PEP_Unidade 02 a

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ROTEIRO DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Professores:
Dr. Luís Miguel Luzio dos Santos
Dr. Ludovico Omar Bernardi
DIREÇÃO
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
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C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação 
a Distância; SANTOS, Luís Miguel Luzio dos; BERNARDI, Ludovico 
Omar.
 
 Planejamento Estratégico e Participação. Luís Miguel Luzio 
dos Santos; Ludovico Omar Bernardi.
 Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
 47 p.
“Pós-graduação Universo - EaD”.
 1. Estratégico 2. Participação 3. EaD. I. Título.
CDD - 22 ed. 650
CIP - NBR 12899 - AACR/2
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Diretoria de Pós-graduação e Graduação Kátia Coelho
Diretoria de Permanência Leonardo Spaine 
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Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
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Editoração Flávia Thaís Pedroso 
Ilustração Rodrigo Barbosa 
Qualidade Textual Monique Coloni Boer
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Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
01
02
03
sumário
06| OS TRÊS MOMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
12| ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: DA MISSÃO AO 
CONTROLE
26| ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (AMEAÇAS E 
OPORTUNIDADES)
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 • Compreender as etapas do planejamento estratégico.
 • Definir a missão e a visão organizacional e entender as suas funções para 
projetar e inspirar a empresa rumo ao futuro.
 • Diagnosticar o ambiente externo à organização, levantando ameaças e 
oportunidades.
PLANO DE ESTUDO
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 • Os três momentos do planejamento estratégico 
 • Etapas do planejamento estratégico: da missão ao controle
 • Análise do ambiente externo (ameaças e oportunidades)
ROTEIRO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
INTRODUÇÃO
introdução
Caro (a) aluno (a), após apresentarmos as bases que fundamentam a estratégia e 
o Planejamento Estratégico de forma específica, agora é hora de partirmos para 
a exposição das etapas que os compreendem. Essa sequência, pois, terá início 
pelas definições da missão e da visão da organização, as quais são as bases do 
planejamento estratégico. 
Tratando-se de missão, podemos afirmar entendê-la como uma declaração 
concisa das expectativas e responsabilidades da organização para com seus 
clientes. Afinal, por que a empresa foi criada? O que ela faz? Para quem faz? 
Que valores são imexíveis para a organização – integridade, honestidade, 
qualidade, transparência etc. Como a companhia pretende estar daqui a 20 
anos? Seus fundadores são pessoas de visão ou apenas trabalham em uma 
empresa visionária? Em síntese, a missão estabelece os fundamentos que servirão 
de base para as demais etapas, nomeadamente a definição dos objetivos e a 
elaboração das estratégias. 
A visão, por sua vez, consiste no detalhamento do futuro almejado para a 
organização, refletindo, pois, as metas e os alvos a serem alcançados por todos, 
seja por meio de esforços individuais ou da equipe, bem como a alocação de 
recursos. Para simples entendimento, pense na visão como o resultado da 
aspiração, ou seja, a vontade de “tornar-se algo”, e da inspiração, por que esse 
“algo” merece ou vale a pena ser concretizado. Por conseguinte, seu enunciado 
deve ser prático, realista, alcançável. Em síntese, a visão projeta a organização 
para o futuro e estabelece o horizonte desejado, que impulsionará os esforços 
da organização. 
Numa etapa subsequente, temos o ambiente externo, com suas múltiplas áreas 
de análise, que influenciam diretamente a organização. Todavia, por serem externas 
a esta, não podem ser alteradas, mas, ao serem devidamente diagnosticadas, 
conduzem a ações no sentido de serem aproveitadas as oportunidades ou de 
proteger-se das ameaças, por meio de estratégias condizentes.
Pós-Universo 6
Se você falha em planejar, está planejando falhar.
Benjamin Franklin
reflita
Diagnóstico Estratégico – Momento 1
Antes de elaborar o planejamento estratégico (PE), você deve ter clareza se esse é 
realmente o momento mais adequado para formalizá-lo, já que alguns pré-requisitos 
devem ser levados em conta. Do contrário, pode-se comprometer todo o processo 
logo na partida. Antes de elaborar um planejamento adequado, existem pré-condições 
básicas para que os esforços não sejam em vão. A atividade de planejar exige certa 
clareza da realidade, tanto interna quanto externa, clareza que só poderá ser construída 
por meio de informações consistentes que garantam as bases apropriadas para a 
projeção da organização em relação ao futuro. Sendo assim, temos que responder 
duas questões fundamentais:
Os Três Momentos 
do Planejamento 
Estratégico 
Pós-Universo 7
 • É esse o momento ideal para desenvolver o PE? A organização não está 
passando por grandes turbulências que poderão inviabilizar todo o processo? 
Caso elementos como esses e outros semelhantes façam parte da realidade 
da organização no momento, o PE não deve ser iniciado, pois, primeiro, 
deve-se procurar resolver turbulências de curto prazo, para poder desenhar 
e projetar a empresa para o futuro. São elementos que não dizem respeito 
ao processo de PE, mas sim a decisões imediatas que, se não forem tomadas 
antes do início do planejamento, poderão inviabilizá-lo. Grosso modo, trata-
se de uma arrumação da casa, algo essencial para seguir adiante com a 
consistência necessária. 
 • Antes de efetivar o PE, é necessário atentar-se para o grau de coesão existente 
no interior da organização. Os diferentes grupos, formais ou informais, que 
compõem a organização, estão alinhados e comprometidos com um projeto 
comum? É claro que divergências são inevitáveis e, muitas vezes, bem-vindas, 
mas não se pode pensar em desenvolver o PE no meio de uma guerra de 
poder. Deverá haver certeza de que, apesar das possíveis divergências, não 
haverá cooptação ou boicote por nenhuma das partes. 
 • Caso uma dessas perguntas gere qualquer tipo de dúvida, a organização 
não deve começar o processo de PE, pois o plano provavelmente não será 
implantado ou, se for, certamente resultará num anunciado fracasso, o que 
certamente criará um clima negativo e desfavorável a qualquer plano futuro. 
Por fim, podemos dizer que esse é o momento da intenção, do discurso, 
da aceitação por parte da coalizão dominante da organização, ou seja, 
depende do aceite e do compromisso das pessoas envolvidas, para que se 
possa desenvolver o PE, com a consistência que impõe.
Pós-Universo 8
A título de ilustração, vale relatar uma experiência de consultor no mercado. Uma 
organização convidou um indivíduo, o qual apresentou uma proposta de trabalho, 
que foi imediatamente aprovada, bem como assinado um contrato financeiramente 
robusto para seus interesses. O objetivo: desenvolver e implementar o planejamento 
estratégico da organização. O grande empecilho: por ser uma organização sem fins 
lucrativos, formada por associados e não sócios (isso significa que ninguém pode 
usufruir do superávit, mas que todos são sócios solidários das dívidas), o grande 
entrave de construção e, a posteriori, de execução, esteve exatamente nas figuras 
humanas. Os choques políticos, os entraves entre os grupos foram tamanhos, que 
chegaram até mesmo a mascarar a definição da missão e, principalmente,da visão 
da organização. Isso resultou, pois, em um esforço de mais de 90% do trabalho em 
mediar conflitos e interesses de grupos escusos, do que, necessariamente, no trabalho 
de pesquisa e construção do planejamento em si. Eis o porquê da importância da 
investigação do clima organizacional e, principalmente, da coalizão dominante da 
companhia. Certamente isso mudará sensitivamente o curso de seu trabalho. 
Planejamento Propriamente Dito – Momento 2
É o momento do planejamento em si, quando são colocadas no papel as etapas 
do processo de todo o planejamento estratégico. Esse estágio é particularmente 
importante, pois deve envolver toda a organização, a partir do estímulo ao debate 
e à exposição de diferentes pontos de vista. Não se trata de um momento fácil, 
já que várias ideias surgirão, muitas vezes divergentes, outras, complementares, 
mas considere: é exatamente a partir da percepção de que essa multiplicidade de 
elementos constitui a grande riqueza da organização, que se logrará êxito no alicerce 
de um bom planejamento estratégico. 
Cada membro da empresa tem informações e pontos de vista privilegiados, 
incapazes de serem reproduzidos com a mesma riqueza por outro membro. Nesse 
sentido, o estímulo à participação é um dos mais importantes elementos de constituição 
de um PE, que se quer ver efetivado e que não se limita a uma simples formalidade 
desenhada no papel, mas sim em um momento para debater, refletir e projetar a 
organização para o futuro, considerando o conjunto dos seus membros, que mais 
do que meros recursos, são singulares na organização, e que tanto poderão reduzi-
la como impulsioná-la decisivamente para novos padrões de desenvolvimento.
Pós-Universo 9
É importante ter clareza de que o momento de as empresas serem vistas como 
máquinas, em que as pessoas não passavam de forças mecânicas já foi ultrapassado, 
e que ativos materiais podem ser facilmente copiados. Por outro lado, a capacidade 
criativa e a iniciativa são exclusividades humanas, que devem ser aproveitadas, e mais, 
não podem ser compradas, apenas alugadas, o que deve ser justificativa suficiente para 
assegurar o engajamento e comprometimento de todos os membros da organização. 
