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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 1 Núcleo Comum Governança de Tecnologia da Informação Aula 1 Professora Maristela Regina Weinfurter Teixeira CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 2 Conversa Inicial Olá, seja bem-vindo à primeira aula da disciplina “Governança de Tecnologia da Informação”. A seguir, você confere os assuntos que serão trabalhados a partir daqui: Governança corporativa: princípios e elementos; Melhores Práticas e Lei Sarbanes-Oxley; Mercado de Capitais, investidores e tipos de empresas; Pilares da Governança Corporativa; Governança Corporativa e Governança de TI. Bons estudos! Acesse o material on-line e assista ao primeiro vídeo da professora Maristela, no qual ela irá apresentar essa disciplina e especificar os temas da primeira aula. Contextualizando As organizações com ou sem fins lucrativos atuam de acordo com uma estrutura e uma hierarquia. Algumas são autocráticas, pois dependem de pessoas específicas, outras democráticas, uma vez que são descentralizadas e institucionalizadas. A questão não está relacionada em como são organizadas, mas sim em como são dirigidas, monitoradas, incentivadas e como se relacionam com proprietários, conselhos, órgãos de controle, acionistas e comunidade em geral. Pensando desta forma, cabe aqui um texto muito interessante sobre o Caso do Banco Baring. Tal assunto impactou o mundo dos negócios nos anos noventa, vindo a se tornar tema de um livro e posteriormente de um filme, ambos intitulados “A Fraude” (em português) e “Rouge Trader” (em inglês). Você não precisará ler o livro, porém, caso goste de um bom filme, assista-o! Certamente, levará a uma CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 3 maior compreensão de todos os problemas que incentivaram a sociedade e a economia mundial a reformularem e repensarem a forma de gestão das organizações, algo agora denominado governança. Em breves palavras, a história do Banco Baring, também conhecido por Banco da Rainha, tem como cenário a Europa do século XIX. Ele teve um grande reconhecimento durante a guerra contra Napoleão ao financiar campanhas militares da Grã-Bretanha, ajudou na recuperação financeira da França ao término desta mesma guerra, financiou a venda da Lousiana por parte da França para os americanos em 1803, refinanciou o Banco da Inglaterra em 1839 e também reconstituiu o Banco da França em 1849. Após tanto crescimento e esplendor, veio a primeira crise em 1890, decorrente da expansão especulativa que gerou um passivo para a empresa de 21 milhões de libras esterlinas. Nunca mais teve o mesmo prestígio inicial, porém a situação ainda poderia piorar. Em 1995, sob a gerência de Nick Leeson, o Banco Baring sofreu um capítulo dramático que o levou a um prejuízo de um bilhão de libras esterlinas. O início dos problemas ocorreu em 1992 numa atividade gerencial para encobrir uma falha de uma funcionária. Criou-se então a conta 88888 para registrar as perdas de uma transação malsucedida. A partir de então, muitas operações desastrosas foram registradas na conta 888888. Em 1993 a conta acumulava um montante de oito milhões de libras. Um erro não corrige outro erro, mas foi assim que Leeson resolveu encobrir tais perdas. Na tentativa de burlar a contabilidade interna, Leeson passou a operar com opções straddle, que é uma estratégia de especulação na qual um investidor compra ou vende, por um mesmo aplicador, um número de opções de compra e de venda de ações. Em 1993, sua tática deu certo, levando-o do prejuízo para um lucro espantoso. Porém, a conta 88888 continuava recebendo transações não autorizadas e em dois meses já detinha um prejuízo de um milhão de libras. Leeson se reportava diretamente a quatro pessoas da organização, no entanto, CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 4 como era reconhecido como um operador competente, não sofria nenhum tipo de acompanhamento ou fiscalização por parte de seus superiores. Em 1995, após passar por uma auditoria externa, constatou-se que o Banco havia perdido mais de 600 milhões de libras. Leeson fugiu, porém foi preso logo depois, declarando-se culpado pelos crimes de fraude e sendo condenado a seis anos e meio de prisão. O Banco Baring estava quebrado e seu Presidente Peter Baring questionava-se dia e noite sobre quais mecanismos poderiam ter sido utilizados pela instituição para garantir a continuidade do Banco. Esse caso pode ser melhor compreendido com a leitura do artigo “O Caso Barings: Lições Aprendidas?”, que mostra de forma brilhante alguns pontos e elementos importantes para compreensão do novo conceito denominado “governança corporativa”. Acesse o link a seguir e confira: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_EPQ1900.pdf Para mais informações, acesse o material on-line e confira o vídeo da professora Maristela. Pesquise Tema 1 – Governança corporativa: princípios e elementos Com base nos casos apresentados anteriormente, conseguimos compreender quantos problemas poderiam ser previstos, auditados, controlados e simplesmente não foram. Tais casos demonstram que certamente muitas coisas contribuíram para o fracasso e a decadência dessas organizações. Isso não ocorreu apenas com essas duas empresas. Se fizermos uma busca rápida na internet, ficaremos surpresos com a quantidade de organizações que já existiram, tiveram grande força no mercado e hoje ninguém mais ouve falar. Então vamos fazer uma caminhada pela estrada dos conceitos e das definições, para que lá na frente compreendamos melhor o motivo de agora http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2013_EnANPAD_EPQ1900.pdf CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 5 falarmos sobre governança e não mais simplesmente sobre gestão! O movimento mercadológico dos últimos vinte anos demonstrou que é fundamental que uma empresa tenha um ambiente transparente e bem fiscalizado no mercado de capitais. Isso proporciona estabilidade dos recursos e serve de sinalizador para possíveis turbulências financeiras ou de outros tipos (SOUSA NETO, 2011). A ausência de uma estrutura efetiva de governança corporativa pode gerar um aspecto de vulnerabilidade para acionistas, fornecedores, clientes e colaboradores. Dentro desta estrutura organizacional, o conselho de administração é um instrumento central de governança. É ele que deve monitorar os diretores e gerentes da organização, detendo o controle corporativo (SOUSA NETO, 2011). Chegando ao ponto importante das definições, temos que “governança corporativa” é um sistema constituído por princípios e processos que auxiliam as empresas no controle e na administração. A governança prevê: Um conselho de administração: acionistas majoritários e minoritários; Um executivo principal; Uma auditoria independente; Os stakeholders (associações, credores, sindicatos, fornecedores e opinião pública). Podemos dizer que temos um paradigma entre a empresa governada e a empresa apenas gerenciada, como você confere a seguir segundo Pound, (2001, p. 85, apud Sousa Neto, 2011): Empresa gerenciada: o foco encontra-se no poder dos gerentes, sendo assim, o conselho apenas contrata diretores capazes, monitora o desempenho e demite os diretores caso o resultado não seja satisfatório. Empresa governada: o acionista faz a contratação e a dissolução do CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 6 conselho de administração quando os resultados não são esperados. Assim, é reestabelecida a conexão entre elementos críticos da equação da governança corporativa (acionistas e conselhos) diante do processo de decisão. A seguir, você confere os princípios básicos de governança corporativa segundo Sousa Neto (2014, p. 3820). Equidade ou senso de justiça:é a forma de tratamento justo e isonômico entre acionistas e demais stakeholders, levando-se em consideração direitos, deveres, necessidades, interesses e expectativas. Transparência: estabelece que as informações sejam claras, precisas e disponíveis para todos os envolvidos no negócio, em especial sobre as informações de alto risco para organização. Prestação de contas responsável: demonstrações financeiras apoiadas nas melhores práticas contábeis e de auditoria. Conformidade ou responsabilidade corporativa: é o cumprimento das normas constantes do estatuto, dos regimentos e das leis do país. Além dos princípios, vamos conhecer, através da figura a seguir, os elementos importantes no contexto da governança corporativa. Quando falamos em sócios, estamos falando sobre os acionistas tanto majoritários quanto minoritários. As partes interessadas ou stakeholders compreendem o quadro de colaboradores (empregados), as fundações de assistência e seguridade, os sindicatos, os fornecedores, os clientes, os consumidores e usuários, o governo e outras sociedades. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 7 Fonte: Sousa Neto (2014, p. 3820). Depois de conhecermos os princípios e os elementos, vamos à definição de Governança Corporativa, que pode ser encontrada no site do IBGC: Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios básicos em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade e o bem comum (IBCG, s/d). Com base nos elementos e nos princípios anteriormente expostos, podemos notar que há uma diferença real entre gerenciar e governar. De forma alguma se busca menosprezar a gestão que utiliza técnicas da administração, dos ramos do direito, da contabilidade, da economia, entre tantas outras áreas, porém, focando na responsabilidade corporativa dentro de um contexto capitalista global. Talvez, possamos dizer de forma mais simplista que uma boa CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 8 governança utiliza tudo que há de bom na gestão, porém com um olhar no mercado de ações, na economia e no retorno que seus acionistas tanto desejam. O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), principal referência do Brasil para o desenvolvimento das melhores práticas de Governança Corporativa, elaborou um código, que traz orientações importantes. Para lê-lo na íntegra, acesse o link a seguir: http://www.ibgc.org.br/userfiles/2014/files/codigoMP_5edicao_baixa[1].pdf Esse mesmo instituto disponibiliza documentos e códigos importantes da área. Acesse o link a seguir e confira: http://www.ibgc.org.br/inter.php?id=18173 Para complementar os estudos desse tema, acesse o link a seguir e leia o texto “O Desenvolvimento das Corporações e o Despertar da Governança Corporativa”. http://governancacorporativa.com/?page_id=107 Acesse o material on-line e confira o vídeo da professora Maristela, no qual serão apresentadas mais informações sobre os princípios e elementos da Governança Corporativa. Tema 2 – Melhores Práticas e Lei Sarbanes-Oxley Vimos no tema anterior dois importantes aspectos para continuarmos navegando neste novo mundo da governança: os princípios básicos e os principais elementos. Tudo que conversamos pode ser certificado em documentos, relatórios, livros e outros mecanismos do IBGC. Antes de prosseguirmos acesse o link a seguir e confira um vídeo que mostra como se deu a criação do IBGC e quais são seus objetivos: https://www.youtube.com/watch?v=pnqeriqKWPg http://www.ibgc.org.br/userfiles/2014/files/codigoMP_5edicao_baixa%5b1%5d.pdf http://www.ibgc.org.br/inter.php?id=18173 http://governancacorporativa.com/?page_id=107 https://www.youtube.com/watch?v=pnqeriqKWPg CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 9 Esse vídeo nos mostra, de forma simplificada, toda a preocupação que o IBGC tem sobre a governança no Brasil, entre as quais está fazer com que as organizações que se predispõem em implantar a Governança Corporativa estejam amparadas e seguras para prosseguir. O Código de Melhores Práticas (CMP) de Governança Corporativa, criado pelo IBGC, descreve práticas importantes que tanto conselhos acionários quanto diretores executivos devem adotar para que sua organização chegue à excelência no desempenho de suas funções para atingir suas metas e seus objetivos diante do contexto do mercado e das partes interessadas (SOUSA NETO, 2014, p. 3840). Com o CMP, o conselho e a direção de uma organização podem tomar caminhos que visem aumentar o valor da sociedade, melhorar o desempenho, facilitar o acesso ao capital e aos custos mais baixos e contribuir para sua existência a longo prazo (SOUSA NETO, 2014, p. 3840). Quando uma empresa implanta a Governança Corporativa, tem alguns benefícios, como: Obter melhores taxas de juros em financiamentos via bancos; Reduzir muitos de seus riscos por tomar decisões juntamente a seus acionistas e stakeholders; Ser mais observada e procurada por investidores por conta do retorno dos investimentos; Desenvolver mais projetos. Uma situação bastante interessante para empresas que implantam a Governança Corporativa é o ágio de GC (Governança Corporativa), uma prática comum no mercado de capitais na qual investidores pagam mais pelas ações das empresas que possuem uma GC com alta qualidade (CMP, 2016). Segundo Sousa Neto (2014, p. 3960): A GC torna-se um fator cada vez mais importante para as empresas ganharem acesso a capitais externos a custos competitivos. Torna- se, também, crucial no apoio ao setor privado, diante do crescimento CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 10 econômico e na canalização de poupanças para novos investimentos. Além disso, os recentes escândalos éticos e financeiros das corporações americanas, como a Enron, a Worldcom, a Parmalat e a Imclone Systems, colocaram em xeque os papéis dos conselhos de administração, lançamentos contábeis das empresas e as auditorias externas, motivando discussões sobre governança corporativa nas empresas e sua importância na construção do novo arcabouço financeiro internacional. Às vezes, pensamos que só temos problemas e escândalos no Brasil, não é mesmo? Mas a história nos conta muitos problemas sérios em países desenvolvidos. Assim funcionam a humanidade e a sociedade, aprendemos com nossos erros ou então quando atentamos para história. Diante dos diversos problemas ocorridos nas grandes empresas mundiais no mercado de capitais é que aparece a Lei Sarbanes-Oxley. Segundo Sousa Neto (2014, p. 3960) o nome foi dado em função de seus criadores, e ela estabelece uma ampla reforma nas normas contábeis e de governança das empresas, objetivando proteger os investidores acionistas e outros stakeholders. Quando uma empresa brasileira possui ações no mercado americano, por meio de ADRs (American Depositary Receipts), a Lei Sarbanes-Oxley a alcança também. Logo, sofre as devidas consequências legais internacionais em caso de alguma ilegalidade administrativa. Algumas medidas aprovadas pela Lei Sarbanes-Oxley segundo Sousa Neto (2014, p. 3988) são: -Os executivos, principal e financeiro, deverão certificar os relatórios anuais de desempenho e atestar a qualidade das informações. -Adoção pelas corporações de um código de ética para seus principais executivos. -Constituição de um comitê de auditoria, para acompanhar a atuação dos auditorese dos números da companhia. -Aqueles que possuem informações privilegiadas deverão seguir as exigências da lei nos casos de mudanças em suas participações acionárias. -Quaisquer informações complementares aos relatórios exigidos pela lei, relativas à situação financeira da empresa, deverão ser divulgadas com rapidez. -A remuneração do executivo principal deverá ser aprovada pelo conselho de administração. -São vedados empréstimos pessoais a diretores executivos. -Definição de penas para fraudes: as multas podem chegar a US$ 5 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 11 milhões e a prisão por 20 anos. Outro órgão importante para a Governança Corporativa é a OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico), que surgiu em 1999 depois dos problemas ocorridos no Reino Unido em 1992 (Caso Burings). Para maiores detalhes acesse o link a seguir: http://www.itamaraty.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=86 97:acordo-marco-de-cooperacao-com-a-ocde&catid=42&lang=pt- BR&Itemid=280 Caminhamos mais um pouco no conhecimento da Governança Corporativa e dos seus órgãos reguladores no Brasil e no exterior. É importante lembrar sempre que a governança, além de toda bagagem da gestão, traz consigo órgãos reguladores, associações e leis que garantem a todos os envolvidos (acionistas, sociedade, mercado e stakeholders) resultados positivos, ações mais valorizadas e vida longa para as organizações. Acesse o material on-line e confira a videoaula da professora Maristela, na qual são apresentadas informações complementares a respeito da Lei Sarbanes-Oxley e das melhores práticas de gestão. Tema 3 - Mercado de Capitais, investidores e tipos de empresas Até o momento falamos sobre conceitos e definições importantes para a compreensão da Governança Corporativa. Vimos que se fala muito em mercado de capitais, ações e investidores. Isso quer dizer, então, que a GC funciona somente para grandes corporações multinacionais as quais são abertas à bolsa de valores? A resposta é não! Empresas de diversos tipos de controle acionário podem implantar a GC, tais como as de controle familiar, estatal, disperso, compartilhado e estrangeiro (SILVEIRA, 2014, p. 266). É claro que cada tipo de controle acionário reagirá de forma diferente à implantação e configuração da Governança Corporativa como diretriz administrativa. http://www.itamaraty.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=8697:acordo-marco-de-cooperacao-com-a-ocde&catid=42&lang=pt-BR&Itemid=280 http://www.itamaraty.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=8697:acordo-marco-de-cooperacao-com-a-ocde&catid=42&lang=pt-BR&Itemid=280 http://www.itamaraty.gov.br/index.php?option=com_content&view=article&id=8697:acordo-marco-de-cooperacao-com-a-ocde&catid=42&lang=pt-BR&Itemid=280 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 12 Empresas familiares São as mais comuns no Brasil. Além dos relacionamentos conflituosos entre executivos, conselheiros e acionistas, geralmente pais, filhos, netos e outros parentes, “surge um fator complicador adicional: a família. Esse componente, com seus aspectos psicológicos e sentimentais, pode afetar substancialmente as decisões relativas ao negócio” (SILVEIRA, 2014, p. 266). Empresas estatais As empresas estatais podem ser totalmente públicas ou sociedades mistas (capital público e de investidores privados no controle acionário detido pelo Estado). Segundo Silveira (2014, p. 266) “a possibilidade de interferência indevida do Estado no papel de controlador – priorizando questões políticas em detrimento de decisões técnicas de negócio – naturalmente constitui a principal peculiaridade dessas sociedades”. Empresas acionárias, dispersas ou pulverizadas As companhias com estrutura acionária dispersa ou pulverizada, sem um acionista controlador, desde os anos 2000 se tornaram um fato presente na economia brasileira. Em tais sociedades, muitas vezes chamadas indevidamente de corporações, executivos de mercado possuem maior poder do que nas empresas com acionistas majoritários (SILVEIRA, 2014, p. 283). Clicando nos links a seguir, você confere