Método KAIZEN na Mercedes-Benz do Brasil

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Método KAIZEN na Mercedes-Benz do Brasil 
 
Introdução; 
“(...) uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de 
maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. (...)” 
- OAKLAND apud CHIAVENATO 
 
O que é; 
A palavra kaizen, de origem japonesa, significa um contínuo melhoramento (Kai = Modificar e 
Zen = Bem), envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. Este método ou filosofia 
consiste em uma estratégia organizacional mediante a qual se criam grupos multifuncionais de 
diversos níveis hierárquicos, com o objetivo de eliminar desperdícios, aumentar a flexibilidade 
da área de manufatura e reorganizar processos produtivos. A filosofia do kaizen afirma que o 
modo de vida de qualquer pessoa - seja no trabalho, na sociedade ou em casa - merece ser 
constantemente melhorado. Ela se baseia na eliminação de desperdícios por meio de soluções 
baratas e baseadas na motivação e na criatividade dos colaboradores em melhorar seus 
processos empresariais, buscando a melhoria contínua. 
A aplicação do método kaizen facilita esta busca pela mensuração e controle dos custos para 
gerar uma maior competitividade da empresa no mercado, como por exemplo, produtos livres 
de defeito, controle e redução de tempo na sua entrega, obtendo um menor custo na 
manipulação de matéria-prima, estoque de processo e produtos acabados, dentre outros. 
Este sistema envolve todos os colaboradores da organização, eles são encorajados a trazer 
novas e pequenas sugestões de melhoria regularmente, pois o sucesso do melhoramento 
contínuo dos processos necessita da participação e aceitação de todos as mudanças, que não 
são limitadas a áreas específicas e englobam todos os locais que podem ser melhorados. O 
kaizen envolve melhorias tanto na vida empresarial como na pessoal, é um conceito aplicável 
em todos os aspectos. A sua estratégia é que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de 
melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa. 
 
A Mercedes-Benz do Brasil LTDA; 
A Mercedes-Benz está enraizada no Brasil e na América do Sul há mais de quatro décadas. 
Ela possui uma trajetória bem sucedida que gerou investimentos, instalações, empregos, além 
de identificações sociais, culturais e ambientais com o país. A organização comercial da 
empresa inclui também a importação de automóveis, utilitários e minivans que, somados aos 
modelos e veículos fabricados no país, formam uma linha completa de produtos para atender 
às mais diversas necessidades do mercado brasileiro. As operações da Mercedes-Benz, 
fundada em 1953, começaram na fábrica de São Bernardo do Campo, São Paulo, em 1956, 
com a produção do primeiro caminhão nacional: o L-312. A expansão do mercado levou a 
empresa a construir uma nova unidade em Campinas, SP (São Paulo), inaugurada em 1979. 
Sua linha de veículos comerciais ampliou-se até cobrir todas as categorias para uso urbano e 
rodoviário. Duas décadas depois – em abril de 1999-, o país passou a contar com uma outra 
filial, desta vez em Juiz de Fora, Minas Gerais, onde foi produzido o modelo Classe A e 
atualmente é montado o modelo CLC Sport Coupè. 
 
Valores e responsabilidade social; 
A Mercedes-Benz é uma empresa comprometida com a excelência e para facilitar e possibilitar 
a sustentação deste comprometimento é incentivada uma cultura caracterizada por valores 
que, se vivenciados corporativamente, objetivam motivar, servir de guia e encorajar o trabalho 
em equipe e conduzir a um crescimento lucrativo e ao sucesso. Os valores são: 
 • Paixão: ênfase na inovação e na flexibilidade para mudanças, incentivos para a participação 
de todos. • Respeito: entre os colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros externos. 
 • Integridade: incentivo a um comportamento baseado em honestidade, justiça e 
confiabilidade, com altos padrões éticos. 
 • Disciplina: Busca por resultados por meio de decisões e prazos estabelecidos. 
 No referente à Responsabilidade Social, são diversos os projetos realizados pela Daimler AG 
em todo o mundo. Um dos marcos da atuação socialmente responsável da empresa foi sua 
adesão ao Pacto Global, uma iniciativa da ONU - Organização das Nações Unidas - visando 
uma relação proveitosa entre empresas e sociedades. Em 2003, a Mercedes-Benz do Brasil 
incluiu em suas metas empresariais o desenvolvimento da sociedade e criou um Comitê 
responsável pela adoção de uma política de Responsabilidade Social. Formado por um grupo 
multi-funcional de executivos, o Comitê orienta todas as atividades da empresa que envolvem a 
comunidade e o seu desenvolvimento. Isso permite que a Mercedes-Benz do Brasil beneficie a 
sociedade com maior intensidade por intermédio de ações direcionadas e da colaboração com 
projetos voltados para o longo prazo. A MBJdF, com seus diversos projetos atende 
primordialmente as comunidades de baixa renda localizadas nas regiões próximas às 
dependências da empresa em Juiz de Fora. Seus projetos são classificados em cinco 
categorias: Qualificação Educacional, Qualificação Profissional, Desenvolvimento Solidário, 
Desenvolvimento Cultural e Meio Ambiente. 
 
