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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
Professor: Fábio Maia 
1) Administração: 
- Conceito: é a ação de prestar serviço ou ajuda. Modernamente, administração representa não somente o 
governo e a condução de unia empresa, mas todas as atividades relacionadas com o planejamento, 
organização, direção e controle. 
 
- Finalidade: é garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de recursos através de um processo 
decisorial. 
- Objetivos principais: proporcionar eficiência e eficácia às empresas. A eficiência refere-se aos meios: os 
métodos, processos. Regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de 
que os recursos sejam adequadamente utilizados. A eficácia refere-se aos fins: os objetivos e resultados a 
serem alcançados pela empresa. 
 
 
Efetividade 
• Resultados duradouros; 
• Produtos ou serviços de qualidade; 
• Foco no nível estratégico. 
 
Eficácia 
• Alcançar objetivos e metas; 
• Foco do nível tático. 
 
Eficiência 
• Bom uso dos recursos; 
• Melhor relação do custo X benefício; 
• Foco do nível operacional. 
Recursos: 
Pessoas, informação, espaço, tempo, 
dinheiro e instalações.
Decisões:
Planejamento, organização, 
direção e controle. 
Objetivos:Resultados 
esperados do sistema. 
 
 
 
2) Princípios Gerais da Administração 
• Princípio da Divisão do Trabalho e da Especialização: todo trabalho deve ser dividido a fim 
de permitir a especialização das pessoas em alguma atividade. 
• Princípio da Autoridade e Responsabilidade: deve haver uma linha de autoridade e de 
responsabilidade claramente definido conhecida e reconhecida por todos, desde o topo até a base 
da organização empresarial. 
• Princípio da Hierarquia ou Cadeia Escalar: a hierarquia representa o volume de autoridade 
e responsabilidade de cada pessoa ou órgão na empresa. À medida que se sobe na escala 
hierárquica aumenta o volume de autoridade e de responsabilidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: https://www.treasy.com.br/blog/planejamento-
estrategico-tatico-e-operacional 
 
 
• Princípio da Unidade de Comando: cada pessoa deve subordinar-se a apenas um e somente 
um único superior. 
• Princípio da Amplitude Administrativa: se refere a quantos subordinados deve ter um chefe. 
Cada chefe deve ter uma quantidade adequada de subordinados, ou seja, uni número limite das 
pessoas para chefiar. 
• Princípio da Definição: tem por finalidade substituir a improvisação pela definição prévia e 
antecipada. 
 
3) Habilidades Gerenciais 
Alta Administração: visão da empresa; forte orientação externa; foco no 
longo prazo; objetivos gerais; planos genéricos. 
Supervisores: visão por tarefas rotineiras; foco no curto prazo; 
definições de objetivos e resultados bem específicos. 
Gerentes: visão por unidades de negócio ou departamentos; foco no 
médio prazo; definições das principais ações por departamento. 
Tático
Operacional
Estratégico 
https://www.treasy.com.br/blog/planejamento-estrategico-tatico-e-operacional
https://www.treasy.com.br/blog/planejamento-estrategico-tatico-e-operacional
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Chiavenato (2005) 
 
4) Teorias Administrativas 
 
A evolução do pensamento administrativo se dá através de duas abordagens de análise: 
a) Abordagem prescritiva e normativa caracterizada pela preocupação em prescrever 
princípios normativos que devem ser aplicados como receituário em todas as circunstâncias para que 
o administrador possa ser bem sucedido. É uma abordagem com receitas antecipadas, soluções 
enlatadas e princípios normativos que regem o como fazer as coisas dentro das organizações. Essa 
perspectiva visualiza a organização como ela deveria funcionar ao invés de explicar seu 
funcionamento. 
b) Abordagem descritiva e explicativa, em vez de estabelecer como o 
administrador deverá lidar com as organizações, descreve, analisa e explica as organizações, a fim de 
que o administrador escolha a maneira apropriada de lidar com elas, levando em conta sua natureza, 
tarefas, participantes, problemas, situação, restrições etc., aspectos que variam intensamente. 
 
• Reforce nas características de cada teoria da Administração, principalmente Abordagem 
Clássica, Burocracia e Teoria Geral dos Sistemas. 
 
 
 
 
 
 Ideia Principal (ênfase) Contribuição 
Teoria Clássica Ênfase na divisão de trabalho, 
centralização e seguimento das 
normas. 
Criação de um sistema de regras e 
normas administrativas. 
Teoria Burocrática Administração racional e centrada 
na autoridade. 
Criação de um modelo de organização 
racional. 
Escola das 
Relações Humanas 
Ênfase nas pessoas e a influência 
do fator psicológico na 
produtividade. 
O homem como ser social e os tipos de 
liderança. 
Teoria 
Comportamental 
Comportamento individual das 
pessoas e na motivação humana. 
Influência da motivação na 
produtividade. 
Teoria de Sistemas Na visão da empresa como um todo. Conceito de sistema e seu intercâmbio 
com o ambiente organizacional. 
Teoria 
Contingencial 
Introdução da visão relativista e 
contingencial das organizações. 
Não existência de um modelo 
organizacional comum a todas as 
empresas e a todos os momentos, e a 
influência do ambiente externo. 
 
