Apostila Comportamento empreendedor e Gestão RH

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COMPORTAMENTO 
EMPREENDEDOR
AULA 1 
Prof. Ademir Bueno 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Entender a origem do empreendedorismo e as formas como os 
empreendimentos foram organizados em seus primórdios é uma necessidade 
para futuros administradores, pois assim podem entender as mudanças, as 
evoluções e as necessidades de atuação na atualidade de forma mais 
contextualizada. 
Os objetivos desta aula são apresentar o histórico do empreendedorismo, 
correlacionando-o ao surgimento do sistema capitalista de produção; apresentar 
conceitos e diferenças entre empreendedorismo, empreendimento, 
empreendedor e intraempreendedor; diferenciar os tipos de empreendedores 
existentes; conceituar e distinguir as funções do administrador, empreendedor e 
gestor; e, por fim, discutir as características do empreendedor e 
intraempreendedor. 
CONTEXTUALIZANDO 
Você sabia que, como estudante, você é considerado um empreendedor? 
Sabe por quê? Todo aquele que tem projetos e dedica-se a iniciá-los e concluí-
los é considerado empreendedor. Logo, iniciar e terminar um curso superior é 
algo para poucos, para aqueles que possuem garra, determinação e muita 
dedicação, que são características do empreendedor. 
Mas qual é o seu perfil enquanto empreendedor? Esperamos que o 
conteúdo desta aula o aproxime dessa resposta. 
TEMA 1 – HISTÓRICO DO EMPREENDEDORISMO 
A história do empreendedorismo no mundo se confunde com o 
surgimento, crescimento e desenvolvimento do capitalismo, pois, com essa 
forma de organização da produção da vida na terra, muda-se a configuração dos 
negócios, como são iniciados, como são geridos, para quem estão voltados, o 
que e como são produzidos os bens e serviços, bem como seus impactos na 
vida e na organização social. 
Antes do capitalismo, era o feudalismo o sistema de organização social 
que se desenvolveu. Tratou-se de um sistema econômico, político e social 
fundamentado na posse da terra. O senhor feudal era dono de uma grande faixa 
de terra em suas cercanias e admitia vassalos que se sujeitavam a produzir nas 
 
 
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terras do feudo pagando com trabalho, produção e impostos para ali 
permanecer. 
O senhor feudal possuía sobre seu feudo poderes jurídicos e políticos. 
Produzia-se para a subsistência, não havendo grandes excedentes, mas quando 
estes existiam, fazia-se permuta ou escambo, em que se trocava um produto 
pelo outro com vistas a satisfazer as necessidades de ambos. 
A terra era dividida em setores ou partes, conforme podemos observar na 
Figura 1: 
Figura 1 – Organização de um feudo 
 
Crédito: Magnon Almeida 
A tentativa de integrar-se a um feudo deu-se no sentido de buscar 
proteção e segurança, coisa que já não se podia encontrar nos povoados da 
época. Mas, aos poucos, a terra foi perdendo seu vigor, pelo uso constante sem 
o devido tratamento e correções, pelas enchentes e por causa dos 
desmatamentos e uso contínuo do solo. A produção era artesanal: o vassalo ia 
à natureza, retirava elementos que lhe fossem úteis para a produção de algum 
objeto ou produto e fazia todo o processo até ter em suas mãos o que havia 
planejado. 
O desgaste da terra, a baixa produção e o aumento de impostos 
contribuíram para o descontentamento dos vassalos, que começaram a migrar 
 
 
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para os povoados e cidades mais próximas. Nesses espaços, a sobrevivência 
era tão ou mais complicada que na área rural. As necessidades de itens básicos, 
como roupas e comida, não era mais como no passado. Não era possível 
produzir tudo o que se precisava, muito menos trocar uma coisa pela outra. Aos 
poucos, a forma de organização social, econômica e política vai se 
transformando e surge, a partir do século XVII, o capitalismo. 
Nesse novo sistema, os donos do capital possuem os meios de produção 
(local, máquinas e utensílios e o capital, é claro) e ao homem “comum” só lhe 
resta a venda de sua força de trabalho para apresentá-la como moeda de troca 
com o capitalista. Assim, um tem o poder financeiro para adquirir a força de 
trabalho do outro e dela se apropriar, mediante salário e dela fazer o uso que lhe 
aprouver. 
O capitalismo baseia-se na posse e na administração do capital. Aqueles 
que o possuem têm o poder dos meios de produção e, por isso, controlam como 
irão organizá-lo para obter lucro, o que é algo novo na relação homem/trabalho, 
pois no feudalismo o pagamento era feito com parte do que se produzia e por 
meio do pagamento impostos; agora, o trabalhador tem de vender sua força de 
trabalho em troca de um salário. Ele não é mais o dono dos meios de produção, 
como quando era o artesão, que dominava o processo do início, meio e fim. 
Agora lhe resta vender sua força de trabalho, sujeitar-se ao capitalista que, por 
meio de seu esforço, produz o lucro. 
Vários foram os fatores que contribuíram para o surgimento e a 
estruturação do capitalismo como organização social, econômica e política, mas 
com certeza as revoluções industriais constituíram em marcos, em fatores que 
impulsionaram essa nova forma de organização. 
As revoluções industriais foram mudanças significativas advindas de 
invenções ou melhorias em máquinas, utensílios, equipamentos, fontes de 
energia, processos e especialmente na organização do trabalho que 
possibilitaram o surgimento e a estruturação do capitalismo como forma de 
organização da produção da vida material na terra. 
A seguir, apresentamos as características e respectivas influências 
dessas Revoluções sobre a forma de organização de produção. Para tanto, 
utilizaremos das descrições feitas por Chiavenato, em seu livro Introdução à 
teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração 
das organizações, de 2003. 
 
 
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O autor inicia sua explanação destacando que foi a invenção da máquina 
a vapor por James Watt e sua utilização junto aos processos produtivos que 
levaram a uma nova concepção de trabalho. Segundo ele, esse equipamento 
“modificou completamente a estrutura social e comercial da época, provocando 
profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social” 
(Chiavenato, 2003, p. 33). 
Essas alterações não se processaram do dia para a noite, mas foram 
profundas e marcaram uma nova forma de utilização da energia, não mais à 
mercê do tempo, em termos climatológicos, pois sim deu ao homem a 
supremacia de poder ter à sua mão outra forma de energia, a qual podia ser 
controlada, condicionada à vontade humana, e não como ocorria até então, em 
que um navio se movimentava graças ao vento, que se não fosse forte o 
suficiente, deixava a embarcação parada. Os moinhos sofriam do mesmo mal: 
quando os rios tinham seus níveis reduzidos, as atividades eram prejudicadas. 
Com o advento dessa importante máquina para a história humana, há um 
controle maior sobre o fornecimento de energia. 
Segundo Chiavenato (2003, p. 33), a Revolução Industrial iniciou-se na 
Inglaterra e pode ser dividida em duas épocas: 
• 1780 a 1860: 1ª Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro; 
• 1860 a 1914: 2ª Revolução Industrial ou do aço e da eletricidade. 
Quadro 1 – Quatro fases distintas da Revolução Industrial 
Fase Data Acontecimentos relevantes 
1ª 
Fins do 
século 
XVIII 
Máquina de fiar – Hargreaves (1767) 
Tear hidráulico – Arkwright (1769) 
Tear Mecânico – Cartwright (1785) 
Descaroçador de algodão – Whitney (1792) 
Todas substituíram o trabalho muscular do homem, do animal ou da 
roda de água. 
Aumentaram em muitas vezes a produtividade. 
2ª Meados de 1776 
Invenção da máquina a vapor por Watt 
Aplicação do vapor às máquinas. 
De oficinas a fábricas. 
Relevantes transformações nos transportes, nas comunicações e na 
agricultura. 
3ª 
Final do 
século 
XVIII e 
início do 
XIX 
Desenvolvimento do sistema fabril. 
Sai de cena o artesão e entra em seu lugar o operário. 
Surgimento de fábricas e usinas baseadas na divisão do trabalho. 
Novas indústrias em detrimento da atividade rural. 
Migraçãodas áreas agrícolas para as proximidades das fábricas 
levando à urbanização. 
(continua) 
 
 
 
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(continuação do Quadro 1) 
4ª 
Início do 
século 
XIX 
Aceleramento dos transportes e das comunicações. 
Surgimento da navegação a vapor – Robert Fulton (1807) 
Surgimento da Estrada de Ferro na Inglaterra (1825) 
Telégrafo elétrico – Morse (1835) 
Telefone – Graham Bell (1876) 
Aparecem os efeitos do enorme desenvolvimento econômico, social, 
tecnológico e industrial. 
Fonte: Chiavenato, 2003. 
Como já descrito, a partir de 1860, a Revolução Industrial passa para a 
segunda fase, influenciada pelos seguintes eventos: 
• Aparecimento do processo de fabricação do aço (1856); 
• O aperfeiçoamento do dínamo (1873); 
• Invenção do motor de combustão interna (1873). 
Segundo Chiavenato (2003), as características da 2ª Revolução 
Industrial foram as seguintes: 
• Substituição do ferro pelo aço como material industrial básico; 
• Substituição do vapor pela eletricidade e derivados de petróleo como 
fontes de energia; 
• Desenvolvimento da maquinaria automática e da especialização do 
trabalhador; 
• Crescente domínio da indústria pela ciência; 
• Transformações radicais nos transportes e nas comunicações; 
• Desenvolvimento de novas formas de organização capitalista, que sai do 
capitalismo industrial para o capitalismo financeiro. 
Chiavenato (2003, p. 34) ainda afirma que “A calma produção do 
artesanato – em que os operários se conheciam e eram organizados em 
corporações de ofício regidas por estatutos –, foi substituída pelo regime de 
produção por meio de máquinas, dentro de grandes fábricas. Em função disso, 
houve uma súbita transformação”. 
A transformação foi o surgimento das empresas capitalistas, que reuniam 
no mesmo espaço físico máquinas, equipamentos, utensílios, matéria-prima e 
especialmente os trabalhadores, que agora deveriam seguir regras e normas 
impostas pelos capitalistas, como quantidade de horas trabalhadas, quantidade 
a ser produzida, atendimento a padrões a serem produzidos. 
 
 
 
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1.1 Fases do capitalismo 
1.1.1 Capitalismo comercial 
Nessa fase, o que se busca é expandir os territórios de comercialização 
dos produtos manufaturados. É a época das grandes navegações e expansão 
de negócios para outros continentes, bem como do domínio de outros territórios 
e países, conhecido como a busca e domínio de novas colônias. 
1.1.2 Capitalismo industrial 
 É uma das marcas do final do século XIX e início do XX. É o momento das 
grandes corporações, conglomerados e empresas. Graças às revoluções 
industriais, foi possível a organização de grandes estruturas fabris. Os produtos 
industrializados eram comercializados nos centros urbanos, que só cresceram 
nessa época e também serviram para exportação e comercialização junto às 
colônias dos países centrais, das quais provinham as matérias-primas e metais 
preciosos. 
1.1.3 Capitalismo financeiro 
 Segundo alguns autores, ele é fruto da junção do capitalismo industrial, 
grandes conglomerados, com o capital financeiro proveniente da abertura do 
capital em bolsa, de financiamentos para a estruturação de grandes negócios e 
perdurou durante quase todo o século passado. 
1.1.4 Capitalismo informacional 
Resultado das novas tecnologias, especialmente o advento e o 
desenvolvimento da internet e sistemas computacionais. O controle do mundo 
dos negócios é possível hoje na palma da mão com os smartphones, 
computadores, tablets e notebooks. As novas tecnologias levaram as relações 
do capital com o mercado para novos patamares. 
1.1.5 Capitalismo contemporâneo 
Ainda têm forte impacto as novas tecnologias desenvolvidas nas últimas 
décadas, com níveis de controles nunca vistos, com possibilidades de controle 
 
 
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e comando presentes nas mãos de quem tem o capital ou seus representantes. 
Esse momento também é marcado por novos modelos de negócios, inovadores 
e diferentes, que, segundo alguns observadores de tendências, pode ser o início 
de uma nova fase, do consumo consciente, do compartilhamento, dos negócios 
sustentáveis, da economia criativa e também solidária, temas que veremos 
posteriormente. 
A seguir apresentaremos conceitos de empreendimento, 
empreendedores e empreendimento. 
TEMA 2 – CONCEITOS E CONTEXTO 
Vamos iniciar pelo conceito que dá nome à área da administração que 
estuda a estruturação de negócios, o perfil de quem os inicia, seus motivos, a 
conjuntura em que esses negócios têm origem e são geridos: trata-se do campo 
do empreendedorismo, que se preocupa e cuida desses assuntos. Para Biagio 
(2012, p. 13), “empreendedorismo é a área de conhecimento dedicada a estudar 
os processos de idealização de empreendimentos, destacando tanto o valor de 
uma ideia como a sua capacidade de agregar valor ao que já existe (produto e 
processo)”. 
Já empreendedor é toda pessoa que possui um projeto, dedica tempo e 
energia, podendo gastar dinheiro para tornar seu projeto uma realidade. 
Podemos usar como exemplo aquele que busca um curso superior para 
aumentar sua qualificação, quem se planeja para comprar um automóvel, fazer 
uma viagem importante, realizar um projeto em sua comunidade, melhorar sua 
capacitação por meio de algum curso específico. Tudo isso é empreender, pois 
sem planejamento, organização, dedicação e comprometimento nenhum desses 
projetos sairá da mente ou do papel. 
Ele não é somente um fundador de novas empresas, o construtor de 
novos negócios ou o consolidador e impulsionador de negócios atuais. 
Ele é muito mais do que isso, pois proporciona a energia que move 
toda a economia, alavanca as mudanças e transformações, produz a 
dinâmica de novas ideias, cria empregos e impulsiona talentos e 
competências. Mais ainda: ele é quem fareja, localiza e rapidamente 
aproveita as oportunidades fortuitas que aparecem ao acaso e sem 
pré-aviso, antes que outros aventureiros o façam. (Chiavenato, 2012, 
p. 3) 
O conceito clássico do que é ser empreendedor é aquela pessoa que 
inicia um novo negócio ou compra um já existente, dedicando-se para que o 
 
 
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empreendimento seja um sucesso. As características do empreendedor e sua 
forma de atuação passaram por grandes transformações nos últimos 200 anos. 
E o empreendimento, o que é? É todo e qualquer projeto do empreendedor, que 
possa ser a modelagem de um negócio, a elaboração de um plano de negócios, 
o início de um negócio em si, a compra de uma empresa já existente, uma 
viagem, a construção de uma casa, a compra de um carro. Assim, fica claro que 
o empreendimento é o que move o empreendedor na direção de seus objetivos. 
Os conceitos são diversos e alguns bastante amplos, mas em geral tratam de 
uma figura reconhecível quando estamos diante dela, seja por seu 
comportamento, seja pela sua motivação e empolgação, seja pela paixão que 
demonstra por seus projetos. Mas quando conhecemos de fato os 
empreendedores, vemos que, além dessas características, essas pessoas são 
também racionais e com visão de longo prazo. São empreendedores, mas não 
iguais em seu perfil, pois existem tipos diferentes, e é a esse tema que nos 
dedicamos a seguir. 
TEMA 3 – TIPOS DE EMPREENDEDORES 
A depender do autor que se consulte, teremos a apresentação de alguns 
tipos de empreendedores, pois esses podem variar, a depender de quem 
escreve e no que se baseia. Quando optamos em descrever perfis, estamos 
apenas destacando algumas características que se evidenciam em umas 
pessoas e não em outras, pois somos resultantes dos aspectos 
biopsíquicosociais, e esses perfis podem apresentar variações, a depender 
justamente desses fatores. 
A seguir, apresentamos diversos tipos de empreendedores, descritos por 
Dornelas (2015) em seu livro Empreendedorismo na prática: mitos e verdades 
do empreendedor de sucesso: 
 
 
 
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Quadro 2 – Tipos de empreendedores 
Tipo Descrição do perfil 
Empreendedor 
informal 
(necessidade) 
É aquele que criaseu empreendimento por necessidade, como meio 
de subsistência, está desempregado faz tempo, busca uma fonte de 
renda para manter a si e sua família. São negócios que pouca 
contribuição ao desenvolvimento econômico oferece. Eles são 
resultantes das políticas econômicas-sociais dos governos centrais, 
mas são muito esforçados e guerreiros, pois sabem que o prato de 
comida seu e o de sua família dependem de seu empreendimento e 
desempenho. 
Empreendedor 
cooperado 
É mais um associado que se uniu a outras com vistas a ganhar 
força, a se organizar melhor, a ter algum tipo de apoio. Pode ser um 
cooperado de periferia que está atuando numa panificadora 
comunitária, uma empresa de costura, de catadores de recicláveis, 
entre outros. É uma porta para deixar de ser empreendedor por 
necessidade e ganhar mais força e autonomia. Muitos destes estão 
na categoria da economia solidária. 
Empreendedor 
individual 
É o antigo empreendedor informal ou mesmo cooperado que 
avançou e conseguiu se formalizar, tornando-se um MEI. Aumenta 
seu faturamento e sua organização e estrutura podem dar passos 
mais largos com o decorrer do tempo, ou permanecer pequeno, mas 
estruturado. A grande vantagem é que tem alguma segurança em 
caso de imprevisto ou doença. 
Empreendedor 
franqueado 
Ele torna-se empresário por meio de uma marca já conhecida no 
mercado, que se transformou em franquia, pois cresceu e 
estruturou-se tendo condições de ter outros profissionais tocando 
seu negócio, mantendo as características e padrões estabelecidos. 
Há vantagens e desvantagens desse tipo. Uma coisa é certa: 
trabalha-se tanto ou mais do que ao começar um negócio do zero. 
Empreendedor 
social 
Seu foco maior é o mundo que o cerca. Dedica-se fortemente a 
construir um mundo melhor, com vistas a fazer a diferença para 
pessoas, meio ambiente ou animais. É um altruísta. Por vezes, faz 
sacrifícios pessoais para ajudar os outros e não mede esforços, 
tempo ou mesmo recursos próprios para fazer o bem. E o que é 
mais impressionante é que faz tudo isso sem esperar nada em 
troca. Não busca o lucro, mas resultados financeiros que são 
aplicados na manutenção do empreendimento e/ou reinvestidos na 
causa, para fazê-la crescer e prosperar. 
Empreendedor 
corporativo 
(intraempreendedor) 
É uma figura que se destaca entre os colaboradores por seu grau de 
motivação, de iniciativa, de disposição para o novo, para superar 
dificuldades e atuar para fazer a diferença para a corporação e para 
sua carreira. Ele olha e trata o negócio como se fosse o dono. 
Empreendedor 
público 
São servidores no sentido mais amplo da palavra. Estão dispostos a 
fugir do estereótipo do típico funcionário público. Tem energia e 
disposição para servir, para colocar-se no lugar do contribuinte; tem 
iniciativa e criatividade para fazer a diferença, mesmo com recursos 
mínimos ou frente às resistências típicas do serviço público. 
Empreendedor do 
conhecimento 
São figuras de destaque em sua área de atuação, mas geralmente 
não fazem parte de uma empresa; são a própria empresa, como um 
advogado, psicólogo, médico, atleta, músico. Esses, com base em 
conhecimentos adquiridos ou que buscaram com seu esforço e 
dedicação ganham destaque frente aos seus pares. 
Fonte: Dornelas, 2015 
Há alguns subtipos que, conjugados com os descritos acima, podem 
melhorar nossa percepção sobre os tipos de empreendedores. 
 
 
 
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Quadro 3 – Subtipos de empreendedores 
Tipo Características 
Empreendedor 
nato 
São populares e bem conhecidos. São criadores de grandes impérios. 
São visionários e otimistas. São comprometidos em realizar seus sonhos 
e não medem esforços para isso. Têm como referência seu pai ou mãe e 
se inspiraram em grandes empreendedores. 
Empreendedor 
que aprende 
Não planejou muito, mas se deparou com uma oportunidade de negócio e 
resolveu investir. É um aproveitador de oportunidades. Vê-se obrigado a 
aprender a lidar com sua nova escolha e com as consequências disso. 
Pode ser aquele que está em busca de uma alternativa para sua 
aposentadoria. 
Empreendedor 
serial 
Apaixonado não apenas pelas empresas que cria, mas também pelo ato 
de empreender. Vive criando novos negócios e não fica até se tornarem 
grandes empreendimentos. É uma pessoa de muito networking. Cria 
negócios, estrutura equipe e busca financiamento para suas ideias. 
Motiva-se pelo novo, pois o desafio é o que o move. 
Empreendedor 
herdeiro 
Sua missão é levar à frente o legado de sua família. O desafio do 
empreendedor herdeiro é multiplicar o patrimônio recebido. Isso tem sido 
cada vez mais difícil. O empreendedor herdeiro aprende a arte de 
empreender com exemplos da família, e geralmente segue seus passos. 
Mais recentemente, os próprios herdeiros e suas famílias, preocupados 
com o futuro de seus negócios, têm optado por buscar mais apoio 
externo, através de cursos de especialização, MBAs, programas 
especiais voltados para empresas familiares. 
Fonte: Dornelas, 2015. 
E você, identificou-se com qual tipo e subtipo? Quais são suas 
características como empreendedor? Qual seu estilo? Isso não importa, pois o 
mais relevante é que tenha energia para sempre se lançar aos seus projetos e 
torná-los realidade. Se um de seus objetivos é constituir uma empresa, um 
empreendimento, cabe a você conhecer melhor algumas semelhanças e 
diferenças entre o conceito e papel do administrador, do gestor e empreendedor, 
temas da próxima seção. 
TEMA 4 – ADMINISTRADOR, EMPREENDEDOR E GESTOR 
Esses três papéis podem ser desempenhados por uma mesma pessoa, 
ao mesmo tempo ou ao longo de sua carreira. Isso dependerá das suas 
características pessoais, de sua formação, da carreira que desenvolveu e do 
mercado em que estiver. 
 É considerado administrador o profissional que se sujeitou a uma 
formação de nível superior, cursando todas as disciplinas ofertadas no curso que 
foram baseadas nas DCNs – Diretrizes Curriculares Nacionais, que, para o curso 
de Administração, se deu por meio da Resolução n. 4, de 13 de julho de 2005, a 
qual descreve as seguintes competências que devem ser alcançadas: 
 
 
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Art. 4º O Curso de Graduação em Administração deve possibilitar a 
formação profissional que revele, pelo menos, as seguintes 
competências e habilidades: 
I. Reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar 
estrategicamente, introduzir modificações no processo produtivo, atuar 
preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos e exercer, em 
diferentes graus de complexidade, o processo da tomada de decisão; 
II. Desenvolver expressão e comunicação compatíveis com o exercício 
profissional, inclusive nos processos de negociação e nas 
comunicações interpessoais ou intergrupais; 
III. refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção, 
compreendendo sua posição e função na estrutura produtiva sob seu 
controle e gerenciamento; 
IV. Desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico para operar com 
valores e formulações matemáticas presentes nas relações formais e 
causais entre fenômenos produtivos, administrativos e de controle, 
bem assim expressando-se de modo crítico e criativo diante dos 
diferentes contextos organizacionais e sociais; 
V. Ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e 
administrativa, vontade de aprender, abertura às mudanças e 
consciência da qualidade e das implicações éticas do seu exercício 
profissional; 
VI. Desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida e da 
experiência cotidianas para o ambiente de trabalho e do seu campo de 
atuação profissional, em diferentes modelos organizacionais, 
revelando-se profissional adaptável; 
VII. desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar 
projetos em organizações; e 
VIII. desenvolver capacidade para realizar consultoria em gestão e 
administração, pareceres e perícias administrativas, gerenciais, 
organizacionais, estratégicos e operacionais. 
 Art. 5º Os cursos de graduação em Administração deverãocontemplar, em seus projetos pedagógicos e em sua organização 
curricular, conteúdos que revelem inter-relações com a realidade 
nacional e internacional, segundo uma perspectiva histórica e 
contextualizada de sua aplicabilidade no âmbito das organizações e do 
meio através da utilização de tecnologias inovadoras. (Brasil, 2005) 
O administrador, ao passar por esse curso superior, deverá ter condições 
de fazer a gestão de pequenas, médias ou grandes empresas e poderá atuar em 
suas principais áreas: gestão de pessoas, marketing, logística, produção, 
estratégia e financeira. Pode ocupar cargos iniciais na estrutura organizacional, 
como o de estagiário, podendo desenvolver sua carreira e avançar para outros 
patamares, como assistente, analista, coordenador, gerente e, a depender de 
suas competências e resultados alcançados em cargos anteriores, chegar à 
posição máxima, o cargo de diretor. 
 Já para se tornar um empreendedor não se requer formação específica, 
pois basta ter o espírito voltado a novos projetos, estar disposto a encarar 
desafios e dificuldades para colocar em prática seus projetos, o que pode ser 
inclusive o início de um novo negócio, mas não necessariamente. Pode propor 
melhorias nas empresas em que atua, resolver problemas em sua comunidade, 
auxiliar outro empreendedor em seus projetos, ou seja, ser empreendedor tem 
 
 
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mais a ver com visão e comportamentos do que com uma formação específica. 
O que nos faz reconhecer um empreendedor é sua energia para o novo, para se 
lançar a novos projetos, a se desafiar constantemente, ter coragem para 
transformar em realidade sonhos. Sua automotivação contagia, arrasta as 
pessoas em sua direção, agrega conhecimentos e novos olhares para seus 
projetos. 
 Mas sem formação, sem capacitação e preparação, todo empreendedor 
sofrerá as consequências disso, pois não obterá o mesmo sucesso em seus 
projetos ou alcançará resultados pífios. Assim, nada substitui uma formação 
sólida e de qualidade, a qual dará condições para ele fazer a gestão de seu 
projeto de forma racional e estruturada, aumentando as chances de sucesso. 
Essa formação poderá ser na área de gestou ou não, isso dependerá dos 
objetivos que se pretende alcançar. 
 O gestor, por sua vez, é todo aquele que administra projetos e 
organizações, atuando nas mais diversas áreas da administração. Ele pode ser 
formado em administração ou não, mas, por força das circunstâncias, pelas 
escolhas que fez ou pela busca de objetivos de sua carreira, direcionou-se para 
a área de gestão, podendo ser apenas um executor das diretrizes tomadas pelo 
empreendedor ou administrador do negócio ou responsável por uma ou mais 
áreas dentro de uma empresa. 
Para Dornelas (2008, p. 18), “existem muitos pontos em comum entre o 
administrador e o empreendedor. Ou seja, o empreendedor é um administrador, 
mas com diferenças consideráveis em relação aos gerentes ou executivos de 
organizações tradicionais, pois os empreendedores são mais visionários que os 
gerentes”. 
 Assim, seja qual for seu objetivo de carreira, independentemente de 
aonde pretende chegar, o mais importante é a disposição para superar sempre 
desafios, estando atento para novos projetos e feitos. O empreendedor sempre 
estará em destaque em comparação às demais posições e cargos por suas 
características que o diferenciam dos demais, e é justamente sobre elas que nos 
dedicamos a seguir. 
 
 
 
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TEMA 5 – CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR E 
INTRAEMPREENDEDOR 
São inúmeras as características que podem ser citadas, pois o 
empreendedor é um homem/mulher comum que está entre nós em nosso dia a 
dia, mas tem comportamentos e atitudes que os diferenciam dos demais. São 
várias também a possibilidade de autores que tratam do tema, bem como, 
algumas entidades, como o Sebrae, por exemplo. 
Segundo Dornelas (2008) essas são as características dos 
empreendedores: 
• São visionários: veem à frente de seu tempo, pois são informados e 
comprometidos com seus projetos e têm capacidade de realizá-los; 
• Sabem tomar decisões: escolhem sempre o caminho que sua razão, 
emoção e conhecimentos lhes indicam. Implementam suas decisões; 
• Fazem a diferença: porque aproveitam e desenvolvem o potencial que 
tem. São incansáveis, comprometidos e dedicados, por tudo isso é que 
se diferenciam dos demais; 
• Exploram ao máximo as oportunidades: sempre enxergando além das 
aparências, são criativos e fazem ligações e conexões inesperadas; 
• São determinados e dinâmicos: não se cansando diante dos primeiros 
obstáculos, conseguem cuidar de várias coisas ao mesmo tempo, sabem 
administrar seu tempo; 
• São dedicados: sabem que sem essa entrega não chegarão aonde 
planejaram; 
• São otimistas e apaixonados: procuram ver sempre o que se pode tirar 
de bom de uma situação, ainda que negativa; não desistem frente ao 
primeiro não e contagiam as pessoas à sua volta pela energia que 
empregam em seus projetos; 
• São independentes: tomam decisões que julgam serem as melhores 
para concretizarem seus projetos; 
• São líderes: se não desenvolverem essa competência, não terão 
condições de agregar pessoas aos seus projetos. Conseguem unir 
pessoas em torno de um objetivo; 
 
 
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• São bem relacionados: ampliam constantemente sua rede de contatos 
e a alimentam, procuram ampliar sua rede e estão sempre dispostos a 
contribuir com os outros; 
• Planejam, planejam, planejam: dedicam-se ao antes, para que, na hora 
de executar, possam saber por onde caminhar, por isso usam ferramentas 
disponíveis para realizar o planejamento de seus projetos; 
• Possuem conhecimento: adquirido através da dedicação e esforço, 
porque sabem que o conhecimento impõe respeito e os aproxima do 
sucesso; 
• Assumem riscos: por planejarem sempre seus passos, sabem os riscos 
que correm e estão dispostos a arriscar para se diferenciarem dos demais; 
• Criam valor para a sociedade: por meio dos projetos que implementam, 
das suas criações e sua atuação junto ao seu meio. 
Algumas das características destacadas Tajra (2014): 
• Iniciativa: não espera as circunstâncias o forçarem a agir, está sempre 
alerta e atento às ações que devem implementar para garantir a 
realização de seus projetos; 
• Persistência: ser empreendedor não é algo fácil, logo, se não persistir e 
desistir, não concretizará nenhum projeto; 
• Persuasão: desenvolve, por meio de estudos, vivência e exercício diário, 
o poder de convencer o outro com argumentos; 
• Autoconfiança: sabe que se não confiar em sua capacidade de 
realização e potencial, ninguém o fará. Busca em suas realizações e feitos 
a referência para autoafirmar que é capaz; 
• Automotivação: às vezes chega até a exagerar e isso o impede de fazer 
uma leitura mais racional da realidade, pois se energiza e se motiva 
constantemente com vistas a manter-se disposto a superar os desafios 
que enfrentará para chegar aonde planejou; 
• Criatividade: consegue pensar em coisas inimagináveis, fazer conexões 
inesperadas, pensar por outros ângulos e encontrar soluções simples, 
mas efetivas para resolver problemas do dia a dia até aqueles mais 
complexos. 
Uma última característica: o empreendedor é humano. Essa afirmação é 
importante para que não esqueçamos que, acima de tudo, ele tem a mesma 
 
 
16 
natureza que nós, a mesma origem, é da mesma espécie. Ele é um ser comum, 
que desenvolveu algumas qualidades que, se bem empregadas, lhe possibilitam 
feitos por vezes de destaque. 
 A seguir, discutiremos intraempreendedorismo, cuja origem, 
características e fatores influenciam seu desenvolvimento dentro das 
organizações. 
5.1 Intraempreendedor 
Esse termo está presente na literatura nas últimas duas décadas e até 
então não era mencionado. Ele faz referência ao empregado que tem uma visão 
e atuação diferenciada. É aquele que se destaca dos demais por sua iniciativa e 
disposição para pensar, planejar e executar novos projetos, pois,segundo Hirich; 
Peters; Shepherd (2009, p. 38), “Na atual era da hipercompetição, a necessidade 
de novos produtos e o espírito empreendedor tornaram-se tão grandes que cada 
vez mais as empresas estão desenvolvendo um ambiente intraempreendedor, 
frequentemente na forma de unidades estratégicas de negócios”. 
Características das empresas que promovem e valorizam o 
intraempreendedorismo: 
• Tem gestão moderna e contemporânea: usam das técnicas e visões 
mais modernas de gestão para atrair e reter talentos; 
• Sistemas de recompensas: possuem um programa de recompensas 
formalizado e divulgado para que os colaboradores saibam o que podem 
ter em troca de seu comprometimento e ideias; 
• Patrocinadores disponíveis: têm em seus gestores figuras que 
incentivam a busca pelo novo; 
• Comprometimento da alta direção: com criatividade, inovação e 
implementação das ideias; 
• Programas de melhorias implementados: para que, de forma 
organizada e estruturada, cada um possa oferecer sua contribuição; 
• Pouca burocracia: na análise de projetos inovadores. A análise 
preliminar não é focada em limitar a criatividade, mas incentivá-la; 
• Política de Gestão de Pessoas: atual e moderna, estruturada para 
valorizar o colaborar e lhe dar condições gerais para que ofereça o melhor 
de si; 
 
 
17 
• Remuneração e benefícios: no mínimo, dentro da média de mercado, 
para que talentos sejam atraídos e retidos; 
• Cultura organizacional: focada na liberdade de expressão, na 
valorização da criatividade, no respeito à diversidade, em lideranças 
motivadoras e foco em resultados com base nas pessoas; 
Não é fácil para uma empresa ser considerada uma incentivadora e 
promotora do intraempreendedorismo, mas é possível, desde que haja boa 
vontade da direção, dos gestores e da área de gestão de talentos. 
TROCANDO IDEIAS 
Leia o trecho de texto a seguir: 
O intraempreendedorismo influencia diretamente na satisfação do 
colaborador, auxiliando ainda na retenção de talentos, otimização de 
recursos e manutenção do capital intelectual. É possível afirmar ainda 
que essa modalidade de empreendedorismo pode estar condicionada a 
três aspectos: o perfil dos colaboradores, o ambiente e a cultura 
organizacional e, finalmente, o papel da liderança. (Krummenauer, 
2016, grifos do autor) 
Na empresa em que você trabalha ou faz estágio, como a cultura 
organizacional e as lideranças contribuem ou não para o desenvolvimento do 
intraempreendedorismo? 
NA PRÁTICA 
O administrador, com base nos conhecimentos adquiridos nesta aula, 
poderá pautar seus projetos de carreira e atuação profissional, escolhendo de 
forma mais consciente qual caminho quer dar à sua vida como empresário ou 
optará por ser empregado/intraempreendedor. 
FINALIZANDO 
Nesta aula discutimos a história e a origem do empreendedorismo, 
conceitos e contexto, os tipos de empreendedores possíveis, o conceito e 
diferenças entre administrador, empreendedor e gestor, além das características 
do empreendedor e intraempreendedor. 
 Cabe ao estudante refletir sobre tudo isso e analisar com qual tipo de 
empreendedor se identifica mais e buscar desenvolver melhor suas 
características com vistas a ter maior sucesso. 
https://endeavor.org.br/lideranca
 
 
18 
REFERÊNCIAS 
BIAGIO, L. A.; Empreendedorismo: construindo seu projeto de vida. Barueri, 
SP: Manole, 2012. 
BRASIL. Ministério da Educação. Conselho Nacional de Educação. Câmara de 
Educação Superior. Resolução n. 4, de 13 de julho de 2005. Diário Oficial da 
União, Poder Legislativo, Brasília, 19 de julho de 
2005. Disponível em: <http://portal.mec.gov.br/cne/arquivos/pdf/rces004_05.pdf>. 
Acesso em 26 abr. 2019. 
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito. 4. ed. Barueri, 
SP: Manole, 2012. 
_____. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da 
moderna administração das organizações. 7. ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2003. 
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios, 
3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
_____. Empreendedorismo na prática: mitos e verdades do empreendedor de 
sucesso Rio de Janeiro: Elsevier, 2015. 
HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, D. A. Empreendedorismo. 
Tradução de Teresa Cristina Felix de Souza. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 
2009. 
KRUMMENAUER, A. Como o intraempreendedorismo pode impulsionar a 
inovação em sua empresa. Endeavor, 6 maio 2016. Disponível em: 
<https://endeavor.org.br/pessoas/intraempreendedorismo-inovacao-
empresa/#>. Acesso em: 26 abr. 2019. 
TAJRA, S. F. Empreendedorismo: conceitos e práticas inovadoras. São Paulo: 
Érica, 2014. 
 
Prof. Ademir Bueno 
COMPORTAMENTO 
EMPREENDEDOR
AULA 2
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
O empreendedor precisa ter um espírito de pesquisador e se dedicar a 
buscar informações em órgãos públicos, na internet – maior fonte de dados e 
informações na atualidade –, em suas redes de contatos, prováveis fornecedores 
e clientes e também em seus concorrentes diretos e indiretos. Realizando essas 
pesquisas terá condições de fazer as melhores escolhas e tomar as melhores 
decisões. 
O objetivo desta aula é discorrer sobre as fórmulas para identificar 
oportunidades de negócios, o que deve levar o futuro empreendedor a ver que 
não existem meios mágicos e é com muita disposição e criatividade que ele 
encontrará possiblidades de negócios viáveis. Em seguida, apresentamos os 
fatores que devem ser observados na escolha do negócio e para verificar a 
viabilidade prévia do negócio. A seguir, apresentamos os diversos tipos de 
negócios/empresas existentes para que o empreendedor se direcione ao que 
tenha mais a ver com sua ideia e estrutura. E, para finalizar, discutimos os 
aspectos legais que devem ser observados e seguidos a fim de formalizar o 
empreendimento. 
CONTEXTUALIZANDO 
Atualmente, ainda temos muitos empreendedores que estão na 
informalidade, isto é, que não registraram suas empresas, o que acontece 
especialmente por falta de condições financeiras ou mesmo desinformação. 
Estar à margem dos aspectos legais traz mais desvantagens do que ganhos, e 
o empreendedor deve ter essa consciência. 
Diante de tantas informações, o futuro empreendedor por vezes fica 
perdido quanto a aonde ir, o que pesquisar e quais fatores são mais relevantes 
para escolher o melhor negócio, o caminho para formalizá-lo, e como analisar 
sua viabilidade diante de um mercado tão competitivo. 
Percorrer uma trajetória que o leve a fazer a melhor escolha é a missão 
desta aula, e apresentaremos alguns caminhos possíveis para que as escolhas 
e decisões sejam as melhores. 
 
 
 
3 
TEMA 1 – IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS 
As duas principais fontes de identificação de oportunidades de negócios 
são: disposição e criatividade. A primeira diz respeito à energia da qual o 
empreendedor sempre deve dispor para trabalhar um pouco mais, ler mais, 
investigar mais, ser mais curioso, mais observador e, com tudo isso junto, 
deparar-se com inúmeras situações que demandam novo negócio, seja para 
criar algo novo ou para melhorar algo que já existe. 
Com disposição para descobrir oportunidades, entra em cena a 
criatividade, elemento essencial na busca de respostas aos problemas ou 
necessidades identificadas. Ela, a criatividade, é a condição para se ter ideias 
inesperadas, fazer conexões únicas e pensar por um ângulo ainda não visto. 
Colocada em prática, propicia excelentes resultados ao empreendedor. 
Para Hisrich (2009), existem várias fontes de novas ideias: 
 Consumidores: estar atento ao que os consumidores querem, seus 
desejos, necessidades, reclamações e expectativas em relação a novos 
produtos e serviços pode fazer com que o empreendedor se antecipe e 
saia na frente dos concorrentes. Pesquisas realizadas por outras 
empresas e pesquisas informais são uma fonte rica de informações. 
 Produtos e serviços existentes: observar aquilo que o mercadojá 
oferece, sua estrutura, vantagens, desvantagens, defeitos, deficiências, 
preço, forma de entrega, embalagem, como funciona o pós-venda, 
garantia etc. serve de base para se ter ideias de novos negócios, produtos 
e serviços. 
 Canais de distribuição: como os produtos dos concorrentes são 
vendidos? Quais canais estão disponíveis para aquisição e depois para 
entrega? Essas informações podem levá-lo(a) a pensar em formas 
diferentes de venda e entrega. Você já fez uma assinatura para receber 
chocolates em sua casa? Recebe algum produto regularmente em sua 
residência? Hoje há inúmeros produtos que podem ser adquiridos via 
assinatura. 
 Legislação: o que está mudando (ou mudou) e demanda novos produtos 
ou serviços? Estar atento à legislação pode fazer com que o 
empreendedor se antecipe ou aja rapidamente para responder a uma 
nova necessidade. 
 
 
4 
 Pesquisa e desenvolvimento: são fontes inesgotáveis de novas ideias, 
pois levam à criação de elementos ou produtos que podem revolucionar 
o mercado. O post-it é um exemplo disso, um case mundial de sucesso, 
que apenas foi possível por intermédio da pesquisa e desenvolvimento 
que faz parte dos investimentos da 3M e de sua cultura organizacional. 
 Tendências: não são uma fonte de único acesso; existem inúmeras 
possibilidades de o empreendedor manter-se informado sobre as 
tendências e saber para onde o mundo está indo, o que é importante para 
o mercado e para o consumidor no futuro. Isso pode ser feito pelo 
empreendedor observando, lendo, conversando com especialistas, 
participando de feiras, congressos e eventos, não somente de sua área 
de atuação, mas de todas que estiverem ao seu alcance. 
Segundo Dornelas (2008, p. 37), 
negócio junto a clientes em potencial, empreendedores mais 
experientes (conselheiros), amigos próximos, antes que a paixão pela 
ideia cegue sua visão analítica do negócio. Uma ideia sozinha não vale 
nada; em empreendedorismo, elas surgem diariamente. O que importa 
é saber desenvolvê-las e construir um negócio de sucesso. 
De acordo com Degen (1989), existem algumas fórmulas para identificar 
oportunidades de negócios, e, embora sua obra seja da década de 1980, os 
pontos apresentados a seguir continuam valendo para se vislumbrar novos 
negócios: 
 Identificação de necessidades: essa é uma fórmula clássica; a maior 
parte dos negócios deve ser planejada e iniciada para atender às 
necessidades de seu público-alvo. Mas a área de marketing da empresa 
pode trabalhar para que um produto inovador seja desejado e percebido 
pelo consumidor como importante e necessário à sua vida. 
 Observação de deficiências: estar atendo ao que o mercado oferece e 
entender quais são suas deficiências, em termos de funcionalidade, 
canais de vendas e entrega, prazos, preço, qualidade, durabilidade e/ou 
atendimento oferecido, pode levar o futuro empreendedor a pensar em 
algo que sane parte das deficiências observadas e tenha a preferência do 
consumidor. 
 Derivação da ocupação atual: aproveitar a experiência que se tem em 
um segmento como empregado para iniciar um novo negócio é uma 
 
 
5 
possibilidade interessante. Mas, antes disso, faz-se necessária uma 
autoanálise para ver se todas as áreas da empresa serão atendidas pela 
experiência do empreendedor. Caso contrário, ou ele se qualifica para tal 
ou terá de contratar alguém para suprir sua deficiência, que pode ser na 
área de produção, comercial, gestão de pessoas ou mesmo financeira. 
 Procura de outras aplicações: é colocada em prática por intermédio da 
criatividade, ou seja, trata-se de olhar para um produto ou serviço e vê-lo 
transposto para outra utilidade. Exemplo: utilizar a lógica de 
funcionamento do plano de saúde humana para um plano de saúde pet. 
 Exploração de hobbies: se você gosta de pescar, pedalar, tocar 
instrumentos musicais etc., você não é o(a) único(a). Aproveitar seu 
hobby para transformá-lo em negócio é uma possibilidade. Mas tenha 
claro que hobby é diferente de empreendimento. Deve-se tomar cuidado 
para que um prazer não se transforme em um lamento. 
 Lançamento de moda: pensar em algo inusitado e fazer com que caia no 
gosto popular é possível, mas não é fácil. Sem ajuda da mídia ou de 
alguém famoso, os planos podem não se concretizar. As novelas e 
programas populares geralmente dão o pontapé inicial, divulgando e 
valorizando um produto ou serviço. 
 Imitação do sucesso alheio: o raciocínio aqui é o seguinte, se está 
dando certo para fulano, pode dar certo comigo também. Mas essa análise 
deve ser abrangente e cuidadosa, pois se não conhecer a trajetória do 
empreendimento analisado pode deixar de considerar aspectos 
importantes que fizeram o sucesso acontecer. Por exemplo, tempo de 
mercado do empreendimento, capacidade financeira , entre outros fatores 
que pode comprometer um novo negócio. 
Identificadas as oportunidades de negócios, faz-se necessário estudá-las 
para fazer a escolha mais adequada e, com isso, minimizar as possibilidades de 
falhas e possível fechamento precoce do empreendimento. Esse é o tema que 
discutiremos a seguir. 
TEMA 2 – FATORES A CONSIDERAR NA ESCOLHA DO NEGÓCIO 
Existem dois níveis de análise que o futuro empreendedor deve 
considerar na escolha de seu negócio: nível pessoal e do negócio em si. 
 
