Conteúdo Programático de Empreendedorismo

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CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01 UNIDADE 02
UNIDADE 03
UNIDADE 05
UNIDADE 04
FECHAMENTO
INTRODUÇÃO AO
EMPREENDEDORISMO
10
O EMPREENDEDOR 
E A OPORTUNIDADE
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66
DEFININDO 
UM MODELO 
DE NEGÓCIO
90
PLANO 
DE NEGÓCIO
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TENDÊNCIAS EM
EMPREENDEDORISMO
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CONCLUSÃO 
GERAL
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conceitos. E se novas tendências surgem, é porque existem pessoas realizando 
pesquisas para gerar esse progresso.
Vamos dar alguns exemplos de tendências que estão incentivando novos estu-
dos. Conforme Bruyat e Julien (2000), o campo de estudo do Empreendedorismo 
é bastante amplo e de grande relevância para a economia, sendo alguns exemplos 
de campos de estudos:
 ■ Jovens: de acordo com o Global Entrepreneurship Monitor (GEM), o maior 
número de empreendedores está na faixa de 25 a 44 anos, ou seja, pessoas mais 
jovens se comparado a dados da década de 90 e anos 2000 e isso representa 
um motivo para aprofundar os estudos.
 ■ Mulheres: é notável o aumento da participação tanto em cargos administra-
tivos como gerenciais, sendo que em algumas regiões brasileiras temos mais 
mulheres envolvidas na abertura de novos negócios em comparação aos ho-
mens, fato pouco provável há algumas décadas. 
 ■ Mortalidade de empresas: esses estudos são importantes para veriicar a si-
tuação dos negócios criados pelos empreendedores. Por exemplo, estudo do 
Sebrae (2014) mostrou que o índice de negócios brasileiros que sobrevivem até 
os dois primeiros anos de vida é, em média, de 76%, ou seja, a cada 100 novos 
negócios, 76 sobrevivem até o segundo ano de vida, representando um grande 
progresso em que a taxa era apenas de 50%.
 ■ Empreendedorismo social: nem todos os negócios são empresariais e visam 
ao lucro. Existem aqueles que possuem missão social e atendimento de neces-
sidades sociais, por isso, utilizar o termo organizações é adequado, pois podem 
envolver clubes e entidades.
Outro tema em destaque no empreendedorismo é a área de startups com produtos 
e serviços ligados à inovação e mecanismos de apoio e incentivo ao empreendedo-
rismo. Os temas estão em alta na área e serão destacados em outro momento do 
nosso material para que você compreenda melhor. 
A partir disso, vamos apresentar alguns dos conceitos utilizados para que você 
conheça o que já foi e é abordado sobre o assunto. Conforme Dornelas (2005, p. 29), 
“a palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele 
que assume riscos e começa algo novo”. Isto é, o termo está ligado diretamente a al-
guém que realiza coisas diferentes, intermediando o produto/serviço com os clientes, 
por isso corre riscos nesse processo. O Quadro 1 ilustra fatos relevantes da história 
do empreendedorismo que inluenciaram na construção do conceito. 
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Idade 
Média
Marco Polo – estabelecimento de rota comercial 
no Oriente atuando como intermediário ao assinar 
contratos para comercializar mercadorias.
Idade 
Média
Pessoa que gerenciava projetos de produção.
Século XVII
Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um 
contrato de valor ixo com o governo.
1725
Richard Cantillon – Separação de empreendedor (assume 
riscos) do capitalista (inancia os experimentos para a 
industrialização).
1803
Jean Baptiste Say – lucros do empreendedor separados do 
lucro do capital.
1876
Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e 
aqueles que obtinham lucros com atividades administrativas.
1934
Joseph Schumpeter – o empreendedor é inovador e 
desenvolve tecnologia que ainda não foi testada.
1961
David McClelland – o empreendedor é alguém dinâmico que 
corre riscos moderados.
1964 Peter Drucker – o empreendedor maximiza oportunidades.
1975
Albert Shapero – o empreendedor toma iniciativa, organiza 
alguns mecanismos sociais e econômicos e aceita riscos de 
fracassos. 
1980
Karl Vesper – o empreendedor é visto de modo diferente por 
economistas, psicólogos, negociantes e políticos. 
1983
Giford Pinchot – o intraempreendedor é um empreendedor 
que atua dentro de uma organização já estabelecida.
1985
Robert Hisrich – o empreendedorismo é o processo de criar 
algo diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforço 
necessários, assumindo riscos inanceiros, psicológicos e 
sociais correspondentes e recebendo as consequentes 
recompensas da satisfação econômica e pessoal. 
Quadro 1 - Fatos relevantes da história do empreendedorismo
Fonte: adaptado de Dornelas (2005); Hisrich e Peters (2004, p. 27).
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A partir da leitura do Quadro 1, você pode compreender que houve 
mudanças na forma de considerar empreendedorismo. No início, era atri-
buído o fator risco para quem estivesse envolvido. Posteriormente, o foco foi 
direcionado para indivíduo inovador e que tem iniciativa. Anos mais tarde, 
também admitiu-se como empreendedor aquele que trabalha nas organi-
zações, ou seja, podemos notar que a abordagem foi mudando conforme as 
situações que ocorriam.
Um conceito clássico que foi bastante utilizado durante muitos anos é 
o de Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2005, p. 39), ao definir o em-
preendedor como “aquele que destrói a ordem econômica existente pela 
introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de 
organização ou pela exploração de novos recursos e materiais”. Porém, esse 
conceito tem sido deixado de lado e outros autores apresentam distintas 
formas de compreender o empreendedorismo de forma mais abrangente e 
contextualizada.
Durante as últimas décadas, presenciou-se uma grande transformação 
socioeconômica. A economia globalizada, a instabilidade dos ambientes or-
ganizacionais e a competição ainda mais acirrada forçaram a adequação e 
a redução das estruturas; consequentemente, provocou um aumento do de-
semprego e, ao mesmo tempo, aumento na oferta de serviços e terceirizações.
Apesar de sua longa história anterior, é nesse cenário que o empreende-
dorismo passa a destacar-se e a ser tão necessário. Conforme Filion (2012), 
a tendência do empreendedorismo surgiu nos anos 70, porém vem afirman-
do-se nas últimas duas décadas. E esse fenômeno vem se dando, no Brasil e 
no mundo, em função do aumento do número de pequenas empresas e de 
trabalhadores autônomos. Para o autor, o fenômeno empresarial mais mar-
cante da década de 90 foi o crescimento do trabalho autônomo, que dos anos 
1989 a 1998 aumentou em 74%. Outro fator muito importante é a evolução 
da participação das mulheres, que dos anos 1976 a 1996 aumentou de 19,6% 
para 31,2% nessa categoria de trabalho.
No Brasil, o movimento do empreendedorismo começou a tomar forma 
em 1990, quando foram criadas entidades, como o SEBRAE (Serviço Brasilei-
ro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas) e a SOFTEX (Sociedade Brasileira 
para Exportação de Sotwares). Antes desse período, não havia condições 
políticas e econômicas propícias ao empreendedor (DORNELAS, 2005). 
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O SEBRAE foi criado para dar suporte ao pequeno empreendedor que 
pretende abrir o seu negócio, bem como para oferecer consultorias para 
resolver pequenos problemas pontuais dos negócios já iniciados. A SOF-
TEX foi criada com o intuito de levar as empresas de softwares do país ao 
mercado externo, oferecendo capacitação em gestão e tecnologia a esses 
empresários.
As incubadoras de empresas e as universidades/cursos de Ciências da 
Computação e Informática também foram responsáveis pelo grande avanço 
do empreendedorismo no Brasil nesse período. Foi, então, que a sociedade 
brasileira começou a despertar-se para a realização de planos de negócios 
(até então não valorizados pelos pequenos empresários), a formação para 
o empreendedorismo e para programas públicos de incentivo. Conforme 
Dornelas (2005), apresentamos um resumo das ações históricas desenvol-
vidas no Brasil que permitiram esse avanço no país:
 ■ 1990: criação de programas SOFTEX e GENESIS (Geração de Novas 
Empresas de Software, Informação e Serviços)que apoiavam ativi-
dades empreendedoras em softwares. O ensino da disciplina em uni-
versidades e a geração de novas empresas de softwares (start-ups).
 ■ 1999 a 2002: o Programa Brasil Empreendedor do Governo Fede-
ral, dirigido a mais de 6 milhões de empreendedores e destinando 
recursos financeiros e operações de créditos para estímulo ao em-
preendedorismo.
 ■ Programas do SEBRAE, como o EMPRETEC (curso de imersão) 
e o Jovem Empreendedor, voltados à capacitação do empreendedor.
 ■ Criação de vários cursos e programas universitários para o en-
sino do empreendedorismo.
 ■ 1999 a 2000: houve o movimento de criação das empresas ponto-
com do país que, apesar de ter sido pontual, trouxe grande contri-
buição para disseminação do empreendedorismo local.
 ■ Crescimento das incubadoras de empresas no país: em 2004, a 
ANPROTEC (Associação Nacional de Entidades Promotoras de Em-
preendimentos de Tecnologia Avançadas) já apontava a existência 
de 280 incubadoras, com mais de 1700 empresas incubadas, gerando 
mais 28 mil postos de trabalho. Na Unidade V, vamos tratar com mais 
detalhes as incubadoras.
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Empreender por oportunidade pressupõe uma análise do ambiente em que está inserido 
em busca da criação de novidades ou explorar mercados que são pouco desenvolvidos. 
Quando um país proporciona um cenário adequado está incentivando empreendedores a 
criarem negócios de sucesso que podem modiicar o funcionamento de um mercado. Isso 
ocorre porque a preocupação do indivíduo é questionar um problema, buscando nova 
solução e não ter um negócio para sobreviver. O pensamento fora da caixa é estimulado 
nessa situação porque o empreendedor não está em busca de renda para manter-se, mas 
reformular uma lógica do mercado.