De que forma? Viabilizando oportunidades de participação na elaboração do PE da 
organização.
Implantação do PE – Momento 3
O momento de implantação do PE, de acompanhá-lo e controlá-lo, é o momento 
crucial para a empresa. É nele que a organização passa a atrair os resultados, pois é 
aí que passa a praticar o processo de PE.
Alguns desafios devem ser bem resolvidos, sob pena de prejudicar todo o processo. 
Entre eles, Tachizawa e Rezende (2002) apresentam:
 • Inflexibilidade na execução
 • Cada tarefa/ação que estiver no plano deve ser realizada, caso contrário, 
não deve ser incluída.
 • Excesso de racionalismo
 • Pode levar à paralisia da organização. Nem tudo pode ser planejado.
 • Inexistência de mecanismos de controle
 • Descaracteriza o planejamento, porém, o excesso trava o processo e 
elimina a criatividade.
 • Cuidar para saber quantificar as estratégias organizacionais
Pós-Universo 10
Vale considerar que para que o processo de PE seja executado satisfatoriamente, é 
necessário contar com a cultura da organização a seu favor, uma estrutura organizacional 
coerente com as características da companhia e do modelo de planejamento escolhido; 
as habilidades, os talentos e o nível de conhecimento das pessoas que estão à frente 
do processo; liderança forte e suficientemente capaz de influenciar e motivar a ação/
atividade planejada; a existência de procedimentos eficazes e eficientes.
 • Atentar para o fato de que nem tudo pode ser quantificado – o que 
nem seria desejável, pois se forçaria a objetivação de elementos que são 
subjetivos por excelência, e nem por isso, menos importantes.
Ainda a título de ilustração, gostaríamos de retomar o exemplo apresentado 
anteriormente, quando abordamos uma experiência de consultoria no mercado nos 
últimos meses. Você se recorda que mencionamos, naquele momento, os conflitos 
entre grupos de uma mesma organização, quanto à elaboração do PE? Pois bem, 
chamamos a atenção agora para dois pontos importantes, de motivo de conflito 
extremo entre as partes daquela companhia. Valendo-se da máxima de que o que 
foi planejado deve ser executado, os dois maiores motivos de confronto naquela 
empresa se apoiaram no excesso de racionalismo das pessoas que estavam à frente 
da gestão, somado à capacidade de inflexibilidade por interesses próprios dos grupos. 
Em outras palavras, se não estivesse planejado, não poderia ser executado, afinal, não 
estava no planejamento, ainda que a decisão representasse (e representou, sendo, 
inclusive, concretizada), um risco real e iminente de perda de coeficientes superiores 
a 20% no faturamento de uma unidade. Em outras palavras, a cultura organizacional 
não estava preparada para um trabalho conjunto. Base desse iceberg: ainda que 
coadunassem a mesma missão, a qual foi estabelecida por instâncias superiores 
(tratava-se de uma organização multinacional), a visão não era harmônica. Logo, o 
planejamento passou a ser tratado pelos gestores da companhia como um álibi de 
não execução e de argumento plausível para justificar todo e qualquer fracasso.
Pós-Universo 11
Para compreender como o planejamento estratégico deve estar sintonizado 
com os seus diferentes ambientes e que a vantagem de hoje poderá ser o 
obstáculo de amanhã, observe os dados: 
• 100 analistas financeiros consultados pelo Boletim Focus (também 
conhecido como Relatório do Mercado Focus, documento divulgado 
pelo Banco Central do Brasil, que reúne as mais importantes informações 
referentes a expectativas de nossa economia) preveem o crescimento 
do PIB em 2,7% em 2019. Em 2018, a estimativa era de que o ano seria 
encerrado com o percentual de 1,76%. Vale lembrar que as projeções 
anteriores eram de crescimento de 3% para 2019 e de um encerramento 
de 2018 na casa dos 2,5%.
• O Fundo Monetário Internacional prevê redução no índice da inflação 
brasileira para 2019. As razões: índice ainda elevado de desemprego 
aliado ao PIB brasileiro estar abaixo de seu potencial real de crescimento. 
• A Organização Internacional do Trabalho estimou queda nos índices de 
desemprego do Brasil para 2018 e 2019, algo inédito, só ocorrido em 
2014 no país. Em números absolutos, os desempregados não passarão 
de 12,5 milhões em 2019. Para se ter um elemento de comparação, em 
2017 foram 13,4 milhões de brasileiros sem postos de trabalho. A outra 
boa notícia é que em comparação a outros países do mundo que também 
observam esse mesmo indicador, o Brasil se anuncia como o de melhor 
performance. Em cenário global, vale ressaltar, em uma década, é a 
primeira vez que o desemprego pode ficar abaixo dos índices alcançados 
antes da crise de 2008, quando da quebra do banco Lehman Brothers.
• A perspectiva para 2019 é de que a taxa Selic ou taxa básica de juros 
também sofra uma redução e encerre o ano em 8%. Vale ressaltar que o 
cenário é visto como estável pelos especialistas financeiros, ainda que a 
estimativa previsse que 2018 encerrasse dentro dos 6,5%.
Fonte: adaptado de Santander Negócios e Empresas (2018, on-line)¹.
fatos e dados
Pós-Universo 12
O produto final do planejamento não é a informação: é sempre o trabalho.
Peter Drucker
reflita
Antes de iniciarmos, é válido ressaltar que o planejamento estratégico é um processo, 
ou seja, é algo dinâmico. Não se trata exatamente de um plano tradicional com 
começo meio e fim, no qual não existe espaço para imprevistos. Ao contrário, o 
planejamento estratégico precisa estar aberto às contingências e não ambicionar 
sobrepor-se a estas, o que, fatalmente, levaria ao fracasso.
Etapas do Planejamento 
Estratégico: da 
Missão ao Controle
Pós-Universo 13
O plano estratégico de uma empresa deve contemplar, de forma objetiva, a 
sequênciade etapas que conduzem aos objetivos propostos de forma consistente, 
com visão de longo prazo e incorporando todas as áreas que compõem a empresa de 
forma complementar e sinérgica, potencializando-as mutuamente. Nessa empreitada, 
podemos dividir o planejamento estratégico do negócio em etapas, todas interligadas 
e subsequentes, conforme apresentado a seguir:
Quadro 1– Etapas do planejamento estratégico
Etapa Atividade
1ª Etapa
Definição do negócio
Definição da missão e visão
2ª Etapa Análise do macroambiente externo
3ª Etapa Análise do microambiente externo
4ª Etapa Análise do ambiente interno
5ª Etapa Estabelecimento dos objetivos
6ª Etapa Desenvolvimento das estratégias
7ª Etapa Controles e feedback
Fonte: o autor.
Definição do Negócio
As etapas compreendidas pelo planejamento estratégico se iniciam pela descrição do 
negócio, o que a companhia faz, para quem faz, onde e como faz, além do levantamento 
de sua trajetória ao longo do tempo. São questões básicas que apresentam as principais 
características da organização, sua vocação essencial, sendo também a partir da 
descrição do negócio que se apresentarão as condições apropriadas para poder 
definir a missão da organização. Essa etapa introdutória é uma forma de deixar claros 
os fundamentos que compõem a empresa, o que ela é e o que não é, evidenciando 
sua expertise, a qual servirá de base para os seus intentos futuros, sem riscos de 
desvios de sua identidade.
Pós-Universo 14
Você está com dúvidas com relação ao que distingue efetivamente a visão da missão 
do negócio? Vamos lá, então, é hora de iniciarmos a apresentação de alguns conceitos. 
O que significa ter visão? Simples: a capacidade de observar analiticamente o que 
está acontecendo ao seu redor, antecipando-se às contingências, via postura proativa, 
estabelecendo uma missão e definindo como será cumprida. Detalhe importante, 
que pode parecer óbvio: acreditar que vai ser possível realizar é fundamental. Feito 
isso, é necessário criar um enunciado objetivo, claro, que exprime, de fato, algo que 
valha a pena ser perseguido. Com relação à missão, trata-se da forma como a empresa 
(corpo diretivo e colaboradores) conduzirá o negócio para atingir a visão proposta. 
Nessa tarefa, será imprescindível a identificação das necessidades dos clientes, as 
quais deverão estar alinhadas com as singularidades que a companhia tem, sempre 
respeitando seus valores enquanto organização, com vista a conquistar novos clientes 
e manter os que já tem.
Para maior clareza, procure responder as questões a seguir:
 • Qual é o seu negócio?
 • Em que setor atua?
 • Em que mercado atua?
 • Quais benefícios oferece?
 • O que justifica sua permanência no mercado?
 • Qual é o público-alvo da companhia?
 • Qual é a trajetória histórica da organização e seus principais marcos?
Pós-Universo 15
Definindo a Missão da Empresa
Como você pôde acompanhar no item anterior, o planejamento estratégico se inicia 
pela missão da organização, a qual é definida como a razão de ser da empresa, o seu 
principal propósito de existência, e deve esclarecer o que a companhia se propõe 
a suprir em termos de necessidades e desejos dos consumidores. A missão deve 
definir os propósitos gerais da empresa e servir de base para a definição dos objetivos 
subsequentes. Por conseguinte, deve estar alinhada à cultura organizacional para 
ser factível e, assim, conseguir mobilizar e inspirar seus colaboradores, garantindo 
uniformidade de propósitos e espírito de equipe.