a estrutura acionária do modelo de Governança Corporativa, a composição do conselho de administração e, por fim, a gestão da estrutura societária. Tudo referente ao Banco Itaú Unibanco Holding S.A.: http://www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade/2009/ra/13.htm http://www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade/2009/ra/13.htm http://www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade/2009/df/08.htm http://www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade/2009/ra/13.htm http://www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade/2009/ra/13.htm http://www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade/2009/df/08.htm CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 13 Para visualizar informações sobre pareceres dos auditores independentes, resumo de relatório do comitê, parecer do conselho fiscal, demonstrações contábeis, notas explicativas, desempenho das ações, relatório da administração e análise gerencial da operação, acesse o link a seguir: http://www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade/2009/df/08.htm Ou seja, tudo que conversamos até o momento sobre a transparência e as responsabilidades estão compartilhadas a quaisquer partes interessadas no site Institucional do Banco Itaú. Assim ocorre com as demais empresas que aplicam a Governança Corporativa em suas organizações. Para entender todo esse contexto, é importante saber o que é mercado de capitais (CVM, 2014): http://www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade/2009/df/08.htm CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 14 “O mercado de capitais tem uma grande importância no desenvolvimento do país, pois estimula a poupança e o investimento produtivo, o que é essencial para o crescimento de qualquer sociedade econômica moderna” (CVM, 2014, p. 33). Ele é amparado pela Lei n. 10.303/01 que prevê três delitos voltados à tutela do regular funcionamento do mercado de valores mobiliários (CVM, 2014, p. 54): Manipulação de mercado: operações simuladas ou manobras fraudulentas alterando artificialmente o regular funcionamento dos mercados de valores mobiliários em bolsa de valores. Uso indevido de informação privilegiada: informação não divulgada no mercado usada indevidamente para oportunizar vantagens indevidas. Exercício irregular de cargo, profissão, atividade ou função: atuação profissional sem os devidos credenciamentos, mesmo que a título gratuito. Quando incorporadas às leis, algumas práticas de governança corporativa tornam-se obrigatórias para todas ou determinadas empresas atuantes onde essa legislação é vigente. Outras práticas são exigidas como instrumentos de autorregulação, ou seja, tornam- se obrigatórias para empresas que desejam fazer parte de um grupo, por exemplo, o grupo de empresas com ações negociadas em bolsa de valores, sujeitas aos órgãos públicos reguladores e às normas de funcionamento da empresa responsável pela negociação das ações (CVM, 2014, p. 159). Mas não basta a análise sob a ótica da lei, pois grande parte das boas práticas de governança corporativa são propostas como recomendações por organizações nacionais e internacionais, bem como por pesquisadores. Acessando o link a seguir você confere um livro sobre mercado de capitais, elaborado pelo Comitê Consultivo de Educação da Comissão de Valores Mobiliários – CVM. http://www.portaldoinvestidor.gov.br/portaldoinvestidor/export/sites/portaldoinve stidor/publicacao/Livro/LivroTOP-CVM.pdf http://www.portaldoinvestidor.gov.br/portaldoinvestidor/export/sites/portaldoinvestidor/publicacao/Livro/LivroTOP-CVM.pdf http://www.portaldoinvestidor.gov.br/portaldoinvestidor/export/sites/portaldoinvestidor/publicacao/Livro/LivroTOP-CVM.pdfCCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 15 Acesse o link a seguir e confira a cartilha “Introdução ao Mercado de Capitais”. Ao final dela há um glossário bem interessante com vocabulários inerentes ao mercado de capitais e à Governança Corporativa. https://corretora.miraeasset.com.br/global/bz/po/downloads/cursosOnline/Introd u%C3%A7%C3%A3o_ao_Mercado_de_Capitais.pdf Para maiores detalhes sobre a estrutura total da GC aplicada ao Banco Itaú Unibanco acesse o link a seguir: http://www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade/2009/ra/13.htm Para mais informações sobre o mercado de capitais, os investidores e os tipos de empresas, acesse o material on-line e confira a videoaula da professora Maristela. Tema 4 – Pilares da Governança Corporativa Estudamos anteriormente o que seriam os princípios básicos da Governança Corporativa. Agora precisamos compreender mais um detalhe dentro da GC: seus pilares de sustentação. Cada um desses pilares se desdobra em questões importantes para que as iniciativas da GC possam ser implantadas dentro de cada organização (SILVEIRA, 2014). https://corretora.miraeasset.com.br/global/bz/po/downloads/cursosOnline/Introdu%C3%A7%C3%A3o_ao_Mercado_de_Capitais.pdf https://corretora.miraeasset.com.br/global/bz/po/downloads/cursosOnline/Introdu%C3%A7%C3%A3o_ao_Mercado_de_Capitais.pdf http://www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade/2009/ra/13.htm CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 16 A figura a seguir ilustra tanto os princípios básicos quanto os pilares de sustentação das boas práticas da GC: Quando pensamos em pilares, imaginamos realmente “coisas” que dão sustentação a todas as boas práticas da Governança Corporativa (CMP, 2016). Propriedade: compreende o proprietário da organização e os sócios. Conselho de administração: é um componente da governança que atua como ligação entre a propriedade e a gestão, orientando e supervisionando a relação com as demais partes interessadas e decidindo os rumos organizacionais. Gestão: é executada pelo diretor-presidente ou executivo principal, o qual além de gerir a organização e coordenar a diretoria, cria um elo entre a diretoria e o conselho de administração. Também responde pela execução das diretrizes outrora aprovadas pelo conselho de administração e pela prestação de contas. Auditoria independente: analisa se as demonstrações financeiras CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 17 estão refletindo a realidade e como está a saúde financeira da organização através de avaliação dos controles internos. Conselho fiscal: averigua os atos dos administradores, faz considerações sobre os relatórios e as propostas dos órgãos da administração, faz a análise de demonstrações contábeis e financeiras e denuncia a ocorrência de eventuais erros, fraudes ou crimes. Uma vez que os princípios e os pilares foram avaliados dentro de uma determinada organização, pode-se considerar que ela atingiu todos os aspectos importantes para uma gestão conforme as boas práticas da governança corporativa. Sendo assim, a organização, após análise e compreensão dos pontos críticos dos pilares e dos princípios das boas práticas da GC, está apta para produzir uma agenda de governança para a adoção em curto, médio e longo prazo. Sem esquecermos das leis aplicáveis em cada caso. Fonte: Silveira (2014, p. 255). CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 18 Ao término da criação de uma agenda de governança, as lideranças precisarão montar um amplo processo de reflexão. Para a implantação de uma GC, não basta que as organizações simplesmente utilizem o manual de boas práticas e apliquem os princípios e pilares de forma mecanizada. Há um investimento de tempo e de recursos humanos para que se agregue valor à organização através da GC. Depois de muitas reflexões, brainstormings e planejamento adequado, teremos uma organização na qual as pessoas tomarão decisões no melhor interesse de longo prazo, que cumprirão regras e terão um comportamento ético. A organização tornar-se-á transparente para seus stakeholders, e todos os acionistas conseguirão se manifestar diante dos resultados de forma equitativa (SILVEIRA, 2014). Para mais informações sobre os pilares da Governança Corporativa, acesse o material on-line e confira a videoaula da professora Maristela. Tema 5 – Governança Corporativa e Governança de TI Diante de tudo que estudamos anteriormente sobre a Governança Corporativa, é importante notar que cada uma das áreas dentro de uma organização, seja ela controladoria, produção, logística, vendas, marketing, TI etc., deve acompanhar as tendências das reestruturações organizacionais que ocorreram com a aplicação das melhores práticas de GC. Cada área agora, com o advento da GC, passa a ser responsável por desempenhar um papel, como uma unidade de negócio independente e interdependente. Ou seja, mesmo que ela não seja uma área afim da empresa, de alguma forma, precisará demonstrar resultados para a organização, seja através da otimização de processos, da melhoria nos custos, da otimização de instalações e assim por diante. Dentro deste contexto, iremos explorar todas as características, os métodos, as técnicas, os frameworks e as ferramentas capazes de transformar a gestão de TI numa Governança de TI. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 19 Historicamente, a TI no Brasil nunca mediu, controlou, otimizou e demonstrou resultados dos investimentos de uma forma tão apurada e criteriosa. Poderíamos dizer que essa nova arquitetura mudou muito a gestão do capital intelectual e dos recursos humanos, pois agora os profissionais de TI precisam ter boa performance individual caso queiram melhorar seus bônus profissionais (MANSUR, 2009, p. 3). Dados estatísticos demonstram que muitas empresas optaram por terceirizar suas áreas de TI porque estavam insatisfeitas com a performance do pessoal interno. Porém, ao migrarem para terceiros, apenas 37% das 77% que terceirizaram obtiveram sucesso nas suas metas de redução de custos e aumento da efetividade dos serviços de tecnologia (MANSUR, 2009, p. 3). É por isso que estamos falando de governança e não simplesmente de gestão. A gestão de TI, mesmo que terceirizada, não elimina erros, retrabalhos atrasos nas entregas, não melhora previsibilidade para planejamentos e não maximiza o resultado da organização. Não estou dizendo que não há formas de melhorias contínuas que possam atuar sobre tais situações, porém, o que precisamos compreender agora é o que a Governança de TI pode fazer para tornar a área uma unidade de negócio capaz de satisfazer seus clientes (usuários) de forma plena, planejada e seguindo boas práticas. Antes de continuar é importante entender o que é uma unidade de negócio: Alguns falam que pode ser vista como uma unidade de planejamento que aponta necessidades e oportunidades estratégicas (FUSCO, 1997). Também pode ser definida como uma divisão, uma linha de produtos ou um centro de lucros, que produza e comercialize produtos ou serviços. Possui uma área geográfica delimitada e exercita a concorrência com outras unidades de negócio (FUSCO, 1997 apud BUZZEL & GALE, 1991). CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 20 Ou pode simplesmente, ser apresentada como uma unidade elementar de negócios de uma organização. Toda unidade de negócio, e não mais um simples centro de custos, deve trazer resultados para a organização. Mas como a TI pode trazer resultados para uma empresa de produção de alimentos, por exemplo? Nossa atividade fim aqui são processos de fabricação de alimentos e não venda de serviços de TI! Exatamente, porém quando a unidade de negócios de TI consegue otimizar recursos e infraestrutura, melhorar o desempenhoda fabricação através da implantação de sistemas computacionais e automatizar várias atividades fim e periféricas de uma organização está agregando valor e diminuindo custos de seus produtos ou serviços. Mas como podemos tornar a TI uma unidade de negócios dentro do contexto da Governança Corporativa? Aplicando uma estratégia corporativa, formulando novos processos para aprovação de projetos e utilizando frameworks, tais como Cobit, ITIL, ISO 2000 entre tantas outras ferramentas, técnicas e metodologias que tornem consistente as atividades inerentes à área de TI, sendo ela terceirizada ou não. Com muita perseverança e um bom planejamento, a unidade de negócios de TI, além de melhorar a performance de seus recursos (materiais e humanos), poderá auxiliar as demais unidades de negócio a se tornarem mais competitivas e rentáveis para as organizações. Tudo isto deve ser feito em colaboração, cooperação e com muita sinergia por parte de todas as unidades de negócio. A nova visão da TI deverá ser de colaborar para que as demais unidades atinjam seus objetivos. Com isso, teremos um novo olhar por parte do conselho, dos executivos e de todos os demais stakeholders das organizações. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 21 Para aprofundar o conhecimento a respeito dos assuntos trabalhados, acesse os links a seguir e leia os artigos “Relacionamento das melhores práticas do Cobit e ITIL para a Governança de TI” e “Unidades estratégicas de negócios - uma ferramenta para gestão competitiva de empresas”: http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/58616714.pdf http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104- 530X1997000100002 Leia também um artigo bem interessante de Alexandre de Barros falando sobre a integração das TIs, fruto da fusão do Itaú com Unibanco. Ele mostra estratégias do departamento e como eles trabalham a inovação em TI. http://itforum365.com.br/noticias/detalhe/5599/repensar-o-mundo Para mais informações sobre a diferença entre governança corporativa e governança de TI, acesse o material on-line e confira a videoaula da professora Maristela. Trocando Ideias Por que a governança corporativa deve ser um elemento vital para uma organização? Compartilhe com seus colegas pontos importantes sobre alguma organização para a qual você tenha trabalhado. Pode ser também alguma empresa que você leu sobre. Por exemplo, em relação às empresas mistas, tais como Vale ou Petrobrás, como a comunidade externa (nós que não trabalhamos para elas), conseguimos analisar questões relativas à governança corporativa? Depois dessa aula, estamos preparados para realmente compreender como elas afetam nossas vidas em decorrência de uma boa ou má governança? Na Prática Após a leitura e compreensão do caso do Banco Baring, faça um contraponto em relação ao caso das empresas catarinenses Sadia e Perdigão, as quais deram origem à empresa BR Foods. Esses eventos foram noticiados http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/58616714.pdf http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X1997000100002 http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X1997000100002 http://itforum365.com.br/noticias/detalhe/5599/repensar-o-mundo CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 22 na mídia entre os anos 2008 e 2009. A seguir, você confere alguns links para auxiliar na sua pesquisa: Da Rivalidade à Parceria: Análise Financeira e Estratégica do Caso Sadia e Perdigão. http://periodicos.ufpb.br/ojs/index.php/tpa/article/view/15610/9517 - Brasil Foods: a fusão entre Perdigão e Sadia. http://www.economiaetecnologia.ufpr.br/revista/17%20Capa/Armando%20Dalla %20Costa%20-%20Elson%20Rodrigo%20de%20Souza-Santos.pdf Vídeo sobre a fusão das empresas Perdigão e Sadia na Rede Globo de Televisão. https://www.youtube.com/watch?v=iYvPENWS4Vk Notícia sobre a fusão das empresas Perdigão e Sadia no Jornal da Gazeta. https://www.youtube.com/watch?v=bqrA6flWcKw Agora que você já conhece o Caso Baring e o Caso BR Foods, com um olhar crítico e fundamentado, responda às seguintes questões: Qual a importância do capital humano para o bom funcionamento das organizações? O que de fato é ser um líder sob a perspectiva da governança corporativa? Quais são as responsabilidades e os papéis tanto da organização quanto de todo o capital humano envolvido no processo corporativo? O que é transparência para o público externo (acionistas, credores e comunidade em geral) dentro do conceito de governança corporativa? Em suma, todas as organizações “humanas”, que produzem produtos ou serviços para outras organizações “humanas”, necessitam ser bem governadas. http://periodicos.ufpb.br/ojs/index.php/tpa/article/view/15610/9517 http://www.economiaetecnologia.ufpr.br/revista/17%20Capa/Armando%20Dalla%20Costa%20-%20Elson%20Rodrigo%20de%20Souza-Santos.pdf http://www.economiaetecnologia.ufpr.br/revista/17%20Capa/Armando%20Dalla%20Costa%20-%20Elson%20Rodrigo%20de%20Souza-Santos.pdf https://www.youtube.com/watch?v=iYvPENWS4Vk https://www.youtube.com/watch?v=bqrA6flWcKw CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 23 Síntese Pudemos perceber o quanto o mercado tem influenciado a adoção de novas práticas de gerenciamento, ou melhor, de governança. Compreendemos durante essa aula que não basta apenas aplicarmos frameworks, ferramentas, técnicas e metodologias para melhorar e garantir uma boa governança, seja ela corporativa ou, mais especificamente, da área de TI. Precisamos mesmo é partir da compreensão macroeconômica até chegarmos à visão microeconômica. Cada atividade, implantação, decisão, controle, auditoria e atividade relacionada à governança tem obrigatoriamente que apresentar resultados positivos e que superem as expectativas, principalmente dos acionistas. Vivemos num mundo mais globalizado do que poderíamos imaginar. Cada uma de nossas atividades diárias precisa de alinhamento a esse novo mundo econômico, que preza cada dia mais por serviços de boa qualidade e resultados melhores. Podemos fazer parte disto melhorando continuamente nossas atividades, nossa forma de pensar e de agir. Juntos podemos sempre mais nesta nova era econômica e mercadológica. Não finalize os estudos dessa aula sem antes acessar o material on-line e conferir o vídeo de síntese da professora Maristela. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 24 Referências CMP - Código das melhores práticas de governança corporativa. 5. ed. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. São Paulo: IBGC, 2015. Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/userfiles/2014/files/codigoMP_5edicao_baixa[1].pdf>. Acesso em: 14 abr. 2016. CVM - O Mercado de Valores Mobiliários Brasileiro. 3. ed. Rio de Janeiro: Comissão de Valores Mobiliários, 2014. Disponível em: <http://www.portaldoinvestidor.gov.br/portaldoinvestidor/export/sites/portaldoinv estidor/publicacao/Livro/LivroTOP-CVM.pdf>. Acesso em: 14 abr. 2016. FUSCO, José Paulo Alves. Unidades Estratégica de Negócios – uma ferramenta para gestão competitiva de empresas. Gestão e Produção vol. 4. São Carlos, 1997. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104- 530X1997000100002. Acesso em: 14 abr. 2016. IBCG – Instituto Brasileiro de Governança Coorporativa. Governança Corporativa. Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/inter.php?id=18161>. Acesso em: 15 abr. 2016. INTRODUÇÃO ao Mercado de Capitais. São Paulo: BM&FBovespa, 2010. Disponível em: <https://corretora.miraeasset.com.br/global/bz/po/downloads/cursosOnline/Intro du%C3%A7%C3%A3o_ao_Mercado_de_Capitais.pdf>. Acesso em: 14 abr. 2016. LOUREIRO, L. C.; PENHA, T. A.; NASCIMENTO, J. M. Relacionamento das melhores práticas do Cobit e ITIL para a Governança de TI. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/58616714.pdf>. Acessoem: 14 abr. 2016. MANSUR, Ricardo. Governança Avançada de TI: na prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. MUNHOZ, Antonio Semsem. Responsabilidade e Autoridade Social das Empresas. Curitiba: InterSaberes, 2015. SILVEIRA, Alexandre Di Miceli da. Governança Corporativa: o essencial para líderes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014 (e-book). SOUSA NETO, José Antônio de. Finanças Corporativas na Prática: Ferramentas Gerenciais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011 (e-book). http://www.ibgc.org.br/userfiles/2014/files/codigoMP_5edicao_baixa%5b1%5d.pdf http://www.portaldoinvestidor.gov.br/portaldoinvestidor/export/sites/portaldoinvestidor/publicacao/Livro/LivroTOP-CVM.pdf http://www.portaldoinvestidor.gov.br/portaldoinvestidor/export/sites/portaldoinvestidor/publicacao/Livro/LivroTOP-CVM.pdf http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X1997000100002 http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X1997000100002 https://corretora.miraeasset.com.br/global/bz/po/downloads/cursosOnline/Introdu%C3%A7%C3%A3o_ao_Mercado_de_Capitais.pdf https://corretora.miraeasset.com.br/global/bz/po/downloads/cursosOnline/Introdu%C3%A7%C3%A3o_ao_Mercado_de_Capitais.pdf http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/58616714.pdf CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 1 Governança de Tecnologia da Informação Prof. Edson Pedro Ferlin Aula 2 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 2 CONVERSA INICIAL Olá, caro aluno! Seja bem-vindo a mais uma aula de Governança de Tecnologia da Informação! Iniciemos nossos estudos assistindo à videoaula da professora Maristela Regina Weinfurter Teixeira, que irá apresentar e contextualizar os assuntos que serão estudados nesta segunda aula sobre Governança de TI. Então, vamos ao material on-line? CONTEXTUALIZANDO Vimos no encontro anterior o motivo do surgimento da Governança Corporativa. Agora é hora de conversarmos sobre a Governança de TI. A Gestão da Tecnologia da Informação pode ser considerada parte integral da Governança Corporativa, uma vez que, além de atuar como uma Unidade de Negócio com todas as obrigações a ela designadas, ainda sustenta e melhora a estratégia e objetivos da organização na colaboração e cooperação com todas as demais Unidades de Negócio da organização. Assim como em qualquer Unidade de Negócio que compõe a estrutura da Governança Corporativa, a TI é liderada por um executivo de TI que acompanha e investe nas principais inovações tecnológicas, na melhoria contínua da TI com o objetivo de fornecer soluções tecnológicas (Infraestrutura, Comunicação, Software e Segurança) com alto desempenho, confiável e transparente para toda a organização e demais partes interessadas. O estudo de caso a seguir é bastante interessante, pois propõe uma reflexão sobre o assunto que iniciamos neste encontro. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 3 Então, vamos à leitura? http://www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2008/anais/arquivosEPG/EPG00194_0 1_O.pdf Agora, leia a matéria “Governança de TI em empresas de tecnologia” para que você reflita durante este encontro sobre pontos importantes, tais como: a diferença entre gestão e governança de TI, processos e estrutura organizacionais, pilares da GTI, arquétipos da GTI e CobiT (são alguns conceitos e vocábulos utilizados no dia a dia da Governança de TI nas empresas) e as escolhas corretas em tecnologias, infraestrutura, comunicação, hardware, software e peopleware, farão toda a diferença no desempenho e atuação da TI dentro da organização, em seu novo papel como uma Unidade de Negócio. http://www.serpro.gov.br/tema/artigos-opinioes/governanca-de-ti-em- empresas-de-tecnologia A Governança de TI traça uma nova história para área de Tecnologia da Informação nas organizações, tanto em nível internacional quanto nacional. Além disso, traz consigo métricas, foco nos negócios da organização e amplia as margens de resultados das empresas. No texto “Governança de TI em empresas de tecnologia” foi mencionado o termo “Inovações Disruptivas”. Mas, o que isso significa? Vamos à leitura para saber! http://academy.21212.com/blog/o-conceito-de-inovacao-disruptiva-e-sua- influencia-no-empreendedorismo-digital/ http://www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2008/anais/arquivosEPG/EPG00194_01_O.pdf http://www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2008/anais/arquivosEPG/EPG00194_01_O.pdf http://www.serpro.gov.br/tema/artigos-opinioes/governanca-de-ti-em-empresas-de-tecnologia http://www.serpro.gov.br/tema/artigos-opinioes/governanca-de-ti-em-empresas-de-tecnologia http://academy.21212.com/blog/o-conceito-de-inovacao-disruptiva-e-sua-influencia-no-empreendedorismo-digital/ http://academy.21212.com/blog/o-conceito-de-inovacao-disruptiva-e-sua-influencia-no-empreendedorismo-digital/ CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 4 PESQUISE Princípios e Arquétipos da Governança de TI Para que possamos compreender e analisar melhor os conceitos e definições da Governança de TI, utilizaremos o artigo “Governança de TI em empresas de tecnologia” (do qual já fizemos a leitura) como ponto de apoio para esclarecer as reais necessidades e expectativas do mercado e das organizações em relação à TI! A Governança de TI (GTI) foi delineada dentro da organização por WEILL e ROSS (apud FERNANDES, 2014, p. 13) da seguinte forma: “...é de responsabilidade da alta administração (incluindo diretores e executivos), na liderança, nas estruturas organizacionais e nos processos que garantem que a TI da empresa sustente e estenda as estratégias e objetivos da organização”. Além disso, a GTI “... consiste em um ferramental para a especificação dos direitos de decisão e das responsabilidades, visando encorajar comportamentos desejáveis no uso da TI”. É importante notar que dentro destas visões a GTI compartilha decisões de TI com os executivos da organização, estabelece regras, estabelece processos que se utilizam de tecnologia da informação pelos stakeholders internos e externos, facilitando o provimento dos serviços de TI para a organização toda. Um dos principais objetivos da GTI seria o alinhamento dos requisitos de negócio às tecnologias da informação disponíveis para a organização. Outra definição interessante para GTI: “pode ser definida como a especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na utilização de TI.” (WEILL e ROSS, apud MANSUR, 2009). CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 5 Em estudos feitos pelo Center for Information System Research (CISR) da MIT Sloan School, foram definidos pontos importantes nas decisões da GTI, bem como os Arquétipos da GTI. (FERNANDES, 2014, p.13). Dentre as principais decisões da GTI constam: 1. Princípios de TI São as decisões de alto nível sobre a integração entre TI e os negócios da organização. 2. Arquitetura de TI Estratégias sobre a organização lógica dos dados, das aplicações e infraestrutura da organização definidas em conjunto a políticas, padronizações e integrações. 3. Infraestrutura de TI Definições sobre a capacidade atual e a capacidade planejada de TI, disponível para o negócio na forma de serviços compartilhados. 4. Necessidades de aplicações de negócio São as decisões sobre as necessidades de negócio que gerem valor para a organização, assegurando um equilíbrio entre a criatividade e a disciplina. 5. Investimento e priorização de TI São as decisões sobre quanto investir, em que investir e como equilibrar as necessidades diferentes. É através de investimentos que conseguimos atingir patamares maiores dentro da governança corporativa. Arquétipos da GTI: 1. Monarquia do Negócio CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico6 Grupo de executivos de negócios que possuem os direitos decisórios e contribuições. Afinal, os executivos de TI não tomam decisões de forma independente. 2. Monarquia de TI Direitos decisórios são de um grupo de executivos de TI. 3. Feudalismo Líderes das unidades de negócio, donos dos processos-chaves e seus delegados possuem os direitos decisórios e contribuições. 4. Federalismo As decisões e contribuições são dos executivos e dos grupos de negócios. Cabe aos executivos de TI e demais grupos participar das decisões. 5. Duopólio de TI Os direitos decisórios e contribuições são dos executivos de TI e outros grupos. 6. Anarquia Indivíduos de pequenos grupos tomam decisões e fazem contribuições de forma isolada. Com base nos estudos elaborados por WEILL e ROSS, analise este modelo de matriz de arranjo de GTI. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 7 Com esta matriz conseguimos descrever todos os arranjos de decisão da maioria das empresas. Ela tem como foco a determinação de quem deve ter a responsabilidade por tomar decisões e contribuir para as decisões que devem ser tomadas. Já esta tabela nos mostra o uso prático das decisões de TI em relação aos arquétipos através da matriz de arranjo da Governança. O caso foi aplicado para organizações com e sem fins lucrativos (Fonte: MENDONÇA, 2013). O caso que gerou a matriz que você acabou de observar pode ser analisado no material a seguir: Mendonça, Cláudio Márcio Campos et. al. Governança de tecnologia da informação: um estudo do processo decisório em organizações públicas CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 8 e privadas. Revista de Administração Pública. Vol. 47. N. 2. Rio de Janeiro, 2013. http://www.scielo.br/pdf/rap/v47n2/v47n2a08.pdf Sugerimos que você também faça a leitura de um estudo de caso sobre a implantação de GTI em uma empresa pública. Vamos lá? http://www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2008/anais/arquivosEPG/EPG00194_0 1_O.pdf O MIT CISR (Centro de Pesquisas para Sistemas de Informações do MIT) tem como linha de pesquisa assuntos relacionados ao alinhamento das organizações com a nova era da economia digital, trabalhando principalmente questões de projetos e governança. Desde 1974 sua missão está no desenvolvimento de conceitos e frameworks para auxiliar executivos nas mudanças que ocorrem no mercado e nas organizações devido à globalização. http://cisr.mit.edu/ Até agora conseguimos observar que a matriz de arranjo da GTI nos possibilita compreender várias situações e decisões que são tomadas em uma organização diante de suas características mais fortes. Por mais que adotemos todas as métricas, ferramentas, métodos e frameworks para implantação e execução da GTI, ela sofrerá sempre com as questões da cultura organizacional de cada empresa. Podemos trabalhar num projeto muito parecido em várias organizações, mas teremos decisões e rumos diferentes, porque cada um terá suas próprias formas de governança corporativa e cultura organizacional. Vamos à videroaula? Acesse o material on-line! http://www.scielo.br/pdf/rap/v47n2/v47n2a08.pdf http://www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2008/anais/arquivosEPG/EPG00194_01_O.pdf http://www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2008/anais/arquivosEPG/EPG00194_01_O.pdf http://cisr.mit.edu/ CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 9 Origens da GTI Agora que já compreendemos os princípios da Governança de TI, vamos compreender como tudo começou? Já conhecemos as motivações para a criação da Governança Corporativa. Da mesma forma, a tecnologia da informação gerou problemas e prejuízos grandiosos ao mercado. As demandas de controle, transparência e previsibilidade formam o tripé das necessidades que deram origem à Governança de TI. O início dos anos 1990 é utilizado para datar essas demandas, principalmente quando se fala de qualidade. Mas, nesse período a economia mundial estava em crescimento, e a GTI não alcançava sua maturidade. Mesmo diante das crises do México, Ásia e Rússia nos anos 90, não foi o suficiente para acelerar a utilização efetiva da GTI. (MANSUR, 2009, p. 13). A virada do século XXI representou um ponto altamente forte em função do que a tecnologia da informação poderia de fato representar aos negócios e ao mercado financeiro mundial. O Bug do milênio e a bolha da Internet são marcos para o entendimento de que o mercado e as organizações necessitavam maior controle e domínio sobre o cotidiano das informações. Para compreendermos melhor o Bug do milênio precisamos voltar lá atrás nos anos 1960 quando a computação tomou uma grande proporção, comercialmente falando. Tínhamos uma necessidade de economia de bytes (sim, de bytes)! Processadores e armazenamento não eram como hoje em dia, sendo assim, nossos programadores precisavam economizar de todos os lados. E um dos grandes vilões na virada do ano 1999 para 2000 era exatamente um campo dentro dos bancos de dados, arquivos e programas chamado ANO, pois armazenávamos o ano com apenas dois dígitos. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 10 Na realidade, muitos não tinham o controle da dimensão dos problemas que poderiam ocorrer. Se estivéssemos falando de 1978, por exemplo, armazenávamos apenas 78. Mas com a aproximação dos anos 2000, poderíamos ter problemas sérios. Poderíamos ter armazenado em algum banco de dados uma data que correspondia ao ano de 1900 como 00. Porém, com a chegada de 2000, 00 também poderia representar 2000. Conclusão, milhões de dólares foram gastos ao redor do mundo com a migração de bases de dados e programas para que suportassem o ano com quatro dígitos. As histórias da época foram as mais diversas, desde atentados terroristas, aviões caindo e outras tragédias que pudessem rondar tudo que se utilizasse de um software. E assim, os CIOs (diretores de TI) e os CFOs (diretores financeiros) passaram a utilizar métricas mais claras para que pudessem ser auditados. “A auditoria, além de medir, via CobiT, buscava também melhorar o desempenho da área de TI, e neste momento apareceu uma oportunidade de ouro para os CIOs. Introduzir a dupla ITIL e CobiT para medir e melhorar a organização de TI” (MANSUR, 2009, p. 14). Do outro lado, a “bolha” da Internet demonstrou orçamentos superestimados, faturamentos que não existiam e, consequentemente, lucros imaginários. A economia e os investidores reagiram aos prejuízos buscando algo que regulamentasse a redução dos riscos de investimento e empréstimo. Isto deu maior força à Governança Corporativa, porém, novas distorções ainda surgiram no mercado. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 11 A Lei SOX foi aprovada nos Estados Unidos e tanto CEOs (presidentes) quanto CFOs podem ser punidos (presos). Foi então que a Governança de TI tomou um rumo importante, sério e maduro. A figura a seguir exemplifica o fluxo de Governança e Gestão de TI. A lei SOX ainda não abrange o mercado mundial, mas, uma das expectativas é que para os próximos anos tenhamos uma lei universal, inclusive por conta da globalização do mercado de ações e internacionalização das organizações. Além de CobiT e ITIL, citados anteriormente, temos também ISOs, Sig Sigma, CMMI e PM como formas de melhorar o processo de governança de TI. A pirâmide a seguir ilustra a relação entre o negócio e os frameworks de TI. Vamos a mais uma leitura? Desta vez você deverá ler o texto “Excelência em TI: uma visão prática e integrada”. http://www.isdbrasil.com.br/artigos/artigo_excelencia.php CIO? CEO? CFO? Afinal de contas, o que são estas siglas que você observou tantas vezes neste tema? O material do site Olhar Digital traz para http://www.isdbrasil.com.br/artigos/artigo_excelencia.phpCCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 12 nós o que cada uma dessas siglas e algumas outras representam no mundo da TI e dos negócios. http://olhardigital.uol.com.br/noticia/voce-sabe-o-que-significam-as-siglas-do- mundo-corporativo/29847 Agora, você deverá assistir à videoaula para ver quais outras informações a professora Maristela tem a agregar a seu estudo! Acesse-a no material on-line! O Framework CobiT Conversamos sobre as origens da necessidade da implantação de Governança de TI nas organizações e também sobre os aspectos históricos e definitivos para que a Governança de TI seja seguida como uma nova forma de visão de gestão com responsabilidades civis e criminais. Sendo assim, temos, agora, uma nova dimensão das responsabilidades que permeiam uma área de TI. Não são somente computadores, utilizando uma rede, com alguns servidores e alguns aplicativos, mas é a geração e responsabilidade no armazenamento e manipulação de informações e o conhecimento das organizações que devem responder com transparência ao mercado. Seguindo essa linha de raciocínio, vamos trabalhar com o primeiro framework da GTI, o CobiT. Ele aumenta a aceitação e reduz o tempo para efetivação do programa de Governança de TI, permitindo o uso de resultados de auditorias como uma oportunidade na melhoria dos serviços de TI. (MANSUR, 2009, p. 131). Ele decompõe a tecnologia da informação em domínios e processos. O framework CobiT é direcionado para o nível estratégico da organização e possibilita o controle e mensuração dos riscos aplicados a TI para o atendimento dos requisitos de negócio. http://olhardigital.uol.com.br/noticia/voce-sabe-o-que-significam-as-siglas-do-mundo-corporativo/29847 http://olhardigital.uol.com.br/noticia/voce-sabe-o-que-significam-as-siglas-do-mundo-corporativo/29847 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 13 Lembrando que ele não é um padrão ou uma norma, o CobiT apenas identifica processos de TI que impactam ou geram riscos para o negócio, auxiliando na priorização do gerenciamento dos processos. (LEAL, 2016). Devemos ter em mente, ainda, que não se pode gerenciar aquilo que não conseguimos mensurar. É a partir dessa linha de raciocínio que o CobiT atua. Ele tende a auxiliar-nos e conduzir com pesquisas, desenvolvimento e publicações que promovam o embasamento de objetivos de controle para a tecnologia da informação. A ideia principal do CobiT é apontar o que deve ser controlado, mas não como fazê-lo. Trabalha de forma alinhada ao ITIL (melhores práticas para gestão de TI, que descrevemos futuramente), o qual tem foco nos níveis tático e operacional. Poderíamos dizer que CobiT e ITIL se complementam e se completam. Principais características do CobiT: Foco no negócio da organização Orientado a processos Baseado em controles Direcionado por métricas Os principais objetivos do CobiT convergem para torná-lo um padrão aceito nas melhores práticas da GTI e para aplicar as melhores práticas a partir da matriz de domínios, processos e atividades que possam ser estruturados de forma lógica e principalmente gerenciável, além de auxiliar na gestão de riscos do negócio, nas necessidades de controle e aspectos tecnológicos da organização (LEAL, 2016). CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 14 O CobiT já está em sua versão 5.0. Há muito material na Internet que relata características do CobiT 4.1. Então, sempre é bom buscar a última versão do mesmo, uma vez que as versões e releases ocorrem em virtude de melhorias na concepção do framework com a intenção de ajustar a novas características do mercado. Segundo o