Gestão-da-Qualidade

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GESTÃO DA QUALIDADE 
GESTÃO DA QUALIDADE 
 
 
 
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FACUMINAS 
 
A história do Instituto FACUMINAS, inicia com a realização do sonho de um 
grupo de empresários, em atender a crescente demanda de alunos para cursos de 
Graduação e Pós-Graduação.Com isso foi criado a FACUMINAS, como entidade 
oferecendo serviços educacionais em nível superior. 
A FACUMINAS tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no 
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além 
de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
 
SUMÁRIO 
 
1 - A Gestão da Qualidade e sua Importância em Projetos (ADAPTADO) .................... 4 
1.1 - INTRODUÇÃO .................................................................................................... 4 
1.2 - CONCEITOS DE QUALIDADE .......................................................................... 4 
1.3 - PROCESSOS DA GERÊNCIA DA QUALIDADE ............................................... 5 
Análise do Processo. ..................................................................................................... 6 
1.4. A QUALIDADE NAS EMPRESAS DE PROJETO BRASILEIRAS ..................... 7 
1.5 - Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4° e 5° edição e 
ISO21500 ................................................................................................................... 10 
1.6 - Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4° e 5° edição e 
ISO21500 ................................................................................................................... 11 
1.7 - Extensões do PMBOK ........................................................................................ 12 
1.7 - Estruturas organizacionais ................................................................................... 14 
2 – Certificado ISO 9000 ............................................................................................ 16 
3 – Certificado ISO 9001 ............................................................................................ 17 
4. REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 17 
 
 
 
 
4 
1 - A Gestão da Qualidade e sua Importância em Projetos (ADAPTADO) 
 
Christiane Carraro Prubel 
Arquiteta Urbanista e Pós Graduada em Gestão de Projetos – Ietec/SP 
 
1.1 - INTRODUÇÃO 
Este artigo discorre sobre a importância da gestão da qualidade na gestão de 
projetos. Apresenta as definições da qualidade adotadas pelo Guia PMBOK e a ISO 
9000, assim como os processos sugeridos pelo PMBOK e as ferramentas que são 
utilizadas na etapa de planejamento, garantia e controle da qualidade. Por fim, aborda-se 
a questão da qualidade nas empresas de projeto brasileiras, suas dificuldades, 
motivações e os resultados obtidos. 
A gestão da Qualidade é uma das sete Áreas de Conhecimento necessárias para 
se gerenciar um projeto. Os princípios e os processos da gestão da qualidade têm sido 
bastante discutidos, devido à falta de qualidade dos projetos, considerada como grande 
barreira para o avanço tecnológico e organizacional da indústria de construção do país. 
Este artigo tem como objetivo mostrar quais são os processos da Gestão da Qualidade e 
sua devida importância no ambiente de projetos, discutir a definição de qualidade 
adotados pelo PMI e sua compatibilidade com a International Organization for 
Standardization (ISSO), além de discutir os impactos na implementação dos princípios 
de qualidade em empresas de projeto. 
1.2 - CONCEITOS DE QUALIDADE 
Quando se discute sobre qualidade, cabe ressaltar que o gerenciamento da 
qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para os processos de gerenciamento do 
projeto quanto para o produto ou serviço final do projeto. Além disso, é importante ter 
em mente seus conceitos, portanto, a explanação dos mesmos segue abaixo. A norma 
ISSO 8402 define qualidade como sendo a “totalidade de características de uma 
entidade, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e 
implícitas”. 
 