 
5) Abordagens principais: 
Abordagem Clássica Abordagem Estruturalista Abordagem Sistêmica 
Duas escolas principais: a 
Escola da Administração 
Científica (de Taylor) e a Teoria 
Clássica da Administração (de 
Fayol). 
A Teoria da Burocracia 
desenvolveu-se dentro da 
Administração ao redor dos 
anos 40. Ressurgimento da 
Sociologia da Burocracia, a 
partir da descoberta dos 
trabalhos de Max Weber. 
Teoria da Burocracia na 
Administração. 
O biólogo alemão Ludwig von 
Bertalanffy elaborou por volta da 
década de 50 uma teoria 
interdisciplinar capaz de 
transcender aos problemas 
exclusivos de cada ciência e 
proporcionar princípios gerais e 
modelos gerais para todas as 
ciências envolvidas, de modo que 
as descobertas efetuadas em 
cada ciência pudessem ser 
utilizadas pelas demais. Essa 
 
 
teoria interdisciplinar - 
denominada Teoria Geral dos 
Sistemas - demonstra o 
isomorfismo das várias ciências, 
permitindo maior aproximação 
entre as suas fronteiras e o 
preenchimento dos espaços 
vazios entre elas. 
 
6) Teoria de Sistemas 
 
A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) busca produzir teorias e formulações conceituais que 
possam criar condições de aplicações na realidade empírica. Afirma que as propriedades dos 
sistemas não podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A 
compreensão dos sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo 
todas as interdependências de suas partes. 
Dois conceitos retratam duas características básicas de um sistema: 
• Propósito ou Objetivo: todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos. 
• Globalismo ou Totalidade: todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação 
que produza mudança em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade deverá produzir 
mudanças em todas as outras unidades deste. 
 
- Tipos de Sistemas 
Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser físicos ou abstratos: 
• Sistemas físicos ou concretos: quando são compostos de equipamentos, de maquinaria 
e de objetos ou coisas reais. (hardware) 
• Sistemas abstratos: quando compostos de conceitos, planos, hipóteses e ideias (software) 
Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser abertos ou fechados. 
 
 
• Sistemas fechados: são os sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio 
ambiente que os circunda, pois são herméticos a qualquer influência ambiental. 
• Sistemas abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o 
ambiente, através de entradas e saídas. 
 
- Parâmetros dos Sistemas são constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades, o 
valor e a descrição dimensional de umsistema específico ou de um componente do sistema. 
• Entrada ou insumo ou impulso: (input) é à força de arranque ou de partida do sistema que 
fornece o material ou energia para a operação do sistema. 
• Saída ou produto ou resultado: (output) é a finalidade para a qual se reuniram elementos 
e relações do sistema. 
• Processamento ou processador ou transformador: (throughput) é o fenômeno que 
produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas. 
• Retroação, retroalimentação ou retroinformação: (feedback) é a função de sistema que 
visa comparar a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. A retroação tem por 
objetivo o controle. 
• Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe entradas do 
ambiente, processa-as e efetua saídas novamente ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos - sistema 
e ambiente - uma constante interação. 
 
 
Importantes saber a diferença entre: 
 
 
 
 
Clima Organizacional Cultura Organizacional 
• “Estado de espírito” da organização. 
• Ligado ao grau de satisfação, lealdade e 
compromisso de seus membros. 
• Perspectiva temporal de curto/médio prazo. 
• Personalidade da organização. 
• Ligada ao grau de motivação e 
comprometimento. 
• Perspectiva temporal de médio/longo prazo. 
 
 
7) Administração Pública 
 
Conceito: toda a estrutura que forma o aparelho do Estado. É através da Administração Pública 
que o Estado se manifesta frente aos seus súditos, materializando-se mediante a ação destas 
diversas organizações formais, com suas características e prerrogativas específicas. Aqui vamos 
encontra o campo de estudo próprio da disciplina denominada Direito Administrativo. 
 
Principais características: 
➢ É executora 
➢ É instrumental 
➢ É hierarquizada 
➢ Possui competência limitada 
➢ Tem responsabilidade técnica 
➢ Tem apenas poder administrativo 
➢ É dependente 
➢ É neutra 
 
 
8) Modelos teóricos de Administração Pública: 
 
Atentar para as características de cada modelo teórico de evolução da Administração Pública 
Estágios de Evolução da Administração Pública 
Patrimonialista 
 
Aparelho do Estado como extensão do poder do soberano. Corrupção e o nepotismo. 
Desgaste proveniente do desenvolvimento do capitalismo e da democracia. 
Burocrática Forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Poder racional-legal: 
profissionalização, carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo. 
Desconfiança prévia nos administradores públicos. Controle rígido na admissão de 
pessoal, compras e no atendimento a demandas. Controle a priori. 
Gerencial Surge como resposta à expansão das funções econômicas e sociais do Estado. 
Necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços públicos. 
Manutenção de princípios fundamentais: admissão por mérito, sistema estruturado de 
remuneração, carreira, avaliação do desempenho e treinamento sistemático. Controle 
sobre os resultados, e não baseado nos processos. Controle a posteriori dos resultados. 
 
 
O pressuposto básico do Gerencialismo consiste em adotar estratégias de gestão que incrementem os 
resultados das ações governamentais, são elas: 
• Governabilidade diz respeito às condições de legalidade de um determinado governo para atentar às 
transformações. 
 
 
• Governança está relacionada à capacidade de colocar as condições da governabilidade em ação, vincula-
se à probabilidade normativa de “bom governo”, no sentido da participação, eficácia, inovação, confiabilidade, 
para evitar métodos de pirataria nos governos como clientelismo, favorecimentos imorais, corrupção, etc. 
• Accountability, são aqueles que possibilitam a responsabilização das pessoas que ocupam cargos 
públicos, sejam eleitos ou não, por seus atos à frente das instituições do Estado. 
 
