DA LOGÍSTICA AO SUPPLY CHAIN

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UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO SEMI ÁRIDO
CENTRO MULTIDISCIPLINAR DE ANGICOS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIAS
INTERDISCIPLINAR EM CIÊNCIA E TECNOLOGIA
DISCIPLINA: LOGÍSTICA E GESTÃO DE REDES DE SUPRIMENTOS I
DISCENTE: IANY VANESSA COSTA DA SILVA
ATIVIDADE EM DUPLA
DA LOGÍSTICA AO SUPPLY CHAIN
UFERSA – CAMPUS ANGICOS
DEZEMBRO DE 2021
QUESTÃO 1 – RESUMO: DA LOGÍSTICA AO SCM. 
1. A LOGÍSTICA
Na sua origem, o conceito de Logística estava essencialmente ligado às operações militares. Ao decidir avançar suas tropas seguindo uma determinada estratégia militar, os generais precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munição, víveres, equipamentos e socorro médico para o campo de batalha. Assim podemos conceituar Logística adotando a definição do Council of Supply Chain Management Professionals norte-americano: 
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
· Valor de Lugar: Um elemento básico no processo produtivo é o distanciamento espacial entre a indústria e os mercados consumidores. O produto, ao sair da fábrica, já tem um valor intrínseco a ele agregado, mas esse valor está ainda incompleto para o consumidor final. Por exemplo, a geladeira comprada por uma dona de casa só gera seu valor intrínseco quando for instalada na casa da compradora e passar a refrigerar os alimentos da família. Para que o consumidor possa usufruir o produto em toda sua plenitude, é necessário que a mercadoria seja colocada no lugar desejado. O valor de lugar depende, obviamente, do transporte do produto, da fábrica ao depósito, deste à loja, e desta ao consumidor final.
· Valor de tempo: Um caso típico de produto com extrema restrição de valor de tempo é o jornal diário. Sua edição tende a ser feita o mais tarde possível, de forma a incorporar as últimas notícias. Mas o valor de sua leitura fica restrito a uma janela de tempo muito curta. Se o leitor não tiver acesso ao jornal logo pela manhã (no caso de um matutino), o valor do produto, para ele, fica prejudicado. Então, todo o deslocamento da redação às bancas e à casa do assinante tem de ser realizado de forma muito ágil e bem planejada. Neste caso, a logística de distribuição do jornal tem um forte valor de tempo agregado ao produto. Hoje, em função da grande preocupação das empresas com a redução de estoques e com a busca da satisfação plena do cliente, que implica a entrega do produto rigorosamente dentro dos
prazos combinados, o fator tempo passou a ser um dos elementos mais críticos do processo logístico.
· Valor de qualidade: Admitindo que o produto seja deslocado corretamente desde a origem até o destino dentro dos prazos preestabelecidos, ainda assim não estariam completas as funções logísticas. Um elemento adicional, de grande importância na cadeia de suprimentos, é o fator qualidade. Por exemplo, considere um carregamento de iogurte, saindo de um centro de distribuição e destinado a um varejista. Suponhamos que o sistema de refrigeração do veículo esteja defeituoso ou que foi criminosamente desligado pelo motorista durante o percurso, com o objetivo de economizar combustível. Ao receber o produto no supermercado, a verificação da data de fabricação e do prazo de validade levaria à aceitação do lote. No entanto, poderiam ocorrer reclamações dos consumidores sobre as condições do produto, prejudicando a imagem do varejista.
· Valor da informação: Hoje em dia, muitas empresas de ponta no exterior estão introduzindo um elemento adicional a suas atividades logísticas: o valor da informação. A FedEx (Federal Express), por exemplo, permite que o cliente rastreie uma 34 determinada encomenda pela Internet, a qualquer momento. Um outro caso refere-se à transferência, ao cliente, de informações importantes e de forma gratuita. Por exemplo, o fornecedor muitas vezes incorpora, em seu sistema de código de barras, informações importantes para o comerciante, mesmo que tais informações não tenham aplicação direta em sua empresa. Com isso tende a ganhar a preferência do cliente diante da concorrência, pois está adicionando um valor de informação a seus serviços logísticos.
A Logística envolve também elementos humanos, materiais (prédios, veículos, equipamentos, computadores), tecnológicos e de informação. Implica também a otimização dos recursos, pois, se de um lado se busca o aumento da eficiência e a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, de outro, a competição no mercado obriga a uma redução contínua nos custos. 