 
 
5 
Já a ISSO 9000:2000 define qualidade como “grau no qual um conjunto de 
características inerentes satisfaz a requisitos”. Onde qualidade pode ser entendida com 
adjetivos tais como má, boa ou excelente e inerente significa a existência em alguma 
coisa, especialmente como uma característica permanente. Na ISO 10006 o enfoque é 
que a obtenção da qualidade é uma responsabilidade gerencial, requer o compromisso 
com a qualidade por todos os níveis da organização envolvidos no projeto, onde cada 
qual assume responsabilidade por seus respectivos processos e produtos. 
O guia PMBOK define qualidade como “o grau até o qual um conjunto de 
características inerentes satisfaz as necessidades”. Segundo o PMI, “um projeto com 
qualidade é aquele concluído em conformidade com os requisitos, especificações e 
adequação ao uso”. O que cabe ressaltar, a respeito da análise dos conceitos, é que todos 
são voltados para atender aos requisitos do cliente assim como suas expectativas e as 
especificações do produto. Segundo Kezner (2001), a qualidade constitui um processo 
contínuo de melhorias. 
Outro aspecto importante que se refere à qualidade é que não está associada às 
funcionalidades atribuídas ao produto, ou seja, ao grau. A qualidade, portanto, pode ser 
entendida como obrigação contratual e é mensurável. Ao longo do projeto, podem ser 
definidas métricas que fornecem informações vitais sobre a qualidade do processo, 
produto, atividade ou recurso. Estas métricas podem ser objetivas, metros e/ou 
subjetivas, bom, médio e agradável. Quanto à abrangência, podem ser globais ou por 
fase do projeto. 
1.3 - PROCESSOS DA GERÊNCIA DA QUALIDADE 
O objetivo dos processos envolvidos no gerenciamento da qualidade visa 
assegurar que o projeto será concluído com a qualidade desejada, portanto satisfazer as 
necessidades do cliente e os requisitos do produto. Atualmente, a gestão da qualidade 
tem se preocupado em evitar falhas. Os processos são: 
Planejamento da Qualidade - É um processo auxiliar que facilita o planejamento 
cujo foco principal é a identificação dos padrões da qualidade relevantes para o projeto 
e como satisfazê-lo. Assim, ele define as políticas a serem seguidas, assim como 
métricas, características do produto e itens de controle das atividades. É também no 
planejamento que se elabora listas de verificação, identifica normas, regulamentos e 
 
 
 
6 
legislações aplicáveis e são definidos responsáveis e autoridades. As Ferramentas 
Técnicas do planejamento da qualidade são as colocadas abaixo: 
Análise de Custo Benefício – analisa se vale ou não a pena fazer determinados 
testes. 
Benchmarking – compara práticas aplicadas em diferentes projetos. 
Projeto de Experimento – é mais aplicada ao produto 
Custos da Qualidade – custo total de todas as ações que usam a garantia da 
qualidade. 
Realizar a Garantia da Qualidade - Atividades planejadas dentro do sistema de 
qualidade cujo objetivo é gerar a confiança de que o projeto irá satisfazer a todos os 
padrões de qualidade do cliente, buscando sempre a melhoria. As ferramentas utilizadas 
para a garantia da qualidade são: 
Auditorias de Qualidade – verificam a conformidadedo processo, além de ser 
ferramenta importante para obtenção de lições aprendidas. 
 Análise do Processo. 
Realizar o Controle da Qualidade - É o processo que monitora os resultados 
específicos do projeto. O objetivo do controle da qualidade é a melhoria da manutenção 
da qualidade. As ferramentas do controle da qualidade são: 
 Diagrama de Causa e Efeito – apresentação do efeito associado às potenciais 
causas. As causas são organizadas em grupos de origem. 
 Gráficos de Controle – é uma ferramenta preventiva para identificar problemas, 
através de uma disposição gráfica dos resultados do processo ao longo do tempo. 
 Elaboração de Fluxogramas – detalhamento das atividades executadas onde se 
veem falhas e gargalhos. 
 Histograma – gráfico de barras que representa a distribuição de frequências. 
 Diagrama de Pareto – histograma, ordenado por frequência de ocorrência, 
utilizado para direcionar ações corretivas. 
 Gráfico de Execução. 
 Diagrama de Dispersão – relacionamento existente entre valores 
correspondentes a uma série de duas variáveis. 
 