Sistema de produção Mercedes-Benz 
O Sistema de Produção Mercedes-Benz (SPJ) atua na ligação dos princípios de produção e 
métodos, indicando como a produção deve ser realizada. A sua atuação tem uma influência 
decisiva no que envolve a segurança do trabalho, a qualidade, o fornecimento, os custos e os 
temas dos colaboradores, descrevendo o sistema básico da organização de produção para 
todas as fábricas de automóveis da Mercedes-Benz. O SPJ foi criado de acordo com as Metas 
da empresa, e possui como subsistema o just-in-time, cujos objetivos são a melhoria contínua, 
a redução de desperdício, a qualidade total do produto final e falhas zero. Ele preza a 
padronização e faz com que os processos se tornem eficientes e com um nível máximo de 
excelência. A relação dos princípios de produção são as seguintes: liderança; tarefa e funções 
claras; participação e desenvolvimento dos funcionários; estruturas de trabalho em equipe; 
segurança do trabalho e consciência ambiental; e garantir a qualidade de processos / produtos 
robustos. A melhoria contínua se concentra na eliminação dos sete tipos de desperdícios que 
estão relacionados com a produção: produção excessiva; desperdício na fabricação; falhas no 
produto, retrabalho; movimentação; estoque; tempo de espera; e transporte. O SPJ se utiliza 
destes recursos na fabricação dos automóveis, pois ele permite a fabricação de um produto 
com sucesso. Apesar de ajudar a trabalhar e funcionar como uma empresa única, os princípios 
de produção e métodos atuais continuarão a ser influenciados e modificados localmente, 
devido às culturas e acordos realizados nos locais de produção ao redor do mundo. 
 
Implementação da Kaizen na Mercedes-Benz do Brasil; 
O kaizen começou a ser utilizado como técnica de melhoria na MBJdF no ano de 2000, com a 
supervisão da empresa TBM Consulting Group – Time Based Management (em português, 
administração baseada no tempo). 
Para que haja o início desta metodologia, é necessário que a área e os seus colaboradores 
responsáveis, primeiramente percebam que um processo não está tendo um 41 índice bom de 
produtividade e estejam dispostos a implementar as mudanças necessárias. 
A próxima etapa é, procurar o órgão responsável pela implementação da melhoria contínua na 
organização, o SPJ, que irá disponibilizar um formulário, disponibilizado no anexo 9.1, 
questionando motivos para a realização de uma consultoria kaizen, quais os problemas que 
estão ocorrendo e as metas a serem alcançadas com estas mudanças; isto deverá ser feito 
com três semanas de antecedência para que haja uma análise da sua real necessidade e 
vantagens, além da preparação do material que será necessário durante a “semana kaizen”. 
Com estas questões especificadas, o SPJ começa a organizar o kaizen, escolhendoe 
convocando os colaboradores que irão participar do time (são quatro representantes da área 
envolvida, quatro fornecedores ou clientes, e quatro participantes neutros). 
É realizada, duas semanas antes da “semana kaizen” a apresentação do tema para todos os 
gerentes na reunião da diretoria. Na semana seguinte, o material de orientação deverá ser 
repassado para os participantes e a coordenação deste kaizen deverá solicitar o material, 
serviços e espaço físico necessário aos organizadores da semana. 
Na empresa, a estruturação para a sua implementação é feita a partir da criação de grupos 
multifuncionais de até 12 pessoas de qualquer nível hierárquico, com a existência de um 
sponsor (um gerente da empresa - para auxiliar o grupo nas negociações para mudanças 
estruturais ou aquisição de recursos, caso seja necessário), trabalhando durante o período de 
três a cinco dias úteis no workshop kaizen para atingir os objetivos mensuráveis pré- 
estabelecidos, dentre os quais existem: racionalização de mão-de-obra indireta ou direta; 
redução da área ocupada; desperdício, alcance de metas; reclamações de clientes; redução de 
estoque seja aguardando processamento, ou de produto acabado. 
 
