Logística 4 0

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Autora: Profa. Celia Braga Dalla
Colaboradores: Prof. Fábio Ricardo Brandão dos Santos
 Profa. Christiane Mazur Doi
Logística 4.0
Professora conteudista: Celia Braga Dalla
Graduada em Administração pela Universidade Municipal de São Caetano do Sul (1994), MBA em Gestão 
Empresarial pela Fundação Getulio Vargas (FGV) (2008) e mestre em Administração em Gestão da Inovação pelo 
Centro Universitário da Fundação Educacional Inaciana (FEI) (2011). Docente e coordenadora desde 2012 de planos 
de ensino em consonância com o projeto pedagógico, orientando e dirigindo disciplinas que ministra. Professora de 
graduação e pós‑graduação nas cadeiras de Comércio Exterior, Marketing, Administração de Empresas, Logística, 
Tecnologia em Negócios Imobiliários, Supply Chain, entre outros, nas aulas presenciais e a distância.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
D144l Dalla, Celia Braga.
Logística 4.0 / Celia Braga Dalla. – São Paulo: Editora Sol, 2022.
96 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517‑9230.
1. Logística. 2. Tecnologia. 3. Estratégia. I. Título.
CDU 658.78
U516.23 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice‑Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice‑Reitora de Pós‑Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice‑Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice‑Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice‑Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice‑Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Caio Ramalho
 Aline Ricciardi
 Kleber Souza
Sumário
Logística 4.0
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA ...............................................................................................................................9
1.1 Definição .....................................................................................................................................................9
1.2 Sentido atual .......................................................................................................................................... 11
2 LOGÍSTICA NO BRASIL ................................................................................................................................... 13
2.1 Primeira fase da logística (1950‑1960): atuação segmentada ......................................... 14
2.2 Segunda fase da logística (1970‑1980): integração rígida ................................................. 16
2.3 Terceira fase da logística: integração flexível (1980‑1990) ................................................ 17
2.4 Quarta fase da logística (1990‑): supply chain management (SCM) .............................. 18
2.4.1 Just in time ................................................................................................................................................ 19
2.4.2 Qualidade total ........................................................................................................................................ 20
2.4.3 Kanban ........................................................................................................................................................ 20
2.4.4 Crossdocking ............................................................................................................................................. 21
2.4.5 First in, first out (Fifo): primeiro a entrar, primeiro a sair ....................................................... 22
3 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SCM) .................................................................................... 23
3.1 Diferenças entre gestão de suprimentos e logística .............................................................. 24
3.2 Influência da logística 4.0 no supply chain ............................................................................... 25
3.2.1 Logística 4.0: conceitos e benefícios............................................................................................... 26
3.2.2 TMS como tecnologia para gerir transportes .............................................................................. 27
4 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL DAS EMPRESAS........................................................................................ 28
4.1 Como reduzir estoques ...................................................................................................................... 29
4.2 Lojas de conveniência ......................................................................................................................... 30
4.3 Acelerador da logística: e‑commerce .......................................................................................... 32
4.3.1 Áreas do comércio eletrônico ............................................................................................................ 35
4.4 Diferenças entre logística tradicional e logística e‑commerce ......................................... 36
Unidade II
5 LOGÍSTICA REVERSA....................................................................................................................................... 46
5.1 A LR como estratégia competitiva sustentável........................................................................ 51
5.2 A LR e as estratégias empresariais ................................................................................................ 52
5.3 Logística reversa: um case de sucesso ......................................................................................... 55
6 OMNICHANNEL ................................................................................................................................................ 56
6.1 Cliente: centro do universo .............................................................................................................. 56
6.2 Marketing diferenciado ..................................................................................................................... 58
6.3 Aplicação.................................................................................................................................................. 59
7 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT .................................................................................................................. 60
7.1 Evolução do supply chain management ..................................................................................... 60
7.1.1 Primeira fase ............................................................................................................................................. 62
7.1.2 Segunda fase ............................................................................................................................................ 63
7.1.3 Terceira fase ..............................................................................................................................................65
7.1.4 Quarta fase ................................................................................................................................................ 65
7.2 Conceitos do supply chain management ................................................................................... 68
8 TECNOLOGIAS LOGÍSTICAS .......................................................................................................................... 71
8.1 Histórico e conceitos logísticos ...................................................................................................... 71
8.2 Sistemas de informação versus tecnologia de informação ................................................ 73
8.3 Tecnologia da informação e logística .......................................................................................... 74
8.3.1 Electronic data interchange (EDI) .................................................................................................... 76
8.4 Cases de sucesso sobre inovação em logística e supply chain .......................................... 77
7
APRESENTAÇÃO
Neste livro‑texto discutiremos as indústrias enxutas, personalizadas e eficientes, a fim de entender 
as ferramentas utilizadas para otimizar a produção e, consequentemente, a comercialização e a 
distribuição de produtos, mediante investimento em tecnologia, com o intuito de expandir a fração 
do mercado controlada por elas, transmitindo os subsídios necessários para compreender a gestão da 
logística 4.0 e mostrar como os profissionais de processos gerenciais podem aumentar a eficácia 
de atividades logísticas.
Mostraremos as particularidades da logística e dos seus avanços, com foco em aumentar 
produtividade e reduzir custos, analisando como a tecnologia impulsionou os avanços no atendimento 
ao cliente, em áreas como vendas, marketing e pós‑venda. Também abordaremos a criação de redes de 
integração de processos logísticos, tanto interna quanto como externamente, assim como as instalações 
de produção que englobam o controle descentralizado, em tempo real, das redes logísticas.
Vamos compreender como os investimentos em tecnologia de ponta são capazes de gerar informações 
que aumentam a competência da logística em termos de reduzir perdas, otimizar processos e diminuir 
custos operacionais, tornando as empresas mais competitivas.
Por fim, estudaremos o gerenciamento da cadeia de suprimentos e como as novas tecnologias 
podem gerar índices logísticos mais precisos e confiáveis.
INTRODUÇÃO
Logística é um diferencial competitivo nas mais diversas empresas varejistas, porque:
• reduz custos;
• aumenta a produtividade;
• oferece soluções;
• agrega valor a produtos e serviços comercializados;
• otimiza processos na cadeia de suprimentos (desde fornecedores de matéria‑prima à entrega final 
do produto ao cliente).
Drucker (1962) afirma que a logística tem seu lado oculto – comumente chamado de dark 
side – graças à economia norte‑americana, que encontrava fatores para aumentar a produtividade nas 
empresas, elevando a logística ao centro do desenvolvimento das atividades empresariais, especialmente 
o mercado varejista. Criaram‑se mercados mais exigentes e competitivos, decorrentes das exigências 
gerenciais mais eficientes e eficazes.
8
Numa economia em transformação constante, a logística se destaca cada vez mais como notório 
conceito gerencial (CARVALHO, 2002), o que reforça a necessidade de abordar, em linguagem direta, a 
logística 4.0 e sua influência na otimização dos processos e na busca de melhores resultados, já que 
busca adequar organizações a novos consumidores e tecnologias.
Mostraremos como uma empresa se planeja com base em elementos logísticos estruturais, como 
separar, armazenar e entregar produtos, analisando‑os ao longo do tempo para compreendermos 
o termo indústria 4.0, e como as empresas têm atendido às atuais regras de mercado, incluindo 
exigências cada vez mais rígidas dos consumidores e mudanças que levaram indústrias a fabricar 
artigos personalizados e necessários para comercialização a curto prazo. Além disso, abordaremos 
alguns conceitos importantes nesse contexto, como automação de processos e controle de dados. 
Assim surge a logística 4.0, proveniente da logística tradicional, mas com o acréscimo de fenômenos 
digitais e diversas consequências de investimentos tecnológicos, com a intenção de elevar o market 
share da empresa.
Estudaremos na unidade I a evolução da logística, a influência da logística 4.0 na cadeia de 
suprimentos, o e‑commerce e a cadeia de suprimentos. Na unidade II vamos estudar logística reversa, 
omnichannel, supply chain e tecnologias logísticas.
9
LOGÍSTICA 4.0
Unidade I
1 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
É indispensável a compreensão histórica do que hoje conhecemos como logística. Pode‑se afirmar 
que sua origem data da antiguidade, e várias operações, hoje conhecidas como operações logísticas, já 
eram efetuadas naquele tempo; apenas não tinham esse nome.
1.1 Definição
Diversos autores apontam que a logística se originou no meio militar. Segundo Bussinger (2003 
apud MIRA, 2020), a logística já existia desde os tempos mais remotos e sempre se associou à atividade 
militar. Conflito bélico é uma realidade antiga, com guerras muito longas e frequentemente distantes 
dos governos que as financiavam. Por isso grandes deslocamentos eram recorrentes, exigindo que as 
tropas carregassem toda a guarnição necessária.
Para transportar pessoas e armamentos, era necessária uma enorme operação logística, envolvendo 
preparação de soldados, transporte, armazenagem e distribuição de alimentos, munição e armas, entre 
outros. Até mesmo a Bíblia narra eventos que envolveram operações logísticas. Propomos aqui uma 
citação de Gênesis 41:33‑39:
 
33 Portanto, Faraó, previna‑se agora de um homem entendido e sábio, e o 
ponha sobre a terra do Egito.
34 Faça isso, Faraó, e ponha governadores sobre a terra, e tome a quinta 
parte da terra do Egito nos sete anos de fartura,
35 E ajuntem toda a comida destes bons anos, que vêm, e amontoem o trigo 
debaixo da mão de Faraó, para mantimento nas cidades, e o guardem.