 
 
7 
 Amostragem Estatística – a amostragem escolhe uma parte do produto para ser 
verificado. 
 Inspeção; 
 Análise de Reparo e defeito. 
 1.4. A QUALIDADE NAS EMPRESAS DE PROJETO BRASILEIRAS 
 
Na indústria da construção civil, a maioria dos projetos é desenvolvida por 
pequenos escritórios ou por profissionais autônomos. Esse aspecto, aliado à 
descontinuidade dos ciclos de produção inviabilizam a manutenção de equipes internas 
de projeto. O preço do mercado é que define a contratação dos profissionais e 
escritórios, nem sempre considerando a qualidade. O relacionamento entre os clientes e 
fornecedores limita-se à duração do empreendimento (CARDOSO et al., 1998). 
Birnberg (1998) aponta que os projetistas raramente estabelecem mecanismos 
formais de garantia da qualidade e tendem a minimizar ou ignorar procedimentos 
devido às pressões das entregas e orçamentos. Esses fatores, aliados a outras 
dificuldades dos escritórios de projetos, geram uma baixa qualidade nos projetos 
executados que se estende ao canteiro de obras. Há várias dificuldades para a melhoria 
na qualidade dos projetos. Segundo Baía (1998) outros fatores são: 
 Ausência de mecanismos para a captura das necessidades dos clientes; 
 O excesso de retrabalho resultante de alterações de projeto; 
 Falta de coordenação entre os projetistas; 
 Postergação na contratação dos projetos de estruturas e sistemas prediais; 
 Carência de procedimentos de controle da qualidade; 
 Ausência de representante da produção durante o processo de projeto. 
O que fica evidente é a necessidade crescente de recapacitação dos escritórios e 
a melhoria na qualidade do processo de projeto. Em uma pesquisa com construtoras que 
obtiveram a certificação, Reis (1998) identificou uma maior preocupação com a fase de 
projeto e a contratação dos projetistas durante a etapa de concepção do 
empreendimento. As construtoras passaram a desenvolver procedimentos para os 
processos de projeto e promover avaliações dos fornecedores. Os escritórios passaram a 
desenvolver serviços mais alinhados à qualidade e contratantes públicos vêm 
 
 
 
8 
intensificando a qualidade dos fornecedores e implementando sistemas de gestão da 
qualidade. 
Há também uma preocupação com melhorias nas formas de integração entre 
projeto (desenvolvimento do produto edificado) e execução nos canteiros de obras 
(VIEIRA E ANDERY, 2001). Estudos revelam que a implementação de sistemas de 
gestão a qualidade pode proporcionar aos escritórios de projetos e construtoras, vários 
benefícios como: 
 Redução de custos, riscos e imcompatibilidades; 
 Aumento da eficiência, dos lucros e da penetração no mercado; 
 Validação dos documentos e gestão das comunicações; 
 Profissionais mais motivados; 
 Mentalidade de equipe; 
 Diminuição do número de não conformidades com relação aos projetos; 
 Diminuição do retrabalho e no descarte de materiais. 
Atualmente, devido à concorrência do mercado, a implementação de sistemas da 
qualidade “apresenta-se como uma alternativa concreta para atender a essa demanda por 
maior eficiência, satisfazendo as necessidades de projetos mais precisos e obras mais 
adequadas às condições dos clientes, com custo e prazos projetuais menores” 
(AMORIM, 1997). 
Os escritórios de projetos, assim como as construtoras têm aumentado sua 
preocupação com o emprego de novas formas de racionalização, com ênfase nos 
programas de qualidade ISSO 9000 e o Programa Brasileiro de Qualidade e 
Produtividade no Habitat PBQP-H. 
As maiores motivações para a implementação dos sistemas de gestão da 
qualidade são referentes á melhoria na organização interna, aumento da eficiência 
produtiva, acompanhar a tendência do mercado e a diferenciação do mercado devido á 
notoriedade advinda da certificação. As maiores dificuldades encontradas na 
implementação foram: 
 Escassez de Recursos Humanos e materiais para elaboração dos 
procedimentos e implementação dos sistemas; 
 Padronização dos processos; 
 Burocratização do sistema; 
 
 
 