 
6 
No primeiro nível – pessoal –, deve-se questionar sobre seus gostos e 
preferências, aproximações e distanciamentos, prazer e desprazer, satisfação e 
desmotivação. Ao responder aspectos ligados à personalidade, será possível 
saber quais negócios se adaptariam melhor ao seu estilo que outros. 
Se a pessoa gosta de dormir até tarde, curtir o final de semana com 
amigos, jogar futebol no domingo de manhã e viajar muito, tudo isso pode ser 
empecilho para um negócio na área de alimentação, um restaurante por 
exemplo, que exige disponibilidade de horários, finais de semana e sacrifícios 
pessoais para que funcione adequadamente e tenha sucesso. 
Se gosta da área técnica, de consertar coisas, de viver no meio de cabos 
e ferramentas, talvez deva pensar em loja de materiais elétricos, de construção, 
de consertos residenciais, entre outros. 
Quando se tem uma ideia de negócio, é praticamente a mesma coisa 
quando estamos apaixonados, pois diminuímos nossa percepção, analisamos 
superficialmente as coisas e não colocamos a razão ao nosso serviço. E depois 
do ponto alugado, será preciso trabalhar muito para transformar uma ideia bonita 
em um negócio de sucesso. 
Segundo Chiavenato (2012), algumas perguntas devem ser respondidas: 
 Que volume de capital pretende investir? Em quanto tempo? 
 Que retorno quer (ou precisa) obter? 
 Qual a natureza das atividades de trabalho envolvidas? 
 Quais são suas experiências profissionais? 
 Quais são seus objetivos? 
 Quais são suas atitudes e opiniões a respeito de negócios? 
 Quais são suas características de personalidade? 
 Quais são seus conhecimentos e habilidades? 
 Quanto tempo pode ficar sem receber remuneração mensal? 
Portanto, não deixe de considerar suas características pessoais na 
escolha do negócio. Veja os prós e contras, se está disposto a mudar 
completamente sua rotina, se consegue se adaptar a coisas e hábitos diferentes 
do quais tem hoje. Se a resposta a todos esses questionamentos forem sim, 
passe para o segundo nível, a análise do negócio em si. 
Na análise do negócio, não se deve deixar de considerar os seguintes 
pontos: 
 
 
7 
 Estruturar um novo negócio ou comprar um já existente: se o negócio 
existente já tiver alcançado sucesso fica mais fácil a decisão, mas se está 
no vermelho precisará de mais empenho por parte do futuro 
empreendedor e de análises mais detalhadas e profundas para tomar a 
decisão. Se for iniciar um novo negócio, não pode abrir mão de fazer a 
modelagem via BMG Canvas e depois elaborar um plano de negócios. 
Isso consome tempo e disposição, mas é necessário. Se optar por uma franquia, não deixe de fazer muita pesquisa, da marca, 
de franqueados de sucesso e insucesso, de ouvir quem já foi cliente, de 
observar uma unidade em funcionamento. E tenha claro que, ao optar por 
franquia, o sucesso não vem como brinde pelo valor pago, ele deve ser 
conquistado, com muito trabalho e dedicação. 
 Optando por um negócio em andamento, saiba que virtudes e vícios 
virão junto, e terá de trabalhar arduamente para manter e aumentar os 
pontos positivos e minimizar os negativos. 
 Toda empresa à venda tem segredos que são descobertos só depois 
da compra, por isso, seja minucioso(a) na análise de fatos e 
especialmente dados. 
 Cuide com financiamentos e dívidas existentes; eles podem ser uma 
dor de cabeça constante para o novo gestor. 
 A empresa pode estar desatualizada e desconectada com o mercado, 
por isso, evite se apaixonar por ela e limitar seu olhar para entender seus 
aspectos positivos e negativos. 
 Conheça o que os clientes, fornecedores e competidores pensam a 
respeito da empresa que pretende adquirir. 
 Não abra mão de fazer uma negociação espetacular para você ter a 
vantagem do seu lado. Esprema ao máximo o vendedor. 
Caso opte por estruturar um negócio do zero, não deixe de analisar os 
seguintes fatores: 
 Tenha um olhar para o todo primeiro; veja como está a situação 
econômica, social e política do país, e se é a hora certa de investir. 
 Analise as macrotendências: veja para onde o mundo está indo em 
relação ao segmento de seu interesse, segmentos correlatos e alguns que 
não tenham nada a ver com a sua ideia. 
 
 
8 
 Destrinche o segmento escolhido, estude números, dados de pesquisas, 
entrevistas com especialistas, empresários do setor, pessoas do ramo. 
 Analise o negócio em si, fazendo um plano de negócios. Todos sabem 
que dá trabalho e gasta-se tempo para elaborar um, mas é essencial para 
tomada de decisão acertada. 
 Ao pensar em seu negócio, considere três cenários: realista, otimista e 
pessimista, e se pergunte como reverter de uma situação complicada e 
negativa para uma favorável e rentável. Você pode ter de colocar em 
prática as respostas que obtiver na teoria. 
 Avalie como está estruturando seu negócio, se é a melhor forma, se 
funcionará bem como parece no planejamento, e se já ouviu outras 
pessoas a respeito. 
 Pense no segmento de clientes que pretende atingir e responda, 
colocando-se no lugar deles: o que os levaria a escolher seu produto ou 
serviço em detrimento da concorrência? 
 Reflita no mercado fornecedor, está bem estruturado? Não está nas mãos 
de poucos? As políticas de comercialização e preços estão adequadas à 
sua realidade? 
 Em relação aos competidores, analise suas forças e fraquezas, seu poder 
de reação, tempo de mercado e espaço que ocupam. Você está 
preparado para superá-los? Em quanto tempo? Tem capital para isso? 
 Se tratando de varejo, dê atenção especial ao local onde a empresa será 
instalada; isso é fundamental para o sucesso do negócio. Não abra mão 
de um excelente local, espere um pouco mais se for o caso. 
 Faça muitas contas, calcule e recalcule todos os números da empresa, do 
investimento, necessidade de vendas, faturamento necessário, principais 
despesas, imprevistos, mal previstos etc. 
Seja incansável na fase de planejamento e análise para evitar surpresas 
desagradáveis. Depois que iniciar o empreendimento, o que pode ficar para trás 
será um rastro de decepção e dívidas. 
TEMA 3 – VIABILIDADE DE NEGÓCIOS 
O ideal é que na busca de oportunidades o empreendedor não se limite a 
pensar apenas em um tipo de negócio; deve listar vários, e aos poucos, conforme 
 
 
9 
vai pesquisando e se inteirando sobre o segmento, descartar os que não 
considera viáveis para aquele momento. 
Nos negócios que achar mais interessante, relevante e com potencial para 
obter sucesso, deve empregar mais energia e disposição para se informar, 
estudar e verificar com mais calma e de forma mais detalhada e estruturada sua 
viabilidade. 
Para Tajra (2014), é necessário que sejam avaliadas várias situações que 
possam ter impacto positivo ou negativo no futuro negócio. São elas: 
 Sazonalidade: o produto ou serviço que pretende disponibilizar ao 
mercado possui alterações significativas de demanda? Se for produto, 
analise se as mudanças climáticas afetam ou não aquele segmento. 
Exemplo: sorveteria em Curitiba, conhecida nacionalmente por ter 
temperaturas amenas o ano todo. Se for serviço, reflita se períodos de 
festas e férias são positivos ou negativos para seu empreendimento. 
Exemplo: serviços de consultoria e terapia sofrem influências negativas 
em períodos festivos. 
 Situação econômica: investigue qual a condição econômica de seu 
público-alvo. Se for trabalhar com foco na classe C, pense que, num 
momento de recessão, a primeira coisa a ser cortada em seus orçamentos 
são os supérfluos, cursos, viagens, comidas prontas etc. 
 Controle governamental: alguns segmentos de negócios estão 
vinculados a legislações específicas, cabendo ao empreendedor estudá-
las, buscar ajuda de especialistas na área (advogados, contadores, 
legisladores), e se informar se há algum projeto em andamento que pode 
ajudar ou atrapalhar o novo empreendimento. 
 Dependência e disponibilidade dos insumos: conhecer com detalhes 
o mercado fornecedor antes de dar sequência em um empreendimento é 
obrigação. Descuidar-se disso pode levar a surpresas desagradáveis, 
como: não existe matéria-prima de fácil acesso, os preços são controlados 
por um grupo econômico, o dólar tem grande impacto nos custos. 
 Ciclo de vida do produto/serviço: surgimento, crescimento/ 
desenvolvimento, estabilidade e declínio; estudar para saber se o 
momento é favorável pode evitar entrar em um mercado que já está 
finalizando um ciclo, como empresas de táxi. 
 
 
10 
 Lucratividade: quanto você precisa ganhar, retirar de pró-labore após a 
empresa alcançar o ponto de equilíbrio? Ela será viável financeiramente? 
Procure ajuda de especialistas se necessário. Para ter sucesso, você 
deve dominar sua empresa por meio dos números. 
 Mudanças no segmento: além da questão da legislação, também é 
válido refletir e pesquisar como está o desenvolvimento do segmento em 
que pretende atuar, em crescimento, estável ou em declínio. Na área de 
estética e beleza, os números só crescem, já os produtos à base de 
proteína animal, com altos teores de sódio, estão cada vez mais sendo 
preteridos por produtos mais naturais e menos nocivos à saúde. 
 Efeitos da evolução científica e tecnológica: o produto ou serviço que 
está pensando em iniciar já não está sendo feito de outra forma? Mais 
automatizado, em menor tempo e com custos atrativos em relação ao que 
pretende fazer? Às vezes novos insumos, elementos e componentes 
inovadores podem mudar o rumo de um produto ou serviço. Os apps são 
exemplo disso, eles podem substituir produtos e serviços. 
 Grau de imunidade à concorrência: sua ideia de negócio enfrentará 
concorrência baixa, média ou alta? O mercado em que está entrando é 
bem pulverizado ou está concentrado nas mãos de poucos? O tamanho 
e estrutura financeira de seu empreendimento te dará fôlego para 
enfrentar seus concorrentes? Por quanto tempo? 
 Atração pessoal: qual o seu grau de identificação com o negócio ou 
segmento? Tem disponibilidade e interesse no atendimento ao público? 
Consegue ficar 8 horas sentado em frente a um computador trabalhando? 
Faça algo que possua identificação com o negócio, produto, segmento de 
clientes e atividades, para que sejam motivadores de sua ação e não 
limitadores. 
 Barreiras à entrada: quais obstáculos enfrentará, visíveis ou não, para 
fazer o negócio acontecer? Somente pesquisas e estudos darão a 
dimensão das facilidades e dificuldades que terá pela frente. 
Se o empreendedor não possuir conhecimentos ou habilidades para 
realizar as análises,deve buscar a ajuda de consultorias especializadas. 
Sabemos nem sempre há dinheiro para planejar um negócio, mas o Sebrae pode 
ajudar e contribuir neste processo. O mais relevante é ter dados suficientes para 
tomar decisões que levem ao sucesso. 
 
 
11 
TEMA 4 – TIPOS DE NEGÓCIOS 
São várias as possibilidades que o futuro empreendedor tem na escolha 
da forma jurídica de sua empresa. O mais recomendável é sempre visitar um 
contador, expor as ideias de negócios, tamanho, público-alvo e segmento, para 
saber qual é a melhor opção e quais as vantagens e desvantagens de cada 
constituição jurídica. 
Segundo Chiavenato (2012, p. 121), 
A escolha da forma ou espécie de firma ou sociedade a ser utilizada 
depende de um conjunto de fatores relacionados entre si, tais como a 
capacidade financeira dos sócios, o volume de capital necessário para o 
negócio, o tipo de produto/serviço que pretendem produzir, o risco maior 
ou menor do negócio etc. Assim, com base nesses fatores é que se pode 
escolher a forma ou a espécie de sociedade a ser utilizada. 
De acordo com Roveda (2018), estas são as possibilidades jurídicas para 
a abertura de uma empresa: 
 Empresário individual: a empresa é constituída de apenas um 
profissional, o qual dá o seu nome à companhia nos documentos oficiais. 
Ele responde integralmente pela empresa e pode ter seu patrimônio 
usado para arcar com dívidas. 
 MEI – Microempresário Individual: é similar ao enquadramento de 
empresário individual; neste, o empresário é responsável sozinho e seus 
bens pessoais podem ser utilizados para pagamento de dívidas. Seu 
faturamento não pode ultrapassar R$ 81.000,00 (oitenta e um mil reais) 
anuais e só pode ter um funcionário. 
 EIRELI – Empresa Individual de Responsabilidade Limitada: não é 
necessário sócio; é preciso investimento em capital social de 100 salários 
mínimos, os quais são o limite de responsabilidade do empresário em 
caso de dívidas. Pode usar nome empresarial em lugar de seu nome 
próprio; seus bens não ficam disponíveis em caso de dívidas. 
 Sociedade limitada (Ltda.): é a constituição empresarial mais comum no 
Brasil quando há sócios no negócio; tem de ter no mínimo dois sócios e 
deve ser registrada na junta comercial. A responsabilidade dos sócios 
está vinculada às cotas que possuem registradas no contrato social. 
 Sociedade anônima (S/A): podem ser de capital aberto ou fechado. O 
capital da empresa é dividido entre os sócios acionistas. Em caso de 
 
 
12 
capital aberto, as ações são negociadas na bolsa de valores. Em caso de 
capital fechado, a companhia não emite ações, divide-as entre os sócios. 
 Sociedade simples: os sócios do empreendimento prestam o serviço 
para o qual a empresa foi aberta, por exemplo, sociedade entre 
profissionais da área da saúde, jurídica, artística, educacional. Não 
precisa ser registrada na Junta Comercial, somente no Registro Civil de 
Pessoas Jurídicas. 
Conforme Chiavenato (2012, p. 122), estes são os principais atos que 
devem ser registrados no órgão de empresas: 
 Modificações patrimoniais do empresário (atos que alterem ou possam 
alterar a situação patrimonial do empresário, tais como separação judicial, 
doações de herança, pacto antenupcial etc.); 
 Nome ou saída de administrador e gerente; 
 Redução do capital social; 
 Cessão de cotas; 
 Renúncia do administrador; 
 Atas da assembleia ou reunião; 
 Dissolução da sociedade. 
Outro tipo de associação é a cooperativa, cujo objetivo mais importante 
é atender aos interesses e necessidades dos cooperados. O capital é formado 
por quotas-partes, podendo aumentar ou diminuir conforme aumente ou diminua 
o número de associados. Estes, em assembleia, tomam as decisões sobre os 
caminhos que a cooperativa deve seguir, elege nova diretoria, decide sobre 
estatuto, política de preços e diretrizes em geral. 
A organização do cooperativismo segue uma lógica diferente daquela da 
empresa capitalista, pois os cooperados são os donos do negócio e 
participam nas decisões da organização e da divisão dos resultados 
financeiros. Uma cooperativa é uma sociedade cujo o capital é formado 
pelos associados e que tem a finalidade de somar esforços para atingir 
objetivos comuns que beneficiem a todos. (Martins, 2017, p. 130) 
Tipos de cooperativas: 
 Agropecuárias; 
 De consumo; 
 De crédito; 
 Educacionais; 
 
 
13 
 Habitacionais; 
 De infraestrutura; 
 De mineração; 
 De produção; 
 De saúde. 
Depois de identificar uma oportunidade de negócios e estudá-la a fundo, 
o próximo passo é ver com um contador como optar pelo regime jurídico que 
melhor se encaixe no tipo de empresa que se quer abrir. Outro passo importante 
é cuidar dos aspectos legais para a abertura, tema da próxima seção. 
TEMA 5 – ASPECTOS LEGAIS PARA ABERTURA DE UMA EMPRESA 
Para realizar a abertura oficial de uma empresa, faz-se necessário 
inteirar-se de todas as etapas que virão pela frente, mesmo que parte delas seja 
feita por uma empresa de contabilidade, pois conhecer os passos que virão pode 
fazer com que tudo saia o mais rápido possível, afinal, todos sabem que o Brasil 
é um país com nível de burocracia elevado. 
No portal do Sebrae há uma descrição de cada etapa, bem como 
documentos necessários para iniciá-las e concluir com êxito a missão da 
abertura da empresa. Vejamos: 
 Viabilidade do nome: faça uma pesquisa antecipada sobre a existência 
de empresas constituídas com nomes empresariais idênticos ou 
semelhantes ao nome pesquisado. A fonte para essa pesquisa é o site da 
Junta Comercial. Outra ação é dirigir-se à prefeitura onde o 
empreendimento será instalado e verificar as questões legais para 
concessão de alvará de funcionamento. 
 Registro de pessoa jurídica: o registro legal de uma empresa é feito na 
Junta Comercial do estado ou no cartório de registro de pessoa jurídica. 
Para as pessoas jurídicas, esse passo é equivalente à obtenção da 
certidão de nascimento de uma pessoa física. A partir desse registro, a 
empresa existe oficialmente – o que não significa que ela possa começar 
a operar. Verifique com antecedência a documentação necessária 
(geralmente contrato social e documentos pessoais do(s) sócio(s)). 
 Contrato social: documento que descreve do que se trata a empresa, 
seus objetivos, sócios e divisão de cotas, em caso de sociedade. 
 
 
14 
 Documentos necessários para inscrição na Junta Comercial ou 
cartório de registro: se tudo estiver certo, será possível prosseguir com 
o arquivamento do ato constitutivo da empresa, quando geralmente serão 
necessários os documentos: 
 Contrato social, requerimento de empresário individual ou estatuto, em 
três vias; 
 Cópia autenticada do RG e CPF do titular ou dos sócios; 
 Requerimento padrão (capa da Junta Comercial), em uma via; 
 FCN (Ficha de Cadastro Nacional), modelo 1 e 2, em uma via; 
 Pagamento de taxas por meio de DARF; 
 Os preços e prazos para abertura variam de estado para estado. 
 Registrada a empresa, será entregue ao seu proprietário o NIRE 
(Número de Identificação do Registro de Empresa), que é uma 
etiqueta ou um carimbo, feito pela Junta Comercial ou cartório, 
contendo um número que é fixado no ato constitutivo. 
 CNPJ: com o NIRE em posse do empreendedor, é hora de registrar a 
empresa como contribuinte, ou seja, criar o CNPJ, o qual é feito 
exclusivamente por meio do site da Receita Federal. 
 Escolha das atividades: no momento da busca do CNPJ deve-se 
informar a atividade que comporá o objetivo de trabalho da empresa. Essa 
classificação visa tanto a questão tributária, como para fins de fiscalização 
das atividades da empresa. Recomenda-se indicar uma atividade principal 
e no máximo 14 secundárias. 
 Inscrição estadual: se a empresa trabalhará com produção de bens e/ou 
comercialização de mercadorias, é necessário o registro na Secretaria 
Estadual da Receita. Certifique-se que esse procedimentoé obrigatório 
para a sua empresa e busque ajuda de uma assessoria contábil, a qual 
lhe passará os documentos necessários e devidos tramites e custos. 
 Registro municipal: empresas que atuam no segmento de prestação de 
serviços precisam ser registradas na prefeitura local. Em algumas cidades 
basta o registro na Junta Comercial que automaticamente o registro irá 
para o órgão municipal. 
 Alvará corpo de bombeiros: edificações e áreas de risco de incêndio 
devem possuir Alvará de Prevenção e Proteção Contra Incêndio – APPCI, 
expedido pelo corpo de bombeiros militar do estado. Em municípios de 
 
 
15 
pequeno ou médio porte, esse serviço poderá estar atrelado aos 
procedimentos da prefeitura. 
 Alvará de funcionamento: todo e qualquer empreendimento precisa 
obter junto ao município o alvará para seu funcionamento. Cada cidade 
tem legislação específica sobre o assunto. A depender do segmento da 
empresa, esse alvará poderá ser concedido sem muita exigência, mas o 
contrário também pode ser verdadeiro; se a empresa for de certos 
segmentos o nível burocrático e exigências podem ser mais elevadas. 
 Cadastro na previdência social: após a concessão do alvará de 
funcionamento, a empresa já está apta a entrar em operação, contudo, é 
preciso realizar o cadastro junto à previdência social, tendo ou não 
funcionários. 
 Aparato fiscal: concluídas as etapas anteriores, que não são poucas, 
deve-se buscar junto à prefeitura autorização para impressão dos blocos 
de notas e autenticação de livros fiscais. Hoje há possibilidade de emissão 
de notas fiscais digitais; verifique como proceder para obter esse tipo de 
ação. 
Pode-se perceber que o caminho para abertura legal de um 
empreendimento não é fácil, rápido ou simples, por isso, o empreendedor deve 
reservar tempo específico para a realização de cada etapa, ou acompanhar o 
processo feito por uma empresa contratada para esse fim – devendo ter claro 
que, além das respectivas taxas cobradas por cada órgão ou repartição, a 
empresa contábil cobra honorários por etapa ou pela realização de todo o 
processo. Negocie valores justos para que ele seja realizado com êxito. 
TROCANDO IDEIAS 
Escolher o negócio no qual investir não é uma missão fácil, mas possível 
se o empreendedor gastar tempo e energia para levantar informações. 
Apresente quais caminhos seguiria para buscar informações sobre uma 
ideia de negócio. Discuta as vantagens e desvantagens dos meios escolhidos. 
 
 
16 
NA PRÁTICA 
Com base nos conteúdos aqui apresentados, o futuro empreendedor pode 
escolher as melhores maneiras para identificar oportunidades de negócios, 
avaliá-las e, a partir daí, tomar decisões. 
Na etapa de identificação de oportunidades, análise e criação da empresa 
legalmente, o empreendedor pode e deve buscar ajuda de outros profissionais e 
entidades, como Sebrae, Junta Comercial e a prefeitura da cidade/município, 
para que tenha o devido suporte e informações e para que sua escolha seja mais 
acertada. 
FINALIZANDO 
Nesta aula o foco foi apresentar maneiras de identificar oportunidades de 
negócios, analisar sua viabilidade, escolher o melhor negócio levando em 
consideração alguns fatores e estando de acordo com aspectos legais. 
A melhor escolha que o empreendedor pode fazer é aquela que respeite 
seu perfil pessoal, seus gostos e preferências e sua experiência profissional. O 
negócio deve ter espaço para ser iniciado e crescer mesmo com muita 
concorrência, e o empreendedor deve ver, além das projeções numéricas, a 
viabilidade financeira da ideia que deseja implementar. 
 
 
 
 
17 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao espírito. 4. ed. Barueri: 
Manole, 2012. 
DEGEN, R. J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São 
Paulo: Makron Books, 1989. 
DORNELAS, J. C. A.; Empreendedorismo: transformando ideias em negócios, 
3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 
HISRICH, R. D. Empreendedorismo. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009. 
MARTINS, J. R. Introdução à sociologia do trabalho. Curitiba: InterSaberes, 
2017. 
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa. Como abrir 
uma empresa. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ar
tigos/passo-a-passo-para-o-registro-da-sua-
empresa,665cef598bb74510VgnVCM1000004c00210aRCRD>. Acesso em: 15 
mar. 2019. 
ROVEDA, V. Tipos de empresas: conheça as estruturas de negócios. Conta 
Azul, 16 maio 2018. Disponível em: <https://blog.contaazul.com/tipos-empresas-
brasil/>. Acesso em: 15 mar. 2019. 
TAJRA, S. F. Empreendedorismo: conceitos e práticas inovadoras. São Paulo: 
Érica, 2014. 
 
 
COMPORTAMENTO 
EMPREENDEDOR
AULA 3 
Prof. Ademir Bueno 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Existem várias maneiras de se iniciar o planejamento de um negócio, 
podendo ser mentalmente, com alguns rascunhos sem muita estrutura, 
baseando-se apenas no conhecimento e experiência que se tem na área. Mas 
nenhuma delas será efetiva, pois uma ideia de negócio de sucesso passa por 
um processo até se tornar algo concreto e que produza resultados. A maneira 
mais prática e objetiva de se organizar uma ideia de negócio é utilizar o BMG 
Canvas, formulário com nove campos que incitam o empreendedor a pensar o 
negócio em termos dos aspectos principais, seus diferenciais, público-alvo, 
canais, parcerias, receitas e despesas, entre outros. É desta preciosa ferramenta 
que trataremos aqui. 
Os objetivos deste estudo são: 
 apresentar o BMG Canvas; 
 descrever cada um dos seus campos; 
 explicar o que se espera que contenha em cada um deles; 
 dar exemplos para facilitar a compreensão; 
 fundamentar o bastante para que fique claro e possibilite ao leitor 
utilizá-lo de forma prática e segura. 
CONTEXTUALIZANDO 
O BMG Canvas pode ser utilizado na modelagem/ estruturação de uma 
ideia de negócio, para tanto basta ao futuro empreendedor estudá-lo, 
compreendê-lo e colocar em prática. Ele pode ser utilizado para novos negócios, 
negócios existentes que estejam passando por reestruturação ou modernização, 
para lançamento de nova linha de produto, nova proposta de valor ou novo 
público-alvo. A questão é: qual é a efetividade deste formulário para se ter uma 
visão geral do empreendimento? Esperamos que ao longo do texto essa questão 
seja respondida. 
TEMA 1 – O BMG CANVAS 
Quanto mais tempo for gasto no planejamento do negócio, maior será a 
probabilidade de se ter sucesso. Esse planejamento inicial é feito com o(a) 
empreendedor(a) gastando tempo e energia para pensar no negócio, suas 
 
 
3 
características mais marcantes, seu público-alvo, canais de relacionamento e 
comercialização/ entrega, quem serão os parceiros, quais recursos serão 
necessários, principais atividades, despesas e a tão sonhada receita são 
aspectos que devem permear o planejamento. Mas só ficar no subjetivo e pensar 
a respeito não basta. Para avançar, faz-se necessário sair do mundo das ideias 
e ir para o mundo prático, objetivo, colocar no papel, em um arquivo do 
computador/ celular. Assim, o planejamento fica objetivado e torna-se uma base, 
referência para se consultar o que já se produziu e também serve como pontapé 
inicial para transformar a ideia em realidade. 
Para contribuir na transição das ideias para o concreto, existe o BMG 
Canvas. Osterwalder e Pigneur (2011) criaram, em conjunto com profissionais 
espalhados por todos os continentes, em uma verdadeira rede de 
relacionamentos, o conceito do BMG (modelo para geração de ideias de 
negócios), ou, como também é conhecido, o BMG – Canvas, ou ainda Canvas 
de Modelos de Negócios. Trata-se de um formulário, de uma página com 9 
(nove) quadrantes na qual se deve, por meio de palavras e termos e não texto 
corrido, expressar do que se trata o negócio e todos os aspectos ligados a ele. 
Para facilitar a compreensão, pense numa massa de modelar: ela não tem 
forma alguma, é uma junção de váriaspartículas; se não for trabalhada 
continuará sendo uma massa única. Modelar significa dar forma, ajustar, 
transformar, montar, juntar, encaixar, trabalhar para que ganhe forma. Ao utilizar 
o BMG Canvas, o futuro empreendedor(a) fará isso, dará sentido e forma à sua 
ideia inicial. 
Ele serve para novas ideias de negócios ou para negócios já existentes 
que precisem ser renovados, repensados e inovados. Pode ser utilizado para se 
pensar em modelar um novo negócio, novo produto, um conjunto de produtos/ 
serviços etc. Ou seja, não serve apenas para futuros negócios. Pode ser usado 
inclusive para se organizar ideias inovadoras relativas a uma empresa ou 
produto já existente. 
Por que ganhou tanta popularidade? Porque é fácil de trabalhar com ele, 
não exige recursos, somente uma folha A4, uma cartolina ou um quadro negro 
etc., um espaço no qual se possa escrever os nomes dos campos do BMG e 
preenchê-los. 
Seu preenchimento deve ser feito com post-it ou a lápis para ficar fácil de 
fazer alterações/ mudanças. Pode ser feito por meio de trabalho coletivo com a 
 
 
4 
participação de várias pessoas, inclusive, elas estando em locais distintos, 
utilizando-se os recursos audiovisuais disponíveis por meio de celulares e 
notebooks. 
Após seu preenchimento total, ele serve como base para desenvolvimento 
de outros documentos como o Plano de Negócios, por exemplo, permitindo ao 
elaborador verificar as principais características do negócio descritas no BMG, 
utilizando-as para alimentar as informações solicitadas pelo Plano de Negócios. 
A seguir, descrevemos os itens do BMG Canvas, seu detalhamento 
ocorrerá nos próximos itens: 
1) Proposta de valor: quais diferenciais sua empresa apresentará ao seu 
público-alvo que o fará escolher sua empresa e não seus concorrentes? 
Seriam seus diferenciais. E valor não tem conotação aqui de número ou 
dinheiro, mas sim no sentido do que o cliente considera importante, 
relevante para sua escolha. 
2) Segmentos de clientes: toda empresa deve ser pensada para atender a 
um ou mais segmentos de clientes, mas nunca para atender a todos os 
públicos. Ao se definir para quem vender ou prestar serviço, isso traz junto 
as características do produto/ serviço, localização da empresa, forma de 
atendimento, entrega, meio e forma de comunicação e preço que será 
cobrado pelo produto ou serviço. 
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3) Relacionamento com clientes: quando você tem dúvida sobre algum 
aspecto de uma empresa/ produto/ serviço você utiliza qual meio para 
saná-la? A decisão da melhor maneira do cliente se comunicar com sua 
empresa estará presente neste item quando for detalhado. 
4) Canais: eles podem ser de divulgação, comercialização e/ ou entrega. 
Defini-los adequadamente é importante para que se atenda de forma mais 
rápida e efetiva ao seu público-alvo. 
5) Atividades principais: onde está a essência de sua empresa? O que ela 
faz melhor que as outras? No que ela quer ser a referência? Isso descrito 
adequadamente facilita a formação da identidade da empresa para si e 
para seus clientes. 
6) Recursos principais: para tornar realidade as atividades principais, você 
precisa de quais recursos: humanos, financeiros, tecnológicos e 
materiais? Isso, claro, dá uma ideia de estrutura necessária, custos, entre 
outros aspectos. 
7) Parcerias principais: para transformar sua proposta de valor perceptível 
e real para seus clientes, você precisa ter claro com quem precisa contar, 
de quem precisará para ir adiante. 
8) Estrutura de custos: saber quais são os custos, despesas que a 
empresa terá mês a mês evita desilusões ou mau planejamento 
financeiro. 
9) Fontes de receitas: de onde virão as receitas para fazer de seu projeto 
de negócio uma empresa de sucesso? Ter claro de onde e como virão é 
de extrema importância para evitar ilusões e decepções. 
Todos esses itens serão destrinchados a seguir, conceituando-os, 
detalhando-os para que o futuro empreendedor(a) possa trabalhar de forma 
segura e rápida com o BMG Canvas. 
TEMA 2 – PROPOSTA DE VALOR 
A pergunta que deve responder neste item é: “O que seu 
empreendimento irá oferecer aos seus clientes que os farão optar a fazer 
negócios com sua empresa? Isso deve ser traduzido em palavras ou termos que 
representem seus diferenciais. 
 
 
6 
Para definir suas propostas de valor, é preciso conhecer para quem serão 
oferecidas. Não adianta oferecer novidade se o produto ou serviço é utilizado 
comumente por pessoas conservadoras, pois elas não verão diferencial, não se 
sentirão atraídas pela empresa. Definir os diferenciais, os pontos de atração de 
sua marca não é uma tarefa fácil, mas necessária e importante. Toda proposta 
de valor deve ir na direção de satisfazer necessidades dos clientes. Assim, 
As empresas atendem a necessidades por meio da emissão de uma 
proposta de valor, um conjunto de benefícios capazes de satisfazer 
essas necessidades. A proposta de valor intangível é materializada por 
uma oferta, que pode ser uma combinação de produtos, serviços, 
informações e experiências. 
O valor é a relação da somatória dos benefícios tangíveis e intangíveis 
proporcionados pelo produto e a somatória dos custos financeiros e 
emocionais envolvidos na aquisição desse produto. O valor pode ser 
considerado como uma combinação de qualidade, serviço e preço 
(psp), denominada tríade de valor para o cliente. As percepções de 
valor aumentam com a qualidade e o serviço, mas diminuem com o 
preço. (Kotler, 2012, p. 35) 
Quais são os ganhos palpáveis ou não que seu negócio proporcionará? 
O que o cliente verá ou sentirá que lhe encantará? O serviço agregado ao seu 
produto é de qualidade? Você vende ou proporciona experiências? Essas 
respostas lhe farão montar mentalmente qual ou quais propostas de valor você 
elencará para seus negócios. 
Para objetivar, colocar no papel sua proposta de valor, considere: 
 Público-alvo: entenda quem é seu cliente, mas não aquele que de vez 
em quando compra ou comprará seu produto ou serviço, mas aqueles que 
sustentam sua empresa. São sobre esses que deve saber o que pensam, 
suas necessidades, o que buscam, quais desejos têm, como se 
comportam em relação ao seu produto/ serviço. 
 Competidores: olhe para o mercado e veja aqueles concorrentes que 
brigarão com você pelo seu cliente; o que ele vende? Quais seus 
diferenciais? Como entrega? Quanto cobra? Quais são suas políticas de 
crédito? Só podemos superar aquilo que conhecemos. 
 Forças internas: quais são os pontos que ao fazer a análise SWOT1 
foram destacados como os pontos de destaque da empresa? Eles podem 
ser revigorados, fortalecidos, trabalhados para que virem sinônimo da 
proposta de valor. 
 
1 Para mais informações, acesse: <http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-
aplicacao.html>. Acesso em 31 mar. 2019. 
 
 
7 
 Quais dores quer amenizar ou extirpar? Pense em seus clientes e 
naquilo que lhe causa sofrimento, ainda que mínimo; pense em como 
resolver e, mais: em surpreender para que ele se torne fiel. 
 Pesquise seus clientes: não faça apenas pesquisas informais, mas 
procure a ajuda de um especialista em marketing para lhe auxiliar a 
estruturar uma pesquisa junto ao seu público-alvo/ clientes, pois os 
conhecendo terá mais possibilidades de definir adequadamente as 
propostas de valor. 
Figura 1 – Questões a serem pensadas para definir sua proposta de valor 
 
Fonte: disponível em <https://www.mariaspinola.com/b2b/nao-e-apenas-uma-boa-proposta-de-
valor-do-produto-e-diferenciadora-e-muito-relevante/>. Acesso em: 31 mar. 2019. 
Tipos de Propostas de Valor segundo Osterwalder e Pigneur (2011): 
 Novidade – Oferecer ao mercado algo que nem os clientes sabem que 
querem ou precisam.Exige inovação e exploração de novos mercados. 
Não se trata de aproveitar uma demanda, mas, sim, de criá-la. Exemplos: 
Uber ou Airbnb. 
 Desempenho – Oferecer ao mercado algo que irá provocar nos clientes 
a sensação de que o que possuem é muito limitado. Disputa mercados 
 
 
8 
concorridos gerando espaço mediante oferta de produtos melhores, mais 
rápidos e/ ou mais versáteis. Exemplo: carros elétricos. 
 Personalização – Oferecer ao cliente a opção de tornar único seu produto 
ou serviço. Disputa nichos de mercado agregando valor a produtos ou 
serviços tradicionais, dando a eles a possibilidade de se tornarem 
diferenciados, atendendo o gosto do cliente. Exemplo: cardápio 
personalizado, sapatos feitos com base no molde do pé do cliente. 
 Design – Gerar a necessidade pelo modismo, pelo padrão mais moderno, 
diferente, “cool”. Exige investimento em criação, pesquisa e 
desenvolvimento, mas atinge em cheio o público jovem e conectado! 
Exemplos: Etna e Tok Stok. 
 Marcas – Oferecer ao cliente não um relógio, um carro, um tênis ou uma 
roupa, mas o status que a marca vai lhe oferecer. Exige investimento 
massivo em marketing e ainda em inovação, modernidade, qualidade. Se 
não passar isso, não vira uma “marca” de sucesso! Exemplo: Nike. 
 Preço – Oferecer ao cliente o menor preço possível. Ele não está 
buscando qualidade, status ou algo diferente, ele só quer um produto 
barato! Produzir com o menor custo possível, mesmo que isso represente 
construir um produto de média ou baixa qualidade. Exemplo: lojas 
multicoisas. 
 Redução de custo – Oferecer ao cliente possibilidades de economizar 
em suas compras e gastos. Criar modos inovadores de gerar valor para o 
cliente, obtendo receita indireta em virtude disso! Exemplo: loja de 
produtos a granel. 
 Redução de risco – Oferecer ao cliente algo que não é normalmente 
oferecido e que reduz o seu risco caso aconteça algum problema com o 
produto ou serviço. Gerar segurança ao cliente! Isso pode ser agregado, 
complementar ou ser o próprio serviço a ser oferecido. Exemplo: sistemas 
de segurança no produto ou na prestação de serviços. 
Escolha qual ou quais serão as propostas de valor do seu 
empreendimento e não descuide em momento algum para que sejam praticadas 
por todos da empresa, assim os clientes não verão apenas, mas perceberão e 
sentirão aquilo que você definiu como seus diferenciais. Isso garantirá a 
fidelização dos seus clientes. 
 
 
9 
TEMA 3 – SEGMENTO DE CLIENTES, RELACIONAMENTO E CANAIS 
3.1 Segmento de clientes 
Se você conversar com alguém que está pensando em estruturar um 
negócio e lhe perguntar: quem serão seus clientes? Qual o perfil deles? Moram 
aonde? Qual é a faixa de renda? Provavelmente, as respostas que terá serão 
genéricas e superficiais. E esse é um erro crucial para o novo empreendedor. 
Vejamos, “A segmentação de mercado é o processo de divisão do 
mercado em pequenos grupos homogêneos. Ela permite que o empreendedor 
reaja de forma mais eficiente às necessidades de consumidores mais 
homogêneos”. (Hisrich, 2009, p. 264) 
Para realizar a segmentação de clientes, o empreendedor deve: 
I. Decidir que mercado ou setor geral que deseja atingir; 
II. Dividir o mercado em grupos menores, com base nas 
características do cliente ou nas situações de compra. 
a. Características do cliente: 
i. Geográficas (estado, país, cidade, região) 
ii. Demográficas (idade, sexo, ocupação, escolaridade, 
renda e raça) 
iii. Psicográficas (personalidade e estilo de vida) 
b. Situação de compra 
i. Benefícios almejados (características do produto) 
ii. Uso (frequência de uso) 
iii. Condições de compra (tempo disponível e finalidade do 
produto) 
iv. Consciência da intenção de comprar (familiaridade do 
produto e disposição para comprar) 
III. Selecionar o(s) segmento(s) a ser(em) atingido(s). 
IV. Desenvolver um plano de marketing integrando produto, 
preço, distribuição e promoção. (Hisrich, 2009, p. 264) 
Tarefa difícil, mas necessária, pois começar pensando que todo mundo 
comprará seu produto ou utilizará seu serviço é a primeira armadilha que o 
empreendedor cai. 
Recomenda-se que, em se tratando de empresas voltadas ao varejo, 
comércio e serviços, defina-se o segmento de clientes pela classe econômica 
que faz parte (Tipo Classe A, B, C, D ou E), pois isso traz uma referência de 
renda e comportamentos típicos daquele grupo. Depois de definida a classe, 
reflita quais são as características principais do seu público-alvo. Exemplo: Loja 
de Cosméticos, público-alvo sendo mulheres da Classe C, que trabalhem ou 
 
 
10 
estejam pelo centro, local de instalação da loja, que tenham o hábito de comprar 
frequentemente produtos de beleza. 
Temos alguns tipos de segmentos: 
 Massa: Não distingue entre diferentes segmentos de clientes. Exemplo: 
empresas que vendem para todas as classes, como as Lojas Americanas. 
 Nicho de Mercado: Atendem segmentos específicos e especializados. 
Exemplo: empresa que vende roupas para quem pratica esportes. 
 Segmentado: Faz distinção entre segmentos de mercado com 
necessidades e problemas sutilmente diferentes. Daí oferecerem 
propostas de valor sutilmente diferentes. Exemplo: Banco Itaú: normal; 
Uniclass; Personnalité. Exemplo: empresas que fabricam e vendem 
roupas para atletas de alto desempenho. 
 Diversificado: Serve segmentos de clientes com necessidades e 
problemas muito diferentes. Exemplo: Amazon.com, que atende a 
variados públicos. 
 Plataforma Multilateral: Servem dois ou mais segmentos de clientes 
interdependentes. Exemplo: cartão de crédito: clientes; comerciantes; 
Jornal gratuito: muitos leitores; ganhos com anunciantes. 
3.2 Relacionamento com clientes 
Escolhidos os segmentos de clientes com os quais sua empresa irá 
trabalhar, ou segmento, faz-se necessário definir quais serão os meios que o 
cliente terá para se relacionar/ comunicar com a empresa. 
A finalidade dos canais de relacionamento, primeiramente, é possibilitar 
que seus produtos sejam conhecidos, sabendo como funcionam, quanto custam, 
horário de funcionamento da empresa, suas políticas de crédito; dúvidas e 
reclamações também chegam por esses canais. 
Para Osterwalder e Pigneur (2011, p. 26), os Canais servem a diversas 
funções, incluindo: 
 Ampliar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e serviços da 
empresa; 
 Ajudar os clientes a avaliar a Proposta de Valor de uma empresa; 
 Levar uma Proposta de Valor aos clientes; 
 Fornecer suporte ao cliente após a compra. 
 
 
11 
É por meio dos canais de relacionamento que seus clientes receberão as 
propostas de valor definidas anteriormente. Assim, definiu-se que uma delas é a 
qualidade no atendimento, ao ligar, mandar um e-mail, uma WhatsApp, uma 
mensagem via site, poderá receber, degustar ou não a proposta de valor 
definida. 
Os canais de relacionamento são a porta de entrada do cliente, pois, se 
ao buscar informações não for atendido em suas necessidades ou for mal 
atendido, pode ocorrer aí o desinteresse e abandono. Assim, definir claramente 
os canais e estruturá-los adequadamente pode ser uma das causas do sucesso 
empresarial. 
Os canais também servem para o pós-venda como dúvidas sobre data de 
entrega, horário, problemas com assistência técnica, defeitos ou funcionalidade 
do produto etc. A fidelização de clientes passa pela qualidade dos serviços 
prestados por meio dos canais. 
Para Osterwalder e Pigneur (2011), existem diversas categorias de 
Relacionamento com os Clientes, sendo elas: 
 Assistência pessoal: ocorre por meio da interação entre humanos. Esse 
contato pode ocorrer por meio do ponto de venda (loja), call center, e-mail, 
redes sociais (Facebook, Instagram e WhatsApp). 
 Assistência Pessoal Dedicada: essa relação é mais próxima do que do 
tipo anterior, não sendo para qualquer tipo de cliente. Bancos segmentam 
clientes e aqueles com maior poder aquisitivo têm agênciasexclusivas e 
profissionais preparados para dar atendimento especial. Grandes 
empresas dispõem de grandes clientes de atendimento personalizado e 
dedicado. 
 Self-service: não há um tipo de relacionamento direto da empresa com 
seus clientes, mas dá a possibilidade de eles se servirem. Exemplos: 
Restaurante por quilo ou Lojas de Departamentos. 
 Serviços automatizados: os processos de atendimento são 
automatizados. Hoje, há uma gama enorme de empresas que utilizam 
robôs e Inteligência Artificial – IA – para fazer vários tipos de trabalho de 
atendimento. Há serviços de qualidade, mas ainda muitos que precisam 
de aperfeiçoamento. Exemplos: caixas eletrônicos, vendas de ingressos 
em shopping, cobrança de estacionamento. 
 