36 Assim será o mantimento para provimento da terra, para os sete anos de 
fome, que haverá na terra do Egito; para que a terra não pereça de fome.
37 E esta palavra foi boa aos olhos de Faraó, e aos olhos de todos os seus 
servos.
38 E disse Faraó a seus servos: Acharíamos um homem como este em quem 
haja o espírito de Deus?
39 Depois disse Faraó a José: Pois que Deus te fez saber tudo isto, ninguém 
há tão entendido e sábio como tu.
10
Unidade I
Perceba que palavras como mantimento, abastecer e guardar relacionam‑se profundamente ao 
âmbito logístico.
 Observação
A citação bíblica remonta a 1.700 a.C., quando o império egípcio estava 
no auge. Figuras históricas como Sun Tzu, Alexandre Magno, Júlio César, 
Maquiavel e Napoleão Bonaparte também já usavam estratégias logísticas 
vinculadas à economia bélica (MIRA, 2020).
Figura 1 – Bíblia
Fonte: https://cutt.ly/jVhSNqz. Acesso em: 20 set. 2022.
De acordo com Mira (2020), o termo logística surgiu do grego logistikós, cujo sentido se relaciona 
com o raciocínio matemático relativo à lógica. A primeira tentativa de conceituar a logística data do 
século XVIII, por Barão Antoine‑Henri Jomini, general do exército francês comandado por Napoleão 
Bonaparte, que a refere como a prática de movimentar exércitos. O próprio termo francês logistique 
deriva de um posto do exército francês do século XVII – chamado maréchal des logis (em português, 
algo como marechal da hospedagem) –, responsável pelas atividades administrativas relativas a 
deslocamentos, acampamento de tropas em campanha e alojamento.
11
LOGÍSTICA 4.0
Souza, Schnorr e Ferreira (2013) apontaram que no século XVIII a palavra loger, um verbo em 
francês, significava alojar e acomodar, originando logística. A partir daí ela começou a ser percebida, 
estudada e explicada como parte fundamental das operações em guerra,entre elas planejar marchas, 
selecionar campos e controlar transportes e suprimentos. Em português, essa função é conhecida 
como intendência.
 Observação
Também podemos remeter o conceito de logística a Alexandre, o 
Grande, um dos maiores estrategistas de que se tem notícia, ainda que se trate 
de uma guerra em 334 a.C., quando ele iniciou uma expedição para tomar 
a Pérsia, deixando a Macedônia com um grande exército e com topógrafos, 
engenheiros, cientistas, arquitetos, oficiais da corte e historiadores. Ele 
conquistou a Ásia Menor e outros países, sendo recepcionado no Egito 
como um grande libertador, e ali fundou a Alexandria.
Em menos de 10 anos, Alexandre tornou‑se soberano da metade do 
mundo conhecido até então e conseguiu manter o império, mediante uma 
política de assimilação, onde os territórios persas recém‑adquiridos eram 
encorajados a conservar a estrutura administrativa e cultural.
1.2 Sentido atual
Logística hoje é uma atividade econômica em crescimento. Com a globalização, muitos conglomerados 
econômicos dependem exclusivamente da logística para fazer com que produtos e serviços fiquem à 
disposição do consumidor, quando e onde forem convenientes. Não é fácil defini‑la com um sentido 
atual, dado que existem vários pontos de vista contemplados por esse conceito. Todavia, encontramos 
algumas palavras‑chave em comum: gerenciamento, custo, fluxo, produto, movimentação, armazenagem 
e distribuição.
 Lembrete
Como já apontado, uma fragmentação da atividade logística chama 
para si o termo logística, passando a ser vista isoladamente. Também é 
comum encontrar termos como logística de suprimentos, de transportes, 
de distribuição etc.
Confira mais definições:
12
Unidade I
Quadro 1 – Definições de logística
Autores Conceitos
Ballou (1993, p. 15)
A logística usa conceitos de administração para prover um nível eficiente de rentabilidade na 
distribuição para clientes e consumidores mediante planejamento, organização e controle na 
movimentação e armazenagem de cargas com o intuito de facilitar o fluxo de produtos
Christopher (1997, p. 2)
É o gerenciamento estratégico referente à aquisição, movimentação e armazenagem de 
produtos, peças e materiais acabados, assim como do fluxo de informações correlatas, 
mediante organização dos canais de marketing, com o intuito de maximizar a lucratividade 
atendendo pedidos
Council of Supply Management 
Professionals (CSCMP, 1995)
Planejamento, implantação e controle eficiente do fluxo e armazenagem de produtos e 
serviços, com o intuito de atender as necessidades dos clientes
Dornier et al. (2000, p. 39) Gestão de fluxo entre as funções do negócio
Instituto de Movimentação e 
Armazenagem de Materiais 
(IMAM, 2000, p. 1)
Coordenação e controle da movimentação de produtos, materiais e peças – em suma, do 
inventário dos produtos acabados, assim como das informações relacionadas a fornecedores 
mediante empresas, com o intuito de satisfazer as necessidades dos clientes
Adaptado de: Machado (2022).
Podemos notar o interesse na tradução que costumamos dar à expressão supply chain management: 
gerenciamento da cadeia de suprimentos. A tradução mais adequada seria encadeamento, pois 
contempla a ideia de entrelaçar setores (MIRA, 2020).
Figura 2 – Exemplo de logística na contemporaneidade
Fonte: https://cutt.ly/8VhLLbb. Acesso em: 20 set. 2022.
13
LOGÍSTICA 4.0
Como a logística foi incorporada nas organizações? Como passou a ser considerada uma ciência? 
Todo o sistema de produção americano preocupava‑se apenas com a produção e distribuição de 
munições e armamentos nas duas guerras mundiais, consideradas um grande divisor de águas para 
a logística. O estudo acerca do tema se ampliou devido ao cenário mundial da época: inúmeras 
cidades destruídas precisavam ser reconstruídas, e povos necessitavam de alimento e diversos tipos 
de suprimento e medicamento. Nesse caos, as empresas enxergaram a necessidade de otimizar processos 
para produzir em massa.
 Lembrete
O conceito de logística já existia, apenas não era chamado como 
tal. Foi depois do período de guerras que ela deixou de ser considerada 
estratégia apenas militar para se tornar empresarial.
De acordo com Silva (2012 apud MIRA, 2020), no final da Segunda Guerra, em 1945, o mercado 
estava bem aquecido no mundo inteiro e demandava muito, o que despertou a urgência em aprimorar 
processos industriais e aumentou a notoriedade da logística, que começou a ganhar espaço no 
contexto empresarial.
Para Novaes (2001), o marketing de produtos como eletrodomésticos, automóveis e bebidas 
– aproveitando o “vácuo” da desmobilização pós‑guerra – centrou‑se nas famílias‑padrão da época, 
cujos pais, provedores, trabalhavam fora, e cujas mães eram majoritariamente donas de casa e tinham 
filhos em idade escolar.
2 LOGÍSTICA NO BRASIL
É notória a falta de informação sobre o desenvolvimento das atividades de armazenagem no país. 
O ponto alto da evolução histórica da logística no Brasil foi a abertura dos portos determinada por 
D. João VI em 1808. Outro fator de destaque é a Lei dos Armazéns‑Gerais (Decreto n. 1.103/1903), que 
ainda vigora. Ela é limitada e regula apenas os aspectos financeiros e burocráticos de um armazém‑geral, 
sem se prender a métodos específicos ou mesmo movimentação de material. Como exemplo, podemos 
usar as primeiras empilhadeiras, utilizadas por volta dos anos de 1910 e 1920, e continuam a operar até 
hoje, porém com um grau cada vez maior de automação e sofisticação.
A fuga da corte lusitana da invasão napoleônica e a intenção de agradar os parceiros ingleses 
determinaram o fim da reserva dos mercados nos portos brasileiros e, consequentemente, foi inevitável 
impulsionar a atividade portuária. Foram construídos assim os primeiros armazéns de cais de porto, 
firmando‑se como armazéns‑gerais, muitos anos adiante substituídos pelos sistemas modernos de 
armazenagem, gerenciados por operadores logísticos.
Levantamentos apontam que no início eram feitos empilhamentos em solo, dispostos em embalagens 
de saco para armazenar produtos. Um passo decisivo foi compactar fardos, como o caso dos fardos 
14
Unidade I
de algodão, representando uma conquista importante para a economia de espaço necessário para 
armazenagem – fato verificado apenas no século XX.
Do início do século XX até a década de 1940, a economia agrária dominava o mercado e abastecia 
todo o setor urbano com produção no campo e atividades logísticas que ligavam produção e consumo. 
Desde a década de 1940 até o início dos anos 1960, com o estopim da indústria automobilística no país, 
a logística foi se especializando, enfatizando desempenhos funcionais.
O então presidente Juscelino Kubitschek investiu em rodovias, uma das exigências das indústrias 
estrangeiras para se instalar no Brasil. Na sequência, surgiu a Era da Integração Interna, com funções 
integradas e de intensa comunicação entre todos os departamentos empresariais; em seguida, 
especialmente com relação à tecnologia, o foco virou‑se para o cliente, e então as empresas passaram a 
preocupar‑se basicamente em satisfazer e atender a demanda da clientela.
Já nos anos 1970 começaram a adotar paletes (suporte para movimentar material) e racionar o 
fluxo de mercadorias, tanto na movimentação interna dos depósitos como no transporte das cargas. 