9 
 Elevados custos diretos e indiretos na sensibilização e treinamento dos líderes. 
Com relação à implantação dos sistemas de gestão da qualidade conclui-se que 
as maiores dificuldades se encontram no fato de que as empresas de pequeno porte, 
possuem pouca capacidade de investimento e grande número de subcontratações e 
estruturas com poucos níveis. Em geral, foram obtidos resultados satisfatórios cujo 
sistema de gestão da qualidade contribuiu para a padronização dos processos por meio 
da confecção de procedimentos. 
Os escritórios de projetos e construtoras têm alcançado alto índice de melhorias 
com a implantação dos sistemas de qualidade, apesar de encontrarem dificuldades de 
várias questões. 
Em 1983, na tentativa de documentar e padronizar as práticas que são 
normalmente aceitas na gerência de projetos, foi publicado o artigo "Ethics, Standards, 
and Accreditation Committee Final Report". A primeira edição do "A Guide to the 
Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)" foi publicada pelo Project 
Management Institute (PMI) foi publicada em 1996, seguida pela segunda edição em 
2000. 
Em 2004, o Guia PMBOK — Terceira Edição — foi publicado com maiores 
mudanças, considerando as edições anteriores. A quarta edição (lançada em 2008) é 
normatizada pelas normas ANSI/PMI 99-001-2008 e IEEE 1490-2011. 
A última versão do Guia PMBOK é a quinta edição que foi publicada em 2013 
em Inglês. Traduções estão disponíveis em Árabe, Chinês, Francês, Alemão, Italiano, 
Japonês, Coreano, Português, Russo e Espanhol. 
 
O Guia PMBOK identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em 
gerenciamento de projetos, que é amplamente reconhecido como boa prática, sendo em 
razão disso, utilizado como base pelo Project Management Institute (PMI). Uma boa 
prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicadas 
uniformemente a todos os projetos, sem considerar se são ou não apropriados. 
O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se 
discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercâmbio 
eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos. 
O guia é baseado em processos e subprocessos para descrever de forma 
organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha à 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute
https://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Institute
https://pt.wikipedia.org/wiki/ANSI
https://pt.wikipedia.org/wiki/IEEE
 
 
 
10 
empregada por outras normas como a ISO 9000 e o Software Engineering 
Institute's, CMMI. 
Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do 
trabalho. A descrição de cada um deles é feita em termos de: 
 Entradas(documentos, produtos etc.) 
 Ferramentase técnicas (que se aplicam às entradas); 
 Saídas (documentos, produtos etc.) 
O Guia PMBOK em sua 5° Edição provê diretrizes para gerência dos projetos 
individualmente e define conceitos associados à gerência de projetos. Isto também 
descreve o ciclo de vida do gerenciamento do projeto e seus processos relacionados, 
assim como o ciclo de vida do projeto. O Guia PMBOK reconhece 47 processos que 
recaem em 5 grupos de processos e 10 áreas de conhecimento que são típicas em quase 
todas áreas de projetos. 
 Descrição dos grupos de processos de gerenciamento de projetos: 
1. Iniciação 
2. Planejamento 
3. Execução 
4. Monitoramento e controle 
5. Encerramento 
 
1.5 - Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4° e 5° edição e 
ISO21500 
 
O Guia PMBOK cita os seguintes conjuntos de conhecimentos: 
 
Guia PMBOK 
4° Edição (2008) 
ISO21500 
(2013) 
Guia PMBOK 
5° Edição (2013) 
Es
tágios 
5 grupos de 
processos 
5 grupos de 
processos 
5 grupos de 
processos 
T
ópicos 
9 áreas de 
conhecimento 
10 áreas de 
conhecimento 
10 áreas de 
conhecimento 
Pr 42 processos 39 processos 47 processos 
https://pt.wikipedia.org/wiki/CMMI
https://pt.wikipedia.org/wiki/Processos_da_ger%C3%AAncia_de_projetos
 
 
 