Fonte: os autores. 
explorando Ideias
Até a metade dos anos 2000, veriicava-se, no Brasil, o empreendedorismo por 
necessidade, ou seja, os empreendedores não possuíam outra opção de traba-
lho e renda e acabavam criando os negócios de maneira informal, com pouco 
planejamento, fracassando rápido, não gerando o desenvolvimento esperado e 
contribuindo para o aumento das estatísticas de mortalidade dos negócios. 
Uma boa notícia é que, depois disso, o empreendedorismo está ocorrendo 
na maioria por oportunidade. Isto é, os negócios no país estão sendo criados 
porque os empreendedores estão preparando-se para abrir os negócios. Entre-
tanto, como historicamente as organizações brasileiras começaram, na maioria, 
por necessidade, ainda percebemos os efeitos dessa forma de empreender. Isso 
ocorre porque os empreendedores abrem negócios próprios sem se prepararem, 
pois possuem poucas opções de conseguir trabalho e renda. Trabalhando na 
informalidade e sem preparo, as chances do negócio fechar são maiores. Essa 
classiicação de empreendedorismo por necessidade e oportunidade é utilizada 
pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM).
O foco do empreendedorismo foi, durante muitos anos, ligado para o empreen-
dedor, por isso, os estudos existiam para mapear um conjunto de características 
ideais para um empreendedor. Considerava-se que o empreendedor tinha que ter 
um conjunto de atributos e que, dessa forma, o sucesso seria obtido. No entanto, 
não se levava em consideração o ambiente em que o empreendedor vive, bem 
como as mudanças inesperadas que poderiam acontecer no cotidiano. Em outro 
momento do nosso material, vamos detalhar mais esse aspecto das características 
empreendedoras.
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Os conceitos mais utilizados nos dias atuais focalizam a abordagem para as 
oportunidades, como veremos adiante. Dessa forma, o foco mudou e as carac-
terísticas foram deixadas para segundo plano. Não estamos querendo dizer que 
são irrelevantes os estudos, mas que somente as características do empreendedor 
não devem ser consideradas como elementos importantes.
Para exempliicar, apresentamos um conceito clássico dessa abordagem, apre-
sentada por Shane e Venkataraman (2000, p. 6): 
 “
[...] empreendedorismo, como uma área de negócios, busca enten-
der como surgem as oportunidades para criar algo novo (produtos 
ou serviços, mercados, processos de produção ou matérias-primas, 
formas de organizar as tecnologias); como são descobertas ou cria-
das por indivíduos especíicos que, a seguir, usam meios diversos 
para explorar ou desenvolver coisas novas.
Alguns pontos interessantes que podemos analisar nesse conceito é que não 
menciona características do empreendedor. Depois, trata a área como negócio e 
isso se justiica porque o empreendedor tem que propor iniciativas que tenham 
viabilidade comercial, principalmente em um sistema de mercado em que o re-
torno inanceiro é importante. Na área social, somente o lucro não é levado em 
consideração, mas fundações e associações também funcionam como negócios.
Segundo esse conceito apresentado pelos autores, envolvem-se diferentes 
formas de empreender, como produtos, serviços, mercados, processos de pro-
dução ou matérias-primas e formas de organizar a tecnologia. Isso representa as 
possibilidades que os empreendedores podem ter quando empreendem, seja nos 
negócios próprios ou de terceiros.
Outra parte relevante é apresentar que os indivíduos descobrem ou criam 
oportunidades de negócio e isso é importante porque nem todos compreendem 
o ambiente da mesma forma. Para exempliicar, em um cenário de crise econômi-
ca, determinada pessoa considera como improvável empreender, e outra pessoa 
abre um negócio e obtém sucesso ao explorar uma possibilidade que ninguém 
considerou no momento.
O último ponto é que, a partir da descoberta de uma ideia que possa ser 
transformada em coisas concretas de sucesso, os empreendedores utilizam meios 
diversos, como os recursos, a rede de contatos, o conhecimento que possuem e 
que vão buscar para explorar novas atividades que não izeram até o momento.
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Uma ideia precisa de viabilidade para ser transformada em oportunidade. Nos negócios, 
um ou mais indivíduos com uma ideia agem para combinar recursos e gerar uma opor-
tunidade lucrativa.
pensando juntos
Como o empreendedorismo estuda fenômenos sociais que constantemente 
se modiicam, uma abordagem única não seria suiciente para considerar todos 
os elementos. Vamos partir do pressuposto de que o empreendedorismo só é 
possível por meio de oportunidades, como consideram Shane e Venkataraman 
(2000), porque é mediante uma oportunidade que o empreendedor coloca em 
prática uma novidade.
Para sintetizar essa perspectiva, uma citação de Read et al. (2011, p. 17-18) é 
bastante pertinente para compreendermos uma oportunidade.
Ideia = alguma coisa + você
Oportunidade = ideia + ação
Ação = função (interação) do dinheiro, produto e parceiros
Viabilidade = oportunidade + comprometimento
Dessa forma, uma oportunidade depende de uma ideia e ação dos indivíduos. 
Para que ocorra essa ação, são necessários recursos e comprometimento dessas 
pessoas para tornar algo viável.
E você pode perguntar a respeito do empreendedor. Haveria uma deinição a ser 
apresentada? Nós airmamos que o empreendedor é aquele que possui uma ideia 
e a coloca em prática, seja sozinho ou com um conjunto de pessoas. Essa deinição 
pode ser complementada conforme Lacombe e Heilborn (2008, p. 128): “pessoa 
que percebe oportunidades de oferecer no mercado novos produtos, serviços e 
processos e tem coragem para assumir riscos e habilidades”. 
O empreendedor é aquele que assume responsabilidade e tem iniciativa para 
buscar algo diferente, seja uma invenção ou aperfeiçoamento de um produto. 
Vale ressaltar que o empreendedor sozinho pode ter a ideia e transformar em 
negócio, ou também com a ajuda de mais pessoas. Ainda nesta unidade, aborda-
remos com mais detalhes o empreendedor, apresentando os tipos, e também na 
próxima unidade, quando explanaremos a respeito do peril e das características 
do empreendedor.
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se torne uma grande corporação, por isso está sempre interessado em novos 
negócios. Sua maior habilidade é identiicar oportunidades e não descansar 
enquanto não conseguir viabilizar sua implementação.
 ■ Empreendedor corporativo – podem ser executivos que assumem riscos 
e possuem habilidades de comunicação e negociação. Também chamado de 
intraempreendedor, ocorre quando os colaboradores realizam iniciativas 
empreendedoras dentro dos próprios negócios, visando o aperfeiçoamento 
da gestão. O intraempreendedor é um indivíduo que trabalha em prol do 
desenvolvimento de uma organização e possui um papel de destaque pela 
postura proativa. Nem sempre exerce um cargo gerencial, mas sempre está 
disposto a contribuir com o desenvolvimento das pessoas e do negócio.
 ■ Empreendedor social – tem como missão de vida a construção de um 
mundo melhor para as pessoas. É um empreendedor como os outros, com 
a diferença de não buscar construir um patrimônio próprio, mas prefere 
compartilhar seus recursos e contribuir para o desenvolvimento humano.
 ■ Empreendedor por necessidade – cria seu próprio negócio, porque não 
tem outra alternativa, está fora do mercado de trabalho e não resta outra 
opção a não ser trabalhar por conta própria. Praticamente não tem acesso 
à formação, recursos e a uma maneira estruturada de empreender, por isso, 
normalmente, trabalha na informalidade e de maneira pouco planejada, o 
que favorece o não sucesso do empreendimento.
 ■ Empreendedor por herdeiro (sucessão familiar) – herdam o negócio da 
família e, normalmente, aprendem cedo a ter responsabilidades e como o ne-
gócio funciona. Atualmente, a família tem se preocupado com a preparação 
do sucessor familiar e com a proissionalização da gestão.
 ■ Empreendedor “normal” (planejado) – esse é o empreendedor que faz 
a lição de casa, buscando minimizar os riscos do negócio por meio do pla-
nejamento de suas ações. Como o planejamento tem sido um pré-requisito 
para os empreendedores com história de sucesso, acredita-se ser normal a 
sua utilização, embora não seja o caso da maioria.
Além dos tipos tratados pelo autor, existem autores, como Degen (2009), que 
consideram as franquias como forma de empreender, pois ocorre a abertura 
de negócio, com auxílio e conhecimento de um franqueador que já possui uma 
marca conhecida no mercado. Como é uma área que também tem se destacado, 
vamos abordar um pouco mais o assunto.
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Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao 
franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado ao direito 
de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, 
eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação 
e administração de negócios ou sistema operacional, desenvolvidos ou 
detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta; sem que, no en-
tanto, ique caracterizado vínculo empregatício (BRASIL, 1994, on-line).
Pelo fato de o empreendedor iliar-se a uma empresa com produtos e serviços já exis-
tentes, há uma parceria que deve ser bem solidiicada, porque duas partes estão di-
retamente envolvidas: o detentor do negócio e aquele que deseja a autorização para 
representar a empresa que, em troca, paga remuneração sem que, necessariamente, 
exista vínculo empregatício.
De acordo com Ferreira et al. (2010), uma franquia, em geral, pode ser:
 ■ De produtos e marcas – o franqueador concede ao franqueado o direito à 
obrigação de comprar os seus produtos e utilizar a sua marca.
 ■ De negócios – o franqueador proporciona ao franqueado a “fórmula” para 
fazer o negócio, além de formação, treinamento de colaboradores, publicidade 
e outras formas de assistência técnica e de marketing.
Como consiste em um contrato de prestação de serviços, o sistema de fran-
quias estabelece obrigações tanto por parte do franqueado como do franquea-
dor, conforme descrito no Quadro 2.
OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADOR OBRIGAÇÕES DO FRANQUEADO
• Testar o potencial de sucesso do 
negócio durante um período, de 
modo a mostrar que pode ser 
rentável imagem da marca.