É comum subestimar o poder e a importância da missão organizacional, 
entendendo-a como uma simples frase de efeito, porém, com pouca ou nenhuma 
relevância prática. Nesse sentido, é comum a observação de missões muito parecidas 
entre as empresas, o que implica nos baixos envolvimentos e compromissos com 
sua definição. Mas lembre-se: a missão deve transmitir a identidade da organização 
e o que ela tem de mais genuíno e relevante. Tão logo as respostas se revelem iguais 
ou muito semelhantes, perceberemos que as empresas não têm clareza de sua 
própria justificativa social, como elas percebem e se posicionam. A grosso modo, as 
organizações se posicionam apenas como mais uma no mercado. 
Outra questão essencial à missão é a necessidade de apresentação de um foco 
bem definido, para que não se perca nas muitas possibilidades do mercado. Um 
exemplo clássico do está presente na lupa, instrumento ótico que, quando colocado 
em contato direto com a luz solar, consegue captar os raios dispersos, fazendo-os 
convergir em um mesmo ponto, potencializando sua energia e produzindo fogo. 
Esse é um exemplo tradicional do poder do foco e da convergência de energia para 
o alcance dos objetivos de uma organização. Ao ter clareza de onde quer chegar, 
tem-se facilitada a convergência de recursos para o alcance de um propósito, que é 
a chave do planejamento estratégico assertivo e sustentado (OLIVEIRA, 2007).
Pós-Universo 16
Mas como deve ser a escritura da missão da empresa? Em primeiro lugar, a 
declaração da missão deve ser de curta extensão, geralmente um parágrafo, e não 
deve incluir dados quantitativos ou objetividade extrema, a ponto de sucumbir a 
qualquer necessidade de mudança diante do ambiente. É de fundamental importância 
que a missão tenha diferenciais claros em relação às demais empresas concorrentes, 
evidenciando as singularidades e competências de sua empresa. Outro ponto: deve 
ser amplamente divulgada junto ao público interno e externo, por isso, deve ser de 
fácil compreensão e assimilação, o que permitirá o fortalecimento e a consolidação 
de sua identidade. Além do mais, é imprescindível a sintonia entre missão, visão e 
valores da organização, para que haja coerência e sinergia de esforços entre todos. 
Tanto a missão quanto a visão da empresa deverão ser definidas levando-se 
em conta os valores organizacionais, ou seja, os sentimentos e as crenças que se 
consolidam e se cristalizam na cultura organizacional, o que permitirá a criação de 
uma marca genuína que invada as condutas internas, criando elos de proximidade 
e identidade entre todos os membros da organização. Não se esqueça: os valores 
da empresa têm relação com suas crenças e servem para dar consistência a seus 
propósitos e condutas, de modo que qualquer atitude tomada por seus membros 
deve estar alinhada a esses princípios (OLIVEIRA, 2007).
Para que a declaração da missão seja efetiva, Tiffany e Petterson (1998) recomendam 
que ela: 
 • Tenha em destaque as necessidades que a empresa se propõe a suprir (mais 
do que os produtos que desenvolve, pois eles podem mudar com o tempo, 
ao passo que as necessidades que atendem, geralmente, são mantidas).
 • Dê ênfase ao que distingue a empresa de todas as demais.
 • Comunique-se de forma clara, concisa e objetiva.
 • Destaque o comprometimento socioambiental da empresa e sua relevância 
para o corpo social.
Pós-Universo 17
Antes de partir para a difícil, mas importante tarefa de declaração da missão da 
empresa, Dornelas (2007, on-line)4 sugere que você responda às seguintes perguntas:
 • Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender? 
 • Que produtos ou serviços sua empresa oferece ou pretende oferecer? 
 • Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual é o mercado em 
que sua empresa compete? 
 • Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da sua empresa 
em relação à concorrência? 
 • Que valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando escolhem 
sua empresa em vez da concorrência? 
 • Qual o comprometimento da sua empresa em relação aos seus objetivos 
econômicos de sobrevivência, de crescimento e de lucratividade? 
 • Qual a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes 
e a comunidade em geral? 
 • Qual a atitude da sua empresa em relação aos seus funcionários? 
 • Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam? 
Resumindo, adeclaração da missão de sua empresa deve responder a uma pergunta 
fundamental: “o que é a sua empresa?”. A resposta deve considerar as necessidades 
reais da sociedade e do mercado, e não os produtos que a companhia desenvolve 
na atualidade. A produção deverá ser consequência das necessidades que ela atende 
e não uma razão em si mesma.
A importância da missão, segundo Kotler (2006), é que:
1. Concentra esforços para a direção comum.
2. Evita conflitos.
3. Serve de base para estabelecer os objetivos.
4. Serve de alerta para as responsabilidades sociais da organização.
Pós-Universo 18
A seguir, segundo Dornelas (2012), os passos que a empresa deve seguir para criar 
sua missão são:
1. Reúna um pequeno grupo de pessoas da organização que possam representar 
as suas diferentes áreas e atividades, de forma a percebê-la sob diferentes 
pontos de vista. 
2. Peça a eles que se preparem antecipadamente, respondendo de forma 
isolada as questões apresentadas anteriormente. 
3. Antes de prosseguir, analise as razões para elaborar uma declaração de 
missão e converse sobre o que deve ser incluído. 
4. Programe várias reuniões informais, nas quais os membros do grupo possam 
expressar suas próprias ideias, visando estabelecer um consenso (coalizão).
5. Crie, analise e revise a missão da empresa na quantidade de reuniões formais 
que forem necessárias, para que todos se satisfaçam com a declaração da 
missão final.
Vale reforçar: 
1. É fundamental que a declaração de missão capte o propósito da empresa, 
tornando-a atraente. 
2. A formalização da missão deve transmitir a imagem tangível e concreta da 
organização,
Agora, observe a declaração de missão de algumas empresas:
 • “Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a 
pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança 
superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo 
inteiro.” – Elevadores Otis.
 • “A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana; 
aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as 
pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las.” – Cruz 
Vermelha Internacional.
Pós-Universo 19
“O repórter e os pedreiros”
Como forma de ilustrar metaforicamente o conceito de missão e, mais 
ainda, o seu poder mobilizador quando incorporado consistentemente 
pelos envolvidos, discorre-se a seguir sobre uma história verídica, que ajuda 
a expor a relação da missão com a realidade concreta. 
Certa vez, um repórter que passava por um país do leste europeu em processo 
de reconstrução, deparou-se com um enorme canteiro de obras que lhe 
chamou a atenção. Ficou abismado com a dimensão da construção que se 
erguia e com o número de operários que, mais parecendo um formigueiro, 
subiam e desciam por escadas e rampas, cada um executando uma tarefa 
distinta e, ao mesmo tempo, complementar. 
Resolveu adentrar a construção e fazer algumas entrevistas que pudessem, 
posteriormente, resultar em uma matéria jornalística sobre as grandes obras 
que estavam sendo erguidas naquele país, reforçando os sinais de vigor 
econômico, as oportunidades de trabalho etc.
Ao tentar escolher os entrevistados, chamou-lhe a atenção dois pedreiros 
que erguiam uma das monumentais paredes que compunham a construção. 
O primeiro, era um sujeito mal-encarado e se percebia facilmente seu 
descontentamento com a atividade que exercia, o que se refletia no desleixo 
com que executava o trabalho. Ao ser questionado pelo repórter sobre o 
que fazia naquela obra, asperamente respondeu: “você não está vendo? 
Acento tijolos, construo paredes, sou pedreiro”.
Mais adiante, encontrou o segundo homem, bastante entusiasmado e 
alegre, que lá ia erguendo um pedaço da parede com bastante dedicação e 
esmero. Ao ser questionado pelo repórter sobre o que fazia ali – com orgulho 
estampado no rosto e inflando os pulmões, respondeu: “estou construindo 
uma catedral!”.
Essa pequena história demonstra o potencial que tem a visão de uma 
organização. Pode ser algo banal e incapaz de inspirar quem quer que seja, 
ou a ponta de lança que mobiliza corpos, mentes e corações em prol de um 
projeto que se acredita e ao qual dedicamos o nosso melhor.
Fonte: o autor.
saiba mais 
Pós-Universo 20
Determinando a Visão da Empresa
Como você pôde observar, a missão está relacionada à atualidade da empresa, à 
sua identidade, ao passo que a visão se refere ao que a empresa deseja ser, ou seja, 
para onde pretende ir. Levando em conta os diferentes ambientes que envolvem a 
companhia, trata-se de como ela se vê num horizonte a longo prazo e, ainda que 
seja de difícil previsão, torna-se referência para mover e direcionar a caminhada. 
Metaforicamente, trata-se do ideal da organização, seu sonho, que, ainda que não seja 
atingido em plenitude, o foco que projeta é inspirador o suficiente para justificar-se. 
Você deve cuidar para não cair em um erro comum: o de limitar demais sua 
visão, restringindo-se ao curto prazo ou apenas ao que hoje seria possível alcançar 
e, assim, confundir-se com os objetivos. A visão é uma projeção de longo prazo e, 
certamente, transcende o plano do factível num espaço limitado de tempo e com os 
recursos hoje disponíveis, por isso, exige ousadia e otimismo para que seja realmente 
motivadora e desafiadora. 