 
12 
 Comunidades: as empresas utilizam de comunidades de usuários para 
entender o que pensam, o que querem, suas reivindicações, reclamações, 
sugestões e elogios dos clientes. Exemplo: Harley Davidson, Jeep, O 
Boticário. 
 Cocriação: as empresas estão dando maior valor, vez e voz aos seus 
clientes, podendo esses participar da criação de produtos e serviços. 
Redes de TVs que dão espaço aos seus telespectadores para enviarem 
vídeos, fotos. Empresas de alimentos que estimulam seus clientes a 
desenvolverem produtos, exemplo, a PepsiCo que criou um salgadinho 
com base na sugestão de um cliente. 
Qual ou quais desses tipos de canais você acha mais adequado à sua 
proposta de valor, ao seu público-alvo? Essas respostas são importantes para 
conectar sua empresa com os anseios, desejos e necessidades de seus clientes 
para atrai-los e fidelizá-los. 
3.3 Canais 
Uma vez definidos os tipos e canais de relacionamento, é hora de olhar 
para outro tipo de canal, aqueles que devem levá-la a entregar, não somente a 
apresentar, as Propostas de Valor. 
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011, p. 27), são essas as fases do 
canal: 
Quadro 1 – Faces do canal para as Propostas de Valor 
1. Conhecimento Como a empresa possibilita que seus produtos e 
serviços sejam conhecidos? 
2. Avaliação Como ajudamos os clientes a avaliarem a Proposta 
de Valor da empresa? 
3. Compra Como permitimos aos clientes comprar produtos e 
serviços específicos? 
4. Entrega Como entregamos uma Proposta de Valor aos 
clientes? 
5. Pós-venda Como fornecemos apoio pós-venda aos clientes? 
Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur, 2011, p. 27 
 
 
13 
A seguir, detalhamento dos canais: 
 Conhecimento: Seus clientes conhecerão seus produtos via site? 
Apresentação pessoal por um vendedor/ representante? Via redes sociais 
(Facebook, Instagram ou WhatsApp)? Por propaganda em meios de 
comunicação? 
 Avaliação: e, para realizar esse processo, ele faz como? Por atendimento 
pessoal? Por meio de teste? De uso? De simuladores eletrônicos? 
 Compra: quais são os caminhos que seu futuro cliente terá que percorrer 
para adquirir produtos ou serviços? Vendedor? Representante? 
Distribuidor? Via site? Redes Sociais? Autosserviço? 
 Entrega: como seu produto será entregue? Como uma Proposta de Valor 
é entregue ao cliente? 
 Pós-venda: como seu cliente e por meio do que ele será tratado após a 
compra? Por represente? Assistência técnica? 
Os Canais precisam ser capazes de fazer para com que seu cliente 
chegue até sua proposta de valor, avalie se deve comprar com você, realize a 
compra, receba o seu produto/ serviço e continue em contato para que você 
possa colher feedback e manter um relacionamento pós-venda. 
Cabe ressaltar que canais de relacionamento podem se repetir nos canais 
aqui descritos, porém, com funcionalidades diferentes. Exemplo: Rede Social 
para apresentar o produto e funcionamento e o mesmo meio para aquisição pelo 
cliente. 
TEMA 4 – PARCERIAS, ATIVIDADES E RECURSOS PRINCIPAIS 
4.1 Parcerias principais 
São compostas por fornecedores e parceiros que contribuem para o 
funcionamento do negócio e entrega das Propostas de Valor elencadas. Pense, 
por exemplo, em uma empresa que definiu Qualidade no Atendimento e 
terceiriza sem muitos critérios essa atividade: será que o cliente receberá/ 
perceberá essa Proposta de Valor? 
Para Osterwalder e Pigneur (2011, p. 38), alguns tipos de parcerias 
possíveis são: 
 Alianças estratégicas entre não competidores; 
 Competição: parcerias estratégicas entre concorrentes; 
 
 
14 
 Joint Venture para desenvolver novos negócios; 
 Relação Comprador-Fornecedor para garantir suprimentos 
confiáveis. 
Fique atento a alguns pontos na avaliação de parceiros: 
1. Histórico da empresa: pesquise muito antes de fechar uma parceria, veja 
sites, notícias, o que os especialistas dizem a respeito; se for o caso, 
pesquise ações contra tal empresa; 
2. Analise se as Propostas de Valor do parceiro são compatíveis com as do 
seu negócio, caso contrário um pode ir para um lado e o outro para outro; 
3. Fale com clientes dos possíveis parceiros, ouça o que têm a dizer no texto 
e no contexto, veja o nível de satisfação deles, explore as fraquezas 
daquele possível fornecedor; 
4. Analise se tem capacidade técnica, de produção, para lhe atender; 
5. Entenda a proposta dele para tratar um possível plano de contingência; 
6. Pesquise se os preços pedidos estão dentro da média de mercado. Não 
se fixe só em preço para fechar uma parceria. Já ouviu aquele ditado que 
diz que “o barato pode custar caro”? Então... 
7. Compare os níveis de tecnologia que cada fornecedor avaliado utiliza, 
pois pode ser que um bom preço pode ser sinal de defasagem 
tecnológica. 
8. Os prazos oferecidos são razoáveis? 
9. Tenha sempre na manga uma carta para colocar em lugar de uma que 
não lhe trouxe o resultado esperado. 
10. E, por fim, não relaxe, avalie constantemente seus parceiros e 
fornecedores para ver se mantêm os mesmos níveis de quando foram 
escolhidos. 
4.2 Atividades principais 
Sua empresa vende produtos ou presta serviços? Ou faz as duas coisas 
juntas? O foco é atender o cliente em sua totalidade ou apenas em uma ou outra 
necessidade? As atividades-chave ou principais são aquelas que são as mais 
importantes para uma empresa. Exemplo para uma empresa área: comercializar 
bilhetes, fazer check-in, despachar bagagens, transportar passageiros e cargas, 
cuidar da segurança de suas aeronaves, trabalhar para ser pontual etc. 
 
 
15 
Para Osterwalder e Pigneur (2011, p. 36), as atividades-chave são 
“necessárias para criar e oferecer a Proposta de Valor, alcançar os Resultados 
Principais e se diferenciam dependendo do tipo de Modelo de Negócios.” Logo, 
faz-se necessário elencá-las de forma objetiva e clara para que sejam tratadas 
com a prioridade que merecem. 
4.3 Recursos principais 
Eles variam de um modelo de negócio para outro, podem ser mais 
numerosos e complexos ou mais simples e fáceis de serem adquiridos e 
utilizados. Eles podem ser recursos físicos/ materiais, intelectual/ tecnológico, 
humano e principalmente financeiro. 
 Recursos físicos e materiais: infraestrutura, imóvel, equipamentos, 
máquinas, utensílios, ferramentas, móveis, veículos. É tudo aquilo que é 
visível aos olhos e que são necessários para colocar a empresa em 
funcionamento. 
 Recursos intelectuais/ tecnológicos: licenças de software, permissões 
de uso, tecnologias desenvolvidas para aquele modelo de negócio, por 
exemplo, um App, patentes. 
 Recursos Humanos: são as pessoas que direta ou indiretamente são 
necessárias para realizar as atividades principais e entregar as propostas 
de valor elencadas pela empresa. O sucesso de uma empresa passa 
impreterivelmente pelas mãos e intelecto das pessoas, assim, saber 
recrutá-las, selecionar, treinar, remunerar e avaliar adequadamente são 
competências que o empreendedor terá que aprender por bem ou forçado 
pelas circunstâncias ou mal resultados. 
 Recursos Financeiros: é a base necessária para se concretizar qualquer 
ideia de negócio. Sem eles, muitos visionários veem suas ideias não 
saíremda tela de um computador. Existem formas variadas de se ter 
acesso a ele, mas saiba de uma coisa, com dinheiro ninguém brinca, seja 
sócio, investidor, banco, parentes e mesmo o empreendedor. Para ter 
sucesso, esse recurso deve ser bem planejado, aplicado e controlado 
para que se multiplique. 
Esses recursos devem ser bem planejados e administrados para que o 
modelo de negócios escolhido dê retorno e seja um sucesso. 
 
 
16 
TEMA 5 – ESTRUTURA DE CUSTOS E FONTES DE RECEITAS 
5.1 Estrutura de Custos 
Cada modelo de negócio, produtos e serviços a serem oferecidos, 
tamanho do empreendimento, grau de complexidade das atividades-chave, 
número de colaboradores, parceiros envolvidos no negócio, perfil do público-
alvo, tudo isso acarretará em custos para a empresa. Não os conhecer 
detalhadamente está na lista de coisas graves que podem causar o insucesso 
do empreendimento. 
Assim, o empreendedor deve se debruçar sobre os números, conhecê-
los, entendê-los e administrá-los como quem administra um tesouro, pois é isso 
que literalmente a área financeira do empreendimento é. Muitos 
empreendedores(as) abrem mão desta missão nobre, repassando para terceiros 
(colaboradores) ou fazendo superficialmente o levantamento dos custos, seu 
impacto nos produtos e serviços e seu gerenciamento. Isso leva inevitavelmente 
à desorganização, má gestão, que, caso se estenda por muito tempo, pode 
comprometer a saúde financeira da empresa. 
Ao estruturar modelos de negócios, em relação à Estrutura de Custos, 
eles podem ser: 
 Direcionadas pelo custo: neste modelo, o foco é redução de custos para 
poder oferecer ao cliente Proposta de Valor de preço baixo, pela busca de 
fornecedores com preços melhores, aumento da tecnologia para reduzir 
pessoal e agilizar processo, terceirização extensiva para minimizar custos 
e com isso se diferenciar da concorrência. 
Mas aí você pode se perguntar: mas todas as empresas não deveriam 
agir assim? Sim, deveriam, mas aquelas que adotam esse modelo fazem mais, 
colocam isso em sua missão de gestão e na estruturação do negócio. Exemplos: 
bancos com suas áreas de autoatendimento ou os bancos virtuais; a empresa 
aérea Gol, que, em seu começo, tinha preços imbatíveis; Jerônimo 
Hamburgueria (do grupo Madero) que não tem atendentes para tirar o pedido, 
pois o cliente chega, direciona-se para uma tela touch screen e por lá faz todo 
seu pedido, que, por sua vez, vai direto para cozinha, e em minutos seu nome é 
chamado no sistema de som para retirar seu lanche. 
 
 
17 
 Direcionadas pelo valor: nestes modelos de negócios, a preocupação 
não são os custos, pois a Proposta de Valor pode ser redução de risco, 
desempenho, novidade, e todas essas propostas por vezes não custam 
pouco. Assim, as empresas optam por ter um modelo de negócios em que 
o preço é secundário, o que vem em primeiro são os diferenciais que a 
empresa oferece e que, por isso, pode cobrar mais, uma vez que há 
sempre alguém disposto a comer num restaurante com estrela Michelin,2 
hospedar-se em um hotel 5 estrelas, adquirir ou locar carro de luxo, 
consultar-se com médico famoso, realizar compras em lojas de grife etc. 
São empresas em que o luxo é cobrado em moeda corrente. 
Os custos podem ser: 
 Fixos: são aqueles que permanecem os mesmos apesar do volume de 
artigos e serviços produzidos. Exemplo: salário do pessoal fixo, aluguel, 
contratos de prestação de serviços de fornecedores. 
 Variáveis: são aqueles que variam proporcionalmente com o volume de 
artigos ou serviços produzidos. Água, luz, mão de obra temporária, 
matéria-prima se alteram com o aumento da produção. 
 Economia de escala: são utilizadas pelas grandes empresas, pois, como 
compram em altos volumes, conseguem preços diferenciados. Exemplo 
são as redes de supermercados que tratam/ negociam direto com o 
fornecedor, conseguindo com isso melhores preços. 
 Economia de escopo: está voltada às grandes organizações que, por 
serem negócios complexos, economizam, pois podem utilizar na 
operação um canal de distribuição para diversos produtos. Exemplo: 
Coca-Cola, que por meio de seus canais de vendas e entregas fazem 
chegar ao varejo seus principais refrigerantes, água e sucos. 
Se você não é bom com números, isso precisa ser revertido antes de 
iniciar um empreendimento, pois ainda que não fique sob sua responsabilidade 
a área financeira, é necessário entender o negócio por meio dos números. Faça 
cursos, fale com especialistas, dedique-se a aprender conceitos e estruturas que 
lhe permitam fazer essa análise objetiva e direta do negócio. 
 
2 Para mais informações, acesse: <https://pt.wikipedia.org/wiki/Guia_Michelin>. Acesso em: 31 mar. 2019. 
 
 
18 
5.2 Fontes de Receitas 
Elas são provenientes das operações realizadas pela empresa para cada 
um dos seus segmentos de clientes. É a fonte de sobrevivência da empresa; 
devem ser sempre superiores aos custos. Claro que, no início de todo 
empreendimento, faz-se necessário se ter um montante denominado capital de 
giro suficiente para a empresa “rodar” até chegar ao ponto de equilíbrio, quando 
despesas e receitas se equiparam, para, na sequência, apresentar lucro. 
Para Osterwalder e Pigneur (2011), há várias maneiras de se gerar Fontes 
de Receitas: 
I. Venda de Recursos: é o que ocorre em toda empresa que trabalha com 
produtos. Sua comercialização, dos produtos, é venda de recursos. 
II. Taxa de Assinatura: é gerada pela venda do acesso contínuo a um 
serviço. Empresas de telefonia, portal de notícias, aplicativos pagos. 
Exemplo: Netflix. Mas hoje tem uma gama enorme de empresas que se 
baseiam neste modelo de negócios. Assinatura de vinhos, cervejas, 
chocolates, cuecas e meias, produtos orgânicos. Pesquise, você irá se 
surpreender com tantas opções disponíveis no mercado. 
III. Empréstimo/ aluguel/ leasing: dá direito temporário exclusivo a um 
recurso em particular. Empresas de locação de imóveis, de 
equipamentos, de automóveis, de roupas. Tem até marido de aluguel! 
Claro que isso é uma forma de escrever, pois trata-se de um prestador de 
serviços na área de manutenção residencial para o qual você paga por 
suas horas de trabalho. 
IV. Licenciamento: dá aos clientes a permissão para utilizar propriedade 
intelectual protegida, em troca de taxas de licenciamento. Exemplos: 
empresas de software, veículos. 
V. Taxa de corretagem: é resultado de serviços de intermediação 
executadas em prol de duas ou mais partes. Corretores de imóveis, de 
locação, como Airbnb. 
VI. Anúncios: resulta de taxas para anunciar determinado produto, serviço ou 
marca. Blogueiros fazem isso constantemente, assim como sites 
especializados. 
19 
Defina qual ou quais serão as fontes de renda do seu empreendimento e 
trabalhe arduamente para que os resultados levem o negócio a se tornar um 
sucesso. 
TROCANDO IDEIAS 
 O BMG Canvas é uma ferramenta útil para quem está pesquisando 
para saber se as ideias que teve são ou não uma oportunidade, pois, todos os 
dias temos insights de como “mudar o mundo”, mas ao pensarmos um pouco 
mais, realizar pesquisas, quase sempre chegamos a conclusão de que é 
apenas uma ideia e não uma oportunidade de negócio.
 Como você analisa a utilização do BMG Canvas na busca da análise de 
uma ideia como Oportunidade de Negócio? Como percebe sua efetividade 
para dar respostas que permitam ao futuro empreendedor tomar decisões? 
Você utilizaria essa ferramenta em seu processo de análise e escolha?
NA PRÁTICA 
 Ao se optar pelo preenchimento do BMG Canvas, o futuro 
empreendedor terá uma visão geral do negócio, o que quer que seus 
clientes vejam como diferencial, como dará a conhecer os seus produtos e 
serviços, como entregará, qual estrutura será necessária, custos e receitas. 
Assim, podemos afirmar que, se bem elaborado, o BMG pode proporcionar 
uma visão ampla e geral, paraque as decisões sobre o empreendimento sejam 
as mais acertadas possíveis. 
FINALIZANDO 
Neste estudo, o foco foi apresentar o conceito do BMG Canvas, sua 
origem, estrutura/ partes, seu correto preenchimento, detalhamento do que 
se espera em cada ponto. Com tudo isso, o empreendedor passa a ter e 
dominar uma ferramenta objetiva e prática para sair do mundo das ideias e 
colocar em prática seu sonho de empreendimento. 
 
 
20 
REFERÊNCIAS 
HISRICH, R. D. Empreendedorismo. Trad. Teresa Felix de Souza. 7. Ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2009. 
KOTLER, P. Administração de marketing. Trad. Sonia M. Yamamoto, Rev. 
Téc. Edson Crescitelli. 14 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012. 
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business Model Generation. Inovação em 
modelos de negócio. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011. 
 
 
COMPORTAMENTO 
EMPREENDEDOR
AULA 4 
Prof. Ademir Bueno 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Depois de ter a ideia, é o momento de verificar se ela corresponde a 
uma oportunidade de negócio ou não. Uma das formas de se fazer isso é 
colocar as ideias no papel, num arquivo. Para tanto, existe o Plano de 
Negócios, e é dele que trataremos neste estudo, entre outros assuntos. 
Os objetivos deste estudo são: 
1. Conceituar o que é um Plano de Negócios; 
2. Apresentar suas seções e o que elas contêm; 
3. Descrever os passos para se elaborar um PN; 
4. Discutir os pontos que o empreendedor deve ficar atento para escolher 
um sócio, caso ache necessário; 
5. E, para finalizar, discorreremos sobre as fontes de financiamento para 
novos negócios. 
CONTEXTUALIZANDO 
Na atualidade, tudo é muito fugaz, muito passageiro e rápido, as 
pessoas vivem correndo, fazendo as coisas apressadas. E, muitas vezes, isso 
se reflete no planejamento para abertura de um negócio. Tem-se a ideia, 
pensa-se e planeja-se minimamente e já vai à busca de ponto comercial para 
implantação. O Plano de Negócios é um caminho que utiliza mais a razão do 
que a emoção; ele permite ao empreendedor pensar sua ideia em termos de 
dados, informações e números. Você já pensou ou já elaborou um Plano de 
Negócios? 
TEMA 1 – PLANO DE NEGÓCIOS 
Teoricamente, todos que estão envolvidos na abertura de um novo 
negócio já ouviram falar ou conhecem um Plano de Negócios – PN. Mas, 
quando questionados se já elaboraram um, a maioria responde que não, sendo 
que as desculpas para a não consecução são: 
 Vou usar mesmo? 
 Gasta muito tempo; 
 Não sei para que serve; 
 É muito difícil elaborar um; 
 
 
3 
 Não tenho ideia por onde começar; 
 Já comecei e não consegui ir adiante; 
 Quem poderia me auxiliar na elaboração? 
 Já conheço bem o negócio que pretendo abrir; 
 Ele é complexo e pede muitos dados e informações; 
 Minha experiência em gestão me libera de escrever um. 
E assim o futuro empreendedor dribla sua própria consciência da 
cobrança de elaborar um Plano de Negócios e segue no planejamento mental 
do seu negócio, começa a colocá-lo em prática e inicia o empreendimento. Se 
tiver sorte, pois, só contando com ela, terá pleno sucesso, alcançará seu 
objetivo, mas na maior parte das vezes isso não acontece e o negócio 
fracassa. 
O que se segue é a diminuição da autoestima do empreendedor, 
desenvolvendo sentimento de fracasso, de impotência, de falta de aptidão e 
capacidade para empreender. Após isso, tem a missão de reconstruir sua vida 
– sendo a financeira inevitavelmente, pois essa sempre será afetada caso um 
empreendimento não dê certo –, voltar ao mercado de trabalho e tocar o seu 
barco. 
Mas isso pode ser diferente, ele pode criar força e coragem, fazer 
leituras, assistir vídeos, praticar, buscar ajuda e elaborar um PN que o levará a 
ver de forma mais completa o negócio, estudar seus detalhes, ver seus prós e 
contras, analisar vantagens e desvantagens, fazer cálculos e mais cálculos até 
chegar a um ponto em que possa fazer a abertura do empreendimento o 
dominando suficientemente para lograr êxito. 
Um dos mais respeitáveis escritores sobre empreendedorismo, o 
professor Dornelas, afirma que, 
O plano de negócios é um documento utilizado para planejar um 
empreendimento ou unidade de negócios, em estágio inicial ou não, 
com o propósito de definir e delinear sua estratégia de atuação para o 
futuro. Trata-se ainda de um guia para a gestão estratégica de um 
negócio ou unidade empresarial. (2016, p. 13) 
Assim, fica claro que o PN serve tanto para negócios novos como para 
aqueles que já existem e precisam de inovação, atualização, reestruturação. 
Para tudo isso o PN pode ser útil. Cabe ao empreendedor decidir qual seu 
objetivo com o PN e colocar suas ideias no papel. 
 
 
 
4 
Vejamos o processo empreendedor descrito por Dornelas e onde o 
Plano de Negócios se encaixa: 
Figura 1 – Processo empreendedor descrito por Dornelas 
 
Fonte: Dornelas, 2011. 
O pontapé inicial em qualquer empreendimento são as ideias, que 
geralmente são numerosas, desorganizadas, confusas, empolgantes, entre 
outros adjetivos que podemos citar para qualificá-las. Elas devem ser pensadas 
e analisadas para saber em qual ou quais delas o empreendedor irá se 
aprofundar, irá se dedicar para conhecer mais e depois tomar a decisão de 
empreender de fato. 
Com base na análise e estudo prévio das ideias, o empreendedor 
chegará a aquelas ou aquela que é uma oportunidade de negócio que vale a 
pena investir mais tempo. Aí ele deve então partir para o PN, pois somente 
elaborando-o de forma detalhada é que terá condições de tomar as melhores 
decisões. 
 
 
5 
O PN dá ao empreendedor a chance de quantificar e objetivar a ideia, 
saindo do abstrato e partindo para o concreto, tendo condições de ver em 
números os recursos (materiais, financeiros, tecnológicos e humanos) que 
serão necessários para iniciar e tocar o empreendimento. 
Depois de elaborado e o negócio colocado em prática, o gestor poderá 
utilizar o PN para gerenciar o negócio, para acompanhar se aquilo que 
projetou/ planejou está ocorrendo ou não. Caso algo esteja fora dos padrões 
esperados, é possível usar o mesmo PN para fazer ajustes, adequações para 
que consiga realinhar o empreendimento com a realidade encontrada. 
A seguir, são apresentadas as seções que compõem um PN, suas 
descrições e explicações, para que, conhecendo, o futuro empreendedor possa 
ter a coragem de colocar a mão na massa e escrever um. 
TEMA 2 – SEÇÕES DE UM PLANO DE NEGÓCIOS 
Segundo Dornelas (2016, p. 16-17), o PN pode ser utilizado para 
atender aos seguintes objetivos de uma empresa: 
 Testar a viabilidade: serve para verificar a viabilidade econômica do 
negócio ou unidade empresarial. Caso se chegue à conclusão de que 
não é viável, isso é melhor do que iniciar o negócio e fracassar. Com 
base nesse resultado o empreendedor pode mudar a estratégia 
pensada, o produto/ serviço, entre outras possibilidades. 
 Orientar o desenvolvimento das operações e estratégia: o conteúdo 
do PN servirá de base para o desenvolvimento da estratégia da 
empresa, sua colocação em prática e avaliação dos resultados. 
 Atrair recursos financeiros: é o meio pelo qual o empreendedor pode 
conseguir financiamento, sócio ou investidor, pois é um documento 
formal, o qual descreve detalhadamente o negócio em si. 
 Transmitir credibilidade: o empreendedor ganha respeito por 
entenderem que ele sabe da importância do planejamento para a gestão 
e o crescimento de uma empresa. 
 Desenvolver equipe de gestão: um PN bem estruturado pode servir 
para o empreendedor negociar com talentos em potencial e, 
eventualmente, atrai-los para o negócio. 
 
 
6 
Existe apenas um modelo de PN? Claro que não, hoje, há uma gama 
enorme de modelos, tipos, formatos de PN. Se der um google, encontrará uma 
infinidade de possibilidades. Mas considere em sua análise se o modelo 
escolhido contém a maior parte das seções que citamos e descrevemos a 
seguir com base em Tajra (2014, p.124-128): 
1. Dados dos empreendedores: é o espaço para descrever quem são 
os empreendedores responsáveis, informando dados pessoais, qual é 
a participação societária de cada um, atribuições e responsabilidades. 
Pode-se, também, especialmente se for buscar financiamento, fazer 
uma breve apresentação das experiências e formação de cada um 
deles. Isso dá credibilidade ao projeto e garante no mínimo que o PN 
será analisado para se ter retorno sobre a liberação ou não do crédito 
solicitado. 
2. Descrição geral do empreendimento: espaço para explicar 
detalhadamente a origem da ideia, quem a teve, em qual contexto, 
como o negócio foi pensado inicialmente, para quem estará voltado, 
quais os diferenciais que se pretende colocar em prática na gestão. 
Deve-se destacar quais são as matérias-primas ou insumos que serão 
utilizados. Principais produtos e/ ou serviços oferecidos. Qual é o 
público-alvo que se pretende atingir. Também se deve apresentar uma 
projeção de quanto tempo de vida útil o produto terá, para que se deixe 
claro que houve estudos para se planejar e implantar tal 
empreendimento. 
3. Descrição detalhada do empreendimento: deve-se apresentar se o 
produto ou serviço é inovador, se já foi testado, resultados já 
alcançados, suas vantagens competitivas sobre a concorrência, se este 
deverá seguir algum padrão ou norma, se está vinculado a algum fator 
legal. 
4. Capacitação técnica da equipe: se inicialmente foi exposto o currículo 
dos sócios/ empreendedores, nesta seção é momento de descrever 
quem é a equipe técnica, seu know how, experiência e como fará a 
diferença no empreendimento. 
5. Descrição do processo produtivo: como está organizado, quais 
máquinas e equipamentos serão necessários, quais matérias-primas 
serão utilizadas, riscos e cuidados necessários. 
 
 
7 
6. Macroambiente: espaço para expor qual ambiente o empreendimento 
estará enfrentando, quanto às questões econômicas, políticas, legais e 
culturais. 
7. Mercado e comercialização: estratégias comerciais que serão 
adotadas, perfil dos clientes do empreendimento. 
8. Comportamento da concorrência: apresentação das principais 
características dos competidores, suas estratégias, seus pontos fortes 
e fracos. 
9. Aspectos organizacionais e de gestão: apresentar a estrutura 
organizacional por meio de organograma, demonstrando as 
hierarquias, distribuição de trabalho e comunicação, bem como as 
atribuições das pessoas que trabalharão nela. 
10. Diretrizes estratégicas: por meio da elaboração da missão, visão, 
valores, objetivos organizacionais e estratégias para a definição do 
planejamento estratégico. Apresentar a Matriz SWOT. 
11. Aspectos financeiros: detalhamento do cronograma físico-financeiro, 
custos críticos do empreendimento, investimentos e capital dos sócios 
em caso de alguma emergência. 
12. Receita bruta: para cada produto/ serviço relacionado, deve ser 
informado o preço unitário e a previsão anual de vendas. 
13. Custos: apresentar quais serão os custos fixos e variáveis. 
14. Resultados bruto e líquido: após o levantamento da receita bruta, 
devem ser lançados todos os custos. Esse resultado é chamado de 
lucro operacional. Em seguida, devem ser subtraídos os impostos que 
incidem diretamente sobre a receita para obter o resultado líquido, ou 
seja, o lucro líquido. 
15. Payback: Com base no lucro líquido, efetue o cálculo do tempo para o 
retorno do capital investido. 
Para Dornelas (2016, p. 21-24), a estrutura de um PN deve conter: 
a. Sumário executivo: é a apresentação do negócio em si, com todos os 
aspectos mais relevantes para que o leitor queira continuar lendo e 
explorando o PN. 
b. Conceito do negócio: visão, missão e valores, porque é uma 
oportunidade, produtos e serviços a serem oferecidos, aspectos legais e 
 
 
8 
composição societária, certificações, licenças, regulamentações 
necessárias, localização e abrangência, parcerias e terceiros. 
c. Mercado e competidores: análise do setor, mercado-alvo que se 
pretende atingir, análise dos competidores e vantagens competitivas. 
d. Equipe de gestão: descrição dos principais executivos. 
e. Produtos e serviços: descrição, diferenciais, tecnologia e ciclo de vida. 
f. Estrutura operacional: organograma funcional, máquinas e 
equipamentos, processos de produção, fornecedores, infraestrutura 
física e tecnológica. 
g. Marketing e vendas: posicionamento do produto/ serviço e 4 Ps. 
h. Estratégia de crescimento: SWOT, cronograma e riscos do negócio. 
i. Finanças: investimentos, composição dos custos e despesas, evolução 
dos resultados financeiros, demonstrativo de resultados, fluxo de caixa, 
balanço. 
j. Indicadores financeiros: taxa de retorno, valor presente líquido, 
breakeven e payback, necessidade de aporte e contrapartida, cenários 
alternativos e plano de expansão. 
k. Anexos: currículo da equipe de gestão/ sócios, dados complementares, 
detalhamento das pesquisas de mercado, detalhamento das projeções 
financeiras. 
Qual modelo utilizar é uma decisão que o empreendedor deve tomar. 
Para tanto, deve escolher não o mais fácil e rápido, mas aquele que fará uma 
radiografia clara e objetiva do negócio que pretende implementar. Não vale a 
pena economizar tempo e dedicação na fase de elaboração, pois os resultados 
desta economia serão negativos. Mas, se ao contrário, o empreendedor se 
dedicar com afinco para elaborar um bom PN, isso aumentará as chances de 
sucesso do seu empreendimento. 
TEMA 3 – DESENVOLVENDO UM PLANO DE NEGÓCIOS 
Um Plano de Negócios (PN) é um documento que está dividido em 
seções com especificidades, assim, cada uma delas demandará por parte do 
empreendedor informações claras e objetivas que caracterizem o negócio, 
produtos, serviços, estratégias, parte financeira, entre outras. Não há uma 
metodologia única para se escrever um PN, mas como todo material escrito, o 
 
 
9 
PN demanda preparação, reserva de tempo, de local apropriado, de materiais 
para pesquisa, de um bom computador com acesso à internet de qualidade, de 
um celular para realizar contatos, um bloco de anotações para destacar tarefas 
e pontos a pesquisar ou fazer posteriormente. Tudo isso providenciado, é hora 
de colocar a mão na massa. 
Para Dornelas (2016, p. 26), um PN é iniciado pela análise da 
oportunidade, na sequência, passa-se para uma criteriosa análise do mercado, 
do público-alvo e dos concorrentes. Depois disto feito, o empreendedor deve se 
dedicar a: 
a. Definir o seu modelo de negócio (o que vender, o que é o negócio, como 
vender, para quem, a que preço, o plano de marketing) e projeções 
iniciais de receita; 
b. Estabelecer os investimentos iniciais necessários; 
c. Verificar a necessidade de recursos humanos; 
d. Projetar custos, despesas e receitas ao longo do tempo; 
e. Fechar o modelo de negócio cruzando necessidade de recursos com 
resultados; 
f. Criar demonstrativos financeiros; 
g. Fazer análises de viabilidade por meio de índices de retorno sobre 
investimento, rentabilidade etc.; 
h. Revisão completa de todos os passos; 
i. Concluir a redação do plano e fechamento do modelo. 
O ideal é que o futuro empreendedor baixe um modelo,1 dos inúmeros 
que existem disponíveis, salve em seu computador e na nuvem, para que 
possa de qualquer lugar e a qualquer tempo trabalhar em seu PN. 
O PN serve para se analisar se a oportunidade vislumbrada pelo 
empreendedor é viável ou não. Para Dornelas (2016, p. 29), “a oportunidade é 
uma ideia com potencial de retorno econômico, a partir da qual o 
empreendedor poderá criar produtos e serviços de interesse dos 
consumidores. Ideias que não proporcionam o retorno econômico serão 
apenas ideias.” O PN possibilita ao empreendedor, por meio de dados, 
informações, análises e estudos verificar se a ideia ou ideias tidas são viáveis 
para implantação e se dará o resultado esperado.1 Aqui você encontra modelos de PN: <www.josedornelas.com.br>. Acesso em: 31 mar. 2019. 
 
 
10 
Aspectos a serem considerados para o Desenvolvimento do Plano 
de Negócios, segundo Dornelas (2016): 
1. Análise da oportunidade: público-alvo para a ideia de negócio, ciclo de 
vida do produto, potencial de crescimento do mercado, tempo de 
recuperação do investimento, estudo de pesquisas sobre o público-alvo, 
barreiras de entrada, competidores, tamanho do mercado em números, 
potencial de lucro e necessidade de capital, ponto de equilíbrio e retorno 
do investimento. 
2. Análise de mercado: análise do setor no qual o negócio se encaixa, 
estudos sobre o nicho de mercado escolhido, caracterização detalhada 
do público-alvo e estudo dos concorrentes. 
3. Modelo de negócio: o que vender, como, para quem, a que preço: 
prévia do plano de marketing e previsão de receitas. 
4. Investimentos: o que será necessário inicialmente em termos de 
recursos humanos, custos, despesas e infraestrutura. 
5. Demonstrativos financeiros: análise de viabilidade e rentabilidade. 
6. Conclusão: finalização do plano, revisar as premissas, projeções, 
cenários e desenvolver o sumário executivo. 
Para Tajra (2014), são necessárias as seguintes informações para se 
elaborar um PN: 
 Tipo de empreendimento: escolha algo que tenha proximidade, 
experiência, isso facilitará a elaboração, os estudos, a implementação e 
avaliação do negócio; 
 Recurso financeiro: consiste em um levantamento detalhado sobre 
quais recursos são necessários para se iniciar e bancar o 
empreendimento até que este alcance o ponto de equilíbrio; 
 Localização e mercado consumidor: tratando-se de varejo, a 
localização é um dos fatores determinantes para o sucesso do 
empreendimento. Estudar o mercado consumidor é uma obrigação, só 
assim se elencarão propostas de valor atrativas. 
 Carga tributária: consultar um contador para entender quais são as 
opções mais adequadas e econômicas para a ideia de negócio. 
 
 
11 
 Registros e licenças: consiste na busca junto a órgãos públicos e 
privados sobre o que é necessário em termo de registros e licenças 
necessárias para o tipo de negócio escolhido. 
 Gestão: levantamento dos aspectos mais importantes para se fazer uma 
gestão profissional que traga os resultados esperados. 
 Equipe: levantamento dos profissionais que serão necessários para se 
iniciar e fazer a gestão da empresa. 
 Insumos: identificação dos materiais e matérias-primas necessários 
para o empreendimento. 
 Marca: criação de uma marca que represente a empresa 
adequadamente. O ideal é contar com a ajuda de um profissional da 
área de marketing. 
Todos esses aspectos não são levantados do dia para a noite; o futuro 
empreendedor sabe que precisará de tempo para se dedicar à elaboração do 
PN. Para isso, deve organizar sua rotina para ter esse tempo para poder 
elaborar com calma o PN, realizando pesquisas, indo atrás de informações, 
visitando concorrentes, potenciais clientes, fornecedores, consultores. 
Deve-se ter claro que elaborar um PN não é uma tarefa fácil, mas 
possível, e que a maior recompensa é o resultado que se alcançará com o PN, 
seja no momento do planejamento, implantação e/ ou gestão do negócio. 
TEMA 4 – SÓCIO: TER OU NÃO TER? 
Antes de se lançar ao desafio de buscar e escolher um sócio, o futuro 
empreendedor deve fazer uma autoanálise, com vistas a se conhecer melhor. 
Isso porque se nego ou ignoro algumas de minhas características, se não 
identifico quais comportamentos tenho, como me posiciono, como e o que me 
agrada e desagrada nas pessoas com quem trabalho, o que me motiva e 
desmotiva quando alguém fala ou se comporta de alguma maneira, assim, sem 
me conhecer, ficará difícil fazer uma escolha que complemente, evite conflitos 
e renda integração e resultados. 
O exercício de autoconhecimento pode ocorrer de várias maneiras, 
reflexão, terapia, conversa com amigos, feedback de colegas de trabalho. O 
que importa é que o futuro empreendedor faça a lição de casa, se conheça, se 
 
 
12 
descubra e, com isso, tenha condições de utilizar essas informações na hora 
de buscar e escolher seu futuro sócio. 
Mas nem sempre é possível escolher, sendo o sócio alguém próximo do 
empreendedor, familiar, amigo, cônjuge, colega de trabalho. Poucos 
empreendedores buscam a ajuda de profissionais especializados para 
identificar um sócio. 
O sócio-administrador é aquele que fica responsável por todas as 
atividades da empresa, executando-as ou gerenciando, tem a responsabilidade 
por fazê-las. Já o sócio quotista é aquele que investe na empresa, coloca 
capital para permitir que a empresa inicie suas atividades e alcance o ponto de 
equilíbrio. 
Existe, na atualidade, o investidor-anjo, que é caracterizado por pessoa 
física ou jurídica que investe seu próprio dinheiro em empreendimentos com 
alta capacidade de rentabilidade. Geralmente, investem em empresas 
nascentes ou em estágio inicial, com grande potencial de retorno. 
Os investidores-anjo são profissionais que têm experiência em gestão, 
com seus próprios empreendimentos, e servem como apoio, mentores dos 
empreendedores dos quais acabaram de se tornar sócios. A vantagem de se 
ter um investidor-anjo no negócio é que ele divide com o novo empreendedor/ 
negócio seu know how, suas expertises, sua rede de relacionamentos, a 
infraestrutura de seus negócios para fazer com que o novo negócio no qual 
investiu prospere. 
Mas, se analisar e decidir que a melhor forma para planejar, implementar 
e gerenciar o negócio é com um ou mais sócios, atente-se para os seguintes 
pontos. 
Pense bem qual é o percentual que irá disponibilizar, lembrando que 
alguns investidores têm claro o quanto da empresa em termos de percentuais 
exigem para alocar recursos. Antes de sentar para negociar, tenha claro o 
quanto de poder está afim de dividir. Lembre-se: é melhor ceder para contar 
com dinheiro e know how do que ter poder total e ter problemas com o negócio, 
não obtendo sucesso. 
Pesquise a vida pessoal e profissional dos interessados em ser seu 
sócio, isso evitará decepções futuras. 
 
 
13 
Compreenda qual é o perfil dos interessados, formação, experiência, 
vivência na gestão de negócios, estilo de gestão, objetivos de vida e 
profissionais, hábitos e forma da pessoa organizar e administrar sua vida. 
Liste coisas que você admira nos profissionais com quem trabalha ou já 
trabalhou, pontue o que mais lhe agrada e incomoda nas pessoas com quem 
se relaciona profissionalmente. Utilize esses pontos na análise do seu futuro 
sócio. 
Tenha claro quais são suas qualidades, defeitos, deficiências e 
expertises. Procure no outro aquilo que te complemente, não caia na besteira 
em acreditar que depois ajustará isso, que depois tudo se acertará, que o outro 
melhorará ou se superará. Isso pode nunca ocorrer. 
Veja no que o outro te complementa na área pessoal, por exemplo, se 
você é calmo e o outro agitado. Na área técnica, o que você domina e o que 
precisa de ajuda. Você não é tecnológico, então deve buscar alguém com perfil 
que complemente essa deficiência. Intelectualmente, encontre alguém que 
esteja próximo do nível, se você tem formação superior não deixe de 
considerar esse fator como importante na seleção do sócio, pois isso poderá 
fazer alguma diferença. 
Tecnicamente, encontre alguém que complemente aquilo que você não 
sabe, mas especialmente aquilo que é importante para a empresa; não 
confunda seus desejos com as necessidades da empresa. 
Explore quais são os objetivos dos potenciais sócios, eles pretendem 
fazer o que daqui a 5 anos? Será que é algo próximo daquilo que você pensou 
para a empresa? Ou será que pretendem estar aposentados ou viajando 3 
meses por ano? 
Compreenda como seu potencial sócio administra sua família e seus 
negócios, eles trabalham com ele? Consegue e tem maturidade para separar 
as coisas? 
A áreaque ele pretende cuidar, caso seja um sócio que irá trabalhar na 
empresa, é aquela que você acha mais adequada ou haverá conflito de 
interesses? 
Qual é o estilo de gestão e especialmente de liderança? São idênticos 
ao seu? Antagônicos? Ideal para o tipo de negócio que pretende empreender? 
 
 
14 
Tempo, será que o futuro sócio tem tempo suficiente para uma empresa 
que está iniciando suas atividades? Ou você e o negócio terão de disputar as 
24 horas dele com um milhão de outras atividades, afazeres, hobbies? 
Enfim, não deixe seu feeling de lado, use sua percepção para sentir se é 
aquela pessoa com quem quer dividir sua ideia, a oportunidade identificada, no 
negócio, seus sabores e dissabores. Mas, não deixe de arriscar um pouco, pois 
sociedade quando bem-feita é fácil de se desfazer, quando mal elaborada é dor 
de cabeça no certo no futuro. 
E, por fim, tenha claro que estará buscando um humano, o sócio é uma 
pessoa comum, que tem qualidades e defeitos, ter isso claro evita no futuro 
decepções com comportamentos e atitudes. 
TEMA 5 – FONTES DE FINANCIAMENTO 
As fontes de financiamento para negócios novos são escassas e em 
muitos casos inexistentes, pois as instituições financeiras não possuem linhas 
de créditos para quem só tem uma boa ideia; é preciso já tê-la colocado em 
prática, ter números que comprovem a viabilidade do negócio para conseguir 
dinheiro para ampliar, modernizar, relocalizar o negócio. Sei que essa 
informação é meio desanimadora, mas é a realidade nua e crua. 
Não pense que terá uma ideia, identificará uma oportunidade, fará um 
BMG Canvas, depois um bem-elaborado Plano de Negócios que conseguirá 
facilmente dinheiro para transformar sua ideia em algo concreto. Faça o 
seguinte: depois de ter o BMG elaborado e revisado, procure as instituições 
financeiras e conheça quais são os critérios adotados por elas para conceder 
financiamentos. 
O ideal é economizar, poupar, investir em bens que possam ser 
vendidos para se transformar em capital para dar início ao negócio e não ficar 
contando com dinheiro emprestado. Nunca se desfaça de imóvel residencial, 
especialmente se tiver um apenas para investir naquela ideia e oportunidade 
maravilhosa que você identificou, pois todo negócio tem risco e você pode 
perder algo que levou uma vida inteira para conquistar. 
Um dos caminhos que o futuro empreendedor pode seguir é procurar 
uma incubadora.2 Nelas, terá suporte técnico, material tecnológico e até 
 
2 O objetivo das incubadoras é dar suporte estratégico aos pequenos negócios em seus 
primeiros anos de vida. Cada incubadora possui suas características, como processo seletivo 
 
 
15 
mesmo de gestão, aumentando as chances de sucesso do empreendimento. E 
mais: uma vez incubada, isso favorece para que se consiga financiamento para 
transformar o negócio em algo maior, que possa sair da incubadora e andar 
com suas próprias pernas. Cada incubadora tem regras específicas para 
aceitar novos negócios para serem incubados. Tipos de negócios que aceitam, 
tipo de suporte que oferecem, custos, assim o melhor é pesquisar e encontrar 
aquela em que haverá maiores chances de ter seu negócio aceito para ser 
desenvolvido. 
Bancos como a Caixa e Banco do Brasil possuem taxas mais atrativas 
para financiamento do que os bancos comerciais, porém, isso muda o tempo 
todo, especialmente no início de novos governos. Vale a pena colocar aquele 
melhor terno ou tailleur para ir a uma agência bancária falar com o gerente de 
pessoa jurídica para conhecer quais as possibilidades e exigências. Isso 
porque o contato pessoal e uma boa comunicação podem abrir portas, encurtar 
caminhos, ter acesso a informações que não estão disponíveis para o grande 
público. 
O Sebrae desenvolveu um material intitulado Como obter 
financiamento.3 Vale a leitura para estar preparado para esse momento 
importante que é transformar a ideia em algo concreto por meio de 
financiamento. 
O BNDES, a Fomento Paraná, o BRDE4 são instituições que possuem 
linhas de crédito, porém, cabe uma visita ao site ou à própria instituição para 
conhecer o que eles oferecem e o que exigem de contrapartida. Não crie 
grandes expectativas, pois pode se frustrar rapidamente, geralmente são 
muitas exigências, pouca flexibilidade e muita propaganda. 
A melhor forma para o empreendedor obter dinheiro para iniciar um 
empreendimento é por meio da poupança com recursos próprios. Caso opte 
em utilizar verbas rescisórias, provenientes de sua demissão, é bom planejar 
bem antes para evitar de gastar tudo o que tem e o negócio não decolar, 
ficando sem dinheiro para dar continuidade e ter que encerrar as atividades 
ficando somente com as dívidas. 
 
para candidatos, taxa de manutenção, serviços e consultorias oferecidas. Fonte: 
<http://www.startupsc.com.br/lista-de-incubadoras-brasileiras/>. Acesso em: 31 mar. 2019. 
3 Para acessar a apostila: 
<https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/c30a4bc89ae4
a6ce6c8a9df7a2f0a6e5/$File/5868.pdf>. Acesso em: 31 mar. 2019. 
4 BNDE – Banco Nacional de Desenvolvimento, Fomento Paraná – Agência de crédito do 
Estado do Paraná, BRDE – Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo Sul. 
 
 
16 
Esta seção tratou da busca de financiamento e as palavras usadas e 
termos não foram muito positivas ou otimistas, mas é para que o futuro 
empreendedor não se iluda, não caia na armadilha de que será fácil. Mas com 
dedicação e planejamento ele pode sim executar seu projeto e obter sucesso. 
TROCANDO IDEIAS 
Você, depois de ler sobre a importância do Plano de Negócios, suas 
seções, como desenvolvê-lo, estaria disposto(a) a elaborar um para planejar e 
estudar detalhadamente uma ideia/ oportunidade de negócio? 
NA PRÁTICA 
O que é necessário para se realizar um PN? Boa vontade e disposição 
são essenciais, são o pontapé inicial para se fazer um. Mas, além disso, tem de 
realizar pesquisas, buscar informações, fazer visitas. Tem de buscar conhecer 
clientes, fornecedores, competidores, prováveis parceiros. Depois de tudo isso 
realizado, é hora de reservar algumas horas do seu dia, reunir o material 
selecionado para esse fim e mãos à obra. 
FINALIZANDO 
Nesta aula conceituamos o que é um Plano de Negócios, apresentamos 
suas seções e o que elas contêm, descrevemos os passos para se elaborar um 
PN. Discutimos os pontos que o empreendedor deve ficar atento para escolher 
um sócio e discorreremos sobre as fontes de financiamento para novos 
negócios. 
 
 
 
17 
REFERÊNCIAS 
DORNELAS, J. Plano de negócios: seu guia definitivo – o passo a passo para 
você planejar e criar um negócio de sucesso. 2. ed. São Paulo: Empreende, 
2016. 
TAJRA, S. F. Empreendedorismo: conceitos e práticas inovadoras. São 
Paulo: Érica, 2014. 
 
COMPORTAMENTO 
EMPREENDEDOR
AULA 5 
Prof. Ademir Bueno 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Não é fácil para o empreendedor tomar certas decisões, como escolher 
iniciar um negócio do zero, comprar um negócio já existente ou adquirir os 
direitos de uma franquia. Mas ele deve se munir de informações para escolher o 
melhor caminho a seguir. 
Outro drama vivido pelo empreendedor é chegar à conclusão de que não 
tem mais interesse pelo negócio e que quer vendê-lo. Ele terá de enfrentar um 
caminho tortuoso e pedregoso para quem sabe conseguir negociar seu 
empreendimento. Liderar situações como essas é responsabilidade de um 
empreendedor. Os objetivos desta aula são: 
• Apresentar os pontos aos quais o empreendedor deve ficar atento, caso 
opte por iniciar um negócio do zero; 
• Elencar pontos que devem ser observados e estudados, caso escolha 
adquirir um negócio já em andamento; 
• Conceituar sistema de franquia,indicando suas características, 
vantagens e desvantagens tanto para franqueador quanto para 
franqueado; 
• Apresentar pontos importantes a serem considerados na venda de um 
negócio; 
• Conceituar liderança, suas características e estilos. 
CONTEXTUALIZANDO 
Tomar a decisão de se tornar um empreendedor não é algo fácil, mas, 
algumas pessoas, por força das circunstâncias (demissão, mudança de cidade, 
aposentadoria, entre outras) ou por terem identificado uma boa oportunidade de 
negócios são levadas à decisão de iniciar uma empresa do zero, comprar uma 
já existente ou adquirir uma franquia. Isso causa ansiedade e estresse nos 
empreendedores, porque eles têm de escolher um novo caminho a seguir. 
Espera-se que essa aula, com base nas informações nela contidas, sirva 
de suporte para a tomada de decisão do futuro empreendedor. 
 
