vez, são a base do sistema social organizacional.
São eles as células vivas que perpetuam de modo eficaz ou não, todo o conhecimento
compartilhado, agregando valor ao contexto organizacional e gerando resultados. Quando
motivados, produzem e dão continuidade à logística da produtividade; se desmotivados, podem vir
a emperrar o processo produtivo, podendo acarretar retrabalho, desperdício e baixa produtividade,
com prováveis perdas financeiras para a organização.
“[...] os comportamentos que os colaboradores exercem em ambiente de trabalho tem relação
com o seu aprendizado e a interação com as pessoas que transmitem a cultura da organização.
por consequente, problemas constantes de rotatividade, desempenho e insatisfação, podem ter
relação com a cultura empregada”
2. Conceito de cultura organizacional
Para avançarmos, é importante que você comece entendendo o conceito de cultura organizacional. 
Assim,
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“a cultura organizacional é o sistema de ações, valores e crenças compartilhado que se
desenvolve em uma organização e orienta o comportamento dos seus membros. no
ambiente dos negócios, normalmente nos referimos a esse sistema como cultura corporativa.
assim, como não há duas pessoas com a mesma personalidade, não existem duas culturas
organizacionais perfeitamente idênticas”
Conforme WAGNER (2009), a cultura de uma organização, portanto, é uma maneira informal e
compartilhada de perceber a vida e a participação na organização, que mantém os seus membros
unidos e influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho.
Conforme o WAGNER (2009), a cultura organizacional desempenha quatro funções básicas:
1. Cria uma identidade organizacional para seus membros, fornecendo um sentimento de
propósito comum ao compartilhar normas, valores e percepções;
2. Facilita o compromisso coletivo;
3. Promove a estabilidade organizacional, ao promover a integração e cooperação dos
membros em prol da identidade e do compromisso comuns;
4. Molda o comportamento ao ajudar os membros a darem sentido a seus ambientes.
Schein (2009) versa ainda que toda cultura se encontra em três distintos níveis de apresentação:
artefatos, valores com partilhados e pressuposições básicas.
Artefatos: conjunto de elementos que definem uma cultura e apontam como a cultura dá
atenção a elas. Compõem o primeiro nível da cultura, mais superficial, visível e perceptível. São
formados por um conjunto de produtos, serviços e padrões de comportamento dos membros de
uma organização. Exemplos de artefatos, cerimônias lemas e símbolos.
Valores compartilhados: valores que os colaboradores compartilham e que delineiam a
justificativapara fazerem parte da empresa.
Pressuposições básicas: são os ideais subjetivos e inconscientes, a assimilação e as
conjecturas dominantes, nas quais os membros acreditam.
ASPECTOS OBSERVÁVEIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL:
A cultura organizacional possui alguns aspectos observáveis como, por exemplo, suas histórias,
ritos, rituais e símbolos. Quando você for em alguma empresa, procure identificar o jeito de ser
daquela empresa, como as pessoas se vestem, se possuem uma logomarca, se deixam transparecer
em suas atitudes os valores da organização.
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“a cultura de uma organização serve como uma fonte de significados comuns para
explicar por que as coisas acontecem do modo como acontecem. ao desempenhar essas quatro
funções básicas, a cultura organizacional funciona como um tipo de cola social que ajuda a
reforçar comportamentos persistentes e coordenados de trabalho”
De acordo com Russo (2010), os valores assumem a centralidade na cultura organizacional e são
introjetados de forma imperceptível pelas pessoas que compartilham dos mesmos valores, através
das experiências vividas dentro da empresa, fazendo com que tal cultura organizacional assuma
papel análogo com a identidade de cada colaborador.
Como vimos, na cultura de toda organização existe um conjunto de normas, valores e crenças que
moldam o comportamento humano e afetam, entre outros fatores, as condições do ambiente e do
clima organizacional.
Então, vamos prosseguir para entendermos como os colaboradores ou o comportamento destes
afetam as decisões, os resultados e o AMBIENTE ORGANIZACIONAL?!