Todavia, deve-se atentar para não cair em outro extremo: o plano do exagero, da 
megalomania ou mesmo da ficção, que, em vez de inspirar e motivar, afasta-se da 
realidade e cria descrédito e desmobilização diante do impossível. A declaração da 
visão da empresa facilitará a visualização de como ela gostaria de ser percebida ao 
longo do tempo, não como uma forma impessoal ou apenas palavras em um pedaço 
de papel. Não deve estabelecer fins quantitativos, mas caráter motivacional, filosofia 
que guiará a empresa rumo ao futuro, de forma que todos os envolvidos possam 
inspirar-se e tenham clareza para onde se está querendo caminhar (OLIVEIRA, 2007). 
Pós-Universo 21
Existem duas maneiras distintas de definir a visão. A primeira é descrita como visão 
orientada para o produto, que, por seu caráter focado no tangível que a empresa 
desenvolve ou comercializa, revela-se superada, pois limita o seu foco apenas ao 
produto, que poderá ser superado ou substituído por outra solução mais condizente 
com a realidade do mercado em constante processo de evolução. Um exemplo 
emblemático foram as escolas de datilografia dos anos 90, as quais se fecharam no 
produto e não souberam evoluir para cursos de informática, desencadeando, em 
sua grande maioria, o encerramento das atividades. A segunda visão é chamada de 
orientada para o mercado, apresentando perspectiva mais abrangente e condizente 
com o horizonte futuro das organizações, principalmente com a mutabilidade do 
mercado. Nela, substitui-se o foco no produto pelo atendimento a necessidades 
latentes apresentadas pelo mercado, garantindo horizonte de longo prazo, sintonizado 
com as mudanças ambientais, o que implica em novos produtos e serviços. Um 
exemplo nesse sentido foi o fim das fitas cassetes, fato que não inviabilizou a Sony e 
outras empresas de entrarem no mercado de MP3.
Quadro 2- Exemplos de visão orientada para produto X visão orientada para mercado
Empresa
Visão orientada para 
produto
Visão orientada para 
mercado
Localiza Aluguel de carros Soluções em transporte
Shell Combustíveis Energia
IBM Computadores Soluções em informação
Chocolates Kopenhagen Chocolates Presentes
Revlon Cosméticos Beleza
Fonte: o autor.
Pós-Universo 22
Em seguida, apresentamos alguns passos que lhe ajudarão na criação da visão da 
organização. Escolha um pequeno grupo de funcionários de diversos níveis da sua 
empresa e: 
 • Peça a eles que identifiquem o conjunto de crenças e de princípios que 
orientam o funcionamento da empresa, independentemente de seu porte. 
Ou seja, peça que os colaboradores encontrem ecitem os valores da empresa. 
 • Facilite a manifestação dos envolvidos (exemplo: brainstorming). 
 • Após verificar se a equipe encontrou os valores da organização, acrescente 
detalhes finais e envie à alta gerência. 
Como você pôde constatar, para que a visão seja efetivamente cumprida, é essencial 
que a alta direção da empresa a adote e a promova, ou virará retórica vazia, o que 
cairá no descrédito da própria empresa. Sendo assim, o processo de declaração de 
visão deve ser feito de maneira coletiva, de forma que todos os níveis da empresa 
possam colaborar e comprometer-se, gerando maior credibilidade à sua declaração 
e não se torne algo imposto de cima para baixo, sem consistência com a realidade 
vivenciada e percebida, mas que faça parte de uma construção coletiva, que alimente 
a responsabilidade e o envolvimento. 
Sugerimos o acesso aos textos de Oscar Motomura, referência brasileira na 
área de gestão e estratégia, que disponibiliza, em seu site, vasto material sobre 
gestão estratégica e os rumos da administração moderna. A abordagem do 
autor é baseada na teoria sistêmica, em uma perspectiva holística, que se 
preocupa em compreender a realidade por inteiro, a partir das suas múltiplas 
relações, além de assumir comprometimento com o desenvolvimento da 
cidadania corporativa em uma perspectiva de responsabilidade socioambiental, 
que ultrapassa a visão estreita focada no individualismo predatório e se 
compromete com o bem comum e a sustentabilidade sistêmica.
Para saber mais, acesse: <http://www.oscarmotomura.com.br>. 
Fonte: o autor.
saiba mais 
Pós-Universo 23
É importante que a declaração da visão corresponda à realidade da empresa. Visões 
fantasiosas apenas confundem e podem alienar os envolvidos. Nada é pior do que 
criar uma visão que parece pertencer ao plano ficcional, desrespeitando a realidade e 
todos os que querem participar de uma empresa séria e consistente. Boas declarações 
de visão são aquelas que, de fato, inspiram as pessoas, fazendo-as ter orgulho em 
segui-las e vivenciá-las. 
A seguir, alguns exemplos de visão:
 • “O propósito da Motorola é atender de maneira honrosa às necessidades da 
comunidade, fornecendo produtos e serviços de qualidade superior a um preço 
justo, e fazê-lo de modo que obtenha um lucro adequado, para possibilitar 
o crescimento da empresa como um todo e, com isso, permitir que nossos 
funcionários e acionistas alcancem objetivos pessoais razoáveis.” – Motorola.
 • “A Petrobrás será uma empresa integrada de energia com forte presença 
internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade 
e na responsabilidade social e ambiental.” – Petrobrás. 
 • “Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas as nossas ações 
devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo.” 
– Merck – Indústria Farmacêutica.
 • “Mudar o mundo através da tecnologia.” – Apple Computadores.
Pós-Universo 24
Caro (a) aluno (a), procuramos nos tópicos acima apresentar as primeiras etapas 
do planejamento estratégico que, como já abordado, são fundamentais, já que 
darão bases para as fases que se sucedem. Reforçamos aqui sua importância, pois é 
possível perceber empiricamente que, tanto a missão quanto a visão, são, geralmente, 
negligenciadas, como se se tratassem de meras alegorias, muitas vezes mais ligadas 
ao plano mercadológico do que à realidade. Isso só reflete a miopia ainda presente 
em muitas organizações, e, assim, despreza-se um mecanismo fundamental para dar 
rumo e consistência à empresa.
Após definir a visão e a missão da empresa, deve-se fazer um levantamento dos 
ambientes que circundam a organização e que a afetam, direta ou indiretamente, 
levando em conta que esta não tem poder para alterá-los, mas deve conhecê-los e 
monitorá-los continuamente para proteger-se ou deles aproveitar-se. Esse diagnóstico 
deve levantar os principais influenciadores organizacionais, dentro das particularidades 
inerentes a cada segmento de atividade.
Para melhor compreender os conceitos de missão, visão e valores, deixo a sugestão 
para que assista ao filme À procura da Felicidade, um drama apropriado para entender 
a força da missão bem definida, seja nos negócios ou na vida pessoal.
A marca de chocolates Kopenhagen é uma das mais tradicionais do Brasil 
e está bem posicionada num segmento premium, em que se encontram 
marcas mundialmente conhecidas. Porém, o que pode parecer natural nem 
sempre foi assim. Inicialmente (até meados da década de 80), a Kopenhagen 
era entendida como mais uma marca de chocolates, o que a colocava no 
mercado de marcas como Lacta, Garoto e Nestlé. Foi necessário esforço 
para deslocar o posicionamento de produto (chocolate) para o de mercado 
(presentes), algo aparentemente simples, mas que mudou seu status, sua 
identidade, seus propósitos de ação e sua capacidade de ser percebida 
pelos consumidores. Hoje, é entendida como uma marca de prestígio e 
diferenciada, o que lhe garante um espaço importante no mercado nacional.
fatos e dados
Pós-Universo 25
Atual missão da Kopenhagen: 
 “
fabricar produtos de altíssima qualidade, preservando seu 
sabor com sofisticação e originalidade. 
Preocupada em proporcionar felicidade através de seus 
chocolates, a Kopenhagen está sempre atenta às mudanças 
do mercado para inovar e ir ao encontro das preferências de 
seus consumidores, oferecendo as melhores lojas, o melhor 
atendimento e o melhor produto para consumir e presentear. 
Trabalhando com prazer e emoção, visamos atender 
com excelência o interesse do investidor, a motivação do 
colaborador e a satisfação do consumidor (KOPENHAGEN, 
[2019], on-line)².
Atual visão da Kopenhagen: “ser um grupo competitivo que atue de forma 
abrangente no segmento alimentício, através de um portfólio de produtos 
com qualidade, representado por marcas fortes, com características e 
propostas” (KOPENHAGEN, [2019], on-line)².
Valores atuais da Kopenhagen: “lideranças interativas; trabalho em equipe; 
proatividade; qualidade; ética e respeito” (KOPENHAGEN, [2019], on-line)².
Fonte: adaptado de Kopenhagen ([2019], on-line)². 
Pós-Universo 26
A maioria das pessoas não planeja fracassar, fracassa por não planejar.