11 
ocessos 
 
O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK 
consiste nas seguintes áreas de conhecimento: 
 Descrição das dez áreas de conhecimento: 
1. Gerenciamento/Gestão de integração do projeto 
2. Gerenciamento/Gestão do escopo do projeto 
3. Gerenciamento/Gestão de tempo do projeto 
4. Gerenciamento/Gestão de custos do projeto 
5. Gerenciamento/Gestão da qualidade do projeto 
6. Gerenciamento/Gestão de recursos humanos do projeto 
7. Gerenciamento/Gestão das comunicações do projeto 
8. Gerenciamento/Gestão de riscos do projeto 
9. Gerenciamento/Gestão de aquisições do projeto 
10. Gerenciamento/Gestão de envolvidos do projeto ou Gerenciamento das Partes 
Interessadas do Projeto (adicionada na 5a Edição) 
1.6 - Conjunto de conhecimentos de acordo com o Guia PMBOK 4° e 5° edição e 
ISO21500 
 
Guia 
PMBOK 4° Edição 
(2007) 
ISO21500 
(2013) 
Guia 
PMBOK 5° Edição 
(2013) 
Grupos de 
Processos 
1.Iniciação 
2.Planejamento 
3.Execução 
4.Monitoramento e 
Controle 
5.Encerramento 
1.Iniciação 
2.Planejamento 
3.Implementação 
4.Controle 
5.Fechamento 
1.Iniciação 
2.Planejamento 
3.Execução 
4.Monitoramento e 
Controle 
5.Encerramento 
Áreas de 
Conhecimento 
1.Integração 
2.Escopo 
3.Tempo 
4.Custo 
1.Integraçã
o 
2.Escopo 
3.Tempo 
1.Integração 
2.Escopo 
3.Tempo 
4.Custo 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_integra%C3%A7%C3%A3o_do_projeto
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_do_escopo_do_projeto
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_tempo_do_projeto
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_custos_do_projeto
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_da_qualidade_do_projeto
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_recursos_humanos_do_projeto
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gerenciamento_das_comunica%C3%A7%C3%B5es_do_projeto&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_riscos_do_projeto
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_aquisi%C3%A7%C3%B5es_do_projeto
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gerenciamento_de_Envolvidos_do_projeto&action=edit&redlink=1
 
 
 
12 
5.Qualidade 
6.Recursos Humanos 
7.Comunicações 
8.Riscos 
9.Aquisições 
4.Custo 
5.Qualidade 
6.Recursos 
7.Comunicações 
8.Riscos 
9.Aquisições 
10.Partes 
Interessadas 
5.Qualidade 
6.Recursos Humanos 
7.Comunicações 
8.Riscos 
9.Aquisições 
10.Partes Interessadas 
 
 
1.7 - Extensões do PMBOK 
 
O PMBOK atualmente define extensões ao Guia PMBOK. São elas: 
 Extensão para Construção - Construction Extension to the PMBOK Guide — 3a 
Edição (em inglês) 
 Extensão para Governo - Government Extension to the PMBOK Guide — 3a 
Edição (em inglês) 
 
 
O PMBOK também define padrões específicos ao Guia PMBOK. São eles: 
 Padrão para Gerenciamento de Programa - The Standard for Program 
Management — 2a Edição (em inglês) 
 Padrão para Gerenciamento de Portifólio - The Standard for Portfolio 
Management — 3a Edição (em inglês) 
 Modelo de Maturidade para Gerenciamento de Projetos Organizacionais - 
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) — 2a * Edição 
(em inglês) 
Processos do Guia PMBOK 
Áreas de 
Conhecimento 
Iniciação Planejamento Execução 
Monitoramento 
e controle 
Encerramento 
Integração 
1. 
Desenvolver 
o termo de 
2. Desenvolver 
o plano de 
gerenciamento 
3. Orientar e 
gerenciar a 
execução do 
4. Monitorar e 
controlar o 
trabalho do 
6. Encerrar o 
projeto ou 
fase1 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_integra%C3%A7%C3%A3o_do_projeto
 
 
 
13 
abertura do 
projeto 
do projeto projeto projeto 
5. Realizar o 
controle 
integrado de 
mudanças 
Escopo 
 