Cultura organizacional
Você sabia que as decisões gerenciais são influenciadas pelas estratégias, pelos objetivos da
empresa, pela tecnologia empregada, pela situação financeira, pelo mercado e pela atuação dos
colaboradores da organização?
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Para saber mais sobre o assunto, consulte o site do Sebrae. Clique aqui para acessar.
3. Comportamento humano nas
organizações
Contemporaneamente, muito se tem falado sobre comportamento humano nas organizações. Isso
se deve ao fato de estarmos na era da informação, momento no qual as pessoas são consideradas o
principal ativo das organizações, pois são seu capital intelectual.
Neste mundo competitivo, globalizado e altamente tecnológico, os profissionais e as organizações
sofrem exigências diversas para darem conta de tamanha complexidade e volatidade. Vale dizer que
a sobrevivência das organizações no mercado e dos profissionais em suas organizações depende
cada vez mais da capacidade de aprendizagem, criatividade, inovação e da aplicação daquilo que foi
aprendido, gerando assim conhecimento, ou seja, valor agregado.
As organizações entenderam a necessidade de valorizar seus colaboradores, estimulando o
desenvolvimento, o autoconhecimento e o autodesenvolvimento para formar seu capital
intelectual e, assim, construir processos produtivos, qualitativos e sustentáveis. 
Comportamento humano nas organizações
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/cultura-organizacional-o-que-e-como-se-forma-e-meios-de-fortalecer,bcc3e6def171e510VgnVCM1000004c00210aRCRD
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As empresas se adequaram a estas novas necessidades e reestruturam continuamente seus
processos, focados principalmente, na QUALIDADE e nas PESSOAS.
Como fruto de adequações e novas necessidades em meio às demandas, o conhecimento passou a
ser gerido como um ativo humano, dando ainda mais valor ao Know how, expertise, criatividade,
etc.
“o conhecimento é uma preocupação humana desde os tempos mais remotos” 
Desta forma, o gestor de pessoas necessita estar atento ao comportamento humano, ou seja, ao
comportamento de seus colaboradores que demonstrarão, por meio de suas atitudes, o quão
satisfeitos ou insatisfeitos estão com os processos e demandas da organização.
A organização de posse destas informações (medidas de satisfação), comumente obtidas através de
uma importante ferramenta de avaliação, a Pesquisa de Clima Organizacional, pode criar planos de
ação para melhoria deste importante indicador.
Segundo Chiavenato (2008, p. 249):
“O clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica
e característica que existe em cada organização. O clima organizacional é o ambiente humano
dentro do qual as pessoas de uma organização executam seu trabalho. O clima pode se referir
ao ambiente dentro de um departamento, de uma fábrica ou de uma empresa inteira. O clima
não pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente”.
O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente
interno de uma organização, ou seja, aos aspectos internos da organização que levam à provocação
de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Constitui a qualidade ou a propriedade
do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e
que influencia o seu comportamento. Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona
satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo elevação do moral interno. É
desfavorável quando proporciona frustração daquelas necessidades.
“Clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura. É
uma decorrência do peso de cada um dos elementos culturais e seu efeito sobre os outros dois”. 
“Clima organizacional é o conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento,
formais e informais, existentes em uma organização”. 
Já a Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta muito utilizada nas empresas para
medir a satisfação de seus colaboradores, através de várias dimensões, como por exemplo:
credibilidade, eficácia operacional, comunicação, integração, liderança, etc. Em geral, por meio de
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perguntas e respostas, é possível identificar os fatores que motivam ou aqueles que trazem
insatisfação, permitindo à empresa e sua liderança, atuar em prol de melhorias.
Conforme LUZ (1996), o clima pode ser traduzido por aquilo que as pessoas costumam chamar de
ambiente de trabalho que envolve a relação entre empresa e colaboradores.
O CLIMA ORGANIZACIONAL (LUZ, 1996, p.19) é afetado por:
Conflitos intraorganizacionais (conflitos entre grupos, pessoas e pessoas e
organização);
Fatores positivos e negativos da organização;
Fatores externos à organização.