A padronização de materiais e a medida de paletes começaram apenas na década seguinte, com a 
criação do palete‑padrão Brasil (PBR) – iniciativa da Associação Brasileira de Supermercados (Abras) –, 
supervisionado pela J. G. Vantine. Essa padronização aumentou a eficiência de operações logísticas e, a 
partir dos anos 1980, com destaque nos anos 1990, privilegiou a administração da cadeia de suprimentos 
como um todo, o chamado supply chain management (SCM) (MIRA, 2020).
2.1 Primeira fase da logística (1950‑1960): atuação segmentada
Ao longo da história, muitas atividades econômicas se baseavam apenas nas necessidades de 
sobrevivência. Geralmente os produtos de consumo eramproduzidos em lugares específicos e ficavam 
disponíveis em algumas épocas do ano, em pequenas quantidades – apenas o suficiente para atender 
necessidades do momento. Não se preocupava com variar a produção, tampouco com uma logística 
integrada, e essas mercadorias eram consumidas apenas em pontos de coleta ou transportadas pelos 
próprios consumidores para lugares onde pudessem armazenar, mesmo que de forma precária (BALLOU, 
2001 apud CAVALCANTE et al., 2019).
De acordo com Fleury e Fleury (2003 apud CAVALCANTE et al., 2019), o ponto de partida das atividades 
logísticas se confundia com o princípio das atividades econômicas mais organizadas, ou seja, quando 
o homem começou a trocar o excedente da produção especializada, introduziram‑se três importantes 
funções logísticas: armazenagem, estoque e transporte. A produção do dia que não fosse vendida se 
transformava em estoque, armazenada para ser transportada ao local de consumo mais tarde. Aí que 
as empresas de varejo começaram a perceber a necessidade de conservar e controlar esses produtos, de 
forma a preservá‑los até o consumo ou a utilização final.
A logística era compreendida de maneira muito simples: entregar o produto solicitado, no local 
solicitado e dentro de um intervalo. No decorrer dos anos, entretanto, o conceito progrediu e buscou 
15
LOGÍSTICA 4.0
novas vertentes, tentando adaptar‑se às necessidades de cada década durante o século XX (BOWERSOX; 
CLOSS, 2001 apud CAVALCANTE et al., 2019).
A partir dos anos 1940, a logística passou a incorporar mais atividades – como transportes, 
suprimentos, construção civil e assistência a feridos (no caso de guerra) – e dividiu‑se em dois segmentos: 
distribuição física e suprimentos. Nos EUA, durante os preparativos para a Segunda Guerra Mundial, 
a expressão logística empresarial se desenvolveu muito, tendo como maior preocupação fornecer 
armamentos, víveres e munição para missões militares.
Com o fim da guerra, a logística passou a contemplar a vida cotidiana, num momento de transição, 
ainda que de forma precária se comparada com hoje. Por exemplo, quando uma pessoa adquiria algum 
produto na loja – como uma geladeira branca –, a compra era manual e levava o vendedor a preencher 
a nota fiscal manualmente também, enviando‑a para o depósito que separava o produto e programava 
sua entrega. Mas esse processo não era rápido como hoje: a loja escolhida pelo cliente comprava a 
geladeira de um centro de distribuição vinculado à fábrica que a produzia. Assim, os três elementos 
tinham estoque – loja, centro de distribuição e fábrica –, uma vez que era o elemento central do processo 
(CAVALCANTE et al., 2019).
 Lembrete
Loja, centro de distribuição e fábrica são comumente chamados de 
elementos da cadeia de suprimentos.
Como cada elemento da cadeia tinha estoque, o processo todo encarecia, uma vez que precisava 
de horas de trabalho, energia, capital investido, máquinas e instalações. O custo dos estoques era alto 
na época, e as empresas davam pouca importância a isso, preocupando‑se apenas em obter vantagem 
econômica, como meios de transporte com custo baixo, veículos com maior capacidade e, por fim, 
empresas transportadoras que operassem com frete reduzido.
 Observação
Quando os produtos eram transportados, formava‑se o que costumamos 
de chamar de estoque em trânsito.
As atividades logísticas não interagiam umas com as outras e não trocavam informações para 
melhorar o produto final. Assim, até dentro das empresas os setores preocupavam‑se apenas em reduzir 
custos, sem se importar com o resultado. Os pedidos de compra eram feitos com entrevistas elaboradas 
na própria empresa e pesquisas por telefone, despendendo dos recursos humanos e de muito tempo 
com tais operações.
16
Unidade I
 Observação
No auge da Guerra Fria, 1969, o departamento de defesa norte‑americano 
desenvolveu uma rede subterrânea que visava garantir a comunicação 
entre militares e cientistas, mesmo que houvesse um bombardeio nos 
Estados Unidos da América, chamado arpanet. Terminada a guerra, a rede 
foi doada para acadêmicos da Califórnia e passou a interligar laboratórios 
de pesquisa. No mesmo ano, um professor da Universidade da Califórnia 
passou para um colega de profissão de Stanford o primeiro e‑mail de que 
se tem notícia. Assim surgiu a primeira versão da internet nos EUA.
2.2 Segunda fase da logística (1970‑1980): integração rígida
Nessa fase a sociedade demonstrava insatisfação com as opções padronizadas dos produtos e 
começavam a exigir variedade, o que fomentou inúmeras mudanças no processo produtivo, e como 
consequência surgiram processos mais flexíveis, com mais opções de compra. Com a fartura de opções, 
os estoques começaram a crescer vertiginosamente, dificultando o controle. Elementos‑chave dessa fase 
passaram a ser, portanto, aprimorar atividades e planejar a diminuição integrada da cadeia de suprimentos.
Um planejamento muito rígido impossibilitava alterações reais, uma vez que, quando definido, seria 
utilizado por muito tempo. Essa situação seria drástica para as organizações atualmente, sempre à mercê 
das constantes mudanças no mercado, ora pelo desenvolvimento de novos processos – o que exige 
alterações constantes –, ora com alterações de rumo e com velocidade mais intensa ao tomar decisões.
As partes que constituem a cadeia de suprimentos nessa fase podem ser comparadas a um duto 
rígido de policloreto de vinila (PVC), com uma única direção, sem condições de desvio nem de parada 
para ajustes ou melhorias. O esquema a seguir apresenta essa analogia, integrando e otimizando as 
partes duas a duas: a manufatura e o centro de distribuição para com o varejista e integrados com 
as atividades de transporte.
Manufatura Centro de distribuição Varejista
Figura 3 – Analogia com duto rígido de PVC
Adaptada de: Novaes (2001).
As diversas crises da década de 1970 – como a segunda crise do petróleo, que encareceu o custo 
dos transportes – repercutiram nos meios de produção, mudando prioridades. Antes disso as empresas 
priorizavam o atendimento e a demanda, voltando‑se à manutenção e aos suprimentos; aí surgiram 
profissionais com especialização no gerenciamento de matéria‑prima. Na mesma década, considerada 
17
LOGÍSTICA 4.0
um período de priorizar o cliente, a logística passou a se preocupar não apenas com os produtos, mas 
com a qualidade do serviço prestado (FIGUEIREDO, 1998 apud CAVALCANTE et al., 2019). Foram decisivas 
as melhorias no fluxo logístico, começando‑se a utilizar multimodalidade nos transportes. Combinando 
transporte aéreo, marítimo e terrestre, as empresas conseguiram reduzir custos, com excelente 
aproveitamento de recursos (NOVAES, 2001).
Nessa década se iniciou uma integração melhor entre os elementos da cadeia de suprimentos. 
Como exemplo, um produtor poderia estar em sincronia com o fornecedor de matéria‑prima, mas em 
pouca ou sem nenhuma sincronia com o cliente, o varejista. Foi nessa fase que surgiu a preocupação 
com os clientes, observando‑se a qualidade dos produtos e/ou serviços prestados.
Nos anos 1950 havia poucos modelos de produto, mas a demanda resultou em mercadorias mais 
variadas, como geladeiras com mais cores, tamanhos e diversos acabamentos. Inúmeros produtos foram 
incorporados ao lar, como televisão, aparelhos de som, micro‑ondas, entre outros. Nos supermercados 
era comum encontrar diversos tipos de produtos alimentícios – aumento que fez os estoques crescerem.
Além da crise do petróleo, o crescimento populacional impulsionou congestionamentos e outros 
dilemas. Um deles foi a restrição no horário de circulação dos modais rodoviários responsáveis pela 
entrega de mercadorias nos centros urbanos, aumentando custos com mão de obra – cenário que obrigou 
as empresas a repensar a forma de administrar processos logísticos. Foi necessário usar transportes 
multimodais, que combinassem caminhões, navios, trens e outros meios, com o intuito de reduzir custos.
O avanço na informática também melhorou processos logísticos,porque as empresas acessaram 
ferramentas antes inexistentes, como os sistemas de planejamento de recursos materiais I e II (MRP e 
MRP II – em inglês, material resource planning), que atuaram diretamente no planejamento e otimizaram 
processos (e funcionam até hoje). De acordo com Novaes (2001), as indústrias consultavam os varejistas 
mensalmente para estimar demandas posteriormente encaminhadas para a manufatura, onde se planejava 
a produção; atualmente essa etapa é conhecida como planejamento de controle de produção (PCP).
2.3 Terceira fase da logística: integração flexível (1980‑1990)
Apenas na terceira fase houve uma integração maior entre os elementos da cadeia de suprimentos 
como os centros de distribuição, que trocavam informações simultaneamente com clientes, varejistas, 
fornecedores e fábrica, e não apenas de forma isolada. Assim a logística começou a ser vista como 
ferramenta estratégica, impulsionando empresas a buscar parcerias com fornecedores e clientes. 
A integração ocorreu também entre os setores da mesma empresa.