• Apresentar um negócio baseado 
em um know-how distintivo com 
uma vantagem competitiva diante 
da concorrência.
• Transmitir o know-how aos 
franqueados por meio de 
manuais e programas de 
formação.
• Administrar o negócio no dia 
a dia, selecionar a equipe 
de colaboradores, tomar 
decisões, desenvolver ações de 
comunicação e publicidade.
• Realizar o investimento 
necessário.
• Fazer os pagamentos 
acordados.
• Cumprir as regras da rede 
sobre a forma de operação 
e garantir a uniformidade do 
serviço.
Quadro 2 - Obrigações do franqueado e do franqueador
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
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Como nota-se no Quadro 2, as franquias exigem responsabilidades de am-
bas as partes. Não é fácil franquear e nem ser franqueado. Por isso, enfati-
zamos a necessidade de parceria e transparência no relacionamento.
Esse formato de negociação também prevê algumas vantagens e desvan-
tagens tanto para o franqueado como para o franqueador. Primeiro, vamos 
abordar o lado do franqueador, conforme Quadro 3.
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Rapidez de expansão.
• Redução de custo: centralização 
das compras de distribuição.
• Maior participação no 
mercado, dado o crescimento 
da rede.
• Maior cobertura geográica, 
com o atendimento a clientes e 
mercados antes não explorados.
• Possibilidade de encontrar 
franqueados estimulados para 
maximizar as vendas e reduzir os 
custos para aumentar o lucro.
• Gerar rendimento dos royalties 
e das taxas de franquia sem 
investir em novas instalações.
• Acesso a ideias e sugestões.
• Perda parcial do controle 
sobre os atos dos franqueados.
• Potencial de criação de 
concorrente.
• Insuiciência nos serviços 
de abastecimento de 
consultoria, dada uma 
expansão acelerada.
• Seleção inadequada dos 
franqueados.
• Potencial menor de lucro, em 
comparação com o crescimento 
interno por meio de iliais.
• Potenciais atritos com o 
franqueados, em particular 
quando violam termos do 
contrato.
Quadro 3 - Principais vantagens e desvantagens para o franqueador
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
Nos últimos anos, tem sido comum os empreendedores franquearem os 
negócios para obtenção de lucro. Entretanto, ressaltamos a relevância de 
ter um negócio pronto que já esteja dando certo no mercado para, a partir 
desse momento, pensar na possibilidade de franquear. Existe a necessidade 
de dar a devida assessoria para que o franqueado não acabe com a reputação 
do negócio; para prestar o auxílio, o próprio franqueador precisa estar con-
victo do negócio, das dificuldades e do que pode ser feito para solucionar 
os problemas.
Agora, vamos abordar as vantagens e desvantagens para o franqueado, 
conforme o Quadro 4.
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VANTAGENS DESVANTAGENS
Maior probabilidade de sucesso: 
adota um produto/serviço conhecido 
e testado no mercado e com uma 
rede e marca bem-sucedidas.
Controle sobre as operações: 
auditorias frequentes e controle 
das vendas e do cumprimento de 
procedimentos e normas.
Apoio contínuo do franqueador: 
experiência de gestão, treino e 
consultoria.
Autonomia e criatividade limitadas: 
implementar modelo existente.
Potencial de maiores lucros: 
beneicia-se de economias de escala 
e de marca reconhecida.
Restrições no encerramento da 
atividade e na cessão/venda da 
propriedade.
Proteção da concorrência de outros 
franqueados da mesma rede: 
direitos territoriais exclusivos.
Custo do franchising pode ser mais 
elevado do que em um negócio 
independente.
Permite aprender com as 
experiências de outros franqueados.
Fraco desempenho de outros 
franqueados pode ter efeitos na 
reputação de toda a rede.
Quadro 4 - Principais vantagens e desvantagens para o franqueado
Fonte: adaptado de Santos (2002 apud FERREIRA et al., 2010).
Os candidatos ou aqueles que são franqueadospossuem responsabilidades e preci-
sam estar cientes. Ao assistir depoimentos de franqueadores de sucesso, eles sempre 
comentam que o sucesso do negócio está na mão do franqueado em mais de 70%. Isso 
porque precisa assegurar que todos os processos pré, durante e pós-funcionamento da 
franquia funcionem diretamente, envolvendo processos logísticos, de recursos huma-
nos, marketing e inanceiros.
Segundo Ferreira et al. (2010), o peril do franqueado envolve os seguintes aspectos:
 ■ Aceitar que há um risco: a franquia não evita o risco, ainda que este 
possa ser menor do que em um negócio independente.
 ■ Capacidade de iniciativa: a franquia não é uma fórmula que funciona 
sozinha, uma vez que as decisões do dia a dia determinam o sucesso ou 
fracasso do franqueado.
 ■ Incentivar os colaboradores: cabe ao empreendedor estimular, liderar, 
criar ambiente de trabalho agradável.
 ■ Trabalhar com menos autonomia: característica mais marcante que 
diferencia o empreendedor independente do franqueado.
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Para ajudá-lo(a) a reletir sobre os principais pontos a serem avaliados por quem 
deseja ser um franqueado, apresentamos o Quadro 5.
Estrutura física
É essencial saber o espaço físico necessário para as 
instalações, bem como todas as especiicidades para o 
funcionamento.
Recursos 
inanceiros
Importante avaliar o investimento necessário para 
adquirir a autorização para abrir uma unidade 
franqueada.
Recursos 
humanos
O número de funcionários necessário para funcionar, bem 
como as qualiicações necessárias para exercer o cargo.
Planejamento
Mesmo sendo uma franquia, o cuidado com o 
planejamento é necessário. Para abrir uma unidade, 
precisa-se pensar bem e também após a abertura do 
negócio.
Autoanálise 
pessoal
Antes de pensar em ter um negócio para trabalhar 
menos ou porque franquia é mais fácil que uma empresa, 
tome cuidado. Você precisa avaliar se tem o peril 
para empreender, se realmente está disposto a correr 
riscos e, no caso da franquia, se está preparado para 
seguir padrões impostos pelo franqueador, inibindo 
sua liberdade para criar ou implementar processos e 
atividades.
Avaliação de 
mercado
O momento das franquias é muito bom. Entretanto, é 
interessante avaliar o tipo de segmento que se deseja 
abrir e conhecer a região para saber se existe potencial 
para o local.
Retorno do 
investimento
É claro que todo mundo deseja o retorno do 
investimento no menor tempo possível, até porque os 
valores investidos são altos. Entretanto, é preciso saber a 
média de tempo e os esforços necessários para tal feito.
Conhecimentos 
gerais e 
gerenciais
Não importa o tipo de negócio, o conhecimento gerencial 
é fundamental. Conhecer um pouco de Marketing, 
Finanças, Produção e Recursos Humanos é essencial para 
gerenciar a unidade franqueada.
Manuais de 
procedimentos
Toda franquia tem procedimentos que devem ser 
seguidos seja na operação, na parte inanceira, no layout 
ou na forma de atender. Por isso, o franqueado deve 
analisar essas informações, porque, se é uma franquia, 
deve possuir manual de procedimento.
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Contatos da 
rede
Conversar com franqueados da rede é importante para 
saber como realmente funciona o negócio e as exigências 
necessárias.
Suporte e 
assessoria
Cada rede de franquia oferece serviços diferenciados, 
como planejamento estratégico, treinamento de recursos 
humanos, assessoria em marketing, entre outros. Cabe 
ao candidato avaliar o que a franquia disponibiliza.
Dedicação ao 
negócio
A dedicação faz diferença numa franquia. Se for 
somado a isso o conhecimento gerencial e habilidades 
interpessoais, as chances de sucesso aumentam.
Processo 
seletivo
O candidato a franqueado precisa conhecer os 
procedimentos necessários para ser selecionado. É 
importante coletar informações prévias e adequar-se às 
etapas de instruções.
Circular de 
Oferta 
de Franquia 
(COF)
Toda franquia deve ter e disponibilizar antecipadamente 
ao interessado para que possa avaliar todas as 
informações, exigências e procedimentos para saber se 
está preparado e compatibilizado com as expectativas do 
franqueador.
Filiação a ABF
É comum as franquias serem iliadas com a Associação 
Brasileira de Franchising - ABF que costuma premiar 
as melhores franquias com um selo de excelência. Se 
não for associado, procure conhecer os motivos e as 
justiicativas.
Quadro 5 - Pontos de relexão para o franqueado / Fonte: os autores.
As franquias têm sido utilizadas como importante forma de ampliação do 
negócio, uma vez que propiciam uma grande rede de atuação, sem implicar 
na concentração de esforços e de recursos para o empreendedor franquea-
dor. E, para o empreendedor franqueado, tem possibilitado maior segurança 
e conhecimento acerca do negócio que se propõe a iniciar. Entretanto, é 
fundamental ter consciência das responsabilidades, das vantagens e das 
desvantagens desse tipo de negócio.
No próximo tópico, vamos falar da importância dos negócios gerados 
pelo empreendedorismo para o desenvolvimento de uma região.
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 ■ Realiza investimentos em pesquisas e desenvolvimento, gerando 
novas tecnologias, produtos e serviços.
Também é importante destacar que os estudos sobre a evolução do em-
preendedorismo mostram grandes possibilidades de se transformarem na 
mola propulsora da integração do desenvolvimento regional e mundial, 
como possível solução para os problemas econômicos, políticos e sociais 
(BARBOSA, A. P.; BARBOSA, A. C., 2009). 
Para isso, a gestão dos negócios precisa pautar-se sob uma conduta ética 
que se preocupa com seu entorno, formando redes e parcerias em prol das 
sociedades em que atuam as organizações criadas. Preocupando-se com to-
dos os grupos que se relacionam e têm interesse no negócio em andamento 
(stakeholders).