 
9) Convergências e Diferenças entre Gestão Pública e Privada 
 
 Relação da Administração Pública e Privada 
•é uma figura jurídica criada pelo Estado, que se
mantém com recursos públicos e tem poderes
constitucionais de reguladora das ações da sociedade.
Organização 
Pública
•são entidades criadas pelo cidadão, com figura jurídica
particular, com fins lucrativos ou sem fins lucrativos
(beneficentes), mantidas basicamente com recursos
econômicos oriundos de seu próprio negócio.
Organizações 
Privadas
Critério Administração Pública Administração Privada 
Forma de obtenção de 
recursos para o 
funcionamento da 
organização. 
Receitas derivadas de Tributos 
(impostos, taxas e contribuições); 
caráter compulsório, sem uma 
necessária contrapartida em termos 
de prestação direta de serviços. 
Receitas advindas de pagamentos 
feitos por livre e espontânea vontade 
por parte dos clientes (consumidores 
dos produtos e serviços). 
Destinatário das ações 
empreendidas pela 
organização (interesses 
atendidos). 
O cidadão: membro da sociedade 
que possui direitos e deveres. 
Interesses coletivos, sociais, 
difusos. 
O cliente: indivíduo que manifesta 
suas escolhas no mercado. 
Interesses particulares, privados e 
individualizados. 
Mecanismo de controle do 
desempenho dos 
dirigentes. 
Controle político, por meio de 
eleições periódicas dos 
governantes. 
Controle pelo Mercado, através da 
concorrência com outras 
organizações. 
Subordinação ao 
ordenamento jurídico 
existente. 
Tudo o que não está legalmente 
determinado está proibido. 
Princípio da Legalidade; 
Tudo o que não está legalmente 
proibido está facultado; 
preponderância de normas de direito 
 
 
 
 
10) Reformas Administrativas: Reforce atenção em Convergências e diferenças entre a gestão pública 
e a gestão privada e no Modelo da Gespública. 
 
1ª Reforma Administrativa: 1936-1937 – Criação do Departamento Administrativo do Serviço Público – 
DASP (efetivamente organizado em 1938): 
a) Elaborar o orçamento da União; 
b) Racionalização de métodos no serviço público; 
c) Definir e executar a política para o pessoal civil: concurso público e capacitação técnica; 
d) Revisão das estruturas administrativas; 
e) Não se preocupava com a racionalidade das atividades substantivas. 
2ª Reforma Administrativa (Decreto-Lei nº 200/67): 1964-1967: 
a) Espécie de Lei Orgânica da Administração Pública; 
b) Princípios do planejamento, coordenação, descentralização, delegação de competência e controle; 
c) Distinção entre Administração Direta e Administração Indireta; 
d) Sistemas de atividades – pessoal, orçamento, estatística, admin. financeira, contabilidade, auditoria 
e serviços gerais; 
e) Normas de aquisição e contratação de bens e serviços; 
f) Plano de classificação de cargos; 
g) Bases do controle externo e interno. 
h) Expansão das empresas estatais, de fundações e autarquias; 
i) Fixação da estrutura do Poder Executivo Federal. 
preponderância de normas de 
direito público (direito constitucional 
e administrativo). 
privado (direito civil e direito 
comercial). 
Garantia da sobrevivência 
das organizações. 
Tempo de existência 
indeterminado, pois o Estado não 
vai à falência. 
Sobrevivência depende da eficiência 
organizacional; competitividade 
acirrada no mercado. 
Características do 
Processo de Tomada de 
decisão. 
Decisões mais lentas, influenciadas 
por variáveis de ordem política. 
Políticas Públicas de acordo com os 
programas de Governo. 
Decisões mais rápidas, buscando a 
racionalidade. Políticas Empresariais 
voltadas para objetivos de mercado. 
Modo de criação, 
alteração ou extinção da 
pessoa jurídica. 
Através de Lei. Através de instrumento contratual ou 
societário. 
 
 
3ª Reforma Administrativa: 1985-1988 – A Reforma Redemocratizadora da Assembleia Nacional 
Constituinte. 
a) Extensão à Adm. Indireta de procedimentos de controle aplicáveis anteriormente apenas à Adm. 
Direta, implicando perda de flexibilidade; 
b) Ampliação das competências dos órgãos de controle, tanto interno quanto externo; 
c) Aplicação de um regime jurídico único (RJU)a todos os servidores, transformando milhares de 
empregados celetistas em estatutários e onerando significativamente a gestão da previdência dos 
servidores públicos; 
d) Instituição de plano de carreira para servidores das administrações direta e indireta; 
e) Exigência de autorização do Poder Legislativo para a criação, transformação e extinção de órgãos 
e entidades, bem como para a sua criação. 
4ª Reforma Administrativa: 1995-1998 – A reforma gerencial de Bresser Pereira. Reforma da Gestão Pública 
de 1995, baseada em dois princípios básicos: 
a) Tornar os administradores ou gestores públicos mais autônomos e mais responsáveis: 
• Reduz-se a ênfase no controle burocrático; 
• Responsabilização dos administradores por resultados contratados; 
• Concorrência administrada visando a excelência; 
• Responsabilização ou controle social. 
b) O Estado só deve executar diretamente as tarefas que são exclusivas do Estado: 
• Tarefas centralizadas e descentralizadas. 
 
 
11) Nova Gestão Pública 
 
- Características fundamentais da Nova Gestão Pública: 
a) Redução de custos e busca de maior transparência na alocação de recursos; 
b) Divisão das organizações burocráticas tradicionais em agências separadas, cuja relação com o 
Estado dá-se por meio de contratos; 
c) Separação entre comprador e fornecedor dos serviços públicos; 
d) Introdução de mecanismos gerenciais de mercado (ou privados) no setor público; 
e) Introdução de sistemas de gestão por desempenho; 
f) Mudança nas políticas de pessoal, alterando a condição de estabilidade de emprego e 
estabelecendo critérios de desempenho; 
 
 
g) Aumento da ênfase na qualidade do serviço e na busca pela satisfação do consumidor (cidadão-
cliente). 
 