John L. Beckley
reflita
A análise do ambiente externo é o processo de monitoramento dos riscos e das 
oportunidades, tanto presentes quanto futuros, que possam influenciar o cumprimento 
dos objetivos da empresa. Os gestores devem conhecer os diferentes ambientes que 
precisam ser monitorados continuamente, e, assim, entender suas múltiplas interfaces. 
Kotler (2006) nos dá um interessante exemplo: empresas de iluminação de estúdios 
de televisão precisam observar a taxa de crescimento da indústria cinematográfica, 
sua situação financeira, os concorrentes, novos desenvolvimentos tecnológicos, a 
legislação que pode afetá-las, o design e os canais de distribuição para a venda de 
equipamentos de iluminação. 
Análise do Ambiente 
Externo (Ameaças e 
Oportunidades)
Pós-Universo 27
Toda vez que falamos sobre planejamento estratégico e empresas brasileiras, 
devemos saber sobre a estatística das micro e pequenas empresas (MPE) 
no Brasil, já que a sua participação é relevante no contexto da economia 
do país. Segue a figura:
0
100
2009
445bi
2010
516bi
2011
599bi
2012
631bi
2013
696bi
200
300
400
500
600
700
700
B
IL
H
Õ
ES
 D
E 
R
EA
IS
No período de 2009 a 2011, o valor agregado das MPE na economia nacional cresceu de R$ 445 bilhões para R$ 599 bilhões. 
Estima-se que nos anos de 2012 e 2013, esses valores tenham sido, respectivamente, de R$ 631 bilhões e R$ 696 bilhões. 
Nota-se um crescimento contínuo desses valores, representando um crescimento médio anual de 11% a valores nominais.
Figura 1- Valor agregado pela MPE na economia brasileira - 2009 - 2011 
(projeção 2012 e 2013) - em R$
Fonte: Sebrae (2014, p. 53).
fatos e dados
MACROAMBIENTE
Economia /Política (Comportamento e expectativas)
• Comportamento do PIB.
• Taxa de Juros.
• Taxa de câmbio.
• Política tributária.
• Legislação.
• Incentivos Governamentais.
• Avanços Tecnológicos.
• Inflação.
saiba mais 
Pós-Universo 28
Ambiente
interno
Microambiente
externo
Macroambiente
Externo
Aspetos Sociais e Culturais Análises
• Mudanças demográficas.
• Costumes.
• Cultura.
• Estilo de vida.
• Geografia.
Política
• Tipo de governo.
• Atitudes e ideologia.
• Expectativas.
MICROAMBIENTE
• Consumidores.
• Fornecedores.
• Concorrentes.
• Mão-de-obra disponível.
• Componente internacional.
Fonte Kotler (2006)
Podemos dividir o ambiente externo em macro e microambiente. O Macroambiente 
Externo está relacionado a variáveis econômicas, sociais, culturais, políticas e 
demográficas, as quais interferem em toda a sociedade, não tendo a organização 
poder de transformar, apenas proteger-se ou aproveitar, conforme a 
situação. Já o Microambiente Externo está ligado 
aos diferentes influenciadores da empresa, 
estando relacionados ao seu mercado 
específico, como consumidores, 
fornecedores, concorrentes, os quais 
não podem ser mudados, já que são 
externos aos domínios da empresa. 
Estes, porém, ao serem monitorados 
adequadamente, possibilitam escolhas 
e ações mais assertivas. 
Figura 2- Divisão da análise ambiental
Fonte: o autor.
Pós-Universo 29
O Ambiente Interno, por sua vez, relaciona-se à estrutura da empresa, seus recursos 
disponíveis, pontos fortes e fracos, gerenciados pela empresa de forma a proteger-se 
ou aproveitar as ameaças e as oportunidades apresentadas pelo ambiente externo. 
Por conseguinte, a situação ambiental interna pode, e deve, ser alterada sempre que 
as contingências externas obrigarem (KOTLER, 2006).
Quadro 3- Análise do Macroambiente Externo
a) Economia/Política (Comportamento e expectativas)
Análise das 
ameaças
Análise das 
oportunidades
• Comportamento do PIB.
• Taxa de Juros.
• Taxa de câmbio.
• Política tributária.
• Legislação.
• Incentivos Governamentais.
• Avanços Tecnológicos.
• Inflação.
• Expectativas políticas.
b) Análise dos Aspectos Sociais e Culturais 
Análise das 
ameaças
Análise das 
oportunidades
• Mudanças demográficas.
• Costumes.
• Cultura.
• Estilo de vida.
• Geografia.
Fonte: o autor. 
Por meio do Quadro 3, pode-se analisar cada um dos indicadores econômicos, políticos, 
sociais, culturais e demográficos. Após o monitoramento, deve-se avaliar o que é 
ameaça para a empresa ou o que poderá ser transformado em oportunidade, tudo isso 
podendo ser indicado na coluna apropriada. Para a análise do macroambiente externo, 
faz-se necessário aproximarmo-nos do universo específico da empresa, ou seja, do 
mercado onde ela atua, estando suscetível a influências particulares, o chamado 
microambiente externo. Nessa dimensão, há que se considerar o comportamento 
dos fornecedores, consumidores, concorrentes, mão-de-obra, entre outros.
Pós-Universo 30
Após a análise do macroambiente externo, parte-se para o microambiente externo, 
que trabalha especificamente dentro do mercado da empresa, o que inclui a análise dos 
fornecedores, concorrentes e consumidores. Ao monitorar os fornecedores, tem-se a condição 
de trabalhar dentro de um ambiente realista e efetuar as escolhas mais apropriadas e 
condizentes com os propósitos da organização e a disponibilidade do mercado. 
Também a análise dos concorrentes é fundamental, evitando surpresas, 
acompanhando os seus movimentos e seus pontos fortes e fracos, o que possibilita a 
criação do posicionamento mais adequado às capacidades sustentáveis da empresa. Por 
último, e certamente o mais importante, é a análise dos consumidores, ou seja, faz-se 
um diagnóstico do perfil e comportamento, o que garantirá atendimento apropriado, 
não só suprindo suas necessidades e desejos, mas superando suas expectativas. 
A seguir, apresenta-se um roteiro com os principais fatores a serem considerados na 
análise do microambiente externo, que, embora seja de difícil controle, seu monitoramento 
pode conduzir a ações de defesa ou aproveitar oportunidades no momento em que se 
apresentam. Existem vários modelos de acompanhamento e de análise do microambiente 
externo, considerando fornecedores, concorrentes e consumidores. Nesse caso, em 
específico, utilizamos um quadro com características e questionamentos, e uma segunda 
coluna com a avaliação e a análise de cada item (CERTO; PETER, 1993).
Quadro 4– Análise dos Consumidores
• Região, dimensão do mercado e crescimento.
• Onde e como podem ser encontrados os clientes.
• Idade, sexo e renda (classe social).
• Ocupação.
• Educação.
• Ocasiões de compra.
• Benefícios mais valorizados.
• Taxa de uso.
• Grau de lealdade.
• Decisor de compra.
Análise / Avaliação
Fonte: o autor.
Pós-Universo 31
Quadro 5– Análise dos Fornecedores
• Quais são os principais fornecedores?
• Produto – qualidade – padronização. 
• Preço e condições de pagamento.
• Prazo de entrega – disponibilidade.
• Localização/logística.
• Equipe de vendas e assistência.
• Porte/crescimento.
• Atendimento ao consumidor.
• Alternativas de fornecedores/nível de dependência, monopólios 
ou oligopólios.
Avaliação e Análise 
Fonte: o autor.
Quadro 6- Análise dos Concorrentes
Característica Avaliação (de 1 a 5) Justificativa
Produção – Produtos
• Produtos - qualidade/padronização/P&D/inovação.
• Serviços.
• Preços/condições de pagamento.
• Estabilidade financeira. 
Marketing
• Posicionamento.
• Estratégia de produto.
• Estratégia de preço.
• Vendas/atendimento.
• Participação de mercado - nível de crescimento.
• Imagem – propaganda.
• Promoções.
Distribuição / Ponto comercial
• Localização.
• Instalações comerciais.
• Sortimento/estoque.
• Prazos de entrega.
Recursos Humanos
• Qualidade no atendimento.
• Conhecimento técnico.
• Produtividade da mão-de-obra – eficiência.
• Rotatividade e absenteísmo.
• Ambiente de trabalho.
Fonte: o autor.
Pós-Universo 32
Caro (a) aluno (a), os quadros anteriores (4, 5 e 6) são apenas ilustrativos. Tratam-se de alguns 
exemplos de sistematização dos ambientes organizacionais externos, os quais influenciam 
as organizações e precisam ser minuciosamente monitorados e acompanhados para 
garantir proteção ou aproveitamento adequado da situação. Procuramos apresentar 
alguns dos itens mais importantes do ambiente externo e que devem ser fonte de 
diagnóstico, mas, certamente, você encontrará a necessidade de certas adequações, para 
que a realidade específica do seu mercado seja devidamente considerada. 
Para aprofundar o conhecimento sobre tendências socioculturais que 
impactam diretamente no desenho dos novos mercados, considerando 
ameaças e oportunidades daí decorrentes, sugerimos o acesso ao site abaixo, 
da autora Faith Popcorn, uma das mais respeitadas investigadoras da área 
de tendências de mercado de todo o mundo. São abordados temas ligados 
a mudanças comportamentais nas sociedades de todo o mundo, o que 
obriga as empresas a realizarem contínuas adequações para se alinharem 
com os novos posicionamentos da sociedade.