 
 
3 
TEMA 1 – INICIANDO UM NEGÓCIO DO ZERO 
Para iniciar um negócio, o empreendedor tem que antes identificar uma 
necessidade. Depois de identificá-la ele tem de analisá-la, para saber se é uma 
boa oportunidade de negócio, pois, às vezes, a necessidade não se traduz em 
uma excelente oportunidade. Somente por meio de estudos, observações, 
pesquisas, conversas e visitas é que o empreendedor consegue discernir se vale 
a pena ou não investir na ideia. 
O maior desafio para o empreendedor, ao estudar uma ideia de negócio, 
é conseguir separar sua emoção de sua razão (se é que isso é possível, não 
é?), pois, ao se apaixonar por uma ideia, se envolver emocionalmente, ele pode 
acabar deixando de lado em sua análise aspectos importantes que 
comprometerão as decisões tomadas. A melhor forma de evitar que isso 
aconteça é anotar, registrar, escrever, desenhar, fazer mapa mental, criar pastas 
e salvar tudo o que for relevante para a construção mental do negócio e que sirva 
depois de subsídio para a elaboração do BMG Canvas e do plano de negócio 
(PN). Porém, só criar pasta e sair salvando tudo pode ser perigoso também; ao 
final da pesquisa ele poderá ter tanta informação que talvez não consiga se 
decidir por onde começar. 
Um artigo Endeavor Brasil (2015) apresenta algumas ferramentas que 
podem auxiliar o futuro empreendedor desde o momento da produção de ideias 
de negócios até o de análise da viabilidade das mais interessantes. Vamos a 
algumas delas: 
• Funil de ideias: serve para gerar ideias a partir da experiência do 
empreendedor e da observação do mercado. Ideal para quem ainda não 
decidiu em qual negócio investir; 
• Scamper: meio para realizar o brainstorming com vistas a chegar a um 
novo produto ou serviço ou para modificar algo já existente. É preciso a 
cooperação de outras pessoas para executar dessa técnica; 
• Mapa mental: é uma forma gráfica de expressar ideias, de detalhá-las, 
de resumir pensamentos e ações. Ideal para quem tem pensamento mais 
visual do que linguístico; 
• Análise 360º: ferramenta indicada para verificação de viabilidade da ideia 
de negócio. Permite uma análise mais completa; 
 
 
4 
• Mapa de empatia: leva o empreendedor a desenvolver um negócio ao se 
colocar do lugar do cliente. Ele pode ver, pensar, sentir e expressar 
opiniões e sentimentos do cliente em relação a aspectos do negócio; 
• BMG Canvas: como já exposto anteriormente, trata-se de uma 
ferramenta para modelar uma ideia de negócios. Serve para compreender 
vários aspectos importantes do futuro negócio; 
• Plano de negócios em pirâmide: ajuda o empreendedor a enxergar o 
negócio como algo sistêmico, em que todas as áreas estão integradas, 
auxiliando-o na formatação de seu plano de negócio de acordo com um 
determinado objetivo. 
Você já fez uma pesquisa para saber qual é o nível de burocracia para 
abrir negócios de alguns ramos? Pois bem, nesse aspecto, você poderá se 
surpreender tanto positiva quanto negativamente. Dependendo do tipo de 
negócio, com pouco tempo e dedicação você rapidamente terá sua empresa 
iniciada. Por exemplo, a abertura de uma microempresa individual (MEI) pode 
ser feita pela internet, com rapidez e segurança. Mas se o seu negócio for uma 
S/A, aí a conversa, os documentos, as exigências e, principalmente, o tempo 
que levará para pode iniciar o negócio serão bem mais extensos, os custos serão 
mais elevados e as pessoas e os processos envolvidos, bem mais complexos. 
Pesquisar para ter claro o que é necessário para iniciar um negócio é 
importante para não se gastar tempo desnecessariamente. A ajuda de um 
contador de confiança é imprescindível, pois ele está acostumado com os 
trâmites, exigências e o tempo necessários para que cada processo se finalize. 
Além disso, ele sabe quais serão os custos do processo e os pontos relevantes 
a que se deve se ficar atento para evitar desperdícios – de tempo, de dinheiro e 
de paciência. 
O dinheiro que você utilizará para a abertura é próprio? Melhor que seja, 
pois se algo não sair conforme o planejado você não comprometerá sua 
capacidade de adquirir crédito. Mas, pense bem antes de se desfazer de seu 
patrimônio pessoal para investir em um negócio; algo que levou uma vida para 
ser construído pode ruir em poucos meses. O planejamento, a elaboração de um 
sólido PN, pode evitar esse tipo de situação. 
Juntamente com o PN, faça um planejamento de gastos e investimentos, 
assim, você não corre o risco de, no terceiro mês de atividade, se dar conta de 
 
 
5 
que não tem dinheiro para pagar a segunda parcela daquela máquina importante 
para seu faturamento. 
A maior parte dos pequenos empreendedores parece desconhecer o 
significado e a importância do capital de giro, especialmente quando são 
iniciantes. Ele é o total de recursos financeiros necessários para bancar sua 
empresa para que continue funcionando. Veja a figura a seguir: 
Figura 1 – Capital de giro: cálculo 
 
Fonte: Sebrae, 2019. 
Pensar no capital de giro tira o sono do empreendedor, pois o que lhe vêm 
à mente é o seguinte: “Preciso de R$ 100.000,00 para colocar a ideia para rodar, 
fazer o negócio funcionar. Precisaria de mais uns R$ 40.000,00 de capital de 
giro... Bom, não tenho todo esse valor, mas depois do início do negócio irei 
faturar, obter lucro, e, com isso, esse valor não será tão necessário”. Para 
começar, ele gastará 20 ou até 30% a mais para finalizar a preparação do 
negócio. Depois, o que pensava em vender, em faturar e lucrar acaba não se 
confirmando na prática: o tempo mudou, o governo lançou uma medida, o 
fornecedor atrasou a entrega dos produtos e isso tudo faz com que o dinheiro 
que se esperava ter proveniente da nova empresa venha pela metade. E então: 
o que acontece? Atrasos de fornecedores, de pagamentos de títulos, de salários 
e benefícios fazem com que se diminua os gastos cortando despesas cruciais 
para o bom funcionamento do negócio. Todos já vivenciamos o final dessa 
história, ou conhecemos alguém bem próximo que já passou por essa situação, 
ou já ouvimos uma triste história de fracasso nos negócios por essa razão. 
 
 
6 
Assim, planejar o capital de giro necessário para que a empresa tenha 
tempo de andar com a próprias pernas é imprescindível para aqueles que 
pretendem alcançar o sucesso. 
O relato anterior lhe parece muito pessimista ou negativo? Saiba que não 
é. Essa é uma realidade de empresas que são abertas e fechadas antes de um 
ano de existência. Assim, é melhor começar o negócio de cara mais sisuda, 
sabendo de todos os desafios que terá de enfrentar até alcançar o sucesso, do 
que iniciar o projeto empolgadíssimo e meses depois perceber que a 
infraestrutura é frágil e que você não conseguirá aguentar os trancos do mercado 
e sucumbirá. 
TEMA 2 – COMPRA DE UM NEGÓCIO EM ANDAMENTO 
Quando o empreendedor pensa em adquirir um negócio em andamento, 
geralmente o que lhe vem primeiro à mente é que terá lucro rápido. Afinal, o 
negócio já está totalmente estruturado, com clientela formada e fiel. Mas será 
que é sempre assim? Discutiremos algunspontos a seguir para que, ao optar 
por um negócio já existente, o empreendedor não caia em armadilhas. 
• Armadilha nº 1: dá menos trabalho do que iniciar um negócio do zero. 
Isso pode até ser verdade; a estrutura já está montada, a empresa, em 
funcionamento, com clientela. Mas ela está estruturada? As contas estão 
em dia? Impostos e taxas foram pagos? As licenças e permissões 
necessárias são válidas? A parte burocrática da gestão de pessoas está 
organizada e devidamente arquivada? 
• Armadilha nº 2: passivo trabalhista. Muitas vezes, o comprador deixa de 
checar ou não é informado pelo vendedor sobre as ações trabalhistas que 
estão correndo. Isso pode detonar, no futuro, o caixa da empresa. Chame 
seu advogado e lhe dê a missão de fazer uma busca minuciosa; 
• Armadilha nº 3: os números apresentados representam de fato a 
realidade. Muitos vendedores inflam, maquiam dados, apresentam 
números que não são reais e que não poderão ser comprovados na 
prática se checados e calculados com atenção; 
• Armadilha nº 4: contrato de aluguel. Na hora da negociação, o vendedor 
informa que já tratou com o dono do imóvel ou com a imobiliária a 
transferência, a passagem do contrato, e que está tudo certo. Não confie. 
 
 
7 
Fale com o responsável pela administração do imóvel para conhecer a 
realidade, o contrato, o índice de reajustes, entre outros aspectos 
relevantes; 
• Armadilha nº 5: imóvel, estrutura física. Faça uma vistoria em todo o 
imóvel: telhado, partes hidráulica e elétrica. Isso é essencial para evitar 
surpresas desagradáveis; 
• Armadilha nº 5: infraestrutura tecnológica. Se você conhece o bastante, 
faça você mesmo a verificação das reais condições das máquinas e dos 
softwares necessários para o bom funcionamento da empresa, além de 
revisar licenças necessárias e prazos de validade. Isso pode evitar a visita 
por órgãos fiscalizadores e o recebimento pesadas multas; 
• Armadilha nº 6: folha de pagamento. Chame seu contador e o apresente 
ao contador que atende a empresa na época da transação. Ele saberá 
pesquisar e identificar irregularidades que poderão lhe custar ações 
trabalhistas no futuro. Veja também se não há pagamentos por fora, além 
daquilo que é registrado em carteira. Se houver, já defina uma estratégia 
para resolver o caso; 
• Armadilha nº 7: processos na PROCON ou em juizados especiais. 
Verifique se não há nada em andamento, como uma negociação que 
esteja sendo paga em parcelas. Descuidar-se disso pode, no curto prazo, 
levar a empresa a ter que desembolsar valores para os quais não está 
preparada; 
• Armadilha nº 8: fornecedores. Conhecê-los e ver os contratos com eles 
– se existirem – é essencial para saber na mão de quem você estará ao 
assumir a empresa. Eles poderão ser o motor de seu sucesso ou a causa 
de seu fracasso; 
• Armadilha nº9: clientes. Pesquise para saber se as informações que 
recebeu sobre os clientes são verdadeiras ou não. Faça você mesmo uma 
pesquisa, no sistema, com os colaboradores, com os que estiverem 
comprando quando estiver na empresa. Peça o contato dos clientes mais 
importantes e fale com eles, visitando-os, se for o caso; 
• Armadilha nº 10: faturamento. Essa é a armadilha mais comum em que 
se pode cair quando se está comprando uma empresa. Duvide sempre 
dos números que receber. Se não for muito bom com números, contrate 
alguém que seja para fazer uma varredura, uma checagem, uma análise 
 
 
8 
detalhada para evitar um choque depois que o contrato de compra e 
venda já estiver sacramentado. Gaste tempo e energia para entender a 
empresa por meio dos números. Isso lhe garantirá maior segurança de 
que está fazendo um bom negócio. 
Maximiano (2011) apresenta os pontos favoráveis e desfavoráveis que 
existem na aquisição de um negócio já estruturado. 
Quadro 2 – Pontos a considerar na compra de um negócio existente 
Pontos a favor e vantagens Pontos contra e risco 
• Produto e mercado definidos 
• Empresa em funcionamento 
• Clientela formada 
• Fornecedores operando 
• Experiência do proprietário anterior 
• Herança de problemas 
• Problemas futuros ocultos 
• Mão de obra qualificada 
• Imagem comprometida 
• Modernização necessária 
• Localização desvantajosa 
• Preço alto 
Fonte: Maximiano, 2011, p. 31. 
Assim, se você pretende empreender comprando um negócio já existente, 
fique atento a esses pontos e desconfie sempre. Isso o fará se aproximar de 
dados e informações que tornarão sua decisão mais acertada. 
TEMA 3 – FRANQUIAS 
Ao se pensar em franquia, alguns nomes vêm à nossa mente: 
McDonald’s, Habib’s, Boticário, entre outras grandes marcas que, sendo 
nacionais ou não, caíram no gosto popular e estão presentes em nosso dia a dia. 
Mas o que é uma franquia? 
Definição legal de acordo com o art. 2º da Lei n. 8.955/1994: 
Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao 
franqueado o direito de uso de marca e patente, associado ao direito 
de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, 
eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação 
e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou 
detidos pelo franqueador, mediante remuneração direta ou indireta 
sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício. 
Definição oficial da Associação Brasileira de Franchising (ABF) (a partir 
da definição da comissão da Comunidade Europeia): 
Franchising é um sistema de comercialização de produtos e/ou 
serviços e/ou tecnologias, baseado em estreita e contínua colaboração 
entre empresas jurídica e financeiramente distintas e independentes, 
através do qual o franqueador concede o direito e impõe a obrigação 
 
 
9 
aos seus franqueados de explorarem uma empresa de acordo com seu 
conceito. 
O direito assim concedido tem por objetivo autorizar e obrigar o 
franqueado, mediante uma contraprestação financeira, direta ou indireta, a 
utilizar as marcas de serviços, logotipos e insígnias, ou know-how, direitos de 
propriedade industrial e intelectual e outros direitos autorais apoiados por uma 
prestação contínua de assistência técnica, no âmbito e durante a vigência de um 
contrato de franquia escrito e celebrado entre as partes para esse fim. 
Assim, se tiver uma ideia, estudá-la, implementá-la, testar todas as 
possibilidades de produtos, processos, tecnologias entre outros aspectos 
relevantes poderá levá-lo a transformar o seu negócio em uma franquia e a 
comercializar o direito de outras pessoas de trabalhar com a sua marca. 
O Sebrae (2018) nos oferece os seguintes conceitos de franquia: 
Franqueador – Pessoa jurídica detentora dos direitos sobre 
determinada marca ou patente, que formata um modelo de negócio e 
cede a terceiros (franqueados) o direito de uso desta marca ou patente 
e do know-how por ela desenvolvido, sendo remunerada por eles pelo 
uso deste sistema. 
Franqueado – Pessoa física ou jurídica que adere à rede de franquias 
idealizada pelo franqueador, mediante o pagamento de um 
determinado valor pela cessão do direito de uso da marca ou patente 
e transferência de know-how, comprometendo-se a seguir o modelo 
por ele definido. 
Royalty – Remuneração periódica paga pelo franqueado pelo uso da 
marca e serviços prestados pelo franqueador. Geralmente é cobrado 
um percentual sobre o faturamento bruto. 
Taxa de franquia (franchise fee ou taxa inicial) – É um valor único 
estipulado pelo franqueador para que o franqueado possa aderir ao 
sistema, pago na assinatura do pré-contrato ou contrato de franquia. 
Esta taxa também remunera o franqueador pelos serviços inicialmente 
oferecidos ao franqueado. Alguns franqueadores cobram um 
percentual da taxa de franquia no momento da renovação do contrato. 
Fundo de Propaganda (ou fundo de promoção) – Montante referente 
às taxas de publicidade pagas pelos franqueados e pelas unidades 
próprias dos franqueadores e que deve ser utilizado para ações de 
marketing que beneficiem toda a rede. Em geral,o franqueador é o 
administrador do fundo, mas deve prestar contas periódicas aos 
franqueados. 
Conselho de Franqueados – Tem caráter consultivo e é constituído 
pela franqueadora e por um grupo de franqueados principalmente para 
a administração do Fundo de Propaganda. 
Circular de Oferta de Franquia – Documento que, segundo a 
legislação brasileira, deve ser entregue pelo franqueador ao candidato 
a franqueado até 10 dias antes da assinatura do pré-contrato, contrato 
ou pagamento de qualquer valor. Em resumo, ela deve ser entregue 
por escrito e ser redigida de forma clara, contendo as informações 
sobre a franquia, a rede de franqueados e tudo o que será exigido do 
franqueado antes e após a assinatura do contrato de franquia. 
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/a-circular-de-oferta-de-franquia,349df925817b3410VgnVCM2000003c74010aRCRD
 
 
10 
3.1 Etapas da franquia 
Basicamente, são cinco as etapas a serem cumpridas por um 
franqueador em seu objetivo maior de ver implantada sua rede de franquias: 
• 1ª etapa: teste de viabilidade do conceito por meio de uma unidade-piloto 
para as devidas correções; 
• 2ª etapa: após verificada a viabilidade, ocorre a formatação, quando 
então os conceitos testados são padronizados e documentados na 
circular de oferta de franquia e nos manuais. A formatação, portanto, visa 
a identificar os padrões e as referências de um negócio, permitindo, 
assim, a sua reprodução igual pelos franqueados. 
• 3ª etapa: é chegada a hora da divulgação e da comercialização da 
franquia. Isso pode ser feito das seguintes formas: anúncios em revistas 
e jornais on-line; sites especializados; participação em feiras; utilização 
dos serviços profissionais de corretores (brokers) ou até mesmo por meio 
de formas mais simples, como uma pequena mensagem nas lojas 
próprias e contatos pessoais. Em geral, o franqueador também prepara 
material de divulgação como folders, pastas e brindes. Essa etapa visa a 
recrutar os possíveis interessados na franquia, cujas fichas de 
candidatura serão analisadas posteriormente; 
• 4ª etapa: para que uma futura unidade franqueada possa ser implantada 
é preciso que três variáveis ocorram simultaneamente: perfil adequado, 
recursos financeiros disponíveis e local aprovado. É nessa hora que o 
franqueado analisa as informações contidas na circular de oferta de 
franquia, que deve respeitar o prazo legal de dez dias de antecedência 
para uma eventual assinatura do contrato de franquia; 
• 5ª etapa: após todo o assessoramento dado pelo franqueador ao futuro 
franqueado (escolha de ponto, treinamento), é inaugurada a franquia. O 
modelo pressupõe acompanhamento e supervisão a fim de verificar se os 
padrões estão sendo observados na prática do dia a dia. Faz parte 
também dessa etapa a iniciativa de trocas de experiências com a rede por 
meio de newsletters e dinâmicas de grupos (encontros, seminários e 
conselho de franqueados). 
 
 
11 
3.2 Instalação da franquia 
Uma unidade fraqueada pode funcionar em: 
• Loja comercial (individual ou combinada); 
• Sala ou conjunto; 
• Corner (canto); 
• Quiosque (por exemplo, sorvete McDonald’s); 
• Unidade móvel (veículo, por exemplo, lojas de roupas em vans). 
3.3 Localização da franquia 
Geralmente, uma franquia pode estar localizada em um shopping center, 
em uma rua ou galeria. Também é possível encontrar unidades em aeroportos, 
hospitais, estações de metrô, instituições de ensino etc. Os aspectos locacionais 
de uma franquia são de extrema importância para o seu sucesso. 
A decisão final quanto ao local (ponto) é, em geral, uma atribuição e uma 
decisão do franqueador, e envolve estudos mercadológicos e custos de 
ocupação (luvas e aluguel). 
3.4 Vantagens para o franqueador 
• Expansão veloz: como se utiliza de capital de terceiros – franqueados –
expande seu negócio mais rapidamente do que se utilizasse de capital 
próprio. Se tiver uma boa divulgação, conseguirá alavancar novos 
franqueados, o que levará seu negócio a crescer; 
• Mais eficiência: a administração é feita pelo franqueado, que tem o maior 
interesse que a empresa vá bem, pois ele será o maior beneficiado. Então, 
é do interesse dele seguir normas e procedimentos com vistas a levar a 
sua unidade franqueada a ter sucesso; 
• Estrutura central reduzida: com uma pequena estrutura ele consegue 
administrar muitas unidades franqueadas; 
• Feedback: recebe retorno dos franqueados sobre produtos, processos, 
clientes, e isso leva a aperfeiçoamento e melhorias; 
• Ingresso em novos mercados: com a chegada de novos investidores, 
de diversas regiões do país, o negócio vai a lugares aos quais o 
franqueador, sozinho, provavelmente não iria; 
 
 
12 
• Canal diferenciado para seus produtos/serviços: pela expansão por 
meio de franquias, o negócio chega a clientes e mercados que os 
concorrentes por vezes não chegam; 
• Fortalecimento da marca: com a expansão, a marca chega a um número 
maior de consumidores, e isso a fortalece; 
• Menos riscos trabalhistas: o franqueado tem muitas pessoas 
trabalhando para a sua marca. Essas pessoas não são seus 
colaboradores, são funcionários do franqueado, e isso diminui a chance 
de o franqueador ter de responder por ações trabalhistas – embora ele 
seja corresponsável pela empresa; caso o franqueado não pague o 
trabalhador, o franqueador pode ser responsabilizado. 
3.5 Desvantagens para o franqueador 
• Perda de controle sobre os pontos de venda: os franqueados têm 
autonomia no gerenciamento e, mesmo tendo que respeitar os padrões 
estabelecidos pelo franqueador, este não consegue estar presente ou 
controlar tudo. Com isso, desvios podem ocorrer e prejudicar a marca; 
• Risco vinculado à atuação dos franqueados: se estes forem 
desonestos ou antiéticos, poderão comprometer com suas ações e 
formas de gestão a credibilidade da marca; 
• Possibilidades de disputa com os franqueados: o franqueado pode 
querer concorrer com o franqueador, pode planejar se desligar da franquia 
e abrir a sua própria empresa, oferecendo um produto ou serviço 
parecido. O contrato de franquia protege o franqueador, mas há sempre 
caminhos possíveis quando se é mal-intencionado. 
3.6 Vantagens para o franqueado 
• Maior garantia de sucesso: o negócio já foi testado, então já superou os 
problemas iniciais de qualquer negócio; já tem o know-how e a expertise 
para fazer da nova unidade franqueada um sucesso; 
• Marca conhecida: o franqueador já fez a divulgação, já tem canais 
corretos para que o consumidor conheça a marca e, como tem mais 
verba, consegue fazer com que a marca chegue mais longe; 
 
 
13 
• Facilidade na instalação: isso ocorre porque o franqueador tem 
experiência, já testou matérias, móveis, equipamentos e sabe aquilo que 
funciona melhor para entregar adequadamente suas propostas de valor. 
Geralmente as grandes marcas são assessoradas por empresas 
especializadas em projetos e instalações; 
• Propaganda e marketing cooperados: sozinho, talvez o franqueado não 
conseguisse estruturar um plano de marketing com vistas a chegar a um 
público maior; juntos, porém, os franqueados, gerenciados pelo 
franqueador, podem fazer campanhas e ações que atraiam o consumidor 
para a sua marca; 
• Maior poder de negociação: uma coisa é comprar para uma unidade, 
outra, é comprar para 50. O franqueador tem esse poder e geralmente 
isso chega ao franqueado em forma de produtos de qualidade com preços 
que permitirão mais competitividade; 
• Desenvolvimento de novos métodos e produtos: o franqueador tem e 
mantém um centro de pesquisa e desenvolvimento, e isso leva o 
franqueado a poder contar com lançamentos e atualizações constantes. 
3.7 Desvantagens para o franqueado 
• Riscos inerentes à má escolha do franqueador: hoje existe uma gama 
de possibilidades em termos de franquia. Se essa escolha não for feita 
com cuidado, em pouco tempo o franqueado verá que seu franqueador 
não é tudo aquilo que vendeu;• Menos liberdade de ação: há padrões, normas e regras que devem ser 
seguidos pelo franqueado. Os parâmetros são impostos pelo franqueador, 
assim, é possível fazer tudo o que se quiser, desde que não se 
contraponha àquilo que foi definido pelo franqueador; 
• Risco vinculado à performance do franqueador: se a escolha foi mal 
feita, se o franqueador na prática não entregar o que prometeu em termos 
de produtos, serviços, suporte, consultoria etc., o franqueado poderá não 
ter respaldo para superar dificuldades e obter lucros; 
• Risco vinculado à imagem da marca: caso haja algum problema com a 
marca por má gestão ou descuido do franqueador isso impactará no dia 
a dia do franqueado; 
 
 
14 
• Limitações à venda do negócio: na hora de vender, é obrigação do 
fraqueado apresentar ou submeter o nome do interessado ao 
franqueador. Este pode, ao final do processo de análise e avaliação, achar 
que aquele investidor não atende ao perfil estipulado. Isso fará com que 
o franqueado volte à estaca zero em relação ao repasse da unidade 
franqueada; 
• Limitações na escolha de produtos e fornecedores: tudo o que o 
franqueado vende é definido pelo franqueador, bem como os 
fornecedores mais relevantes são escolhidos por aquele que detém a 
marca. Assim, o franqueado deve se submeter às escolhas do 
franqueador. 
Cabe ao empreendedor que optar por iniciar um negócio por meio de 
franquias estudar arduamente várias possibilidades, ler, visitar, conversar, 
entrevistar e, principalmente, refletir se aquela será a melhor opção de 
investimento para o seu dinheiro. Saiba que o negócio franqueado é tão 
complexo quanto um negócio iniciado do zero. Exige tanto trabalho quanto um 
negócio independente, e tem os mesmos riscos e um grau de exigência maior, 
mas traz consigo uma marca conhecida, com seus processos testados e 
aprovados. 
TEMA 4 –VENDENDO UM NEGÓCIO 
A primeira coisa que o futuro empreendedor precisa saber é: se montar 
um negócio e não gostar, não der certo, não faturar o que era esperado, ou se o 
segmento não se mostrar promissor, provavelmente ele terá que fechar o 
empreendimento, pois não achará interessados em comprá-lo. Parece 
desanimador? Pois bem, essa é a realidade. Não é fácil vender um negócio, pois 
as pessoas de forma geral raciocinam assim: “Se está vendendo é porque não 
é um bom negócio”; “Prefiro montar o meu do zero”; “Não quero um negócio já 
com vícios e formas equivocadas de administração”. Por todas essas e outras 
razões, pense o seguinte: não será fácil se desfazer de um negócio. 
Mas se chegar à conclusão de que a melhor opção é fazer a venda, 
analise e tome cuidado com os seguintes aspectos: 
 
 
15 
• Mantenha a empresa com todos os dados em dia, para que se for 
negociá-la consiga com rapidez e facilidade acessar as informações que 
serão solicitadas pelo comprador; 
• Se a empresa começar a passar por restrições financeiras, faça um 
planejamento do que e de como cortará – gastos e despesas, serviços ou 
mesmo pessoal – para que suas decisões não impactem na estrutura e 
no funcionamento da empresa, impedindo que continue funcionando 
minimamente até aparecer um comprador; 
• Comunique a todos, na hora certa, a decisão de venda, pois as pessoas 
percebem as coisas, ouvem e veem movimentos e sabem aonde eles 
levarão a empresa. Reúna os colaboradores e explique, dentro do que for 
possível, qual é a situação da empresa e o interesse em realizar a venda. 
Eles inclusive podem achar alguém interessado; 
• Se a empresa for de médio porte e você não conseguir sozinho fazer uma 
avaliação, procure ajuda de empresas especializadas. Assim, você não 
corre o risco de supervalorizar ou subvalorizar o negócio; 
• Para a venda, defina uma estratégia: onde a anunciará? Fará a venda 
sozinho ou procurará uma empresa especializada? Fará somente anúncio 
em sites especializados? Arrumará um corretor especializado em 
negociação de empresas? As respostas a essas perguntas precisam ser 
dadas ao se tomar a decisão de venda. Não se pode tentar vender 
sozinho por seis meses e depois pensar em uma outra saída, perdendo 
um tempo precioso; 
• Compradores gostam de ver preto no branco, ou seja, tudo impresso, 
documentos, faturamento, vendas, produtos e documentos legais da 
empresa. Gaste um tempo para deixar a empresa organizada 
burocraticamente; 
• Você é um bom negociador? Se titubear para responder é sinal de que 
precisa ainda se aprimorar na arte de negociar. Por isso, prepare-se para 
ter domínio de técnicas de negociação no momento da venda de sua 
empresa; 
• Não abra mão da ajuda de especialistas. Um bom advogado e um 
contador experiente podem ser de grande auxílio, seja na preparação 
para a venda, seja durante a negociação; 
 
 
16 
• Considere, em lugar de vender, fazer uma fusão com outra empresa do 
mesmo segmento, movimento que pode fortalecer ambas. O grande lance 
é identificar no mercado quais empresas poderiam unir-se à sua e com 
isso aumentar seu faturamento e poder no mercado; 
• Se achar um interessado, mantenha a calma para poder avaliar com 
serenidade se vale a pena ou não. É claro que quem está vendendo é o 
elo mais fraco da relação, mas isso não significa que você deva abrir mão 
de coisas essenciais, embora deva estar preparado para negociar por 
valores menores do que aqueles esperados; 
• Analise com tranquilidade as propostas recebidas e não pense no curto 
prazo somente, mas projete para o futuro quais serão as consequências 
de deixar o prédio alugado em seu nome até vencer o contrato. Você pode 
estar arrumando problemas futuros desnecessários; 
• Os parcelamentos devem ser registrados em contratos e cartórios. Com 
isso evita-se ficar de mãos atadas em caso de inadimplência; 
• Não deixe de negociar e de expressar no contrato de compra e venda 
como serão as tratativas com os funcionários. Serão todos desligados e 
recontratados? Parcialmente recontratados? Os salários e benefícios 
serão os mesmos? 
• Escolha, se isso for possível, fazer a venda quando o segmento ao qual 
a sua empresa pertence estiver em alta. Isso ajuda na valorização da 
empresa; 
• Prepare relatórios com dados verídicos sobre os movimentos da empresa. 
Isso certamente será solicitado, e dar desculpas ou maquiar números 
contará negativamente na negociação; 
• Prepare-se psicologicamente para conduzir o processo de venda, pois 
não é um momento fácil. As contas da empresa começam a não fechar, 
o dinheiro fica curto, as vendas não ficam dentro do esperado, mas você 
tem que manter a cabeça fria para conduzir racionalmente o processo de 
venda; 
• Se tiver sócio é mais do que importante sentar e alinhar os objetivos que 
pretendem alcançar com a venda, definir qual será o papel de cada um 
no processo de venda/negociação, como será a transição em caso de 
venda. É o momento de manter a união e não deixar que intrigas tomem 
conta da relação. 
 
 
17 
 
Fonte: Boyko.Pictures/Shutterstock. 
Não é um momento fácil, não é um processo confortável; mas é possível 
passar por ele sem grandes traumas. O segredo é manter o equilíbrio emocional 
e não largar o negócio à sua própria sorte, mas continuar cuidando dele até 
aparecer alguém interessado em dar continuidade ao projeto. 
TEMA 5 – EMPREENDEDORIMOS E LIDERANÇA 
Mesmo antes de colocar o negócio para funcionar, na maioria das vezes 
o empreendedor já deverá estar formando sua equipe, pessoas que lhe ajudarão 
a tornar seu projeto realidade. O desempenho e a motivação dessas pessoas 
poderão contribuir para o sucesso, tanto quanto para o fracasso do 
empreendimento. Assim, faz-se necessário que o empreendedor desenvolva 
habilidades e competências para uma gestão eficaz de pessoas. 
Liderar é ter uma visão, compreendê-la em sua totalidade, comunicá-
la eficazmente aos seus liderados, mostrar as melhores possibilidades de 
alcançar o objetivo e dar condições para que as pessoas trilhem o caminhomais adequado. Ele não motiva, mas inspira e dá condições para a 
automotivação. 
A seguir, apresentamos características que devem ser buscadas por 
pessoas que desejam liderar pessoas: 
• Comunicação: saber expressar-se de forma clara e objetiva é essencial 
para um líder. Saber usar o tom de voz adequado, olhar no olho quando 
fala, utilizar as expressões corretas para causar o efeito desejado, saber 
falar, mas, principalmente, saber ouvir, preocupar-se em ser entendido, 
sempre procurar perceber se o outro está entendendo seu ponto de vista, 
 
 
18 
usar de seu poder de persuasão para convencer os outros sobre o que 
acha importante são fatores relevantes que devem ser considerados pelo 
líder na gestão de sua equipe; 
• Relacionamento interpessoal: quem faz parte de uma organização, 
empresa ou órgão público deve saber relacionar-se com os demais. Isso 
implica ter paciência, ser empático, saber se colocar no lugar do outro, 
aceitar o outro como ele é, evitar preconceitos, respeitar a posição e a 
visão do outro, praticar a paciência e a calma. Esse é um fator decisivo 
para aqueles que vivem e convivem com outras pessoas em um ambiente 
profissional; 
• Super visão: isso mesmo, duas palavras escritas separadamente. O líder 
deve ter um olhar mais amplo e profundo sobre as situações, e pessoas 
que sirvam de referência para sua equipe, para orientar, dar um norte 
quando uma decisão precisar ser tomada, para levá-las a olhar a situação 
por outro ângulo. E essa visão só é alcançada se o líder está 
constantemente estudando e se capacitando; assim, conseguirá sempre 
estar pronto para os desafios que o gestor público deve enfrentar em seu 
dia a dia; 
• Ética: o líder deve ser a referência em comportamento e em visão ética 
para seus liderados e outras pessoas. Deve agir de forma que não levante 
dúvidas sobre seu posicionamento ético, especialmente nos dias de hoje, 
em que tanto tem se falado de corrupção. O gestor público precisa se 
comprometer com valores éticos e colocá-los em prática em toda a sua 
atuação; 
• Capacidade de tomar decisões: é do líder a difícil tarefa de fazer 
escolhas, de decidir qual caminho escolher para seguir e levar consigo 
seus liderados. Para tanto, ele deve estar preparado técnica e 
pessoalmente com vistas a usar isso como subsídio para tomar decisões. 
Os liderados esperam que o líder sempre esteja pronto para fazer as 
melhores escolhas; 
• Capacidade de delegar: hoje o gestor público tem inúmeras tarefas e 
responsabilidades. Ele tem que aprender a delegar para poder manter 
consigo somente aquilo que for essencial. As demais tarefas devem ser 
repassadas à sua equipe, e ele deve apenas acompanhar para que tudo 
 
 
19 
saia conforme o planejado e todos juntos consigam chegar aos resultados 
esperados; 
• Capacidade de avaliar e de oferecer feedback: não é uma tarefa fácil 
avaliar pessoas. Todos temos dificuldades, mas o gestor público deve 
aprender muito cedo que esse é um papel essencial do líder. Depois que 
avaliar, ele deve escolher os melhores local, hora e forma para oferecer 
feedback aos seus liderados. O feedback deve proporcionar ao liderado 
um momento de reflexão sobre suas posturas e resultados produzidos, e 
a partir disso ele deve se dispor a alterar comportamentos e ações para 
se tornar mais integrado e produtivo naquela equipe. 
5.1 Estilos de liderança 
Os mais conhecidos e discutidos teoricamente são o autocrático, o 
democrático e o liberal. Cada um deles é marcado por várias características que, 
uma vez colocadas em prática pelo empreendedor, podem trazer resultados nem 
sempre positivos. 
Maximiano (2011) afirma que: 
Estilos de liderança é uma ideia que todo administrador de empresa 
deve dominar. As palavras autocracia e democracia são usadas para 
definir dois estilos básicos de liderança. Em essência, o estilo pode ser 
autocrático ou democrático, dependendo da maneira como o líder se 
relaciona com os liderados. Esses dois estilos desdobram-se em 
outros. (Maximiano, 2011, p. 152) 
A base então para definir o estilo de liderança é observar e verificar qual 
é o tipo de relação que o líder mantém com seus colaboradores. O grau de 
proximidade ou distanciamento, a forma de comunicação utilizada, a capacidade 
de empatia, a visão que tem do trabalhador; todos esses fatores contribuirão 
para que se entenda o estilo de liderança adotado pelo empreendedor. 
Os estilos de liderança podem ser os seguintes: 
• Autocrático: 
 Usa de comunicação direta e incisiva para com seus liderados; 
 É pouco empático; 
 Quase não dá espaço para participação dos colaboradores na gestão; 
 Mantém distanciamento das pessoas; 
 Não abre mão do poder que tem na relação com seus subordinados e 
faz valer esse poder; 
 
 
20 
 Não é um profissional aberto a novas ideias, gosta de fazer do seu jeito; 
 Pode ser ríspido e até mal-educado em determinadas situações; 
 Faz uma gestão usando a pressão e o medo para que sua equipe 
alcance bons resultados. 
• Democrático: 
 Sua comunicação é fluída e sempre dá espaço para ouvir a voz e a 
opinião do outro; 
 É bastante empático, sempre procurando ver as situações sob o ângulo 
do colaborador; 
 Prefere que as pessoas participem da gestão; 
 Usa o poder que tem, mas compartilha informações e dá espaço para 
opinarem nos momentos de tomada de decisões; 
 Está sempre próximo das pessoas; 
 Estimula a participação e promove o debate sobre novas ideias; 
 Sua gestão prima pela participação e pela colaboração. 
• Liberal: 
 Prefere deixar as pessoas trabalharem com mais liberdade; 
 Reúne os colaboradores, discute os pontos importantes e depois deixa 
que escolham o melhor caminho para chegar aonde se espera; 
 Pode não estar presente em momentos que sua equipe depende dele; 
 Empodera as pessoas para que tomem as próprias decisões e 
escolham o melhor caminho para implementá-las. 
Se observarmos, todo líder tem um pouco de cada estilo, mas algumas 
características se sobressairão, pois ele preferirá se comportar de determinada 
maneira em vez de outra. Isso levará as pessoas à sua volta a enxergá-lo como 
tendo mais um estilo que outro. 
 
 
 
21 
Figura 3 – Estilos de liderança 
 
Fonte: Tabelas para Concursos, 2013. 
Cabe ao empreendedor observar-se, pensar sobre seus comportamentos 
e ações e como as pessoas o percebem e a partir disso fazer ajustes, se 
necessário, em seu estilo, para poder aproximar-se mais das pessoas e fazê-las 
com que se sintam motivadas a superar os desafios na empresa, contribuindo 
para o seu sucesso. 
TROCANDO IDEIAS 
Você já pensou em ser empreendedor? Ou vender o negócio que possui? 
Já estudou o sistema de franquias? O que achou? Todas essas perguntas 
deverão ser respondidas em algum momento da vida de quem está pensando 
em empreender ou já é empreendedor. Escolher o melhor caminho, a melhor 
saída, é uma missão difícil, mas possível. Para tanto, o empreendedor deve estar 
munido do maior número de informações, que precisam ser seguras e confiáveis. 
NA PRÁTICA 
Você já pesquisou o segmento de franquias? Estudou essa forma de se 
iniciar um negócio? Essa é uma boa possibilidade de empreendimento, pois 
trata-se de um negócio já estruturado, com produtos testados e geralmente 
conhecidos do grande público. Mas, se for estudar, você verá que não existem 
só virtudes nesse sistema; há desvantagens também. Mas dedicar-se a 
conhecer algumas unidades franqueadas, seu funcionamento e suas regras, 
além de um franqueador lhe possibilitará a formar uma opinião sobre esse 
sistema que é amplamente divulgado e presente no Brasil. Desafie-se e vá 
conhecer esse sistema. Você ganhará uma experiência única e significativa. 
 
 
22 
FINALIZANDO 
Nesta aula partimos de quais pontos devem ser considerados pelo futuro 
empreendedor ao optar por iniciar um negócio do zero. Passamos a discutir 
aspectos relevantes a ser analisadosquando se resolve comprar um negócio já 
existente, e depois apresentamos o conceito, as características, as vantagens e 
as desvantagens do sistema de franquias. Em seguida, apresentamos os pontos 
aos quais se deve estar atento para tentar vender um empreendimento. Por 
último, trabalhamos o tema liderança, tão importante para o sucesso de um 
empreendedor. 
 