2. CADEIA DE SUPRIMENTO
O longo caminho que se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando finalmente ao consumidor através do varejista constitui a cadeia de suprimento. Fornecedores de
matéria-prima entregam insumos de natureza variada para a indústria principal e também para os fabricantes dos componentes que participam da fabricação de um determinado produto. A indústria fabrica o produto em questão, que é distribuído aos varejistas e, em parte, aos atacadistas e distribuidores. Esses últimos fazem o papel de intermediários, pois muitos varejistas não comercializam um volume suficiente do produto que lhes possibilite a compra direta, a partir do fabricante. As lojas de varejo, abastecidas diretamente pelo fabricante ou indiretamente por atacadistas ou distribuidores, vendem o produto ao consumidor final.
Hoje, os conceitos de vantagem competitiva e de core competence (Porter, 1986) estão presentes na definição das estratégias das grandes empresas. Assim, não somente componentes e matérias-primas são hoje adquiridos de outras empresas, como também serviços de variadas espécies: distribuição, armazenagem e transporte de produtos e insumos, alimentação de empregados, estacionamento e muitos outros. Mas, para se chegar a esse estágio de integração plena, com benefícios globais expressivos, o caminho é árduo, requerendo a eliminação de inúmeras barreiras. Uma delas é o esquema organizacional da empresa, que precisa ser revisto, modernizado. Outro requisito é a necessidade de um sistema de informações bem montado e interligando todos os parceiros da cadeia.
Esse tipo de operação logística integrada moderna é denominado Supply Chain Management (SCM), ou, em português, Gerenciamento da Cadeia de Suprimento. A seguinte definição de Supply Chain Management foi adotada pelo Fórum de SCM realizado na Ohio State University: 
SCM é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente.
3. EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
Dividimos o processo de evolução da Logística em quatro fases, que analisaremos a seguir. A quarta fase corresponde ao moderno Gerenciamento da Cadeia de Suprimento (SCM):
· Primeira fase – Atuação segmentada: Na primeira fase da Logística, as empresas procuravam formar lotes econômicos para transportar seus produtos, dando menor importância aos estoques. Ou seja, o enfoque era centrado nas possíveis economias que podiam ser obtidas com o uso de modos de transporte de menor custo, no emprego de veículos de maior capacidade e na busca de empresas transportadoras com fretes mais reduzidos. No que diz respeito aos métodos de controle dos estoques, adotava-se na época tão somente o clássico critério EOQ (Economic Order Quantity, Quantidade Econômica do Pedido). De acordo com esse enfoque clássico, os estoques são renovados de forma a minimizar a soma do custo de inventário, do custo de transporte e do custo para elaborar o pedido.
· Segunda fase – Integração rígida: Mensalmente, os centros de distribuição da indústria consultavam os varejistas, seus clientes, e faziam previsões de demanda. Essas previsões eram então encaminhadas à sede,que compatibilizava as previsões e as encaminhava à manufatura. Esta última elaborava o planejamento da produção e transmitia ao setor de compras as necessidades de matéria-prima e de componentes referentes ao mês seguinte. Os fornecedores recebiam então as previsões de compras, planejava-se a alocação de mão de obra para o mês, e assim por diante. Esse enfoque está por trás de sistemas de programação da produção do tipo MRP e MRP II (Corrêa e Gianesi, 1996). Esse processo de planejamento permitia maior racionalização das operações empresariais, mas era falho num aspecto importante. Não havia nenhuma flexibilidade nessa forma de planejamento: uma vez elaborado, permanecia imutável, pelo menos no papel. Podemos então caracterizar essa segunda fase da Logística como uma busca inicial de racionalização integrada da cadeia de suprimento, mas ainda muito rígida, pois não permitia a correção dinâmica, real time, do planejamento ao longo do tempo.