3.1. Elementos da cultura organizacional
Já sabemos que as normas e valores de uma organização moldam o comportamento de seus
colaboradores e os ajudam a entender a organização (WAGNER, 2009). Desta forma, as
organizações possuem histórias, hábitos, ritos que, por meio do comportamento de seus
colaboradores e gestores, demonstram quais são os elementos da cultura daquela organização. 
Conforme (SCHERMERHORN, 2002, p. 201) existem elementos que sustentam CULTURAS
CORPORATIVAS FORTES, são eles:
Visão amplamente compartilhada do que a empresa pretende, que geralmente é incorporada
nos slogans.
Mais preocupação com as pessoas do que com as regras, políticas, procedimentos e
cumprimento dos deveres dos cargos.
Reconhecimento aos heróis cujas ações traduzem a filosofia e as preocupações da companhia.
Crença no ritual e na cerimônia, como itens importantes para os membros e para formar uma
identidade comum.
Compreensãoclara das regras informais e das expectativas, para que os funcionários e gerentes
saibam o que se espera deles.
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Crença de que o que os funcionários e os gerentes fazem é importante, e que também é
importante compartilhar informações e ideias.
Percebam que por trás de todos os elementos das culturas corporativas fortes, há a necessidade
clara da gestão das pessoas e dos processos. Isto significa dizer que a cultura organizacional deve
ser gerenciada e administrada.
“a cultura deve ser considerada tão fundamental quanto a estrutura e a estratégia na definição
das bases da organização para um alto desempenho. os bons gestores devem conseguir apoiar
e reforçar uma boa cultura e ajudar a criar culturas novas se não existirem”
Para saber mais sobre este assunto, consulte o site dos Administradores. Clique aqui para acessar o
site.
4. Missão, visão e valores organizacionais
Conforme Robbins (2004, p.59), as pessoas não escolhem seus empregos aleatoriamente. Elas
tendem a buscar posições que sejam compatíveis com seus interesses, valores e habilidades. 
E este é o cenário ideal, ou seja, já no processo seletivo, tanto candidato como a empresa precisam
entender a importância da identificação entre o candidato e a missão, visão e os valores
organizacionais.
Missão, visão e valores
http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/a-influencia-do-gerenciamento-da-rotina-na-cultura-organizacional/58650/
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10/12/2021 12:05 Cultura Organizacional
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“os empregados mais produtivos são os que mais se identificam com a cultura da empresa e
com seus objetivos; são os que mais “vestem a camisa”: os verdadeiros parceiros da empresa.
assim a empresa necessita criar estratégias para atrair e manter empregados com essas
características”
Quando acontece este “encontro” entre empresa e colaborador, cujos propósitos (missão, visão e
valores) se equacionam, há maior engajamento, gerando maior produtividade e qualidade dos
processos, entregas e os resultados passam a ser sustentáveis.
4.1. Engajamento x resultados
Para dar sustentação aos resultados organizacionais, é necessário um bom gerenciamento das
pessoas a fim de garantir o engajamento destas e estimulá-las ao contínuo desenvolvimento e o
autodesenvolvimento das competências (conhecimentos, habilidades e atitudes), visto que são as
pessoas as responsáveis pelos resultados, pela eficácia dos processos e pelo comportamento
organizacional.
“O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL é um campo de estudo que investiga o
impacto que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro de uma
organização, e depois utiliza esse conhecimento para ajudar as empresas a trabalharem com
maior eficácia. Mais especificamente, o estudo do comportamento organizacional enfoca como
melhorar a produtividades, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e aumentar a cidadania
organizacional e a satisfação com o trabalho”
Conforme já estudamos, estamos vivendo o momento VUCA: volatilidade, incerteza, complexidade
e ambiguidade. Para melhor lidar com este cenário, tão desafiador, os profissionais necessitam de
algumas competências específicas, hoje classificadas como soft skills (habilidades
comportamentais, mais subjetivas) e hard skills (habilidades técnicas que podem ser facilmente
aprendidas).
Cultura de resultados
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Complementando a necessidade das habilidades técnicas e comportamentais, o autor Gil (2001,
p.47) define ainda os desafios, prioridades e objetivos para o século XXI, conforme abaixo:
Os 7 desafios...