Semana do workshop kaizen; 
 O workshop é orientado à solução de qualquer tipo de problema e seus objetivos devem ser 
estipulados em conjunto com os consultores e informados aos participantes na semana anterior 
ao seu início, estes consultores inicialmente serão os moderadores e depois 42 essa função 
passa a ser realizada pela chefia. 
 PRIMEIRO DIA: IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA. 
No primeiro dia, identifica-se o problema. É feita a explicação da ferramenta de melhoria 
contínua para que os grupos possam se familiarizar com a filosofia, além da realização de 
atividades comportamentais de dinâmica em grupo, para que os participantes se conheçam e 
trabalhem melhor como uma equipe. Depois, é discutir e planejar as atividades que irão 
realizar, tais quais: mapear o layout atual e o fluxo de material, identificar a seqüência do 
trabalho, medir o tempo de cada processo, e quantificar os objetivos do kaizen, utilizando, para 
este fim, de todas as ferramentas para o melhoramento da qualidade que forem necessárias 
para, ao final do dia apresentá-los na reunião dos líderes e sub-líderes com o sponsor. 
 SEGUNDO DIA: IDENTIFICAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO. 
No segundo dia, são realizadas a identificação e a implantação, com a verificação dos dados 
levantados no dia anterior, o problema é esquematizado, e são elaborados gráficos, fluxos e 
outras ferramentas que permitam a rápida e fácil visualização dos processos pela equipe. Se, 
utilizado o ciclo PDCA, até este dia a equipe ainda está na primeira fase, o Plan 
(planejamento). Com o problema já explicitado e compreendido por toda a equipe, é realizado 
um brainstorming entre os participantes para que sejam desenvolvidas novas idéias, que serão 
analisadas de acordo com os seus graus de impacto e dificuldade para a sua implementação. 
A técnica de brainstorming é explicada por MARTINS & ALT como um “processo criativo, 
desenvolvido a partir de grupos de pessoas, normalmente de formações diferentes, em que 
idéias aleatórias são geradas sem preocupação de crítica, levando por associação, a que uma 
idéia inovadora seja gerada e aplicada”. 
 TERCEIRO DIA: FASE DO “DO”. 
O terceiro dia é o dia para a implantação, esta é a fase do Do, ou fazer, do ciclo PDCA, na qual 
são colocadas em prática as idéias do dia anterior com um caráter de teste. São verificados 
quais os seus graus de dificuldade e impacto, e é dada preferência as que possuem um alto 
impacto a um baixo grau de dificuldade, pois é possível realizá-las prontamente. As que exigem 
um grau de dificuldade mais elevado são avaliadas pelos líderes e pelo sponsor e, se 
aprovadas, poderão ser realizadas durante o acompanhamento da eficácia do kaizen na sua 
fase kaizen 30. 
 QUARTO DIA: CONSOLIDAÇÃO. 
No quarto dia, o da consolidação, o método escolhido como o novo processo de produção é 
revisado e validado. Esta é a terceira fase do Ciclo PDCA, a checagem, ou Check, é neste 
momento que são observadas as mudanças para confirmar se elas estão contribuindo 43 para 
a melhoria do processo estudado e, em caso negativo, são realizadas as ações corretivas 
necessárias para adequá-la ao processo. Essas modificações são documentadas com o 
preenchimento do formulário Informe de Resultado (IR). 
 QUINTO DIA: APRESENTAÇÃO. 
No quinto e último dia, é montada, pela equipe, uma apresentação com as mudanças 
realizadas e como elas trazem essas melhorias. Ela será mostrada para todos os gerentes e 
para os supervisores da área afetada. 
 
As mudanças de longa-duração, que não puderam ser realizadas durante a semana, serão 
acompanhadas pelo “Protocolo de Jour” do kaizen 30 dias, nesta fase, serão definidas reuniões 
semanais (a jour kaizen) para acompanhar e atualizar as informações sobre as novas 
atividades e, no término dos 30 dias, os documentos serão atualizados e expostos à equipe 
para que os colaboradores da área compreendam todas as modificações. 
 Como finalização do kaizen, há a entrega dos formulários de “Resultado Oficial”, disponível no 
anexo 9.2, e “Kaizen 30” à coordenação do SPJ evidenciando os seus ganhos reais, a 
apresentação dos resultados nas reuniões regulares de equipe e a entrega do “Certificado de 
Participação da Semana Kaizen”. 
 
 
 
Conclusão; 
O kaizen permite que seja realizada uma avaliação de qualquer processo produtivo 
empresarial. Para isso, incentiva a potencialização de um recurso já obtido pela organização, o 
seu colaborador. A idéia principal é buscar no ser humano, o conhecimento para encontrar 
soluções para os problemas de qualidade nas atividades que realizam. A troca de experiências, 
o registro das informações e o compartilhamento do conhecimento são fatores importantes 
para melhorar das organizações. Qualquer ação voltada para atingir este objetivo deve ser 
estimulada pelas pessoas responsáveis e pela alta administração. 
Os fundamentos desta filosofia, que são a conscientização de que qualquer aspecto 
profissional ou pessoal pode ser melhorado, a eliminação dos desperdícios pela melhoria 
contínua e análise criteriosa dos processos, o aumento da eficácia e da produtividade dos 
resultados por meio de pequenas mudanças que trazem ganhos ao médio e curto prazo, dentre 
outras. Essa busca pela melhoria contínua tem como objetivo alcançar uma vantagem 
competitiva promovendo a criatividade, a integração, e o bem-estar de seus colaboradores.