Gestao Estrategica da Qualidade

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TÍTULO DA DISCIPLINA: GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE 
EDIÇÃO Nº 1 – 2017 
 
 
 
 
 
 
ENG. EDUARDO IORGOF ROCHA 
 
APRESENTAÇÃO 
 
 
Caro aluno, vivemos em um mercado globalizado e a concorrência 
ocorre de todas as maneiras possíveis. Esta vai desde empreendedores 
despreparados que, por falta de infraestrutura ou de esclarecimento, praticam 
preços que inflacionam o mercado e são muito regionalizados, passando pelas 
(i) empresas domésticas, voltadas para o mercado estritamente nacional; (ii) as 
internacionais que possuem um envolvimento médio ou até moderado no 
âmbito internacional; (iii) as multinacionais, já com uma destacada desenvoltura 
no comércio internacional e as (iv) empresas globais ou transnacionais que 
dispõe de distintas unidades pelo mundo afora, com um grau de notoriedade 
global de elevado nível. 
O Brasil entrou nesse mercado em 1992, governo Collor de Mello, 
totalmente despreparado para enfrentar a concorrência que estava por vir. A 
total falta de habilidade ou vontade política dos governos posteriores vem 
destruindo a indústria nacional que, por imaturidade ou por uma resistência a 
mudança, típicas de um adolescente, teima em não se modernizar. Fato é que 
nas últimas décadas a indústria tem contraído a sua participação no PIB. 
Estamos nos desindustrializando. As maiores empresas brasileiras, caso de 
construtoras ou frigoríficos, são manchete dos jornais em escândalos de 
corrupção e propina. Casos da Odebrecht e Friboi, respectivamente, afetaram 
a economia como um todo em um tipo de concorrência desleal. Este cenário 
totalmente desfavorável, aparentemente, esconde ameaças e oportunidades. 
Existem aqueles que choram e aqueles que vendem os lenços. 
A verdade incontestável é que a indústria nacional está a passar por 
um momento de transição não experimentado por nós até então. O princípio da 
evolução de Darwin é muito claro: quando o ambiente muda, somente aqueles 
que se adaptarem, sobreviverão. O mercado mudou e, assim sendo, somente 
aqueles que tiverem essa percepção e moldarem-se à nova realidade terão 
chances de sobrevivência. 
A gestão estratégica da qualidade é a ferramenta que ajuda as 
empresas a entenderem o que acontece fora de seus limites internos e se 
adaptar as novas realidades. Ferramenta recente, mas fundamental na 
sobrevivência de qualquer organização nos dias de hoje. Espero que 
aproveitem! 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
CAPITULO 1 - ..................... planejamento & administração estratégicos
 9 
1. INTRODUÇÃO .............................................................................. 9 
1.1. Definição de processo ............................................................. 10 
1.2. Concepção de cenários ........................................................... 15 
1.3. a Definião do negócio, visão e Missão .................................... 17 
1.3.1. definição do negócio ............................................................... 17 
1.3.2. Visão estratégica ..................................................................... 19 
1.3.3. Missão estratégica .................................................................. 21 
1.4. Planejamento estratégico ........................................................ 23 
1.4.1. Estratégia ................................................................................ 23 
1.4.2. Planejamento .......................................................................... 25 
1.4.3. Planejamento Estratégico ....................................................... 26 
1.5. Adminstração estratégica ........................................................ 29 
1.6. do planejamento a ação .......................................................... 33 
1.7. Exercícios ................................................................................ 35 
CAPITULO 2 - .... Mudanças de cenários e Gerenciamento da mudança
 38 
2. INTRODUÇÃO ............................................................................ 38 
2.1. Mudanças de cenários ............................................................ 39 
2.1.1. Primeira Revolução industrial ................................................. 44 
2.1.2. Segunda Revolução industrial ................................................ 45 
2.1.3. terceira Revolução industrial ................................................... 47 
2.1.4. Quarta Revolução industrial .................................................... 50 
2.2. gerenciamento da Mudança .................................................... 54 
2.2.1. Motivação para Mudar ............................................................ 58 
2.2.2. Resistências ............................................................................ 61 
2.2.3. Fatores de Resistência ........................................................... 63 
2.2.3.1. Fontes individuais ................................................................. 65 
2.2.3.2. Fontes organizacionais ......................................................... 66 
2.3. Processos de mudanças ......................................................... 69 
2.4. Exercícios ................................................................................ 72 
CAPITULO 3 - .............................................. Cenário Externo estratégico
 78 
3. INTRODUÇÃO ............................................................................ 78 
3.1. Cenários................................................................................... 79 
3.2. Cenário externo ....................................................................... 79 
3.2.1. Meio Contextual ...................................................................... 80 
3.2.2. Meio transacional .................................................................... 84 
3.2.3. As 5 forças de Porter (análise entres Cenários ...................... 89 
3.2.4. Análise SWOT – Cenário externo ........................................... 94 
3.2.5. Análise SWOT – Cenário Interno ............................................ 95 
3.3. Exercícios ................................................................................ 98 
CAPITULO 4 - ......................... A qualidade como estratégia de mercado
 102 
4. Introdução ................................................................................. 102 
4.1. Fundamentos ......................................................................... 103 
4.1.1. Evolução do conceito ............................................................ 103 
4.1.2. Os Pensadores da Qualidade ............................................... 104 
4.1.2.1. Dr. W. Edwards Deming ..................................................... 104 
4.1.2.2. Joseph Juran ...................................................................... 106 
4.1.2.3. Armand FEIGENBAUM ...................................................... 108 
4.1.2.4. Phillip CROSBY .................................................................. 108 
4.1.2.5. David GARVIN .................................................................... 109 
4.2. Princípios e objetivos TQC, TQM e PNQ .............................. 111 
4.2.1. TQC ou Total Quality Control ................................................ 111 
4.2.2. TQm ou Total Quality Management ...................................... 114 
4.3. PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade ................................... 114 
4.4. ISO 9001, GMP e ONA ......................................................... 115 
4.5. Good Manufacturing Practice (GMP) .................................... 118 
4.6. A ONA .................................................................................... 119 
4.7. Benchmarking ........................................................................ 121 
4.8. Medição de desempenho - Balanced Scorecard .................. 123 
4.9. Gestão pelas Diretrizes .........................................................125 
4.10. Gerenciamento da Rotina (pdca) .......................................... 127 
4.11. Exercícios .............................................................................. 130 
CAPITULO 5 - ......................................................................... Bibliografia
 134 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
FIGURA 1 - DO PONTO A PARA O B - FONTE DO AUTOR ............................................. 10 
FIGURA 2 - LOGOTIPO DA WASE ........................................................................... 11 
FIGURA 3 - ESTRATÉGIA - FONTE DO AUTOR ........................................................... 12 
FIGURA 4 - FÉRIAS NA PRAIA - FONTE PIXAPLAY ...................................................... 13 
FIGURA 5 - O QUE FORÇA AS EMPRESAS A MUDAR - FONTE DO AUTOR ..................... 16 
FIGURA 6 - PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - FONTE PIXAPLAY ................................. 29 
FIGURA 7 - TIPOS DE PLANOS – FONTE (CHIAVENATO, 2003) .................................. 30 
FIGURA 8 - RELAÇÃO PLANEJAMENTO / HIERARQUIA – ADAPTADO (CHIAVENATO, 
2003) ........................................................................................................... 32 
FIGURA 9 - HIERARQUIA E COMPETÊNCIA - FONTE (CHIAVENATO, 2003) ................. 32 
FIGURA 10 - ARTE – DIFERENÇA ENTRE REINO UNIDO / GRÃ BRETANHA / INGLATERRA 
– FONTE: REVISTA VEJA ............................................................................... 39 
FIGURA 11 - REVOLUÇÃO INDUSTRIAL - FONTE DO AUTOR ....................................... 41 
FIGURA 12 - IMPÉRIO BRITÂNICO - FONTE: LINDA COLLEY ....................................... 42 
FIGURA 13 - SISTEMA FORD DE PRODUÇÃO 1914 ................................................... 44 
FIGURA 14 - EXPLOSÃO DE UMA BOMBA NUCLEAR – FONTE: PIXAPLAY ..................... 48 
FIGURA 15 - MARKETING – FONTE: ESCOLA DOS SONHOS ....................................... 49 
FIGURA 16 - ROBÔ FUTURISTA - FONTE PIXAPLAY .................................................. 50 
FIGURA 17 - QUEM QUER MUDANÇA – FONTE: ALGUM IDIOMA ................................. 58 
FIGURA 18 - FAZES DO PROCESSO DE MUDANÇAS – ADAPTADO (HAYES, 2002) ..... 70 
FIGURA 19 - MEIO ENVOLVENTE - FONTE ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA ......... 79 
FIGURA 20 - MEIO ENVOLVENTE TRANSACIONAL – ADAPTADO ESCOLA SUPERIOR DE 
TECNOLOGIA ................................................................................................. 84 
FIGURA 21 - AS 5 FORÇAS DE PORTER – ADAPTADO (PORTER, 1986) ..................... 89 
FIGURA 22 - MEDIÇÃO DE DESEMPENHO - FONTE: (CARPINETTI, 2012) .................. 123 
FIGURA 23 - FAZES DO GERENCIAMENTO POR DIRETRIZES - ADAPTADO DE AKAO 
(1991) ........................................................................................................ 126 
FIGURA 24 - CICLO PDCA - FONTE: ADAPTADO BIBLIOTECA SEBRAE .................. 127 
FIGURA 25 - PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA SEGUNDO SHIBA ET. AL. (1993) 
FONTE: (CARPINETTI L. R., 03/2012) ............................................................ 128 
 