Para saber mais, acesse: <http://www.faithpopcorn.com/>.
Fonte: os autores. 
saiba mais 
Cinco Forças Competitivas de Porter
“Se queres ir rápido, vá sozinho, mas se queres ir longe, vá acompanhado.” 
Provérbio africano
reflita
Pós-Universo 33
Prezado (a) aluno (a), como pôde ver, o monitoramento e a análise dos ambientes 
que rodeiam e influenciam a empresa é uma das principais etapas de qualquer 
planejamento estratégico, o que faz com que diferentes modelos sejam propostos, 
cada um se adequando particularmente a certos setores de atividade. Nesse sentido, 
o modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter é um dos mais conhecidos e 
utilizados em mercados concorridos, como os de alta tecnologia. De acordo com o 
seu autor, o estrategista americano Michael Porter (1986), a estratégia competitiva 
é o método utilizado pela empresapara definir o posicionamento mais adequado, 
considerando as características e as contingências do mercado, entendendo como 
fatores essenciais de análise desse mercado as suas forças competitivas. Nele, o tipo e 
o grau de concorrência de uma empresa são influenciados por cinco forças, conforme 
descrito a seguir:
Entrantes
potenciais
Concorrentes
na imdústria
Substitutos
Compreadores
Ameaça de novos
entrantes
Poder de
negociação dos
compradores
Ameaça de serviços
ou produtos
substitutos
Poder de
negociação dos
fornecedores
Fornecedores
Rivalidade entre
empresas
existentes
Figura 3- Forças Competitivas de Porter
Fonte: Porter (1986).
Pós-Universo 34
Ameaça de Novos Entrantes
Diante da turbulência dos mercados atuais, da sua imprevisibilidade e da rapidez de 
resposta, as ameaças de novos entrantes deixam de serem apenas hipóteses para se 
tornarem uma realidade cada vez mais frequente, com a qual é preciso aprender a lidar. 
O autor americano alerta que a possível entrada de novas empresas no mercado se 
torna uma realidade, muitas vezes, mais ameaçadora do que enfrentar os concorrentes 
tradicionais, haja vista a imprevisibilidade do desconhecido, tendo a companhia que 
lidar com uma situação hipotética sem referências, o que dificulta o desenvolvimento 
apropriado de mecanismos de resposta.
A ameaça de novos entrantes num determinado mercado depende do tamanho 
das barreiras erguidas e da sua facilidade de transposição. As principais barreiras são 
descritas a seguir (PORTER, 1986): 
 • Economias de escala: quanto maior o volume de produção de uma empresa, 
menores tendem a ser seus custos unitários, em virtude da diluição dos custos 
fixos e do maior poder de barganha na compra de insumos ou matérias-
primas. A barreira da economia de escala é fortemente utilizada, porque há 
dificuldade de que novos entrantes consigam aferir as mesmas vantagens 
econômicas de uma empresa já instalada há mais tempo, que conta com 
carteira de clientes, que assegura a redução do preço unitário – algo difícil 
de ser igualado a curto prazo.
 • Diferenciação do produto: elevados investimentos em pesquisa e em 
desenvolvimento de produto, ou esforço publicitário e mercadológico para 
assegurar posição privilegiada para a marca, assegurando-lhe a lealdade dos 
clientes. Os novos entrantes terão dificuldade em alcançar esse patamar e em 
superar os vínculos já estabelecidos entre a empresa e seus consumidores. 
 • Necessidades de capital: quanto maior for a necessidade de capital para 
tocar o negócio, maior será a barreira para novos entrantes. O elevado capital 
poderá ser necessário para a própria instalação da empresa, garantia de 
créditos ao consumidor, estoques e suportes por um período longo para 
recuperação do investimento.
Pós-Universo 35
 • Custo de mudança: diz respeito aos custos adicionais que um cliente poderá ter, 
caso mude de fornecedor, o que poderá ocorrer devido à necessidade de novo 
treinamento de empregados, de novos equipamentos e de tempo de adaptação. 
Essas barreiras dificultam a adesão de outras empresas a esse mercado.
 • Acesso aos canais de distribuição: dificuldade de acesso aos canais 
disponíveis, que já estão ocupados ou comprometidos com as empresas 
tradicionais e, para desbancá-las, exigem-se pesadas concessões, como 
descontos de preço e verbas para campanha publicitária.
 • Desvantagens de custo: novos entrantes também terão dificuldade com 
tecnologias patenteadas, acesso favorável às matérias-primas, curva de 
aprendizagem ou de experiência e localização privilegiada. Os melhores 
pontos podem já estar ocupados. As desvantagens de custo são barreiras 
difíceis de serem transpostas e geram severa defasagem competitiva.
Rivalidade entre os Concorrentes
Os concorrentes diretos do setor são, tradicionalmente, ameaças a serem monitoradas 
continuamente. Essa disputa tende a ser particularmente evidenciada, por meio de 
preços mais atrativos, de batalhas publicitárias, como forma de fortalecer a imagem 
da empresa-produto, de lançamento de novos produtos e ampliação ou melhoria dos 
serviços prestados. Algumas formas de concorrência são extremamente predatórias, 
afetando a rentabilidade e a própria sustentabilidade no setor. A rivalidade tende a 
ser mais acirrada, dependendo dos seguintes fatores (PORTER, 1986):
a. Quando as empresas são em grande número, as divergências tendem a 
ser grandes. Por outro lado, quando são em pequeno número e com porte 
equilibrado, tendem a ser pesadas, as disputas entre si.
b. Crescimento lento do mercado, o que gera maior disputa pelos pequenos 
espaços abertos.
c. Custos fixos elevados obrigam ao dinamismo adicional, como forma de 
garantir a liquidez.
Pós-Universo 36
d. Pressão dos produtos substitutos, que, embora sejam distintos, podem 
significar ameaça pela proximidade e pelo preço mais atrativo.
e. Elevado grau de diferenciação tende a ser obstáculo à concorrência.
Poder de Negociação dos Clientes
Quanto mais poderosos forem os clientes pelo poder de barganha e de negociação, ou 
pela dependência excessiva da empresa em relação a alguns deles, menos autonomia a 
empresa terá, tendendo a tornar-se refém das suas imposições, seja a pressão por preços 
mais baixos, qualidade superior, serviços adicionais etc. Dessa forma, os compradores 
podem jogar com os concorrentes, colocando um contra o outro e comprometendo 
a própria rentabilidade da empresa. Essa situação tende a ocorrer quando: 
a. O volume de compras ou grau de concentração dos compradores é muito elevado.
b. Os produtos são padronizados, sem grande diferenciação entre concorrentes.
c. Elevados custos para mudar esse quadro.
d. Importância da qualidade dos produtos ou serviços.
e. Disponibilidade de informações (PORTER, 1986).
Para driblar ou amenizar essa situação, é recomendável não ficar na mão de um 
número muito reduzido de consumidores, ofertar outros produtos para mercados 
distintos e menos concentrados e criar diferenciação no atendimento ou nos serviços 
prestados, como forma de diferenciação e de agregação de valor ao produto.
Poder de Negociação dos Fornecedores
Trata-se de uma situação em que dominam poucas companhias, concentrando 
maior poder do que as empresas para quem vendem seus produtos. Sempre que 
os fornecedores têm elevado poder de barganha junto aos consumidores, tendem a 
aproveitar-se da situação para elevar os preços e manipular o mercado a seu favor. As 
condições que tornam os fornecedores excessivamente poderosos se assemelham à 
situação descrita em relação ao poder de negociação dos clientes. Nesse sentido, o 
poder de negociação dos fornecedores se torna mais expressivo e impactante quando:
Pós-Universo 37
a. A empresa não é um cliente importante para o fornecedor.
b. O produto dos fornecedores é estratégico demais para o comprador.
c. Os produtos do fornecedor são diferenciados ou o grupo desenvolveu 
custos de mudança (PORTER, 1986).
Algumas mudanças ambientais, como as que se dão no plano econômico, 
costumam trazer reflexos distintos sobre diferentes empresas. Em 2011, o 
dólar valia quase R$ 1,50, o que criava um quadro atípico, que se transformava 
em oportunidade para uns e ameaças para outros. Nesse período, assistiu-se 
às empresas importadoras e às agências de viagem para o exterior venderem 
como nunca, enquanto uma infinidade de empresas exportadoras, como 
calçados, equipamentos eletrônicos etc., viram suas atividades se tornarem 
inviáveis. Outras empresas, de forma distinta, aproveitaram esse momento de 
câmbio favorável às importações para a aquisição de tecnologia de ponta, o 
que refletiu em ganhos de produtividade e se tornou um fator-chave para a 
expansão no mercado internacional quando o câmbio ultrapassou os R$ 2,00. 