Essa fase vem sendo implementada por inúmeras empresas na atualidade – ou, em outras palavras, 
muitas ainda não chegaram na quarta fase, que denominamos supply chain e veremos em seguida, 
cujas informações são trocadas pelo intercâmbio eletrônico de dados (EDI), que permite diversos ajustes, 
embora essas informações muitas vezes sirvam apenas como histórico, ou seja, para decisões futuras, e 
não para correções imediatas.
18
Unidade I
O avanço da informática disseminou o acesso ao código de barras nos supermercados, facilitando a 
organização do estoque (inventário) pois, à medida que os produtos são vendidos, as informações são 
registradas em um computador que, ao término de um período, faz um balanço entre vendas de produto 
e estoque (NOVAES, 2001).
2.4 Quarta fase da logística (1990‑): supply chain management (SCM)
Finalmente chegamos na quarta, e atual, fase dos elementos que compõem a cadeia de suprimentos, 
descritos a seguir:
• fornecedor de matéria‑prima;
• fábrica;
• representantes;
• centro de distribuição;
• atacadistas;
• varejista.
Esses stakeholders atuam de forma coordenada com todos os elementos da cadeia de suprimentos, 
ou seja, em parceria para agregar mais valor a produtos com o intuito de chegar ao cliente final. 
Essa fase quebra barreiras e impulsiona o supply chain management (SCM), comumente conhecido 
como gerenciamento da cadeia de suprimentos.
A quarta fase diferencia‑se das demais porque:
• visa a satisfação plena do consumidor final;
• permite o acesso mútuo das informações operacionais e das informações estratégicas entre 
empresas;
• fomenta parcerias entre fornecedores e clientes;
• agrega valor máximo ao consumidor final;
• reduz custos e aumenta a eficiência;
• interpenetra elementos da cadeia de suprimentos.
Nessa fase surgiram os conceitos de produção enxuta, como just in time, qualidade total, kanban, 
crossdocking e first in, first out (Fifo), como veremos na sequência.
19
LOGÍSTICA 4.0
2.4.1 Just in time
No século XX houve duas grandes revoluções industriais no setor automotivo: a primeira foi a 
produção em massa; a segunda, o sistema Toyota de produção (STP). Em contrapartida, o sistema de 
manufatura just in time – conhecido como STP japonês – foi desenvolvido por Taiichi Ohno, e foi 
graças a essas duas revoluções o estrondoso sucesso da indústria japonesa, tornando‑se uma dominante 
controladora do mercado mundial em inúmeros ramos.
Assim, o mundo se interessou pela tecnologia japonesa, tendo como principal nome a Toyota, 
no final dos anos 1980, graças a sua excelente performance por trabalhador, de duas a três vezes 
mais produtiva que automobilísticas europeias ou americanas (KUMAR; PANNEERSELVAM, 2007 apud 
MOURA; RUZENE; SILVA, 2017).
No início o just in time ganhou notoriedade por obter a quantidade correta de matéria‑prima no 
momento correto, mas atualmente não se concentra apenas no fluxo material. Com o passar dos anos, 
ele aprimorou seus conceitos e hoje busca diversos resultados, como:
• melhoria do controle de estoque;
• aperfeiçoamento no plano de produção;
• foco nas atividades fundamentais de produção eficaz;
• evolução contínua da qualidade.
 Saiba mais
O just in time é um componente do princípio de produção lean, por isso 
é justo afirmar que se assemelha ao princípio de produção enxuta. Para 
saber mais sobre lean manufacturing, leia a dissertação a seguir:
PEREIRA, C. A. S. Lean manufacturing: aplicação do conceito a 
células de trabalho. 2010. Dissertação (Mestrado em Engenharia e Gestão 
Industrial) – Universidade da Beira Interior, Covilhã, 2010. Disponível em: 
https://cutt.ly/kVLVgOn. Acesso em: 29 set. 2022.
O just in time visa melhorar a eficiência na linha de produção e fabricar produtos e serviços com 
o custo reduzido de forma mais ágil – objetivo que só pode ser alcançado reduzindo desperdícios 
dos recursos da produção, embasando‑se num sistema que forneça, segundo Wildemann e Carlson 
(1987 apud MOURA et al., 2017):
20
Unidade I
• formas simples de produção;
• meios altamente visíveis de autorização;
• controle de produção.
2.4.2 Qualidade total
Refere‑se a uma técnica de administração formada por um conjunto de programas, ferramentas 
e métodos. Tal técnica controla a produção e visa obter bens e serviços com mais qualidade e menos 
custo, com o intuito de não apenas satisfazer os consumidores, mas também atender suas exigências.
Os primeiros movimentos da qualidade total de que se teve notícia surgiram no Japão pós‑guerra, 
consolidados no país na década de 1970 e depois difundidos no Ocidente. Hoje muitos materiais naturais 
e artificiais são usados, assim como energia para produzir produtos e serviços para, portanto, controlar:
• o processo de produção das empresas;
• a eficiência dos recursos humanos;
• a efetividade dos materiais;
• a competência financeira;
• a eficácia no alcance dos objetivos.
Todos esses resultados são esperados com a qualidade total, e dessa forma as empresas obtêm 
resultados que satisfazem consumidores e prolongam a vida das companhias. E há outro fator 
preponderante, a viabilização da governança corporativa, um ponto importante de convergência entre 
interesses de empreendedores e decisões de gestores.
Percebe‑se portanto que o sentido de qualidade vem mudando de forma drástica, principalmente no 
que tange aos clientes e à organização, incluindo comunidade, fornecedores, acionistas e funcionários 
(O QUE É QUALIDADE…, 2012).
2.4.3 Kanban
Muitas empresas aplicam o método kanban para gerir tarefas e controlar o fluxo da produção e do trabalho. 
Como discutido, o Japão foi o estopim para processos de qualidade no pós‑guerra, com países devastados, 
pouca mão de obra, reduzidas opções de matéria‑prima, e o país concluiu que, para se reerguer e 
melhorar sua economia, precisava produzir mais com menos, produzindo com qualidade, otimizando o 
tempo e minimizando o custo, envolvendo o compromisso e o conhecimento dos operários nas linhas 
de montagem.
A Toyota foi referência no pós‑guerra, e Taiichi Ohno, executivo da montadora, analisou o ciclo de 
abastecimento das prateleiras dos supermercados, o que lhe permitiu concluir que:
21
LOGÍSTICA 4.0
• os produtos ofertados eram reabastecidos de acordo com a demanda;
• os dados referentes aos produtos eram escritos em cartões que continham preço, quantidade, 
data de validade e algumas identificações gerais;
• todo o controle era elaborado de modo visual; dessa forma, prateleiras vazias indicavam a 
necessidade de repor produtos.
Logo, ele concluiu que os próprios clientes determinavam o melhor momento e a quantidade ideal para 
repor os produtos, implementando a mesma lógica no sistema para abastecer a produção da montadora 
Toyota. Assim, a linha de montagem, depois dos anos 1950 e 1960, passou a ser administrada mediante 
cartões visuais de identificação (kanban significa cartão em japonês). Essas fábricas, portanto, originaram 
o sistemade logística puxado, uma linha de produção que determina a quantidade de peças que 
necessitam ser estocadas, com o intuito de garantir o uso da matéria‑prima estritamente essencial para 
determinados momentos da produção (SOUEID; ALVES, s.d.).
 Observação
Por conta do grandioso sistema desenvolvido pela Toyota, a partir 
da década de 1990 diversas empresas modernas do segmento digital 
importaram os mesmos conceitos para produzir softwares.
2.4.4 Crossdocking
É uma operação das redes de distribuição em que um veículo mais pesado transfere carga para outro 
mais leve, geralmente de menor porte, evitando estoques intermediários (VAN BELLE; VALCKENAERS; 
CATTRYSSE, 2012). O crossdocking difere dos armazéns tradicionais pois busca reduzir ao máximo o 
acúmulo de estoques no terminal; assim, se um veículo maior chega no terminal e não tem fila de 
espera, é direcionado imediatamente para a doca de recepção, onde será descarregado. Os produtos do 
lote são verificados para identificar seu destino, separados geralmente por distritos de entrega ou zonas. 
Passados pela triagem, os produtos são transferidos para veículos de distribuição local, onde serão 
deslocados imediatamente para os pontos de entrega.
Segundo Boysen e Fliedner (2010), há diversos casos de sucesso na aplicação de crossdocking, 
por exemplo:
• redes varejistas, como o Walmart;
• cadeias de supermercado;
• empresas de correio;
• couriers e remessas expressas;
• operadores logísticos de cargas fracionadas.
22
Unidade I
A seguir, a representação de um terminal de crossdocking:
Veículos de distribuição local
Doca de despacho
Doca de recepção
Veículos abastecedores
Carregamento
Triagem
Descarga
Figura 4 – Representação de um terminal de crossdocking
Fonte: Boysen e Fliedner (2010).
2.4.5 First in, first out (Fifo): primeiro a entrar, primeiro a sair
É a prática de manter a precisão da produção e a sequência de transporte, garantindo que a primeira 
mercadoria a entrar num armazenamento seja a primeira a sair, evitando que os produtos se tornem 
obsoletos no estoque. Trata‑se de uma condição necessária para implementar o sistema puxado.
Essa estratégia geralmente é mantida por uma pista pintada ou canal físico com certa quantidade de 
estoque. O fornecimento preenche a pista a partir da extremidade a montante, enquanto o processo do 
cliente se retira da extremidade a jusante. Se a pista encher, o fornecimento deve parar a produção até os 
consumidores adquirirem pelo menos uma parte do estoque. Dessa forma, o Fifo pode evitar abastecimentos 
em excesso, mesmo que não estejam ligados ao consumo por fluxo contínuo ou a um supermercado.