Para Mello Neto e Froes (2002), existe uma corrente que apresenta o 
empreendedorismo como estratégia de desenvolvimento local, pois tem as 
seguintes características:
 ■ O objetivo de difundir as políticas de desenvolvimento local por 
meio do empreendedorismo.
 ■ O foco no maior desenvolvimento econômico e social em nível 
local, cujo lócus são as agências e fóruns de desenvolvimento local.
Além disso, conforme discute Dornelas (2005), é preciso estimular o em-
preendedorismo por oportunidade, de maneira a planejar adequadamente 
a estrutura do negócio, reduzindo a possibilidade de riscos e aumentando 
a possibilidade de sucesso de cada empreendimento. Assim, é possível ge-
rar trabalho e renda, e atuar por meio de uma conduta sustentavelmente 
comprometida.
Vale destacar que a maior parte dos negócios é formada por micro e 
pequenos negócios que geram grande parte dos empregos. Por isso, a rele-
vância de iniciativas e práticas empreendedoras para o desenvolvimento das 
regiões, porque impactam social e economicamente. É importante o papel 
deles uma vez que geram trabalho e renda para os colaboradores e é o meio 
de subsistência dos empreendedores.
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3. Os empreendedores são ‘lobos solitários’ e não conseguem traba-
lhar em equipe: normalmente, os empreendedores são ótimos líderes, 
criam equipes competentes e desenvolvem um excelente relaciona-
mento interpessoal.
A jornada de um empreendedor é repleta de muitos desaios, sendo necessá-
rio ter capacidade para enfrentar riscos e lidar com a adversidade. Os mitos 
criam um pensamento de que o empreendedor é um ser sozinho, egocêntri-
co e quer toda a glória, mas, se observarmos os grandes exemplos, possuem 
uma conduta diferente. Vamos, também, abordar outros mitos utilizando o 
pensamento de Ferreira et al. (2010):
1. Qualquer um pode iniciar um negócio: na realidade, é preciso ter 
conhecimento sobre o negócio, para que ele tenha chance de sucesso, 
apenas boa vontade não é suiciente.
2. Há a necessidade de protagonismo: o empreendedor de sucesso 
sabe valorizar sua equipe, reconhecendo o trabalho de cada um, vistoque tem consciência de que não consegue nada sozinho.
3. Trabalham muito: o empreendedor, normalmente, dedica muita 
energia à realização do seu negócio, mas isso não signiica que ele não 
tenha tempo para a família, o lazer e a busca por formação.
4. Iniciam negócios de risco: só iniciam negócios com riscos calcu-
lados, conhecem a viabilidade do negócio para fazer o investimento.
5. O empreendimento é apenas para os ricos: os empreendedores 
costumam ter boas ideias e viabilizar a sua implementação, para isso, 
acabam por buscar várias formas de inanciamento.
6. Idade é uma barreira: não há idade para ser empreendedor. Os es-
tudos apontam que a maioria dos empreendedores são jovens e estão 
cada vez mais presentes no mercado.
7. São motivados pelo dinheiro: outras motivações, como realização 
pessoal, independência e liberdade também fazem parte do interesse 
do empreendedor. A realização de um sonho pode ser a maior delas.
8. Procuram o poder e o controle sobre os outros: o empreendedor de 
sucesso tem se mostrado um bom líder, que envolve sua equipe e não 
tem energias para gastar com disputa de poder e controle sobre os outros.
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9. Se tiverem talento, o sucesso chega em um ou dois anos: não 
há medida de tempo para o sucesso. E, ainda, não é apenas a falta de 
talento que faz um negócio não ter sucesso, obstáculos de mercado 
também podem provocar o insucesso de um negócio.
10. Qualquer pessoa com uma boa ideia pode enriquecer: apenas 
uma boa ideia não é suiciente para o sucesso do negócio, pois também 
é preciso que exista uma oportunidade de mercado.
11. Tendo dinheiro é fácil falhar: o capital não é suiciente para suportar 
falhas contínuas em um negócio, por isso, o planejamento, mais uma 
vez, aparece como ferramenta para evitar a falha.
12. Os empreendedores sofrem de estresse: o empreendedor precisa 
ter cautela e energia para fazer seu negócio dar certo, por isso, também 
precisa reequilibrar-se com atividades de lazer e descanso. O estresse 
só atrapalha o negócio.
Os mitos abordados neste material são comumente difundidos pela socieda-
de, o que tem atrapalhado o desenvolvimento e a expansão do empreende-
dorismo por utilizar um pensamento equivocado. Agora que você já conhece 
esses mitos, pode nos ajudar a construir um ambiente empreendedor e pro-
pício para os indivíduos. 
Seu papel, agora, é ser mais um empreendedor na sociedade e que difunda 
a ideia dos males que os mitos pode fazer para quem pretende empreender. 
Ainal, um dos grandes sonhos do brasileiro é ter o próprio negócio, mas ica 
com medo diante de tantos obstáculos que são colocados e de que não pode 
falhar porque será um fracassado.
É muito importante dizer que não há uma receita de sucesso, mas uma 
jornada que vai sendo construída ao longo dos dias e cada um trilha a sua 
caminhada conforme o seu ritmo. Os erros fazem parte da nossa vida e os 
empreendedores estão mais propensos por arriscarem, mas não podem ser 
considerados como fracassados. Para o empreendedor criar uma empresa 
de sucesso, ele pode demorar até 4 vezes para conseguir, conforme pesquisas 
nacionais e internacionais.
Contamos com a sua colaboração para criar um ambiente empreendedor 
mais próspero!
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Parabéns! Você inalizou a primeira unidade! Vamos recapitular os conheci-
mentos adquiridos? Primeiro, começamos apresentando empreendedorismo 
de forma a compreender as abordagens ao longo dos anos. Houve mudanças 
de foco na forma de compreender e estudar esse campo de estudo, conforme 
se pode notar com Marco Polo, passando por Schumpeter até os dias atuais.
Empreender é transformar uma ideia em oportunidade e isso ocorre de 
diferentes formas. Se você já é empreendedor(a) ou conhece alguém que é, 
saberá que existem muitas decisões a serem tomadas, obstáculos e interfe-
rências que exigem pensamento rápido e capacidade de improvisação. Isso 
é uma realidade, porque, se não souber lidar com as diferentes variáveis 
que surgem por conta dos colaboradores, consumidores, fornecedores, po-
der público, imprensa e sociedade, haverá muita dificuldade para fazer o 
negócio sobreviver.
Outro ponto importante são os campos de estudo, sendo que apresen-
tamos apenas alguns, como mulheres, jovens e a mortalidade de empresas, 
mas existem mais de 25 temas de estudos e pesquisas e que aumentam 
conforme surgem novidades no funcionamento do mercado. É possível 
notar que essa área é muito ampla. No nosso material, fizemos um pequeno 
recorte à apresentação da importância de estudar e compreender o em-
preendedorismo.
Há diferentes formas de empreender, pois uma pessoa pode herdar um 
negócio, abrir um negócio com ou sem planejamento ou até intraempreen-
der. Com isso, notamos que existem diferentes formas de empreender e essa 
é uma das dificuldades de se conseguir definir um conceito.
Para finalizar, concluímos a discussão com uma reflexão sobre a im-
portância social e econômica do empreendedorismo e de seu papel ético, 
o qual se preocupa com o entorno dos empreendedores na condução dos 
seus negócios.
Esperamos que esses conhecimentos tenham despertado a curiosidade 
por essa área e que tenhamos colaborado para o seu desenvolvimento pro-
fissional.
Até a próxima unidade!
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Para Stoner e Freeman (1999, p. 119), algumas pesquisas têm mostrado que 
“fatores psicológicos e sociológicos, além de competências especíicas, são carac-
terísticas dos empreendedores”. De acordo com os autores, uma pesquisa realizada 
por Begley e Boyd identiicou cinco dimensões psicológicas dos empreendedores:
 ■ Necessidade de realização: os empreendedores possuem um estímulo 
social para se superar, algumas vezes é reforçado por fatores culturais.
 ■ Localização do controle: é a ideia de estar no controle da própria vida.
 ■ Tolerância ao risco: os empreendedores que correm riscos moderados 
aparecem no topo das listas de sucesso, mais do que os que não correm 
risco ou correm riscos extravagantes.
 ■ Tolerância à ambiguidade: em função da busca por inovação, os em-
preendedores acabam vivendo determinadas situações pela primeira vez 
e, por isso, enfrentam mais ambiguidades.
 ■ Comportamento do tipo A: refere-se à tendência de fazer mais coisas 
em menos tempo e, se necessário, enfrente as objeções alheias.
Ainda para os autores, é percebida, nos empreendedores, uma competência es-
pecial, que se trata de ter o desejo de iniciar um negócio aliado à habilidade ou 
experiência para competir com eicácia quando o negócio for iniciado. 
Um aspecto relevante ao falar do empreendedor é sobre a motivação pessoal, 
isso porque a decisão de empreender está ligada a duas inspirações, conforme 
Ferreira et al., (2010):
 ■ Mudança no estilo de vida atual – por situação de desemprego, aposenta-
doria, formação recente, descontentamento com relação ao empregador atual.
 ■ Opção de carreira – preparam-se efetivamente para ser empreendedor.
 ■ Além disso, a história e o contexto em que o empreendedor está inserido, 
segundo Ferreira et al. (2010), trazem diferenças ao empreender, como:
 ■ Ambiente familiar na infância: alguns estudos mostram que há pro-
pensão em ser um empreendedor se o pai ou outro familiar também for. 
Isso porque, além da fonte de inspiração, costuma haver maior incentivo 
de valores, como independência, conquista e realização.
 ■ A educação: a formação é importante para ajudar o empreendedor a 
gerenciar os problemas que enfrentará e para adquirir conhecimentos 
especíicos de sua área de atuação.
 ■ Os valores pessoais: indivíduos bem-sucedidos costumam ter valores, 
como liderança, criatividade, sucesso, trabalho, ética, objetivos e outros.