 
 
23 
REFERÊNCIAS 
10 ferramentas para validar e executar novas ideias. Endeavor Brasil, 30 nov. 
2015. Disponível em: <https://endeavor.org.br/endeavor-
recomenda/ferramentas-validar-executar-novas-ideias/>. Acesso em: 30 maio 
2019. 
ABF – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING. Disponível em: 
<https://www.abf.com.br/?s=Franchising+>. Acesso em: 30 maio 2019. 
BRASIL. Lei n. 8.955, de 15 de dezembro de 1994. Diário Oficial da União, 
Poder Legislativo, Brasília, DF, 16 dez. 1994. Disponível em: 
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8955.htm>. Acesso em: 30 maio 2019. 
ESTILOS de liderança. Tabelas para Concursos, 3 maio 2013. Disponível em: 
<http://tabelasdeconcursos.blogspot.com/2013/05/estilos-de-lideranca.html>. 
Acesso em: 30 maio 2019 
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da 
criação e da gestão de novos negócios. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2011. 
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa. Capital de 
giro: aprenda o que é e como funciona o da sua empresa. 31 jan. 2019. 
Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/o-que-e-e-
como-funciona-o-capital-de-
giro,a4c8e8da69133410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 30 maio 
2019. 
____. Conheça o sistema de franquias. 26 mar. 2018. Disponível em: 
<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/conheca-o-sistema-de-
franquias,6c9b39407feb3410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 30 
maio 2019. 
https://endeavor.org.br/endeavor-recomenda/ferramentas-validar-executar-novas-ideias/
https://endeavor.org.br/endeavor-recomenda/ferramentas-validar-executar-novas-ideias/
https://www.abf.com.br/?s=Franchising+
COMPORTAMENTO 
EMPREENDEDOR
AULA 6 
Prof. Ademir Bueno 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Você já se animou em empreender? Não agora? Essas respostas não são 
obrigatórias, muito menos precisam ser dadas neste momento, mas em alguma 
fase de sua vida talvez tenha que refletir e se decidir e escolher qual caminho 
seguir. Essa aula pretende dar suporte para que, quando esse momento chegar, 
você faça as melhores escolhas e tome as decisões mais acertadas. 
Os objetivos desta aula são os seguintes: discutir as características dos 
novos tipos de negócios, destacando aquilo que se espera que o empreendedor 
precisa cuidar para atrair clientes que possuem outras expectativas e exigências; 
depois, trataremos do tema criatividade e inovação. Em seguida, nosso olhar se 
voltará para as características do novo consumidor. Trataremos na sequência da 
relação entre sustentabilidade e empreendedorismo. E, para finalizar, os 
destaques são para os cuidados que se deve ter ao se empreender. 
CONTEXTUALIZANDO 
O mundo mudou muito nas últimas décadas: novas empresas e 
especialmente modelos de negócios surgiram, novas formas de se oferecer 
produtos e serviços sofreram grandes mudanças pois a disponibilização das 
tecnologias, o surgimento e solidificação das redes sociais viraram muitos 
negócios de cabeça para baixo. Conhecer essa realidade por meio de estudos, 
dados e fatos é obrigação dos novos empreendedores. Se ignorarem todas 
essas alterações, se criarão apenas negócios para os consumidores do passado 
e não para os do presente e do futuro. 
Dessa forma, ao se pensar em novos empreendimentos ou nos já 
existentes, faz-se necessário considerar a realidade atual em termos do que o 
consumidor valoriza na hora de suas escolhas e, para tanto, a criatividade e a 
inovação devem fazer parte do dia a dia das empresas, que só assim continuarão 
sendo atrativas para um consumidor cada vez mais bem informado e exigente. 
TEMA 1 – CARACTERÍSTICAS DOS NOVOS TIPOS DE NEGÓCIOS 
Sabe aquele negócio que você conhece e reflete: “como não pensei nisso 
antes?”. Esses empreendimentos surgem todos os dias, alguns sobrevivem, 
outros não, alguns são realmente inovadores e diferentes e outros só são 
diferentes. Aí está o segredo em se pensar nas ideias de negócios para o futuro: 
 
 
3 
elas têm que ser uma mistura de tudo o que temos hoje, mas com algo inovador, 
seja em termos de produto, de serviço, de design, de utilidade, de funcionalidade, 
de preço, de praticidade e, acima de tudo, que responda a alguma necessidade 
do consumidor que talvez nem ele mesmo saiba ainda que a tem. 
Para facilitar sua vida, descrevemos abaixo alguns aspectos que devem 
ser considerados na criação e na implementação de modelos de negócios 
inovadores: 
 Ele precisa proporcionar uma experiência: o cliente não quer mais 
apenas produtos ou serviços, ele quer vivenciar algo, quer sentir, guardar 
em sua memória afetiva. Assim, desde o tapete de entrada, a forma de do 
seu colaborador cumprimentar, o aroma, o visual, as cores e a decoração 
da loja, o uniforme utilizado, a maneira de apresentação do produto ou 
serviço devem ficar registrados como algo diferente. A empresa precisa 
“fisgar” o cliente pelo lado afetivo; 
 Ele tem que ser minimalista: cada vez mais os consumidores estão se 
voltando para a simplicidade. Assim, valorizam produtos e serviços que 
não sejam cheios de enfeites e adornos, ele quer algo específico, que 
atenda à sua necessidade, mas não deseja para tanto que tenha que fazer 
peripécias para acessar o produto ou serviço, ou mesmo que tenha que 
pagar uma fortuna por algo que não lhe será útil; 
 Tem que estar conectado: as tecnologias estão ai, o cliente quer utilizá-
las até para saber se seu pet já está pronto e vindo para casa, não quer 
ter que ligar, esperar chamar, alguém atender, ir verificar para saber de 
algo, ele quer praticidade e agilidade, e as tecnologias disponíveis podem 
responder a isso. Os apps são uma saída para isso, mas é bom lembrar 
que não é barato desenvolver um aplicativo para uma determinada 
função, mas se houver volume, escala, é claro que o investimento vale a 
pena. Podem-se utilizar os apps genéricos, aqueles que servem para 
várias finalidades e empresas; 
 Multiuso: as pessoas querem ter produtos ou utilizar serviços que 
possam ser aproveitados ou compartilhados por outras pessoas. Talvez 
não seja tão simples pensar em um negócio que tenha essa possibilidade, 
ser criativo e pensar fora da caixa é essencial para alcançar esse patamar. 
 Origem dos itens que compõem o produto ou pessoas que estão 
envolvidas naquela prestação de serviços. A cada dia mais, o consumidor 
 
 
4 
tem pesquisado a origem da empresa, quem são seus parceiros, de onde 
vêm seus produtos ou com quem está em parceria para prestar um 
serviço. Cuidar da origem, de onde vem, com quem se junta é essencial 
para responder positivamente a esse tipo de cliente; 
 Simplicidade: estamos voltando às nossas origens, que tudo era mais 
fácil, menos complexo e complicado, as pessoas querem cada vez mais 
interagir com empresas que privilegiem o simples, o prático, o rápido e 
eficiente. Pensar em processos e produtos que atendam a essa 
característica dos segmentos de clientes é um diferencial importante; 
 Valores e postura do empreendedor: fatores que hoje o cliente observa 
e considera na hora da escolha da empresa com a qual irá gastar seu 
dinheiro. Definir claramente um posicionamento e praticá-lo pode atrair 
um público que é formador de opinião, que é fiel e valoriza empresas com 
essa postura; 
 Valorização das pessoas: o consumidor não quer apenas entrar em um 
site ou em uma loja e adquirir um produto ou usar um serviço. Ele primeiro 
observa, pergunta e questiona se as pessoas que ali trabalham são 
respeitadas e valorizadas. Se perceber algo diferente disso, com certezafará outra opção; 
 Parcerias com outros negócios complementares: é comum hoje os 
coworkings, os compartilhamentos de espaços, de tecnologia, de custos, 
pessoas para atingir um maior número de clientes e reduzir custos. Assim, 
pense em um negócio que possa contar com outras empresas e não seja 
limitado, abra sua mente para novas possibilidades; 
 Estratégias bem claras e definidas: ao se modelar um negócio ou 
preparar um plano de negócios, o futuro empreendedor tem que ter claro 
qual é o modelo do seu negócio e qual ou quais estratégias irá utilizar 
para o lançamento e gestão do empreendimento. Se isso não estiver 
claro, o futuro empreendedor irá discutir com um cego sem bengala ou 
cão-guia; 
 Relação próxima com o cliente: ele quer resolver os seus problemas 
com uma ligação, com uma mensagem via aplicativo, um e-mail, uma 
visita. Ele quer que sua solicitação seja atendida integralmente, não quer 
mais ouvir desculpas, não quer mais se enganado, não quer mais esperar 
eternamente por uma saída que o respeite enquanto consumidor; 
 
 
5 
 Cultura e clima organizacional que primem pelo respeito, pela 
valorização das pessoas (clientes e colaboradores), que incentivem 
práticas éticas, que acrescentem e proporcionem um ambiente leve e 
digno para as pessoas ali trabalharem e dali retirarem o fruto de sua 
subsistência e existência. Mas que não se esqueça de que todo negócio 
precisa produzir lucros e resultados para existir, crescer e permanecer no 
mercado; 
 Lucro e sustentabilidade: todo negócio comercial no sistema capitalista 
de produção precisa dar aos seus empreendedores ou acionistas retorno 
financeiro, mas isso não deve significar que tudo vale a pena para 
alcançar esse objetivo. A cada dia mais os consumidores estão atentos a 
essa relação de geração de lucro e orientação para a sustentabilidade; 
 Diversidade de ideias, de valores, de tipos de pessoas, de credos, de 
orientação sexual entre outras possibilidades. Isso não é moda, é 
realidade: novos empreendimentos devem considerar a questão da 
diversidade para seus quadros, para seus segmentos de clientes. Estar 
preparado para contratar e manter pessoas que não sejam somente o 
estereótipo da pessoa branca, magra e heterossexual deve mudar; 
 Saudabilidade: os negócios, sejam de produtos ou de serviços, devem 
levar isso em consideração. Cada vez mais as pessoas, de diferentes 
segmentos e perfis, estão em busca de algo que, se não trata algum 
problema, ao menos não causa nenhum outro. Assim, trabalhar para que 
o consumidor perceba esse diferencial em sua marca é essencial para o 
sucesso; 
 Canais de relacionamento que funcionem: o cliente espera e cobra das 
empresas que disponibilizem canais para esclarecer dúvidas, conhecer a 
empresa, seus produtos e serviços que sejam de fácil acesso, intuitivos e 
que funcionem efetivamente; 
 Propostas de valor impregnadas na prática da empresa e não apenas 
em suas propagandas e divulgações. Os clientes querem perceber, sentir, 
experimentar aquilo que sua fornecedora diz que são seus diferenciais. O 
cliente quer ver isso funcionando no atendimento, na qualidade do 
produto, na agilidade do atendimento, na assistência técnica, durante o 
uso, ou seja, não basta apenas propagandear, é preciso disponibilizar 
para percepção e uso. 
 
 
6 
TEMA 2 – CRIATIVIDADE, INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO 
Em um mundo em constante transformação, com mudanças que ocorrem 
todos os dias, com novas tecnologias, produtos, serviços e com os consumidores 
sempre em busca de algo a mais, ter criatividade é uma condição 
importantíssima para o empreendedor, pois ela será necessária como um dos 
requisitos para manter seu empreendimento no topo, tendo a capacidade de 
continuar atraindo clientes, sejam eles pessoas físicas ou jurídicas. 
Criatividade e Inovação são as mesmas coisas? Não são, porém são 
complementares. A primeira está relacionada à atitude, ao instante em que se 
tem a ideia diferente para resolver certo problema ou pensar algo novo ou 
revolucionário. A inovação é a aplicação daquela ideia, tornando-a realizável e 
viável economicamente, proporcionando resultados positivos para a empresa ou 
sociedade. Para Chiavenato (2003, p. 245), “A criatividade provém da 
inconsistência e permite descobrir novas combinações de fenômenos até então 
separados”. E ainda, “Criatividade é o desenvolvimento de respostas novas e 
únicas a problemas ou oportunidades do momento” (Chiavenato, 2003, p. 407). 
Dessa maneira, o ato de pensar em algo inusitado, que não está ligado a 
algo fenomenal, mas sim novo, está vinculado ao conceito de criatividade. É 
criar, é deixar a mente livre para fazer associações inesperadas. Com isso, 
teremos algo diferente do que os outros haviam pensado até então. 
Em seu artigo “Modelos inovadores como diferencial competitivo de 
negócios”, Alves, Freitas e Rolon (2014, p. 80-81) afirmam que: 
Criatividade é pensar coisas novas, inovação é fazer coisas novas e 
valiosas. Nesse sentido, inovar é implementar um novo ou 
significativamente melhorado produto (bem ou serviço), processo de 
trabalho, ou prática de relacionamento entre pessoas, grupos ou 
organizações. Quanto a criatividade é ter a habilidade de gerar ideias 
originais e úteis, e solucionar os problemas do dia a dia [...] podemos 
entender que a criatividade é uma peça-chave na inovação. 
Assim, a primeira criatividade é o pensar; é o estalo mental que permite 
ao seu autor vislumbrar novas possibilidades, enquanto a inovação vai além; é 
a colocação em prática da ideia tida, de forma que seja rentável produzindo 
resultados financeiros. 
Um exemplo da valorização e estimulação da criatividade em seus 
colaboradores é a empresa 3M: 
 
 
7 
Para melhorar a competitividade, a 3M também investiu pesadamente 
em tecnologia. As mudanças na empresa se somam a outras 
estratégias que a 3M mundial mantém para continuar sendo o mais 
inovadora possível. Como forma de estimular a criatividade, todos os 
funcionários têm 15% de seu tempo de trabalho livre para fazer o que 
quiserem, sem precisar apresentar resultados. Mundialmente, a 
empresa aplica cerca de 6,5% de sua renda total (US$15 bilhões) em 
pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. (Chiavenato, 2003, p. 
224) 
Já para Dolabela (2006, p. 3), numa visão mais inspirada em relação ao 
termo criatividade, “A criatividade está presente em quem se dedica com 
abandono a um tema, algo alcançável somente pelos apaixonados. Apenas o 
sonhador que busca a realização do seu sonho é protagonista e autor de sua 
vida”. 
Já para Girardi, Azevedo e Franklin (2001, p. 59), “As fases da produção 
de ideias inovadoras começam com a pesquisa do que inovar. Absorvidas as 
diversas informações pertinentes, exploram-se, através da criatividade, as 
formas de chegar a algo de interesse coletivo”. 
Sendo a criatividade uma atitude, ou seja, uma predisposição para algo, 
uma intenção para pensar no novo, no original, no exclusivo, no inédito, ela não 
ocorre de forma mágica e fantástica, embora algumas criações possam sim se 
dar dessa forma, mas são raras. A criatividade é um processo, com início, meio 
e fim. A seguir, descrevemos o pré-requisito e fases presentes no processo 
criativo (preparação, incubação, iluminação e verificação). Para tanto, nos 
nortearemos pelos escritos de Kneller, autor da obra Arte e ciência da 
criatividade (1978). 
O pré-requisito que está presente no processo criativo é a apreensão, 
denominada pelo autor como o primeiro insight, o estalo inicial de que algo 
precisa de solução, de mudança, de alteração, de novidade, de acréscimos ou 
retiradas, para que continue oferecendo resultados positivos. É aquele momento 
em que ainda que sem muita razão ou racionalidade, o indivíduo se dá conta de 
que algo pode ser diferente do que se apresenta em sua realidade. 
A seguir, vem a primeira fase, a preparação. Nesse momento/fase, apreparação é o momento em que o indivíduo irá se concentrar em obter dados, 
informações e, com isso, chegar a novos conhecimentos que lhe possibilitem 
resolver o problema diagnosticado ou detectado que necessite de resolução. 
Uma vez munido de informações, vem a segunda fase, a incubação, 
quando ocorre certa pausa de ação para que tudo o que foi buscado e 
 
 
8 
pesquisado possa encontrar seu lugar, fazer os devidos arranjos, sejam 
conscientes ou não. 
O próximo momento é designado pelo autor como iluminação. Imagine, 
para tanto, aquele toque, aquela sensação, aquele súbito pensar inédito, em que 
tudo parece se encaixar e em que as peças caminham sozinhas para se 
arrumarem, se agruparem de forma não pensada racionalmente, em que há uma 
percepção de algo quase sobrenatural, somente quase. 
O criador pode estar ouvindo música, praticando esporte, fumando, 
descansando, dirigindo, meditando, isolado ou no meio da multidão e, de 
repente, não mais que de repente, surge uma luz, vem a ideia que irá fechar, 
unir, congregar dados e informações que lhe possibilitem apresentar a solução 
a algo que vinha buscando uma saída. Vencida essa etapa, vem a próxima, 
denominada por Kneller (1978) como a verificação. 
Essa fase é o momento de deixar o inconsciente de lado e utilizar a razão, 
a fim de que se possa analisar, estudar, entender, perceber qual é o problema, 
qual é a solução e como elas melhor se encaixam, como se pode operacionalizar 
a solução, como colocá-la em prática de forma rápida, segura e que propicie 
inovação, ou seja, que produza resultados positivos à empresa. 
Para que seja executada, a ideia tida durante a iluminação pode ser 
revista, repensada, reelaborada para que se encontre o melhor e mais rápido 
meio de vê-la colocada em prática. 
O empreendedor deve estimular, como líder, que sua equipe utilize seu 
potencial criativo para melhorar processos, aprimorar produtos, agilizar entregas, 
enfim, fazer da empresa uma atração contínua para seus segmentos de clientes. 
TEMA 3 – CARACTERÍSTICAS DO NOVO CONSUMIDOR 
Se existem vários aspectos que devem ser observados para quem deseja 
empreender, isso ocorre porque o consumidor já não é mais o mesmo do 
passado. Ele ganhou força e poder nas últimas décadas, pois passou a entender 
que ele pode, que tem poder de barganha, que é importante para as empresas. 
Atentar para as características relevantes desse novo consumidor é primordial 
para que a empresa tenha sucesso nesse mercado tão concorrido. 
 A primeira e importante característica do consumidor da atualidade é que 
ele é e está conectado, está nas redes sociais, participa de inúmeros 
 
 
9 
grupos de WhatsApp, tem opinião formada, influencia e é influenciado. 
Isso tem dois lados: por ter mais informações, pode fazer melhores 
escolhas; de outro lado, ficou muito mais exigente, não aceitando 
qualquer coisa como verdade absoluta e inquestionável; 
 Ele quer sua vida facilitada, não quer esperar, quer atendimento online o 
tempo todo. Até começa a conversa com um robô, mas se cansa 
rapidamente e busca formas mais efetivas caso não encontre o que 
precisa; 
 On-line e presencial, ele é multipresença, está o tempo todo on-line para 
pesquisar produtos e serviços, mas também se dispõe a ver o produto 
fisicamente. Assim, quanto melhor e mais efetivos forem os canais de 
comunicação, venda e entrega, maior a chance de aquela empresa ser 
escolhida entre a variedade de opções que ele pode acessar com um 
clique; 
 Inconformado, ele não aceita passivamente qualquer situação ou 
característica de um produto ou serviço que venha a adquirir, reclama da 
demora, da funcionalidade, do excesso de embalagem, da propaganda 
considerada enganosa, de promessas não cumpridas, de apoio a pessoas 
ou causas que considere inadequadas; 
 Está aberto às novas experiências, novas formas de fazer, de usar, assim 
empresas tradicionais que evitam modernizar-se podem estar com seus 
dias contados. O consumidor, por ter acesso a uma gama maior de 
informações do que tinha no passado, se abre para o novo, mas consegue 
permanecer fiel se houver uma relação construída na confiança e que 
proporcione benefícios mútuos; 
 Faz parte de comunidades de marca, por isso tem acesso a outras 
pessoas com seus mesmos gostos e comportamentos. Juntos eles são 
mais fortes, conseguem mobilizar mais pessoas, conseguem pressionar 
mais. Mas também é uma rica fonte para aproximar pessoas de marcas; 
é uma questão de saber usar isso a favor da empresa; 
 Empresas comprometidas com a responsabilidade e gestão 
socioambiental são preferidas e valorizadas pelo consumidor, que quer 
perceber se há comprometimento, não apenas discurso ou falácias. 
 Valores versus preço: essa correlação tem que ser equitativa, justa. O 
cliente quer que a empresa professe seus valores, suas crenças, seu 
 
 
10 
posicionamento frente aos grandes temas da atualidade e não se apega 
apenas ao preço na hora de decidir pela opção A ou B. Missão, visão e 
valores devem estar alinhados com a prática diária da organização; 
 Consumidor cocriador: por estar intimamente ligado à marca, pelas várias 
possibilidades que existem hoje, via redes sociais, ele acaba tendo papel 
importante na mudança de um produto ou serviço, na forma de oferta, de 
entrega, em suas características e mesmo funcionalidade, pois ele 
participa constantemente dando ideias, fazendo críticas e sugestões; 
 Influenciado pela opinião de outros consumidores, ele considera 
importante e leva em conta o que outros consumidores estão falando de 
determinada marca, de seus produtos, serviços e atuação. Assim, ao se 
preocupar com o consumidor na atualidade, a empresa deve estar 
preocupada em ter ciência do que seu consumidor está expressando, 
especialmente via redes sociais, e agir para reparar possíveis danos para 
que isso não vire uma bola de neve e que se torne um tormento para seus 
gestores; 
 A população brasileira está envelhecendo, assim produtos, serviços, 
propostas de valor e/ou canais devem estar alinhados com as novas 
características desse consumidor. Saber ao que dão importância e 
responder a isso adequadamente é um dos desafios na atualidade; 
 Smartphone, o mundo do consumidor acontece ali, da pesquisa de um 
preço à compra de uma casa, o celular é o aparelho pelo qual passam 
essas transações. Disponibilizar acesso a produtos e serviços que 
funcionem bem por meio desse aparelho é uma exigência premente. 
 O omnichannel integra lojas físicas, virtuais e compradores. Esse 
consumidor valoriza essa integração, essa vida de facilidades que pode 
ser oferecida a ele. Assim, é missão da empresa trabalhar para integrar 
canais e torná-los eficientes; 
Para Samara e Morsch (2005), o novo consumidor não é caracterizado 
por poucas características, mas por uma ampla forma de descrição, pois seu 
perfil se estendeu, ampliou-se com os novos tempos e novas tecnologias. 
 
 
 
 
11 
Quadro 1 – Velhos e novos consumidores 
Velhos consumidores Novos consumidores 
Mais passivos e pouco empoderados Ativistas e mais empoderados 
Mais fiéis Menos fiéis 
Com tempo Sem tempo 
Predominantemente locais Locais e globais 
Procuram satisfazer necessidades Buscam experiências e satisfazer desejos 
Menos bem informados Bem informados 
Buscam conveniência Buscam praticidade 
Sincronizados Individuais 
Conformistas Independentes 
Eventualmente envolvidos Constantemente envolvidos 
Fonte: Samara, 2005. 
Samara e Morsch (2005, p. 247) afirmam que “O novo consumidor exige, 
em consequência, novas atitudes e novas posturas do profissional de marketing. 
Para conquistar e fidelizar o novo consumidor, o marketing também precisa 
evoluir”. Para o empreendedor, essa afirmação traz algumas implicações: como 
geralmente os negócios, ao serem iniciados, são pequenos, pouco estruturados 
e com um quadro enxuto de colaboradores ou prestadoresde serviços, a função 
de entender esse novo consumidor e atender a suas exigências é um dos papéis 
fundamentais do empreendedor. Entre outras coisas, este deve se preocupar e 
cuidar do marketing para que consiga continuar atingindo o consumidor atual. 
TEMA 4 – SUSTENTABILIDADE E EMPREENDEDORISMO 
Desde o momento em que o homem passa a explorar a terra, para dela 
tirar sua subsistência, ele a degrada, a destrói, a suga até perceber que se 
continuar nesse movimento e ação, em pouco tempo as gerações futuras não 
terão de onde tirar seu sustento. Assim, o homem, que é um ser inteligente, opta 
por começar a pensar em diminuir o impacto de suas ações sobre a natureza e, 
para tanto, começa a exigir que todos, ou sua grande maioria, possam atuar para 
preservar ou causar sempre o menor impacto possível no meio em que está 
colocado. 
Posso pensar somente em mim, enquanto muitos pagam o preço do 
meu sucesso? Os produtos e os serviços que serão ofertados pelo 
negócio respeitam as regras ambientais e o espaço comum? Minhas 
ações empresariais são permeadas por ações de inclusão social e de 
distribuição de renda? (Schneider; Castelo Branco, 2012, p. 98) 
Esses questionamentos não ocorreram por acaso, mas pela própria 
pressão exercida pela sociedade contemporânea, a qual passou a cobrar das 
empresas uma visão que esteja acima do lucro a qualquer custo, que estejam 
 
 
12 
mais preocupadas com os impactos de suas ações no meio ambiente, nas 
comunidades em que estão instaladas, nos trabalhadores que fazem parte de 
seus quadros e, mais que isso, que se preocupem em dar retorno à sociedade e 
não apenas que vise ao lucro e o busque a qualquer custo. 
Criar um novo negócio, por si só, já é um grande desafio. Pensar e realizar 
esse negócio com a preocupação de reduzir discrepâncias sociais e ambientais 
deixadas pelos precursores do progresso é ainda mais desafiador, 
principalmente porque exige criatividade e inovação na busca de soluções 
comuns, visando ao bem-estar coletivo e individual e fazendo com que a riqueza 
seja mais bem distribuída, a facilidade ao crédito seja estimulada e o meio 
ambiente seja respeitado (Schneider; Castelo Branco, 2012, p. 99) 
Essas preocupações hoje fazem parte dos questionamentos que futuros 
empreendedores realizam, muitas vezes, não por terem uma consciência social 
ampla e bem formada, mas porque sabem que se não se preocuparem com o 
meio no qual estão inseridos, sofrerão as consequências da lei, o que lhes 
custará, além de muito incomodo, muito dinheiro. Quando se trata de dinheiro, 
todos os empreendedores são inteligentes o bastante para se preocuparem e, 
mais que isso, agirem dentro dos parâmetros legais e sociais esperados a fim de 
que possam responder a esses anseios. 
O desafio da sustentabilidade proposto a esse novo estilo de 
empreender envolve uma mudança completa de valores, de 
comportamentos, de atitudes dos seres humanos e da sociedade. A 
responsabilidade pelo processo de manutenção e melhora das 
condições de vida em sociedade envolve as empresas, a sociedade, o 
governo e os indivíduos. Faz-se necessário, portanto, um pensar e um 
fazer diferente, com criatividade, inovação e empreendedorismo 
voltados á geração de equilíbrio entre rentabilidade, respeito ao meio 
ambiente e responsabilidade social. (Schneider; Castelo Branco, 2012, 
p. 100) 
Diante do exposto, cabe ao futuro empreendedor ir além de fazer um 
planejamento puro e simples do seu futuro negócio, pois é preciso refletir que 
tipo de empreendedor quer ser: se um ser comum, que irá começar uma 
empresa e buscar o lucro a qualquer custo, ou se estará disposto a gastar tempo 
e energia para suplantar as dificuldades que encontrar para ter um negócio que 
seja sustentável, que privilegie o conjunto e não apenas seus objetivos, que vá 
além, que se preocupe com meio ambiente, com a comunidade, com a 
sociedade em geral, que faça do seu empreendimento um motivo de orgulho 
 
 
13 
para seus clientes, um espelho para seus concorrentes e para ir um motivo a 
mais para dormir de consciência tranquila, sabendo que está fazendo sua parte. 
Para Andion (2003, p. 3) 
Em geral, o termo desenvolvimento é interpretado como sinônimo de 
promoção de crescimento, progresso e aumento de riqueza, 
caracterizando o estágio econômico, social e político de uma dada 
comunidade com altos índices de rendimento dos fatores de produção 
(capital, trabalho e recursos naturais). 
Porém, a mesma autora destaca que essa definição só pode ser 
entendida com base em uma análise histórico-social e não apenas conceitual, 
até porque os conceitos também sofrem alterações com o decorrer do tempo e 
dos fatos que ocorrem no transcorrer do tempo e dos acontecimentos. 
Para Schneider e Castelo Branco (2012, p. 102), “O empreendedor do 
século XXI precisa ser aquele que tem consciência, planeja e age em prol do 
desenvolvimento local sustentável (DLS). Precisa atuar como um ser desperto”. 
Isso significa ir para além da busca do lucro. O empreendedor socialmente 
responsável e que se preocupa com a sustentabilidade deve estar atento a vários 
fatores que levarão seu empreendimento a trilhar o caminho da sustentabilidade: 
 Começar por definir em trabalhar dentro da lei e da ordem, sem querer 
valorizar o jeitinho brasileiro, sem pensar que tudo é possível, que um 
pequeno comprometimento aqui e outro ali não fará a diferença; 
 Passa pela escolha de produtos e serviços a ser produzidos e 
comercializados que atendam às regras e às normas do país no qual a 
empresa esteja instalada, seguindo-as, mas procurando fazer mais do 
que apenas obedecer a regras impostas, indo além no sentido de pensar 
em todos os aspectos que possam ferir algumas delas; 
 Se o empreendimento for de cunho social, administrar não para buscar 
reconhecimento pessoal ou recompensas financeiras, mas para ajudar a 
quem ou qual área de fato for o objetivo maior daquele empreendimento; 
 Ser um propagador de boas práticas de gestão e atuação para que sirva 
de exemplo aos seus parceiros, fornecedores e até concorrentes. Fazer 
diferente por acreditar que pode fazer a diferença no mundo; 
 Instalar-se em local onde cause o máximo de efeito possível, onde seja 
possível contribuir com o local, seja com empregos, seja proporcionando 
renda às pessoas que se dispuserem a trabalhar em seu negócio; 
 
 
14 
 Difundir boas práticas de gestão e comercialização a fim de que vire um 
exemplo em sua comunidade e para as futuras gerações; 
 Contratar e manter pessoas com contrato de trabalho dentro dos 
parâmetros legais, com vistas a garantir direitos e oferecer retorno aos 
que estejam contribuindo com seu empreendimento; 
 Usar métodos de trabalho e produção que não agridam a natureza; pelo 
contrário, que a respeitem e a valorizem; 
 Ter políticas claras de negociação e comercialização de bens e serviços, 
respeitando o consumidor por meio de produtos que não ofereçam riscos 
à sua saúde; 
 Não ter em seu quadro e cuidar para que seus fornecedores também não 
se utilizem de trabalho infantil em seu empreendimento; 
 Pagar salários justos que permitam aos seus colaboradores ter uma vida 
justa e digna; 
 Oferecer condições de trabalho seguras, a fim de preservar a vida e 
valorizá-la. 
 Contribuir com a comunidade na qual esteja instalado, seja com produtos, 
serviços, auxílios ou suporte a algum projeto social; 
 Implementar políticas que valorizem a diversidade dentro da empresa e 
que esses valores se espalhem pela comunidade, sendo reconhecida 
como uma empresa que valoriza e respeita as pessoas independente de 
sua religião, cor, preferência sexual, peso ou sexo; 
 Estimular e criar espaços para a participação dos colaboradores na 
gestão do negócio com a finalidade de levar seus colaboradores a se 
sentirem como parte integrantes e importantes daquela empresa e não 
apenas com apenas força de trabalho necessário; 
 Aperfeiçoarsuas práticas constantemente com vistas a se manter 
atualizado em relação às políticas socialmente responsáveis. 
Conforme afirmam Schneider e Castelo Branco (2012, p. 102), 
Empreendedores sustentáveis não nascem prontos, é preciso formá-
los. Neste processo de formação, conceitos de responsabilidade 
social, ambiental e justiça social precisam estar presentes. Logo, 
pensar o futuro é estar consciente de seu papel na sociedade, de 
maneira ética, com respeito aos valores como solidariedade, 
cooperação, comprometimento, inclusão e retorno econômico e social. 
15 
Essa formação de empreendedores sustentáveis é responsabilidade de 
todos na sociedade, passando pelos governos, responsáveis pela educação, 
pelos próprios empreendedores que devem buscar formar ou contribuir para a 
formação das gerações futuras de gestores de forma que possam ter valores 
como respeito e ética com integrantes de seu caráter, além da sociedade em 
geral, que deve estar atenta para fazer as devidas cobranças para que essa 
formação seja continuada e que não ocorra somente frente a momentos críticos 
ou de necessidades extremas. 
Porque pensar em um empreendimento sustentável é pensar de forma 
ampla e atuar em vários fatores para se alcançar os objetivos que se propõem. 
Schneider e Castelo Branco (2012, p. 105) colocam que “a sustentabilidade 
compreende a atividade que respeite a diversidade cultural, e que pode ser 
assim classificada: economicamente viável; socialmente justa; ambientalmente 
correta”. Porque se um empreendedor deseja na atualidade ser reconhecido 
como alguém de valor, alguém que está empreendendo para somar, para 
contribuir, deve estar atento ao tema sustentabilidade, do planejamento à ação 
que regerá seu empreendimento. 
TEMA 5 – CUIDADOS AO EMPREENDER 
Para Dantas (2008), o que se vê na mídia, entidades apoiadoras ou 
promotoras de empreendedorismo é a disseminação de uma visão muito 
romântica e angelical do que seja ser empreendedor. É uma concepção de um 
mundo cor de rosa, de quase uma fantasia do mundo perfeito. Assim ele afirma: 
O empreendedorismo é útil, é positivo e importante para o 
desenvolvimento de países e regiões. Mas não é o mar de rosas que 
apregoam. Os artigos e livros que tratam do empreendedorismo 
costumam apresentá-lo como a solução para todos os males. É raro 
encontrar, por exemplo, documentos que discutam não apenas as 
vantagens do empreendedorismo, mas também as suas 
desvantagens. (2008, p. 3 e 10) 
Essa afirmação é muito relevante, pois sempre o tema empreendedorismo 
ou mesmo intraempreendedorismo são tratados na literatura ou por especialistas 
em suas palestras ou colocações sempre de forma a mostrar uma imagem que 
não corresponde à realidade. Chega-se até criar em seus ouvintes uma falsa 
ilusão de que basta empreender para obter ótimos resultados, sucesso e riqueza. 
 
 
16 
Mas, na prática, não é isso que ocorre. A seguir, listamos alguns aspectos 
que fazem do ato de empreender uma atividade de média a alta complexidade e 
risco: 
1. Falta de preparação do futuro empreendedor para elaborar um plano de 
negócios com conteúdo confiável e que lhe possibilite planejar, executar 
e administrar o empreendimento; 
2. Alto nível de burocracia para abertura da empresa e autorizações 
necessárias para seu funcionamento dentro dos padrões legais; 
3. Desconhecimento da área de gestão de pessoas, o que leva o 
empreendedor a recrutar e selecionar mal, não ter condições de treinar 
adequadamente e criar mecanismos de motivação para sua equipe; 
4. Dificuldade do empreendedor em fazer a gestão financeira do seu 
empreendimento, antes da abertura e depois do início das atividades e 
esse é um ponto crucial que levará ao sucesso ou ao temido fracasso; 
5. Falta de conhecimento do mercado em que irá atuar ou atua por não 
saber ou não querer realizar pesquisas ou mesmo não ter condições 
financeiras para contratar empresa especializada; 
6. Limitação na elaboração de preço de venda, sem considerar os reais 
custos e necessidade de rentabilidade; 
7. Falta de comprometimento de sua equipe com padrões de qualidade 
necessários para o sucesso do negócio, isso por causa da falta de 
experiência na gestão de equipes; 
8. Dificuldade em obter financiamento junto ao sistema financeiro, o que 
dificulta se não a sobrevivência da empresa, no mínimo a impossibilita 
de inovar e crescer; 
9. Dificuldade do empreendedor em utilizar recursos tecnológicos que 
facilitem a gestão e aumentem seu controle sobre a empresa como um 
todo; 
10. Impostos altos o que o faz ou sonegar ou ter de incorporar ao custo do 
seu produto ou serviço inviabilizando uma participação mais efetiva no 
mercado em relação aos seus concorrentes mais bem estruturados; 
11. Dificuldade em enxergar as próprias limitações, o que o faz a não buscar 
maior nível de preparação ou qualificação; 
12. Dificuldade em pensar em meios mais efetivos de propaganda e 
marketing o que o leva fazer somente o “arroz com feijão” na promoção 
 
 
17 
de seus produtos/serviços junto ao seu público alvo – quando tem este 
bem definido e claro; 
13. Problemas para escolher os meios mais eficazes para fidelizar seus 
clientes, o que não lhe permite manter um equilíbrio entre vendas, 
despesas e faturamento; 
14. Excesso de otimismo antes e durante os primeiros meses do novo 
empreendimento e quando percebe a realidade, a situação, por vezes, 
já é insustentável; 
15. Baixo retorno financeiro ao empreendedor, o que o desestimula 
rapidamente, pois percebe que tinha melhores condições financeiras 
quando era apenas empregado. 
Os aspectos listados acima não devem servir para desencorajar ou 
desmotivar futuros empreendedores; pelo contrário, eles estão aqui 
apresentados com a finalidade de fazer o futuro empreendedor a passar a ver 
seus projetos de tornar-se empresário de forma mais realista e com isso levá-lo 
a pensar, pensar, pensar e se preparar muito e exaustivamente para o grande 
desafio, que é constituir uma empresa e, mais que isso, fazê-la ter sucesso. 
Porém, não se pode perder o bonde da história, ou seja, não se deve gastar mais 
tempo que o necessário no planejamento e preparação e com isso perder o time 
de iniciar o empreendimento. 
TROCANDO IDEIAS 
Se fosse empreendedor hoje, levaria em conta quais características do 
mercado e do consumidor para estruturar seu BMG Canvas e seu Plano de 
Negócios? São tantas mudanças pelas quais passamos nas últimas décadas 
que pensar em lançar mão de um empreendimento é uma tarefa complexa que 
exige de quem a toma como desafio dedicação e comprometimento para 
alcançar esse difícil objetivo. 
NA PRÁTICA 
Ao empreender, decisões precisam ser tomadas em relação a quais 
diferenciais a empresa apresentará ao mercado e segmento de clientes, quais 
serão os canais mais efetivos que serão escolhidos para se entregar as 
propostas de valor elencadas, qual será a melhor forma de iniciar e manter 
 
 
18 
relacionamentos saudáveis, produtivos e positivos com os clientes, de onde virão 
as receitas, quem serão os parceiros, entre tantas outras questões. Para de fato 
se diferenciar em um mercado tão competitivo, o desafio é usar e abusar da 
criatividade com vistas a apresentar diferenciais que atraiam clientes para sua 
marca. Assim, fazer as reflexões com base nos conteúdos desta aula e colocá-
los em prática é a garantia que o empreendedor está atualizando e fazendo sua 
parte para tornar seus empreendimentos em empresas de sucesso. 
FINALIZANDO 
Nesta aula iniciamos discutindo as características dos novos tipos de 
negócios, destacando aquilo que se espera que o empreendedor precisa cuidar 
para atrair clientes com outras expectativas e exigências. Depois, tratamos do 
tema criatividade e inovação. A seguir, nosso olhar se voltou para as 
características do novo consumidor. Tratamos na sequência da relação entre 
sustentabilidade e empreendedorismo e, parafinalizar, os destaques foram para 
os cuidados que se deve ter ao se empreender. 
 
 
 
 
19 
REFERÊNCIAS 
ALVES, E. B; FREITAS, R. F; ROLON, V. E. K; Modelos inovadores como 
diferencial competitivo de negócios. Revista Organização Sistêmica, v. 5, n. 3, 
jan./jun. 2014. 
ANDION, C. Análise de redes e desenvolvimento local sustentável. Revista de 
Administração Pública, v. 37, n. 5, 2003. Disponível em: 
<http://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view/6512>. Acesso em: 1 
maio 2019. 
CHIAVENATO, I, Teoria geral da administração. 7. ed. atualizada e revisada. 
São Paulo: Campus, 2003. 
DANTAS, E. B. Empreendedorismo e Intraempreendedorismo: é preciso 
aprender a voar com os pés no chão. BOCC, 2008. Disponível em: 
<http://www.bocc.ubi.pt/pag/dantas-edmundo-empreendedorismo.pdf>. Acesso 
em: 1 maio 2019. 
DOLABELA, F; O segredo de Luísa: uma paixão e um plano de negócios – 
como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. 12. ed. São Paulo: Cultura, 
2006 
GIRARDI, B. A; AZEVEDO, L. T.; FRANKLIN, T. P. Empreendedorismo e a 
pequena empresa: riscos e estratégias. Cobenge, p. 57-63, 2001. Disponível 
em: <http://www.abenge.org.br/cobenge/arquivos/18/trabalhos/EMP018.pdf>. 
Acesso em: 1 maio 2019. 
KNELLER, G. F; Arte e ciência da criatividade. São Paulo: IBRASA, 1978. 
SAMARA, B. S.; MORSCH, M. A; Comportamento do consumidor: conceitos 
e casos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
SCHNEIDER, E, I; CASTELO BRANCO, H. J. Caminhada empreendedora. 
Curitiba: InterSaberes, 2012. 
 
 
 