Modelos de NPM (New Public Management) 
a) Núcleo Estratégico do Estado: corresponde à cúpula político-administrativa do Estado ou a elite 
dirigente que formula as principais políticas públicas. Equivale ao nível estratégico do aparelho do 
Estado, entendido como a área onde o macro-processo decisório é realizado. É constituído pelo Poder 
Legislativo (parlamentares), Judiciário (tribunais superiores e magistrados) e a cúpula do Executivo. 
b) Atividades Exclusivas: é o setor de execução ou implementação das políticas públicas 
formuladas pelo Núcleo Estratégico no qual as prerrogativas do Estado são exercidas. 
c) Serviços Não Exclusivos: este setor equivale aos serviços executados pelo Estado, mas que 
não são de sua exclusividade, isto é, entidades como museus, universidades, hospitais, assistência 
social, agências de pesquisa entre outros. 
d) Produção de Bens e Serviços para o Mercado: é a área específica de atuação das empresas, 
caracterizando-se pelas atividades não necessariamente de cunho social que ainda permanecem no 
aparelho do Estado, como o setor de infra-estrutura. 
 
Classificação: 
 Gerencialismo Puro 
(Managerialism) 
Consumerismo Public Service Orientation 
(PSO) 
Conceito Cidadão/Contribuinte não 
quer desperdício, quer 
que o recurso arrecadado 
seja aplicado 
eficientemente. 
foco na flexibilidade de gestão 
incrementar a qualidade dos 
serviços, olhando o cidadão 
como cliente. 
Cidadãos: baseado na noção 
de equidade, de resgate do 
conceito de esfera pública e 
do dever social de prestação 
de contas (accountability). 
Focos/objetivos Eficiência/redução de 
custos (economia). “Fazer 
mais com menos”. 
Qualidade/planejamento 
estratégico/modelo contratual. 
“Fazer melhor”. 
Cidadania, equidade, 
transparência, accountability. 
“Fazer o que deve ser feito”. 
 
 
Visão sobre o 
usuário do serviço 
público 
Financiador do setor 
público. 
Cliente (ou consumidor) do 
serviço prestado. 
Cidadão (com direitos e 
deveres). 
Descentralização Forma de se obter maior 
eficiência. 
Descentralização administrativa 
e política, como forma de 
aproximar os prestadores de 
serviço. 
Forma de promover a 
participação política, bem 
como implementar políticas 
públicas. 
 
 
Modelo de Excelência da FNQ: a reforma gerencial de 1995 incorporou a ideia da qualidade e a definiu 
como a satisfação das necessidades e expectativas do usuário-cidadão”: se ele está satisfeito, é sinal de 
que os serviços têm qualidade, e se ele não está, é sinal de que os serviços devem ser melhorados. 
Portanto, não é simplesmente a presença ou a ausência de alguma propriedade” que caracteriza a 
qualidade no serviço público, mas o atendimento satisfatório dos cidadãos. A evolução dos Programas de 
Qualidade na Administração Pública Federal está representada no quadro abaixo: 
 
Programas de Qualidade na Administração Pública Federal 
Ano 1991 1996 1998 1999 2005 
Programa PQP – Programa 
Qualidade e 
Produtividade na 
Adm. Pública. 
PQP – 
Programa 
Qualidade e 
Participação. 
Prêmio 
Nacional de 
Qualidade 
(Sub-
Programa) 
PQSP – 
Programa 
Qualidade no 
Serviço Público. 
GESPÚBLICA – 
Programa Nacional 
de Gestão Pública e 
Desburocratização. 
Finalidade Sensibilização e 
capacitação. 
Avaliação e 
premiação. 
Premiação. Melhorar gestão 
e serviços. 
Melhorar serviços e 
aumentar a 
competitividade. 
Área de 
Atuação 
Interna. Interna e 
externa. 
Interna e 
externa. 
Externa 
(predominante). 
Externa 
(predominante). 
 
 
Foco Técnicas e 
ferramentas. 
Gestão e 
resultados. 
Melhores 
práticas. 
Resultado e 
satisfação do 
cidadão. 
Gestão por 
resultados orientada 
para o cidadão. 
Dimensão Eficiência. Eficiência e 
eficácia. 
Critérios de 
excelência do 
PNQ. 
Eficiência e 
eficácia. 
Eficiência, eficácia e 
efetividade. 
 
GESPÚBLICA Missão Promover a excelência em gestão pública. 
Finalidade Melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados. 
Aumentar a competitividade do país. 
Objetivos Eliminar o Déficit Institucional. 
Melhorar a Governança. 
Aumentar a eficiência. 
Assegurar a eficácia e a efetividade da Ação Governamental. 
Promover uma Gestão Democrática. 
 