Fonte: o autor.
saiba mais 
A nova cara do Brasil
Talvez a mais importante mudança na realidade brasileira nas últimas duas 
décadas seja a ascensão da classe média, queem 2000 era de aproximadamente 
35% da população e que hoje beira os 56%. O crescimento acelerado de 
algumas empresas em particular ocorreu pela capacidade destas em monitorar 
as mudanças econômicas e sociais, e perceberem, antecipadamente, o enorme 
potencial de consumo emergia, mas que demandaria soluções específicas. As 
Casas Bahia, a construtora MRV, a empresa de pesquisas Data Popular, entre 
muitas outras, souberam adequar-se a essa realidade por meio de produtos, de 
serviços de crédito e proximidade com a realidade particular desses clientes, 
o que lhes garantiu enorme expansão e sucesso. 
Fonte: adaptado de: Villas Bôas (2018, on-line)³. 
fatos e dados
Pós-Universo 38
Ameaça de Produtos Substitutos 
Considerando que se entende por produtos substitutos aqueles que garantem 
soluções similares às dos produtos convencionais, partindo, porém, de concepções 
totalmente distintas. Nesse sentido, Porter alerta que os produtos substitutos podem 
tornar-se ameaça até maior que os concorrentes diretos, pois correm por fora e 
podem surpreender por sua inovação e lógica distintas da convencional. Por sua 
vez, essa ameaça é muito frequente nas empresas ligadas à alta tecnologia, em que a 
concorrência não se dá de forma estável entre produtos similares, fazendo o mercado 
surpreender-se por soluções que partem de construtos “alternativos”. Nesse sentido, é 
importante manter um monitoramento contínuo e ampliado em relação ao mercado, 
atentando não apenas para os concorrentes diretos, mas também para soluções 
não convencionais, que, a priori, podem parecer afastadas do escopo da empresa, 
mas podem indicar uma nova tendência no mercado e gerar verdadeira ruptura nas 
suas bases tradicionais. Um exemplo nesse sentido ocorreu com a música, em que 
a indústria de CDs é ameaçada não por outras de CDs, mas por novas tecnologias 
substitutas dentro de sistemas da web, que revolucionam todo esse mercado. 
Apresentados os insumos que nos permitem a análise do ambiente externo de 
nossas organizações, cremos que tenha se comprovado o que já afirmava Alvin Toffler: 
o futuro não pode ser entendido como pré-determinado. Ele é, ao menos em boa 
parte, sujeito à nossa influência. Por conseguinte, nosso interesse deve focar-se em 
futuros previsíveis, bem como os que se revelam possíveis e prováveis. O caminho? 
A identificação de oportunidades, de ameaças, de forças e de fraquezas que venham 
a afetar a organização no cumprimento de sua missão. A título de ilustração, vale a 
retomada do pensamento de Zun Tsu, em seu livro A arte da Guerra: Se conhecemos 
o inimigo (ambiente externo da companhia) e a nós mesmos (ambiente interno), 
não precisamos temer o resultado de centena de combates. Se não nos conhecemos 
nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas.
atividades de estudo
1. Sobre os momentos que compõem o planejamento estratégico, pode-se afirmar que:
I. O diagnóstico estratégico consiste no primeiro passo da organização para a 
elaboração do PE. Trata-se, pois, do momento em que a empresa reúne todos os 
seus atores, com vistas a colher deles o máximo de ideias possíveis, com vistas a 
garantir a coalizão, a posterior, quando de sua implantação.
II. A diversidade de opiniões dos atores de uma organização acerca de si própria, sem 
dúvida alguma, revela-se como a maior ameaça da elaboração de um planejamento 
estratégico. Isso porque, via de regra, é do corpo diretivo da companhia que devem 
partir os alicerces do PE.
III. Sempre que existir um quadro de disputa de poder e de visões polarizadas sobre 
os rumos a serem seguidos por uma organização, o primeiro passo a ser dado é 
a dissolução desses conflitos para que, em seguida, atinja o desenvolvimento do 
planejamento estratégico com maior coesão de propósitos e coalizão de seus 
atores.
IV. Uma das variáveis mais importantes na execução do planejamento estratégico 
está no capital humano das organizações. Se as equipes não estiverem engajadas, 
motivadas por liderança atuante, cientes de todos os processos e, principalmente, 
não tiverem claro o que foi planejado, dificilmente a empresa colherá bons frutos 
do que foi arquitetado. 
V. O planejamento estratégico não pode ser visto como um elemento estático e 
imexível dentro da organização. Muito pelo contrário, precisa ser monitorado 
continuamente para a verificação de possíveis contingências e a necessidade de 
ajustes diante de um ambiente em constante mudança.
Com relação às alternativas anteriores, assinale a alternativa correta:
a) Apenas, I, II e III estão corretas.
b) Apenas II, III e IV estão corretas.
c) Apenas III, IV e V estão corretas.
d) Apenas IV e V estão corretas.
e) Todas estão corretas.
atividades de estudo
2. A seguir será apresentada a visão da Apple: 
“Mudar o mundo através da tecnologia.”
Tomando por base as etapas de construção do planejamento estratégico de um 
negócio, as quais se revelam interligadas e subsequentes, avalie as assertivas abaixo 
e assinale a alternativa correta:
I. Ainda que o objetivo do enunciado não se revele simples de ser alcançado, ele 
cumpre o dever de servir de inspiração e motivação para acionistas e colaboradores 
da companhia, requisito obrigatório quando para a elaboração da visão de qualquer 
empresa.
II. Pode-se afirmar que o enunciado em questão não caracteriza os objetivos da 
Apple, haja vista seu caráter genérico de como a companhia deseja ver-se a longo 
prazo. Ao mesmo tempo, ao detalhar os caminhos que ela mesma, Apple, pretende 
seguir para mudar o mundo por meio da tecnologia (resultados esperados de sua 
produção de tecnologia, vendas, finanças etc.) ele lhe servirá de norte.
III. São características importantes e necessárias do enunciado em questão, próprios 
da elaboração da visão de uma organização: fácil assimilação; revela-se claro, curto, 
objetivo e compreensível ao público interno e externo da Apple; desafiador; nobre, 
ético, inspirador e de valor.
IV. São pontos falhos que podem ser apresentados no enunciado em questão, já 
que ele define a missão da Apple: não se revela realista, mas visionário, ainda que 
a companhia tenha chegado aos píncaros de sucesso. Há que considerar, nessa 
análise, a velha garagem de fundação da organização; não deixa claro a quem 
estará atendendo ou mesmo que tipos de produtos ou serviços entregará.
V. Notoriamente, o enunciado em questão não pode ser confundido com objetivos 
e metas da Apple. Isso porque ele não é quantificável ou mesmo nos apresenta 
elementos específicos de uma área, como, por exemplo, a comercial ou a financeira. 
Ou seja, não nos detalha a curto, médio ou longo prazo o que cada um dos atores 
da Apple precisará fazer para chegar até sua parte do resultado na organização.
atividades de estudo
a) Apenas I, II, III e V estão corretas.
b) Apenas II, III, IV e V estão corretas.
c) Apenas I, II, III e IV estão corretas.
d) Apenas II, III, IV estão corretas.
e) Apenas I, II e V estão corretas.
3. A ideia por trás da escolha das Cinco Forças Competitivas, de Michael Porter, foi de 
que elas nunca mudam, diferente de fatos mais voláteis, como as taxas de crescimento 
de uma determinada indústria, as intervenções do governo ou mesmo as mudanças 
tecnológicas. Ademais, a concepção apresentada pelo professor americano ainda em 
1979, na Harvard University, possibilita as organizações analisarem o grau de atratividade 
do setor da economia do qual fazem parte, além de definirem o posicionamento 
mais adequado, considerando as características e as contingências do mercado em 
que atuam. Nesse sentido, assinale a alternativa que apresenta essas forças:
a) Diferenciação do produto; economias de escala; poder de negociação dos clientes; 
poder de negociação dos fornecedores; ameaça de produtos ou bens substitutos. 
b) Necessidades de capital; ameaça de novos entrantes; rivalidade entre os concorrentes; 
poder de negociação dos clientes; poder de negociação dosfornecedores.
c) Ameaça de novos entrantes; custo de mudança; necessidade de capital; poder 
de negociação dos fornecedores; ameaça de produtos ou bens substitutos.
d) Interferência do estado; economias de escala; poder de negociação de clientes e 
fornecedores; mudanças tecnológicas; rivalidade entre concorrentes.
e) Ameaça de novos entrantes; rivalidade entre os concorrentes; poder de negociação 
dos clientes; poder de negociação dos fornecedores; ameaça de produtos ou 
bens substitutos. 
resumo
O planejamento estratégico é construído por etapas interligadas e interdependentes, num processo 
escalonado, que se inicia pela definição da Missão da organização, na qual se evidencia a razão 
de ser da empresa, qual a sua finalidade e as características que lhe conferem uma identidade 
singular e a justificam no mercado. A visão organizacional, por sua vez, complementa a missão, num 
exercício de projeção da empresa para o futuro, como enxerga a sim mesma em um horizonte a 
longo prazo. O terceiro momento do PE, abordado nesta unidade, tratou da análise do ambiente 
externo, o qual é dividido em macro e microambiente, sendo o primeiro composto por variáveis de 
natureza econômica, política, social, cultural e demográfica, enquanto o segundo se relaciona com 
os influenciadores do mercado específico da empresa, o que envolve a análise dos fornecedores, 
dos consumidores e dos concorrentes. Ao avaliar essas variáveis, há que considerar o potencial de 
adaptação da empresa às mudanças ambientais, pois só assim a organização poderá desenvolver-
se em um ambiente que esteja além dos seus domínios. 