1. Coletar os 
requisitos 
2. Definir o 
escopo 
3. Criar a EAP 
 
4. Verificar o 
escopo 
5. Controlar o 
escopo 
 
Tempo 
 
1. Definir as 
atividades 
2. Sequenciar 
as atividades 
3. Estimar os 
recursos das 
atividades 
4. Estimar as 
durações das 
atividades 
5. Desenvolver 
o cronograma 
 
6. Controlar o 
cronograma 
Custos 
 
1. Estimar os 
custos 
2. Determinar o 
orçamento 
 
3. Controlar os 
custos 
Qualidade 
 
1. Planejar a 
qualidade 
2. Realizar a 
garantia de 
qualidade 
3. Realizar o 
controle da 
qualidade 
 
Recursos 
Humanos 
1. Desenvolver 
o plano de 
recursos 
humanos 
2. Mobilizar a 
equipe do 
projeto 
3. 
Desenvolver 
a equipe de 
projeto 
4. Gerenciar a 
equipe do 
projeto 
 
Comunicação 
1. Identificar 
as partes 
interessadas 
2. Planejar as 
comunicações 
3. Distribuir 
as 
informações 
4. Gerenciar 
as 
expectativas 
das partes 
interessadas 
5. Reportar o 
desempenho 
Riscos 
 
1. Planejar o 
gerenciamento 
dos riscos 
2. Identificar os 
riscos 
3. Realizar a 
análise 
 
6. Monitorar e 
controlar os 
riscos 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_do_escopo_do_projeto
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_tempo_do_projeto
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_custos_do_projeto
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_da_qualidade_do_projeto
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_recursos_humanos_do_projeto
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_recursos_humanos_do_projeto
https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gerenciamento_das_comunica%C3%A7%C3%B5es_do_projeto&action=edit&redlink=1
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_riscos_do_projeto
 
 
 
14 
qualitativa dos 
riscos 
4. Realizar a 
análise 
quantitativa dos 
riscos 
5. Planejar as 
respostas aos 
riscos 
Aquisição 
 
1. Planejar as 
aquisições 
2. Conduzir 
as aquisições 
3. Administrar as 
aquisições 
4. Encerrar as 
aquisições 
 
 
 
1.7 - Estruturas organizacionais 
 
Um escritório de gerenciamento de projetos pode ter autoridade para atuar como 
uma parte interessada integral e também ter poder de decisão em projetos. Um projeto 
consiste em um trabalho temporário para criar um produto, serviço ou resultado 
exclusivo. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gerenciamento_de_aquisi%C3%A7%C3%B5es_do_projeto
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:InfluenciaEstruturas.jpg
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:OrganizacaoFuncional.jpg
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:OrganizacaoMatricialFraca.jpg
 
 
 
15 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:OrganizacaoMatricialBalanceada.jpg
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:OrganizacaoMatricialForte.jpg
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:OrganizacaoProjetizada.jpg
 
 
 
16 
 
Disponível em: 
 
http://www.inmetro.gov.br/qualidade/pdf/CB25docorient.pdf 
 
 
2 – Certificado ISO 9000 
A expressão ISO 9000 designa um grupo de normastécnicas que estabelecem 
um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu 
tipo ou dimensão. 
ISO é uma organização não-governamental fundada em 1947, em Genebra, e 
hoje presente em cerca de 189 países. A sua função é a de promover a normatização de 
produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente 
melhorada. 
A denominação "International Organization for Standardization" permite 
diferentes acrônimos em diferentes idiomas (IOS em inglês, OIN em francês, OIP em 
português) e, por isso, seus fundadores decidiram usar a abreviatura ISO, que significa 
"igual". Qualquer que seja o país ou a linguagem, a abreviatura é sempre ISO, que vem 
do grego "isos" que significa igual, igualdade, pois o sistema prevê que os produtos 
detenham o mesmo processo produtivo para todas as peças. 
Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos 
processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do 
ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e 
fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. 
Aplicam-se a campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços. 
A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes 
confere maior organização, produtividade e credibilidade - elementos facilmente 
identificáveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional 
e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados através 
de auditoriasexternas independentes. 
http://www.inmetro.gov.br/qualidade/pdf/CB25docorient.pdf
https://pt.wikipedia.org/wiki/Norma_t%C3%A9cnica
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_qualidade
https://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o_Internacional_para_Padroniza%C3%A7%C3%A3o
https://pt.wikipedia.org/wiki/1947
https://pt.wikipedia.org/wiki/Genebra
https://pt.wikipedia.org/wiki/International_Organization_for_Standardization
https://pt.wikipedia.org/wiki/Cliente
https://pt.wikipedia.org/wiki/Material
https://pt.wikipedia.org/wiki/Produto
https://pt.wikipedia.org/wiki/Processo
https://pt.wikipedia.org/wiki/Servi%C3%A7o
https://pt.wikipedia.org/wiki/Auditoria
 