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Conheça pessoas que têm sucesso nos negócios e perceberá que o ingrediente dedicação 
é comum. Se pretende empreender, tenha sempre na cabeça que precisará aprender 
sempre e perseverar paraobter sucesso.
pensando juntos
 ■ A experiência proissional prévia: o histórico proissional tem demons-
trado forte impacto positivo (quando há experiência proissional prévia 
sobre a área de atuação do negócio) e negativo (quando da ausência de 
conhecimentos prévios) sobre as carreiras empreendedoras.
O que nós queremos dizer com tudo isso? Se buscarmos em livros e mate-
riais sobre a área, encontraremos uma série de características nomeadas ao 
empreendedor, como: modelo que o inluencia, autoconiança, necessidade 
de realização, aprende com insucessos, intuição, sonhador realista, conhece 
o ramo de atuação, orientação para realização, inovador, autônomo, possui 
iniciativa, otimismo, perseverança, ixador de metas, comprometido, líder, 
possui rede de relacionamentos, inluencia pessoas, criatividade. Entretanto, 
não há como fazer um mapeamento do peril ideal porque cada um possui 
traços peculiares, criados em diferentes contextos familiares, mercado, negó-
cios e realidades, e que a cada situação de mercado é necessário adaptar-se, por 
isso, um peril mais adequado hoje pode não ser o mais esperado no futuro.
Uma forma de tratar mais assertivo o assunto é por meio das Caracterís-
ticas do Comportamento Empreendedor - CCEs, derivado dos estudos de 
David McClelland (1972) que deiniu 30 características divididas em 3 gran-
des conjuntos (realização, planejamento e poder). Esse estudo é interessante 
por não estabelecer traços, mas comportamentos que devem ser praticados 
pelo empreendedor, e quanto mais o indivíduo praticar, mais fará parte do 
peril pessoal.
O conjunto de realização refere-se às atitudes que o empreendedor toma para 
tornar concreto aquilo que deseja, aspecto fundamental para quem está à frente 
dos negócios. Nesse grupo, está incluso 5 características e 15 comportamentos 
empreendedores: busca de oportunidades e iniciativa, persistência, correr riscos 
calculados, exigência da qualidade e eiciência e comprometimento.
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Busca de oportunidades e iniciativa 
Antecipa as tendências para criar oportunidades de negócios como postura proa-
tiva, sendo os três comportamentos:
 ■ age com proatividade antecipando-se às situações;
 ■ busca a possibilidade de expandir os negócios;
 ■ aproveita as oportunidades para progredir.
Persistência
Capacidade de enfrentar obstáculos para obter sucesso. A capacidade de man-
ter-se irme diante dos problemas, reavaliando planos, é fundamental para 
atingir os objetivos preestabelecidos, sendo que há três comportamentos:
 ■ não desiste apesar dos obstáculos;
 ■ reavalia e insiste ou mesmo muda os planos para superar objetivos;
 ■ esforça-se além da média para atingir objetivos.
Correr riscos calculados 
Disponibilidade de assumir desaios. O risco fará parte da rotina do empreende-
dor que deve minimizar com planejamento, análises e avaliações para encontrar 
uma alternativa que há mais propensão de dar certo no atual contexto. Os com-
portamentos referentes a essa característica são:
 ■ procura e avalia alternativas para tomar decisões;
 ■ busca reduzir as chances de erro;
 ■ aceita desaios moderados.
Exigência da qualidade e eiciência 
Disposição para fazer mais e melhor, buscando o aperfeiçoamento. É importante 
estabelecer indicadores e ações para cumprir prazos e obter qualidade, buscando 
conhecer e satisfazer as expectativas dos consumidores, que, consequentemente, 
fará a organização aperfeiçoar-se. Os comportamentos adotados são:
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 ■ melhora continuamente o negócio e produtos;
 ■ satisfaz e excede as expectativas dos clientes;
 ■ cria procedimentos para cumprir prazos e padrões de qualidade.
Comprometimento 
O sacrifício pessoal quer dizer que o empreendedor se compromete para cum-
prir os compromissos assumidos, visando manter a relação de parceria acima 
de objetivos e vantagens individuais. Os comportamentos empreendedores são:
 ■ traz para si as responsabilidades de sucesso e fracasso;
 ■ atua em conjunto com a equipe para atingir resultados;
 ■ coloca o relacionamento com os clientes acima das necessidades de curto prazo.
O segundo conjunto do estudo refere-se ao planejamento, atividade subestimada, 
porém essencial para alcançar resultados futuros satisfatórios e tem 3 caracterís-
ticas: busca de informações, estabelecimento de metas e planejamento e moni-
toramento sistemático.
Busca de informações 
Envolvimento direto do empreendedor é fundamental para buscar, investigar e ava-
liar as necessidades de melhoria dos produtos e serviços, consultando especialistas 
sempre que necessário. Os comportamentos que se referem a essa característica são:
 ■ envolve-se pessoalmente na avaliação do mercado;
 ■ investiga sempre como oferecer novos produtos e serviços;
 ■ busca a orientação de especialistas para decidir.
Estabelecimento de metas 
É a capacidade de criar metas claras e atingíveis. Esse é um dos comportamentos 
mais requeridos pelos empreendedores que buscam meios de estabelecer e cumprir 
de forma mais efetiva. O principal indicador de referência é ter um signiicado para 
o empreendedor; caso contrário, poderá deixar de agir para cumprir. Dessa forma:
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 ■ persegue objetivos desaiantes e importantes para si mesmo;
 ■ tem clara visão de longo prazo;
 ■ cria objetivos mensuráveis, com indicadores de resultado. 
Planejamento e monitoramento sistemáticos 
Agir de forma organizada com degraus para alcançar o objetivo é fundamental. 
As características do comportamento empreendedor são:
 ■ enfrenta grandes desaios, agindo por etapas;
 ■ adequa rapidamente os planos às mudanças e as variáveis de mercado;
 ■ acompanha os indicadores inanceiros e os leva em consideração no mo-
mento de tomar a decisão.
O terceiro conjunto refere-se ao poder e está relacionado com a capacidade de 
inluenciar os outros e seguir o próprio pensamento, sendo as duas características: 
persuasão e redes de contatos e a independência e autoconiança.
Persuasão e rede de contatos 
Utilização da estratégia para inluenciar e persuadir pessoas, além de relacio-
nar-se com pessoas-chaves que possam contribuir para atingir os objetivos do 
negócio. As características são:
 ■ cria estratégias para conseguir apoio para os projetos;
 ■ obtém apoio de pessoas-chaves para os objetivos;
 ■ desenvolve rede de contatos e constrói bons relacionamentos comerciais.
Independência e autoconiança 
Desenvolve a autonomia para agir e manter a coniança no sucesso. Coniar nas 
próprias decisões é muito importante, mesmo quando enfrentar desaios ou hou-
ver opiniões contrárias. Dessa forma:
 ■ conia nas próprias opiniões mais do que nas dos outros;
 ■ é otimista e determinado, mesmo diante da oposição;
 ■ transmite coniança na própria capacidade.
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Características Gestores Empreendedores
Motivações 
 primárias.
Promoção e outras 
recompensas 
corporativas 
tradicionais. Poder.
Independência, 
oportunidade para 
criar algo novo e 
dinheiro.
Decisões.
Usualmente 
concordam com as 
decisões tomadas pela 
alta gestão.
Seguem os seus 
sonhos, tomando 
decisões.
A quem servem.
Aos outros, seus 
superiores.
A si próprios e aos seus 
clientes.
Atitude perante 
o risco.
Cautelosos e evitam 
decisões de risco.
Assumem riscos 
calculados, investem 
muito e esperam ser 
bem-sucedidos.
Falhas, erros.
Tentam evitar erros 
e surpresas. Adiam o 
reconhecimento do 
fracasso.
Aprendem com os 
erros e as falhas.
Quadro 1 - O empreendedor versus o gestor / Fonte: adaptado de Ferreira et al. (2010, p. 31).
Nesse quadro, podemos notar que o empreendedor é sempre o idealista e o criati-
vo, enquanto o gerente realiza atividades mais racionais e se reporta a superiores, 
visto que trabalha numa organização prestando serviços. Um empreendedor 
pode fazer atividades mais relacionadas ao gerente, pois, quando abre o negócio, 
por exemplo, precisa fazer com que propicie retorno e tenha longevidade, tendo 
em vistaque a maior parte dos negócios brasileiros são micro e pequenos e o 
indivíduo acumula diferentes funções. 
No entanto, conforme Robbins (2005), nem todos os gerentes e administra-
dores são empreendedores, uma vez que gerente tradicional é aquele que gerencia 
os recursos de produção, mas sem inovação, buscando uma estabilidade. Dessa 
forma, o autor ressalta a importância do gerente empreendedor, ou seja, uma 
pessoa coniante em sua capacidade, que aproveita oportunidades de inovação 
e que não só espera as surpresas, mas às capitaliza. Dornelas (2005) reforça essa 
ideia quando diz que o empreendedor é um administrador, mas diferente daque-
les padrões tradicionais, pois é mais visionário.
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Para ajudar no esclarecimento das diferenças, um gerente da empresa X, 
que sempre executa muito bem as atividades que são de responsabilidade 
dele, não é um empreendedor. Quando ele contribui para o crescimento da 
organização, propõe novas ideias na construção, ele poderá se tornar uma 
espécie de empreendedor que os especialistas chamam de intraempreendedor.
Explicada a diferença de gestor e empreendedor, é o momento de explicar 
de empreendedor para empresário, porque nem todo empresário será em-
preendedor. Também é importante ressaltar que o empresário é o indivíduo 
que constitui um negócio e que pode, a partir daí, não buscar inovação, iden-
tiicar novas oportunidades, mesmo que seja eiciente e realize atividades de 
planejamento e gestão. O empreendedor, ao contrário, está sempre em busca 
de aperfeiçoamento, seja proprietário ou colaborador, realizando ações para 
que o negócio venha a tornar-se próspero porque é um indivíduo questiona-
dor e não se contenta com as situações atuais do mercado.