1. Criar uma organização que dê respostas eficazes aos seus clientes.
2. Preparar-se para a competição global.
3. Vencer a concorrência e gerar lucros com fornecedores a baixos preços.
4. Aumentar os lucros por meio do crescimento e não da redução de custos.
5. Tirar o maior partido possível das novas tecnologias da informação.
6. Atrair, desenvolver e manter os quadros de elevado potencial.
7. Operar em nível internacional com uma política competitiva diferente da concorrência.
As 7 prioridades...
1. Ajudar a organização a reinventar-se a si própria para competir de forma mais eficaz.
2. Reinventar a função “recursos humanos” e centralizá-la mais no cliente.
3. Atrair e desenvolver a próxima geração: os líderes e executivos do século XXI.
4. Contribuir para a contenção dos custos/esforços de gestão.
5. Ser cada vez mais um parceiro eficaz do negócio, em conjunto com os seus clientes.
6. Centrar-se apenas no que é importante.
7. Ter em consideração o desafio da diversidade.
E os 10 objetivos para o século XXI
1. Encorajar a participação dos empregados e a relação entre os trabalhadores e a gestão.
2. Dar aos empregados a oportunidade de optarem por acordos coletivos de trabalho.
3. Melhorar a resolução de problemas relacionados com a violação dos direitos do trabalho.
4. Descentralizar e interiorizar a responsabilidade pelas leis do trabalho.
5. Melhorar as condições de segurança e de saúde no local de trabalho.
6. Garantir o aumento da produtividade como um todo.
7. Aumentar a formação no local de trabalho e em instituições ligadas à organização.
8. Reduzir a desigualdade, aumentando os salários dos trabalhadores que estão na base da
pirâmide hierárquica.
9. Atualizar a posição econômica dos lobbies.
10. Aumentar o diálogo e aprendizagem a nível local e nacional.
Para saber mais sobre este assunto, Consulte o site do Exame. Clique aqui para acessar.
https://exame.abril.com.br/carreira/qual-e-a-diferenca-entre-hard-skills-e-soft-skills/
10/12/2021 12:05 Cultura Organizacional
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Para dar conta de todos os desafios pelos quais passam as organizações e os profissionais, os
gestores de pessoas são os responsáveis pela condução das mudanças, pela manutenção da
cultura organizacional, pela administração do estresse, pela motivação das pessoas e dos times,
pelo acompanhamento dos resultados para, se necessário, traçar planos de ação e correção das
estratégias, caso os resultados não estejam alinhados às estratégias e metas organizacionais.
5. Conclusão
Neste tópico, foi possível perceber que a cultura organizacional é um sistema de ações, valores e
crenças compartilhado que se desenvolve em uma organização e orienta o comportamento dos seus
membros. No ambiente dos negócios, normalmente, nos referimos a esse sistema como cultura
corporativa.
Vimos também a importância do colaborador se identificar com a missão, a visão e os valores
organizacionais. Assim, este “casamento” celebrado através do contrato de trabalho entre empresa
e empregado tende a ser o mais feliz e produtivo possível.
Também estudamos a importância do gestor de Pessoas na condução das pessoas e dos processos, e
no alinhamento das expectativas individuais às diretrizes organizacionais. Por meio da Pesquisa de
Clima Organizacional, é possível avaliar o nível de satisfação dos colaboradores e traçar ações para
melhoria de oportunidades detectadas, gerando, assim, maior engajamento dos colaboradores e
melhores e mais sustentáveis resultados.
6. Referências
CARBONE, Pedro Paulo et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2. ed.
Rio de Janeiro, RJ: FGV, 2006. 172 p.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. 2 ed. Rio de Janeiro -RJ: Elsevier,
2008.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas,
2001. 307 p.
LUZ, Ricardo. Clima Organizacional.Rio de Janeiro: Qualitymark.1996. 114 p.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002.
RUSSO, Giuseppe. Diagnóstico da Cultura Organizacional: O Impacto dos Valores
Organizacionais no Desempenho das Terceirizações. Rio de Janeiro: elsevier, 2010.