 
LISTA DE TABELAS 
TABELA 1 - DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO - FONTE (ANDRADE, 2016) ........................... 19 
TABELA 2 - ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL – MARCOS HISTÓRICOS FONTE (MATIAS-
PEREIRA, 12/2010) .................................................................................... 25 
TABELA 3 - NÍVEIS HIERÁRQUICOS – FONTE (CHIAVENATO, 2003) ........................... 31 
TABELA 4 - DEFINIÇÕES DE MUDANÇA - ADAPTADO DE BRESSAN 2004 ................. 56 
TABELA 5 - ASPECTOS DE MUDANÇA - ADAPTADO ROBBINS 2010 ........................... 61 
TABELA 6 - FATORES MOTIVADORES FONTE - (SALES & SILVA) ............................ 64 
TABELA 7 - TABELA DE TIPOS DE RESISTÊNCIAS - FONTE: (ROBBINS, JUDGE, & 
SOBRAL, 2010) ........................................................................................... 69 
TABELA 8 - MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL - FONTE ESCOLA SUPERIOR DE 
TECNOLOGIA ................................................................................................. 81 
TABELA 9 -MEIO ENVOLVENTE CONTEXTUAL - FONTE ESCOLA SUPERIOR DE 
TECNOLOGIA ................................................................................................. 86 
TABELA 10 – INDICADORES DE POTENCIAIS DE AMEAÇAS E OPORTUNIDADES FONTE: 
(ANDRADE, 2016) ...................................................................................... 95 
TABELA 11– INDICADORES DE PONTOS FORTES E FRACOS FONTE: (ANDRADE, 2016)
 .................................................................................................................... 97 
TABELA 12 - FALHA INTERNA E EXTERNA - FONTE: (G O M E S, 2004) .................. 107 
TABELA 13 -- PREVENÇÃO E INSPEÇÃO - FONTE: (G O M E S, 2004) .................... 107 
TABELA 14 - VERBETES DA QUALIDADE FONTE ADAPTADO DE GARVIN (1987) INTO 
(G O M E S, 2004) ..................................................................................... 110 
TABELA 15 - PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL – FONTE (CAMARGO, 2011) ........... 113 
TABELA 16 - FAMÍLIA ISO 9000 FONTE (MELLO, 01/2012) ................................... 118 
 
 
 
CAPITULO 1 - PLANEJAMENTO & ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICOS 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Caro(a) Aluno(a), 
 
Este capitulo fala sobre conceitos básicos de planejamento e 
administração com conotação estratégica. São itens importantes para serem 
compreendidos antes que se entre nas técnicas de planejamento propriamente 
ditas. 
 
 Conteúdo desta unidade 
Concepção de cenários, o que é estratégia, como uma empresa se 
estrutura para se colocar uma estratégia em pratica, qual é o seu negócio, 
visão estratégica e muito mais. São conceitos muitas vezes mal empregados 
que podem conduzir ao insucesso do projeto. 
 
 
 
1.1. DEFINIÇÃO DE PROCESSO 
 
"Não existe vento a favor para quem não sabe aonde ir." – 
Sênega, pensador romano 
 
Muitas vezes pode-se observar pessoas com dificuldades em entender 
o que se quer dizer por definir e implantar uma estratégia para uma 
determinada empresa, pois parece ser algo muito complexo, que vai requerer 
mão de obra especializada e que deve solicitar investimentos de vulto, tanto 
para criá-la quanto para geri-la. Bem, isso pode ser verdade ou não, depende 
do porte da organização em vista. Montar uma estratégia para uma empresa 
onde duas pessoas trabalham deve dar muito menos trabalho que para uma 
organização multinacional com diversas plantas espalhadas pelo mundo. Isso 
carece ser mais ou menos intuitivo. 
Quando saímos em uma viagem, a primeira coisa a se determinar é 
para onde se deseja ir. Daí verifica-se o ponto de partida e, a partir disso, 
podemos definir algumas outras coisas. 
 
 
Figura 1 - do ponto A para o B - fonte do autor 
 
O GPS tradicional nos ajuda com esse trabalho, mas o WAZE se 
destaca dos demais por ser uma rede social, além de um excelente GPS, que 
disponibiliza informações on-line adicionadas pelos próprios usuários. A 
informação chega de forma muito rápida, orientando sempre o melhor caminho. 
Note que ele te fornece sistematicamente opções de rotas alternativas para 
que você decida qual a melhor. 
 
Figura 2 - logotipo da WASE1 
 
As variáveis vão desde informações de trânsito, buracos na pista, 
localização de radares, acidentes, etc. Sabe-se até a hora que se deve chegar 
ao destino. Assim fica fácil demais planejar. 
Qualquer planejamento segue exatamente as mesmas etapas. Primeiro 
decide-se onde se quer chegar (cenário futuro), depois verifica-se o local de 
partida (cenário atual), assim pode-se determinar o melhor caminho 
(estratégia). 
Vamos supor que na viagem que gostaríamos de fazer, desejássemos 
visitar certos lugares interessantes de se conhecer. Aí montaríamos um 
itinerário que permitiria conhecê-los nos momentos oportunos (plano 
estratégico).1
 http://www.trackingtrip.com.br/gps-no-exterior-usando-offline/ 10/03/2017 11:25 
http://www.trackingtrip.com.br/gps-no-exterior-usando-offline/
 
Figura 3 - Estratégia - Fonte do autor 
Para construção de cenários, é necessário levar em conta tanto o 
ambiente externo como o interno. Ninguém vai querer pegar a estrada com o 
carro debaixo de chuva com enchentes, por exemplo. Seria um evento que não 
podemos controlar, mas mesmo assim estão presentes e podem ou devem 
influenciar no resultado final da empreitada. O ambiente interno está sob nosso 
controle e deve ser controlado para que não comprometa os objetivos. Pegar o 
dinheiro para a viagem, abastecer o carro, reservar o hotel, verificar a estrada 
que vai utilizar, quanto tempo demora para chegar ao primeiro destino, seguro 
do carro, seguro de viagem, se não esqueceu as crianças e assim por diante. 
Suponhamos uma viagem de São Paulo para a Bahia pela costa 
marítima brasileira. A ideia é ir de carro para poder parar onde achar melhor e 
desfrutar da paisagem. Então, tomou-se algumas decisões estratégicas. O 
tempo estimado de ida seria de 7 dias, pernoitando-se 5 lugares hotéis 
diferentes. Dois dias seriam destinados a conhecer Salvador, na casa de um 
amigo. No oitavo, o casal deveria estar de volta para São Paulo, pois teriam 
compromissos agendados. A opção estratégica então foi fazer a viagem com 
um carro alugado e fora de temporada, pois poderiam deixar o carro na 
locadora em Salvador e pegar um avião de volta. O tempo que gastariam em 
cada hotel seria variável, de acordo com o nível de satisfação que 
proporcionasse. Não precisariam se preocupar com a reserva de quartos, pois 
haveriam muitos à disposição. A viagem deveria ocorrer no início de outono, 
depois das férias ou começo da primavera, onde as temperaturas estão 
amenas e pode-se aproveitar melhor o passeio. A estratégia está definida e a 
ideia parece ser maravilhosa. 
 
Figura 4 - Férias na praia - fonte Pixaplay2 
Agora vamos ao planejamento tático. É quando os problemas 
começam a acontecer. Terão que agendar a data de saída e chagada. Para 
isso teriam que liberar suas agendas e verificar com o amigo essa 
possibilidade. Definir quais as cidades que pousariam, hotéis e o custo de cada 
um. Verificar a disponibilidade do carro desejado na locadora, fazer a reserva e 
verificar o custo disso. Definir o itinerário, provisionar a verba, contatar a 
asseguradora e assim por diante. 
Agora, você pensa que acabou? Não acabou não. Vamos para o 
operacional que é a viagem propriamente dita. Preparar as malas, liberar a 
agenda, buscar o carro e assim por diante até a chegada em São Paulo no 8º 
dia. 
Temos então 3 fases. A criação da ideia como um todo, onde se define 
os cenários e como se deseja executar o plano. Depois, cada um dos dois 
executará tarefas de cunho tático: qual hotel, qual estrada, quanto tempo, que 
carro escolher e assim por diante. Isso, até chegar no operacional, que é a 
viagem propriamente dita ou o mãos-a-obra. 
Viram, tão simples quanto isso e faz parte do cotidiano de nossas vidas 
pessoais. Como então deixar de se fazer o mesmo com uma empresa, que tem 
muito mais gente envolvida e maiores riscos de falha? 
 
 
 
2
 https://pixabay.com/pt/cocktail-praia-p%C3%B4r-do-sol-ver%C3%A3o-1042330/ 
10/03/2017 15:59 
https://pixabay.com/pt/cocktail-praia-p%C3%B4r-do-sol-ver%C3%A3o-1042330/
 
1.2. CONCEPÇÃO DE CENÁRIOS 
 
O cenário é um dos fatores mais importantes de se levar em conta 
quando se fala em planejamento. Suponhamos os seguintes cenários para a 
nossa maravilhosa viagem à Bahia. 
1. 30 anos de casados. O Marido deseja fazer com a esposa uma 
segunda lua de mel e para isso passou muito tempo pensando 
como realizá-la e, ao mesmo tempo, a vigem dos sonhos do 
casal. 
2. 15 anos de casados e casal está passando uma crise 
matrimonial. O dois combinam uma segunda lua de mel para 
acertar as coisas. 
3. O rapaz deseja pedir a mão de sua companheira de uma forma 
inesquecível e para isso arquiteta uma viagem para que, quando 
cheguem a Salvador, ele possa fazê-lo em grande estilo. 
 
Vejam, que apesar da estratégia servir em todos os 3 casos, os 
diversos cenários influenciam diretamente nas tomadas de decisão. Um casal 
com 30 anos de casados deve procurar lugares diferentes de um casal mais 
novo com problemas de relacionamento. O mesmo deve se dar com um casal 
com a pretensão de se casar logo. Existe todo um contexto que carece de ser 
levado em conta para que se busque os melhores resultados possíveis. 
Um casal que fosse viajar a 100 anos atrás com certeza não teria as 
mesmas opções que temos hoje. Não precisa ser 100 anos, 30 anos já fariam 
muita diferença. Basta dizer que o celular chegou ao Brasil em 1991, ou seja, a 
26 anos. Internet, e-commerce e muitas outras coisas tiveram grande impacto 
em nossas vidas. O jeito de se administrar as organizações mudou muito. A 
ideia de planejamento estratégico nas empresas também é relativamente nova. 
As mudanças de cenários do mercado têm se alternado, nos últimos anos, de 
maneira totalmente inesperada forçando as organizações a se adaptarem a 
esta nova realidade. Veja a Figura 5. 
 