Modelo de excelência do FNQ 2013 
 
Principals fundamentos Principais Critérios 
1. Pensamento sistêmico; 
2. Atuação em rede; 
3. Aprendizado organizacional; 
4. Inovação; 
5. Agilidade; 
6. Liderança transformadora; 
7. Olhar para o future; 
8. Conhecimento sobre clientes e mercados; 
9. Responsabilidade social; 
10. Valorização das pessoas e da cultura; 
1. Clientes; 
2. Pessoas; 
3. Liderança; 
4. Estratégias e planos; 
5. Sociedade;. 
6. Processos; 
7. Resultados; 
8. Informações e conhecimento; 
 
 
 
 
11. Decisões fundamentadas; 
12. Orientação por processos;. 
13. Geração de valor. 
 
Modelo de Excelência em Gestão Pública 
 
Principals fundamentos Principais Critérios Instrumentos/tecnologias 
• Pensamento sistêmico; 
• Aprendizado organizacional; 
• Cultura da inovação; 
• Liderança e constância de 
propósitos; 
• Orientação por processos e 
informações; 
• Visão de Futuro; 
• Geração de Valor; 
• Comprometimento com as 
pessoas; 
• Foco no cidadão e na 
sociedade; 
• Desenvolvimento de 
parcerias; 
• Gestão participativa; 
• Governança; 
• Estratégia e Planos; 
• Público-Alvo; 
• Interesse Público e 
Cidadania; 
• Informação e 
Conhecimento; 
• Pessoas; 
• Processos; 
• Resultados. 
 
 
• Autoavaliação; 
a) Carta de Serviços; 
b) Padrão de Pesquisa de 
Satisfação; 
c) Guia de Gestão de 
Processos; e 
d) Guia “D” Simplificação; 
e) Indicadores de Gestão;). 
 
 
 
12) Gestão de processos 
 
Características 
• Abordagem focada no cliente. 
 
 
• Busca gerenciar, medir e melhorar os processos organizacionais de forma global, e não apenas 
localizada. 
• Gestão orientada à eficiência e eficácia, objetivos e tomadas de decisão baseadas nas 
necessidades dos clientes. 
• Estabelecimento de metas, indicadores de desempenho e controles através de equipes 
interfuncionais. 
• Foco na satisfação das necessidades dos clientes e nos resultados. 
Fonte: Paludo(2015) 
 
 
 
 
Tipos de Processos Aplicação Exemplo 
Processos 
PRINCIPAIS/... 
Resultam na entrega de 
bens/serviços diretamente ao 
cliente final. 
Produção de um bem/prestação de 
serviço diretamente ao cliente final. 
Processos 
SECUNDÁRIOS/... 
Fornecem as condições 
necessárias para a execução dos 
processos principais. 
Gestão de pessoas, compras, 
manutenção em geral, etc. 
 
 
Processos 
GERENCIAIS/... 
Ligados às diretrizes estratégicas e 
utilizados nas decisões e na 
coordenação dos demais 
processos. 
Planejamento estratégico, gestão de 
conhecimento, etc. 
 
 
Hierarquia dos Processos: O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente 
organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para melhor compreensão, 
consequentemente facilitando a gestão da organização com foco nos processos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gerenciamento por processos algumas etapas devem ser criteriosamente seguidas: 
➢ Planejar; 
➢ Identificar os processos; 
➢ Criar um mapa preliminar que possibilite a visão sistêmica da organização e dos processos; 
➢ Mapear os processos; 
 
Sistemas de BPM – Business Process Management (gestão de processos de negócio) propõe 
uma abordagem de gestão natural e sistêmica para os processos de negócio, que auxilia as organizações 
a alcançar agilidade, flexibilidade, eficiência e inovação, bem melhor do que as abordagens tradicionais 
de administração são capazes de proporcionar. 
 
 
• Objetivo: consiste em acompanhar como os recursos da organização são direcionados e 
utilizados em ações operacionais visando ao alcance das metas previamente definidas. 
 
Ciclo de vida de um processo na ótica do BPM é: Projeto (Método; Meta-modelo; Notação; 
Ferramenta); Modelagem (Entendimento e documentação do processo; Identificação de atividades 
candidatas à automação; Definição de sistemas de apoio); Simulação (Simula alternativas para o 
comportamento do processo; Testa as regras pré-estabelecidas para verificar se estão de acordo com o 
objetivo da empresa; Testa se as tarefas estão sendo executadas da maneira correta); Execução 
(Implantação do processo; Execução do processo pelos seus usuários); Monitoramento 
(Acompanhamento do processo implantado; Monitora e controla a execução das instâncias dos 
processos); Melhoria (Ideias; Mudanças; Inovação). 
 
Simplificação e Mapeamento de Processos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13) Gestão de Projetos 
Pré-requisitos da 
simplificação
Elaboração 
do plano de 
trabalho
Mapeamento 
do processo
Levantamento 
das etapas e 
normas
Identificação 
dos 
elementos do 
processo
Desenho dos 
fluxogramas 
atuais
Análise e 
melhoria dos 
processos
Árvore de 
soluções
Modelagem 
do processo
Sistema de 
medição de 
desempenho
Implementação 
das melhorias
Proposta de 
simplificação
Desenho dos 
fluxogramas 
propostos
Implantação 
do novo 
processo
Fim
Planejamento 
da simplificação 
Mapeamento 
do processo 
Análise e 
melhoria dos 
processos 
Implementação 
das melhorias 
 
 
 
Conceito: Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único 
elaborado progressivamente.” 
Temporário Início e fim definidos, não significa curta duração. A maioria dos 
projetos é realizada para criar um resultado duradouro. 
Único Cria entregas exclusivas, um produto ou objeto quantificável, uma 
capacidade de realizar um serviço, um resultado. 
Elaborado 
progressivamente 
Progressivamente significa “proceder por etapas, continuar de forma 
determinada, por incrementos”. Trabalho por “ondas sucessivas”. 
 
Ciclo de Vida do Projeto: é o conjunto das fases de um projeto. Define as fases que conectam o início ao 
fim de um projeto. 
 