10/12/2021 12:05 Cultura Organizacional
https://cead.uvv.br/graduacao/conteudo.php?aula=cultura-organizacional&dcp=gestao-de-pessoas&topico=3 11/12
SCHEIN, Edgar. Cultura Organizacional e Liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
SCHERMERHORN, John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos de
comportamento organizacional. 2. ed. Porto Alegre, RS: Bookman, 2002. 328 p.
SOUZA, Esraelyne Olimpio de, et al. Cultura Organizacional em Empresa Familiar: Uma
Revisão Organizacional Sistemática. In On Line Revista Multidisciplinar e de Psicologia. V.11.
N.36. 2017.
WAGNER, John A.; HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional: criando
vantagem competitiva. 2. ed. São Paulo, SP: Saraiva, 2009. 496 p.
Ficha técnica
Reitoria:
Heraclito Amancio Pereira Junior
Vice-reitoria:
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Pró-reitoria de Planejamento e Administração:
Edson Franco Immaginário
Pró-reitoria Acadêmica:
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Coordenação Geral Ead:
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Coordenação de Conteúdo:
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Conteúdo:
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Orientação de Conteúdo:
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Revisão Gramatical:
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10/12/2021 12:05 As funções da gestão de pessoas: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas
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As funções da gestão de pessoas: agregar,
aplicar, recompensar, desenvolver, manter e
monitorar pessoas
Gestão de Pessoas
1. Introdução
Anteriormente, estudamos a maneira como as organizações se estruturam, se organizam e como
envolvem seus colaboradores a fim de garantirem alinhamento destes com a missão, visão e valores
organizacionais. Aprendemos o conceito de Cultura Organizacional e como o comportamento
humano reflete os elementos que compõem a cultura da organização. Vimos ainda que o
instrumento para medir a satisfação dos colaboradores e de que forma estes veem a cultura
organizacional é a Pesquisa de Clima Organizacional.
Agora, estudaremos sobre as funções da gestão de pessoas e de que forma as funções apoiam a
estratégia organizacional.
Como já mencionado, estamos vivendo a era da informação, também conhecida por era do capital
intelectual, na qual as pessoas passaram a ser o ativo mais importante e de maior valor agregado
nas organizações, pois são elas que desempenham as tarefas operacionais e estratégicas que juntam
definem os processos e os produtos ou serviços a serem executados.
 Você já ouviu a frase: Nosso pessoal é nosso maior patrimônio?
10/12/2021 12:05 As funções da gestão de pessoas: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas
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Por este motivo, Chiavenato (2005) diz que gerir talento humano está se tornando indispensável
para o sucesso das organizações. Mas, você conhece a diferença entre pessoas e talentos? Segundo o
autor, um talento é sempre um tipo especial de pessoa e nem sempre toda pessoa é um talento.
“Para se ter talento, a pessoa precisa possuir algum diferencial que a valorize. Hoje, o talento
envolve três aspectos:
1. Conhecimento. É o saber. Constitui o resultado de aprender a aprender, aprender
continuamente e aumentar continuamente o conhecimento.
2. Habilidade. É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o conhecimento, seja para
resolver problemas ou situações ou criar e inovar.
3. Competência. É o saber fazer acontecer. A competência permite alcançar e superar
metas e resultados, agregar valor e obter excelência e abastecer o espírito empreendedor”
Antigamente, existia uma moeda valiosa cujo nome era talento. Hoje, é preciso saber atrair
(agregar), aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as
organizações (CHIAVENATO, 2005).
E o papel de gerir os talentos da organização é de todos os gestores de pessoas e não só do gestor de
Recursos Humanos.
Com a devida compreensão das funções da Gestão de Pessoas, o gestor de pessoas terá mais e
melhores condições de gerir os talentos, garantindo desde uma contratação adequada à motivação
necessária para a obtenção de bons e sustentáveis resultados alinhados ao contexto organizacional.
Talento, nosso maior patrimônio
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10/12/2021 12:05 As funções da gestão de pessoas: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas
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2. As funções da gestão de pessoas
“Sem pessoas eficazes, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos”
(MILKOVICH, 2006, p. 19).
“O desempenho reflete-se no sucesso da própria organização” (MILKOVICH, 2006, p. 98).