 
Figura 5 - O que força as empresas a mudar - Fonte do autor 
 
O que é cenário? 
“...De acordo com Ringland (2006) o planejamento de cenários é 
uma parte do planejamento estratégico que combina ferramentas 
e tecnologias para administrar as incertezas do futuro, ou seja, 
são modelos para antecipar, o que o autor chama de vida real 
(2006). Para Schoemaker (1995) o planejamento por cenários é 
um método estruturado (disciplinado) para imaginar futuros 
possíveis. Este autor enfatiza que, dentre as diversas 
metodologias para se pensar o futuro, o planejamento por 
cenários se destaca pela habilidade de capturar uma grande 
gama de possibilidades, com alto grau de riqueza nos detalhes. 
Na concepção de Porter (1996), um cenário é uma visão 
internamente consistente da estrutura futura de um setor. É 
baseado num conjunto de suposições plausíveis sobre as 
incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura 
industrial. ” (Carvalho, Sutter, & Wright, 2011) 
 
Pode-se separar os cenários em duas grandes categorias (Godet & 
Roubelat, 1996): 
 Exploratório (forecasting): Leva em consideração o histórico 
de tendências e o momento atual, concluindo com o futuro 
provável. 
 Antecipatório (backcasting): Leva em conta pontos de vista 
variados na extrapolação para o futuro. Busca diretrizes tanto 
para evitar como para alcançar determinado estado. 
 
1.3. A DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO, VISÃO E MISSÃO 
 
O sucesso de qualquer empreendimento passa, necessariamente, pela 
sua capacidade de gerar soluções adequadas para satisfazer as necessidades 
do mercado. Por vezes, a alta administração pode não entender a valia de uma 
definição apropriada de seu negócio, missão, visão e valores e como isto pode 
trazer benefícios à organização. O primeiro ponto que pode passar 
desapercebido é que são decisões de alto impacto estratégico. São 
disposições que devem atuar como uma bússola, norteando os caminhos dos 
negócios. 
 
 
1.3.1. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO 
 
Quanto custa, para uma empresa, a definição equivocada de seu 
negócio? Quando a pergunta é colocada desta forma, a dimensão estratégica 
torna-se mais evidente. Então, qual é o seu negócio? 
“O fato dessa pergunta ser feita tão raramente – ao menos de 
forma clara e direta – e de tão raramente receber a atenção 
adequada é, talvez, a principal causa de fracassos empresariais”. 
(DRUCKER, 1981) 
Para respondê-la corretamente, um cenário externo muito bem 
formulado pode ajudar muito. São aquelas variáveis que você não tem como 
mudar, mas, a partir da escolha feita, você fica atrelado a elas. Por exemplo, 
um cenário que se encontra em situação desfavorável ao seu negócio podeexigir um investimento financeiro e um esforço muito maiores, além de muito 
mais tempo para se obter os resultados desejados. Estaremos navegando em 
um oceano vermelho3. Um cenário favorável deve favorecê-lo, de alguma 
forma, na busca de oportunidades. 
 
3
 Livro – A estratégia do oceano azul - W. Chan Kim 
Por exemplo: Uma empresa que atende o setor de eletrônicos deve 
afunilar seu foco em áreas específicas como: segurança, automação, lazer, etc. 
A área escolhida deve oferecer oportunidades com maior possibilidade de 
lucratividade. A bem da verdade, o esforço vai um pouco além disso: 
 
a) “delimitar um espaço dentro do setor onde a empresa atua 
com a finalidade de identificar oportunidades de mercado; 
b) identificar os tipos de necessidades e/ou desejos que a 
empresa tem habilidade para satisfazer de forma 
diferenciada; 
c) saber quais são os benefícios que os clientes e/ou usuários 
esperam obter ao adquirir nossos produtos e/ou serviços; 
d) certificar-se de que estará não apenas correspondendo, 
mas superando as expectativas de seus clientes e/ou 
usuários; 
e) e expressar formalmente uma missão que facilite a 
definição e o alcance dos objetivos pretendidos.” 
(ANDRADE, 2016) 
 
A visão estratégica é que deve definir o negócio (benefícios) e é 
prudente evitar a contemplação obtusa dos produtos e serviços para tal intento. 
Vasconcelos (2001) into (ANDRADE, 2016). 
 
EMPRESA 
NEGÓCIO 
Visão míope 
(Produtos ou serviços) 
Visão estratégica (benefícios) 
Avon Cosméticos Beleza 
Xerox Copiadoras Automação de escritório 
IBM Computadores Informação 
Estrela Brinquedos Alegria 
Localiza Aluguel de carros Soluções em transporte 
Arisco Aluguel de carros Soluções em transporte 
Arisco Tempero Alimentos 
Randon Veículos e implementos Soluções para o transporte 
Atlas Elevadores Transporte 
Exxon (Esso) Combustível Energia 
Abril Livros e revistas 
Informação, cultura e 
entretenimento 
Tabela 1 - Definição do negócio - fonte (ANDRADE, 2016) 
 
 
1.3.2. VISÃO ESTRATÉGICA 
 
“Uma declaração de visão representa os objetivos de longo prazo 
da alta administração para a organização – uma descrição da 
posição competitiva que se deseja alcançar ao longo de certo 
período de tempo e de quais competências essenciais devem ser 
adquiridas para se chegar lá. [...] uma boa visão proporciona tanto 
orientação estratégica como foco motivacional. Uma declaração 
de visão eficaz atende a três critérios: (1) deve ser clara, mas não 
tão limitada a ponto de restringir a iniciativa; (2) deve ser 
desejável, no sentido de atender aos interesses legítimos e aos 
valores de todos os stakeholders; e (3) deve ser factível, ou seja, 
implementável. ” Kluyver e Pearce II into (ANDRADE, 2016) 
 
A visão estratégica deve caracterizar o futuro de acordo com os 
principais desejos da mais alta direção da empresa. Carece de ser uma tarefa 
de grande magnitude que retrate as ambições como meta, com a intenção de 
servir de linha mestra na definição dos objetivos, assim como na definição da 
missão estratégica. 
Vasconcellos Filho e Pagnoncelli into (ANDRADE, 2016) complementa: 
“diante do desafio de planejar em ambientes cada vez mais complexos e 
competitivos, a visão passou a ter importância fundamental na construção do 
futuro de pessoas, organizações, cidades e países" esclarecendo que há 
benefícios na explicação da visão. Benefícios como: apoio, parceria 
empregado/empresa na realização do futuro, inovação, motivando a equipe. 
‘Para facilitar o entendimento desse conceito, apresentam-se, a 
seguir, alguns exemplos de visão estratégica: 
A Philip Morris Companies, Inc. definiu a seguinte visão 
estratégica: 
 “Ser a companhia mais bem-sucedida do mundo em gerar 
produtos empacotados para o consumidor. ” 
 Um determinado supermercado definiu a seguinte visão 
estratégica: 
“Ser a empresa líder regional no varejo de alimentos e produtos 
para o lar. ” 
A British Airways definiu a seguinte visão estratégica: 
“ Ser a empresa melhor e a de maior porte no setor de linhas 
aéreas. ” 
A EPISE definiu a seguinte visão estratégica: 
“Ter uma posição de liderança no âmbito da formação e 
desenvolvimento de recursos humanos, baseada na satisfação de 
nossos clientes, na orientação às pessoas, à inovação de nossas 
soluções e na rentabilidade do negócio. ” 
A BLUCREDI definiu sua visão estratégica como sendo: 
“Ser reconhecida pela comunidade como a melhor opção de 
produtos e serviços financeiros. ” 
A Wheb Sistemas tem como visão estratégica: 
“Ser a empresa líder no mercado brasileiro de gestão em saúde. ” 
 O Poder judiciário do Estado de Santa Catarina definiu a seguinte 
visão estratégica: 
“Caracterizar-se como um Judiciário mais eficiente, reconhecido e 
respeitado pela Sociedade. ” (ANDRADE, 2016)’ 
 
1.3.3. MISSÃO ESTRATÉGICA 
 
A missão estratégica é o que a empresa deseja entregar ou a 
necessidade que pretende satisfazer. Propósito básico ou mesmo a razão de 
ser da organização. Deve definir de forma clara suas responsabilidades para 
com os acionistas, funcionários, colaboradores e comunidade. 
Nesse instante é que se deve determinar qual é o negócio perante aos 
clientes em termos de benefícios recebidos ou desejos satisfeitos. Uma 
empresa não existe para oferecer coisas e sim para satisfazer necessidades 
(KOTLER, 1991). Para se poder satisfazer alguma necessidade, o cenário 
externo tem que estar bem claro e definido. 
Andrade (2016) propôs algumas questões que podem auxiliar na 
estruturação da missão e nos dá alguns exemplos: 
 
1. “Setor em que a empresa atua? 
Têxtil. 
2. Qual é o nosso negócio? (Benefício oferecido) 
Vestuário. 
3. Quem é o nosso cliente? 
Pessoas adultas, de ambos os sexos, com elevado nível 
de renda e acostumadas a frequentar ambientes de alto 
luxo. 
4. O que eles realmente querem quando nos procuram? 
Uma aparência elegante e sofisticada. 
 
Ai sim, a última pergunta poderá ser respondida com clareza: 
1. Missão da empresa: 
Vestir as pessoas de forma elegante e sofisticada. 
 