CobiT 5.0, as quatro dimensões da Gestão de TI são identificadas por: Enquanto que os 37 processos são distribuídos dentro das quatro dimensões anteriormente citadas e podem ser analisados a seguir: Governança de TI EDM – Avaliar, Dirigir, Monitorar EDM01 – Garantir a definição e manutenção Gestão de TI AP – Alinhar, Planejar, Organizar AP01 – Gerenciar a estrutura de Gestão de TI BAI – Construir, Adquirir, Implementar BAI01 – Gerenciar programas e projetos MAA – Monitorar, Avaliar, Analisar MAA01 – Gerenciar operações DSS – Entregar, Serviço e Suporte DSS01 – Monitorar, avaliar e CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 15 do Modelo de Governança EDM02 – Garantir a realização de benefícios EDM03 – Garantir a otimização do risco EDM04 – Garantir a otimização dos recursos EDM05 – Garantir a transparência para as partes interessadas AP02 – Gerenciar a estratégia AP03 – Gerenciar arquitetura da organização AP04 – Gerenciar inovação AP05 – Gerenciar portfólio AP06 – Gerenciar orçamento e custos AP07 – Gerenciar Recursos humanos AP08 – Gerenciar relacionamentos AP09 – Gerenciar contratos de prestação de serviços AP10 – Gerenciar fornecedores AP11 – Gerenciar qualidade AP12 – Gerenciar riscos AP13 – Gerenciar segurança BAI02 – Gerenciar definição de requisitos BAI03 – Gerenciar identificação e desenvolvimento de soluções BAI04 – Gerenciar disponibilidade e capacidade BAI05 – Gerenciar capacidade de mudança organizacional BAI06 – Gerenciar mudanças BAI07 – Gerenciar aceitação e transição da mudança BAI08 – Gerenciar conhecimento BAI09 – Gerenciar ativos BAI10 – Gerenciar configuração MAA02 – Gerenciar solicitações e incidentes de serviços MAA03 – Gerenciar problemas MAA04 – Gerenciar continuidade MAA05 – Gerenciar serviços de segurança MAA06 – Gerenciar Controles do processo de negócio analisar desempenho e conformidade DSS01 – Monitorar, avaliar e analisar o sistema de controle interno DSS01 – Monitorar, avaliar e analisar conformidade com requisitos externos CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 16 O cruzamento entre processos de TI, critérios de informação e uso dos recursos de TI são representados pelo Cubo do Framework CobiT. Analisá-lo é essencial para a melhor compreensão de cada item que faz parte deste framework! O CobiT 5 está baseado em cinco princípios: Satisfação das expectativas dos stakeholders Separação da governança da gestão Habilidade de visão holística Framework integrador Cobertura do negócio como um todo A Governança de TI, a partir de seu Framework CobiT, permite que as organizações possam tirar maior proveito tanto de suas informações e oportunizar o negócio ao criar vantagens competitivas mais resistentes e consistentes. Veja como: http://www.devmedia.com.br/CobiT-4-1-entendendo-seus-principais- fundamentos/28793 Você já sabe que há várias versões do CobiT, não é mesmo? Então, conheça melhor o CobiT 5.0 fazendo a leitura do texto: http://www.devmedia.com.br/CobiT-4-1-entendendo-seus-principais-fundamentos/28793 http://www.devmedia.com.br/CobiT-4-1-entendendo-seus-principais-fundamentos/28793 CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 17 http://www.profissionaisti.com.br/2012/06/chegou-o-CobiT-5-0-conheca- algumas-das-mudancas-do-framework/ Sempre é bom recordar ou aprender: Norma Pode ser entendida como o cumprimento de determinadas regras aplicadas a uma organização ou a uma linha de trabalho. Padrão Pode ser compreendido como um modelo a ser seguido ou exemplo a ser copiado e deve ser aplicado na íntegra como está escrito. Metodologia Pode ser definida como um conjunto de etapas que devem ser seguidas para realizar determinada tarefa com uma determinada finalidade. Processo Nos dá a ideia de realização contínua e prolongada de determinado conjunto de atividades. FrameworkQuando tentamos traduzir para o português chegamos em algo como arcabouço ou esqueleto. Pode ser compreendido como um esqueleto de atividades genéricas e que podem ser adaptadas a outras realidades. Vamos, então, recapitular o que aprendemos neste tema. Acompanhe a videoaula, disponível no material on-line! Ciclo de Vida de Implementação do CobiT Nos estudos anteriores focamos em questões relacionadas ao framework do CobiT. Ao falarmos sobre a gestão do ciclo de vida na http://www.profissionaisti.com.br/2012/06/chegou-o-CobiT-5-0-conheca-algumas-das-mudancas-do-framework/ http://www.profissionaisti.com.br/2012/06/chegou-o-CobiT-5-0-conheca-algumas-das-mudancas-do-framework/ CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 18 Governança de TI, não há mais como dissociarmos os conteúdos relacionados ao CobiT. Um dos principais objetivos do CobiT seria o alinhamento entre negócio e TI. Logo, os investimentos para a área de TI sempre serão sinalizados pelas necessidades das várias áreas de negócio da organização, bem como serão analisados os riscos e serão atendidas as questões legais pertinentes ao nível local e ao global. O ciclo de vida do CobiT traz à tona a complexidade e os desafios encontrados pelas organizações durante o período de implementação. Há três componentes chaves neste ciclo de vida (CobiT 5, 2016): CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 19 Observe que a implementação não é algo difícil, mas deve ser criteriosamente elaborada, planejada, executada e principalmente, controlada. O sucesso da implementação dependerá muito da colaboração entre os stakeholders envolvidos, pessoal técnico de TI e em especial, da alta administração da organização. Primeira fase Observando a primeira fase encontramos a aceitação da necessidade de uma implementação. Nesta fase identificamos os pontos fracos e desencadeadores para criação de um desejo de mudança nos níveis da gestão executiva. Segunda fase Na segunda fase definimos o escopo da implementação usando o mapeamento dos objetivos corporativos do CobiT em objetivos de TI e nos respectivos processos de TI, observando-se os cenários de risco. Podemos também fazer diagnósticos de alto nível para priorização das áreas e avaliação do estado atual dos problemas e deficiências. Quanto mais complexa a implantação, mais interações do ciclo de vida haverão na implantação. Terceira fase Durante a terceira fase, definimos uma meta de melhoria, seguida de uma análise detalhada para alavancagem da orientação do CobiT, tentando identificar falhas e possíveis soluções. Quarta fase Na quarta fase planejamos as soluções práticas através da definição de projetos apoiados em estudos de casos justificáveis. Quinta fase CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 20 Na quinta fase adotamos medições com ouso de metas e indicadores do CobiT para garantir o monitoramento da implementação. Que esta seja alinhada à organização e atinja um desempenho que possa ser medido. A alta administração e os envolvidos na área de TI garantirão o sucesso desta implementação. Sexta fase Na sexta fase necessitamos monitorar se atingimos os benefícios esperados. Sétima fase E finalmente, na sétima fase, o sucesso da iniciativa é analisado, novos requisitos para governança ou gestão de TI são identificados e a melhoria contínua é reforçada. O que mais a professora Maristela tem a dizer sobre o assunto deste tema? Vamos conferir no material on-line? Governança e Gestão segundo o CobiT Uma das relações que trabalhamos anteriormente encontra-se na distinção entre governança e gestão. O modelo do CobiT 5 traz esta distinção bem salientada. Veja as definições para governança e gestão segundo o CobiT 5: A governança garante que as necessidades, condições das partes interessadas sejam avaliadas a fim de determinar objetivos corporativos acordados e equilibrados; definindo a direção através de priorizações e tomadas de decisão; e monitorando o desempenho e a conformidade com a direção e os objetivos estabelecidos (CobiT 5, 2016). CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 21 A gestão é responsável pelo planejamento, desenvolvimento, execução e monitoramento das atividades em consonância com a direção definida pelo órgão de governança a fim de atingir os objetivos corporativos (CobiT 5, 2016). Cada organização pode trabalhar o gerenciamento dos seus processos como julgue mais conveniente, mas desde que os objetivos de governança e gestão estejam cobertos. (CobiT 5, 2016). Quanto maior a empresa, mais números de processos ela terá. Dentro do contexto dos domínios dos processos de Governança e Gestão, é importante compreender que a governança monitora, verificando e medindo, os processos compreendidos no domínio da gestão. A governança e a gestão possuem habilitadores que influenciam, individualmente ou em conjunto, se os processos irão funcionar ou não. Há sete categorias de habilitadores: As diferenças entre governança e gestão se dão principalmente no que tange ao alinhamento estratégico da organização e às responsabilidades e transparência que devem ocorrer em uma empresa que adote a Governança de TI. Ainda dentro desse conceito, compreender o papel de cada habilitador da governança contribui para que os processos sejam executados com eficácia, cumprindo com os resultados desejados. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 22 O artigo “Criação de uma estrutura de Governança e Gestão para e-commerce através do COBIT 5” traz o relato da implementação do framework em uma empresa da Nigéria. Vamos à leitura? http://www.isaca.org/COBIT/focus/Pages/establishing-a-governance-and- management-structure-for-e-commerce-using-cobit-5-portuguese.aspx E agora, vamos a mais uma videoaula! Acesse o material on-line! TROCANDO IDEIAS O framework CobiT possui várias dimensões, processos, habilitadores e outros elementos importantes, como você pôde observar. Agora, seu desafio é buscar, em artigos ou em troca de informações com colegas, casos de sucesso e dificuldades enfrentadas na implantação do CobiT em empresas nacionais ou em multinacionais. Analise as lições aprendidas e os resultados de sucesso e compartilhe suas considerações com os colegas! NA PRÁTICA Nesta aula você conheceu a “Bolha da Internet” e o “Bug do Milênio”. Mas, quanto você sabe sobre Era do ouro digital? Já ouviu falar em algumas dessas empresas da área digital: eBay, Amazon, Netscape, Google, Yahoo! e AOL? Talvez algumas dessas expressões você conheça bem, outras talvez você nem tenha ouvido falar. Porém, nem sempre a situação econômica das que você conhece foi a mesma. Cerca de 24 bilhões de dólares gastos no http://www.isaca.org/COBIT/focus/Pages/establishing-a-governance-and-management-structure-for-e-commerce-using-cobit-5-portuguese.aspx http://www.isaca.org/COBIT/focus/Pages/establishing-a-governance-and-management-structure-for-e-commerce-using-cobit-5-portuguese.aspx CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 23 mundo para evitar que sistemas entrassem em colapso no primeiro dia de janeiro de 2000? São fatos históricos que mudaram – e muito – a forma das empresas e dos mercados analisarem e compreenderem a área de TI. Ainda temos um caminho longo a percorrer, mas muitas coisas ocorreram para que chegássemos ao conceito de Governança de TI. Leia as matérias a seguir, pois elas trazem muitos fatos interessantes que conduzirão você à compreensão clara dos próximos assuntos que trataremos no que se refere à Governança de TI e seus frameworks. http://acervo.oglobo.globo.com/fatos-historicos/bolha-da-nasdaq-estourou- em-2000-9284094 http://acervo.oglobo.globo.com/em-destaque/bug-do-milenio-uma-ameaca-de-caos-total-que-acabou-nao-acontecendo-18388631 Este documentário trabalha os assuntos do Bug do Milênio e da Bolha da Internet de forma bem interessante. Vamos assistir? https://www.youtube.com/watch?v=rG1P-Lq3_-Q Após essa imersão em casos reais e práticos, leve consigo alguns questionamentos para acompanhar melhor os conteúdos deste encontro. São questionamentos que farão você visualizar de forma diferente todos os conceitos, definições e situações relacionados ao tema da Governança de TI. 1. Que decisões devem ser tomadas nas gerências de TI? 2. Quem deve tomá-las? 3. Como tomá-las e monitorá-las? 4. O que ganharemos ao implantar a Governança de TI numa organização? http://acervo.oglobo.globo.com/fatos-historicos/bolha-da-nasdaq-estourou-em-2000-9284094 http://acervo.oglobo.globo.com/fatos-historicos/bolha-da-nasdaq-estourou-em-2000-9284094 http://acervo.oglobo.globo.com/em-destaque/bug-do-milenio-uma-ameaca-de-caos-total-que-acabou-nao-acontecendo-18388631 http://acervo.oglobo.globo.com/em-destaque/bug-do-milenio-uma-ameaca-de-caos-total-que-acabou-nao-acontecendo-18388631 https://www.youtube.com/watch?v=rG1P-Lq3_-Q CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 24 SÍNTESE Caminhamos durante este encontro nas primícias que norteiam a Governança de TI e a diferença entre utilizar os termos governança e gestão. Percebemos que um não anula o outro (pelo contrário, um abrange o outro e ganhamos, com isso, maior competitividade no mercado com serviços e infraestrutura de TI). Verificamos também que uma área de TI se torna uma unidade de negócio, agregando resultados positivos a todas as partes interessadas envolvidas. Aprendemos sobre o framework CobiT, suas origens, seus arquétipos e como utilizar a matriz de arranjo da GTI na busca pela melhoria de processos e resultados. Tivemos, ainda, uma visão sobre os desafios da implementação do framework CobiT, a necessidade do processo interativo e contínuo na busca da excelência da governança. Finalmente, entendemos que Governança de TI é muito mais que um modismo na área de informática: é um paradigma essencial para sobrevivência de empresas num mercado cada dia mais competitivo e que busca a excelência no desenvolvimento de produtos e serviços que superem as expectativas de seus clientes e acionistas. Relembre esses assuntos com a videoaula disponível no material on- line! Referências FERNANDES, A. A. Implantando a Governança de TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014. MANSUR, R. Governança Avançada de TI: na prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 25 Outras fontes de pesquisa: CMP – Código de Melhores Práticas da Governança Corporativa. Disponível em: http://www.ibgc.org.br/userfiles/2014/files/codigoMP_5edicao_baixa[1].pdf. Acesso em 27/01/2016. CobiT 5: Modelo Corporativo para Governança e Gestão de TI. Disponível em: http://www.isaca.org/COBIT/Pages/default.aspx. Acesso em 27/01/2016. DOROW, E. Chegou o CobiT 5.0 – Conheça algumas das mudanças do framework. Disponível em: http://www.profissionaisti.com.br/2012/06/chegou- o-CobiT-5-0-conheca-algumas-das-mudancas-do-framework/. Acesso em 27/01/2016. LEAL, B. CobiT 4.1: Entendendo seus principais fundamentos. Disponível em: http://www.devmedia.com.br/CobiT-4-1-entendendo-seus-principais- fundamentos/28793. Acesso em 27/01/2016. LEOCÁDIO, J. Governança de TI em empresas de tecnologia. Disponível em: http://www.serpro.gov.br/tema/artigos-opinioes/governanca-de-ti-em- empresas-de-tecnologia. Acesso em 27/01/2016. SOUZA, S. A. Estudo sobre adoção de sistema informatizado de chamados. Monografia de especialização. UTFPR. Curitiba, 2013. Disponível em: http://docplayer.com.br/2522302-Universidade-tecnologica-federal-do- parana-departamento-academico-de-eletronica-curso-de-especializacao-em- gestao-de-tecnologia-da-informacao.html. Acesso em 27/01/2016. VASQUES, R. C. Excelência em TI: uma visão prática e integrada. ISD Brasil, 2006. Disponível em: http://www.isdbrasil.com.br/artigos/artigo_excelencia.php. Acesso em 27/01/2016. http://www.ibgc.org.br/userfiles/2014/files/codigoMP_5edicao_baixa%5b1%5d.pdf http://www.isaca.org/COBIT/Pages/default.aspx http://www.profissionaisti.com.br/2012/06/chegou-o-CobiT-5-0-conheca-algumas-das-mudancas-do-framework/ http://www.profissionaisti.com.br/2012/06/chegou-o-CobiT-5-0-conheca-algumas-das-mudancas-do-framework/ http://www.devmedia.com.br/CobiT-4-1-entendendo-seus-principais-fundamentos/28793 http://www.devmedia.com.br/CobiT-4-1-entendendo-seus-principais-fundamentos/28793 http://www.serpro.gov.br/tema/artigos-opinioes/governanca-de-ti-em-empresas-de-tecnologia http://www.serpro.gov.br/tema/artigos-opinioes/governanca-de-ti-em-empresas-de-tecnologia http://docplayer.com.br/2522302-Universidade-tecnologica-federal-do-parana-departamento-academico-de-eletronica-curso-de-especializacao-em-gestao-de-tecnologia-da-informacao.html http://docplayer.com.br/2522302-Universidade-tecnologica-federal-do-parana-departamento-academico-de-eletronica-curso-de-especializacao-em-gestao-de-tecnologia-da-informacao.html http://docplayer.com.br/2522302-Universidade-tecnologica-federal-do-parana-departamento-academico-de-eletronica-curso-de-especializacao-em-gestao-de-tecnologia-da-informacao.html http://www.isdbrasil.com.br/artigos/artigo_excelencia.php CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 1 Governança de Tecnologia da Informação Aula 3 Profa. Maristela Regina Weinfurter Teixeira CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 2 Conversa Inicial Olá, seja bem-vindo! Estamos iniciando a terceira aula de Governança de Tecnologia da Informação. Hoje, estudaremos sobre o framework ITIL e sua colaboração com o CobiT, bem como a atuação destes dentro do processo de implantação de Governança de TI. Preparado? Então, vamos lá! Boa aula! Para a videoaula do Conversa Inicial, ver o material on-line. Contextualizando No encontro anterior, trabalhamos sobre os fundamentos da Governança de TI, suas origens, seus princípios e arquétipos até que conhecemos o framework CobiT. Esse framework está alinha aos níveis estratégicos da organização e possibilita maior controle e mensuração dos riscos aplicados à TI para atendimento aos negócios. Muito útil para auxiliar na priorização do gerenciamento de todos os processos envolvidos na implantação da Governança de TI. Nesta aula, o nosso foco será o framework ITIL e sua colaboração com o CobiT. Como cada qual atua dentro do processo de implantação de Governança de TI. Para compreendermos melhor os elementos que compõem o framework ITIL, vamos começar com um caso de implantação em uma grande empresa da alimentação. A JBS-Friboi (Computerworld, 2008), após a adoção do ITIL percebeu sensíveis melhoras nos serviços de TI. Ela treinou 30 pessoas que desenvolveram um catálogo de serviços com o status da tarefa para os usuários e centralizou pedidos dos mesmos clientes. Toda a implantação foi em etapas, com início em outubro de 2007. O Service Desk foi a prioridade da implantação. Com apenas 4 meses de implantação do ITIL, a empresa já conseguiu mensurar melhorias no impacto do dia a dia dos stakeholders e profissionais de TI. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 3 O ITIL conseguiu organizar e dar transparência a processos de TI, desfazendo a velha impressão do improviso perene da área. Agora, a TI possui métricas que são acompanhadas on-line e real time. Acompanhe a trajetória completa da implantação do ITIL na JBS no artigo a seguir: “Computerworld. JBS – Friboi vê melhoria nos serviços de TI após adoção do ITIL” (2008). Disponível em: http://computerworld.com.br/gestao/2008/01/16/jbs-friboi-ve-
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