· Terceira fase – Integração flexível: A terceira fase da Logística é caracterizada pela integração dinâmica e flexível entre os agentes da cadeia de suprimento, em dois níveis: dentro da empresa e nas inter-relações da empresa com seus fornecedores e clientes. O intercâmbio de informações entre dois elementos da cadeia de suprimento passou a se dar por via eletrônica, através do EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados). Por exemplo, a introdução do código de barras de forma extensiva nos supermercados possibilitou a integração flexível das vendas com o depósito ou centro de distribuição, fornecendo um importante mecanismo para controle de estoques. À medida que o produto passa pelo check-out, os dados são registrados diretamente no computador. Ao fim de um período determinado, o computador local transmite os dados para o computador central, que faz um balanço entre as vendas e o estoque disponível, definindo as remessas do produto para as lojas da empresa. Na terceira fase da Logística, passa-se a observar maior preocupação com a satisfação plena do cliente, entendendo como tal não somente o consumidor final, como também todos os elementos intermediários, que por sua vez são clientes dos fornecedores que os antecedem na cadeia de suprimento. Outra tendência notada nessa fase é a busca, aparentemente utópica, do estoque zero.
· Quarta fase – Integração estratégica: Nas três primeiras fases da Logística, a integração entre os vários agentes da cadeia de suprimento se dava basicamente em termos puramente físicos e operacionais: troca de informações, fluxo de produtos e de dinheiro, acerto de preços e de responsabilidades. Na quarta fase da Logística ocorre um salto qualitativo da maior importância: as empresas da cadeia de suprimento passam a tratar a questão logística de forma estratégica, ou seja, em lugar de otimizar pontualmente as operações, focalizando os procedimentos logísticos como meros geradores de custo, as empresas participantes da cadeia de suprimento passaram a buscar soluções novas, usando a Logística para ganhar competitividade e para induzir novos negócios. Mas a quarta fase da Logística se distingue principalmente das outras pelo surgimento de uma nova concepção no tratamento dos problemas logísticos. Trata-se do SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento). Nessa nova abordagem, a integração entre os processos ao longo da cadeia de suprimento continua a ser feita em termos de fluxo de materiais, de informação e de dinheiro, mas, agora, os agentes participantes atuam em uníssono e de forma estratégica, buscando os melhores resultados possíveis em termos de redução de custos, de desperdícios e de agregação de valor para o consumidor final.
4. LOGÍSTICA NO BRASIL
Com a abertura da economia e a globalização, as empresas brasileiras passaram a buscar novos referenciais para sua atuação, inclusive no domínio da Logística. Uma das limitações observadas nas empresas brasileiras, quanto às possibilidades de evolução em termos logísticos, é sua estrutura organizacional. A clássica divisão da empresa em setores girando em torno de atividades afins (manufatura, finanças, vendas, marketing, transporte e armazenagem) não permite o tratamento sistêmico e por processo das operações logísticas.
Um outro aspecto que, de certa forma, dificulta os avanços das empresas nacionais na direção da modernização de suas funções, fruto dos longos anos de inflação elevada e de dificuldades econômicas, é a concentração de esforços, por parte das empresas, nas funções puramente financeiras. O baixo crescimento da economia, por outro lado, com diminuição acentuada na demanda por produtos e serviços, também contribuiu muito para que não sobrasse fôlego às empresas para se modernizar. Essa modernização, embora não exigindo grandes inversões no caso da Logística, requer, ainda assim, algum investimento em pessoal, equipamentos, atualização dos recursos de informática, entre outros.
Há um aspecto adicional que dificulta sobremaneira a evolução das empresas brasileiras na direção da moderna Logística e do SCM. As operações logísticas são muitas vezes complexas e, para que as inter-relações entre os agentes da cadeia de suprimento se desenrolem adequadamente, é preciso dispor de um sistema de custos adequado. Muito embora a busca pela redução de custos seja uma constante na moderna prática logística, a qualidade e a confiabilidade dos serviços são de fundamental importância. Um dos resultados dessa competição ruinosa dos transportadores de carga no Brasil é a pouca evolução observada nos últimos anos nesse setor, salvo algumas honrosas exceções.
QUESTÃO 2 – RESOLUÇÃO DO ESTUDO DE CASO LI-FUNG
1. Em qual das quatro fases da Logística você colocaria a empresa Li & Fung? Justifique.
Podemos classificar a Li & Fung dentro da quarta fase da logística. Primeiro porque a empresa possui uma integração estratégica de sua logística (SCM), além do que seus produtos são globalizados e diferenciados. Além disso a Li & Fung possui um sistema de informações integrado e ágil para poder lidar com todos os processos os quais compõem sua cadeia de valor (do pedido a entrega). Seu gerenciamento de estoques é gerenciado pelo fornecedor, a Li & Fung possui um sistema operacional totalmente computadorizado para executar e monitorar os pedidos, e todo mundo na empresa usa esse sistema, isso porque é o cliente quem dita o ritmo da produção. Isto tudo aproxima da Li & Fung de seus clientes, e prova seu foco nestes uma vez que consegue reduzir o custo e garantir a data de entrega de seus produtos, mantendo a qualidade desejada (Lead Time).