Fifo é uma maneira de regular um sistema puxado entre dois processos quando não é recomendável 
manter um inventário de todas as variações possíveis de mercadoria dentro de um supermercado, 
porque muitas mercadorias são únicas, caras, pouco usadas ou têm vida útil curta. Nessa aplicação, a 
remoção de uma peça em uma pista Fifo pelo consumo aciona automaticamente a produção de uma 
peça adicional pelo processo de fornecimento.
Numa célula de montagem, um manipulador de materiais carrega o rack do fluxo pela parte traseira, 
usando as peças na sequência do reabastecimento. A cremalheira de fluxo se inclina em direção a outro 
operador, e as peças deslizam em sua direção enquanto coloca os recipientes vazios no rack inferior para 
sinalizar o reabastecimento.
23
LOGÍSTICA 4.0
Nessa fase todas as operações logísticas são tratadas de forma estratégica. Em outras palavras, a 
logística deixa de ser vista como mera geradora de custos e passa a ganhar maior representatividade, 
tornando‑se crucial para competir no mercado e levar a novos negócios.
3 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SCM)
Ambientes de negócio estão cada vez mais complexos e competitivos, com elevado desenvolvimento 
tecnológico, interdependência de fenômenos, alta complexidade e extrema velocidade de informação. 
As organizações hoje precisam aumentar a eficiência para sobreviver num cenário tão volátil. Assim, 
a logística e a SCM precisam ajudá‑las a alcançar seus objetivos, garantindo a eficácia dos negócios. 
Nas últimas décadas do século XX, por exemplo, expandiram‑se as cadeias de suprimento em mercados 
locais e internacionais, em especial na indústria automobilística, informática e vestuário (COUGHLIN 
et al., 2001 apud SOARES, 2015).
A cadeia de suprimentos incorpora diversos estágios, sejam diretos ou indiretos, para atender os 
pedidos solicitados (CHOPRA; MEINDL, 2003 apud SOARES, 2015), e não incluem somente fabricantes e 
fornecedores, mas depósitos, transportadoras, varejistas e inclusive os próprios clientes. Cada organização 
exerce as funções à sua maneira, geralmente envolvendo o pedido do cliente, começando com o 
desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição e finanças.
As abordagens da logística e da SCM são diferentes. Confira:
Fornecedores de 
segundo nível
Fornecedores de 
primeiro nível
Consumidores de 
primeiro nívelOperação
Consumidores de 
segundo nível
Gestão de compras Gestão da distribuição física
Gestão de materiais
Logística
Gestão da cadeia de suprimentos
Figura 5 – Abordagens da logística e da SCM
Fonte: Lambert e Cooper (2000 apud SOARES, 2015, p. 49).
Trata‑se, portanto, de um conjunto de abordagens que integra fornecedores, fabricantes, armazéns, 
entrepostos e pontos de venda de tal maneira que os produtos devam ser fabricados e distribuídos 
aos clientes na quantidade certa para colocações adequadas e no tempo firmado, minimizando custos 
globais no sistema para satisfazer todos os requerimentos (SIMCHI‑LEVI et al., 2003 apud SOARES, 2015).
24
Unidade I
Lambert et al. (1998 apud SOARES, 2015) conceituam a cadeia de suprimentos como uma rede de 
negócios e relacionamentos diversificados, que envolve diversas empresas, integrando processos‑chave, 
desde os primeiros fornecedores até o usuário final, entregando produtos, serviços e informações, 
agregando valor para clientes e outros interessados.
Ching (2010) aponta a importância de as empresas adquirirem vantagens competitivas, embasadas 
em fatores como diferenciação do produto, aumento de produção e níveis de serviço. Os processos não 
podem se limitar apenas aos parâmetros internos da companhia, devendo se estender a todas as partes 
envolvidas, inclusive externamente, analisando a cadeia como um todo, também chamada de enfoque 
sistêmico, um dos pilares da SCM.
A transformação e a evolução da logística e da cadeia de suprimentos podem ser vistas assim:
Fragmentação (1960)
Estudo da demanda
Compras
Planificação de pedidos
Planificação de produção
Planificação de materiais
Armazenagem
Transporte
Manipulação de materiais
Estoque de produtos acabados
Planificação da distribuição
Processo de pedidos
Embalagem industrial
Serviço ao cliente
Distribuição física
Administração 
de materiais
Logística 
integrada
Integração parcial (1980) Integração total (2000) 
Figura 6 – Evolução dos conceitos de logística e de SCM
Fonte: Ballou (2006).
3.1 Diferenças entre gestão de suprimentos e logística
De acordo com Ballou (2006), mesmo se tratando de assuntos análogos, é fácil confundir conceitos 
e características de logística e de SCM. A seguir, as principais diferenças:
‑ Foco intracompany
‑ Integração de elos
‑ Indicadores logísticos
‑ Foco na operação
‑ TI é meio/apoio
‑ Abordagem técnica
Logística
‑ Foco intercompany
‑ Perspectiva sistêmica
‑ Indicadores da cadeia
‑ Atenção à concepção
‑ Relevância da TI
‑ Abordagem de negócio
SCM
Figura 7 – Diferenças entre logística e SCM
Adaptada de: Ballou (2006).
25
LOGÍSTICA 4.0
Quadro 2 – Diferenças entre logística e SCM e suas características
Logística × SCM Significado Descrição
1 – Logística Foco intracompany
Priorizavam‑se apenas processos internos da empresa; o ambiente 
externo não tinha muita importância (vendas e marketing, finanças ou 
serviços de informação)
1 – SCM Foco intercompany
Estende‑se o olhar à cadeiade suprimentos em geral, tornando‑se 
mais importante e fundamental para alcançar os objetivos. 
Fornecedores, finanças e planejamento estratégico passam a se 
integrar e visar o benefício global
2 – Logística Integração de elos A preocupação se restringia a fornecedores e consumidores de primeiro nível, não se importando com os demais níveis
2 – SCM Perspectiva sistêmica Tudo é de extrema importância, logo, toda a cadeia passa a ser fundamental, inclusive clientes de todos os níveis
3 – Logística Indicadores logísticos Restringindo‑se ao intracompany, os indicadores passavam a seguir os mesmos padrões, como giro e tempo de estoque
3 – SCM Indicadores da cadeia
Os indicadores não priorizam apenas a empresa, e sim toda a cadeia, 
pois é ineficiente a empresa ter um excelente indicador se seu 
parceiro/fornecedor não tiver um indicador bom, e assim toda a cadeia 
pode perder em caso de desistência de compra por parte do cliente. 
Logo, os indicadores, assim como o tempo de reabastecimento e o 
custo total da cadeia, passam a ter sua devida importância
4 – Logística Foco na operação A logística se restringe apenas à eficiência operacional da empresa, logo, seus esforços se concentram apenas nesse quesito
4 – SCM Atenção à concepção
A operação deixa de ser o foco, e ampliar a visão passa a ser 
fundamental para toda a cadeia e seus agentes estabelecerem critérios 
para definir e manter parcerias
5 – Logística TI é meio/apoio As ferramentas de TI ajudam a realizar atividades ao se buscar a eficiência operacional
5 – SCM Relevância da TI A TI passa a ser indispensável para a empresa gerir toda a cadeia, agentes e relações
6 – Logística Abordagem técnica É estritamente técnica e se preocupa apenas com a eficiência técnico‑operacional
6 – SCM Abordagem de negócios Deixa de ser apenas técnica e se abre para uma visão do todo, com o objetivo de alcançar o sucesso por completo
Adaptado de: Nimbi (s.d.).
3.2 Influência da logística 4.0 no supply chain
O segmento logístico sempre precisou se transformar para se adequar, e no caso do uso de softwares 
isso não é novidade. Embarcadores que empregam plataformas que unificam o trabalho em apenas um 
dashboard conseguem reduzir até 30% nos custos da operação logística.
Logística 4.0 é uma evolução da gestão de transportes. Com toda a modernidade corrente, as 
linhas de produção utilizam todas as tecnologias de ponta, porque o cliente final deseja saber todas 
as movimentações envolvidas, esperando que os embarcadores e os transportadores também estejam 
alinhados nos termos da eficiência tecnológica almejada.
26
Unidade I
Quadro 3 – Desafios da logística 4.0
Mudanças Descrições
Mudança na cultura
É considerada a maior barreira enfrentada pelos gestores de transportes ao 
tentar trazer a empresa para a realidade 4.0. Muitos que fazem parte da 
equipe ainda resistem e às vezes impedem o investimento nas ferramentas. 
O fato de terem que digitalizar boa parte do trabalho operacional (até então 
manual) requer mudanças, mas adaptar‑se a elas é a melhor maneira de 
extrair e se adaptar a todo o potencial tecnológico
Análise dos dados
Para instalar a logística 4.0, é necessário um profissional 4.0 para poder 
explorá‑la, o que difere do perfil já acostumado dos embarcadores, uma vez 
que os gestores de transporte atuais devem ter capacidades específicas para 
ocupar essa função tão relevante, além de uma visão mais analítica no que 
tange ao processo, usando as ferramentas disponíveis para captar dados 
e utilizá‑los para tomar decisões mais assertivas, entre outras situações. 