 
 
17 
O Brasil está no grupo dos países que mais crescem em número de certificações 
em 2010, com aumento de 4.009 certificações, logo atrás da Itália (8.826), Rússia 
(9.113) e China (39.961) que lidera o grupo. Fonte: Pesquisa ISO9001 (2010) 
Em setembro de 2015, foi publicada a NBR ISO 9001:2015 
3 – Certificado ISO 9001 
ISO 9001 é um conjunto de normas de padronização para um 
determinado serviço ou produto. O ISO 9001 tem como objetivo melhorar a gestão de 
uma empresa e pode ser aplicado em conjunto com outras normas de funcionamento, 
como normas de saúde ocupacional, de meio ambiente e de segurança. 
 
Para obter a certificação da ISO, uma empresa deve cumprir certos requisitos, 
para que as várias fases sejam cumpridas de forma adequada. Através do ISO 9001, uma 
empresa aplica nos seus processos padrões para o seu sistema de gestão e qualidade. 
Esta ferramenta estratégica é usada na maioria dos países do mundo, sendo que 
muitas aguardam a certificação e mais de 1 milhão de empresas têm essa norma 
implementada. 
Através do ISO 9001 uma organização melhora a prestação de serviço ao cliente, 
possibilitando o melhoramento de mecanismo de entrega, por exemplo. Além disso, 
também é usado para medir o nível de satisfação dos clientes, melhorando a eficácia da 
gestão da empresa. 
Existe uma versão brasileira da ISO 9001, designada como ABNT NBR ISO 
9001, que também tem como objetivo estabelecer normas consistentes que aumentam a 
qualidade dos processos de gestão. Quando essas normas são implementadas e 
cumpridas, é estabelecida uma relação de confiança entre a empresa e cliente. No 
entanto, uma área essencial da ABNT NBR ISO 9001 é que quando a empresa não 
cumpre com as normas, o cliente deve dar o feedback, comunicando o problema, para 
que o desempenho seja melhorado no futuro. 
4. REFERÊNCIAS 
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arquitetura. In: WORKSHOP QUALIDADE DO PROJETO, 1997, Rio de Janeiro. 
Anais. Rio de Janeiro: PROARQ/FAU/UFRJ, 1997. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Brasil
http://www.iso.org/iso/survey2010.pdf
https://www.abntcatalogo.com.br/norma.aspx?ID=345041
https://www.significados.com.br/iso/
 
 
 
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Ed.Boca Ratton: CRC, 1998. 256 f. 
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FAU/USP, 1998. 1 CD-ROM. 
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REIS, P.F. Análise dos impactos da implementação de sistemas de gestão da qualidade 
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1998. 254f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Escola Politécnica, 
Universidade de São Paulo, São Paulo, 1998. 
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Projetos. Terceira edição. Uma Norma Nacional Americana. ANSI/PMI 99-001-2004. 
Como se tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos: livro-base de 
“Preparação para Certificação PMP – Project Management Professional”/supervisão 
Paul Campbel Disnsmore; coordenação: Adriane Cavalieri. 2ª ed. 2005. 352f. Rio de 
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SOUZA, R. et al. Sistema de Gestão da Qualidade para Empresas Construtoras. São 
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