 
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GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS (SUBSISTEMAS DE
RH)
AULA 1
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Janete Schmidmeier
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CONVERSA INICIAL
Nesta aula, trataremos de temas relacionados aos subsistemas de recursos humanos bem como
à postura que deve ser adotada pelo profissional de recursos humanos nas organizações.
A mudança de atuação dos profissionais de RH é uma necessidade emergencial no cenário atual
dos mercados e organizações, porém, segundo Knapik (2008, p. 18),
mesmo sabendo que precisam mudar, às vezes, as pessoas ou empresas relutam em aceitar os
novos paradigmas, porque tem medo do novo ou receio de abandonar o velho, pois permanecer
em uma zona de conforto e conhecida é mais fácil, não exige muito esforço, o que pode,
entretanto, trazer estagnação.
Portanto, esta será a abordagem desta aula: apresentar os princípios que regem os produtos e
subsistemas de RH, os novos paradigmas e tecnologias modernas de gestão que permitem à área de
RH adotar uma postura mais estratégica dentro da organização.
Para nos auxiliar na construção dos argumentos favoráveis à implantação de uma gestão de RH
mais estratégica e que gerem resultados extraordinários para a organização, vamos abordar nesta
aula os conceitos fundamentais e a evolução da gestão de RH, a gestão estratégica e a atuação do
profissional de RH e, finalmente, apresentaremos de forma genérica, os subsistemas de RH.
Espero que você esteja motivado, pois teremos muitas questões interessantes a serem
analisadas.
Saiba mais
Acesse o material on-line e assista ao vídeo de introdução apresentado pela profª Janete.
CONTEXTUALIZANDO
Para iniciar esta aula, você está convidado a refletir, pensando na organização em que você atua
ou em que já atuou, sobre as seguintes questões que regem decisões importantes sobre a atuação
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da área de RH:
A pirâmide hierárquica parece ultrapassada, mas que outra estrutura poderia substituí-la?
E a tomada de decisões? Todos deveriam tomar decisões significativas, não apenas alguns
figurões, mas não seria isso uma receita para o caos?
E sobre aumentos e promoções salariais? Podemos encontrar maneiras de lidar com estes
assuntos sem trazer a política para a mesa?
Como podemos ter reuniões produtivas e edificantes, em que possamos falar com base em
nossos corações e não nos nossos egos?
Como podemos tornar o propósito o centro de tudo o que fazemos e evitar o cinismo que as
sonoras declarações de missão muitas vezes inspiram?
Desafiador, não? E esses são apenas alguns dos dilemas enfrentados pelos líderes na busca de
um modelo de gestão ideal para as características da organização (Laloux, 2017, p. 4-5).
Convido vocês a pensarem sobre a organização em que vocês atuam e/ou atuaram e respondam
a essas questões, pois esse será um dos pilares desta disciplina. Ou seja, o olhar para a organização,
as suas características, a sua cultura, as relações de poder, a sua evolução quanto aos sistemas de
gestão, seus objetivos estratégicos, sua missão, visão e valores, entre tantos outros aspectos
fundamentais a serem analisados a fim de garantir a coerência e alinhamento entre organização e os
subsistemas de RH.
TEMA 1 – GESTÃO DE RH NAS ORGANIZAÇÕES
Para começar as discussões sobre a gestão de RH nas organizações, vamos tratar de algumas
questões que têm gerado dúvidas entre os profissionais de RH, gesto/res e demais colaboradores
dentro das organizações.
O que significa ARH e RH? Existe diferença entre as duas siglas?
E o termo gestão de pessoas?
Existe diferença entre a administração de RH e gestão de pessoas?
Esses são apenas alguns dos questionamentos e dúvidas que encontramos nas organizações e
entre os profissionais que atuam na área responsável pela ARH ou pela gestão de pessoas.
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E você sabe responder a todos eles? Gostaria de se aprofundar nessas questões? Espero que sim,
pois iremos abordá-las a seguir.
Vamos começar a analisar os argumentos apresentados por autores que pesquisam esta área
pelo primeiro questionamento.
1.1 O QUE SIGNIFICA ARH E RH? EXISTE DIFERENÇA ENTRE AS DUAS SIGLAS?
Vamos tratar, primeiramente, da definição de RH, ou seja, recursos humanos, os quais englobam
as pessoas que trabalham e operam uma organização, em contraste com os recursos financeiros,
tecnológicos e materiais, por exemplo.
 Um recurso humano é uma única pessoa ou funcionário dentro da sua organização. Portanto,
recursos humanos referem-se a todas os funcionários de uma organização ou, pelo menos, a um
conjunto deles.
Já a administração de recursos humanos (ARH) é a função de uma organização que lida com
pessoas e questões relacionadas a elas, como remuneração e benefícios, recrutamento e seleção,
integração de funcionários, gerenciamento de desempenho, treinamento e desenvolvimento, cultura
da organização etc. Muitas vezes a sigla ARH, e mesmo RH, é apresentada como Área de Recursos
Humano, mas o importante é entender o contexto em que as siglas estão sendo utilizadas e
esclarecer as eventuais dúvidas que possam permanecer.
1.2 O QUE SIGNIFICA O TERMO GESTÃO DE PESSOAS?
Segundo Chiavenato (2015, p. 11), gestão de pessoas é o “conjunto integrado de atividades de
especialistas e gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar
pessoas – no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização.”
Já Romero (2013, p. 17) defende que “gestão de pessoas é o conjunto de decisões integradas
sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos colaboradores/servidores e das
organizações.”
1.3 EXISTE DIFERENÇA ENTRE A ADMINISTRAÇÃO DE RH E GESTÃO DE
PESSOAS?
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Se analisarmos os conceitos atrelados a cada um dos termos, a ARH e a gestão de pessoas
referem-se à mesma função, ou seja, administrar ou gerir os profissionais que atuam em uma
organização. Então por que os profissionais e empresas passaram a chamar a ARH de gestão de
pessoas? Vamos tratar dessa mudança no tema 2 desta aula, mas podemos adiantar que existe uma
tendência de o termo recursos humanos cair em desuso, uma vez que autores contemporâneosdefendem que recursos são limitados e o potencial humano não (Sisodia, 2019), portanto chamar os
profissionais de recursos humanos limita o potencial inerente a essas pessoas, portanto o termo
contemporâneo que tem sido defendido para a ARH é gestão de pessoas.
Saiba mais
1. Acesse o material on-line, assista ao vídeo da profª Janete, com a explanação sobre a
diferença de conceitos observados nas organizações.
2. Agora, que tal aumentar o seu conhecimento?
Para um maior aprofundamento o tema, acesse o link a seguir e assista ao vídeo “O que é
DP, RH, Gestão de Pessoas e Gestão Estratégica de Pessoas?”:
O QUE É DP, RH, Gestão de Pessoas e Gestão Estratégica de Pessoas? RH Academy, 16 out.
2017. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=KLW5wNCPGcw>. Acesso em: 14
maio 2020.
TEMA 2 – EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE RH NAS ORGANIZAÇÕES
Para iniciar as discussões sobre a evolução da gestão de RH nas organizações, que tal refletirmos
sobre a afirmativa a seguir?
“O maior perigo em tempos de turbulência não é a turbulência em si, é agir com a lógica do
ontem” Peter Drucker (citado por Gomes, 2016).
Vamos analisar a afirmativa por partes. Primeiro o termo tempos de turbulência. É certo que o
mercado mundial vive, constantemente, tempos de turbulência, uma vez que as mudanças
tecnológicas são muito rápidas, e manter a vantagem competitiva é sempre um desafio. O segundo
termo, agir com a lógica de ontem, complementa o argumento do autor sobre a necessidade das
https://www.youtube.com/watch?v=KLW5wNCPGcw
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organizações se reinventarem constantemente. Um cenário de rápidas mudanças exige adaptação de
processos, estilos de gestão, liderança, modelos de atuação e papéis nas organizações. E a área de
Recursos Humanos está inserida nesse contexto e tem papel fundamental na velocidade de
adaptação das pessoas e processos às novas realidades de mercado e organizações.
Portanto, baseado nesse argumento e no cenário em que as organizações estão inseridas, é
necessário e imprescindível a evolução da gestão de RH das organizações.
Segundo Chiavenato (2009), a ARH está passando por grandes mudanças por conta da mudança
de lente em relação aos recursos humanos das organizações. Em uma análise bem macro dessas
mudanças, o autor destaca que “neste novo contexto, as pessoas deixam de ser o problema das
organizações para ser a solução dos seus problemas” (Chiavenato, 2009, p. XI).
E, uma vez que a visão sobre a importância das pessoas para o sucesso de qualquer organização
se intensificou, houve uma mudança de visão a respeito dos comportamentos dos indivíduos, cultura
organizacional e sistemas de gestão.
Uma das lentes utilizadas para demonstrar a evolução dos sistemas de gestão compara a visão
mecanicista (considerada pouco efetiva na gestão de pessoas e processos) e a visão holística
(adotada por diversas organizações em destaque no mercado atual), conforme apresentado no
Quadro 1.
Quadro 1 – Diferenças entre a visão mecanicista e a holística
VISÃO MECANISCISTA VISÃO HOLÍSTICA
A competição e a chave para o sucesso da empresa;
Sigilo nas estratégias, só a cúpula da empresa pensa e
planeja;
Linha de produção;
Foco na produção;
Eficiência em primeiro lugar;
A empresa é como uma máquina e as pessoas, as peças
que compõem essa máquina;
A abertura e a transparência são secundárias;
Delegar representa perder poder.
Impessoal e burocrático;
A cooperação é a chave do sucesso da empresa;
Transparência com as estratégias e todo o pessoal
chave participa das decisões;
Células de trabalho;
Foco no cliente;
Flexibilidade em primeiro lugar;
A empresa é um sistema dinâmico e vivo;
A abertura e a transparência são ferramentas de
sucesso;
Delegar representa ganhar poder;
Organização baseada em pessoas;
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Muitos níveis hierárquicos.
O controle de qualidade é responsável pela qualidade;
O melhor vencerá;
O lucro vale mais que o meio ambiente;
Paternalismo.
Poucos níveis hierárquicos;
Todos são responsáveis pela qualidade;
O grupo vencerá;
Lucro e meio ambiente podem ser compatíveis~;
Profissionalismo.
Fonte: Knapik, 2008, p. 40.
Outra perspectiva de análise aborda a evolução das estruturas organizacionais e,
consequentemente, da área de recursos humanos e é apresentada por Chiavenato (2015), o qual
compara o modelo tecnicista com o modelo orgânico, conforme apresentado no Quadro 2.
Quadro 2 – Modelos tecnicista e orgânico
Fonte: Chiavenato, 2015, p. 29.
Fonte Rudall30/Shutterstock; Jirsak/Shutterstock.
Em ambas as lentes de análise, algumas mudanças se destacam, entre as quais a necessidade de
desenvolver uma cultura organizacional focada em cooperação, transparência, flexibilidade, redução
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dos níveis hierárquicos, autonomia e autorresponsabilidade.
E como a área e os profissionais de RH podem se consolidar como os líderes deste processo de
transformação?
A resposta não é simples. É necessária uma mudança drástica de paradigmas em toda a
organização, uma mudança de visão e foco no gerenciamento de pessoas, conforme apontado por
Knapik (2008) na Figura 1.
Figura 1 – Evolução da visão e do foco do gerenciamento de pessoas
Fonte: Knapik, 2008, p. 40.
Nessa nova visão da área de recursos humanos (ou gestão de pessoas), o gerenciamento deve
ser mais participativo, com foco na atração e no desenvolvimento dos talentos internos, a fim de
garantir resultados extraordinários para a organização.
No próximo tema, trataremos, especificamente, da gestão mais estratégica da área de RH.
Saiba mais
1. Acesse o material on-line, assista ao vídeo da profª Janete e conheça mais sobre a
evolução da gestão de recursos humanos (ou pessoas) nas organizações.
23/02/2022 15:48 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 9/17
2. Caso você queira aprofundar um pouco mais sobre o tema, acesse o link a seguir e assista
a um vídeo que fala sobre o papel dos recursos humanos na empresa ABRH-SP:
SAIBA qual é o papel dos Recursos Humanos na empresa ABRH-SP. Jovem Pan News, 3 jul.
2013. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=oPaWjrg5A5M>. Acesso em: 14 maio
2020.
TEMA 3 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH
No tema anterior, analisamos a evolução dos modelos de gestão e a mudança no olhar sobre os
recursos humanos nas organizações como uma peça fundamental na manutenção da sua vantagem
competitiva, uma vez que o capital humano passou a ser o grande diferencial das organizações em
destaque no cenário mundial.
Mas como garantir o posicionamento estratégico da área de gestão de pessoas no cenário
organizacional?
Podemos elencar alguns comportamentos da área de RH no sentido de se posicionar
estrategicamente:
Participar ativamente da elaboração do planejamento estratégico da organização;
Acompanhar o desdobramento de objetivos estratégicos da organização até o nível individual;
Garantir a coerência entre os sistemas de gestão e estilos de liderança com a cultura
organizacional;
Atuar como área consultora nas questões de gestão de pessoas, gestão de conflitos,
desenvolvimento etc.;
Elaborar as políticas e processos de gestão de pessoas com foco na atração e retenção de
talentos;
Liderar ações que tratem de questões emergentes como a gestão da diversidade nas equipes,
gestão do desempenho, gestão de carreira, gestão de conflitos, alinhamento de propósito etc.;
Esses são apenas alguns exemplos de atuação estratégica e nova postura da área e dos
profissionais de RH.
https://www.youtube.com/watch?v=oPaWjrg5A5M
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A fim de ampliar ainda mais a nossa discussão, vamos analisar o argumento apresentado por
Chiavenato (2015 p. 5):
o antigo RH tradicional era centralizador e monopolizador: selecionava, treinava, avaliava e
remunerava as pessoas de acordo com os seuscargos e suas políticas e processos internos. Agora,
quem cuida disso são os executivos: os atuais gestores de pessoas.
Segundo o argumento do autor, na gestão estratégica de pessoas existe uma tendência em
descentralizar as responsabilidades no que tange à gestão de pessoas para os próprios líderes,
ficando responsável por garantir o alinhamento entre as estratégias organizacionais e os subsistemas
de RH, a divulgação e treinamento nesses processos para os gestores e colaboradores e a atração e
retenção de talentos Chiavenato (2015).
Portanto, com base nos conteúdos já trabalhados, é possível concluir que o papel da gestão de
pessoas é cada vez mais estratégico para as áreas e as organizações. Mas, afinal, a que se refere,
exatamente, este termo, gestão estratégica de pessoas?
Para Silva (2003, p. 35), “a administração estratégica de pessoas serve como pano de fundo para
promover mudanças organizacionais e é o instrumento adequado para dar respostas aos desafios do
ambiente empresarial.”.
Já para Mascarenhas (2008), gestão estratégica de pessoas pode ser definida como toda e
qualquer mobilização, orientação, direcionamento e administração do fator humano ao elaborar uma
estratégia para a organização envolvendo o setor de recursos humanos e garantindo que todos na
organização tenham percepção das estratégias e caminhem junto à empresa.
Percebe-se que os conceitos apresentados evidenciam a necessidade de uma gestão estratégia
de pessoas a fim de promover mudanças, dar resposta aos desafios, melhorar desempenhos, alinhar
necessidades individuais e organizacionais e comunicar, de maneira clara, as estratégias
organizacionais no sentido de todos os colaboradores caminharem na mesma direção.
Saiba mais
1. Acessando o material on-line, assista ao vídeo da profª Janete sobre este tema.
2. Agora, que tal ampliar sua base argumentativa sobre o a gestão estratégica de RH?
Acesse o link a seguir e leia o artigo “Gestão estratégica de RH e os impactos em sua empresa”:
23/02/2022 15:48 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 11/17
MONTAGNOLI. V. Gestão estratégica de RH e os impactos em sua empresa. Revista Melhor,
20 mar. 2019. Disponível em: <https://revistamelhor.com.br/gestao-estrategica-de-rh-e-os-impa
ctos-em-sua-empresa/>. Acesso em: 14 maio 2020.
TEMA 4 – ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DO PROFISSIONAL DE RH
Uma vez que a gestão de recursos humanos está assumindo um papel estratégico nas
organizações, a atuação do profissional de RH também precisa ser mais estratégica.
Mas como garantir essa atuação mais estratégica?
A fim de tentar responder a essa questão, vamos analisar o argumento de Knapik (2008, p. 7) a
seguir:
Os modelos de gestão de pessoas vêm sofrendo significativas mudanças diante de um cenário
competitivo. O mercado de trabalho exige profissionais altamente qualificados, portadores de
competências técnicas e comportamentais que atendam às necessidades das organizações na
geração de criatividade, iniciativa de inovação. A gestão de pessoas tem cada vez mais ocupado
uma posição estratégica nas organizações, em busca da garantia de uma vantagem competitiva no
mercado. Desse modo, as lideranças precisam gerar e difundir uma cultura de aprendizagem
contínua, visando o desenvolvimento econômico, bem como a geração de novas competências
individuais e organizacionais que resultem em vantagens competitivas e sustentabilidade nas
organizações.
Segundo a autora, a exigência de “profissionais altamente qualificados, portadores de
competências técnicas e comportamentais que atendam às necessidades das organizações na
geração de criatividade, iniciativa de inovação” (Knapik, 2008)  é uma realidade, exigindo um modelo
mais orgânico de gestão de pessoas, ou seja, um modelo mais participativo, colaborativo, que
valorize a autonomia, a proatividade, o engajamento e a criatividade, e os profissionais da área de RH
têm assumido alguns desafios diários com base nessas exigências, dentre as quais (Marques, 2018):
garantir que todas as necessidades dos membros de sua equipe sejam atendidas – gerenciando
por meio de valores e necessidades;
gerir todo o time da empresa com eficiência para administrar os conflitos – gestão de conflitos;
construir e gerir a cultura organizacional – alinhamento cultural;
aperfeiçoar os processos internos de forma constante – gestão da diversidade organizacional;
https://revistamelhor.com.br/gestao-estrategica-de-rh-e-os-impactos-em-sua-empresa/
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treinar e desenvolver os colaboradores – metodologias ativas nas ações de treinamento e
desenvolvimento;
incentivar os planos de carreira e de desenvolvimento pessoal dos funcionários – processos de
autoconhecimento e autonomia;
prezar pela comunicação clara, ágil e eficiente aos colaboradores – comunicação assertiva e
empática.
Saiba mais
1. Para conhecer mais sobre a atuação estratégica do profissional de RH, acesse o material
on-line e assista ao vídeo da profª Janete.
2. Quer saber mais sobre o tema? Acesse o link a seguir e leia o artigo “Confira as
tendências do mercado de RH para 2020“:
PEEX BRASIL. Confira as tendências do mercado de RH para 2020. Peex Brasil, 2 mar. 2018.
Disponível em: <https://blog.peexbrasil.com.br/rh-estrategico-confira-as-tendencias-do-mercad
o-de-rh-para-2020/>. Acesso em; 14 maio 2020.
TEMA 5 – SUBSISTEMAS DE RH
Neste tema, iremos apresentar uma visão geral dos subsistemas de responsabilidade da área de
RH, porém, antes de iniciar, gostaria de propor uma reflexão:
Será que existe um modelo padrão de implantação e gestão dos subsistemas de RH aplicável a
todas as organizações?
Respondendo à pergunta, existe um modelo de referência quanto aos subsistemas de RH. O que
temos percebido são algumas mudanças de termos utilizados e de produtos e processos
relacionados aos subsistemas.
Posteriormente, apresentaremos essas mudanças e o impacto nos resultados da área e
organizacionais.
https://blog.peexbrasil.com.br/rh-estrategico-confira-as-tendencias-do-mercado-de-rh-para-2020/
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O importante, neste momento, é conhecer os subsistemas de RH levando em conta uma visão
mais aceita por pesquisadores e profissionais, a fim de realizar um diagnóstico do nível de
maturidade da organização e de suas características culturais e utilizar os subsistemas de RH como
base, garantindo o seu envolvimento como gestor em todos os elementos que influenciam a
qualidade, a retenção e a motivação dos talentos de sua equipe.
Segundo Chiavenato (2016, p. 3), existem cinco subsistemas na área de RH, conforme Quadro 3 a
seguir.
Quadro 3 – Subsistemas na área de RH
Fonte: Chiavenato, 2016, p. 3.
Posteriormente, vamos nos aprofundar em alguns desses subsistemas no sentido de
compreender quais processos e políticas de gestão de pessoas garantem que os melhores
profissionais ocupem os cargos mais adequados e se mantenham motivados em contribuir para o
alcance das metas sob sua responsabilidade.
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https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 14/17
Saiba mais
1. Agora, que tal ampliar seu conhecimento? Acesse o material on-line, assista ao vídeo da
profª Janete.
2. E, para um maior aprofundamento sobre o tema, confira as páginas 1 a 6 do capítulo 1,
“Subsistemas de aplicação de recursos humanos”, do livro a seguir:
CHIAVENATO, I. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o
desempenho para alcançar resultados. Barueri/SP: Manole, 2009.
TROCANDO IDEIAS
Considerando as temáticas estudadas, leia o trecho a seguir:
No passado, a função do RH era uma espécie de fim-de-mundo corporativo, uma função
principalmente administrativa de lidar com folha de pagamento e força de trabalho. Isso está
mudando rapidamente, já que as empresas têm terceirizado as funções básicas de administração de
plano de benefícios e folha de pagamento. Isso libera o RH para se concentrarem questões mais
estratégicas, como engajamento dos funcionários, desempenho e retenção, que podem afetar
diretamente o resultado financeiro. (Sisodia, 2019, p. 96)
Baseado no texto, discuta sobre outras questões mais estratégicas que devem ser foco de
concentração dos profissionais de RH.
NA PRÁTICA
Carvalho (2016, p. 24) apresenta as 10 tendências globais de capital humano de acordo com o
estudo da Deloitte:
Estrutura organizacional: os negócios têm se reinventado para operar como “redes de equipes”,
como resposta aos novos desafios;
A prontidão da liderança: os líderes de todas as gerações, gêneros e culturas têm sido bem
empoderados para conduzir organizações ao redor do mundo?
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Cultura organizacional: o impacto da cultura nos negócios é incontestável, e novas ferramentas
podem auxiliar líderes a mensurar e gerir o alinhamento da cultura em direção aos objetivos do
negócio;
Engajamento: na construção da relação entre empregador e empregado, os profissionais
tornam-se, de certa maneira, voluntários, a serem reengajados e rerrecrutados diariamente;
Aprendizado: as áreas de aprendizagem corporativa estão deixando o papel de provedoras de
treinamentos para tornarem-se gestoras de conteúdo e facilitadoras de experiências;
Design thinking: o design thinking se contrapõe à complexidade desnecessária do ambiente de
trabalho, colocando a experiência do profissional em primeiro plano;
RH: conforme as empresas se transformam, as respectivas mudanças em curso precisam ser
consideradas no papel exercido pelas áreas de RH;
Analytics: o RH tem a chance de demonstrar o retorno sobre o investimento (ROI) em seus
esforços de analytics, construindo o business case para maiores investimentos;
RH digital: dispositivos portáteis e outras tecnologias possibilitam que o RH revolucione a
experiência dos profissionais por meio de novas plataformas digitais;
Força de trabalho: redes de profissionais que trabalham sem qualquer vínculo empregatício –
assim como o crescente uso de tecnologias – estão remodelando a equação da gestão de
talentos.
Escolha uma das tendências listadas e busque um exemplo prático de aplicação dentro da
organização em que você atua ou em outra organização qualquer.
Saiba mais
Agora, acesse o material on-line e assista ao vídeo da profª Janete com a resolução desta
atividade.
FINALIZANDO
Nesta aula, tivemos a oportunidade de iniciar o nosso contato com o tema gestão de recursos
humanos, seus conceitos fundamentais e a sua evolução histórica coerente com o desenvolvimento
de sistemas de gestão mais humanizados e orgânicos.
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REFERÊNCIAS
CARVALHO, G. Cuidar (bem) do que é seu. Revista Melhor, ano 24, n. 349, 2016.
CHIAVENATO, I.  Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o
desempenho para alcançar resultados. Barueri/SP: Manole, 2009.
_____.  Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho
para alcançar resultados. 7 ed. Barueri, SP, Manole, 2016.
_____.  Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de
pessoas. 5ed. Barueri, Sp. Manole, 2015.
GOMES, J. Crescimento em tempos de turbulência e a nova lógica do varejo. Ecommerce Brasil,
25 fev. 2016. Disponível em: <https://www.ecommercebrasil.com.br/artigos/crescimento-em-tempos-
de-turbulencia-e-a-nova-logica-do-varejo/>. Acesso em: 14 maio 2020.
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2008.
LALOUX, F. Reinventando as organizações: um guia para criar organizações inspiradas no
próximo estágio da consciência humana. Tradução de Isabella Bertelli. Curitiba: Voo, 2017.
MASCARENHAS, A. O. Gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria e crítica. São Paulo:
 Cengage Learning, 2008.
ROMERO, S. M. T. Gestão de pessoas: conceitos e estratégias. Curitiba: InterSaberes, 2013.
SILVA, C. M. A gestão de competências e sua Influência na Implementação da gestão
estratégica de pessoas: estudo de caso. Dissertação (Mestrado em Administração) – USP –
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, São Paulo, 2003.
SISODIA, R. J. S. Empresas humanizadas: pessoas, propósito e performance. Rio de Janeiro: Atlas
Books, 2019.
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GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS (SUBSISTEMAS DE
RH)
AULA 2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Janete Schmidmeier
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CONVERSA INICIAL
Olá! Nesta aula, estudaremos assuntos relacionados aos subsistemas de RH e às tendências
observadas nas organizações.
Iremos iniciar pelo subsistema Provisão de Recursos Humanos, nomeado também como
subsistema Gestão de Talentos, nomenclatura mais contemporânea no que se refere a prover as
organizações de pessoas que gerem vantagens competitivas.
Abordaremos, além dos conceitos fundamentais em relação a este subsistema, os processos que
o englobam, ou seja, recrutamento e seleção, diversidade nas organizações e integração de novos
colaboradores.
Aproveite os conteúdos e desafios! Boa aula!
CONTEXTUALIZANDO
Para iniciar a aula de hoje, que tal resolver um desafio? Analise o anúncio de vaga a seguir e liste
o perfil do candidato ideal e da organização que está recrutando.
Figura 1 – Anúncio de vaga
Fonte: Tutano por trampo (2019).
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Este anúncio foi considerado um dos 15 anúncios mais criativos pelo site Tutano por Trampo. Ao
analisá-lo, é possível constatar o perfil do candidato ideal, ou seja:
Indivíduo da geração Y ou Z;
Interesse em jogos e filmes de ficção científica;
Competências – criatividade e inovação, trabalho em equipe, conhecimento de tecnologias;
Perfil aderente a ambientes informais, criativos e de constantes mudanças;
Conhecimento em rotinas financeiras.
E as características do anunciante? Você consegue elaborar um perfil básico com base no
anúncio?
A Nuuvem, uma startup da indústria de games, é a maior loja de games digitais para PC, MAC e
LINUX na América Latina, e oferece uma plataforma completa ajudando jogadores a facilmente
descobrirem seus jogos favoritos online. A loja atualmente conta com um catálogo de milhares de
jogos de grandes produtoras, dentre elas Warner Brothers, Ubisoft, Take 2, Konami, Rockstar e
Bethesda.
Portanto, trata-se de uma organização com perfil informal, que incentiva a autonomia, a
proatividade, o trabalho em equipe, a hierarquia horizontal e por projetos etc.
Você concorda com essa análise? E com a necessidade de adequar os processos de
recrutamento e seleção ao perfil da vaga e da organização?
Esta será a nossa base de análise no que se refere aos assuntos discutidos nesta aula.
TEMA 1 – SUBSISTEMA PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS
O subsistema Provisão de Recursos Humanos, ou Subsistema de Gestão de Talentos – como é
conhecido pelas organizações com um sistema de gestão maduro – tem como principal objetivo
prover a organização de profissionais e talentos a fim de suprir a necessidade interna de recursos
humanos.
Vamos conhecer os processos de RH que integram este subsistema?
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Para Chiavenato (2009), o subsistema de provisão de recursos humanos pode ser caracterizado
conforme a Figura 1, a seguir.
Figura 1 – Políticas do subsistema de provisão de recursos humanos
FONTE: adaptado de Chiavenato, 2009, p. 5.
Como podemos notar, com base na figura, os grandes processos que fazem parte desse
subsistema são: pesquisa de mercado de RH; recrutamento; seleção; e integração.
Quanto tratamos do processo de pesquisa de mercado, é importante considerar o cenário
interno da organização, ou seja: a cultura organizacional; o planejamento estratégico;o estilo de
gestão; e o planejamento de crescimento e expansão.
E é preciso, ainda, considerar o cenário externo, ou seja, o contexto do mercado de trabalho e o
mercado de recursos humanos vigeste no momento da pesquisa de mercado. Para auxiliar nesta
análise, Chiavenato propôs uma verificação do mercado de trabalho (MT) e do mercado de recursos
humanos (MRH) e a interação entre ambos os cenários, conforme Figura 2.
Figura 2 – A interação entre MT e MRH
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Fonte: Chiavenato, 2014, p. 97.
A figura proposta pelo autor permite realizar um exame do cenário externo e definir a melhor
política de R&S para o cenário de mercado apresentado naquele momento e para uma região
específica.
Neste momento, gostaria de avançar em nossas análises e levantar a razão pela qual os
pesquisadores e profissionais de RH estão chamando esse subsistema de Gestão de Talentos.
Existe uma relação comprovada entre possuir os melhores talentos e obter melhores resultados
do negócio.  Portanto, no processo de gestão de pessoas, dar atenção aos talentos internos e
externos tem se tornado uma das prioridades dos líderes das equipes de trabalho.
Mas afinal, o que é Gestão de Talentos?
Gestão de Talentos é a arte de captar, selecionar e reter profissionais com habilidades em obter
resultados excelentes para a organização, por meio de ações de atração, valorização e
desenvolvimento pessoal e profissional.
Enfim, entre tantas estratégias organizacionais utilizadas na garantia de uma gestão de talentos
eficiente, é importante ter clareza de quem são os talentos para a organização e como atrair,
selecionar e, principalmente, reter esses profissionais.
Saiba mais
Para um maior aprofundamento o tema, leia o artigo “Como atrair os melhores talentos para
a sua empresa”, disponível no link: <https://exame.abril.com.br/pme/como-atrair-os-melhores-ta
lentos-para-sua-empresa/>. Acesso em: 3 jul. 2020.
https://exame.abril.com.br/pme/como-atrair-os-melhores-talentos-para-sua-empresa/
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TEMA 2 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
O processo de Recrutamento e Seleção é considerado a base do subsistema de Provisão de RH
(ou Gestão de Talentos), pois garante a contratação dos profissionais adequados para ocupar os
cargos dentro das organizações.
Para facilitar as nossas análises, vamos separar os dois processos: o recrutamento e a seleção.
Vamos iniciar com os conceitos fundamentais sobre o Recrutamento. Segundo Chiavenato (2015,
p. 128), “entende-se por recrutamento todos os esforços da empresa em atrair e engajar novos
colaboradores”. O autor complementa o conceito, afirmando que “o recrutamento é uma ação
externa da empresa para influenciar o mercado e dele obter os candidatos que necessita para suprir
as suas lacunas” (Chiavenato, 2015, p. 128).
Ou seja, o recrutamento envolve os procedimentos que visam atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
Existem três tipos de recrutamento: o interno; o externo; e o misto. No recrutamento interno, a
divulgação da vaga é realizada, apenas, dentro da organização. Já no recrutamento externo, a
divulgação é realizada externamente, ou seja, no mercado de trabalho. Já no recrutamento misto, a
organização divulga a vaga internamente, e caso não existam candidatos internos que atendam ao
perfil da vaga, ela é aberta externamente. Esse é o tipo mais comum de recrutamento utilizado pelas
organizações atualmente.
Mas como definir pelo melhor tipo de recrutamento para uma vaga em aberto da organização?
Para facilitar essa análise, conheça as principais vantagens do recrutamento interno e externo,
conforme apresentado no Quadro 1.
Quadro 1 – Vantagens do recrutamento interno e externo
Recrutamento Interno Recrutamento Externo
Custo reduzido
Fator motivacional — Carreira
Oxigenação nas ideias e comportamentos
Visão diferente do mercado
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Familiaridade com a cultura e estratégia 
organizacional
Conhecimento dos processos internos
Conhecimentos técnicos sobre produtos e serviços
Estrutura interna para divulgação
Boas práticas de mercado — conhecimentos 
e técnicas diferentes
Outra decisão a ser tomada nos processos de recrutamento refere-se às técnicas utilizadas, ou
seja, os meios pelos quais a organização informa ao mercado que dispõe de vagas em aberto.
Citando alguns exemplos utilizados pelas empresas, temos: banco de candidatos e currículos;
indicação de candidatos (network); cartazes nas instalações da empresa ou site; visitas a cursos e
universidades (murais); anúncios (jornais, revistas, redes sociais); recrutamento virtual; uso de
agências de R&S; headhunters etc. Definir corretamente quais as técnicas mais aderentes à vaga, à
organização e à região geográfica onde se buscam os candidatos é fundamental para o sucesso do
recrutamento.
E para concluir as considerações sobre o recrutamento, que tal conhecer as suas etapas
sugeridas?
1.   Análise da Requisição de Funcionário (RF)
2.   Análise das fontes de recrutamento
3.   Escolha das técnicas de recrutamento
4.   Aplicação das técnicas de recrutamento escolhidas
5.   Recepção para triagem dos candidatos
A próxima etapa depois do recrutamento é a seleção dos candidatos, ou seja, após a recepção
dos currículos e pré-triagem é necessário que seja realizada a análise detalhada para selecionar o
profissional correto para a descrição do cargo, ou seja, a seleção dos candidatos.
Segundo Chiavenato (2014), a seleção pode ser conceituada como “uma comparação entre duas
variáveis: os requisitos exigidos pela organização (requisitos que o cargo exige de seu ocupante ou
competências requeridas) em relação ao perfil, as características dos candidatos que se apresentam
na disputa pela oportunidade.” (p. 119). Adicionalmente, Knapik (2012) conceitua seleção como “o
processo pelo qual a organização utiliza certas estratégias para filtrar e identificar os candidatos que
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reúnem as qualificações e as capacidades exigidas para ocupar um cargo oferecido pela empresa.” (p.
201).
Da mesma forma que o recrutamento, existem etapas sugeridas para a condução do processo de
seleção, sendo elas: (1) triagem dos currículos; (2) entrevista; (3) prova de conhecimentos específicos;
(4) teste psicológico; (5) técnicas de simulação; (6) contratação; e (7) alocação.
Lembrando que a definição dessas etapas depende de vários aspectos: perfil da vaga; recursos
disponíveis para o processo; prazos acordados; entre outros.
Saiba mais
Caso você queira aprofundar um pouco mais sobre o tema, leia o artigo ”Conheça as novas
formas de recrutar pessoas”, disponível no link: <https://rh.acessodigital.com.br/blog/conheca-as
-novas-formas-de-recrutar-pessoas>. Acesso em: 3 jul. 2020.
TEMA 3 – TENDÊNCIAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Já analisamos alguns conceitos fundamentais do processo de Recrutamento e Seleção, agora
que tal conhecer as novidades que têm sido utilizadas pelas empresas nesse processo?
Primeiro, em relação às técnicas utilizadas nos processos de recrutamento e seleção que estão
sendo consideradas inovadores. Algumas delas são técnicas antigas, que estão sendo implementadas
por meio de diferentes mídias, outras são consideradas métodos bastante contemporâneos. Vamos
conhecer alguns deles?
Desafios criativos na identificação de candidatos improváveis – simulações, seleção às cegas,
jogos de negócios, criação de situações inusitadas durante as entrevistas etc.;
Tecnologia de vídeo – para propiciar um contato face a face preliminar, avaliação de aspectos
que envolvem comunicação, negociação, pensamento sistêmico por meio da elaboração e
envio de vídeos de “picht pessoal”, ou mesmo o uso de soluções em vídeo em tempo real para
realizar a entrevista propriamentedito;
Plataforma móvel – uso das plataformas móveis, como smartphones, para atingir um maior
número de candidatos e dar agilidade ao processo de R&S;
https://rh.acessodigital.com.br/blog/conheca-as-novas-formas-de-recrutar-pessoas
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Mídias sociais e redes profissionais – alterando as formas de recrutamento e propiciando aos
recrutadores conhecer os candidatos mais profundamente, antes do primeiro contato,
propriamente dito. Outro argumento favorável ao uso das redes sociais é apresentado pela ADP
Latam (2017) que afirma que “através delas, é possível se conectar com os candidatos e
colaboradores, compartilhar notícias sobre a empresa ou o mercado e obter informações sobre
o histórico e interesses profissionais de cada um”.
Outra tendência que tem sido observada nas organizações com um sistema de gestão mais
orgânico e participativo é a opção pela seleção ser conduzida por grupos funcionais cruzados, ou
pela própria equipe, não apenas pelo profissional de RH e pelo gestor da área.
Outra consideração importante ao pensar em tendências de R&S é o uso da tecnologia como
suporte a esse processo. Leia o trecho do artigo veiculado no Blog da ADP (2017), Talentos de Hoje, e
conheça mais sobre essas soluções tecnológicas:
Para melhor organizar e analisar os inúmeros dados coletados no processo de recrutamento, a
tecnologia vem como aliada para facilitar e agilizar o trabalho. Na guerra por talentos, quanto mais
informação você tiver sobre o candidato, e mais assertiva forem suas ações, melhor será para o
empregador.
Já existem soluções capazes de ajudar o RH em diversos passos, como:
Banco de currículos, incluindo a publicação de vagas.
Textos de e-mail de agradecimento, publicação de vagas e solicitação de atualização de
currículo.
Campos do currículo e respectiva obrigatoriedade de preenchimento pelo candidato, conforme
a política adotada pela empresa. Por exemplo: informações pessoais, histórico educacional,
experiências, conhecimentos específicos, habilidades, atitudes dos profissionais e outras
informações específicas da sua empresa.
Gestão de Banco de Talentos, com os currículos capturados pela Internet ou inseridos
manualmente, para consulta e manutenção dos dados.
Recrutamento de candidatos internos e externos, inclusive de ex‑empregados, conforme
definição do critério para a posição em aberto.
Portanto, além de considerar os princípios fundamentais do processo de R&S, vale avaliar as
tendências de mercado e, principalmente, como a tecnologia pode auxiliar na atração e seleção dos
melhores candidatos para as vagas disponíveis nas organizações.
Saiba mais
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Conheça algumas novidades do mercado de Recrutamento e seleção, assistindo aos vídeos
a seguir:
Linkedin explica como as empresas estão melhorando os seus processos de recrutamento e
seleção. Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=opLlwFzGJbo>. Acesso em: 3 jul.
2020.
Conheça as novas ferramentas que empregadores usam para recrutar empregados.
Disponível em: <https://recordtv.r7.com/hoje-em-dia/videos/conheca-as-novas-ferramentas-que
-empregadores-usam-para-recrutar-empregados-14102018>. Acesso em: 3 jul. 2020.
TEMA 4 – DIVERSIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
Muito tem se falado sobre a necessidade de tratar a diversidade existente na sociedade e,
consequentemente, no ambiente organizacional, de maneira mais efetiva a fim de gerar resultados
práticos, tanto no sentido de garantir uma das funções das empresas, a função social, como
aproveitar os conflitos gerados pela diversidade para proporcionar um ambiente heterogêneo de
ideias e pontos de vista, aumentando assim a produtividade nas organizações.
Mas por que tratar desse tema, nesta aula em que estamos analisando os processos de R&S?
Simples, a busca pelos melhores talentos está superando fronteiras, preconceitos, estereótipos e
crenças pessoais e a diversidade nas equipes e organizações já é uma realidade.
E quais os tipos de diversidade mais encontrados nas empresas atuais?
Ao analisar os artigos, estudos e estratégias organizacionais no Brasil e no mundo, podemos
elencar como principais tipos de diversidade:
Diversidade geracional;
Diversidade de gênero;
Diversidade racial;
Diversidade das pessoas com deficiência;
Diversidade de opção sexual;
Diversidade cultural.
https://www.youtube.com/watch?v=opLlwFzGJbo
https://recordtv.r7.com/hoje-em-dia/videos/conheca-as-novas-ferramentas-que-empregadores-usam-para-recrutar-empregados-14102018
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Dentro do cenário da diversidade nas organizações, o desempenho e a sobrevivência dependem
de mudar a perspectiva da heterogeneidade como fonte de conflitos na equipe para a perspectiva da
heterogeneidade como fonte de ideias e inovações. Portanto, a estratégia organizacional deve focar
na implantação de uma gestão da diversidade focada em potencializar a força das equipes por meio
de diferentes pontos de vista, experiências e cultura, e inserir discussões acerca de soluções, ideias e
inovações fazendo uso desta potencialidade.
Esse é o grande desafio dos líderes e profissionais de RH, e para auxiliar na gestão de equipes
caracterizadas pela diversidade, existem várias estratégias, entre elas o modelo desenvolvido por
Thomas e Ely (1996). Para os autores existem algumas condições prévias para a mudança de
paradigma no sentido de permitir que a diversidade seja instrumento de aprendizagem, crescimento
e inovação, sendo eles:
A liderança deve entender que uma força de trabalho diversificada irá incorporar diferentes
perspectivas e abordagens para o trabalho, e deve realmente valorizar a variedade de opiniões
e insights.
A liderança deve reconhecer tanto as oportunidades de aprendizado quanto os desafios que a
expressão de diferentes perspectivas apresenta para uma organização.
A cultura organizacional deve estimular o desenvolvimento pessoal.
A cultura organizacional deve incentivar a abertura.
A cultura deve fazer com que os trabalhadores se sintam valorizados.
A organização deve ter uma missão bem articulada e amplamente compreendida.
A organização deve ter uma estrutura não-burocrática, relativamente igualitária.
Considerando que a diversidade é uma realidade no mercado de trabalho e nas organizações, e
que é fundamental romper os bloqueios causados por preconceitos e estereótipos, é preciso que os
profissionais da área de recursos humanos e gestores desenvolvam estratégias para garantir a
inclusão dos profissionais considerados diversos nas equipes e organizações. E o subsistema de
provisão de pessoas deve ter como preocupação o desenvolvimento de métodos que permitam a
atração e retenção de todos os talentos, independentemente de quão diverso ele seja.
Saiba mais
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E para conhecer mais sobre gestão da diversidade e seus benefícios, leia o artigo “Futuro do
Trabalho – Diversidade e Inclusão”, disponível no link: <https://revistamelhor.com.br/futuro-do-tr
abalho-diversidade-e-inclusao/>. Acesso em: 3 jul. 2020.
TEMA 5 – INTEGRAÇÃO DE NOVOS COLABORADORES
Após realizar o recrutamento e seleção de novos colaboradores, e considerar as questões de
diversidade no processo, é necessário integrá-los à organização, às suas equipes e às suas funções.
Alguns profissionais da área de RH e pesquisadores consideram a integração como a etapa final
do processo de R&S. Independentemente do posicionamento adotado, duas questões são unânimes:
(1) a Integração compõe o subsistema de Gestão de Talentos (ou Provisão de RH, como também é
conhecida); e (2) a existência de um processo bem-estruturado de integração é fundamental na
garantia da rápida adaptação do profissional à nova empresa, à nova equipe, à nova cultura e às
novas funções.
O processo de integração tem vários objetivos, segundoKnapik (2012, p. 217), dentre eles:
Transmitir informações sobre o histórico, a missão, a visão e os valores da organização;
Familiarizar o novo funcionário com os produtos e serviços da empresa;
Informar sobre as diretrizes e políticas da empresa, seu código de ética e conduta;
Informar os benefícios que a empresa oferece;
Apresentar a estrutura física e organizacional e o organograma da empresa;
Apresentar o novo funcionário aos colegas de trabalho e vice-versa;
Desenvolver expectativas realistas, o que se espera do novo colaborador e o que a empresa
pode oferecer.
A integração é um processo contínuo que ocorre em várias etapas, dada a complexidade e
multiplicidade de informações que devem ser conhecidas. Para garantir o aprendizado por meio de
um Processo de Integração, a Consultoria Clarity (2017) sugere as seguintes etapas:
Recepção e boas vindas: prepare seu time para receber o novo funcionário e crie um ambiente
amigável e acolhedor para as boas-vindas. Não se esqueça de também apresentar seu novo
funcionário a clientes e fornecedores que trabalharão próximos a ele.
https://revistamelhor.com.br/futuro-do-trabalho-diversidade-e-inclusao/
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Visão geral da empresa: é fundamental que seu processo de integração ajude a sua nova
contratação a adquirir conhecimentos gerais sobre a sua companhia (história, missão, visão,
abrangência de atuação, linhas de negócios, políticas importantes e como elas apoiam a cultura
da empresa etc.).
Treinamento: o treinamento é a construção do conhecimento. Treine para obter o melhor do
seu novo funcionário e para promover a valorização do conhecimento e da cultura corporativa
de sua empresa.
Existem algumas diferenças entre organizações que possuem um processo de integração e
aquelas que não possuem, conforme Quadro 2.
Quadro 2 – Diferenças entre a existência ou não de uma integração
RESULTADOS POSITIVOS DA INTEGRAÇÃO RESULTADOS NEGATIVOS DA FALTA DE INTEGRAÇÃO
Satisfação no trabalho
Clareza quanto às regras internas
Aumento da motivação
Compreensão da cultura organizacional
Maior engajamento
Desempenho superior
Internalização dos valores organizacionais
Baixa satisfação no trabalho
Ambiguidade de regras internas
Queda na motivação
Desconhecimento e falta de integração à cultura organizacional
Menor engajamento
Baixo desempenho
Falta de aderência aos valores organizacionais
Fonte: Florea, 2014, p. 14.
O quadro mostra, claramente, a importância do processo de integração tanto para o novo
colaborador quanto para a empresa.
Saiba mais
E para um maior aprofundamento sobre o tema, confira o artigo “Integração de
Funcionários às Empresas”, disponível no link: <https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/integrao-
de-funcionrios-s-empresas/>. Acesso em: 3 jul. 2020.
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/integrao-de-funcionrios-s-empresas/
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TROCANDO IDEIAS
Considerando as temáticas estudadas, analise as questões a seguir:
Entrevista presencial ou por Skype? Na era digital, qual a melhor opção?
Qual o seu ponto de vista sobre a questão? Será que a resposta depende de algum (ou vários)
fatores?
Discuta sobre estas questões estratégicas que devem ser definidas ao planejar um processo de
R&S.
NA PRÁTICA
Considerando as análises desenvolvidas durante esta aula, assista ao vídeo ”Processo Seletivo da
Heineken” (Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=y6EcEpibnQY>. Acesso em: 3 jul.
2020).
Analise o vídeo e descreva as competências que puderam ser avaliadas em cada etapa do
processo de Seleção.
Depois acompanhe o vídeo da Professora Janete com a resolução da atividade.
FINALIZANDO
Nesta aula, tivemos a oportunidade de estudar o subsistema Provisão de Recursos Humanos ou
Gestão de Talentos, e abordamos os temas Recrutamento e seleção, diversidade nas organizações e
integração de novos colaboradores.
Espero que você tenha aproveitado esta aula e, para concluir os estudos, assista aos comentários
finais da prof.ª Janete no material online.
REFERÊNCIAS
ADP. Talentos de hoje. 2017. Disponível em: <https://www.blog.adp.com.br/talentos-de-hoje/>.
Acesso em: 3 jul. 2020.
https://www.youtube.com/watch?v=y6EcEpibnQY
23/02/2022 15:48 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 15/15
CHIAVENATO, I.  Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o
desempenho para alcançar resultados. Barueri: Manole, 2009.
_____. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Barueri:
Malone, 2014.
_____. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de
pessoas. Barueri: Manole, 2015.
CLARITY. Etapas para desenvolvimento de processo de integração. 2017. Disponível em: <
https://www.clarity.com.br/2017/11/06/etapas-para-desenvolvimento-de-processo-de-integracao/>.
Acesso em: 3 jul. 2020.
FLOREA, N. V. Good practices of integration for new employees in romanian
organizations. Revista Academiei Fortelor Terestre, v. 19, n. 2, 2014.
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. São Paulo: Ibpex, 2012.
THOMAS, D. A.; ROBIN, E. Making differences matter: a new paradigm for managing diversity.
Harvard Business Review, a. 74, n. 5, 1996, p. 79–90.
TUTANO POR TRAMPO. 15 descrições de vagas mais criativas do ano. Disponível em:
<http://tutano.trampos.co/13561-15-melhores-descricoes-de-vagas/>. Acesso em: 3 jul. 2020.
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GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS (SUBSISTEMAS DE
RH)
AULA 3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Janete Schmidmeier
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CONVERSA INICIAL
Nesta aula, trataremos de outro subsistema de RH fundamental para a manutenção de
resultados excelentes nas organizações: o subsistema de Gestão do Potencial e do Desempenho. Por
meio dele, podemos elencar vários processos da área de RH, dentre eles a descrição e análise de
cargos, a gestão da carreira, a gestão do desempenho, a gestão por competências e a gestão do
desempenho por competência, sendo que este último tópico será trabalhado nas próximas aulas.
CONTEXTUALIZANDO
Para começar, propomos um exercício. Analise a organização em que você atua e responda às
seguintes questões:
Como a organização gerencia o desempenho de seus colaboradores?
Trata-se de um método tradicional ou contemporâneo?
A gestão do desempenho individual retrata a realidade no que tange à performance real?
A gestão de desempenho atua como fator motivador ou desmotivador para os colaboradores?
O que você, como profissional de Recursos Humanos, faria diferente?
Agora questione: é importante avaliar essas questões antes de tomar decisões estratégicas no
que tange à avaliação do potencial e desempenho? Sim, todas as perguntas são fundamentais no
sentido de orientar o alinhamento entre as características organizacionais e os modelos de avaliação
de desempenho a ser adotado. Modelos mais modernos exigem um sistema de gestão mais maduro,
participativo e baseado em competências e/ou indicadores de desempenho. Caso o profissional de
RH opte por um modelo de gestão de desempenho por competência, por exemplo, o mesmo deve
ser coerente com todas as demais estruturas de RH, ou seja, R&S por competências; descrição de
cargos baseada nas competências; remuneração por competências; T&D baseado no
desenvolvimento das competências etc. Caso contrário, toda a estrutura da área de gestão de
pessoas estará fadada ao fracasso por conta do desalinhamento dos seus processos.
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Você concorda com esse argumento? Então vamos conhecer mais elementos que regem esse
subsistema tão valioso para os líderes e para as organizações.
TEMA 1 – SUBSISTEMA DE GESTÃO DO POTENCIAL E DO
DESEMPENHO
O segundo subsistema a ser estudado é o de gestão do potenciale do desempenho, também
conhecido como subsistema de aplicação de RH. A exemplo do fizemos em aulas anteriores, vamos
conhecer a visão de Chiavenato (2009) sobre elementos que integram esse subsistema, conforme a
Figura 1, a seguir:
Figura 1 – Políticas do subsistema de aplicação de Recursos Humanos
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2009, p. 5.
Como podemos notar com base na Figura 1, o subsistema de aplicação de recursos humanos
tem como foco a adequação das pessoas nos cargos mais compatíveis ao seu perfil, sua experiência,
suas motivações, suas competências etc., bem como a avaliação do desempenho dos colaboradores
nos seus respectivos cargos. Com base nessa assertiva, é possível entender por que as organizações
maduras em seus sistemas de gestão de pessoas têm chamado esse subsistema de gestão do
potencial e do desempenho. E, aproveitando: você sabe qual é a diferença entre esses os conceitos de
potencial e desempenho? Analise o Quadro 1, a seguir, para entender um pouco mais sobre esses
conceitos.
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Quadro 1 – Diferença entre potencial e desempenho
POTENCIAL DESEMPENHO
Poder inerente à pessoa, refletido em conhecimentos,
habilidades e atitudes e na capacidade de aprendizagem e
adaptação.
Ação presente que pode ser verificada, mensurada e que
determina o desempenho do colaborador no cargo atual.
Assim, entendemos que potencial é a qualidade de um corpo ou de um sistema qualquer de
estar pronto para entrar em ação, é a capacidade do indivíduo de vir a desempenhar determinada
função em determinado momento do tempo. Já o desempenho trata da performance do colaborador
no cargo ocupado, considerando objetivos e metas a serem atingidos, competências individuais e
comportamentos observados, entre outros aspectos.
Portanto, esse subsistema tem como foco garantir que os profissionais estejam lotados nos
cargos mais coerentes com seu perfil individual para que os resultados sejam garantidos e os
potenciais sejam identificados e aplicados da melhor forma possível dentro da estrutura
organizacional.
Trataremos de cada processo inerente a esse subsistema, mas neste momento é importante
destacar que ao pensar estrategicamente a gestão de pessoas em uma organização é fundamental
conhecer o perfil, o desempenho e o potencial de cada colaborador de forma a garantir as melhores
pessoas nas melhores posições.
Saiba mais
Agora, que tal aumentar seu conhecimento? Para um aprofundamento maior sobre o tema,
leia o artigo “6 pistas de que seu potencial de carreira é (muito) alto”, da Revista Exame,
disponível no link: <http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/6-pistas-de-que-seu-potencial-de
-carreira-e-muito-alto>.
TEMA 2 – ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/6-pistas-de-que-seu-potencial-de-carreira-e-muito-alto
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A análise e descrição de cargos é um produto da área de Recursos Humanos responsável pelo
detalhamento acerca das exigências de cada cargo da organização. Simples? Nem tanto! A descrição
e análise de cargos exige uma série de cuidados na hora de sua elaboração para reduzir
discrepâncias entre a realidade vivenciada pelo ocupante do cargo e o que está registrado nesse
documento. Para garantir sua qualidade, é importante esclarecer alguns conceitos que envolvem esse
processo, a fim de evitar erros comuns nas organizações.
Então, motivado para conhecê-los? Para iniciar, é fundamental conhecer a diferença entre cargo
e funções. Segundo Knapik (2012, p. 227), “cargo é a aglomeração de todas as tarefas e
responsabilidades (funções) atribuídas ao seu ocupante e está representado no organograma, é um
espaço organizacional”. Já as funções, ainda segundo Knapik (2012, p, 228), “são as responsabilidades
atribuídas ao cargo”, ou seja, o cargo é formado por uma série de funções.
Outras nomenclaturas também são relevantes na análise e descrição de cargos e dizem respeito,
diretamente, à construção do nome desse produto de RH. São elas:
Descrição de cargos: levantamento das informações adicionais sobre cargos, como
responsabilidade, limites de autoridade, competências, experiência requeridas etc.
Análise de cargos: agrupamento dos cargos por famílias, em função das similaridades, e
definição dos passos de encarreiramento para cada família.
Mas por que, além dos argumentos apresentados no início deste tema, a organização deve
investir recursos na elaboração da análise e descrição de cargos? Dentre os objetivos destacados
pelos pesquisadores e profissionais da área de RH, podemos listar alguns levantados por Knapik
(2012):
Auxiliar no levantamento das necessidades de T&D;
Fornecer o perfil dos profissionais a serem recrutados e contratados;
Auxiliar na definição de indicadores de desempenho;
Indicar condições de trabalho a fim de garantir higiene e segurança;
Fornecer dados para definir a remuneração de cada cargo por meio das faixas salariais
estabelecidas;
Definir critérios de aumento de remuneração fixa e promoções verticais.
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Outra questão pertinente são os métodos de coleta de dados sobre funções, experiência,
formação, atividades, competências, responsabilidades etc. de cada cargo. Para isso, são utilizados
diferentes métodos:
Método de entrevista: é realizada uma entrevista com o ocupante do cargo e seu gestor
imediato.
Método de questionário: é disponibilizado um questionário a ser preenchido pelo ocupante
do cargo e/ou seu gestor imediato.
Método de observação: é realizada uma observação sobre a rotina de trabalho do ocupante
do cargo.
Métodos mistos ou combinados: é feita a utilização conjunta dos métodos listados
anteriormente.
Já na análise de cargos, são realizados a organização e o registro das informações obtidas na
descrição do cargo, em um documento chamado Descrição de Cargo (Knapik, 2012), que consiste no
processo de sistematização das informações coletadas e na análise dos requisitos exigidos pelo cargo
(Moreno, 2014).
Saiba mais
Agora, que tal ampliar seu conhecimento? Leia o artigo “Importância do plano de cargos e
salários”, disponível em: <https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/importncia-do-plano-de-cargo
s-e-salrios/> .
TEMA 3 – GESTÃO DA CARREIRA
A gestão de carreira, no passado, era definida como promoção para o próximo nível gerencial e
os ditos planos de carreira eram planejados a longo prazo, ou seja, o maior sinônimo de sucesso
profissional era permanecer por um longo período de tempo na organização e nela construir uma
carreira profissional.
O cenário atual apresenta características diferentes em dois sentidos. Primeiro, poucos são os
profissionais que se mantêm em uma organização por tanto tempo a fim de se beneficiar de planos
de carreira definitivos e longos. Segundo, as novas gerações têm metas de carreiras que não incluem,
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/importncia-do-plano-de-cargos-e-salrios/
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necessariamente, a permanência em uma mesma organização. Portanto, seu plano de carreira é
construído por meio de experiências profissionais em várias organizações e a responsabilidade por
gerenciá-lo é do próprio profissional, ou seja, a responsabilidade por sua gestão de carreira.
Então, que tal conhecer um pouco mais sobre esse conceito e os elementos que o envolvem? Em
nível organizacional, podemos definir gestão de carreira como um processo que impulsiona os
funcionários a entenderem e desenvolverem melhor suas habilidades e interesses profissionais,
usando essas habilidades e interesses de forma mais eficaz, tanto dentro da empresa quanto depois
de se desligarem da mesma.
Atividades específicas de gerenciamento de carreira podem incluir o fornecimento de avaliações
realistas orientadas para o âmbito profissional, a publicação de vagas abertase a oferta de atividades
formais de desenvolvimento de carreira, que engloba uma série de iniciativas ao longo da vida,
contribuindo para a exploração, o estabelecimento, o sucesso e a realização de uma pessoa.
Em nível pessoal, a gestão de carreira também é um processo, mas nesse caso o foco são o
autoconhecimento e o autodesenvolvimento por meio de um planejamento pessoal de carreira.
Quer saber mais? Então acompanhe essa definição: o planejamento de carreira é o processo
deliberado por meio do qual o profissional se torna consciente de suas habilidades pessoais,
interesses, conhecimentos, motivações e outras características. Com ele, é possível adquirir
informações sobre oportunidades e escolhas; identificar objetivos relacionados à carreira e
estabelecer planos de ação para atingir metas específicas. Resumindo, a gestão de carreira é um
planejamento consciente de etapas, planos, metas e ações que um profissional deve tomar no
sentido de garantir sua realização profissional e financeira.
Saiba mais
Para conhecer mais possibilidades sobre plano de carreira e se tornar protagonista de sua
própria trajetória profissional, leia o artigo “Plano de Carreira: como alinhar os objetivos da
empresa com as expectativas dos seus funcionários”, disponível em: <https://endeavor.org.br/pe
ssoas/plano-de-carreira/>.
TEMA 4 – GESTÃO DO DESEMPENHO
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Um dos comportamentos naturais das pessoas e da sociedade é a análise e o acompanhamento
do desempenho humano. Quem de nós nunca teceu um julgamento sobre o desempenho de um
amigo, um colega de trabalho, um gestor ou um subordinado? Dentro das organizações não é
diferente: avaliar o desempenho humano é um comportamento natural e necessário para garantir
resultados satisfatórios do indivíduo e da equipe.
Você concorda com esse argumento? Para iniciar os estudos sobre este tema, que tal conhecer a
definição de gestão do desempenho? Trata-se de “uma técnica de gerenciamento que tem por
objetivo a gestão das atividades da empresa de forma que seus objetivos e metas sejam alcançados
com eficiência e eficácia” (Siteware, 2018). Assim, entendemos que a gestão do desempenho trata de
todas as ações e iniciativas dentro das organizações no sentido de garantir e gerenciar o
desempenho individual e organizacional. Para tanto, são necessárias algumas ações no sentido de
garantir o alinhamento dos processos de gestão de pessoas. Dentre elas, podemos elencar: definição
de funções, fixação dos objetivos individuais, apoio aos indivíduos e respectivo acompanhamento,
avaliação de desempenho, formação para diversas competências, remuneração em função do
desempenho e formação, e desenvolvimento das pessoas (Ghermandi, 2018).
Continuando com a nossa construção de argumentos, a avaliação de desempenho é uma das
principais etapas e engloba também a análise e definição das expectativas dos clientes, das
competências, dos valores, da cultura da organização e dos diferenciais de seus produtos e serviços.
Segundo Macedo (2015), é o processo que objetiva medir o desempenho dos funcionários afim de
avaliar a contribuição de cada um para o alcance dos objetivos da instituição.
A avaliação de desempenho, a exemplo das demais ferramentas de gestão de pessoas, também
tem passado por evoluções nos últimos tempos. Na visão mecanicista, o funcionário era avaliado,
controlado e punido. Já na visão mais estratégica e orgânica, os resultados individuais são analisados
com base:
na adequação do funcionário ao cargo;
na atuação da liderança;
no investimento da organização em treinamento e desenvolvimento;
na efetividade do feedback;
na definição conjunta e clara dos objetivos pessoais, entre outros.
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Ademais, cada organização possui uma maturidade diferente em seus sistemas de gestão e esse
nível de maturidade deve ser considerado ao definir como gerir o desempenho na organização em
que atuamos. Outros elementos que devem ser considerados são os objetivos a serem alcançados, o
tamanho da organização, sua cultura, a política de gestão de pessoas e as características dos cargos
envolvidos, ou seja, existe um modelo de avaliação de desempenho ideal para cada organização.
Então, que tal conhecê-los? A primeira análise que faremos aborda a ênfase dada a cada um dos
métodos de avaliação de desempenho, conforme o Quadro 2, a seguir:
Quadro 2 – Classificação dos métodos de avaliação de desempenho
Métodos Clássicos Métodos Contemporâneos
Ênfase da Avaliação:
Passado
Ênfase da Avaliação:
Futuro
Ênfase da Avaliação: Passado e
Futuro
Ênfase da Avaliação: Futuro
Pesquisa de campo.
Incidentes críticos.
Frases descritivas.
Escala gráfica.
Escolha forçada.
Comparação
binária.
Atribuição de graus.
Avaliação por
objetivos.
Avaliação por
atividades.
Avaliação por
competências.
Acompanhamento e avaliação de
resultados.
Fonte: Adaptado de Pontes, 2014, p. 46.
Outra análise, também desenvolvida por Pontes (2014), avalia a objetividade de cada um dos
métodos existentes no mercado, conforme o Quadro 3, a seguir:
Quadro 3 – Escala de objetividade dos métodos de avaliação
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Fonte: Adaptado de Pontes, 2014, p. 47.
Mais uma questão a ser considerada ao optar por um modelo de avaliação de desempenho é o
tipo de avaliação, ou seja, quem é o responsável direto por avaliar o profissional. Segundo
Chiavenato (2016, p. 119),
modernamente, a tendência é deslocar gradativamente a responsabilidade pela avaliação de
desempenho para o próprio indivíduo com a participação gerencial na negociação consensual de
objetivos a serem perseguidos pelo indivíduo com a ajuda e apoio do gerente.
No entanto, como não atuamos em uma realidade organizacional tão madura, caracterizada pela
total autonomia e responsabilidade do profissional e pelo seu desempenho e desenvolvimento,
algumas questões devem nortear a decisão pelo tipo de avaliação de desempenho e, mais
especificamente, a decisão de quem será ou serão os avaliadores. Gil (2000, p. 150) elenca os
possíveis responsáveis pela avaliação de desempenho de maneira geral:
O gerente que, de certa forma, é responsável pelo desempenho do seu subordinado.
O próprio empregado, desde que a empresa determine parâmetros objetivos para que não haja
subjetivismos e distorções pessoais.
A equipe de trabalho que define metas e objetivos e avalia os membros.
A comissão de avaliação que escolhe membros de diferentes órgãos.
Os subordinados em uma avaliação invertida, na qual são os subordinados que avaliam seus
chefes, dando a eles possibilidade de saber o que seus subordinados pensam a seu respeito.
O órgão de Recursos Humanos, no qual somente o órgão avalia os empregados.
O entorno do avaliado, por meio da avaliação 360º, feita por todos que têm algum tipo de
interação profissional com o avaliado.
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Concluindo, a gestão do desempenho, bem como a avaliação propriamente dita, deve ser uma
das principais pautas no que tange à gestão das pessoas no ambiente organizacional, pois garante a
avaliação do curso que está sendo tomado e permite a correção ou alteração da rota do mesmo.
Saiba mais
Se quiser aprofundar seu conhecimento, leia o artigo “Melhore a gestão de desempenho
usando a gamificação”, disponível em: <https://revistamelhor.com.br/melhore-gestao-de-desem
penho-usando-gamificacao/>.
TEMA 5 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A gestão por competências é um gerenciamento baseado no equilíbrio das qualificações reais
dos profissionais e nos requisitos de qualificação exigidos pelos cargos e funções, ou seja, trata-se de
uma abordagem por meio da qual as organizações gerenciam as competências existentes e as
exigidas pelo cargo para garantir alto desempenho individual,grupal ou organizacional (Sasieta et al.,
2011). A base desse tipo de gestão é o modelo por competências, que descreve os requisitos para o
trabalho e permite compará-los com o conhecimento, a habilidade e as atitudes reais do indivíduo.
Porém, antes de tratar sobre gestão das competências, vamos relembrar os conceitos básicos
sobre competências individuais. Segundo Fleury et al. (2000), competência é saber agir de maneira
responsável; implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. A competência individual é
formada por quatro elementos, segundo Chiavenatto (2015):
Conhecimento: é o saber e depende da aprendizagem. Para esse conhecimento ser útil, precisa
ser aplicado, isto é, transformado em ação.
Habilidade: saber fazer, ou seja, é a capacidade de utilizar de maneira eficiente e eficaz o
conhecimento para agregar valor.
Julgamento: saber analisar e decidir; trata do julgamento do profissional de onde, como e
quando conhecimentos e habilidades serão aplicados.
Atitude: saber fazer acontecer, ou seja, “conhecimento, habilidade e julgamento requerem
atitudes das pessoas para que possam ser colocados em prática” (Chiavenatto, 2015, p. 10).
https://revistamelhor.com.br/melhore-gestao-de-desempenho-usando-gamificacao/
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Existem vários modelos de gestão por competências, cada qual com suas singularidades. Um dos
mais utilizados é o modelo de gestão por competência de Brandão (2001), que apresenta as
seguintes fases de implantação:
Formulação da estratégia organizacional: definir missão, visão de futuro e objetivos
estratégicos; estabelecer indicadores de desempenho e metas.
Mapeamento de competências: identificar competências necessárias; inventariar
competências existentes; mapear o gap de competências e planejar a captação e/ou o
desenvolvimento.
Captação de competências: selecionar competências externas; admitir, alocar e integrar.
Desenvolvimento de competências: definir mecanismo de desenvolvimento; disponibilizar e
orientar aproveitamento.
Acompanhamento e avaliação: acompanhar e apurar os resultados alcançados; comparar
resultados alcançados com resultados esperados.
Retribuição: reconhecer e premiar o bom desempenho; remunerar por competências.
É importante destacar a necessidade de mapear as competências necessárias e existentes e
formular uma estratégia para reduzir o gap entre elas, afinal, “saber alcançar a competitividade não
depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas,
principalmente, de gerir competências e alcançar resultados significativos por meio delas”
(Chiavenato, 2015, p. 8).
Também é possível verificar a necessidade do alinhamento entre todos os produtos de RH para a
realização de uma gestão por competências eficaz. As competências organizacionais, as do cargo e