Entretanto, diversas tecnologias, como big data, apresentam possibilidades 
para coletar, tratar e analisar
Alinhamento das 
informações entre áreas
Muitos embarcadores erram ao acreditar que implementar novas 
ferramentas seria suficiente para inserir o negócio na logística 4.0; 
entretanto, nenhuma inovação é capaz de gerir a área de transporte. Todos 
os envolvidos devem se alinhar e trabalhar em conjunto. O maior desafio é 
fazer as diversas áreas da empresa se verem como departamentos isolados e 
deixar as informações circularem livremente
Investimento em software
É um dos maiores desafios que o gestor de transporte precisa enfrentar. 
Mesmo entendendo a necessidade da tecnologia nos processos, ele precisa 
lidar com questões financeiras nem sempre a seu dispor. Há ainda muita 
resistência ao implementar inovações, além de outro problema: muitos 
creem que as inovações são exclusivas dos grandes embarcadores, embora 
isso não seja verdade. Atualmente softwares operam por valores mensais 
acessíveis, disponíveis para empresas de todos os portes
Adaptado de: Nimbi (s.d.).
3.2.1 Logística 4.0: conceitos e benefícios
Logística 4.0 faz parte de uma vertente de movimento bem maior – a indústria 4.0 –, conforme o 
quadro a seguir:
Quadro 4 – Benefícios da logística 4.0
Benefício Descrição
Agilidade
Há planejamentos de recursos empresariais (ERPs) benéficos para gerir 
transportes, por serem sistemas mais robustos, que dependem de investimento 
alto, além de custos de implantação e por usuários, o que inviabiliza sua 
utilização; por isso muitas empresas adaptam suas operações entre quatro 
ou cinco softwares diferentes, dado que integrar todo o processo numa única 
ferramenta agilizaria o despacho de pedidos. Operacionalizar esse trabalho 
numa plataforma diminui as chances de erro, pois as informações inseridas 
e coletadas são confiáveis, e a equipe pode se dedicar a questões realmente 
estratégicas
Monitoramento de 
ponta a ponta
Atualmente há ferramentas capazes de construir uma verdadeira torre de 
controle, dando ao gestor acesso a cada etapa numa única plataforma de fácil 
visualização e acompanhamento
27
LOGÍSTICA 4.0
Benefício Descrição
Melhoria contínua
Por ser um trabalho fragmentado, a gestão de transporte tem uma grande 
variedade de gargalos produtivos. Contudo, se os profissionais continuam 
presos a tarefas manuais, é difícil encontrar pontos de melhoria. A verdadeira 
revolução da logística 4.0 é a observação constante de processos, a análise 
dos dados e a busca pelo contínuo aperfeiçoamento, porque a tecnologia 
potencializa funções outrora manuais, demonstrando de forma clara o 
desempenho de todos os envolvidos na movimentação de carga
Economia de recursos
Com os processos digitalizados, com o tempo da equipe otimizado e com os 
dados confiáveis na mão, é evidente a economia com a logística. Embarcadores 
que adotam sistemas específicos para essa gestão economizam até 30% nos 
custos que envolvem logística. Essas são as vantagens mais significativas das 
empresas ao adentrar a logística 4.0
Adaptado de: Nimbi (s.d.).
3.2.2 TMS como tecnologia para gerir transportes
Softwares para gerir transportes dialogavam com o chamado transportation management system (TMS) 
desde 1990, mas a logística 4.0 o tornou ainda mais eficaz. Hoje eles estão mais conectados e 
completos, oferecendo uma visão mais completa da movimentação da carga. Essa atualização trouxe 
muitas novidades, por serem roteirizadores de ponta, de integração ERP, de criação de viagens em 
poucos cliques e com aplicativos que mantêm embarcadores, transportadoras e TACs conectados 
o tempo todo.
Figura 8 – Funcionamento de TMS
Fonte: https://cutt.ly/WVHEToh. Acesso em: 28 set. 2022.
28
Unidade I
Confira detalhes da tecnologia para gerir transportes:
Quadro 5 – Tecnologia para gerir transportes
Software Descrição
Integração com ERP
Apesar de esse sistema ser mais compatível com tarefas financeiras, é indispensável 
para administrar transportes. No entanto, preencher o manual de informações é 
muito demorado e aumenta excepcionalmente as margens de erros. Os TMSs são mais 
modernos e conseguem fazer o preenchimento de maneira automática, integrado ao 
ERP utilizado pela empresa com a adição dos dados do pedido
Roteirizadores de ponta
Quando a equipe utiliza mais de um programa para gerir transportes, certamente um 
deles é o roteirizador, pois é impossível planejaras viagens sem programar rotas. Agora 
não é mais necessário adquiri‑lo separadamente, uma vez que os TMSs são robustos 
e disponibilizam essa função de forma integrada, podendo iniciar automaticamente. 
Para isso, basta inserir as informações das viagens, como a partida e o destino, volumes, 
valores etc.
Software as a service (SaaS)
Não se trata de uma funcionalidade, mas de um novo modelo de TMS. Antigamente 
era necessário desembolsar um valor significativo para adquirir a licença do programa 
e mantê‑lo instalado num computador. Hoje o SaaS oferece uma plataforma em 
nuvem, com acesso remoto, número ilimitado de usuários e pagamento em forma de 
mensalidade. Logo, a empresa consegue manter a ferramenta pelo tempo necessário, 
sem cobrança para implementá‑lo ou cancelá‑lo
Usabilidade
Muitas pessoas resistem a certas inovações por receio de não conseguir operá‑las; no 
entanto a experiência do usuário e os comandos interativos fazem parte da realidade 
de grandes TMSs. Com dashboards simples e intuitivos, o gestor acompanha todas as 
movimentações em um único lugar, centralizando as informações
Adaptado de: Nimbi (s.d.).
4 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL DAS EMPRESAS
Foram mostradas até aqui as principais tecnologias, seus desafios e vantagens; mas também é 
necessário entender como colocar todo esse conhecimento em prática. A seguir, constam algumas dicas 
para escolher a melhor tecnologia e gerir transportes com eficiência.
Já houve inúmeras tentativas de inserir tecnologia na administração de transportes, porém, 
por falta de conhecimento, não se conseguia fazer as escolhas adequadas, criando‑se uma grande 
resistência às novidades. Antes mesmo de buscar uma solução, é fundamental conhecer as expectativas. 
Uma das melhores opções são os softwares escalonáveis, que inserem novos módulos conforme a 
necessidade da empresa.
Engajamento não é exclusivamente gerir transportes, e existe ainda muita resistência ao tratar da 
digitalização do trabalho. A ideia de que a mão de obra humana será substituída pela virtual é muito 
presente, e cabe ao gestor desmistificá‑la e mostrar à equipe que as inovações vêm para somar, e de 
forma alguma para substituir.
Visualizar os ganhos em médio e longo prazo é outra situação muito comum, e há relutância em 
fazer investimentos que pareçam não ter um retorno tão cedo. Estamos diante de outro mito, que pode 
ser rompido com duas orientações:
29
LOGÍSTICA 4.0
1) Hoje não é necessário um aporte financeiro muito grande para modernizar a gestão de transportes, 
até porque as inovações estão ao alcance de empresas de todos os portes.
2) Os benefícios aparecem já nos primeiros momentos. O ganho em eficiência, agilidade e controle é 
perceptível assim que a tecnologia é implementada (NIMBI, s.d.).
Figura 9 – Transformação digital
Fonte: https://cutt.ly/YVHEMH5. Acesso em: 28 set. 2022.
4.1 Como reduzir estoques
O varejo costuma empurrar estoques para trás na cadeia de suprimentos a fim de tentar reduzir os 
custos com armazenagem, evitando que mercadorias fiquem obsoletas, que sua validade expire e que 
os consumidores desistam de manter grandes estoques em casa.
Diante da crescente preocupação das empresas em reduzir estoques nas pontas – deixando à 
disposição dos clientes apenas uma pequena quantidade de produtos, que ficam estocados dentro de 
uma margem de segurança para nem eles nem a venda ao consumidor faltarem –, o varejo empurra 
esses estoques para trás da cadeia de suprimentos. Como os produtos duram cada vez menos, tornam‑se 
obsoletos mais rapidamente, e a procura dos clientes por novidade obriga a customização de alguns 
produtos e aumenta a necessidade de diminuir os custos logísticos com armazenagem.
A redução dos estoques também diminui a armazenagem nas pontas, aumentando significativamente 
o número de deslocamentos na distribuição urbana, crescendo ainda a circulação de veículos de pequeno 
porte para entrega – como o aparecimento de vans –, o que representa a logística atual.
Outro fenômeno cada vez mais relevante é a diminuição de estoques pelo consumidor final, que 
antigamente fazia compras mensais ou por prazos ainda maiores – como trimestrais, semestrais e 
mesmo anuais. Ainda é comum a compra mensal em supermercados, mas é cada vez menos frequente. 
30
Unidade I
Consumidores não querem mais manter grandes estoques em casa e estão otimizando espaço, pois 
perceberam que a vida moderna oferece cada vez mais novidades. Por outro lado, numa competição cada 
vez mais acirrada, fabricantes e varejo oferecem produtos diversos tanto no preço como na qualidade, 
favorecendo o que chamamos de compra de ocasião.
Promoções por varejo também são frequentes e buscam atrair consumidores, que aguardam as 
datas corretas para comprar. Antigamente, o comerciante tinha um estoque muito grande, o que 
garantiria um bom lucro; já o consumidor mantinha um estoque em casa para economizar devido à 
inflação. Controlada essa questão econômica, os posicionamentos se alteram: o comerciante mantém 
o mínimo possível de estoque para evitar prejuízo – fazendo a mercadoria girar mais rapidamente –, 
e o consumidor mantém o mínimo possível de mercadoria estocada, esperando a oportunidade de 
comprar o que convém sem se preocupar com armazenamento.