Dessa forma, podemos ter um empresário que é gestor e empreendedor, 
bem como um empresário que não é gestor porque não exerce atividades na 
organização e também não é empreendedor porque não é um ser que busca 
o aperfeiçoamento do negócio. Podemos ter um empreendedor que exerce 
funções de empresário porque constituiu a empresa e exerce uma atividade 
na organização, como também um empreendedor que não atua diretamente 
com uma função na organização, porque somente investiu na ideia, como é 
o caso dos empreendedores seriais.
Esperamos ter ajudado a esclarecer as diferenças entre cada um dos tipos 
e convidamos novamente para nos ajudar a explicar isso para a sociedade.
Como abordamos no início, a unidade é composta por duas partes: a pri-
meira foi abordar sobre o indivíduo e a partir daqui começamos a segunda, 
que é explicar sobre a oportunidade. 
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 ■ Começo pequeno que cresce: negócio estabelecido que vai cres-
cendo ao longo dos anos.
 ■ Exposições de invenções: eventos que contenham invenções são 
sempre boas oportunidades para os empreendedores pensarem em 
ideias de negócios.
 ■ Patentes: a observação de patentes contribui para o surgimento de 
novas ideias pela exposição a diferentes invenções.
 ■ Agências de governo: podem incentivar ideias empreendedoras, 
quando possibilitam e incentivam a inovação.
 ■ Transferência tecnológica: uma tecnologia transferida permite, 
a quem recebe a tecnologia, criar novas oportunidades de negócio.
 ■ Feiras: participar de feiras ou mesmo eventos é uma ótima possibi-
lidade de conhecer e pensar em novas oportunidades.
 ■ Ideias de clientes: ouvir os clientes é sempre importante, porque 
eles podem sugerir ideias ao aperfeiçoamento dos produtos ou mes-
mo criar outros. 
Assim como destacamos nas características empreendedoras, para as fontes 
de oportunidades, precisamos levar em consideração aspectos considera-
dos por Hisrich e Peters (2004), como: experiência educacional, situações 
familiares e vivências profissionais.
Para estimular a geração de ideias, podemos utilizar alguns métodos 
que são apresentados por Ferreira et al. (2010):
 ■ Brainstorming: uma tempestade de ideias em que um grande nú-
mero de profissionais sugere soluções a um problema previamente 
estabelecido. Em geral, uma sessão de brainstorming é organizada 
em círculo de maneira a permitir que todos participem, um após 
o outro, com total liberdade e criatividade de pensamento, sem o 
julgamento uns dos outros. Ao final, espera-se que as ideias possam 
ser lapidadas, a fim de criar inovações consistentes e passíveis de 
implementação.
 ■ Grupos de discussões (focus group): elaboração de grupos de dis-
cussão sobre as propriedades de um produto ou serviço, a fim de 
buscar possibilidades de melhorias e inovações deste. Essa técnica 
busca captar a percepção das pessoas sobre o produto ou serviço.
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 ■ Questionários: os questionários permitem a avaliação direta de um 
produto ou serviço, sendo utilizados para obter respostas direciona-
das. Precisam ser bem elaborados, de maneira a obter as informa-
ções realmente necessárias, e a seleção da amostra da população a 
respondê-los precisa, realmente, representar o público-alvo.
 ■ Observação direta: observando diretamente a utilização do pro-
duto ou serviço, permite levantar informações importantes sobre 
possibilidades de inovações e melhorias.
 ■ Análise de inventário de problemas: é um processo de discussão 
parecido com os grupos de discussão, com a diferença de que os 
participantes recebem uma folha com uma lista de problemas que 
precisam de solução.
 ■ Método check list: elabora-se um conjunto de questões que se pre-
cisa resolver para discutir em grupo um determinado assunto.
 ■ Método de livre associação: escrever ideias relacionadas com o 
problema, sucessivamente, complementando umas às outras.
 ■ Método de associações coletivas: com um bloco de notas, cada 
participante pensa em possíveis soluções para a utilização do bem 
ou serviço em seu dia a dia.
Após o processo de geração de ideias, é preciso avaliá-las, identificando 
aquelas que possuem melhor viabilidade de implementação e, em seguida, 
desenvolver um plano de execução dela. Também, é importante preocu-
par-se com uma forma de proteção das ideias já elaboradas por meio de 
registros e patentes. Como compreendemos a oportunidade empreende-
dora, podemos estudar, agora, como ocorre o processo empreendedor, ou 
seja, desde a ideia até que ela se torne realidade e proporcione benefícios 
ao empreendedor.
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Figura 3 - Processo empreendedor de Baron e Shane (2010)
Fonte: adaptada de Baron e Shane (2010, p. 16).
A partir desse modelo dos autores, podemos notar que existem seis etapas no 
processo. Cada uma delas recebe a inluência de variáveis individuais, grupais e 
sociais. Nesses modelos, é relevante ressaltar que o empreendedorismo não é um 
processo linear, como ocorre em uma linha de produção. Pelo contrário, existem 
diversos fatores que inluenciam esse processo que o torna dinâmico. 
A ideia pode ser transformada em oportunidade em questão de semanas, 
meses e até anos, pois condições desfavoráveis levam o empreendedor a não 
conseguir levá-la adiante conforme deseja. O fato de ter uma ideia, decidir pros-
seguir com ela e reunir os recursos para abrir o negócio não quer dizer que isso 
vai dar certo. Pode ser necessário alterar a ideia, pois o contexto foi alterado e 
não é mais possível transformá-la em oportunidade. 
Essa situação pode acontecer nas outras etapas, inluenciada pelas variá-
veis de nível individual, grupal e social. Esse modelo pode ser aplicado aos 
diferentes tipos de empreendedores. Para quem empreendeu por necessidade, 
o processo é mais intuitivo e sem muito planejamento, podendo inluenciar 
no cumprimento das etapas. Para quem empreendeu por oportunidade, as 
fases foram passadas com mais precaução e análise das informações do am-
biente para minimizar riscos. 
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Como vimos, para os empreendedores não é fácil criar e gerenciar negócios. 
Cada um passa por situações diferentes e age de acordo com ascaracterísticas pes-
soais e de acordo com o ambiente em que estão inseridos, por isso, encontramos 
tanta diversidade no empreendedorismo. Ao inal da unidade, convidamos você 
para reletir mais sobre o assunto e consultar os materiais que disponibilizamos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para concluir, vamos relembrar os principais aspectos discutidos na Unidade II. Co-
meçamos discutindo o empreendedor, bem como suas características fundamentais 
para compor o peril empreendedor. Descobrimos que não há um modelo pronto 
e acabado de empreendedor e que as características discutidas são apenas aspectos 
que podem apontar a presença do peril empreendedor no indivíduo.
Os mitos que pairam sobre a igura do empreendedor foram discutidos, a 
im de desmitiicar o empreendedorismo e veriicar a importância da busca pela 
proissionalização, pois não basta apenas contar com a sorte ou ter boas ideias 
para que o empreendimento tenha sucesso. Assim, foi possível perceber que ser 
empreendedor não consiste em acertar sempre, mas, principalmente, em planejar 
bem para que os riscos e possibilidades de fracassos possam ser calculados, bem 
como a capacidade de sucesso.
Para isso, é preciso aprender a analisar e a perceber as oportunidades de ne-
gócios, por meio do levantamento de informações, busca de conhecimento e 
desenvolvimento de análises. Criar uma cultura de criatividade e trabalho em 
grupo também é muito importante em um meio onde a inovação é o que faz a 
diferença. O processo de geração de novas ideias apenas contribui para que essa 
inovação atenda a uma oportunidade de mercado.
Considerando a importância do papel do empreendedor nas organizações 
e na sociedade atual, veriicamos, ainda, que cabe a cada um dos interessados 
buscar essa formação. Uma vez que o empreendedor não nasce pronto e que 
existem dúvidas e questionamentos sobre a questão de ensinar a ser um, é preciso 
buscar aprender e desenvolver as capacidades ligadas ao espírito empreendedor.
Esperamos que, com as discussões propostas nesta unidade, tenhamos cola-
borado com o seu conhecimento acerca do empreendedor e da busca pela pro-
issionalização no caminho do sucesso da implementação dos seus negócios.
Continue irme na jornada de estudos!
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A criação de uma proposta de valor para entregar a um determinado público 
é a lógica de orientação de um negócio. Esse valor pode ser para a sociedade de 
forma geral, para empresas públicas ou privadas, determinado grupo de pessoas 
que terão acesso a uma nova forma de satisfazer uma necessidade. Criar valor é 
a nova perspectiva de foco, e para que isso aconteça, é fundamental saber para 
quem será criado e implica em conhecer esse conjunto de pessoas, sejam elas 
físicas ou jurídicas.
A inovação em modelos de negócio acontece quando o modo de ganhar 
dinheiro cresce, tornando-se lucrativa. Esse modo de crescimento tem feito 
acontecer a discussão sobre as startups. Segundo Gitahy (2016) “é um grupo de 
pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando 
em condições de extrema incerteza”. 
Ainda conforme o autor, a startup tem que proporcionar uma criação de valor 
diferenciada; consiste em um erro considerar que toda nova empresa é startup, 
visto que o negócio tem que ser repetível, poder ser reproduzido de forma quase 
ilimitada e escalável, ou seja, crescer sem ter que modiicar o modelo de negócio. 
Isto é, a receita cresce em larga escala, e os custos à baixa escala, isso tudo acon-
tecendo em um ambiente de incerteza.
Após apresentar as primeiras informações sobre modelos de negócios, vamos 
abordar as vantagens de ter um modelo bem deinido. 
Uma mudança no modelo de negócio pode causar impacto em todo o mercado e até na 
sociedade. Se o mercado hoje está desenvolvido, é por conta de empreendedores que 
pensaram em inovação e alteraram o modelo de negócio.