as individuais devem estar na base de todos os processos da área de Gestão de Pessoas. Fazendo
uma analogia, as competências devem ser a espinha dorsal da organização e servir de estrutura para
todos os demais processos internos.
Saiba mais
Para conhecer mais sobre a aplicação da gestão por competências nas organizações, assista
ao vídeo Solução de Gestão de Pessoas – Gestão por Competências. Disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=hs_63iBnS0o>.
https://www.youtube.com/watch?v=hs_63iBnS0o
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TROCANDO IDEIAS
Considerando as temáticas estudadas sobre Gestão do Desempenho, leia o trecho a seguir:
Duas ferramentas importantes para o equilíbrio de equipes em grandes empresas estão sendo
confundidas por muitos profissionais. Feedback e avaliação de desempenho são processos distintos
e muitas corporações ainda não se firmaram nestes terrenos e, também, não absorveram a cultura
do diálogo diário. (Catho, 2012)
Baseado no texto, responda à seguinte questão: você concorda com o argumento do autor de
que feedback e avaliação de desempenho são processos distintos?
NA PRÁTICA
Assista ao vídeo Sonhos - O que você quer ser quando crescer, disponível em: <https://www.youtu
be.com/watch?v=IAnzAWt5tCI&t=110s>. Depois, responda: ele o inspirou a pensar em seus sonhos?
E em seus objetivos profissionais?
Que tal agora elaborar um planejamento com três ações para atingir um dos seus objetivos
profissionais quanto à sua carreira? Para isso, propomos que você responda às seguintes perguntas:
Qual cargo você pretende estar ocupando daqui cinco anos?
Quais ações você precisa tomar para atingir esse objetivo? Liste pelo menos três ações e metas
para acompanhar o cumprimento das mesmas.
FINALIZANDO
Nesta aula, tivemos a oportunidade de conhecer um pouco mais sobre outro subsistema de RH,
o subsistema de Gestão do Potencial e do Desempenho (ou o subsistema de aplicação de Recursos
Humanos), que aborda análise e descrição de cargos, gestão da carreira, gestão do desempenho e
gestão por competências.
Esperamos que você tenha aproveitado a aula.
REFERÊNCIAS
https://www.youtube.com/watch?v=IAnzAWt5tCI&t=110s
23/02/2022 15:49 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 14/15
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. de A. Gestão de Competências e Gestão de Desempenho:
Tecnologias Distintas ou Instrumentos de um Mesmo Construto? Revista de Administração de
Empresas, v. 41, n. 1, p. 8-15, 2001.
CHIAVENATO, I.  Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o
desempenho para alcançar resultados. Manole, 2009.
CHIAVENATO, I.  Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o
desempenho para alcançar resultados. 7 ed. Barueri: Manole, 2016.
CHIAVENATO, I.  Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente
gestor de pessoas. 5 ed. Barueri: Manole, 2015.
FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências. São
Paulo: Atlas, 2000.
GHERMANDI. Avaliação de Desempenho e Gestão do Desempenho: Qual é a Diferença? 2018.
Disponível em: <https://blog.luz.vc/o-que-e/avaliacao-de-desempenho-e-gestao-de-desempenho/>.
Acesso em: 10 jun. 2020.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. Atlas, 2000.
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Ibpex, 2008.
MACEDO, E. Avaliação de Desempenho. 2015. Disponível em:
<http://mundorh.com/blog/2015/06/15/avaliacao-de-desempenho/>. Acesso em: 10 jun. 2020.
MORENO, A. I. Administração de Cargos e Salários. Curitiba: InterSaberes, 2014.
PONTES, B. R. Avaliação de desempenho: métodos clássicos e contemporâneos, avaliação por
objetivos, competências e equipes. LTr, 2014.
SASIETA, H. A. M.; BEPPLER, F. D.; PACHECO, R. C. D. S. A memória organizacional no contexto da
engenharia do conhecimento. DataGramaZero-Revista de Informação, v. 12, n. 3, 2011.
SITEWARE. Programa de Gestão do Desempenho: 5 Passos para o Sucesso. 2018.Disponível
em: <https://www.siteware.com.br/gestao-de-equipe/programa-de-gestao-do-desempenho/>.
Acesso em: 10 jun. 2020.
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GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS (SUBSISTEMAS DE
RH)
AULA 4
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Profª Janete Schmidmeier
CONVERSA INICIAL
Nesta aula, trabalharemos o último processo de RH do subsistema Gestão do Potencial e
Desempenho (avaliação de desempenho por competências) e conheceremos o subsistema Gestão da
Atração e Retenção de Talentos, também conhecido como subsistema de Manutenção de RH.
Nesse subsistema, analisaremos os processos, sob responsabilidade da área de gestão de
pessoas, responsáveis pela motivação dos colaboradores e, consequentemente, pela sua atração e
retenção na organização, sendo estes: higiene e segurança do trabalho,relações sindicais e
remuneração estratégica.
Esperamos que você esteja motivado e aproveite muito o conteúdo desta aula!
CONTEXTUALIZANDO
Um dos maiores desafios das organizações atuais é atração e a retenção dos talentos em seu
quadro funcional. Segundo Ulrich (1999, p. 29), “as empresas bem-sucedidas serão aquelas mais
experientes em atrair, desenvolver e reter indivíduos com habilidades, perspectiva e experiência
suficientes para conduzir um negócio global”.
Portanto, com base nesse argumento, as organizações com mais capacidade de atrair e reter
talentos são as que conseguem manter a vantagem competitiva mesmo em um cenário desafiador.
Mas o que leva a organização a perder os seus talentos? Segundo Branham (2002), os principais
motivos são:
falta de relação coerente entre remuneração e desempenho;
falta de perspectivas claras de crescimento na carreira na organização;
crença de que o próprio trabalho não é importante ou de que suas contribuições não são
reconhecidas e valorizadas;
falta de oportunidade de usar seus talentos naturais;
falta de tolerância para gerentes abusivos ou ambientes tóxicos.
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Você concorda com os argumentos do autor? Será que é possível minimizar ou até mesmo
extinguir tais motivos?
Essas e outras questões serão tratadas durante esta aula.
Aproveite e bons estudos!
TEMA 1 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
Já tratamos, em aulas anteriores, dos métodos possíveis para avaliar o desempenho dos
profissionais que atuam na organização. Vamos nos aprofundar, neste momento, em um dos
métodos contemporâneos de avaliação de desempenho, o Método de Avaliação por Competências.
Mas, antes de abordar o método, é necessário reforçar alguns conceitos que envolvem a Gestão
por Competências, uma vez que o método está inserido em empresas que adotam este tipo de
gestão.
Então, o que são competências?
Competências são conhecimentos, habilidades e atitudes     independentes ou não entre si, que,
afetando as atividades realizadas por uma pessoa ou por uma equipe, têm efeito sobre seu
desempenho, podendo ser medidas com base em padrões definidos e aperfeiçoadas por meio de
T&D.
Podemos definir a competência, ainda, como o “conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-
se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na personalidade das
pessoas” (Fleury; Fleury, 2001, p. 188).
A figura a seguir busca resumir o conceito de competências, utilizando a teoria do CHA, que
defende ser a competência a soma de conhecimentos, habilidades e atitudes de um indivíduo.
Figura 1 – Elementos da competência – CHA
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Fonte: Elaborado com base em Chiavenato, 2015.
Agora que você já conhece um pouco mais sobre competências, vamos tratar especificamente
da Avaliação de Desempenho por Competências.
Hamel e Prahalad (1998) argumentam que existe, na maioria dos casos, uma diferença entre o
que o gestor vê como competências necessárias ao cumprimento das atividades e a percepção do
funcionário sobre essas tais competências. Diante desse quadro, a gestão do desempenho do
funcionário baseado em suas competências pode se tornar confuso. Na tentativa de amenizar o
problema, foi desenvolvida a ferramenta de gestão de desempenho por competências.
Antes de elaborar todo o ferramental que envolve o processo, o profissional de Recursos
Humanos, responsável pelo processo de implantação da avaliação, deve pensar em algumas
questões importantes:
De quais competências a empresa necessita neste cargo?
Qual dessas competências o funcionário já domina?
Quais precisam ser melhoradas?
Como podem ser feitas as melhorias?
Com base nas respostas a essas perguntas, a avaliação de desempenho por competências pode
começar a ser implementada.
E quais são os conceitos disponíveis na literatura em se tratando do método de Avaliação de
Desempenho por Competências? Vamos conhecer alguns deles.
Método que busca avaliar o quanto as pessoas têm as competências exigidas e estabelecer
planos de ação para o desenvolvimento de cada uma delas;
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A avaliação por competências orienta esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar as
competências necessárias à consecução de objetivos individuais, coletivos e organizacionais.
Para um maior aprofundamento sobre o tema, vamos tratar de suas vantagens e desvantagens,
apontadas pela literatura.
 Dentre as vantagens, podem ser citadas: método de avaliação objetivo e consistente; clareza
quanto às competências exigidas para o cargo; feedback focado em competências; e alinhamento
entre as competências organizacionais, grupais e individuais. Já como desvantagens, o método
apresenta como principais: a exigência de a organização dispor de uma gestão por competências
implantada; e alto custo e tempo envolvidos no processo.
Ainda que sejam apresentadas críticas e desvantagens do método, ele é considerado um dos
mais eficazes que existem no mercado atualmente. Gramignia (2002) defende o método e aponta ser
possível pensar a avaliação de desempenho por competências como um poderoso meio de
identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das
relações dos funcionários e superiores, assim como estimular os funcionários a assumir a
responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e empresariais.
Saiba mais
Para ampliar o seu conhecimento sobre o tema, assista ao vídeo Avaliação de Desempenho
com Foco em Competências. Disponível no link: <https://www.youtube.com/watch?v=b1tLk6OZ2
DE&t=40s>. Acesso em: 24 ago. 2020.
TEMA 2 – SUBSISTEMA DE ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE TALENTOS
Chegamos ao terceiro subsistema a ser estudado nesta disciplina, o subsistema de Atração e
Retenção de Talentos, também conhecido como Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos.
Vamos conhecer as políticas e os processos de RH que fazem parte dele? Para começar, analise a
Figura 2, baseada nas ideias de Chiavenato (2009):
Figura 2 – Políticas do Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos
https://www.youtube.com/watch?v=b1tLk6OZ2DE&t=40s
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Fonte: Elaborado com base em Chiavenato, 2009, p. 5.
Analisando a figura, é possível constatar que esse subsistema tem como foco a garantia da
aplicação, por parte da organização, dos critérios legais quanto às relações trabalhistas entre o
funcionário e a organização; das condições físicas e de segurança do trabalho; e da remuneração
pelos serviços prestados pelo colaborador, tanto em forma de salários quanto em forma de
benefícios. Todos esses processos auxiliam na atração e retenção dos talentos na organização.
Mas por que é tão importante que a organização, os gestores e a área de RH demandem
esforços no sentido de manter os talentos atuando na organização?
Na tentativa de responder a esta questão, precisamos entender quem são esses talentos e como
gerenciá-los a fim de obter resultados extraordinários para a organização.
Talentos são profissionais que geram resultados acima da média para a organização e têm alta
capacidade de aprendizagem, adaptação às mudanças e geração de ideias e soluções criativas e
inovadoras. Segundo a Consultoria Xerpa (Blog Xerpa, 2018), “um talento seria um colaborador com
competências técnicas, habilidades de comunicação interpessoal, postura e atitudes diferenciadas”.
Complementando o argumento, Chiavenato (2004) defende que os talentos, na visão
organizacional, são os profissionais que detêm competências diferenciadas, garantindo, dessa forma,
uma entrega com valor agregado também diferenciado. O autor complementa que “não se pode
abordar o talento isoladamente como um sistema fechado. Sozinho ele não vai longe, poisprecisa
existir e coexistir dentro de um contexto que lhe permita liberdade, autonomia e retaguarda para
poder se expandir” (p. 54), demonstrando a necessidade de um reforço constante, por parte da
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organização, dos gestores e da área de RH no desenvolvimento e na manutenção de altos índices de
motivação desses talentos organizacionais.
E a melhor forma de garantir o reforço constante e a atração e retenção dos talentos é por meio
de uma Gestão de Talentos eficiente.
Mas, afinal, o que significa Gestão de Talentos?
A Consultoria Impulse (Blog Impulse, 2016) defende que a “gestão de talentos é um forte
compromisso do RH estratégico em contar com os mais talentosos profissionais do mercado. Esse
compromisso surgiu devido à necessidade competitiva de  reter equipes de alto desempenho e de
identificar potenciais talentos nas organizações”.
A Gestão de Talentos trata da arte de captar, selecionar e reter profissionais com habilidades em
obter resultados excelentes para a organização, por meio de ações de valorização e desenvolvimento
pessoal e profissional.
Muitas são as práticas e políticas de gestão de pessoas utilizadas na gestão de talentos. Segundo
a Consultoria DeBernt (2019), as principais são:
Oferecer um plano de carreira;
Estimular a autonomia entre os profissionais;
Envolver os funcionários nos processos de decisão;
Reconhecer os verdadeiros talentos;
Melhorar o clima organizacional;
Criar um plano de incentivos;
Diferenciar-se por meio de benefícios.
Dentre as dicas mencionadas pela consultoria, podemos destacar algumas com relação direta
com o subsistema de atração e retenção de talentos, sendo elas: o reconhecimento dos verdadeiros
talentos, a melhoria do clima organizacional, a criação de um plano de incentivos e a diferenciação
por meio de benefícios.
Saiba mais
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Caso você queira se aprofundar um pouco mais sobre o tema, leia o artigo “Gestão de
Talento: o que é e como fazer?”, disponível no link a seguir: <https://blog.convenia.com.br/gesta
o-de-talentos/>. Acesso em: 24 ago. 2020.
TEMA 3 – HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO
A primeira análise que deve ser realizada ao abordar este tema é o impacto causado pela
preocupação por parte da empresa com a higiene e segurança do trabalho na motivação do
colaborador, uma vez que, por meio deles, a organização demonstra uma preocupação com a saúde
e o bem-estar de seus funcionários.
E qual é a relação entre higiene e segurança do trabalho?
A higiene do trabalho lida com os riscos do ambiente de trabalho que podem dar origem a
doenças ocupacionais. A segurança do trabalho engloba todas as etapas de prevenção e controle de
riscos, tanto de acidentes de trabalho quanto para o desenvolvimento de doenças ocupacionais.
Então, que tal analisarmos em primeiro lugar a higiene do trabalho?
Ela está relacionada às condições do ambiente e de segurança da organização, que contribuem
para a saúde física e mental do colaborador. Suas ações têm como principal objetivo preservar o
colaborador dos possíveis riscos à saúde proveniente do cumprimento de suas funções como
profissional.
A higiene do trabalho envolve um conjunto de medidas adotadas pela organização que envolve
prevenção e controle de riscos potenciais à saúde do colaborador.
Podemos destacar, entre os principais objetivos da higiene do trabalho, quatro mais relevantes,
sendo eles:
Garantir ambientes saudáveis de trabalho;
Incentivar os cuidados com a saúde;
Colaborar com o meio ambiente;
Estimular um ambiente sustentável.
https://blog.convenia.com.br/gestao-de-talentos/
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Já a segurança do trabalho refere-se ao conjunto de medidas e ações implementadas pela
organização a fim de prevenir acidentes ao reduzir riscos e condições inseguras, bem como implantar
programas preventivos.
Os acidentes de trabalho podem ter como causa a irresponsabilidade da empresa, mas também
a irresponsabilidade do colaborador. Por esse motivo, é de fundamental importância que a
organização se preocupe em estar em conformidade com o Programa de Prevenção de Riscos
Ambientais (PPRA), instituído pelo MTE por meio da Portaria n. 25, de 29 de dezembro de 1994
(Brasil, 1994b). O PPRA, detalhado na Portaria, desenha o mapa de riscos, indicando o grau de riscos
dos ambientes, e define os equipamentos de proteção individual (EPIs) exigidos para o local de
trabalho.
Segundo a Portaria n. 25, o Programa de Prevenção de Riscos Ambientais deve conter, no
mínimo, a seguinte estrutura:
a)  Planejamento anual com estabelecimento de metas, prioridades e cronograma;
b)  Estratégia e metodologia de ação;
c)  Forma do registro, manutenção e divulgação dos dados;
d)  Periodicidade e forma de avaliação do desenvolvimento do PPRA.
Quanto às responsabilidades do empregador e trabalhador em relação ao PPRA, a portaria as
define da seguinte forma: “estabelecer, implementar e assegurar o cumprimento do PPRA, como
atividade permanente da empresa ou instituição”. Já como responsabilidades dos colaboradores, a
portaria determina: colaborar e participar na implantação e execução do PPRA; seguir as orientações
recebidas nos treinamentos oferecidos no PPRA; e informar ao superior hierárquico direto
ocorrências que, a seu julgamento, possam implicar riscos à saúde dos trabalhadores.
Outra exigência legal é a constituição da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA),
imposta pela Consolidação das Leis do Trabalho (Decreto-Lei n. 5.452, de 1 de maio de 1943). O
decreto descreve inúmeras características e funções da CIPA. De maneira geral, as principais são:
dispor de 50% de colaboradores eleitos e 50% de colaboradores indicados pela empresa em sua
Comissão Interna de CIPA; e ter como função a verificação e redução de condições e atos inseguros
na organização.
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Para concluir o tema, vamos conhecer os tipos de riscos que devem ser considerados pelas
organizações em seus planos de higiene e segurança do trabalho:
Riscos físicos – som, vibrações, temperaturas, radiações, umidade etc.;
Riscos químicos – gases, vapores, poeiras tóxicas provenientes de reações químicas;
Riscos biológicos – bactérias, vírus, fungos, parasitas infecciosos etc.;
Riscos ergonômicos – esforço físico, postura inadequada, mobiliário etc.
Enfim, além de se adequar às exigências legais, as organizações devem investir na higiene e na
segurança do trabalho, uma vez que “aumentam os níveis de produção, a qualidade dos produtos ou
serviços e reduzem os custos” (Knapik, 2012, p. 274).
Saiba mais
Que tal garantir um aprofundamento em relação à higiene e segurança do trabalho e o
papel do RH nesse processo? Leia o artigo “Qual o papel do RH na higiene e segurança no
trabalho? Entenda aqui”. Disponível em: <https://blog.cestanobre.com.br/papel-rh-na-higiene-se
guranca-no-trabalho/>. Acesso em: 24 ago. 2020.
TEMA 4 – RELAÇÕES SINDICAIS
Para iniciar as discussões, vamos entender um pouco por que o tema faz parte do subsistema de
manutenção de RH.
Segundo Chiavenato (2004), o foco do subsistema é “o relacionamento direto entre a
organização e seus participantes, bem como as entidades representativas de seus funcionários, isto é,
com os sindicatos” (p. 179). Ainda segundo o autor, as relações trabalhistas, ou seja, as relações entre
contratante e contratado são negociadas e acordadas por meio dos sindicatos.
As relações sindicais exercem papel importante nas relações laborais, assim como a legislação do
trabalho, e ambos têm como objetivo limitar a autonomia contratual das organizações mediante a
imposição de regras a serem seguidas nos contratos de trabalho.
Uma das principais funções dos sindicatos é a realização das negociações coletivas, por meio de
dois instrumentos, o Acordo Coletivo deTrabalho (ACT) e a Convenção Coletiva de Trabalho (CCT).
https://blog.cestanobre.com.br/papel-rh-na-higiene-seguranca-no-trabalho/
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Acordo Coletivo é o ajuste entre sindicatos representativos e uma ou mais empresas a fim de
estabelecer regras próprias sobre as relações colaboradores-empresa, e a Convenção Coletiva de
Trabalho é uma negociação com maior amplitude, definida pelos sindicatos (empregados e
empregadores), abrangendo as condições de trabalho no âmbito das respectivas representações
sindicais.
É importante destacar, ainda, as determinações da CLT em relação às relações sindicais. Nos
termos do parágrafo 1º do art. 611 da CLT:
É facultado aos sindicatos representativos de categorias profissionais celebrar acordos coletivos
com uma ou mais empresas da correspondente categoria econômica, que estipulem condições de
trabalho, aplicáveis no âmbito da empresa ou das empresas acordantes às respectivas relações de
trabalho. (Almeida, 2003)
Ainda com base na CLT (art. 613), as convenções coletivas devem abranger:
I. designação dos sindicatos convenentes ou dos sindicatos e emprêsas acordantes;
II. prazo de vigência [máximo de dois anos];
III. categorias ou classes de trabalhadores abrangidas pelos respectivos dispositivos;
IV. condições ajustadas para reger as relações individuais de trabalho durante sua vigência;
V. normas para a conciliação das divergências sugeridas entre os convenentes por motivos da
aplicação de seus dispositivos;
VI. disposições sôbre o processo de sua prorrogação e de revisão total ou parcial de seus
dispositivos;
VII. direitos e deveres dos empregados e emprêsas;
VIII. penalidades para os sindicatos convenentes, os empregados e as empresas em caso de
violação de seus dispositivos.
Saiba mais
Quer saber mais sobre o tema? Leia o artigo “A reforma das relações sindicais volta ao
debate no Brasil”. Disponível em: <https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S010
3-40142020000100127>. Acesso em: 24 ago. 2020.
https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-40142020000100127
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TEMA 5 – REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Você pode estar se perguntando por que falar em remuneração estratégica quando os processos
listados no subsistema Manutenção de RH são Administração de Salários e Plano de Benefícios
Sociais.
A resposta é simples. No contexto atual, considerando os elementos que envolvem a atração e
retenção de talentos, a remuneração dos colaboradores deve ter um caráter mais estratégico. O
primeiro argumento que reforça essa questão é apresentado por Stadler et al. (2014), destacando
que o indivíduo “está disposto a investir o seu melhor à medida que obtém retornos justos e
adequados ao seu investimento pessoal. Por isso, a forma de gerenciar a remuneração e as
recompensas é fator primordial de atração, captação, retenção e manutenção das pessoas” (p. 31).
Portanto, a melhor maneira de gerenciar a remuneração e as recompensas é por meio da
implantação da remuneração estratégica.
E quais são os componentes desse tipo de remuneração? Analise o Quadro 1 a seguir:
Quadro 1 – Componentes da remuneração estratégica
Fonte: Elaborado com base em Stadler et al., 2014, p. 33.
Vale lembrar que os fatores que motivam a busca por melhores resultados por parte dos
colaboradores não englobam somente a remuneração financeira, mas também envolvem fatores
como oportunidades de desenvolvimento, estabilidade no emprego, orgulho de pertencer a
determinada empresa, reconhecimento e autoestima, qualidade de vida, oportunidades de
encarreiramento, bom relacionamento, autonomia, cultura e clima organizacional.
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Com base nesse argumento, é importante conhecer o que é e a diferença entre o sistema de
remuneração tradicional e o sistema de remuneração estratégica.
O sistema de remuneração tradicional tem como base para a remuneração a contribuição do
cargo para os objetivos organizacionais, e não como o indivíduo o desempenha. Este tipo de
remuneração é viável em um ambiente estável, sem mudanças tecnológicas e de mercado.
No entanto, essa não é uma realidade comum no cenário organizacional atual. As organizações
estão privilegiando o sistema de remuneração estratégica, no qual a remuneração é vinculada ao
desempenho individual do profissional, e as compensações adicionais ao salário são feitas por meio
de adicionais, bonificações, recompensas financeiras etc. O que é importante destacar nesse tipo de
remuneração é que um dos seus princípios é remunerar de forma distinta os profissionais que mais
contribuem para o sucesso da organização.
Saiba mais
Para um maior aprofundamento sobre o tema, confira o artigo “Remuneração Estratégica
Impulsiona Resultados”. Disponível em: <https://blogrh.com.br/remuneracao-estrategica-impulsi
ona-melhores-resultados/>. Acesso em: 24 ago. 2020.
TROCANDO IDEIAS
Considerando os conteúdos estudados a respeito da higiene e segurança do trabalho e os riscos
envolvidos nas operações das organizações, sejam eles físicos, químicos, biológicos e ergonômicos,
responda à questão a seguir.
Qual é o risco, dentre os listados anteriormente, associado à pandemia do coronavírus, COVID-
19?
NA PRÁTICA
Hoje, em nosso desafio prático, vamos tratar de Gestão de Talentos. Para iniciar, leia o trecho a
seguir:
https://blogrh.com.br/remuneracao-estrategica-impulsiona-melhores-resultados/
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A gestão de talentos não é um conceito que pode ser esvaziado, simplesmente comparado a um
pacote de benefícios ou a criação de um programa de incentivos. Estamos falando de uma
estratégia integrada com o planejamento estratégico da empresa, que serve para contratar,
capacitar e reter colaboradores com bom desempenho.
Ter uma equipe produtiva permite obter os melhores resultados para o negócio. Por isso, faz parte
da gestão de talentos a implementação de ações que promovam o desenvolvimento profissional, a
avaliação constante, o reconhecimento e os meios para que os trabalhadores consigam crescer em
suas carreiras. (Debernt, 2018)
Com base nesses argumentos, sugira três estratégias (ou ações) para melhorar a Gestão de
Talentos da organização.
FINALIZANDO
Nesta aula, tivemos a oportunidade de encerrar os principais processos que englobam o
subsistema de Gestão do Potencial e Desempenho, ou seja, a Avaliação de Desempenho por
Competências, e conhecer os processos que fazem parte do subsistema de Atração e Retenção de
Talentos (ou Manutenção de RH), que é dividido em: higiene e segurança do trabalho, relações
sindicais e remuneração estratégica.
Esperamos que você tenha ampliado seus conhecimentos sobre os temas apresentados na aula
de hoje e melhore a sua atuação profissional por conta deles.
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, A. P. de. CLT Comentada. São Paulo: Saraiva, 2003, p. 303-306.
BRANHAM, L. Motivando as pessoas que fazem a diferença: 24 maneiras de manter o talento
de sua empresa. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
CHIAVENATO, I.  Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o
desempenho para alcançar resultados. São Paulo: Manole, 2009.
_____. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Campus, 2004.
23/02/2022 15:55 UNINTER
https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 15/16
_____. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de
pessoas. 5. ed. São Paulo: Manole, 2015.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Construindo o conceito de competência. Revista de Administração
Contemporânea – RAC, Edição Especial, p. 183-196, 2001.
GESTÃO de talentos: entenda a importância que ela tem para a empresa. Debernt, 28 mar. 2018.
Disponível em: <https://www.debernt.com.br/gestao-de-talentos-entenda-importancia-que-ela-tem-
para-empresa/>.Acesso em: 23 ago. 2020.
GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São Paulo: Pearson
Education, 2002.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. A competência essencial da corporação. In: _____. Estratégia: a
busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998, p. 293-316.
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Editora Ibpex, 2008.
O QUE é a gestão de talentos e por que você deve se preocupar com ela? Blog Impulse, 18 out.
2016. Disponível em: <https://impulse.net.br/gestao-de-talentos-rh/>. Acesso em: 23 ago. 2020.
STADLER, A. Gestão de Pessoas: ferramentas estratégicas de competitividade. Curitiba:
InterSaberes, 2014.
TUDO sobre o que é gestão de talentos e a construção de times de alta performance. Blog
Xerpa. [s.d.]. Disponível em: <https://www.xerpa.com.br/blog/o-que-e-gestao-talentos/>. Acesso em:
23 ago. 2020.
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GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS (SUBSISTEMAS DE
RH)
AULA 5
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Profª Janete Schmidmeier
CONVERSA INICIAL
Nesta aula, vamos tratar do subsistema de desenvolvimento de RH e sua importância para a
manutenção das vantagens competitivas das organizações. Dentre os temas que trabalharemos,
estão:
Conceitos e fundamentos do subsistema de desenvolvimento de RH;
Treinamento e desenvolvimento;
Análise de comportamento organizacional;
Gestão da mudança;
Educação corporativa.
Aproveite os conteúdos!
CONTEXTUALIZANDO
No cenário atual, uma das estratégias mais eficazes nas organizações é o investimento no
desenvolvimento das pessoas. Segundo Knapik (2014), “em troca de produtividade, os empregadores
oferecem aprendizagem e desenvolvimento de habilidades no lugar de estabilidade; segurança no
emprego vem da manutenção das qualificações exigidas pelo cargo” (p. 163).
Portanto, além de garantir que os colaboradores estejam habilitados em desenvolver as suas
funções, as ferramentas de desenvolvimento contribuem para atração dos talentos, elevação da
motivação em fazer parte da organização, aumento da capacidade de adaptação às mudanças,
consciência das causas e consequências do comportamento organizacional, entre outros.
Então, que tal conhecer o subsistema de desenvolvimento de RH e as estratégias utilizadas para
garantir os resultados extraordinários na organização?
TEMA 1 – SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO HUMANO E
ORGANIZACIONAL
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Após conhecer os subsistemas de provisão, aplicação e manutenção de recursos humanos,
chegamos ao subsistema de desenvolvimento de RH, o qual tem como objetivo treinar e desenvolver
os colaboradores, bem como garantir o desenvolvimento organizacional frente às mudanças.
Para iniciar, vamos conhecer as políticas e os processos de RH que fazem parte deste
subsistema? Analise a Figura 1, elaborada com base em Chiavenato (2009).
Figura 1 – Políticas do Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos
Fonte: Elaborado com base em Chiavenato, 2009, p. 5.
Quando falamos sobre desenvolvimento, é importante destacar que existem dois grandes
responsáveis por este processo: o próprio indivíduo, por meio do autodesenvolvimento; e a
organização, por meio dos seus processos internos de treinamento e desenvolvimento de seus
colaboradores.
No entanto, independentemente de quem é o responsável, o fato é que indivíduos e
organizações que não investem em desenvolvimento estão fadados ao insucesso.
Já que nossos estudos versam sobre a gestão de RH, vamos focar na responsabilidade da
organização em treinar e desenvolver os profissionais que garantem o alcance de seus objetivos
operacionais, táticos e estratégicos.
A primeira questão a considerar em nossa análise sobre o subsistema de desenvolvimento de RH
é a diferença entre treinamento, desenvolvimento pessoal e desenvolvimento organizacional.
Segundo Chiavenato (2005, p. 216):
Treinamento: processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada
pelo qual as pessoas aprendem informações, conhecimentos, atitudes e conceitos em função de
objetivos definidos em relação às atividades relacionadas. [...]
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Desenvolvimento pessoal: aprendizado de novas habilidades, novos conhecimentos e novas
atitudes e comportamentos por meio de todos os meios possíveis [...].
Desenvolvimento organizacional: aprendizado organizacional, ou seja, de todas as pessoas da
empresa, no sentido de incrementar as competências organizacionais e dotar a empresa de
competitividade. [...]
Para consolidar ainda mais nossos argumentos favoráveis ao investimento nesses subsistemas,
podemos elencar vários benefícios do subsistema de desenvolvimento de RH para a organização,
dentre eles:
Otimiza o aperfeiçoamento de competências técnicas e comportamentais;
Colabora para que os colaboradores atinjam o seu potencial máximo;
Aumenta a produtividade individual e organizacional;
Reduz os índices de rotatividade;
Aumenta a confiança do colaborador em relação ao trabalho que estão executando;
Aumenta o engajamento, contribuindo para um clima organizacional favorável.
Para concluir as análises sobre desenvolvimento das pessoas nas organizações, que tal conhecer
as etapas sugeridas na condução dos processos desse subsistema? Segundo Chiavenato (2009), este
subsistema pode ser dividido em quatro etapas:
1.  Transformação de pessoas em talentos – por meio do desenvolvimento das
competências;
2.  Transformação dos talentos em capital humano – por meio do envolvimento com o
contexto organizacional;
3.  Transformação do capital humano em capital intelectual – por meio do seu
compartilhamento;
4.  Transformação do Capital intelectual em resultados tangíveis para a organização – por
meio da otimização do capital intelectual e alinhamento com o planejamento estratégico.
Enfim, com base em todos os argumentos e conceitos apresentados, é possível constatar a
importância do subsistema para a gestão das pessoas e concluir que “funcionários qualificados tem
maior produtividade e menor rotatividade, o que reduz custos e aumenta o nível de confiança e
inovação dentro da empresa, o que gera ainda mais eficácia e economia” (Blog Xerpay, 2018).
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Saiba mais
Para um maior aprofundamento do tema, leia o artigo “6 tipos de treinamento e
desenvolvimento de RH”. Disponível em: <https://www.ohub.com.br/ideias/treinamento-desenvo
lvimento-rh/>. Acesso em: 25 ago. 2020.
TEMA 2 – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Para iniciar nosso estudo sobre treinamento e desenvolvimento (T&D), que tal conhecer a
semelhança e a diferença entre esses dois conceitos?
Como semelhança, temos que treinamento e desenvolvimento são os processos utilizados para
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Como principal diferença, podemos citar a
distinção entre os objetivos de cada tipo de ação. Por exemplo, o treinamento tem por objetivo
preparar o profissional para realizar uma atividade específica no cargo que ocupa no presente, com
resultados a curto prazo. Já o desenvolvimento tem como objetivo preparar o profissional para
desafios futuros, a médio e longo prazos, ou seja, prepará-lo para o processo de crescimento
profissional na organização.
De maneira geral, os processos de treinamento e desenvolvimento podem ter diversos objetivos
envolvidos, dentre eles transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades,
comportamentos e atitudes e desenvolvimento de conceitos.
Um dos fatores de sucesso no T&D é seu planejamento minucioso, ou seja, a elaboração de um
plano de treinamento e desenvolvimento para os colaboradores que atuam na organização. Romero
(2013)sugere as seguintes etapas:
Identificação das necessidades de T&D (diagnóstico);
Planejamento e programação das ações de T&D;
Execução da ação de T&D;
Avaliação dos Resultados.
Este último item (a avaliação dos resultados de T&D) tem estado no foco de inúmeras discussões
acerca da efetividade das ações, ou seja, sobre o quanto as intervenções para treinar e desenvolver
https://www.ohub.com.br/ideias/treinamento-desenvolvimento-rh/
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os profissionais e equipes têm surtido efeito nos resultados organizacionais.
Mas como garantir mais eficácia nas ações de treinamento e desenvolvimento?
Um dos métodos utilizados para tal é o Modelo 6D, desenvolvido por Wick et al. (2011), em que
são apresentadas seis disciplinas que transformam educação em resultados para o negócio, por meio
da definição de etapas no processo de planejamento, execução e avaliação das ações de T&D. São
elas:
D1 – Determinar os resultados para o negócio;
D2 – Desenhar uma experiência completa;
D3 – Direcionar a aplicação para a prática;
D4 – Definir a transferência do aprendizado para o dia a dia;
D5 – Dar apoio à performance;
D6 – Documentar os resultados.
Os processos que utilizam o modelo 6D ampliam a experiência dos treinamentos e ações de
desenvolvimento para além das “salas de aula”, tendo como foco a aplicabilidade do conteúdo para a
melhoria dos resultados, ou seja, a preocupação com uma experiência expandida.
Ainda como estratégia para garantir a eficácia dos processos de treinamento e desenvolvimento,
Chiavenato (2005, p. 222) sugere o uso de alguns questionamentos sobre as necessidades a serem
atendidas e os resultados a serem entreguem por meio das ações de T&D. Vamos conhecê-los?
Tarefas: o que, como e quando executar?
Informações: quais informações se deve receber?
Habilidades: quais habilidades se deve aprender e desenvolver?
Conceitos: quais conceitos se deve aprender?
Atitudes: quais são as atitudes a incorporar?
Metas: quais são as metas a cumprir?
Agora que você já conhece um pouco mais sobre o produto T&D da área de gestão de pessoas,
podemos concluir nosso raciocínio por meio do argumento de Sisodia et al. (2019), que defendem
que as organizações devem ter a responsabilidade de ajudar os profissionais a maximizar o seu
potencial por meio de ações de treinamento, desenvolvimento e aconselhamento.
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Saiba mais
Caso você queira se aprofundar um pouco mais na autorresponsabilidade em relação ao
desenvolvimento profissional, assista ao vídeo Escolas matam a aprendizagem, disponível em: <h
ttps://www.youtube.com/watch?v=WauIURFTpEc>. Acesso em: 25 ago. 2020.
TEMA 3 – ANÁLISE DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
O comportamento organizacional é o campo que envolve os estudos sobre o comportamento
humano na interface com a organização, ou seja, analisa os indivíduos no exercício de suas funções
na organização.
Para iniciar os estudos sobre o tema, que tal conhecer algumas definições apresentadas pelos
pesquisadores da área?
O comportamento organizacional é o campo de estudos que investiga o impacto que os
indivíduos, grupos e a estrutura organizacional têm sobre o comportamento das pessoas dentro das
organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional.
(Robbins et al., 2010, p. 7)
O Comportamento Organizacional (CO) refere-se ao estudo de indivíduos e grupos atuando em
organizações. Preocupa-se com a influência das pessoas e grupos sobre as organizações e com a
influência das organizações sobre as pessoas e os grupos. (Chiavenato, 2014, p. 6)
Os componentes básicos do comportamento organizacional, segundo Robbins et al. (2010, p. 8),
são: motivação; poder; liderança; comunicação interpessoal; estrutura e processos de grupos;
aprendizado; desenvolvimento de atitudes e percepção; processos de mudança; resolução de
conflitos e negociação; desenho da tarefa; e estresse ocupacional.
Você considera esses componentes relevantes quando falamos de gestão de RH? Sem dúvida, os
componentes do CO envolvem os principais objetivos da área de gestão de pessoas.
Ainda sobre conceitos que envolvem o tema, podemos destacar os níveis do comportamento
organizacional. Para tal, analise a Figura 2.
https://www.youtube.com/watch?v=WauIURFTpEc
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Figura 2 – Níveis do comportamento organizacional
Fonte: Elaborado com base em Santos, 2018, p. 8.
O estudo do comportamento organizacional envolve, ainda, a análise do impacto do
comportamento individual e do grupo nos processos organizacional, no desempenho e resultados,
na motivação etc.
Quanto tratamos de comportamento organizacional, precisamos entender que este se trata de
um processo que é resultado de interações na organização, e em seu campo de estudo é possível
observar várias áreas, todas com forte influência sobre o comportamento humano. Por se tratar de
um elemento construído na interação, podemos observar alguns fatores que influenciam o
comportamento organizacional, conforme mostra a Figura 3.
Figura 3 – Fatores Influenciadores do CO
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Fonte: Elaborado com base em Blog Líder e Gestão, 2020.
Agora que já tratamos dos conceitos fundamentais referentes ao comportamento
organizacional, que tal conhecer as metodologias de pesquisa e análise desse comportamento?
A primeira consideração a ser apresentada trata da criação de um modelo de análise do CO, uma
vez que, para ser possível analisar uma realidade, é necessário criar uma representação simplificada
da realidade, ou seja, um modelo.
A segunda consideração pertinente é que este modelo deve ser construído com base nos três
níveis do CO – nível individual, de grupo e organizacional (Robbins et al., 2010).
A terceira consideração chama a atenção para a análise dos elementos que impactam no CO, ou
seja, valores e princípios organizacionais, aspectos relacionados ao ambiente, processos e, ainda,
características dos colaboradores, como atitudes, condutas, comportamentos e hábitos.
Sendo mais preciso, o que devemos analisar em cada nível da CO? Segundo o Blog IBC (2019),
os aspectos que devem ser analisados são:
Nível individual (análise micro-organizacional) – perfil do colaborador, personalidade, estilo de
trabalho, resultados apresentados, elementos motivacionais, habilidades e competências,
valores pessoais etc.
Nível de grupo (análise meso-organizacional) – características e estruturas das áreas que
compõem a organização, processos de interação e comunicação, nível de confiança etc.
Nível organizacional (análise macro-organizacional) – elementos relacionados à estrutura
organizacional, sua cultura, seus valores e normas, alinhamento de propósito etc.
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Saiba mais
Que tal garantir um aprofundamento em relação ao tema? Para isso, leia o artigo “O que é
Comportamento Organizacional: Definição e Modelo”, disponível em: <https://www.lideregestao.
com.br/o-que-e-comportamento-organizacional-definicao-e-modelo/>. Acesso em: 25 ago.
2020.
TEMA 4 – GESTÃO DA MUDANÇA
Falar sobre gestão da mudança é fundamental quando abordamos o subsistema de
desenvolvimento de RH, pois está intimamente ligado à aprendizagem organizacional. Vamos
entender como?
Quando a organização realiza projetos ou iniciativas para melhorar seu desempenho ou
aproveitar oportunidades, eles geralmente exigem mudanças. Mudanças nos processos, nas funções
de trabalho, em estruturas organizacionais, tipos e usos da tecnologia. Todas essas mudanças
desencadeiam a aprendizagem organizacional.
Para garantir um controle sobre as mudanças e a aprendizagem organizacional, é fundamental
gerir os processos de mudança organizacional.
O gerenciamento de mudança organizacional é processoestruturado em torno das necessidades
e capacidades de mudança de uma organização. Trata-se de um processo que tem por objetivo
preparar, adotar e implementar mudanças organizacionais fundamentais e radicais, incluindo sua
cultura, políticas, procedimentos e ambiente físico, bem como funções, habilidades e
responsabilidades dos colaboradores.
Segundo Marques dos Santos (2019), “o gerenciamento de mudanças fornece uma abordagem
estruturada para apoiar os indivíduos em sua organização a migrar de seus próprios estados atuais
para seus próprios estados futuros”.
Programas de gerenciamento de mudanças organizacionais requerem algumas estratégias para
serem bem sucedidos. Dentre elas, o responsável pela mudança deve receber apoio da alta gerência
para deixar claro que o esforço é importante, dominando os detalhes da mudança com clareza
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suficiente para ter uma discussão detalhada sobre os desafios que criaram a necessidade de operar
de uma maneira diferente. O patrocinador precisa entender o impacto na equipe, preocupando-se
com as pessoas que serão afetadas pela mudança, e comunicar, claramente, este impacto e suas
consequências.
Já em relação aos envolvidos nas mudanças, é necessária uma disposição cultural para se
adaptar e mudar. Todas as organizações tendem a resistir à mudança em algum grau. Como a
maioria das pessoas prefere o status quo, isso pode ser difícil.
Segundo Chiavenato (2015), a mudança pode ocorrer em qualquer uma das variáveis de uma
organização, conforme Figura 4.
Figura 4 – Variáveis de tarefa, estrutura, tecnologia e pessoas em uma organização
Fonte: Elaborado com base em Chiavenato, 2015, p. 41.
Outro ponto que merece destaque é a aprendizagem ocorrida na mudança. Em qualquer
processo de mudança, ocorre necessariamente uma aprendizagem organizacional. Os dois conceitos
estão tão atrelados que alguns autores defendem que a “aprendizagem pode ser pensada como um
processo de mudança, provocado por estímulos diversos, mediado por emoções e que pode se
manifestar ou não em modificações no comportamento de uma pessoa” (Fleury, 2001, p. 191).
Ainda segundo Fleury (2001, p. 192), em uma organização, o processo de aprendizagem ocorre
em três níveis, conforme segue:
No nível do indivíduo – o processo de aprendizagem acontece primeiro no indivíduo, carregado
de emoções positivas ou negativas, e se dá por meio de caminhos diversos.
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No nível do grupo – a aprendizagem pode ser um processo social partilhado pelas pessoas do
grupo.
No nível da organização – o processo de aprendizagem individual, de compreensão e
interpretação partilhados pelo grupo, é institucionalizado e expresso em diversos artefatos
organizacionais: estrutura, regras, procedimentos e elementos simbólicos. E as organizações
desenvolvem memórias que retêm e recuperam informações.
A mudança é sempre um desafio, e a gestão da mudança, por meio de seu processo estruturado,
busca a redução dos riscos, da resistência e a otimização do aprendizado e dos resultados
operacionais, táticos e estratégicos. Por se tratar de um processo estruturado, deve ser dividido em
etapas, sendo elas: (1) planejar com cuidado; (2) ser o mais transparente possível; (3) dizer a verdade;
(4) comunicar-se; (5) criar um roteiro; (6) fornecer treinamento; (7) convidar à participação; (8) não
esperar implementar a mudança durante a noite; (9) monitorar e medir; e (10) demonstrar uma
liderança forte.
A atenção dispendida ao processo e às suas etapas busca garantir uma mudança efetiva e a
redução da resistência a ela própria por meio de comunicação, engajamento e monitoramento. É
preciso “compreender a natureza dos processos de crescimento (forças que apoiam nossos esforços)
e saber catalisá-los” (Senge, 1999, p. 21).
Saiba mais
Quer saber mais sobre o tema? Assista ao vídeo Gestão da Mudança, disponível em: <http
s://www.youtube.com/watch?v=ZKqFTt2VYaI>. Acesso em: 25 ago. 2020.
TEMA 5 – EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Chegamos ao último, mas não menos importante tema da nossa aula e do subsistema de
desenvolvimento de RH: a educação corporativa.
Vamos iniciar analisando a importância de pensar em educação corporativa no cenário em que
as organizações estão inseridas. Para Bayma (2004), “as novas organizações criadas na sociedade da
informação passaram a ser caracterizadas fundamentalmente pelas missões de gerar novos
conhecimentos, armazená-los e torná-los disponíveis para serem transferidos aos quadros das
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https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 13/17
próprias organizações” (p. 18). Portanto, em um cenário no qual o conhecimento configura-se um
dos principais recursos, as organizações devem investir em estruturas que garantam o
desenvolvimento e gestão do conhecimento.
A educação corporativa pode ser caracterizada como um conjunto de alternativas para
maximizar as ações de capacitação e desenvolvimento, a fim de permitir o acesso a novos
conhecimentos, tecnologias inovadoras, comportamentos e atitudes desejadas, entre outros. Ainda
sobre o conceito de educação corporativa, Lopes (2015) defende que:
Educação Corporativa, não se trata de conjuntos de salas de aula, mas sim estruturas de
processos organizacionais que permitem a criação e sistematização de uma cultura de aprendizagem
contínua, com a utilização de inúmeras ferramentas teóricas e práticas para promover o aprendizado,
agindo principalmente, a partir do próprio recurso intelectual e pessoal da empresa, onde os
funcionários aprendem uns com os outros, organizados em forma tutorial, e compartilham
experiências, ideias e informações, no sentido de solucionarem problemas reais da empresa. 
Segundo Fleury e Oliveira Jr. (2001), as principais funções da educação corporativa englobam:
Desenvolver as competências críticas em vez de habilidade;
Privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e não apenas o
conhecimento individual;
Concentrar-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo estratégico, e não focado
exclusivamente nas necessidades individuais;
Público interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e não somente funcionários;
Migrar do modelo de “sala de aula” para múltiplas formas de aprendizagem;
Criar sistemas efetivos de avaliação dos investimentos e resultados obtidos.
Portanto, ao pensar em educação corporativa como componente do subsistema de
desenvolvimento de RH, é importante avaliar os objetivos esperados de tal processo e as estratégias
que devem ser adotadas para garantir a contínua aprendizagem por parte dos indivíduos e
organizações, uma vez que “as organizações estão percebendo cada vez mais o valor da
aprendizagem como ativo empresarial” (Bayma, 2004, p. 24).
Saiba mais
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Para um maior aprofundamento sobre o tema, confira o artigo “Educação Corporativa:
Remédio para a Crise”. Disponível em: <https://revistamelhor.com.br/educacao-corporativa-reme
dio-para-a-crise/>. Acesso em: 25 ago. 2020.
TROCANDO IDEIAS
Leia o trecho a seguir:
Em 1999, a UPS lançou o programa “Ganhe e Aprenda”. Em dois anos, ele tinha ajudado mais de
20.000 empregados em tempo parcial a cursarem a faculdade. [...] A gestão da UPS acredita que
isso ajuda a desenvolver futuros empregados de tempo integral e proporciona as habilidades
necessárias para os de tempo parcial serem promovidos a cargos de supervisão de período integral.
[...] Atualmente, todos os empregados são elegíveis para até U$$ 20 mil em assistência para
frequentar a faculdade durante a sua permanência na empresa. (Sisodia, 2019, p. 89)
Discuta outras boas práticas envolvendo o investimento das organizações em ações de
treinamentoe desenvolvimento.
NA PRÁTICA
Leia o estudo de caso apresentado por Chiavenato (2014, p. 17):
Frederico Rodriguez é consultor organizacional. Seus clientes são empresas de grande porte que
atuam nos mais variados ramos de negócios. Para ganhar novos clientes, Frederico faz reuniões
com dirigentes empresariais, a fim de conquistar novos contratos de prestação de serviços.
Frederico precisa conhecer profundamente a vida organizacional, os seus problemas e soluções
para ser bem-sucedido. Feito o contrato, o trabalho inicial de Frederico consiste em fazer um
diagnóstico prévio sobre os problemas enfrentados pela empresa cliente. Para isso, procura obter
dados por meio de entrevistas com executivos e funcionários e verificar os relatórios internos a
respeito do assunto. Na medida em que colige dados e informações, faz anotações e registros na
tentativa de elaborar um quadro geral de referências sobre os problemas e suas causas. A seguir,
realiza reuniões com grupos internos para debater, checar e confirmar suas conclusões. Quando
está seguro de que seu diagnóstico está concluído, Frederico começa a planejar as intervenções e
soluções necessárias para eliminar ou reduzir o problema que aflige a empresa cliente. Nessa altura,
volta a fazer reuniões com a diretoria da organização para apresentar o seu diagnóstico e o plano
de ação terapêutica para resolver o problema da empresa e receber o seu aval para dar
prosseguimento aos trabalhos. Para conduzir todas essas ações preliminares de consultoria,
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Frederico precisa reunir profundos conhecimentos sobre comportamento organizacional. Na sua
opinião, quais seriam esses conhecimentos?
Liste pelo menos três conhecimentos que afetam o comportamento organizacional.
FINALIZANDO
Nesta aula, tivemos a oportunidade de conhecer os produtos e processos que auxiliam no
desenvolvimento do RH das organizações:
Treinamento e desenvolvimento;
Análise de comportamento organizacional;
Gestão da mudança;
Educação corporativa.
Esperamos que você tenha aproveitado!
REFERÊNCIAS
7 BENEFÍCIOS do treinamento nas empresas para aperfeiçoamento profissional de funcionários.
Blog Xerpay, 27 abr. 2018. Disponível em: <https://www.xerpa.com.br/blog/beneficios-treinamento-
empresas/>. Acesso em: 24 ago. 2020.
BAYMA, F. et al. Educação corporativa: desenvolvendo e gerenciando competências. São Paulo:
Fundação Getúlio Vargas, 2004.
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente
gestor de pessoas. São Paulo: Editora Manole, 2005.
_____.  Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo:
Editora Manole, 2005.
_____. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho
para alcançar resultados. São Paulo: Editora Manole, 2009.
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_____.  Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo:
Manole, 2014.
_____. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de
pessoas. 5. ed. São Paulo: Editora Manole, 2015.
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de administração
contemporânea, v. 5, n. SPE, p. 183-196, 2001.
FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA, Jr., MOACIR de M. (Coord.). Gestão estratégica do conhecimento:
integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001.
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Editora Ibpex, 2008.
LOPES, J. C. Educação Corporativa: Treinamento e Educação Corporativa. Portal RH, 02 set. 2015.
Disponível em: <https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/educao-corporativa/>. Acesso em: 24 ago.
2020.
O QUE é Comportamento Organizacional: Definição e Modelo. Blog Líder e Gestão, 03 abr.
2020. Disponível em: <https://www.lideregestao.com.br/o-que-e-comportamento-organizacional-
definicao-e-modelo/>. Acesso em: 24 ago. 2020.
QUAIS os Tipos de Comportamento Organizacional. Blog IBC, 16 de set. 2019. Disponível em:
<https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pessoas/quais-os-tipos-de-comportamento-
organizacional/>. Acesso em: 24 ago. 2020.
ROBBINS, S.; JUDGE, T.; SOBRAL, F.  Comportamento organizacional: teoria e prática no
contexto brasileiro. Pearson Prentice Hall, 2010.
ROMERO, S. M. T. Gestão de pessoas: conceitos e estratégias. Curitiba: InterSaberes, 2013.
SANTOS, D. C. dos. Comportamento Organizacional. 160 f. Dissertação (Licenciatura em Gestão
do Desporto) – Universidade Autónoma de Lisboa (UAL), Lisboa, 2018. Disponível em:
<https://repositorio.ual.pt/bitstream/11144/4086/1/Sess%c3%b5es%20CO%201a%20Edi%c3%a7%c3
%a3o%202018.pdf>. Acesso em: 24 ago. 2020.
SANTOS, V M. dos. O que é o Gerenciamento de Mudanças? Veja os principais tipos. Blog FM2S,
06 fev. 2019. Disponível em: <https://www.fm2s.com.br/gerenciamento-de-mudancas/>. Acesso em:
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24 ago. 2020.
SENGE, Pr.  A dança das mudanças: os desafios de manter o crescimento e o sucesso em
organizações que aprendem. Campus, 1999.
SISODIA, R. J. S. Empresas Humanizadas: Pessoas, Proposito e Performance. Rio de Janeiro:
Atlas Books, 2019.
WICK, C.; POLLOCK, R.; JEFFERSON, A. 6Ds: as seis disciplinas que transformam educação em
resultados para o negócio. São Paulo: Évora, 2011.
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GESTÃO DE RECURSOS
HUMANOS (SUBSISTEMAS DE
RH)
AULA 6
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Profª Janete Schmidmeier
CONVERSA INICIAL
Nesta aula, vamos tratar do último subsistema da área de RH, o subsistema de monitoramento.
Dentre os temas que abordam esse subsistema, discorreremos sobre os conceitos e objetivos em
relação ao monitoramento dos processos de gestão de pessoas, os indicadores de gestão de pessoas
e o uso da tecnologia na gestão de RH.
Concluiremos apresentando práticas inovadoras de gestão de RH utilizadas por organizações de
destaque no cenário atual, bem como dois estudos de caso.
CONTEXTUALIZANDO
No cenário atual, é necessário, mais do que nunca, conhecer, prever e gerenciar os processos
organizacionais, sempre de maneira flexível para possibilitar uma velocidade de adaptação às
mudanças ambientais e organizacionais. Consolidando o argumento, Chiavenato (2010, p. 498)
afirma:
As organizações não operam na base da simples improvisação e nem funcionam ao acaso, mas de
acordo com determinados planos no sentido de alcançar objetivos, cumprir sua missão e atingir sua
visão através de estratégias bem definidas. O comportamento organizacional não pode ser casual
ou errático, mas deliberado e racional.
Portanto, um dos maiores desafios dos gestores e da área de recursos humanos está em
gerenciar os processos, desde o planejamento até a análise dos resultados e a correção de rumo,
quando necessário, de maneira consistente e alinhada ao planejamento estratégico. Ao mesmo
tempo, mantendo certa flexibilidade na revisão dos processos e desenvolvendo os colaboradores
para operarem com mais autonomia, contribuindo de maneira criativa e inovadora na melhoria dos
processos e nas tomadas de decisão.
TEMA 1 – SUBSISTEMA DE MONITORAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
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Vamos conhecer as políticas e processos de RH que fazem parte desse subsistema? Para
começar, analise a figura 1, elaborada com base nas ideias de Chiavenato (2009).
Figura 1 – Políticas do Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos
Fonte: Elaborado com base em Chiavenato, 2009, p. 5.
Com base na figura, é possível concluir que o subsistema de monitoração (ou monitoramento)
de RH é responsável por organizar as informações pertinentes aos colaboradoresa fim de garantir
maior eficácia na tomada de decisões sobre as pessoas, além de monitorar os resultados e o
alinhamento de processos e políticas de gestão de pessoas implantadas na organização.
Outra função bastante importante desse subsistema é a análise e posterior garantia do
alinhamento estratégico entre a gestão de pessoas e o planejamento estratégico da organização.
Segundo Chiavenato (2010), “monitorar significa acompanhar essas operações e atividades para
garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos sejam alcançados
adequadamente” (p. 498).
Como vimos na Figura 1, esse subsistema é dividido em: (1) banco de dados; (2) sistemas de
informação; e (3) auditoria de RH.
O banco de dados refere-se ao sistema informatizado em que são cadastradas todas as
informações sobre os colaboradores, ou seja, trata-se de “um sistema de armazenamento e
acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de
informações. É um conjunto de arquivos relacionados logicamente, organizados de forma a facilitar o
acesso aos dados e eliminar a redundância” (Chiavenato, 2008, p. 466).
Já o sistema de informações é composto por ferramentas de processamento e análise dos dados
fornecidos pelo banco de dados. Segundo o Blog RHPortal:
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[...] o monitoramento da informação é uma habilidade essencial dos processos organizacional que
transmite conhecimentos para melhoria de toda organização, levando em conta a tecnologia, o
ambiente, a cultura, que possibilita a geração de processos no valor agregado, melhorando suas
competências e competitividade. (RHPortal, 2015)
Por fim, a Auditoria de RH é o processo que tem como principal objetivo avaliar processos e
políticas de RH, sua implantação, seus resultados, o alinhamento entre os processos e políticas e o
planejamento estratégico da organização, fornecendo informações para garantir a melhoria
constante dos processos de gestão de pessoas. Reafirmando o argumento anterior, Busse e Manzoki
(2014) apontam que a auditoria pode ser definida como um exame sistemático dos processos
organizacionais, levantando as não conformidades com o planejamento, a execução e os resultados
esperados.
Nesta aula, trataremos deste subsistema por meio dos temas: indicadores de gestão de RH; e
uso da tecnológica na gestão de RH, seja no que tange ao banco de dados ou aos sistemas de
informação.
Saiba mais
Para um maior aprofundamento do tema, leia o artigo “Subsistema de Monitoramento de
Recursos Humanos”, disponível em: <https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/subsistemas-de-m
onitoramento-de-recursos-humanos/>. Acesso em: 25 ago. 2020.
TEMA 2 – INDICADORES DE GESTÃO DE RH
Para permitir a avaliação e melhoria contínua dos processos e políticas de recursos humanos, é
necessário que sejam definidos indicadores de RH, ou seja, padrões de desempenho desejáveis e
capazes de orientar os processos de melhoria contínua.
Já que estamos tratando de padrões de desempenho, vamos iniciar com a definição de padrão.
Segundo Busse e Manzoki (2014, p. 101), “padrão é um critério ou modelo previamente estabelecido
que possibilita a comparação com os resultados ou objetivos alcançados”. O padrão permite a
comparação entre o resultado desejado e o resultado obtido.
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/subsistemas-de-monitoramento-de-recursos-humanos/
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Quando tratamos de padrões, podemos agrupá-los conforme o objetivo de análise do mesmo.
Para Santos (2003), os padrões podem ser agrupados em:
Padrões de quantidade – objetivam a análise de critérios de quantidade;
Padrões de qualidade – objetivam a análise de aspectos não quantificáveis;
Padrões de tempo – objetivam as análises relacionadas a tempo e permanência;
Padrões de custo – objetivam a análise dos custos envolvidos no processo.
Quando tratamos especificamente de padrões ou critérios de avaliação dos processos de
recursos humanos, estes podem ser divididos conforme apresentado por Chiavenato (2010):
Medidas de desempenho – desempenho global da gestão de pessoas;
Medidas de adequação – adequação e alinhamento com as exigências legais e o planejamento
estratégico da organização;
Medida de satisfação dos funcionários – satisfação com o clima organizacional, os produtos de
RH e motivação;
Medidas indiretas de desempenho dos funcionários – expressão da eficiência dos esforços da
área de recursos humanos.
Os indicadores são importantes tanto para os gestores quanto para a área de gestão de pessoas,
uma vez que esta continua como responsável estratégica pelos produtos de gestão de pessoas,
cabendo aos líderes sua operacionalização e sugestões de melhoria.
Os indicadores de desempenho em gestão de pessoas funcionam como um termômetro que
define o grau de produtividade de uma pessoa, equipe ou área. Ao acompanhar periodicamente os
principais indicadores, é possível construir uma base consistente para o aprimoramento dos
processos, sem depender unicamente do “achismo” do gestor.
A construção de indicadores de desempenho demanda algumas etapas a fim de garantir que
eles sejam factíveis e relevantes no processo de construção de melhores resultados na gestão de
pessoas.
Existem diferentes tipos de indicadores de desempenho. Uma das abordagens apresenta três
tipos básicos: os indicadores de efetividade, de eficácia e de eficiência, conforme podemos ver na
Figura 2.
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Figura 2 – Tipos de indicadores
Fonte: Schmidmeier, 2020.
Além desses três tipos básicos, podemos distribuir os indicadores em algumas categorias. A
Endeavor (2018) distribui os tipos de indicadores em quatro:
Indicadores de produtividade – ligados ao uso dos recursos da empresa com relação às
entregas;
Indicadores de qualidade – ajudam a entender qualquer desvio ou não conformidade que
ocorreu durante o processo produtivo;
Indicadores de capacidade – medem a capacidade de resposta de um processo;
Indicadores estratégicos – auxiliam na orientação de como a empresa se encontra com
relação aos objetivos estratégicos.
Dentre os indicadores de gestão de pessoas utilizados nas equipes e organizações, podemos
citar: taxas de absenteísmo; investimentos em treinamento e desenvolvimento; índices de entrada,
saída e rotatividade; clima organizacional; índices de satisfação com o trabalho; lucro por
colaborador; gastos com rescisões etc.
Os indicadores de recursos humanos terão um uso eficaz na organização se eles forem úteis na
identificação de problemas organizacionais, tiverem um acompanhamento sistemático e forem
utilizados como base para a intervenção que melhore seus índices (Marras, 2017).
Saiba mais
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Caso você queira aprofundar um pouco mais as discussões sobre os indicadores de RH,
assista ao vídeo Indicadores de Desempenho, disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v
=TpD56z9L3Mw>. Acesso em: 25 ago. 2020.
TEMA 3 – USO DA TECNOLOGIA NA GESTÃO DE RH
O uso da tecnologia na gestão de RH é imprescindível para garantia da otimização do tempo de
processamento de informações e da confiabilidade dos dados.
O relatório The HR Tech 2020 Disruptions Study (Revista Huma, 2020, p. 6-7) aponta as sete
tendências de tecnologia de RH para maximizar os resultados da gestão de pessoas e os demais
resultados organizacionais. Dentre as tendências que o RH deve ficar atento, segundo a pesquisa,
estão:
As plataformas de experiência do funcionário e experiência do talento já são uma realidade;
O mercado de recrutamento está superaquecido e imerso na inteligência artificial;
Agora todos podem aprender no fluxo de trabalho;
O bem-estar e a saúde estão se fundindo à tecnologia de RH;
A tecnologia para detectar assédio e promover a inclusão e diversidade já está entre nós;
As ferramentasde engajamento estão se transformando em plataformas de ação;
Analytics e chatbots estão muito em voga.
Se você observar as tendências listadas na pesquisa, a maioria utiliza a tecnologia nos processos
de gestão de RH. Que tal conhecer algumas dessas tecnologias?
Dentre as ferramentas tecnológicas voltadas para a gestão de pessoas, temos:
People Analytics – considerado mais uma metodologia que uma ferramenta tecnológica,
engloba organização e coleta de dados, a fim de auxiliar os profissionais da área de gestão de
pessoas na tomada de decisão. Possibilita um maior alinhamento estratégico para a área de RH
e a atuação dos líderes.
E-learning corporativo – Trata-se de um novo modelo de treinamento que vem crescendo com
os avanços tecnológicos da atualidade. E-learning (sigla para eletronic learning) é um modelo
https://www.youtube.com/watch?v=TpD56z9L3Mw
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de ensino que ocorre no meio digital, apoiado principalmente pelo uso da internet. Exemplos:
Hotmart; Leadlovers; Moodle; EADBox.
Redes sociais corporativas – canais de comunicação interna na rede com o objetivo de conectar
os colaboradores. São plataformas on-line que possibilitam a interação entre os membros da
organização. Nesse domínio é possível conversar e compartilhar informações, ainda que os
outros participantes estejam a milhas de distância. Exemplos: Workplace; Yammer; Slack.
Gamificação – uso de recursos tecnológicos a fim de criar simulações de situações reais do
trabalho e gerar aprendizados, despertar a curiosidade, engajar os participantes. Exemplos:
NikeFuel; FreshBiz Game; My Starbucks Rewards.
Soluções em nuvem – uso da nuvem para organizar dados e informações em um mesmo local
acessível a toda a equipe.
Existem inúmeras vantagens do uso da tecnologia nos processos de gestão de RH.
Segundo Feedz (2018), é possível destacar duas vantagens principais:
Mais agilidade e eficiência nos processos de RH, como contratações, feedbacks, desligamentos,
promoções, políticas internas, clima organizacional, comunicação interna e benefícios;
Economia de tempo e redução de custos que impactam diretamente no orçamento.
Saiba mais
Que tal garantir um aprofundamento em relação ao tema? Para tal, leia o artigo “Confira 6
exemplos de como usar o People Analytics no RH”. Disponível em: <https://blog.vb.com.br/confi
ra-6-exemplos-de-como-usar-o-people-analytics-no-rh/>. Acesso em: 25 ago. 2020.
TEMA 4 – PRÁTICAS INOVADORAS DE GESTÃO DE RH
Muitas são as práticas consideradas inovadoras em gestão de pessoas no cenário atual, e é
interessante constatar que os princípios que regem essas práticas são bastante semelhantes:
flexibilidade e adaptação às mudanças; alinhamento de valores; transparência; confiança; cooperação;
autonomia; e desenvolvimento.
Vamos iniciar nossas discussões pelas práticas que garantem a adaptação de processos, pessoas
e organizações no ambiente de constantes mudanças em que as organizações estão inseridas.
https://blog.vb.com.br/confira-6-exemplos-de-como-usar-o-people-analytics-no-rh/
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Existem muitas sugestões sobre as práticas de RH capazes de renovar a gestão de pessoas na
organização. A Consultoria Sólides (Blog Solides, 2020) sugere três dessas práticas que não exigem
grandes investimentos financeiros por parte da organização, sendo elas:
Fortalecimento da marca empregadora, também conhecida como employer branding –
fortalecimento da imagem da organização como um bom lugar para se trabalhar, contribuindo
para a atração e retenção de talentos;
Automatização de processos de RH – garantia da agilidade e assertividade nos processos de
gestão de pessoas por meio da sua automatização;
Desenvolvimento da gestão comportamental – mudança de foco entre gerenciar pessoas e
gerenciar o comportamento das pessoas, por meio do mapeamento de comportamentos,
competências, perfis profissionais e gestão personalizada sobre o desenvolvimento do
colaborador.
Em outra lente de análise, o blog Huma (2020) sugere outras seis tendências de RH para 2020:
Forme líderes que inspirem;
Invista em treinamentos aliados à tecnologia;
Inove e otimize o processo de recrutamento;
Dê os benefícios certos para cada pessoa;
Abuse das soluções em nuvem;
Modernize sua intranet.
Outra corrente que tem se destacado como uma das principais inovações é chamada de RH Ágil,
apoiada pelo Manifesto para o Desenvolvimento de um RH Ágil. Neste documento, são apresentados
os valores e princípios que devem nortear o desenvolvimento deste novo modelo de gerir pessoas,
como podemos observar no Quadro 1.
Quadro 1 – Manifesto para o desenvolvimento de um RH Ágil
VALORES
Estamos descobrindo melhores maneiras de desenvolver uma cultura envolvente no local de trabalho, fazendo nós mesmos
e ajudando outros a fazerem o mesmo.
 