A EPISE (Enseñanza Programada e Ingeniería de Sistemas 
Educacionales) é uma empresa com sede em Barcelona 
(Espanha) que se dedica à formação e ao desenvolvimento de 
recursos humanos através do oferecimento de cursos a distância. 
Considerando que o seu negócio é potencializar os métodos de 
autoinstruções como ferramentas de aprendizagem, a EPISE 
definiu a seguinte missão: 
“Oferecer a nossos clientes soluções formativas e estratégias de 
desenvolvimento de recursos humanos de alta qualidade, 
orientadas a um melhor rendimento das organizações. ” 
Outros exemplos de missão: 
A Escola Nacional de Administração Pública da Universidade de 
Quebec, no Canadá, definiu a seguinte missão: “Formar e 
aperfeiçoar administradores da Função Pública, assim como fazer 
avançar os conhecimentos no domínio da Administração Pública.” 
A Cooperativa de Economia e Crédito Mútuo dos Servidores 
Públicos do Vale do Itajaí (BLUCREDI) definiu a seguinte missão: 
“Promover a melhoria da qualidade de vida dos associados, por 
meio da cooperação financeira e de serviços, contribuindo para o 
desenvolvimento econômico e social da comunidade.” 
A Wheb Sistemas, empresa nacional especializada no 
desenvolvimento de tecnologias e sistemas de gestão focada no 
segmento da saúde, definiu a seguinte missão: 
“Oferecer soluções integradas em gestão de processos e de 
informações às organizações de saúde.” 
O Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina definiu a seguinte 
missão: 
“Humanizar a Justiça, assegurando que todos lhe tenham acesso, 
garantindo a efetivação dos direitos e da cidadania, com eficiência 
na prestação jurisdicional.” (ANDRADE, 2016) 
 
 
1.4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
1.4.1. ESTRATÉGIA 
O conceito de estratégia tem origem muito antiga, cerca de 2500 anos 
no SunTzu (aarte da guerra) e somente no início da década de 1960 é que 
começou a ser utilizado pelas corporações. O tema tem crescido no âmbito de 
interesse de executivos e pesquisadores vinculados à administração, 
aumentando sistematicamente o volume de estudos com o objetivo de 
sustentar a necessidade de informação destinada às empresas. (ANDRADE, 
2016) 
“Essa é uma das palavras mais usadas no jargão empresarial e, 
infelizmente, muitas vezes com sentido equivocado. A palavra 
vem do grego: stratègós: de stratos (exército) e ago (liderança). O 
significado original caracterizava a "arte do general", que deixou 
de estar ao lado do exército para estar à distância, no alto das 
colinas, de onde podia observar o campo, adquirindo um maior 
potencial para selecionar a melhor posição e o melhor conjunto de 
ações para vencer a batalha e, quiçá, a guerra...” (dicionário 
etimológico4) 
 
 
4
 http://www.dicionarioetimologico.com.br/estrategia/ 08/03/2017 14:49 
http://www.dicionarioetimologico.com.br/estrategia/
Veja na Tabela 2 - Estratégia organizacional – Marcos Históricos 
fonteTabela 2 os marcos históricos segundo Zaccarelli into (MATIAS-PEREIRA, 
12/2010): 
 
Período Ano Fato Relevante 
Antiguidade Primeiro texto de aplicação militar conhecido tem mais de 
2.000 anos e é do general chinês Sun Tzu: um tratado 
sobre a arte da guerra. No Ocidente, o conceito também é 
utilizado militarmente pelo exército romano. 
 
Século XVIII O general francês Napoleão Bonaparte, que conhece a obra 
de Tzu, é considerado um dos maiores estrategistas de 
todos os tempos. 
 
Década de 50 Após a Segunda Grande Guerra, o planejamento 
estratégico chega as empresas e universidades, 
principalmente nos EUA. Surge o modelo de análise de 
forças e fraquezas, ameaças e oportunidades. 
 
1965 Edição do primeiro livro sobre estratégia Corporate 
estratego, de H. Igor Ansoff. 
 
Anos 60 e 70 O planejamento estratégico torna-se uma ferramenta muito 
popular e se espalha pelas empresas dos EUA. 
 
1973 Primeiro Seminário Internacional de Administração 
Estratégica na Universidade de Vanderbilt. Nesse evento, 
iniciam-se as primeiras críticas ao planejamento estratégico. 
 
1980 Publicação do primeiro livro de Michael Porter, com uma 
nova organização dos conceitos de estratégia. 
 
Década de 80 Com a estabilização do crescimento econômico, há certo 
desencanto das empresas norte-americanas em relação à 
estratégia. Já́ nas companhias japonesas, que 
experimentam grande crescimento econômico, os 
executivos leem e seguem os ensinamentos do general 
chinês Sun Tzu. Surgem, cada vez mais, novos autores e 
teorias sobre o tema. 
 
1994 Edição do livro The rise and fall of strategic planning, de 
Mintzberg, que mostra a precariedade dos conceitos de 
planejamento estratégico e marca o início de uma nova fase 
dos conceitos de estratégia. 
Década de 90 As duas metades dessa década são bem distintas. Na 
primeira, há significativa retomada do pensamento 
estratégico, levando-se em consideração todas as suas 
limitações. Na segunda metade da década, com a euforia 
da Internet, algumas empresas abandonam completamente 
a estratégia, na opinião de Michael Porter, e outras tomam 
como sinônimo de transformação do negócio. Kaplan e 
Norton criam o balanced scorecard. 
 
Século XXI São propostos novos modelos com foco na capacidade de 
adaptar-se à mudança, na flexibilidade e no aprendizado 
organizacional. Para alguns, ter agilidade estratégica para 
“dançar conforme a música” passa a ser mais importante 
que a estratégia em si. Segundo pesquisa de Bain & 
Company (2004), o planejamento estratégico ainda é a 
ferramenta de gestão mais utilizada por empresas no 
mundo todo. 
 
Tabela 2 - Estratégia organizacional – Marcos Históricos fonte (MATIAS-
PEREIRA, 12/2010) 
 
1.4.2. PLANEJAMENTO 
 
Peter Drucker5 foi muito feliz quando definiu o que se quer dizer por 
planejar: Ele disse que é “Preparar-se para o inevitável, prevenindo o 
indesejável e controlando o que for controlável”. 
 
Peter Drucker, considerado por muitos o guru do “management”, 
contribuiu imensamente para a área do planejamento e ele se utiliza dos 
conceitos de eficiência e eficácia de uma forma muito peculiar e acurada e, 
caso não se tenha um bom entendimento do que venha a ser cada um deles, 
pode gerar algum mal-entendido. Assim sendo, antes de prosseguirmos com o 
tema, é prudente definir mais esses dois conceitos que também são 
comumente confundidos como sinônimos: 
 
 
Eficácia6: 
Qualidade daquilo que alcança os resultados planejados; característica 
do que produz os efeitos esperados, do que é eficaz. 
 
Eficiência:7 
Qualidade ou capacidade (de alguém, um dispositivo, um método etc.) de ter 
um bom rendimento em tarefas ou trabalhos com um mínimo de dispêndio (de 
tempo, recursos, energia etc.); PRODUTIVIDADE. 
 
Em outras palavras, ser eficaz é atingir o alvo (meta desejada) e ser 
eficiente é fazê-lo com o menor número de recursos possível. 
Quando Peter Drucker afirma que é mais importante ser eficaz do que 
eficiente, o que ele está realmente dizendo é: Do que adianta correr se o 
caminho está errado ou do que adianta ser eficiente se ainda não foi eficaz. 
 
 
5
 http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-que-e-planejamento/39381/ 
08/03/2017 16:34 
6
 https://www.dicio.com.br/eficacia/ 08/03/2017 15:59 
7
 http://www.aulete.com.br/efici%C3%AAncia 08/03/2017 16:18 
http://www.dicionarioinformal.com.br/significado/efici%C3%AAncia/4387/
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-que-e-planejamento/39381/
https://www.dicio.com.br/eficacia/
http://www.aulete.com.br/efici%C3%AAncia
1.4.3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Entendido isto, podemos concluir que: “Planejamento estratégico é 
um conceito comum no âmbito da administração, que significa o ato de pensar 
e fazer planos de uma maneira estratégica. É uma área do planejamento 
empresarial, que facilita a gestão de uma empresa. ”8 
 
Pode-se ter o seguinte como uma boa definição de planejamento 
estratégico também: 
“O conceito que se ressalta é de que ninguém ganha dinheiro 
apenas porque é esforçado e faz certo seu trabalho. É preciso 
também saber dirigir os esforços para aquilo que traz resultado. ” 
(Almeida, 03/2010). 
A primeira coisa a se fazer é colocar as ideias em ordem 
(planejamento), depois é coordenar as ações (plano), tudo de forma 
estratégica. 
“Assim, não adianta se matar de trabalhar, chegando cedo e 
saindo tarde, se o negócio não dá dinheiro! E veja que tem muita 
gente pagando para trabalhar, ou seja, ganhando tão pouco que 
seria melhor ficar em casa, porque são apenas eficientes e não 
são eficazes, pois não direcionam suas atividades para aquilo que 
traz resultado. ” (Almeida, 03/2010) 
 
Para Hax e Majluf into (MATIAS-PEREIRA, 12/2010), a estratégia é um 
conceito multidisciplinar (atividades críticas organizacionais) atuando como 
agente facilitador e de integração. Os autores apresentam 9 dimensões que 
integram a estratégia. 
1. Estratégia como um significado para o estabelecimento de 
um propósito organizacional em termos de objetivos de 
 
8
 https://www.significados.com.br/planejamento-estrategico/ 08/03/2017 16:39 
https://www.significados.com.br/planejamento-estrategico/
longo alcance, programas de ação e prioridade para alocar 
recursos; 
2. Estratégia como uma definição de um domínio competitivo 
de uma organização. Quais são os negócios que temos? 
Quais são os negócios que temos, mas não deveríamos 
ter? Quais são os negócios que não temos, mas que 
deveríamos ter?; 
3. Estratégia como resposta às ameaças e oportunidades 
externas e as fraquezas e forças internas, a fim de alcançar 
uma vantagem competitiva sustentável; 
4. Estratégia comouma maneira de definir as tarefas e 
Interdependências gerenciais nas perspectivas 
corporativas, do negócio e funcional; 
5. Estratégia como um padrão ou processo de decisões coe- 
rentes, consensuais e integradas; 
6. Estratégia como uma definição da contribuição econômica 
e não econômica que a organização intenciona fazer para 
os seus stakeholders (partes interessadas); 
7. Estratégia como uma expressão da intenção estratégica da 
organização; 
8. Estratégia como o significado do desenvolvimento das 
competências básicas da organização; 
9. Estratégia como o significado do investimento nos recursos 
tangíveis e intangíveis da organização para desenvolver as 
capacidades que assegurarão a sustentabilidade da 
vantagem competitiva. (MATIAS-PEREIRA, 12/2010) 
 
 
1.5. ADMINSTRAÇÃO ESTRATÉGICA 
 
Existe uma relação muito interessante entre as formas de planejamento 
e as hierarquias de uma indústria à qual algumas pessoas não notaram ainda. 
Além disso, há alguns conceitos que, por vezes, não estão bem definidos e que 
geram muitos mal-entendidos. Vamos a eles: 
 
O que seria planejar? 
“ ... Planejamento é o processo de tomar decisões sobre o futuro. 
As decisões que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, 
ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de 
planejamento. ” (Maximiano, 2004) 
 
 
Figura 6 - Planejamento estratégico - Fonte Pixaplay9 
 
São 3 (três) os níveis de planejamento existentes: 
1. Estratégico; 
2. Tático; 
3. Operacional. 
 