 
 
Processos de Áreas 
de Conhecimento 
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (processos numerados 
conforme o PMBOK) 
Grupo de 
Processos de 
Iniciação 
Grupos de 
Processos de 
Planejamento 
Grupo de 
Processos de 
Execução 
Grupo de 
Processos de 
Monitoramento e 
Controle 
Grupo de 
Processos de 
Encerramento 
Projeto
Temporário
Todo projeto tem início 
e fim definidos.
Progressivo
As características do 
projeto são detalhadas 
na medida em que é 
maior o entendimento. 
Único
O produto ou serviço 
gerado é diferente e 
para aplicações.
 
 
Gerenciamento de 
Integração do Projeto 
Desenvolver o 
Termo de 
Abertura do 
Projeto 
Desenvolver o 
Plano de 
Gerenciamento 
do Projeto 
Orientar e 
Gerenciar a 
Execução do 
Projeto 
Monitorar e 
Controlar o 
Trabalho do 
Projeto. Realizar o 
Controle Integrado 
de Mudanças. 
Encerrar o 
Projeto ou a 
Fase. 
Fonte: http://www.diegomacedo.com.br/tag/gestao/page/6?print=print-page 
 
 
PMI: é a maior associação profissional de Gerenciamento de Projetos no mundo. Possui como 
principais funções: 
a) Identificar e promover os fundamentos do Gerenciamento de Projetos, buscando consolidar um 
corpo de conhecimento que levem ao sucesso dos Projetos; 
b) Encorajar o desenvolvimento e a pesquisa nas universidades e indústrias do Gerenciamento de 
Projetos; 
c) Fomentar contatos entre instituições, a nível mundial, e colabora em assuntos de interesses 
comuns. 
 
Guia PMBOK - “Corpo de Conhecimento em Gerência de Projetos” é um guia de conhecimento 
e de melhores práticas reconhecidas para a atividade de gerenciamento dos projetos. Os conhecimentos 
são baseados na contribuição de profissionais e estudantes do gerenciamento de projetos. Sua 
aplicabilidade é generalista para várias indústrias seja uma obra da construção civil, uma implantação de um 
data center ou um produto de design digital. 
 
PMBOK provê uma padronização dos termos da gerência dos projetos. As melhores práticas 
contidas no PMBOK apresentam O QUE deve ser feito para se gerenciar bem um projeto. Isso é diferente 
de uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos que descreve COMO um projeto deve ser gerenciado. 
 
 
Uma empresa pode desenvolver sua própria metodologia de gerenciamento de projetos com base no modelo 
de referência do PMBOK. 
 
Escritório de Projetos - O Escritório de Gerenciamento de Projetos ou PMO (Project Management 
Office) é um departamento que centraliza o gerenciamento de projetos ou programas dentro de uma 
organização sendo o responsável pelos resultados dos projetos. Possui foco nos objetivos gerais no negócio, 
perspectiva e visão empresarial, gerência do risco global de todos os projetos. O Escritório é a unidade que 
conhece bem as interdependências entre os projetos. 
O Escritório de Projetos é responsável por: 
a) Prover políticas, metodologias, ferramentas e padrões; 
b) Prover capacitação e apoio; 
c) Definir alocação dos Gerentes de Projetos; 
d) Otimizar e compartilhar recursos. 
 
Áreas de Conhecimento 
 
➢ Gerenciamento de Integração: o Gerenciamento da Integração é uma das atividades mais difíceis 
no gerenciamento do projeto e o Gerente de Projetos é responsável por esta atividade. O Gerente de 
Projetos tem como responsabilidade chave ser o integrador de todas as atividades do projeto. Ele é a única 
pessoa na equipe que tem condição de ter a visão global e sistêmica do projeto e deve conhecer muito bem 
todas as premissas e restrições do projeto. 
➢ Gerenciamento de Escopo: o Gerenciamento de Escopo abrange os processos requeridos para 
assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o necessário, para complementar 
de forma bem sucedida o projeto. A preocupação fundamental compreende definir e controlar o que está, ou 
não, incluído no projeto. 
➢ Gerenciamento de Tempo: o Gerenciamento de Tempo inclui os processos necessários para 
assegurar que o projeto será implementado no prazo previsto. Em alguns projetos, especialmente os 
 
 
menores, estes processos estão tão unidos que podem ser vistos como um só. Estes processos são aquiapresentados separadamente, pois as ferramentas e técnicas são diferentes para cada um. 
➢ Gerenciamento de Custo: o Gerenciamento de Custo inclui os processos necessários para 
assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. A gestão do custo do projeto consiste, 
fundamentalmente, nos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Os 
diferentes interessados podem avaliar os custos do projeto de maneiras diferentes e em diferentes tempos. 
➢ Gerenciamento de Qualidade: a Gestão da Qualidade inclui os processos requeridos para garantir 
que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. Isto inclui todas as atividades 
da função de gestão geral que determinam as políticas, os objetivos e as responsabilidades da qualidade, e 
as implementa através das atividades de planejamento, garantia da qualidade, controle e melhoria, dentro 
do sistema da qualidade. 
➢ Gerenciamento de Riscos: a Gestão dos Riscos trata o processo sistemático de identificar, 
analisar e responder aos riscos do projeto. Isto inclui a maximização da probabilidade e das consequências 
dos eventos positivos e a minimização da probabilidade e das consequências dos eventos negativos. 
➢ Gerenciamento de Comunicação: a Gestão de Comunicação inclui os processos requeridos para 
garantir a geração apropriada e oportuna, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle básico das 
informações do projeto. Fornece ligações críticas entre pessoas ideias e informações que são necessárias 
para o sucesso. Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e receber 
comunicações na “linguagem” do projeto. 
➢ Gerenciamento de Aquisições: a Gestão de Aquisições inclui os processos necessários à 
obtenção de bens e serviços externos à organização executora. Para simplificação, os bens ou serviços, 
seja um ou vários, serão geralmente referidos como um “produto”. 
➢ Gerenciamento de Recursos Humanos: a Gestão de Recursos Humanos inclui os processos 
requeridos para possibilitar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. Isto inclui todos os 
interessados do projeto - patrocinadores, clientes, contribuintes individuais, etc. As pessoas influenciam o 
sucesso ou o fracasso do projeto. Os problemas do projeto somente podem ser resolvidos por pessoas. 
 