2. As operações da Li & Fung se enquadram dentro dos modernos conceitos de gerenciamento da cadeia de suprimentos? Por quê? 
Sim. Isso porque utiliza da Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento), a integração entre os processos ao longo da cadeia de suprimento continua a ser feita em termos de fluxo de materiais, de informação e de dinheiro, mas, agora, os agentes participantes atuam em uníssono e de forma estratégica, buscando os melhores resultados possíveis em termos de redução de custos, de desperdícios e de agregação de valor para o consumidor final.
3. Poderíamos classificar a Li & Fung como uma manufatura? Por quê? 
Sim, porque a manufatura refere-se a indústria de transformação, onde a matéria-prima é adquiridade de localidades diferentes é transformada em um produto pronto para a venda. A empresa Li & Fung além de adquirir os melhores materiais pra a produção do produto, também monitora o trabalho de seus fornecedores para garantir a qualidade de seus produtos.
4. Considere as seguintes funções logísticas: (a) suprimento, (b) manufatura, (c) transportador (d) distribuidor, (e) atacadista, (f) representante, (g) comerciante e (h) varejista. Quais dessas funções a Li & Fung exerce? Justifique. 
a) Suprimento: a empresa é responsável por reunir todas as matérias primas necessárias ao processo de manufatura dos seus produtos. Além disto, a Li & Fung possui um banco de dados no qual armazena informações sobre fornecedoresde diversos países a fim de obter seus insumos sempre com o melhor preço possível e qualidade garantida.
b) Transportador: a Li & Fung é responsável por todo o transporte de seus produtos até seus contratados (fábricas).
c) Distribuidor: a Li & Fung também é responsável por toda a distribuição de seus produtos. 
d) Comerciante: a empresa é responsável pela aquisição dos insumos, trâmites logísticos, controle da manufatura e vendedora de seus produtos.
5. No texto, se fala muito pouco sobre o transporte de insumos e componentes dentro da região, bem como sobre a distribuição de produtos acabados a partir da Ásia para a Europa e para a América do Norte. Discuta os requisitos e os condicionantes para que esse subsistema logístico consiga oferecer satisfatoriamente o nível de serviço exigido pelas operações da Li & Fung. 
Os insumos para os fornecedores são de responsabilidade do próprio e a distribuição para outros países é terceirizada. Quanto à parte do transporte de insumos dentro da Ásia, os insumos deverão estar disponíveis a próxima etapa de beneficiamento logo antes do uso do mesmo, de forma a eliminar custos de estocagem deste. Este é o maior requisito e condicionante nesta etapa da produção.
Quanto à distribuição de produtos acabados da Ásia para a Europa e para a América do Norte, esta é feita através de grandes contêineres que devem ser preenchidos de maneira a evitar ao máximo espaços mortos e sem atrasos na entrega destes produtos. O despacho destes produtos acabados deve também ser o mais rápido possível eliminando os custos com estocagem por parte da Li & Fung.
6. Como uma empresa do tipo da Li & Fung pode controlar a qualidade dos insumos e dos produtos, bem como os prazos, numa cadeia de suprimento tão dispersa espacialmente? 
a) Qualidade: quanto à qualidade, ela deverá possuir uma relação de confiança com os fornecedores e tê-los cadastrados, pois estes devem garantir a qualidade dos insumos sem a necessidade de que toda vez que a Li & Fung faça um pedido ela tenha que avaliar sua qualidade. Como no caso da PETROBRAS os produtos possuem um alto grau de complexidade, a fim de controlar a qualidade de suas compras, esta realiza um FAT (Factory Acceptance Test), ou seja, vai a fábrica de seu fornecedor e inspeciona seu produto. Para produtos comprados em massa, ela faz o controle de qualidade por amostragem.
b) Prazos: quanto aos prazos, a Li & Fung assim que recebe os moldes do pedido (Sketches), faz a reserva de insumos com os fornecedores e já aloca estes insumos para os beneficiadores (fábricas). Com isso ela sabe se o fornecedor terá ou não condição de atender a demanda exigida, como também faz o gerenciamento do fornecimento de produto através dos sistemas de informação integrados e ágeis que possui.