Por meio deste trabalho, valorizamos:
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REDES COLABORATIVAS mais que estruturas hierárquicas;
TRANSPARÊNCIA mais que segredo;
ADAPTABILIDADE mais que prescrição;
INSPIRAÇÃO E ENGAJAMENTO mais que gerenciamento e retenção;
MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA mais que recompensas extrínsecas;
ASPIRAÇÃO mais que obrigação.
 
Ou seja, mesmo havendo valor nos itens da direita, valorizamos mais os itens da esquerda.
 
PRINCÍPIOS
Apoiar as pessoas a se engajarem, crescerem e serem felizes em seu local de trabalho.
Incentivar as pessoas a receberem as mudanças e adaptarem-se quando necessário.
Ajudar a construir e apoiar redes de capacitação, equipes colaborativas e auto-organizadas.
Nutrir e apoiar a motivação e as capacidades das pessoas e da equipe, ajudando-as a construir o ambiente de que precisam,
e confiar nelas para fazerem o trabalho.
Facilitar e nutrir o crescimento pessoal, para aproveitar as diferentes forças e talentos de cada um.
Fonte: Elaborado com base em Reis, 2019.
Dentre as mudanças que estão sendo alavancadas neste momento de transição para um RH Ágil,
os autores Cappelli e Tavis (2018) elencam as seguintes:
Avaliações de desempenho mais frequentes;
Líderes com perfil de coaching;
Foco nas equipes;
Remuneração atrativa;
Recrutamento assertivo e rápido;
Aprendizado e desenvolvimento contínuo.
Outra prática inovadora na gestão de RH observada nas organizações é humanização da gestão
e da gestão de pessoas, propriamente dita. Em seu livro Empresas Humanizadas, Sisodia (2019)
defende que os colaboradores devem passar de “recursos” para “fontes”, uma vez que recursos se
esgotam e pessoas são fontes inesgotáveis. O princípio fundamental defendido pelo autor é que
“empresas humanizadas dão sentido à experiência do trabalho” (p. 71).
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Podemos listar alguns benefícios de trabalhar a humanização da gestão, dentre eles: maior
engajamento pelo alinhamento entre o propósito da organização e o propósito pessoal; líderes
assumem a responsabilidade de facilitar, encorajar, premiar, reconhecer e celebrar as conquistas
individuais e da equipe; promoção do espírito de colaboração, fazendo com que ajudem uns aos
outros a prosperarem; alto poder de atratividade em processos de recrutamento e seleção;
desenvolvimento de uma relação de confiança entre colaborador e empresa por meio de quatro
elementos-chave – respeito, transparência, construção de equipes e empoderamento.
Enfim, são muitos os elementos, princípios e diferenciais das empresas humanizadas, e um dos
principais é a importância da área de RH para a própria existência desse modelo de organização.
Segundo Sisodia (2019, p. 94-95), “acima de tudo, estas empresas são exemplares recrutadoras,
gestoras, desenvolvedoras e motivadoras do talento humano”.
Os estudos sobre as tendências de gestão de pessoas e práticas inovadoras de gestão de RH são
bastante vastos, portanto pesquise, investigue e aguce sua curiosidade, busqueinformações sobre as
empresas que têm se destacado em gestão de pessoas. Esta é uma das melhores maneiras de
acompanhar as tendências e se atualizar sobre o tema.
Saiba mais
Quer saber mais sobre o tema? Leia o artigo “Empresas destacam suas ações inovadoras em
RH”, disponível em: <https://www.mundorh.com.br/empresas-destacam-suas-acoes-inovadoras-
em-rh/>. Acesso em: 25 ago. 2020.
TEMA 5 – ESTUDOS DE CASO
Já tratamos das práticas inovadoras de gestão de RH no tema anterior e, neste tema, vamos
apresentar algumas empresas que têm se destacado na gestão de seus colaboradores para que você
perceba o quanto é possível gerir pessoas de maneira diferente, mais alinhada às necessidades do
indivíduo, das equipes e das organizações.
O primeiro caso que merece destaque trata de capacitação e reconhecimento. Vamos conhecer
um pouco mais sobre a forma como o Google valoriza os seus funcionários?
https://www.mundorh.com.br/empresas-destacam-suas-acoes-inovadoras-em-rh/
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O Google se destaca em capacitar seus empregados e reconhece-los por seu importante papel em
ajudar a empresa a atingir os seus objetivos. Ele dá um prêmio no valor de milhões de dólares para
os empregados que trabalham em projetos extraordinários. Os dois primeiros Fouders’ Awards
(Prêmio dos Fundadores) consistiram em ações restritas no valor de US$ 12 milhões, concedidas a
duas equipes de cerca de uma dúzia de empregados cada. Diz o cofundador Sergey Brin, “Temos
pessoas que só fazem coisas fenomenais aqui. Eu queria um mecanismo para recompensar isso.
(Sisodia, 2019, p.91)
Outro bom exemplo é a organização Gazin. Analise alguns dos princípios que norteiam a sua
Gestão de Pessoas:
Há alguns anos a visão da Gazin é ser a melhor empresa para se trabalhar no Brasil. Porém,
enquanto isso não acontece, trabalhamos diariamente para incorporar as nove práticas culturais
das melhores empresas para se trabalhar à nossa rotina profissional. São elas:
Empresa atinge seus objetivos:
Inspirando seus colaboradores;
Falando a verdade com todos;
Escutando com sinceridade.
Pessoas que dão o melhor de si:
Agradecendo o bom trabalho;
Desenvolvendo pessoas e profissionais;
Cuidando dos indivíduos.
Trabalham em equipe:
Contratando com foco na cultura;
Celebrando as conquistas;
Compartilhando os resultados.
… tudo isso em um ambiente de confiança. (Gazin, 2019)
Saiba mais
Confira mais detalhes sobre a gestão de pessoas da Gazin no vídeo Gazin: Prática
Inspirando, disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=2gxQlR8vvhM&feature=youtu.b
e>. Acesso em: 25 ago. 2020.
https://www.youtube.com/watch?v=2gxQlR8vvhM&feature=youtu.be
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https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 13/16
Outra organização considerada modelo de gestão de pessoas a nível mundial é o SAS Institute,
uma empresa de software analítico sediada na Carolina do Norte. Esta empresa já esteve classificada
entre as melhores para se trabalhar durante diversos anos. Vamos conhecer o que ela tem de
inspirador?
Segundo Sisodia (2019), são várias as práticas que levam a SAS a se destacar na área de gestão
de pessoas, dentre elas:
Filosofia de liderança – é tudo sobre pessoas;
A criação de um ambiente em que os colaboradores se sintam engajados, conectados,
respeitados, desafiados e recompensados leva a resultados extraordinários por parte desses
colaboradores;
A empresa valoriza os sentimentos e as emoções de seus empregados;
A filosofia da organização é: “se você tratar os empregados como se eles fizessem a diferença,
eles vão fazer a diferença” (p. 188)
Outro diferencial da organização são os pilares sobre os quais as relações estão construídas
(Sisodia, 2019, p. 188):
Valorizar as pessoas, tanto quanto possível.
É dando que se recebe.
Confiança acima de tudo.
Assegurar que os empregados entendam o significado do seus trabalhos.
São muitos os casos de sucesso na gestão de pessoas, então, não deixe de pesquisar outras
empresas-modelo nos processos de gestão de RH, a fim de se manter sempre atualizado em relação
às novidades e em constante aprendizado.
Saiba mais
Para um maior aprofundamento sobre o tema, confira o Relatório de Sustentabilidade 2010
do Banco Itaú-Unibanco, disponível em: <http://www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabil
idade/ra/27.htm>. Acesso em: 25 ago. 2020.
http://www.itauunibanco.com.br/relatoriodesustentabilidade/ra/27.htm
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TROCANDO IDEIAS
Leia o trecho a seguir:
Quando pensamos em excelência de processos, as métricas ocupam uma posição de destaque. É
por meio dos indicadores de recrutamento e seleção que a empresa poderá medir a eficiência das
contratações. Assim, perguntas como: “a estratégia tem surtido efeito?” ou “quais decisões devem
ser tomadas?” podem ser respondidas. (Blog Kenoby, 2020)
Discuta os indicadores de RH que podem contribuir para a melhoria da qualidade dos processos
de recrutamento e seleção da organização.
NA PRÁTICA
Assista ao vídeo O Futuro do RH por Daniela Diniz do Great Place to Work. Entrevista por Marcelo
Pimenta da StartSe, disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=-E-Orr0fNUc>. Acesso em:
25 ago. 2020.
Liste pelo menos três tendências da área de RH, segundo a entrevistada Daniela Diniz.
FINALIZANDO
Nesta aula, tivemos a oportunidade de conhecer os produtos e processos que auxiliam no
monitoramento de RH:
Conceitos e objetivos em relação ao monitoramento dos processos de RH;
Os indicadores de gestão de pessoas;
Uso da tecnologia na gestão de RH;
Práticas inovadoras de gestão de RH;
Estudos de caso.
Esperamos que você tenha aproveitado esta disciplina!
REFERÊNCIAS
https://www.youtube.com/watch?v=-E-Orr0fNUc
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https://univirtus.uninter.com/ava/web/roa/ 15/16
3 PRÁTICAS do RH moderno para aplicar em sua empresa tradicional. Blog Solides, 14 fev. 2020.
Disponível em: <https://blog.solides.com.br/rh-moderno/>. Acesso em: 24 ago. 2020.
5 INDICADORES de Desempenho para medir seu sucesso. ENDEAVOR, 24 jun. 2020. Disponível
em: <https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/indicadores-de-desempenho/>. Acesso em: 24
ago. 2020.
6 TENDÊNCIAS para RH em 2020: conquiste bons resultados na gestão de pessoas. Blog Huma,
07 jan. 2020. Disponível em: <https://www.lg.com.br/blog/tendencias-para-o-rh-em-2020/>. Acesso
em: 24 ago. 2020.
7 TENDÊNCIAS de tecnologia para RH que sua empresa deve ficar de olho em 2020. Revista
Huma. Ano 07 n. 24. jan. 2020. Disponível em: <https://www.flipsnack.com/revistahuma/revista-
huma-24-ed/full-view.html>. Acesso em: 24 ago. 2020.
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Disponível em: <https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/subsistemas-de-monitoramento-de-
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