Figura 10 – Exemplo de estoque
Fonte: https://cutt.ly/jVHRynJ. Acesso em: 28 set. 2022.
4.2 Lojas de conveniência
Quem vende procura girar seu estoque o mais rápido possível e busca oferecer mais alternativas 
e novos produtos; já o consumidor quer mais conveniência e facilidade em qualquer momento, de 
preferência sem se deslocar. A logística deve coordenar para gerar disponibilidade de bens e serviços.
31
LOGÍSTICA 4.0
Hoje o consumidor predomina no marketing, define as características de bens e serviços, faz tanto 
os fabricantes quanto varejistas agregarem cada vez mais benefícios aos produtos oferecidos e quer 
investir o mínimo de tempo possível nisso. Ele busca comodidade e conveniência, por isso o varejo 
precisa se adaptar, criando lojas de conveniência, que salvam a lavoura para consumidores cada vez 
mais exigentes: comprar um livro, sacar dinheiro, entre outros afazeres.
Esse local com concentração de produtos possibilita ao consumidor comprar itens diferentes 
num único lugar – o que em inglês se chama one stop shop, ou seja, compras com uma só parada. 
Vários estabelecimentos – padarias, farmácias ou bancas de jornal – vêm se transformando nessa 
tendência. Farmácias vendem refrigerante, padarias vendem revistas, bancas de jornal vendem brinquedo 
etc. Os fabricantes fazem de tudo para surpreender consumidores com novos canais de distribuição.
Bens de consumo não duráveis – como doces, cigarros e sabonetes – requerem uma distribuição 
mais intensiva, em vários pontos de venda, pois quem vende deve fazer girar o estoque o mais rápido 
possível e ainda oferecer mais alternativas a quem compra; já as grandes varejistas, ao perceberem 
a busca dos consumidores pela conveniência, buscam oferecer o maior número possível de itens 
para venda, agregando serviços em pequenas lojas anexas, controladas por comerciantes autônomos, 
vendendo produtos e serviços sortidos – como tabacarias, relojoarias, farmácias, perfumarias etc. O 
crescimento desenfreado das lojas de conveniência tem sido, assim como o e‑commerce, outro fator 
para acelerar a logística.
Figura 11 – Lojas de conveniência
Fonte: https://cutt.ly/FVHRHBz. Acesso em: 28 set. 2022.
Ao comprarmos um produto, é fácil observar que o vendedor o repõe na prateleira e, com a 
redução dos estoques, há um aumento significativo na frequência das compras e em quantidade 
menor, diminuindo os prazos de entrega. Algumas pesquisas em logística têm comprovado que a 
disponibilidade dos produtos passou a ser uma das preocupações centrais de muitos consumidores em 
pontos de venda.
32
Unidade I
A falta de um produto nas prateleiras pode acarretar sérios prejuízos, como a perda de um cliente, e 
este, se insatisfeito, em geral não reclama doserviço, porém pode espalhar entre conhecidos a deficiência 
da loja, propagando os efeitos nocivos causados pela falta do item. Por isso a logística deve exercer 
uma coordenação para gerar disponibilidade e evitar faltas. A automação do ponto de venda produz 
informações sobre o giro de estoque ao longo da cadeia de suprimentos, que propicia a flexibilidade 
necessária para disponibilizar produtos com custos logísticos reduzidos aos participantes da mesma 
cadeia de suprimentos (supply chain).
4.3 Acelerador da logística: e‑commerce
E‑commerce é o acelerador da logística pois, com a abertura do comércio eletrônico, as empresas 
aprenderam a vender pela internet e a executar operações logísticas bem planejadas, conseguindo 
entregar produtos no prazo certo e com um custo mais adequado. Todas as transações eletrônicas, 
com as novas plataformas de electronic data interchange (EDI) e com cartões magnéticos e caixas 
eletrônicos, mudaram a comercialização de bens e serviços no início do novo século.
A internet viabilizou a venda de bens e serviços através do e‑commerce e vem revolucionando os meios 
tradicionais de relacionamento entre empresas e clientes, tanto nas vendas corporativas (de empresa 
para empresa) como nas vendas do varejo (venda direta ao consumidor). Existem muitos benefícios 
no comércio eletrônico, como a conveniência para o cliente, que pode decidir pela compra de algum 
produto a qualquer horário, sem sair de casa, com muita comodidade e baixo custo, além do enorme 
acesso a qualquer tipo de informações comparadas com rapidez, facilitando a decisão de compra.
Compradores online, além de obter informações, as produzem, deixando de ser simples receptores 
e passando a ser participativos ativos do mercado, não apenas efetuando compras, mas interferindo 
diretamente na confecção dos produtos. A internet viabiliza a customização de produtos, cuja fabricação 
segue características específicas, solicitadas pelo cliente. Assim, o marketing muda de figura – ou seja, 
não são apenas as empresas que precisam pesquisar o real desejo do cliente para atender expectativas; 
o consumidor exige a oferta de bens de acordo com suas necessidades.
O e‑commerce é de suma importância para a logística nos dias atuais. Logo que se iniciaram as 
vendas na web, a logística simplesmente foi colocada em segundo plano. Todos estavam preocupados 
em vender com agilidade, porém esqueceram‑se que era preciso armazenar, transportar, se importar 
com o estoque e processar pedidos com eficiência.
Podemos usar como exemplo desse fiasco a Amazon, que no Natal de 1999 anunciou uma mensagem 
incentivando clientes a não fazer compras na rua, e sim na comodidade do lar, pelo computador. 
Como resultado, obtiveram muitos pedidos pela internet, vendendo milhares de produtos – como 
bonecas, brinquedos e CDs –, entretanto, 60% deles não foram entregues no prazo. Houve muita 
confusão, e não havia nenhum culpado específico, a não ser a própria logística, o que chamou a atenção 
para melhorar a gestão de entregas.
33
LOGÍSTICA 4.0
Pode‑se dizer que o e‑commerce hoje é um acelerador de vendas de suma importância no mundo 
dos negócios, contudo, as empresas aprenderam que não basta vender pela internet, pois também 
é necessário:
• contar com o auxílio de operações voltadas para uma logística bem planejada;
• aprimorar entregas;
• cumprir prazos acordados;
• adequar custos.
Para obter vantagens competitivas, Porter (1989) definiu muito bem duas formas: liderança dos 
custos e diferenciação. No e‑commerce, o melhor jeito de obter vantagens competitivas pela liderança 
de custos é por um planejamento estratégico que inclua toda a estrutura logística da organização. 
Para conseguir competitividade em diferenciação, o melhor caminho é prestar serviços aos clientes com 
excelente qualidade e com inovação no ambiente digital.
Para os negócios via internet, logística é a principal atividade de valor envolvida no processo; ao 
utilizar a estratégia de enfoque em logística, é uma forma pela qual o comércio eletrônico consegue 
obter vantagens competitivas e liderar custos. Na globalização, princípios de qualidade total possibilitam 
às empresas adquirir vantagens competitivas pois, ao reduzir erros de produção, consequentemente se 
reduzem os custos de falha e retrabalho, possibilitando vantagem competitiva com a liderança dos 
custos. Conseguir vantagens competitivas para a companhia nesse novo contexto econômico garante 
longevidade no mercado e sucesso financeiro.
Conforme Fleury e Fleury (2003 apud CAVALCANTE et al., 2019), a difusão do e‑commerce se relaciona 
diretamente com o surgimento da Amazon e seu abrupto sucesso em vendas. Desde o primeiro mês em 
que a varejista começou a funcionar, já conseguia vender livros em todos os 50 estados americanos 
e em 40 estados diferentes em todo o mundo. Em apenas 4 anos (1995 a 1999), a empresa alcançou 
US$ 1,7 bilhão em faturamento, um feito inédito em todo o varejo mundial.
Poucas inovações trouxeram tantos benefícios favoráveis a organizações, pessoas físicas e toda a 
sociedade quanto o comércio eletrônico. Algumas delas:
• expansão do posicionamento das empresas no mercado nacional e internacional;
• aquisição dos serviços e da matéria‑prima de outras empresas de maneira mais rápida e com 
custo menor;
• diminuição dos estoques ao facilitar o gerenciamento da cadeia de suprimentos, reduzindo 
custos;
• fornecimento de produtos e serviços com preços mais baixos aos clientes, com transações online, 
a qualquer hora;
34
Unidade I
• melhoria na qualidade de informações de forma eficiente, podendo ser acessadas de vários 
lugares do mundo;
• facilidade no fornecimento de serviços públicos e responsabilidades governamentais, diminuindo 
custo de distribuição e reduzindo a chance de fraude, buscando aumentar a qualidade dos 
serviços sociais.
Algumas limitações contribuem para o insucesso de projetos de comércio eletrônico, principalmente 
de natureza técnica, que tendem a ser reduzidas ou superadas. Sob esse prisma, quando a empresa faz 
um planejamento adequado, consegue minimizar o impacto de algumas delas, como:
• falta de padrões aceitos de qualidade, segurança e confiabilidade;
• dificuldade de integrar internet e softwares de comércio eletrônico com alguns tipos de aplicação 
e bancos de dados existentes;
• resistência do consumidor em mudar de uma loja real para uma virtual;
• percepção do comércio eletrônico como custoso e desprotegido.
Figura 12 – E‑commerce
Fonte: https://cutt.ly/5VHR7nR. Acesso em: 28 set. 2022.