Estas afirmações do autor Milkovich reforçam a importância das pessoas uma vez que desempenho
e eficácia são frutos do trabalho e das entregas delas.
Desta forma, as pessoas – os funcionários, os empregados, os colaboradores (o nome não importa
muito, não é mesmo?) – passaram a ser tratados como parceiros e, como tal, vêm ganhando mais
espaço nas organizações, apoiando processos decisórios e estratégicos.
Desempenho e eficácia
Para refletir
Você imagina como as funções da gestão de pessoas entram nesta história?
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10/12/2021 12:05 As funções da gestão de pessoas: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas
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A gestão de pessoas abrange um amplo leque de atividades (GIL, 2001) que podem ser agrupadas
em categorias ou sistemas. Diversos autores desenvolveram classificações para as atividades de
recursos Humanos que também podem ser consideradas as mesmas de Gestão de Pessoas:
Classificação das atividades de Recursos Humanos e de Gestão de Pessoas segundo diversos autores
Aquino (1979) Milkovich e Boudreau (2000) Gómez- Mejia et al. (1998) Gómez- Mejia et al. (1998)
Procura Recrutamento Suprimento Agregação
Desenvolvimento Desenvolvimento Desenvolvimento Aplicação
Manutenção Remuneração Compensação Recompensa
Pesquisa Relação com empregados Controle Desenvolvimento
Monitoração
Fonte: GIL (2001, p.24)
Embora as classificações sejam distintas, fica claro que as diferenças se referem principalmente à
nomenclatura ou à demarcação dos limites das categorias. Aqui, tomaremos por base o autor
Chiavenato e, além das cinco funções da tabela do livro de Gil, trabalharemos também com a
função de “Manter pessoas”.
Gestor de Pessoas como motivador
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10/12/2021 12:05 As funções da gestão de pessoas: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver,manter e monitorar pessoas
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Sabia dessa?
O papel do gestor de pessoas no âmbito das organizações passa a ser mais amplo, sendo o
gestor de pessoas um: comunicador, selecionador, treinador, avaliador, motivador, líder, gestor de
conflitos, negociador, incentivador da qualidade, coach, dentre outros.
ou seja, os papéis (gil, 2001) são inúmeros e veremos cada um deles durante os tópicos de nossa
disciplina.
3. Os processos básicos da gestão de
pessoas: agregar, aplicar, recompensar,
desenvolver, manter e monitorar pessoas
A área de Gestão de Pessoas tem sido cada vez mais valorizada nas organizações e isto tem ocorrido
em função do subsídio que a área concede ao desempenho organizacional, obtido por meio de um
conjunto de práticas (MARRAS, 2013) de gestão de pessoas, o que gera vantagem competitiva.
“Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da tecnologia e as céleres
mudanças se tornaram os maiores desafios externos, a vantagem competitiva das empresas
está na maneira de utilizar o conhecimento das pessoas, colocando-o em ação de modo rápido
e eficaz, na busca de soluções satisfatórias e de novos produtos e serviços inovadores”
A gestão de pessoas abrange o estudo de diversos processos relacionados ao capital humano.
Abaixo, confira os assuntos abrangidos em cada uma das funções da Gestão de Pessoas, em um
modelo de diagnóstico dos processos de RH:
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10/12/2021 12:05 As funções da gestão de pessoas: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas
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Conforme Chiavenato (2005), para cada uma das funções e cada assunto, há uma série de políticas
envolvidas – políticas essas que subsidiam a área de Gestão de Pessoas no desenvolvimento de seus
processos organizacionais e em suas estratégias.
Em função deste conjunto de práticas multidisciplinares, a área possui inúmeras responsabilidades
e a principal delas é identificar, desenvolver e reter os talentos que garantirão o alcance dos
resultados e o sucesso da organização. 
Para ajudar na construção das diversas políticas que apoiam a área, vários autores classificaram os
processos e os agruparam. Neste caso, utilizaremos a classificação do autor Idalberto Chiavenato.
Como já vimos anteriormente, os processos ou as funções da gestão de Pessoas propostas por
Chiavenato são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.