14) Gestão de Pessoas 
 
 
 
Conceito: A Gestão de Pessoas irá gerenciar o que as empresas têm de mais importante que é o 
seu Capital Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele é composto por três elementos: 
 
a) Capital Interno (estrutura interna): conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e 
informacionais. São criadas pelas pessoas e utilizados pela organização 
b) Capital Externo (estrutura externa): relação com cliente e fornecedores, marcas, imagem e 
reputação. Dependem de como a organização resolve e oferece solução para os problemas dos clientes. 
c) Capital Humano (competências individuais): habilidade das pessoas em agir em determinadas 
situações. Educação, experiências, valores e competências. 
 
Objetivos de Gestão de Pessoas 
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar a sua missão. 
• Proporcionar competitividade à organização (saber empregar as habilidades e capacidades da força de 
trabalho). 
• Proporcionar à organização empregados treinados e motivados 
• Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho. 
• Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho 
• Administrar a mudança 
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável. 
 
Principais Indicadores de Gestão de Pessoas 
Produtividade • Aumento de desempenho; 
• Redução de absenteísmo; 
• Redução de turnover. 
Qualidade de Vida no 
Trabalho 
• Aumento de envolvimento no trabalho; 
• Aumento de satisfação; 
• Redução de estresse; 
• Redução de acidentes e doenças profissionais. 
 
 
Cumprimento da Legislação • Redução ou eliminação do número de multas; 
• Redução ou eliminação de custos de contratos perdidos; 
• Aumento da responsabilidade social e reputação geral. 
 
Importante: 
➢ Absenteísmo: absenteísmo ou ausentismo é a frequência e/ou duração do tempo de trabalho 
perdido quando os empregados não comparecem ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos 
períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum 
motivo interveniente. 
➢ Rotatividade: refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, 
às entradas de pessoas para substituição/reposição da vaga motivada pela saída de pessoas das 
organizações. 
 
Evolução da Gestão de Pessoas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
• Atentar para as características de cada subsistema de Gestão de Pessoas; observar com cuidado 
Gestão do Conhecimento/Gestão por competências. 
 
 
 
Motivação: é um conjunto de motivos que influenciam a conduta de um indivíduo para cumprir as suas 
tarefas diárias. No âmbito profissional, é importante que estejamos motivados a desempenhar nossas 
atividades, pois assim trabalhamos mais e há, consequentemente, um aumento na produtividade. 
 Liderança: é o arte de comandar e conseguir influenciar positivamente o comportamento dos seus 
liderados. 
Os três estilos clássicos de liderança, que definem a relação entre o líder e os seus seguidores, são: 
Autocrática, Democrática e Liberal (ou Laissez-faire). 
• Liderança Autocrática: É um tipo de liderança autoritária, na qual o líder impõe as suas ideias e 
decisões ao grupo. O líder não ouve a opinião do grupo. 
• Liderança Democrática: O líder estimula a participação do grupo e orienta as tarefas. É um tipo de 
liderança participativa, em que as decisões são tomadas após debate e em conjunto. 
• Liderança Liberal: Há liberdade e total confiança no grupo. As decisões são delegadas e a 
participação do líder é limitada. 
 
15) Gestão estratégica 
• Atentar para as etapas de elaboração do planejamento estratégico e na construção e análise do 
mapa estratégico. 
 
Conceito: É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a 
melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e 
atuando de forma inovadora e diferenciada. 
 
Etapas do planejamento estratégico: 
 
Processos de Agregar Pessoas Recrutamento e Seleção. 
Processos de Aplicar Pessoas Desenho de Cargos e Avaliação do Desempenho. 
Processos de Recompensar Pessoas Remuneração, Benefícios e Serviços. 
Processos de Desenvolver Pessoas Treinamento, Mudanças e Comunicações. 
Processos de Manter Pessoas Disciplina, Higiene, Segurança, Qualidade de Vida e Relações 
com Sindicatos. 
Processos de Monitorar Pessoas Banco de Dados e Sistemas de Informações Gerenciais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Benchmarking é um processo contínuo e interativo para com as realidades ambientais para avaliação 
do desempenho corrente, estabelecimento de objetivos, bem como para identificação de áreas de 
aperfeiçoamento e mudança nas empresas. 
 
Diagnóstico estratégico: em seu processo de análise externa e interna, apresenta determinados 
componentes, que são apresentados a seguir: 
• Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável 
para a empresa, em relação a seu ambiente; 
• Pontos fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável 
para a empresa, em relação a seu ambiente; 
• Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar 
condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ ou interesse de usufruí-
las. 
• Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições 
desfavoráveis para a mesma. 
 