O Uber é um exemplo moderno de alteração bem-sucedida. O mercado de transporte de 
passageiro parecia estabilizado com a criação de centrais de táxi e aplicativos de celular, 
até que foi criado um modelo inovador de uma empresa que ganha dinheiro sem ter um 
táxi e que transforma qualquer indivíduo com uma carteira de motorista, como potencial 
consumidor interessado em ser motorista, revolucionando o mercado. 
A Xerox também mudou o mercado na década de 60 com a criação da fotocopiadora, 
cobrando um valor para que os interessados pudessem ganhar dinheiro. Algo que hoje, 
para nós, é comum; na época, revolucionou o mercado e possibilitou a criação de fotoco-
piadoras.
Fonte: o autor.
explorando Ideias
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modelo deinido será importante para ter e possibilitar ideias transformadas 
em oportunidades de negócios, criar parcerias que podem maximizar os re-
sultados da organização.
Quando uma organização tem suas características e estilo deinidos, está 
mais preparada para enfrentar as diiculdades e imprevistos do mercado, visto 
que conhece os seus limites, qualidades e defeitos, permitindo uma vantagem 
em relação à maioria dos negócios que se adaptam conforme o mercado, sem 
planejamento e sem saber se realmente devem mudar. A adaptação ocorre, 
mas é mais pela necessidade e isso provoca, na instituição, retrabalho e de-
sorganização.
Conforme Osterwalder e Pigneur (2010 apud MOTA, 2012), existem 6 
práticas para elaborar um modelo de negócio:
 ■ Ótica do cliente: é importante estruturar um negócio, tendo em vista 
a perspectiva de valor do cliente e não somente aos interesses próprios, 
e isso se faz ao saber o que ele vê, ouve, pensa e sente, diz e faz, sente 
e ganha.
 ■ Geração de novas ideias: é importante ter uma equipe comprome-
tida que realize práticas de brainstorming de forma a pensar: E se?
 ■ Pensamento visual: o uso de ferramentas, como desenhos, esquemas, 
diagramas e adesivos autocoláveis ajuda a transformar ideias que se 
têm em informações concretas, o que ajuda a explicitar. 
 ■ Prototipagem: um modelo não é perfeito e imutável. A possibilida-
de de pensar como um protótipo permite explorar como um novo 
público-alvo, mudar os parceiros-chave, dentre outras possibilidades. 
 ■ Apresentação do modelo como uma história: permite cativar pes-
soas a trabalharem e investirem por criar um contexto que apresenta 
e justiica o modelo de negócio.
 ■ Cenários: permite pensar nos clientes e nas possibilidades de negó-
cios, o que ajudam no aperfeiçoamento do modelo de negócio. 
Essas práticas são importantes para deinir o modelo, mas por que pensar em 
ter um modelo deinido? Vamos demonstrar algumas vantagens:
 ■ Inovação: permite focar as energias para concentrar os esforços no 
desenvolvimento de produtos e serviços. 
 ■ Criação de protótipos: o pensamento atual dos negócios é que não 
há um produto perfeito, não é necessário esperar até que esteja pronto, 
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mas podem ser criadas versões.
 ■ Tomada de decisão mais rápida: ter uma estrutura organizada per-
mite que as decisões sejam feitas de forma mais rápida, porque são 
rompidos paradigmas que atrapalham a gestão.
 ■ Conhecimento do público-alvo: para deinir um modelo de negócio, 
é preciso escolher um público e, a partir dele, é possível criar proposta 
de valor a ser atendida. 
 ■ Conhecimento dos objetivos da organização: permite orientar o 
trabalho dos colaboradores que vão direcionar as energias no trabalho.
 ■ Adaptação mais rápida ao mercado: por tornar a estrutura mais 
enxuta, ela pode adaptar-se às inovações do mercado.
 ■ Flexibilidade na gestão: uma estrutura otimizada permite gestão 
descentralizada.
Quando os gestores de uma empresa não sabem o que querem, fazem várias coisas ao 
mesmo tempo para demonstrar que se adaptam ao mercado, mas, na verdade, desperdi-
çam recursos inanceiros e desgastam os colaboradores.
pensando juntos
Parece perda de tempo, mas deinir um modelo de negócio tem vantagens para 
ajudar o seu negócio a abrir e manter-seno mercado. Planejar e organizar traz 
um diferencial e quando, em outra unidade, abordamos sobre o empreende-
dorismo por oportunidade, era justamente para demonstrar que empreender 
quando há conhecimento do mercado aumenta as possibilidades de sucesso 
nos negócios. Continue os seus estudos porque, em outro momento, vamos 
abordar sobre as causas de mortalidade de negócios e você compreenderá a 
importância do que foi apresentado até o momento. 
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O Modelo Canvas teve origem na tese de doutorado de Osterwalder que pesquisava uma 
ferramenta que pudesse ter como base o Plano de Negócios, mas que fosse mais dinâmi-
co para lidar com o mercado. Após a tese, foi elaborado um livro que durou 9 anos com a 
colaboração de 470 pessoas de 45 países. Foram criados 8 protótipos até chegar no atual, 
foram feitas 200 impressões de teste que utilizaram mais de 28 mil post-its, 287 ligações 
de voz e 4000 horas de trabalho até chegar ao livro que descreveu como gerar modelos 
de inovação em negócio.
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011).
explorando Ideias
Quadro 1 - Estrutura do Business Model Canvas
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011 apud ALMEIDA; MIYATAKE, 2015).
O Business Model Canvas pressupõe que existem 9 componentes para a deinição 
do modelo de negócio: segmentos de clientes, proposta de valor, canais, relacio-
namento com clientes, fontes de receita, recursos principais, atividades-chave, 
parcerias principais e estrutura de custo.
Essas partes tratam de dois componentes essenciais de uma organização: a 
parte mais estratégica e de posicionamento no mercado e a operação de funcio-
namento, ligado dentro do negócio, para que possa cumprir a proposta de valor 
a que se propõe.
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são: “Para quem estamos criando valor? Quem são nossos consumidores mais 
importantes?” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 21). Os autores consideram 
que alguns exemplos de segmentação são:
 ■ Mercado de massa: comum no setor de eletrônicos de consumo.
 ■ Nicho de mercado: que atende um público especíico e especializado, 
como os fabricantes de peças de carro que dependem dos fabricantes de 
automóveis.
 ■ Segmentado: quando há necessidades e problemas um pouco diferentes, 
como ocorre com os bancos que atendem grupos maiores e um público 
mais especíico.
 ■ Diversiicado: quando se aposta em segmentos muito diferentes, como 
uma empresa que vende produtos online resolve ofertar armazenamento 
em nuvem.
 ■ Plataforma multilateral: quando há dois segmentos interdependen-
tes; por exemplo, um jornal precisa de leitores para tornar-se viável, bem 
como precisa atrair anunciantes que possam arcar com os custos de pro-
dução e distribuição.
Podemos dar mais alguns exemplos: pessoas físicas podem ser mulheres solteiras 
entre 18 e 35 anos que estão empregadas, jovens até 18 anos que não trabalham 
e idosos acima de 65 anos que continuam trabalhando. Para pessoas jurídicas, 
alguns exemplos são agências de turismo que vendem pacotes para executivos 
de negócios, indústrias de médio porte que realizam operações interestaduais, 
comércios varejistas de roupas que vendem para pessoas com restrição de crédito 
e organizações não governamentais que cuidam dos direitos dos animais. 
Resumindo, no Modelo Canvas pode ser determinado um público-alvo para 
apresentar uma diferenciação. Contudo, não há problema em escolher dois públi-
cos desde que exista duas propostas de valor, tópico que será abordado a seguir. 
Proposta de valor
Representa o que a organização pretende trazer de novidade ou aperfeiçoamento 
em um produto, um serviço, na forma de organizar o negócio para determinado 
público, sendo o motivo pelo qual o consumidor irá escolher a organização, por 
isso, precisa ser claro e sucinto, podendo focar para aspectos mais qualitativos 
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ou quantitativos. As perguntas que podem ser feitas para ajudar na deinição da 
proposta de valor são, de acordo com Osterwalder e Pigneur (2011, p. 23): “que 
valor entregamos ao cliente? Qual problema estamos ajudando a resolver? Que 
necessidades estamos satisfazendo? Que conjunto de produtos e serviços estamos 
oferecendo para cada segmento de clientes?”.
Osterwalder e Pigneur (2011) citam os elementos que representam a proposta 
de valor:
 ■ Novidade: conjunto de necessidades pouco percebidas pela carência de 
algo similar.
 ■ Desempenho: ao oferecer melhoria em produtos e serviços.
 ■ Personalização: atendendo às necessidades especíicas, utilizando ter-
mos, como a customização em massa e cocriação.
 ■ Fazendo o que deve ser feito: ajudando o cliente na execução do serviço.
 ■ Design: principalmente ao ofertar algo superior para o mercado.
 ■ Marca/status: podem demonstrar um diferencial pelo uso ou demons-
trar que fazem parte do grupo ao utilizar o produto/serviço.
 ■ Preço: quando se oferta um produto por criar um modelo com baixo 
custo ou mesmo serviços gratuitos que têm sido uma tendência para al-
guns mercados.
 ■ Redução de custo: ao contribuir para que o público reduza os custos de 
compra ou fabricação.
 ■ Redução de risco: principalmente ao ofertar garantia de que o produto 
funcione.
 ■ Acessibilidade: ao tornar disponível para o consumidor, seja pela novi-
dade ou pela popularização.
 ■ Conveniência/usabilidade: quando o produto é mais fácil de ser uti-
lizado, torna-se menos necessário o auxílio ao consumidor e tende a ter 
mais aceitação pelo público.
Os aspectos tratados pelos autores ajudam na orientação, entretanto, não precisam 
ser restritos somente ao que foi informado. Outros exemplos de propostas de valor 
podem ser: proporcionar agilidade no atendimento de pacientes doentes, formas de 
pagamento seguras e práticas para o consumidor, personalização de atendimento.