Ainda, de acordo com Maximiano (2004), o planejamento estratégico 
tem visão de médio e longo prazo (missão visão e valores). Analisa onde se 
está e onde, tanto interna como externamente, e como se deve chegar lá. 
Para Oliveira (2006), o planejamento tático é uma fragmentação do 
plano estratégico e tem foco em uma área específica de atuação. Trabalha com 
 
9
 https://pixabay.com - technology-1095751_1920 
https://pixabay.com/
objetivos, estratégias e políticas próprias em uma fragmentação ou 
decomposição do plano principal (estratégico). 
 
O Planejamento operacional pode ser considerado como a 
formalização do Tático. São planos de ação (operacionais) constituídos de 
documentos escritos, metodologias de desenvolvimento e de implantação. 
(Oliveira, 2006) 
 
Quem trabalha com a indústria, muitas vezes, ouve falar em 
procedimentos, orçamentos, programas e regras, mas seus significados, por 
vezes, ficam meio nebulosos. Podemos ter várias denominações ou tipo de 
planos como os apresentados na Figura 7. 
 
 
Figura 7 - Tipos de planos – Fonte (Chiavenato, 2003) 
 
Fala-se muito em política organizacional, mas poucos sabem o que 
realmente significa. Chiavenato (2003) fala de políticas com funcionários (RH), 
de como se lidar com clientes (vendas) e de mercado (preços). Todas são de 
cunho genérico, flexíveis e elásticas que proporcionam marcos e limitações e 
atuam com guias para a administração, definindo formas de atuação. Em 
resumo, buscam resguardar os objetivos da organização como um farol que 
impede o navio de colidir e afundar. 
Tabela 3 - Níveis Hierárquicos – Fonte (Chiavenato, 2003) 
Como pode-se notar, na Tabela 3 que existem 3 (três) itens 
hierárquicos bem distintos: 
 
1. Presidentes e diretores (alta gestão): São cargos de nível 
estratégico. Decidem para onde a empresa caminhará e como. 
2. Gerentes ou chefes de setor (média gestão): Cargos de nível 
tático. Comandam os departamentos das empresas e são os 
responsáveis pelo planejamento tático e acompanham seu 
desenvolvimento. 
3. Supervisores (gestão de base): Cargos de nível operacional 
que comandam pessoas. Fazem as coisas acontecer. São a 
força da empresa. 
 
 
Veja a Figura 8. 
Níveis de 
organização 
Níveis de 
direção Cargos Envolvidos Abrangência 
Institucional Direção Diretores e altos 
executivos 
A empresa ou áreas da 
empresa 
Intermediário Gerência Gerentes e pessoal do 
meio de campo 
Cada departamento ou 
unidade da empresa 
Operacional Supervisão Supervisores e 
encarregados 
Cada grupo de pessoas ou 
tarefas 
 
Figura 8 - Relação Planejamento / Hierarquia – Adaptado (Chiavenato, 2003) 
 
 
As hierarquias são dispostas em função do planejamento da empresa. 
Uma organização na qual o planejamento esteja comprometido, as funções 
também o ficam, assim como os seus resultados. Deste modo, o planejamento 
plurianual é altamente recomendado e pode garantir a longevidade da 
entidade. 
 
 
Figura 9 - Hierarquia e competência - Fonte (Chiavenato, 2003) 
 
O bom administrador deve ser capaz de fazer uma boa análise 
situacional, apresentar soluções e resolver conflitos. 
Habilidades técnicas, como a Figura 9 apresenta, é parte predominante 
do nível operacional. Tem o conhecimento técnico especializado com foco em 
sua área de atividade. Tem a ver com conhecimento e procedimentos. 
No nível intermediário, a gerência, deve apresentar habilidades 
técnicas, habilidades humanas e conceituais em proporções similares. A 
habilidade humana é a capacidade de se trabalhar em equipe, desenvolver 
relacionamentos produtivos tanto a nível pessoal como com o grupo. O bom 
relacionamento com pessoas trata da capacidade de se comunicar 
apropriadamente, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos. Também deve 
desenvolver um bom envolvimento com as pessoas. Entendê-las, como 
indivíduos e como membros do grupo. 
O nível institucional deve ter como preponderante a habilidade 
conceitual. Visão holística da organização e deve compreender como as 
mudanças da parte afetam o todo. Compreende a capacidade de pensar 
raciocinar, diagnosticar a situação e formular soluções alternativas. Para tanto, 
são necessárias capacidades cognitivas bem sofisticadas como: Panejar o 
futuro, interpretar a missão, desenvolver a visão e perceber oportunidades 
onde a maioria das pessoas não o consegue fazer. 
São todas competências bem distintas distribuídas a partir de um 
planejamento bem elaborado. 
 
1.6. DO PLANEJAMENTO A AÇÃO 
 
Aqui estamos diante de um novo desafio. Em teoria, já de dever ter os 
cenários definidos (tópico do capítulo 2) a estratégia já está traçada e agora 
deve-se ir à ação. Como fazê-lo de forma eficiente? 
Determinar quais são os elementos chave em que a estratégia deve se 
basear para atingir os seus objetivos é, sem dúvida alguma, um dos fatores 
determinantes com relação sucesso do projeto. O nome que se dá a isso é 
Plano de ação, que é o processo pelo qual se determina o que se deve ser 
controlado e se gerencia o andamento das coisas. Existem duas técnicas que 
se destacam: 5W2H e o PDCA que serão apresentadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.7. EXERCÍCIOS 
 
1. Como um GPS tradicional ou o WAZE pode ajudar no planejamento de 
um percurso? 
Resposta: 
O GPS tradicional nos ajuda com esse trabalho, mas o WAZE se 
destaca dos demais por ser uma rede social, além de um excelente GPS, 
disponibiliza informações on-line adicionadas pelos próprios usuários. A 
informação chega de forma muito rápida, orientando sempre o melhor caminho. 
Note que ele fornece sistematicamente opções de rotas alternativas para que o 
usuário decida qual a melhor. 
As variáveis vão desde informações de trânsito, buracos na pista, 
localização de radares, acidentes, etc. Sabe-se até a hora que se deve chegar 
ao destino. Assim fica fácil demais planejar. 
 
2. O que é um cenário? 
Resposta: 
“...De acordo com Ringland (2006) o planejamento de cenários é 
uma parte do planejamento estratégico que combina ferramentas 
e tecnologias para administrar as incertezas do futuro, ou seja, 
são modelos para antecipar, o que o autor chama de vida real 
(2006). Para Schoemaker (1995) o planejamento por cenários é 
um método estruturado (disciplinado) para imaginar futuros 
possíveis. Este autor enfatiza que, dentre as diversas 
metodologiaspara se pensar o futuro, o planejamento por 
cenários se destaca pela habilidade de capturar uma grande 
gama de possibilidades, com alto grau de riqueza nos detalhes. 
Na concepção de Porter (1996), um cenário é uma visão 
internamente consistente da estrutura futura de um setor. É 
baseado num conjunto de suposições plausíveis sobre as 
incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura 
industrial. ” (Carvalho, Sutter, & Wright, 2011) 
 
3. Por qual razão definir qual é o negócio é tão importante? 
Resposta: 
“O fato dessa pergunta ser feita tão raramente – ao menos de forma clara e 
direta – e de tão raramente receber a atenção adequada é, talvez, a principal 
causa de fracassos empresariais”. (DRUCKER, 1981) 
4. Qual é a origem da palavra estratégia? 
Resposta: 
“Essa é uma das palavras mais usadas no jargão empresarial e, 
infelizmente, muitas vezes com sentido equivocado. A palavra 
vem do grego: stratègós: de stratos (exército) e ago (liderança). O 
significado original caracterizava a "arte do general", que deixou 
de estar ao lado do exército para estar à distância, no alto das 
colinas, de onde podia observar o campo, adquirindo um maior 
potencial para selecionar a melhor posição e o melhor conjunto de 
ações para vencer a batalha e, quiçá, a guerra...” (dicionário 
etimológico10) 
 
5. Como se define planejamento estratégico? 
Resposta: 
Pode-se ter o seguinte como uma boa definição de planejamento 
estratégico também: 
“O conceito que se ressalta é de que ninguém ganha dinheiro 
apenas porque é esforçado e faz certo seu trabalho. É preciso 
também saber dirigir os esforços para aquilo que traz resultado. ” 
(Almeida, 03/2010). 
A primeira coisa a se fazer é colocar as ideias em ordem 
(planejamento), depois é coordenar as ações (plano), tudo de forma 
estratégica. 
 
10
 http://www.dicionarioetimologico.com.br/estrategia/ 08/03/2017 14:49 
http://www.dicionarioetimologico.com.br/estrategia/
“Assim, não adianta se matar de trabalhar, chegando cedo e 
saindo tarde, se o negócio não dá dinheiro! E veja que tem muita 
gente pagando para trabalhar, ou seja, ganhando tão pouco que 
seria melhor ficar em casa, porque são apenas eficientes e não 
são eficazes, pois não direcionam suas atividades para aquilo que 
traz resultado. ” (Almeida, 03/2010) 
 
 
 
 
CAPITULO 2 - MUDANÇAS DE CENÁRIOS E GERENCIAMENTO DA 
MUDANÇA 
 
2. INTRODUÇÃO 
 
 Caro(a) Aluno(a), 
A mudança de cenários tem sua velocidade, a cada dia que passa, 
mais acentuada. É pratica comum das grandes empresas analisá-lo 
sistematicamente. Uma melhor forma de se entender essas mudanças é 
através da compreensão das 4 etapas da revolução industrial e, assim, 
entender o seu impacto na vida das organizações. 
Todo mundo sempre quer mudança, porém poucos assumem a 
responsabilidade de mudar. O que mudar e como mudar são pontos 
relevantes, mas tem que levar em conta a resistência que se oporá a elas. É 
disso que falaremos aqui. 
 
 Conteúdo desta unidade 
Falaremos sobre as 4 revoluções industriais e os cenários de suas 
respectivas épocas e como as pessoas resistem à elas. 
 
 
 
2.1. MUDANÇAS DE CENÁRIOS 
 
Existe toda uma história que conta como o conceito de produção se 
desenvolveu (Neto & Gomes, 2003), suas mudanças e como é entendido hoje. 
Vamos ver aqui o que aconteceu tanto no mundo como no Brasil. 
 
No mundo: 
A história começa na idade antiga, passando pela idade média e todas 
foram marcadas pela escassez. Nessa época, a produção era para consumo 
próprio e da comunidade. Com o tempo, evoluiu para se trocar mercadorias 
excedentes por outras que não se tinha disponibilidade. Houve, com o 
surgimento do dinheiro no século VII a.c., uma maior facilidade para a troca de 
mercadorias, dando origem ao comércio, como é conhecido hoje. 
 
 
Figura 10 - arte – diferença entre Reino Unido / Grã Bretanha / Inglaterra – 
Fonte: Revista VEJA11 
 
 
 
11
 http://veja.abril.com.br/mundo/entenda-a-diferenca-entre-inglaterra-gra-bretanha-e-reino-
unido/ 08/11/2016 17:59 
http://veja.abril.com.br/mundo/entenda-a-diferenca-entre-inglaterra-gra-bretanha-e-reino-unido/
http://veja.abril.com.br/mundo/entenda-a-diferenca-entre-inglaterra-gra-bretanha-e-reino-unido/
Em meados do século XVIII, na Grã-Bretanha, como mostra a Figura 
10, as diferenças da região, teve início a revolução industrial, que se expandiu 
para o resto do continente europeu. 
“...a mais radical transformação da vida humana já registrada em 
documentos escritos. Durante um breve período ela coincidiu com 
a história de um único país, a Grã-Bretanha. Assim, toda uma 
economia mundial foi edificada com base na Grã-Bretanha, ou 
antes, em torno desse país, que por isso ascendeu 
temporariamente a uma posição de influência e poder mundiais 
sem paralelo na história de qualquer país com as suas dimensões 
relativas, antes ou desde então, e que provavelmente não será 
igualada por qualquer Estado no futuro previsível. “ (HOBSBAWM, 
1979). 
 
Momento histórico (veja a Figura 11) onde houve a transição de uma 
economia essencialmente agrária, para outra regida pela indústria/capital, que 
é a origem do atual sistema capitalista. Esse fato originou uma transformação 
social, econômica e política sem precedentes. O mundo jamais voltaria a ser o 
que foi um dia. Isso teve um impacto (direto e indireto) significativo na vida do 
cidadão da época. Anteriormente, ele tinha total domínio sobre o seu trabalho 
(processo e produto), agora iniciava um movimento que tiraria de suas mãos 
esse trabalho de uma vez por todas. As empresas passariam a exercer tais 
prerrogativas. 
 
 
Figura 11 - Revolução Industrial - Fonte do autor 
 
“(...) no contexto desse quadro geral, a história da Grã-Bretanha é 
a história da primeira fase da industrialização mundial – a 
Revolução Industrial, a formação de uma única economia mundial 
liberal e a penetração e conquista finais do mundo 
subdesenvolvido e não-capitalista pelo capitalista, seu triunfo foi a 
vitória do pioneiro dessa fase da história; seu declínio, a 
decadência de todo um sistema econômico mundial. “ 
(HOBSBAWM, 1979) 
 
 
Figura 12 - Império Britânico - Fonte: Linda Colley12 
 
Para contextualizar, vale ter uma visão (Figura 12) do que se tornou o 
império Britânico. Com certeza, um dos impérios com maior exceção territorial 
de todos os tempos da história conhecida deste planeta. A transformação no 
modo de produção teve 3 fatores que contribuíram para seu desenvolvimento: 
1. A visão do mercado interno como o sendo o maior mercado 
consumidor do país; 
2. Mercado externo, dinâmico e seguro; e 
3. O papel desempenhado pelo governo neste novo cenário. 
 
O século XIX, apesar de se caracterizar por várias conquistas e 
desenvolvimento, não foi um período fácil, pois as desigualdades sociais e a 
pobreza eram vigentes, marcadas pela degradação do trabalhador e o próprio 
trabalho (Neto & Gomes, 2003). Foi um processo muito desgastante que tomou 
um certo tempo onde a coerção e a violência se contextualizaram. Algumas 
questões críticas tiveram que ser resolvidas, como: 
 O lazer do trabalhador; 
 Conflito de interesses entre capital e trabalho; 
 Indisciplina; e 
 Como tratar as invenções e mudanças tecnológicas. 
 
12
 https://wordofhistory.wordpress.com/2013/11/07/imperialismo-britanico/ - Linda 
Colley, professora de História em Princeton. 
https://wordofhistory.wordpress.com/2013/11/07/imperialismo-britanico/
 
A questão da preguiça dos trabalhadores, como designava o capital, 
também foi abundantemente enfatizada. Assim, leis foram elaboradas com o 
objetivo de justificar a fiscalização, para que a disciplina pudesse ser 
implantada. 
O surgimento das fábricas, a extensão da divisão do trabalho e a 
adaptaçãodos trabalhadores às máquinas foi gerida pela importância 
econômica provinda do capital, pois este financiava a produção e os 
equipamentos. Sendo assim, assumia naturalmente o controle do processo 
produtivo. Esse controle fez com que o trabalhador e o seu trabalho vivessem 
em função das máquinas que operavam e das fábricas que os empregavam. 
Foi uma mudança radical para os padrões da época sem dúvida alguma. 
“O mais antigo princípio inovador do modo capitalista de produção 
foi a divisão manufatureira do trabalho, e de uma forma ou de 
outra a divisão do trabalho permaneceu o princípio fundamental 
da organização industrial. A divisão do trabalho na indústria 
capitalista não é de modo algum idêntica ao fenômeno da 
distribuição de tarefas, ofícios ou especialidades da produção 
através da sociedade, porquanto, embora todas as sociedades 
conhecidas tenham dividido seu trabalho em especialidades 
produtivas, nenhuma sociedade antes do capitalismo subdividiu 
sistematicamente o trabalho de cada especialidade produtiva em 
operações limitadas. Esta forma de divisão do trabalho torna-se 
generalizada apenas com o capitalismo. “ (BRAVERMAN, 1977) 
 
A Figura 13 mostra um galpão com uma série de carros do começo do 
século. O sistema Ford é um exemplo de produção em séria e divisão de 
tarefas. 
 
 
Figura 13 - Sistema Ford de Produção 191413 
 
2.1.1. PRIMEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 
Vamos aqui dividir a revolução industrial em 4 (quatro) fases para que 
seja melhor compreendida e para efeito de contextualização. A primeira fase 
vai de aproximadamente 1760 a 1850 (base era a indústria têxtil e energia a 
vapor) ainda dentro da Grã-Bretanha. Segue até 1914, quando se espalha pelo 
mundo (Europa, Américas e Ásia). Surgem novas fontes de energia, como a 
hidráulica e a do petróleo. A invenção da locomotiva e do barco a vapor 
revolucionam o transporte. 
 
Inovações tecnológicas 
O século XIX: 
(Fragoso, et al., 2008) 
1800 – Primeira bateria (Alessandro Volta) 
1804 – Primeira locomotiva a vapor 
1810 – Impressão (Frederick Koenig) 
1821 – Motor Elétrico (Michael Faraday) 
1896 – Descoberta da radioatividade (Antoine Henri Becquerel) 
1854 – Invenção da lâmpada de luz incadescente (Heinrich Goebel) 
 
13
 http://www.estudopratico.com.br/fordismo/ 09/11/2016 14:27 
http://www.estudopratico.com.br/fordismo/
1859 – O motor a gás é desenvolvido (Etienne Lenoir) 
1861 – Primeiro telefone (Johann Philipp Reis) 
1875 – Invenção da geladeira (Carl von Linde) 
1876 – Aplicação de patente para o telefone (Alexander Graham Bell) - 
Motor de quatro-tempos (Nicolaus August Otto) 
1877 – Invenção do fonógrafo (Thomas Alva Edison) 
1879 – Primeira locomotiva elétrica (Werner von Siemens) 
1881 – Fornecimento de energia com alta frequência de corrente 
alternada (George Westinghouse) 
1883 – Desenvolvimento da turbina a vapor (Carl de Laval) 
1886 – Primeiro automóvel (Karl Benz) Eletricidade 
1895 – Descoberta de Raios-X (Wilhelm Conrad Röntgen) - Invenção 
do cinematógrafo (Auguste e Louis Jean Lumière) 
1897 – Invenção do tubo de raio de catódio (Karl Ferdinand Braun) - 
1903 – Primeiro voo motorizado (Orville and Wilbur Wright) 
1913 – Linha de montagem para a fabricação de carro (Henry Ford). 
 
Em 1914, tem início a 1ª Guerra mundial. 
 
2.1.2. SEGUNDA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 
 A segunda fase continua até 1945, com a conclusão da segunda 
grande guerra (1939/1945). Estava baseada nas indústrias de bens de capital 
(carvão, ferro e aço). Os seus alicerces foram muito melhor sedimentados, 
propiciando um maior crescimento econômico. 
 