Passaremos agora por um breve resumo de cada função para que você tenha uma visão macro e,
nos próximos tópicos, estudaremos de forma mais detalhada cada função.
3.1. Função agregar pessoas
Este processo refere-se à rota de ingresso das pessoas nas organizações (CHIAVENATO, 1999).
Conforme Vieira (2010), o processo de Agregar Pessoas tem o objetivo de selecionar pessoas
com perfil adequado para cada cargo, de forma que a empresa empregue um capital humano
qualificado e capacitado para o cargo e o candidato possa aplicar todo seu conhecimento na função
escolhida e definida para sua carreira, assim, desenvolvendo-se rapidamente e, contribuindo para
que a empresa alcance os resultados desejados. Desta forma, pode-se dizer que o processo agregar
pessoas diz respeito ao processo de Recrutamento & Seleção que pode ser realizado
internamente ou externamente à empresa e, para tal, podem ser utilizadas várias técnicas para
seleção.
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10/12/2021 12:05 As funções da gestão de pessoas: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas
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Agregar pessoas (Recrutamento & Seleção de pessoas)
3.2. Função aplicar pessoas
Após recrutar e selecionar os candidatos mais adequados ao perfil das vagas existentes na
organização, temos o processo ou a função Aplicar Pessoas. Esta função consiste na
estruturação dos cargos, carreiras e tarefas a serem executadas por cada colaborador e que
devem estar em consonância com o plano estratégico da organização para, desta forma, contribuir
para o alcance dos objetivos organizacionais.
Neste processo, em geral planejado anteriormente ao processo de recrutamento e seleção de um
candidato, são utilizados instrumentos para desenhar as atividades a serem desenvolvidas pelo
novo colaborador. Nesta fase, a organizac¸ão define a sua pro´pria estrutura, cria os departamentos
ou áreas e cargos (análise e descrição dos mesmos) e estabelece também regras e padrões
necessários para a execução das tarefas na empresa. O processo Aplicar Pessoas molda as
func¸o~es e os me´todos de trabalho.
3.3. Função recompensar pessoas
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10/12/2021 12:05 As funções da gestão de pessoas: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas
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“Os processo de RECOMPENSAR AS PESSOAS constituem os elementos fundamentais para
o incentivo e a motivação dos funcionários da organização, tendo em vista, de um lado, os
objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, os objetivos individuais
a serem satisfeitos. Por esta razão, os processos de oferecer recompensas ocupam lugar de
destaque entre os principais processos de gerir as pessoas dentro das organizações”
Recompensar significa retribuir, premiar ou reconhecer o esforço de alguém ou o atingimento de
metas de algum colaborador.
Recompensar pessoas
3.4. Função desenvolver pessoas
Os processos para DESENVOLVIMENTO de PESSOAS estão relacionados aos programas de
capacitação, educação, formação, treinamento e desenvolvimento de pessoas.
As organizações possuem processos, sistemas e pessoas trabalhando em prol de seus objetivos,
sejam eles a produção de bens ou serviços. Para tender a um mercado de consumidores cada vez
mais exigentes e para vencer a concorrência acirrada, as organizações dependem diretamente do
fator humano e, para evitar falhas em seus processos, é fundamental a preparação do capital
humano.
“[...] A ideia dessas organizações tem sido – além de melhorar a competência profissional dos
funcionários para que estes possam melhorar a performance e a produtividade – inspirar as
pessoas a desenvolverem uma atitude positiva em relação à mudança. Essas empresas têm
conseguido ao unir seus esforços educativos à sua estratégia e visões globais. E um dos valores
fundamentais dessa nova visão é que cada gerente é um Gerente de Pessoas e, ao mesmo
tempo, profissional de treinamento [...]”
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10/12/2021 12:05 As funções da gestão de pessoas: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas
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3.5. Função manter pessoas
Esta é uma função prioritária das áreas de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas, pois trata das
políticas ou programas para Retenção dos Talentos na organização.
Não basta a empresa ter boa atratividade se esta não tiver condições de motivar, incentivar e reter
os talentos a longo prazo na organização.
[...] “Os processos de manutenção das pessoas existem