Matriz de SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégicacompetitiva. 
Análise 
FOFA 
Análise Externa 
Oportunidades – O 
Análise Externa 
Ameaça – A 
Análise Interna 
Fortes 
F 
Como os nossos pontos fortes podem ser 
empregados para tirar proveito das nossas 
oportunidades? 
Como os nossos pontos fortes 
podem ser usados para impedir 
Na elaboração do planejamento estratégico devem ser consideradas as seguintes etapas (devendo haver 
feedback ao final de cada uma delas): 
• Etapa 1: diagnóstico externo e interno (análise de ambiente). 
• Etapa 2: estabelecimento de diretrizes organizacionais (negócio, missão, visão, objetivos e valores). 
• Etapa 3: formulação da estratégia. 
• Etapa 4: implementação da estratégia. 
• Etapa 5: controle. 
 
 
que as ameaças atrapalhem 
nossas estratégias? 
Análise Interna 
Fracos 
F 
O que deveríamos fazer com os nossos 
pontos fracos para tirar melhor proveito de 
nossas oportunidades? 
O que deveríamos fazer para 
reforçarmos nossos pontos fracos 
para impedir que as ameaças nos 
prejudiquem mais ainda? 
Fonte: Oliveira (2005) 
 Uma vez definido o cruzamento do ambiente externo e interno a empresa tem condições de definir as 
políticas que deverá adotar para manter-se competitiva no mercado, conforme apresentado a seguir: 
 Oportunidades Ameaças 
Pontos Fortes Política de ação ofensiva ou 
aproveitamento: área de domínio da 
organização. 
Política de ação defensiva ou 
enfrentamento: área de risco 
enfrentável. 
Pontos Fracos Política de manutenção ou melhoria: 
área de aproveitamento potencial. 
Política de saída ou desativação: 
área de risco acentuável. 
Fonte: Oliveira (2005) 
 
Diretrizes Estratégicas (Identidade Institucional) 
• Negócio: entendimento do principal benefício esperado pelo cliente. 
• Identificação da Visão: nesta fase identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos 
acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos 
proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico. 
• Identificação da Missão: definição da razão de ser da empresa. 
• Identificação dos Valores (Princípios): balizamentos para o processo decisório e o 
comportamento da empresa no cumprimento de sua missão. 
 
Balanced Scorecard (BSC): Ele traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente 
de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. O 
Scorecard, conforme Kaplan (1997), é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da 
 
 
estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho 
organizacional são quatro perspectivas equilibradas: 
a) Financeiras: mede as consequências das ações desempenhadas de uma maneira econômica, 
com indicadores relacionados à rentabilidade da empresa e riscos, sob a perspectiva do acionista; 
b) Dos clientes: mede o desempenho da empresa relacionado a mercado e clientes, analisando 
indicadores de esforços que agregam valor e diferenciação; 
c) Dos processos internos: medidas que identificam os processos internos da empresa que são 
mais críticos para a realização dos objetivos dos acionistas, oferecendo valor aos clientes; 
d) De aprendizado e inovação: tais medidas identificam o que é necessário ser priorizado pela 
organização para atingir uma ruptura significativa no desempenho, sendo assim, significativo para as outras 
perspectivas. 
 
Mapa estratégico: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Indicador de desempenho: é a quantificação de quão bem um negócio (suas atividades e processos) 
atinge uma meta específica 
- Ligados à Dimensão Resultado 
a) Efetividade: são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A 
efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado e à transformação produzida 
no contexto em geral. 
b) Eficácia: é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário 
direto dos produtos e serviços da organização). 
c) Eficiência: é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) e os insumos utilizados, 
relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou 
produtividade. 
 
- Ligados à Dimensão Esforço 
a) Execução: se refere à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme 
estabelecidos. Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento das ações do PPA. 
b) Excelência: é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos 
processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um elemento 
transversal. Indicadores e padrões de excelência podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação da 
Gestão Pública (IAGP). 
c) Economicidade: está alinhada ao conceito de obtenção e ao uso de recursos com o menor ônus 
possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos 
financeiros e físicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de 
suprimentos. 
 
Atributos de um Indicador: os principais atributos ou qualidades de um indicador devem ser: 
a) Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador deve ser confiável, fidedigna. 
 
 
b) Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos 
clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem ser eliminados ou 
substituídos por outros de maior utilidade. 
c) Atualização periódica: o indicador deve permitir atualização de forma a representar a situação 
mais atual possível. 
d) Representatividade: deve expressar bem a realidade que representa ou mede. 
e) Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas 
certas e sem distorções, servindo de base para que decisões sejam tomadas. 
f) Simplicidade: o indicador deve ser de fácil entendimento, qualquer pessoa deve ser capaz de 
tirar conclusões a partir da análise do indicador. 
g) Acessibilidade: o indicador deve apresentar facilidade e possibilidade de acesso às informações 
primárias para sua medição. 
h) Economicidade: o indicador deve mostrar-se economicamente viável, não deve ser gasto tempo 
demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos métodos de coleta. 
i) Estabilidade: o indicador deve permanecer estável ao longo de um determinado período, 
permitindo a formação de uma série histórica. 
j) Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção. 
k) Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na prática e permitir a tomada de decisões 
gerenciais. 
 
• Gestão de Projetos: Atenção para conceito, ciclo de vida e áreas do conhecimento de projetos. 
Processos de 
Áreas de 
Conhecimento 
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (numerados conforme o 
PMBOK) 
Grupo de 
Processos de 
Iniciação 
Grupos de 
Processos de 
Planejamento 
Grupo de 
Processos de 
Execução 
Grupo de 
Processos de 
Monitoramento e 
Controle 
Grupo de 
Processos de 
Encerramento 
 
 
Gerenciamento 
de Integração 
do Projeto 
Desenvolver o 
Termo de 
Abertura do 
Projeto 
Desenvolver o 
Plano de 
Gerenciamento 
do Projeto 
Orientar e 
Gerenciar a 
Execução do 
Projeto 
Monitorar e 
Controlar o 
Trabalho do 
Projeto. Realizar 
o Controle 
Integrado de 
Mudanças. 
Encerrar o 
Projeto ou a 
Fase.