7. Discuta a questão da confiança entre a Li & Fung e seus fornecedores e clientes. 
A Li & Fung possui uma relação de confiança estreita, tanto com seus fornecedores, como com seus clientes. Isto é uma peça chave para garantir a qualidade de seus produtos, como também sua entrega no tempo correto. Esta relação fica clara quando observado a maneira que a Li & Fung faz a compra de seus insumos e contratação da manufatura de seus produtos. A Li & Fung adota um modelo desafiador, pois além do número de compras ser altíssimo, o número de fornecedores também é grande. Para controlar isto, a Li & Fung utiliza a tecnologia da informação aplicada em larga escala. Assim possui um grande banco de dados com informações de fornecedores de vários lugares (países e regiões diferentes) com informações preciosas como tipo, tamanho, cor, capacidade, preço de cada fornecedor a fim de otimizar ao máximo seus pedidos.
8. Considere a seguinte situação para a fabricação de um certo tipo de roupa no Brasil, destinada à exportação: (a) planejamento e coordenação em São Paulo; (b) tecido produzido em Santa Catarina, na região de Blumenau; (c) zíperes e botões fabricados em Minas Gerais; (d) confecção da roupa no Ceará e no Sul de Minas; (e) despacho pelo porto de Santos. Você acha viável adotar o esquema da Li & Fung para as condições hoje vigentes no Brasil? O custo final seria competitivo? Discutir os efeitos de tal prática no desempenho logístico final, caso esse sistema fosse implantado. 
a) As empresas de logística em são paulo oferecem soluções dimensionadas para gestão do fluxo e da armazenagem de bens, matérias-primas e mercadorias finalizadas. A cidade de São Paulo é conhecida por possuir grandes produções e uma enorme quantidade de fornecedores. 
b) Santa Catarina é referência no setor têxtil, na região de Blumenau. 
c) Minas Gerais possui um ótimo polo siderúrgico. Fabricação de zíperes e botões.
d) A mão de obra no sul de Minas Gerais e no Ceará é mais baixa que em outros locais do Brasil. Confecção de roupas.
e) O Porto de Santos é um dos portos que possuem uma das maiores movimentações no Brasil.
Desta forma, considerando que seria possível adquirir produtos/serviços variados em diferentes localidades do Brasil, buscando-se entre elas a melhor qualidade, a manufatura dispersa no país seria uma boa alternativa. Por se tratar de manufatura dentro do país, toda a burocracia no processo de fabricação seria facilitada. 
9. Em relação à Questão 6 discuta os condicionantes culturais que favoreceram a adoção da “manufatura dispersa” na Ásia e faça um paralelo com as condições vigentes no Brasil. 
A Ásia possui características muito marcantes no que diz respeito ao processo de produção de produtos e insumos. Lá as leis trabalhistas ainda não estão completamente presentes e a mão de obra é extremamente barata. Os funcionários são muito obedientes, pacientes e disciplinados e o tipo de trabalho que realizam se mostra mecânico e repetitivo.
Hoje no Brasil as leis trabalhistas estão presentes e isso torna a mão de obra bastante cara frente ao custo da mão de obra na Ásia. O Brasil possui dificuldades no escoamento de sua produção devido a falhas na integração entre os meios de transporte. Culturalmente, os brasileiros são tão disciplinados e pacientes quanto os asiáticos.
10. Em uma época em que um grande número de empresas ponto.com saiu do mercado quase vertiginosamente, a Li & Fung virtual parece estar indo muito bem. Discuta as vantagens competitivas que a empresa conseguiu incorporar somando seus conhecimentos obtidos na prática direta com o maior alcance propiciado pela Internet.
A Li & Fung conseguiu perceber na internet uma oportunidade de conquistar clientes que até então ela não atingia: as pequenas e médias empresas, por não fazerem pedidos em grande escala, essas empresas pagavam altas taxas para os importadores. Ao mesmo tempo, conseguiu uma nova fonte de receita com um nicho que até então não era explorado. A Li & Fung consegue um grande volume de pedidos, fechando os lotes somente quando um grande número de pedidos semelhantes é feito. Com a experiência adquirida no mercado, a Li & Fung conseguiu atingir um novo nicho, mantendo seus ganhos com economia de escala, transporte e cobrando menos que os outros importadores que já atuavam nesse mercado.