Ainda tratando-se da declaração da visão da organização, vale ressaltar que, em seu enunciado, 
não cabem descrições dos meios necessários para atingi-la, porém, ao mesmo tempo, devem ser 
considerados, no momento da elaboração, os esforços individuais, as habilidades e as competências 
básicas necessárias, bem como os recursos a serem disponibilizados para sua concretização. 
Lembre-se: a visão precisa ser realista, de modo que o alcance seja possível e visível.
Por fim, é preciso destacar os valores de uma companhia, ou seja, as regras que nortearão os 
comportamentos e as atitudes de todos os colaboradores na execução da missão e no alcance da 
visão da empresa. Em síntese, os valores representam o foco da moral e da ética da organização.
material complementar
Cem Dias Entre o Céu e o Mar
Autor: Amyr Klink
Ano: 1995
Editora: Cia das Letras
Sinopse: o livro Cem Dias Entre o Céu e o Mar, de Amyr Klink, conta a 
história real da travessia do oceano atlântico num pequeno barco a remos 
efetuada de forma solitária pelo autor. Foram mais de 6.500 quilômetros 
desde Lüderitz, no sul da África, até o litoral baiano, que durou 100 dias repletos de relatos 
e emoções. A odisseia do autor se inicia muito antes da travessia, quando ele deu início ao 
planejamento da viagem, que passou pela etapa de angariação de recursos, de construção do 
barco, seleção de equipamentos essenciais, muito estudo e preparo. Essa narrativa apresenta 
as etapas compreendidas pelo planejamento estratégico e o seu poder para enfrentar desafios, 
muitas vezes vistos como impossíveis. Como o próprio autor relata, não se trata de uma 
história de aventuras, mas da força do planejamento.
Comentário: o livro de Amyr Klink é apropriado para tratar de planejamento estratégico, 
pois, segundo o próprio autor, a travessia do Oceano Atlântico nem um barco só foi possível 
porque ele se planejou. A parte mais difícil da viagem, segundo Klink, não se realizou no 
mar, mas em terra, planejando minuciosamente cada etapa e preparando os recursos para 
a travessia. Trata-se de um exemplo inspirador para o universo corporativo, que tem de lidar 
com inúmeras adversidades, e tem, no planejamento, o seu principal aliado.
Na Web
Missão, Visão e Valores
Uma questão que, geralmente, é motivo de confusão entre os alunos é a diferença entre 
os conceitos de missão, visão e valores. Com o intuito de ilustrar a diferença entre essas 
nomenclaturas próprias do universo organizacional, recomendamos que você assista ao vídeo 
que se encontra no link, que explora esses conceitos de forma didática.
Comentário: trata-se de um vídeo bastante objetivo, que expõe os conceitos de missão, visão 
e valores, relacionando o universo pessoal com o organizacional, o que ajuda a entender o 
alcance desses conceitos e sua importância fundamental na construção da identidade da 
empresa, tornando-se o DNA que servirá de inspiração para todas as demais etapas. 
Link: <http://www.youtube.com/watch?v=Jw44uqEaoZY>.
material complementar
À Procura da Felicidade
Diretor: Gabriele Muccino
Ano: 2006
Sinopse: sobre missão, visão, objetivos e foco, assista ao filme À Procura 
da Felicidade. Trata-se de uma película do gênero drama, produzido nos 
Estados Unidos e lançado em 2006, dirigido por Gabriele Muccino e que 
se baseia em uma história real de um pai de família desempregado, que 
tenta vender aparelhos médicos que ninguém quer comprar e vê a própria sobrevivência e 
de seu filho ameaçadas pelos inúmeros problemas com que se defronta. Acaba por conseguir 
uma vaga de estagiário sem remuneração, com a ideia fixa de superar todos os desafios e 
poder ser contratado. 
Comentário: o filme ajuda a entender a importância de ter missão, visão e valores bem claros, 
para conseguir potencializar os recursos disponíveis e conseguir superar as piores adversidades. 
A clareza de propósitos e de perspectivas em relação ao futuro é fundamental para mobilizar 
e potencializar os talentos disponíveis e direcioná-los para a concretização dos objetivos. 
A Fuga das Galinhas
Diretor: Peter Lord e Nick Park
Ano: 2000
Sinopse: A Fuga das Galinhas é uma coprodução britânico-americana do 
gênero animação, com a direção de Peter Lord e Nick Park, que teve sua 
estreia no ano 2000. Trata-se da história da galinha Ginger, que procura 
desesperadamente uma maneira de conseguir escapar da granja antes 
de virar empada. Após várias tentativas mal-sucedidas, surge, no galinheiro, o galo Rocky, 
com um ambicioso plano estratégico envolvendo a todos num projeto de fuga espetacular. 
Comentário: esse filme ajuda a entender a importância da estratégia formal, minuciosamente 
desenhada e embasada em dados e conhecimentos, para que os objetivos possam ser 
alcançados. Percebe-se, ao longo da história, o esforço descoordenado e improvisado que leva 
a sucessivos fracassos. Resta a lição de que a simples vontade, sem um plano detalhado que 
monitore apropriadamente os diferentes ambientes e sem conhecimentos específicos para 
a realização dos propósitos almejados, não encontrará outro resultado, a não ser o fracasso.
referências
CERTO, S.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 
São Paulo: Makron, 1993.
KOTLER, Philip. Administração de marketing: a bíblia do marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson, 2006.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 23. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
PORTER, Michael E. On Competition. Cambridge: Harvard Business School Publishing, 1986. 
SEBRAE. Participação das Micro e Pequenas Empresas na Economia Brasileira. Brasília, 2014. Apostila. 
108p. Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Estudos%20e%20
Pesquisas/Participacao%20das%20micro%20e%20pequenas%20empresas.pdf>. Acesso em: 27 
fev. 2019. 
TACHIZAWA, T.; REZENDE, W. Estratégia empresarial: tendências e desafios. São Paulo: Prentice 
Hall, 2002.
TIFFANY, P.; PETTERSON, S. Planejamento Estratégico: o melhor roteiro para um Planejamento 
Estratégico eficaz. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
REFERÊNCIAS ONLINE
¹ Disponível em: <https://www.santandernegocioseempresas.com.br/detalhe-noticia/previsoes-
da-economia-brasileira.html>. Acesso em: 27 fev. 2019. 
² Disponível em: <https://www.kopenhagen.com.br/Institucionais/Kopenhagen>. Acessoem: 
27 fev. 2019.
³ Disponível em: <https://www.valor.com.br/brasil/5515501/estudos-apontam-que-ate-900-mil-
pessoas-deixaram-classes-e-b>. Acesso em: 27 fev. 2019. 
4 Disponível em: <http://www.igf.com.br/aprende/dicas/dicasresp.aspx?dica_id=579>. Acesso 
em: 27 fev. 2019.
resolução de exercícios
1. c) Apenas III, IV e V estão corretas.
A alternativa I está incorreta, haja vista o diagnóstico estratégico consistir na avaliação 
do momento (interna e externamente) como propício ou não para a elaboração do 
planejamento estratégico da organização. A reunião dos atores e a coleta dos pontos 
de vista destes acerca da empresa já faz parte de um segundo momento, que é o de 
elaboração do planejamento estratégico em si.
A alternativa II está incorreta, haja vista o fato de que a diversidade de opiniões dos 
atores de uma organização acerca dela mesma se revela o alicerce do planejando 
estratégico e não uma ameaça para sua elaboração. Ademais, é condenável que o 
corpo diretivo da companhia dite os pilares do PE, pois isso, sem dúvidas, compromete 
a execução e a coalizão dos envolvidos quando de sua execução.
A alternativa E está incorreta, haja vista o fato de as alternativas III, IV e V estarem 
corretas.
2. a) Apenas I, II, III e V estão corretas.
A alternativa IV está incorreta, haja vista: 1) A relação de proximidade e de transformação 
que o mundo hodierno estabeleceu com a tecnologia. Não é necessário ir muito 
longe para vermos que a 4.ª Revolução Industrial esteve em curso ainda em meados 
dos anos 90. Se analisarmos quantas pessoas, por exemplo, eram necessárias para 
uma compensação bancária e quanta autonomia ganhamos hoje com os recursos 
tecnológicos, automaticamente não classificaremos o enunciado em questão de 
visionário, mas sim de plausível e realizável em curto espaço de tempo; 2) O público 
é claro: todas as pessoas globais que precisam de tecnologia (físicas ou jurídicas). 
Os produtos e serviços: hardware e aplicativos que automatizam e transformam o 
mundo, cujas fronteiras foram dirimidas pela tecnologia.
3. e) Ameaça de novos entrantes; rivalidade entre os concorrentes; poder de negociação 
dos clientes; poder de negociação dos fornecedores; ameaça de produtos ou bens 
substitutos.
As cinco forças competitivas definidas por Michael Porter são: ameaça de novos 
entrantes; rivalidade entre os concorrentes; poder de negociação dos clientes; poder 
de negociação dos fornecedores; ameaça de produtos ou bens substitutos, o que 
torna as alternativas A, B, C, e D incorretas.