É muito importante pensar com calma na proposta de valor, porque esta irá 
orientar os outros oito pontos. Se for necessário, reformule, mas não deixe de 
revisar os outros pontos também para saber se estão condizentes. 
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Canais
Os canais representam a maneira de entregar a proposta de valor para o segmento 
determinado. Podemos pensar nos canais de comunicação, distribuição e venda, 
compondo o ponto de contato com os consumidores. As perguntas para deinir 
os canais são, conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 27): 
 “
Através de quais canais nossos segmentos de clientes querem ser 
contatados? Como os alcançamos agora? Como nossos canais se 
integram? Qual funciona melhor? Quais apresentam melhor cus-
to-benefício? Como estão integrados à rotina dos clientes? 
Os canais podem ser parceiros, particulares ou uma mistura de ambos, depende 
da sua avaliação quanto à proposta do negócio. Pense do ponto de vista do con-
sumidor para entregar a proposta de valor. Analise, por exemplo, se é interessante 
o relacionamento por drone, e-book, assinatura, consignação, empréstimo, uma 
entrega por frota própria ou terceirizada. 
Relacionamento com clientes
A relação com o cliente é fundamental para que a proposta de valor seja entregue. 
Por isso, pense com carinho em como quer manter contato e o que pode ser feito 
para melhorar. Os questionamentos relevantes, nesse momento, são: “que tipo 
de relacionamento cada um dos nossos segmentos de clientes espera que esta-
beleçamos com eles? Quais já estabelecemos? Qual o custo de cada um? Como 
integram-se ao restante do nosso Modelo de Negócios?”
A partir daí, algumas das respostas, conforme os autores, podem ser a utiliza-
ção de assistência pessoal, assistência pessoal dedicada, self-service, serviços auto-
matizados, comunidades com um propósito e cocriação com outros interessados.
Ressaltamos que é importante partir do pressuposto de que a visão das 
organizações deve ser de manter contato e criar vínculo com o público. Para 
isso, devem ser buscadas formas de fazer o público voltar a manter relacio-
namento com a instituição, sendo a utilizaçãodas redes sociais, programa de 
idelidade e descontos progressivos, exemplos de formas de criar relaciona-
mento com os clientes. 
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Fontes de Receita
A obtenção de dinheiro é uma das ações mais esperadas pelos empreendedores, 
por isso, é importante pensar em como ter receita. Com isso, é relevante pensar, 
conforme Osterwalder e Pigneur (2011, p. 31): “quais valores nossos clientes estão 
realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como pagam? 
Como prefeririam pagar? O quanto cada Fonte de Receita contribui para o total 
da receita?”
As formas de ganhar dinheiro ocorrem não somente por meio da venda de 
produtos, que é o mais comum, mas podem ser utilizadas taxa de uso, taxa de 
assinatura, empréstimos/aluguéis/leasing, licenciamento, taxa de corretagem, 
anúncios, representa a forma como a organização ganhará dinheiro. Além da 
forma ganhar dinheiro, é relevante colocar-se no lugar do cliente, de forma a 
pensar o que o consumidor quer, como quer pagar, o quanto quer pagar.
Recursos Principais
Toda organização, para manter-se funcionando, atendendo as expectativas do con-
sumidor, precisa de recursos que podem ser físicos, intelectuais, humanos e inan-
ceiros, que podem ser comprados, alugados ou cedidos. Para não se esquecer do 
que é relevante para a organização, Osterwalder e Pigneur (2011, p. 35) apresentam 
questões para relexão: “que recursos principais nossa Proposta de Valor requer? 
Nossos canais de Distribuição? Relacionamento com os clientes? Fontes de Receita?”
Os recursos representam o que precisa existir para que a proposta de valor 
seja operacionalizada, sendo alguns exemplos máquinas, equipamentos, mão de 
obra especializada, sotwares e patentes.
Atividades-chave
Ter recursos é importante para uma organização, entretanto, só isso não é suiciente. 
Torna-se fundamental saber as atividades que uma organização precisa executar 
para entregar a proposta de valor. Osterwalder e Pigneur (2011, p. 37) consideram 
importante pensar: “que atividades-chave nossa proposta de valor requer? Nossos 
canais de distribuição? Relacionamento com Clientes? Fontes de Receita?”
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Uma organização pode realizar atividade de produção, resolução de pro-
blemas, criação de plataforma/rede, atividade de venda, atendimento remoto e 
assistência técnica, sendo estes exemplos de atividades-chave.
Parcerias Principais
Parceria é um termo essencial para os negócios nos dias atuais. A partir do 
momento em que o empreendedor decide constituir um negócio, deve ter em 
mente que precisará relacionar-se com consumidores, concorrentes, forne-
cedores, Governo, colaboradores e outras organizações. Dessa forma, sempre 
será necessário manter contato com algum tipo de público. Para o modelo de 
negócio ser diferenciado, é necessário pensar que agentes, além do óbvio, são 
importantes para entregar a proposta de valor.
Osterwalder e Pigneur (2011, p. 39) apresentam algumas questões para 
relexão para veriicar as parcerias principais: “quem são nossos principais 
parceiros? Quem são nossos fornecedores principais? Que recursos princi-
pais estamos adquirindo dos parceiros? Que atividades-chave os parceiros 
executam?” Os autores apresentam a possibilidade de 4 tipos de parcerias: 
1. alianças estratégicas entre não competidores; 
2. coopetição: parcerias estratégicas entre concorrentes; 
3. Joint Ventures para desenvolver novos negócios; 
4. relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos coniáveis 
que podem fazer parcerias para otimização e economia de escala, re-
dução de riscos e incertezas e aquisição de recursos e atividades par-
ticulares.
As parcerias representam organizações que direta e indiretamente podem 
realizar ações com o negócio, não se restringindo apenas aos fornecedores. 
A Associação Comercial, o Sebrae, uma instituição de ensino, Associação de 
Moradores, ONG´s, outras empresas e o Poder Público representam exemplos 
de parceiros que podem ser escolhidos pela organização.
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Sugerimos, para efeitos didáticos, uma ordem para a elaboração do Canvas. Entretanto, não 
há uma ordem a ser seguida, sendo possível começar pela receita, atividades-chave, canais ou 
qualquer uma das outras partes. Desde que respeitado o conceito de cada uma das partes.
Um ponto importante é que não há um certo ou errado na construção do Canvas, mas 
aquele deinido pelo empreendedor para o atual momento do mercado que pode durar 
semanas ou meses.
Fonte: o autor.
explorando Ideias
Estrutura de custo
Toda organização tem custos, o diferencial em um modelo de negócio claro, com 
potencial de se tornar escalável, possui custos reduzidos. Antes de pensar somente em 
cortar, é fundamental encontrar a razão de cada um existir e o impacto no negócio. 
Por exemplo, não é demitir um funcionário, em caso de empresa existente, que o 
custo diminuirá, mas no efeito que isso pode ocasionar, ou seja, será que a equipe que 
permanecer estará apta para executar o trabalho? Será que a organização preparou 
os colaboradores para esse momento?
Para ajudar a estruturar os custos, Osterwalder e Pigneur (2011, p. 41) conside-
ram relevante pensar nos seguintes pontos: “quais são os custos mais importantes em 
nosso Modelo de Negócios? Que recursos principais são mais caros? Quais ativida-
des-chave são mais caras?”
Uma organização pode focar a estratégia pelo custo ou por apresentação de um 
valor. Vale dizer que se o foco é no custo, quando sua organização não tiver mais 
esse ponto, o consumidor tende a procurar o concorrente. Da mesma forma ocorre 
quando é proposto ter um valor diferenciado. Se a empresa deixar de apresentar ou os 
concorrentes proporcionar algo melhor e nada for feito, o valor deixa de ter impacto. 
Nesse momento, o foco não está em detalhar os custos, até porque o projeto está 
em concepção, mas saber quais são os valores aproximados permitirá ter uma ideia 
se o projeto tem potencial para se tornar realidade. Uma organização é composta de 
custos ixos e variáveis, podendo ser aluguéis, matéria-prima, salário, compra de má-
quinas e equipamentos, frete, entre outros. Se conseguir ter uma ideia do que compõe 
a estrutura de custo do seu empreendimento será uma vantagem interessante para 
analisar a viabilidade.
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Ao longo do livro, você será convidado(a) a reletir, questionar e transformar. Aproveite 
este momento!
Fonte: PMI (2017, p. 5).
pensando juntos
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao im de mais uma unidade do nosso material. Ressaltamos que este 
conteúdo será de grande importância para você, independentemente do cargo 
que exerça na organização, porque trata-se de uma inovação no modo de estru-
turar um negócio.
Um modelo de negócio representa a forma como se disponibiliza algo ao 
mercado para atender a uma ou mais necessidades do público. Como foi possível 
observar, as mudanças no ambiente estão tornando-se mais rápidas e constantes, 
obrigando as organizações a adaptarem-se ao que ocorre, e para isso é necessário 
repensar o modo de estruturação de uma organização. Inovar é uma palavra 
fundamental se o objetivo é alterar o modelo de negócio.
O Modelo Canvas é composto por nove partes que ajudam a estruturar o 
posicionamento perante ao mercado e também como realizar as atividades, 
assegurando que a proposta de valor seja cumprida: segmento de clientes, pro-
posta de valor, canais, relacionamento com o cliente, atividade-chave, recursos 
principais, parcerias, custos e receitas. Não há uma ordem a ser seguida, poden-
do ser iniciada por qualquer uma das partes, desde que os conceitos de cada 
um sejam respeitados. 
Essa ferramenta por si só não resolve os problemas do negócio, sendo impor-
tante o complemento de outras, como a Análise SWOT e o Plano de Negócio. A 
vantagem do Canvas é poder estruturar e reestruturar a empresa a qualquer mo-
mento de forma prática e colaborativa