O século XX: 
(Grandes Invenções Tecnológicas, 2016) 
 
1901 - Invenção do rádio pelo italiano Guglielmo Marconi. 
1906 - O brasileiro Santos Dumont realizou o primeiro vôo com o 14 
bis. 
1930 - Vannevar Bush inventou o computador analógico. 
1941 - O engenheiro inglês Frank Whittle criou o avião a jato. 
1943 - A Motorola lançou o primeiro walkie-talkie. 
1946 - Desenvolvimento do (Grandes Invenções Tecnológicas, 2016) 
computador com sistema eletrônico, chamado Eniac. Frank Whittle 
 
Obsolescência Programada 
Quando algo se torna obsoleto? Bem, hoje esse processo é muito 
rápido, não é? Isso tem uma história bem interessante que teve início na 
primeira metade do século XX. Com a quebra da bolsa nos EUA, em 1929, 
muitas famílias perderam tudo. Havia uma falta muito grande de empregos e as 
coisas não caminhavam bem. Em um dado momento, por causa da tremenda 
queda nas vendas, alguém teve a brilhante ideia se reduzir a vida dos bens de 
consumo para aumentar as vendas. 
Essa história começou a se revelar por causa de uma lâmpada. A 
lâmpada de Livermore (cidade da Carolina do Norte), onde foi encontrada uma 
remanescente que funcionava desde 1901. Existe um documentário, bastante 
interessante, chamado “A conspiração da lâmpada14”. A história é contada e 
mostra Tomas Edson em uma propaganda comercial falando exatamente sobre 
a sua durabilidade. London (1933), em The New Prosperity, é o primeiro a 
publicar essa nova estratégia de crescimento com a promessa de crescimento 
da indústria e aumento de empregos para a população. Acreditava tanto na 
ideia, que defendia a obrigatoriedade da mesma por lei. 
No período de 1939 a 1945 vivenciamos a segunda grande guerra, 
onde os países do Eixo saíram derrotados (Itália, Japão e Alemanha) e os 
Aliados (União Soviética, Estados Unidos, Império Britânico e a China) foram 
os vencedores. Os EUA se destacou dentre os vitoriosos, em uma economia 
globalmente destruída e que precisava se recompor. 
 
“A nossa enorme economia produtiva exige que façamos do 
consumo nossa forma de vida, que tornemos a compra e uso de 
bens em rituais, que procuremos a nossa satisfação espiritual, a 
satisfação do nosso ego, no consumo. Precisamos que as coisas 
 
14
 https://www.youtube.com/watch?v=4e7DfC0ytlY 17/11/2016 14:47 
https://www.youtube.com/watch?v=4e7DfC0ytlY
sejam consumidas, destruídas, substituídas e descartadas a um 
ritmo cada vez maior”. Victor Lebow15 
Com essa sugestão ao então presidente dos EUA, Dwight David 
Eisenhower, em 1955, Victor Leblow iniciou a era do consumo. Vale a pena 
ressaltar que o país dispunha de uma tremenda força industrial oriunda do 
famoso esforço de guerra, que foi usada com eficiência, para se tornar nação 
mais poderosa do mundo. 
Essa política nos levou a um problema de sustentabilidade, muito bem 
abordado no documentário “A história das coisas16”, que o expõe de uma forma 
bastante interessante. 
 
2.1.3. TERCEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 
A terceira revolução ainda é muito pouco conhecida, pois estamos 
vivenciando o seu término e o início da quarta. Com certeza, é um tema 
extremamente atual e desafiador. 
A UOL (universo online) tem dois sites com artigos interessantes que 
abordam o tema sob a bandeira da educação. O primeiro tem o título ‘Terceira 
Revolução industrial17 - (Freitas, s.d.) e explica que esta começa após a 
segunda guerra mundial, a qual trouxe um desenvolvimento tecnológico bem 
acentuado provindo tanto dos países do eixo, que foram derrotados, quanto 
aquele conquistado pelos aliados. Neste período, a tecnologia trabalhou junto 
com as fábricas em um esforço gigantesco para derrotar o adversário. 
Com o final das ações bélicas, o mundo entra em um novo contexto. O 
contexto da guerra fria. O passado recente estava ainda muito presente na 
mente das pessoas e a possibilidade de um confronto nuclear (Figura 14) entre 
EUA e URSS perseguia a humanidade. A junção da ciência e tecnologia foi 
uma consequência natural. Pesquisa e desenvolvimento industrial caminham 
lado a lado até os dias atuais. 
 
15
 http://ablemesh.co.uk/PDFs/journal-of-retailing1955.pdf 17/11/2016 15:29 
16
 https://www.youtube.com/watch?v=Gca-MdxG-Ow17/11/2016 15:49 
17
 http://mundoeducacao.bol.uol.com.br/geografia/terceira-revolucao-industrial.htm 
21/11/2016 08:00 
http://ablemesh.co.uk/PDFs/journal-of-retailing1955.pdf
https://www.youtube.com/watch?v=Gca-MdxG-Ow
http://mundoeducacao.bol.uol.com.br/geografia/terceira-revolucao-industrial.htm
 
Figura 14 - Explosão de uma bomba nuclear – Fonte: Pixaplay18 
 
Tecnologia de ponta está muito associada às áreas produtivas. Nesse 
período, aparecem os produtos de alto valor agregado, mesmo consumindo 
uma quantidade reduzida de matéria prima. 
Nesse período, testemunhamos o aparecimento do computador e, junto 
com eles, os softwares, a microeletrônica junto como os chips, transistores e 
placas de circuito integrado. A robótica assume posição de destaque na 
indústria. As telecomunicações e a informática revolucionam o mercado. Rádio, 
televisão, telefonia fixa e móvel, biotecnologia, indústria aeroespacial são 
outras inovações de alto impacto na sociedade sem falar em muitas outras 
coisas. Mudanças radicais aconteceram neste período em tal grandeza que 
algo parecido fora sonhado por poucos até então. Produtos com alta 
interdependência entre eles e com a obsolescência programada comendo 
solta, despertando a ânsia do consumismo nas pessoas. 
Hoje não se compra um produto novo só porque quebrou. Novos 
conceitos de obsolescência foram introduzidos nessa época e podemos 
percebê-los até a atualidade. Quem já não comprou um celular novo porque o 
seu, apesar de ainda funcionar perfeitamente, não possui as novas 
funcionalidades? Pode-se chamar isso de obsolescência tecnológica. Quem já 
não comprou um tênis novo ou uma roupa de grife porque estava na moda e 
 
18
 https://pixabay.com - nuclear-weapons-test-67557_1920 - 21/11/2016 08:19 
https://pixabay.com/
todo mundo está usando? Obsolescência percebida é aquela que acompanha 
as alterações dos valores sociais. Tudo isso nos faz comprar, comprar e 
comprar. Vale ressaltar que o Marketing (Figura 15) tem uma posição de 
destaque em todo esse consumismo e tem como fundamento a utilização das 
novas tecnologias como o rádio, a televisão e a internet para gerar e perpetuar 
novas necessidades. 
 
 
Figura 15 - Marketing – Fonte: Escola dos sonhos19 
 
O segundo site da OUL20, (Pena, s.d.) entra no mérito da consolidação 
do capitalismo no mundo, instrumentalizando a economia através da famosa 
economia de mercado. O desenvolvimento das comunicações e do transporte 
permite a sua globalização. 
Nesse cenário, constata-se o seguinte: 
 Desenvolvimento sem precedentes da ciência e da tecnologia; 
 Consolidação do sistema capitalista; 
 Surgimento de empresas multinacionais e globais; 
 Descentralização industrial; 
 
19
 http://nossa-escoladossonhos.blogspot.com.br/2012/04/trabalho-de-sociologia-consumo.html 
21/11/2016 09:10 
20
 http://brasilescola.uol.com.br/geografia/terceira-revolucao-industrial.htm 21/11/2016 09:24 
http://nossa-escoladossonhos.blogspot.com.br/2012/04/trabalho-de-sociologia-consumo.html
http://brasilescola.uol.com.br/geografia/terceira-revolucao-industrial.htm
 Flexibilização do trabalho; 
 Terceirização da economia. 
 
A substituição do homem pela máquina cada vez mais se torna uma 
realidade e impulsiona as economias dos mais desenvolvidos. 
 
2.1.4. QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL 
A quarta revolução está acontecendo agora. O termo Smart factories 
foi utilizado pela primeira vez em 2011, durante a Hannover Fair (Figura 16). 
Então é tudo muito novo, mas vamos conhecer um pouco mais no artigo 
abaixo, de Adriano Gama Filho: 
 
 
Figura 16 - Robô futurista - Fonte PixaPlay21 
 
21
 https://pixabay.com - man-320276_1280 21/11/2016 11:14 
https://pixabay.com/
 “Uma nova revolução está ocorrendo no mundo produtivo. O 
mundo virtual e o real se confundem, as modernas tecnologias da 
informação estão sendo combinadas com processos industriais 
tradicionais, promovendo grandes mudanças nas diversas áreas 
de produção. 
Essa é a “Indústria 4.0“, a 4ª. Revolução Industrial. 
Trata-se de um projeto no âmbito da estratégia de alta tecnologia 
promovida pelo governo alemão, que promove a informatização 
da Manufatura. Busca-se chegar à fábrica inteligente (Smart 
Manufacturing), que se caracteriza pela capacidade 
de inteligência artificial, sistemas físicos e cibernéticos, eficiência 
dos recursos e a integração de clientes e parceiros de negócios. 
O desafio de dominar esse grau de complexidade exige 
conhecimento e ferramentas de software adequadas para projetar 
e construir as instalações e sistemas relevantes. 
Na manufatura inteligente tudo está interligado neste ambiente de 
produção. O produto em si é uma parte ativa do processo de 
produção. Esta integração perfeita dos mundos físico e virtual só 
é possível porque cada elemento existe, simultaneamente, tanto 
como um físico e um modelo virtual. 
O sistema é capaz de analisar as demandas de vendas dos 
produtos, analisar estoques, medir a produção e propor a 
programação ideal e fabricar mediante os dados analisados, 
tornando mais flexível o processo para atender à 
crescente demanda por personalização em massa. 
A base é uma conexão de dados transparente entre todas as 
fases do processo de agregação de valor. Para cada produto, ao 
lado de sua descrição física real, uma representação virtual 
continua a passar por um maior 
desenvolvimento. Consequentemente, uma integração dos 
mundos real e virtual é o foco daqueles na vanguarda do 
desenvolvimento e implementação da manufatura inteligente. 
A manufatura inteligente pressupõe a descentralização o controle. 
A comunicação ocorre em cada etapa para determinar que peças 
adicionar ou que etapas de montagem implementar. 
Com certeza esta revolução industrial, a medida que avançar, 
trará grandes mudanças nos processos produtivos, impulsionando 
avanços significativos aos processos de fabricação, agregação de 
valores e gestão. Há quem diga que o mouse substituirá as 
ferramentas. 
Cabe lembrar que por mais automação que esta revolução venha 
se firmar, temos que saber que ter as pessoas certas no lugar 
certo é fundamental para alavancar ganho tecnológico, e para a 
realização dos objetivos de manufatura inteligente. 
Segundo o Departamento de Educação dos Estados Unidos, 
“60% dos novos empregos que vão surgir no século 21 exigirão 
habilidades possuídas por apenas 20% da força de trabalho 
atual”. 
Dessa forma, além de desenvolver novas tecnologias, também 
será necessário esclarecer onde as pessoas vão estar situadas 
dentro do processo de produção no futuro, e como a interação 
entre pessoas e máquinas ocorrerá. 
Para observar esta revolução, a Alemanha vem centralizando o 
projeto da Indústria 4.0 e, nos Estados Unidos, uma iniciativa 
conhecida como a Smart Manufacturing Leadership Coalition – 
SMLC, ou Coalisão da Liderança para Manufatura Inteligente, 
também está trabalhando sobre o futuro da indústria 
transformadora. “ Por: Eng. Adriano Gama Filho22 - Baseado 
no artigo de Paulo Roberto dos Santos é Gerente Regional de 
Produtos para as Américas na Festo Brasil 
 
22
 http://www.mgtech.com.br/consult/industria-4-0/ 21/11/2016 10:45 
http://www.mgtech.com.br/consult/industria-4-0/
 
2.2. GERENCIAMENTO DA MUDANÇA 
 
Atualmente, a mudança organizacional se tornou uma das atividades 
mais estudadas, pois o que era algo esporádico (aparecimento de 
necessidades reais e urgentes) agora demonstra ser uma tendência a provocar 
transformações incessantes. Fatores como competitividade, cumprir novas leis 
ou regulamentações, introduzir novas tecnologias, atender às variações nas 
preferências de consumidores ou de parceiros tornaram-se parte integrante do 
dia a dia dos executivos. (Hernandez & Caldas,2001) 
 
“Se os processos de mudança não têm sido completos fracassos, 
também é verdade que poucos têm sido sucessos estrondosos 
(KOTTER, 1995); a grande maioria situa-se entre esses dois 
extremos, e as consequências são visíveis: perda de tempo, 
energia e dinheiro, danos à motivação de gerentes e empregados, 
etc.” (Hernandez & Caldas, 2001) 
 
Comecemos entendendo como é definida. Veja a Tabela 7 - Tabela de 
tipos de resistências - Fonte: (ROBBINS, JUDGE, & SOBRAL, 2010) 
 
DEFINIÇÃO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL REFERÊNCIA 
Qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes 
organizacionais (pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura) ou 
nas relações entre a organização e seu ambiente, que possa 
ter consequências relevantes, de natureza positiva ou negativa, 
para a eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade organizacional; 
(LIMA & 
BRESSAN, 
2003) 
Toda alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, 
decorrente de fatores internos e/ou externos à mesma que traz 
algum impacto nos resultados e/ou nas relações entre as 
(BRUNO-FARIA, 
2000) 
pessoas no trabalho; 
Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, 
cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz 
de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização; 
(WOOD Jr, 
2000) 
São atividades intencionais, proativas e direcionadas para a 
obtenção das metas organizacionais; 
(ROBBINS S. 
P., 1999.) 
Resposta da organização às transformações que vigoram no 
ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os 
componentes organizacionais (trabalho, pessoas, 
arranjos/estrutura e cultura); 
 (NADLER, 
SHAW, & 
WALTON, 1995) 
É um acontecimento temporal estritamente relacionado a uma 
lógica, ou ponto de vista individual, que possibilita às pessoas 
pensarem e falarem sobre a mudança que percebem; 
(FORD & FORD, 
1995) 
Sequência de eventos que se desdobram durante a existência 
da entidade organizacional e que relatam um tipo específico de 
mudança. 
(VAN DE VEN, 
1995) 
Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas 
cientificamente embasadas, objetivando mudança planejada do 
ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o 
desenvolvimento individual e o desempenho organizacional; 
(PORRAS & 
ROBERTSON, 
1992) 
Alteração significativa articulada, planejada e operacionalizada 
por pessoal interno ou externo à organização, que tenha o 
apoio e a supervisão da administração superior, e atinja 
integradamente os componentes de cunho comportamental, 
estrutural, tecnológico e estratégico; 
(ARAÚJO, 
1982) 
É uma resposta às crises, considerando como principais 
elementos da mudança organizacional, a tecnologia, o 
comportamento social e as instituições e estruturas; 
(BASIL & 
COOK, 1974) 
Tabela 4 - Definições de mudança - Adaptado de BRESSAN 2004 
 
Heráclito nos disse: “a única coisa constante é a mudança” e ele tem 
se mostrado muito preciso com essa afirmação com o passar do tempo. O 
biólogo chileno Humberto Maturana inspirou Peter Senge com relação ao 
processo evolutivo da natureza ao entendê-lo como uma mescla de 
transformação e preservação. Há dois tipos de mudanças possíveis em uma 
organização. As primeiras são as de âmbito interno, como o ambiente 
operacional, tático e estratégico e normalmente são causados pelas mudanças 
externas originadas nos clientes, na concorrência, na economia e assim por 
diante. O que se deve levar em conta é que todas as mudanças estão 
relacionas de uma forma ou de outra. 
 Jack Welck, presidente da General Eletric Company (COHEN, 1999), 
fez a seguinte afirmação: "a mudança, agora, parece que não mais ocorre 
algumas vezes por semana. Estamos em uma era em que fazer negócio de 
forma incomum é forma pela qual vivenciamos o dia-a-dia dos negócios". 
Desde as décadas de 1980 e de 1990, este conceito vem se valorizando 
sistematicamente. A grande diferença é que hoje atinge-se um patamar 
diferenciado. Desde então aumentaram significativamente ritmo, a magnitude e 
a complexidade das mudanças. 
“As melhores organizações do futuro serão aquelas que descobrirão 
como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos 
os níveis da organização” (SENGE, 1998). Serge entente a organização como 
um organismo vivo, onde todos são aprendizes e tem a mesma capacidade de 
aprender. Com o aumento da complexidade e dinamismo dos negócios, será 
impossível alguém aprender sozinho para depois repassar o conhecimento. 
Todos terão que executar essa função. A velocidade com que isso acontecerá, 
deverá ser o diferencial mais importante onde aprende-se em grupo para se 
criar resultados e, assim, atingir novos padrões de raciocínio. 
São dois os fatores a serem combinados em uma mudança 
organizacional: As alterações internas dos valores e aspirações geram 
mudança de comportamento, colaborando para as alterações externas nos 
processos, nas estratégias, nas práticas e nos sistemas. Por essa razão, não 
basta a mudança das estratégias, estruturas e sistemáticas. É fundamental 
que, primeiramente, as ideias sejam mudadas para que não se retorne ao 
ponto inicial. Muitas organizações fazem uso de programas de qualidade total, 
reengenharia de processos, 5 S, entre outros para atingir tais objetivos. 
“As pessoas que buscam a mudança organizacional desejam 
relacionamentos mais intensos, maior confiança, e um “jogo” mais 
aberto. Desejam também liberar os talentos e o entusiasmo 
naturais de seus funcionários. Esperam, genuinamente, se 
aproximar de seus clientes. Com tudo isso, eles estão lutando por 
configurar seu destino e alcançar, assim, o sucesso financeiro de 
longo prazo”. (SENGE, A dança das mudanças: os desafios de 
manter o crescimento e o sucesso em organizações que 
aprendem, 1999). 
 
Habilidades gerenciais são críticas para esse tipo de processo. As 
pessoas podem reagir de várias formas diferentes quando se fala em mudança. 
A imensa maioria muda em estágios e bem lentamente, por isso é preciso 
prepará-las com considerações prévias, acompanhar e fazer a manutenção 
periódica. 
 
 
Figura 17 - Quem quer mudança – Fonte: algum idioma23 
 
2.2.1. MOTIVAÇÃO PARA MUDAR 
 
O que deve motivar uma empresa a mudar? As empresas podem ser 
muito resistentes a elas ou não. Essa é uma questão de percepção do meio 
envolvente que difere de dirigente para dirigente. Pode-se dizer, sem medo de 
errar, que uma boa percepção deve trazer vantagens significativas para 
qualquer organização. As mudanças carecem servir de ferramenta para que as 
instituições obtenham melhor desempenho quando detectar melhores 
oportunidades, adaptando-se a elas. 
Quando uma mudança ocorre, tem-se a expectativa de obter aumento 
de produtividade, ou é uma adaptação às condições de ambiente que são 
usualmente constituídas de desafios e oportunidades (ACUÑA & FERNÁNDEZ, 
1995). São oportunidades de desenvolvimento ou percepção e consciência de 
problemas corporativos (SENGE P. M., FALL 1990) 
São três as situações em que uma empresa decide algum tipo de 
mudança (ALTAMIRO, 1999): 
1. Por exigência do mercado: 
Clientes cada vez mais exigentes e produtos com alto valor agregado 
são fatores de sobrevivência no mercado atualmente. Fatores que exigem 
 
23
 http://algumidioma.blogspot.com.br/2016/06/quem-quer-mudanca-quem-quer-
mudar.html 02/01/2017 15:45 
http://algumidioma.blogspot.com.br/2016/06/quem-quer-mudanca-quem-quer-mudar.html
http://algumidioma.blogspot.com.br/2016/06/quem-quer-mudanca-quem-quer-mudar.html
novas metodologias de produção e/ou adoção de novos sistemas de gestão 
(OLIVEIRA, DUARTE, & MONTEVECHI, 2002). 
 
2. Avanços tecnológicos: 
A estrutura tradicional, mecanicista e bem padronizada geralmente não 
tem conseguido atingir a vantagem competitiva almejada, traduzida pela falta 
de visão proativa de seu futuro (NOORI, 1997). 
A Tecnologia