35
LOGÍSTICA 4.0
4.3.1 Áreas do comércio eletrônico
Turban, Rainer Junior e Potter (2003) descrevem as principais áreas de atuação de comércio eletrônico:
Quadro 6 – Áreas de atuação do comércio eletrônico
Tipo Descrição
Comércio colaborativo (c‑commerce)
Tipo de comércio eletrônico onde os parceiros de negócio 
têm uma colaboração eletrônica. Esse tipo de colaboração 
é frequente entre parceiros de negócios dentro da mesma 
cadeia de suprimentos (fluxo de materiais, informações, 
pagamentos e serviços, desde os fornecedores de 
matéria‑prima até fábricas, depósitos e, por fim, o 
consumidor final)
Business‑to‑business (B2B)
Duas ou mais empresas que fazem transações ou colaboram 
eletronicamente. Hoje em dia é o principal tipo de 
comércio eletrônico
Business‑to‑consumers (B2C) Aqui os vendedores são as organizações, e os compradores são as pessoas físicas
Consumers‑to‑business (C2B)
Os clientes demonstram uma necessidade particular por 
algum produto ou serviço; assim as organizações concorrem 
para fornecer o produto ou serviço aos clientes
Consumer‑to‑consumer (C2C) Quando uma pessoa vende produtos ou serviços a outras pessoas
Comércio intraempresas (intraorganizacional) Uma organização usa comércio eletrônico para aprimorar suas operações
Governo para cidadãos (G2C) e para outros
O governo presta serviços aos cidadãos através de 
tecnologias e do comércio eletrônico. Ele também pode 
negociar com outros governos(G2G) e com empresas (G2B)
Comércio móvel (m‑commerce)
Quando o comércio eletrônico se dá num ambiente 
de comunicação sem fio, usando celulares com acesso 
à internet
Adaptado de: Turban, Rainer Junior e Potter (2003).
Enfatizamos o caso de sucesso da Amazon por ter despertado a atenção de inúmeras empresas e 
empresários ao redor de todo o mundo para o gigantesco potencial do novo conceito de varejo, que 
incentivou inúmeras iniciativas dentro do comércio eletrônico B2C. Por conta dessas iniciativas, foi 
observado um rápido crescimento dessa nova forma de comércio em todos os países industrializados. 
Os EUA, considerados responsáveis por aproximadamente 70% do volume de todas as transações 
online do mundo, com certeza se tornaram um bom exemplo do ritmo atual e do enorme crescimento 
do e‑commerce.
A Ebit elaborou uma pesquisa – o estudo Webshoppers, 41ª edição – que demonstra o resultado de 
2019 com projeções para 2020, apontando um crescimento de 16% do e‑commerce, ou seja, 10 vezes 
mais se comparado a 2010. Trata‑se de um dos principais motivos do aumento de faturamento perante 
o crescente número de pedidos (perto de 150 milhões). Já o número de novos consumidores não parou 
de crescer, chegando bem próximo de 62 milhões.
36
Unidade I
 Saiba mais
O Mercado Livre, em abril de 2020, já tinha mais de 2,5 milhões 
de compradores online, e esse número só tende a crescer. Para mais 
informações sobre a pesquisa citada – inclusive um gráfico com esses 
dados discriminados ano a ano –, leia o artigo:
SARRAF, T. Aprenda a origem e o que é e‑commerce. Doutor 
E‑commerce, 11 abr. 2020. Disponível em: https://cutt.ly/MVjGXgx. Acesso 
em: 20 set. 2022.
4.4 Diferenças entre logística tradicional e logística e‑commerce
Diferentemente dos sistemas de logística da velha economia – desenvolvidos para atender o 
comércio entre empresas com pedidos de grande volume, onde a maioria das entregas era feita em lojas 
ou centros de distribuição –, a logística do comércio virtual tem um número maior de pedidos pequenos, 
geograficamente dispersos e entregues de forma fracionada, resultando em baixa densidade geográfica 
e altos custos de entrega. Estima‑se que essas entregas porta a porta, por empresas do comércio virtual, 
custem de duas a três vezes mais que aquelas do comércio tradicional entre empresas.
Mesmo com as inúmeras possibilidades da internet, o produto físico não pode ser enviado através 
de uma rede. Assim, o sistema de distribuição passa a ser determinante para o sucesso do e‑commerce. 
Grandes desafios surgem nesse cenário e, em contrapartida, oportunidades para desenvolver a logística 
no e‑commerce também.
Empresas envoltas no e‑commerce vêm percebendo que, para atender pedidos diretamente do 
consumidor final, é necessário ter um centro de distribuição que atue com picking (coleta e combinação 
de cargas) de itens individuais, além de sistemas que administrem uma grande quantidade de pedidos, 
compostos de um número reduzido de itens confeccionados repetidamente, atendendo futuros novos 
clientes – quem ainda não tem cadastro efetivo, seja do ponto de vista comercial ou do ponto de 
vista de localização.
Além disso, vendas pela internet tendem a aumentar consideravelmente o índice de devoluções 
porque, ao decidir comprar, o cliente não pode ter contato físico com os produtos selecionados e muitas 
vezes se decepciona quando os recebe. Reforça‑se, portanto, o papel imprescindível das atividades 
logísticas no e‑commerce.
A internet pode romper o paradigma do trade‑off entre riqueza e abrangência. A riqueza diz respeito 
à habilidade de personalizar, de uma atividade mútua entre comprador e vendedor, e da diferença e 
profundidade das informações disponibilizadas. Essa abrangência diz respeito ao número de clientes que 
podem ser alcançados, bem como a variedade de itens que podem ser comercializados.
37
LOGÍSTICA 4.0
Na velha economia, quando uma empresa pensava em atuar de maneira mais abrangente, ofertando 
uma grande variedade de produtos para um número maior de clientes, ela mesma se limitava por 
questões econômicas, falta de informações e de comunicação. Porém, se quisesse adotar uma estratégia 
de marketing personalizado, rica em informações e interação, precisaria restringir o número de clientes 
até reestruturar os produtos do inventário, sua reposição de estoque e, enfim, a si mesmas.
A internet e sua virtude de comunicação em rede mostram que o trade‑off logo desaparece, 
permitindo que empresas combinem sua abrangência com uma grande riqueza na comunicação 
com clientes. Porém, com a limitação do número de localidades alcançadas e com o número de itens 
oferecidos, o novo varejo virtual abre mão de uma das mais inovadoras características do e‑commerce. 
Para as empresas se livrarem dessas restrições – uma consequência da dificuldade em atender e entregar 
os produtos físicos comercializados pela internet –, elas precisam investir em novas e criativas estruturas 
logísticas para vencer novos desafios de forma eficaz e com custos competitivos.
Fleury e Monteiro (2000) apontam as principais diferenças entre a logística tradicional e a logística 
usada em rede no comércio eletrônico B2C:
Quadro 7 – Diferenças entre logística tradicional e e‑commerce
Tradicional E‑commerce
Carregamento (tipo) Paletizado Pacotes pequenos
Clientes Corriqueiros Não corriqueiros
Tipo da demanda Produção empurrada Produção puxada
Fluxo do estoque e pedidos Unidirecional Bidirecional
Ticket médio do pedido Acima de R$ 15.000,00 Abaixo de R$ 15.000,00
Destino das encomendas Concentrado Disperso
Responsabilidade Um único setor Toda a cadeia de suprimentos
Demanda Consistente e estável Fragmentada e incerta
Adaptado de: Fleury e Monteiro (2000).
O quadro esclarece a necessidade de desenvolver sistemas logísticos específicos para atender 
demandas do e‑commerce B2C. Os sistemas atuais certamente não se moldam às características do 
novo conceito, por isso existe uma tendência em buscar novos arranjos para enfrentar esse desafio.
Arranjos como esses envolvem três atores:
1) uma empresa de e‑commerce responsável pela seleção, compra e venda de mercadorias;
2) um operador logístico especializado e responsável por atender o pedido (fulfillment);
3) uma empresa de courier ou de entrega expressa que se responsabilize pelas entregas físicas.
38
Unidade I
Diferentemente do que se imagina, o maior gargalo do e‑commerce não é a entrega física de porta 
a porta, e sim o atendimento do pedido – ou seja, seu processamento, gestão do estoque, coordenação 
de fornecedores, separação e embalagem da mercadoria. O comércio eletrônico B2B engloba o maior 
volume das transações, conforme demonstrado. Müller (2002) acreditava que em 2003 o B2B seria 
responsável por 90% do faturamento de todo o comércio eletrônico do mundo, e os principais mercados 
comerciais de atuação passariam a ser o mercado de venda, o mercado de compra e as trocas eletrônicas.
Para estender o comércio eletrônico, é imprescindível investir em soluções de integração junto 
a parceiros e operadores logísticos, otimizando rotas e utilizando ativos. As parcerias estratégicas 
ganha‑ganha devem fomentar uma confiança mútua para compartilhar informações entre parceiros 
que façam parte da mesma cadeia de valor.
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LOGÍSTICA 4.0
 Resumo
Nesta unidade abordamos a origem da logística, que por muitos séculos 
foi considerada estratégia de guerra, mas atualmente refere‑se a um 
diferencial competitivo nas mais diversas empresas varejistas que visam 
otimizar processos na cadeia de suprimentos. Também vimos a origem da 
logística no meio militar; aliás, ela já existia desde os tempos mais remotos 
e sempre se associou à atividade bélica. Com a globalização, tornou‑se 
uma atividade econômica em pleno crescimento, e muitos conglomerados 
econômicos dependem exclusivamente da logística para seus produtos e 
serviços ficarem à disposição do consumidor na hora e no local conveniente.
Estudamos as quatro fases da logística: