PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA

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ENG. EDUARDO IORGOF ROCHA
EDIÇÃO Nº1 - 2017
PESSOAS NOS 
PROCESSOS DE 
MUDANÇA
Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353
1º Edição: 2017
Impressão em São Paulo/SP
PESSOAS NOS PROCESSOS DE MUDANÇA
R672p Rocha, Eduardo Iorgof.
 Pessoas nos processos de mudança. / Eduardo Iorgof 
 Rocha. – São Paulo : Know How, 2017.
 140 p. : 21 cm.
 Inclui bibliografia 
 ISBN 978-85-8065-345-8
 
1. Revolução industrial. 2. Mudança organizacional.
 3. Liderança. 4. Gestão de pessoas. I. Título.
 
 CDD 658.406
Coordenação geral 
Nelson Boni
Professor responsável
Eduardo Iorgof Rocha
Coordenação pedagógica
Leandro Lousada
Coordenação de projetos
Hikaro Queiroz
Diagramação
João Antônio P. A. Lima
Capa e projeto gráfico
 Larissa Cardim
Coordenação de diagramação
Larissa Cardim
Coordenação de revisão 
Julia Kusminsky
APRESENTAÇÃO
Neste breve compêndio faremos um percurso extremamente 
interessante. A primeira parte do livro (1º e 2º capítulos) terá como 
foco central as organizações, na segunda parte (3º e 4º capítulos) as 
pessoas serão os protagonistas, pois não pode haver mudanças sem 
a participação ativa delas. A verdade é que elas participarão de uma 
forma ou de outra. A favor, contra ou indiferentes, mas participarão.
No primeiro capítulo falaremos sobre a linha do tempo da 
Revolução Industrial. Provavelmente a 1ª e a 2ª já foram profusa-
mente difundidas nas escolas. As 3ª e 4ª não são conhecidas, pois 
são muito recentes e pouco versadas. Seu entendimento é capital, 
pois permite que se compreendam as dificuldades e desafios vivi-
dos hoje. Elas estão relacionadas entre si e são interdependentes. 
Fazem parte de um contexto maior e estão a gerar grande impac-
to em nossas vidas hoje. A ausência de tal conhecimento pode 
gerar uma lacuna de tal proporção, que poderá colocar a perder 
qualquer planejamento estratégico que o desconsidere. Diria até 
que muitos gestores de empresas tradicionais, com 30, 40 ou 50 
anos de história, estão a enfrentar graves problemas pelo seu atual 
desconhecimento ou desconsideração destes fatos. Estes estão a 
nos apontar tendências para o futuro imediato.
No segundo capítulo, com os grandes marcos estabelecidos 
e seus respectivos cenários, avançaremos pelo contexto das mu-
danças institucionais. Quais os fatores a serem levados em conta, 
o que pode dar certo ou não e assim por diante. Estrategicamente, 
mudar é uma decisão muito difícil, pois envolve muita gente e 
pode ter um custo significativo, tanto financeiro como para a 
reputação e perpetuação da empresa no mercado. Porém, o que 
um dia foi exceção, hoje é a regra. Mudar se tornou uma estratégia 
de sobrevivência e a tendência é que, cada vez mais, as empresas 
se organizem para isso. Este fato, por si só, demonstra a sua re-
levância para um estudo mais profundo.
Agora, no terceiro capítulo, serão trabalhados aspectos sobre 
a gestão de pessoas. Aspectos de liderança, chefia, gestão, moti-
vação, criatividade e aprendizagem. Aspectos que fazem toda a 
diferença quando se fala em competição de mercado. Algumas 
empresas podem se esquecer de levar em conta a importância do 
capital humano. Essas estão fadadas ao fracasso em um mercado 
em que o fator humano é a diferença.
No quarto e último capítulo serão discutidas as hierarquias 
empresariais e suas funções com relação ao planejamento. Um 
breve discurso sobre as diferenças existentes entre as atuais ge-
rações e seus eventuais conflitos.
Neste livro você terá uma visão comportamental da empresa 
como um todo. A parte técnica é relativamente mais fácil de se 
aprender, mas quando falamos em relacionamentos e resultados, 
o nível de complexidade aumenta significativamente. Não se 
assuste com isso, é fundamental esse domínio para quem deseja 
ser bem-sucedido em sua carreira.
Bom estudo.
SUMÁRIO
UNIDADE • 01 ���������������������������������������������� 12
INTRODUÇÃO ������������������������������������������������������������������� 12
histórico ��������������������������������������������������������������������������� 13
Primeira Revolução Industrial ������������������������������������������� 17
Segunda Revolução Industrial ������������������������������������������� 19
terceira Revolução Industrial ��������������������������������������������� 21
Quarta Revolução Industrial ���������������������������������������������� 24
Exercícios ������������������������������������������������������������������������� 27
UNIDADE • 02 ���������������������������������������������� 30
INTRODUÇÃO ���������������������������������������������������������������������������30
Mudança Organizacional �������������������������������������������������� 31
Motivação para Mudar ������������������������������������������������������ 35
Resistências ��������������������������������������������������������������������� 38
Fatores de Resistência ������������������������������������������������������ 40
Fontes individuais ������������������������������������������������������������� 41
Fontes organizacionais ����������������������������������������������������� 42
Processos de mudanças ��������������������������������������������������� 45
Exercícios ������������������������������������������������������������������������� 48
UNIDADE • 03 ���������������������������������������������� 52
INTRODUÇÃO ���������������������������������������������������������������������������52
Gestão, CHEFIA E liderança ����������������������������������������������� 53
Criatividade: Bloqueios e facilitadores ������������������������������ 58
Motivação e desmotivação da criatividade ������������������������ 60
Mudança & aprenizagem ��������������������������������������������������� 63
A importância da chefia na aprendizagem ������������������������� 64
O que é educação? ������������������������������������������������������������ 65
AmbiÊncia corporativa ������������������������������������������������������ 67
Gestão e aprendizado �������������������������������������������������������69
Estratégia e os modelos de gestão ������������������������������������72
A estratégia do gestor �������������������������������������������������������73
Exercícios �������������������������������������������������������������������������75
UNIDADE • 04 ����������������������������������������������78
INTRODUÇÃO ��������������������������������������������������������������������������������������������� 78
Níveis de planejamento e hierarquias ��������������������������������80
Conflito de gerações ���������������������������������������������������������85
Tradicionais/veteranos (1922 a 1945): ������������������������������87
Baby Boomer (1946 a 1964) ����������������������������������������������88
Geração X (1965 a 1979) ��������������������������������������������������93
Geração Y (1980 a 2000) ��������������������������������������������������99
Eficiência do Brasileiro����������������������������������������������������102
Exercícios �����������������������������������������������������������������������106
UNIDADE • 05 �������������������������������������������� 110
Referências Bibliográficas �����������������������������������������������������������������110
UNIDADE • 06 �������������������������������������������� 124
Gabaritos ����������������������������������������������������������������������������������������������������124
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - arte – diferença entre Reino Unido / Grã 
Bretanha / Inglaterra – Fonte: Revista VEJA ����������������������������������� 11
Figura 2 - Revolução Industrial - Fonte do autor �������������������� 12
Figura 3 - Império Britânico - Fonte: Linda Colley ������������������ 13
Figura 4 - SistemaFord de Produção 1914 ���������������������������� 15
Figura 5 - Explosão de uma bomba nuclear – Fonte: Pixaplay 19
Figura 6 - Marketing – Fonte: Escola dos sonhos ������������������ 21
Figura 7 - Robo futurista - Fonte PixaPlay ����������������������������� 22
Figura 19 - Quem quer mudança – Fonte: algum idioma ������� 32
Figura 20 - Fazes do processo de mudanças – 
Adaptado (HAYES, 2002) ���������������������������������������������������������������� 44
Figura 21 - Influência nas atitudes - Adaptado 
Alencar (1996) �������������������������������������������������������������������������������� 59
Figura 8 - Órgãos do corpo humano - Fonte PixaPlay ������������ 78
Figura 9 - Planejamento estratégico - Fonte Pixaplay ������������ 79
Figura 10 - Tipos de planos – Fonte (Chiavenato, 2003) �������� 80
Figura 11 - Relação Planejamento / Hierarquia – 
Adaptado (Chiavenato, 2003) ��������������������������������������������������������� 81
Figura 12 - Hierarquia e competência - Fonte 
(Chiavenato, 2003) ������������������������������������������������������������������������� 82
Figura 13 - Tradicional e Veteranos - Fonte Pixaplay ������������� 85
Figura 14 - Baby boomer - Fonte: Boomerology ��������������������� 86
Figura 16 - Geração X - Fonte: blog para saber mais �������������� 91
Figura 17 - Geração Y – Fonte: Manual do homem moderno � 97
Figura 18 - Produtividade dos profissionais por 
países - Fonte Administradores ���������������������������������������������������� 100
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Definições de mudança - Adaptado de 
BRESSAN 2004 ������������������������������������������������������������������������������� 30
Tabela 2 - Aspectos de Mudança - Adaptado Robbins 2010 �� 35
Tabela 3 - Fatores motivadores Fonte - (SALES & SILVA) ������� 38
Tabela 4 - Tabela de tipos de resistências - Fonte: 
(ROBBINS, JUDGE, & SOBRAL, 2010) ��������������������������������������������� 43
Tabela 5 - Aspectos de contribuição a criatividade 
- Fonte: (Rodrigues & Silva, 1998) �������������������������������������������������� 60
Tabela 6 - Modelos gerenciais - Fonte: (QUINN, 2004) ���������� 69
Tabela 7 - Níveis Hierárquicos – Fonte (Chiavenato, 2003) ��� 81
Tabela 8 - Conflito de Gerações - Fonte: (Bichuetti, 2011) ����� 84
UNIDADE • 01
Contexto atual da 
indústria
12
Contexto atual da indústria
UNIDADE • 01
Contexto atual da indústria
INTRODUÇÃO
Caro(a) Aluno(a),
Entendo que, no primeiro momento, esse assunto possa não 
parecer tão relevante, mas não é só relevante, como também é 
profundamente empolgante. Aspectos vivenciados hoje só podem 
ser entendidos a partir de um contexto. Hoje possuímos produtos 
de alta tecnologia, como celulares, vídeo games, televisões de LED 
e 3D e uma infinidade de outras coisas que antigamente seriam 
impossíveis de se imaginar e é muito digno saber como chegamos 
aqui e quando chegaremos lá.
Hoje estamos vivendo uma situação histórica de profunda 
relevância em nossas vidas. As empresas chamadas de 4.0 terão 
um profundo impacto em nosso cotidiano. Muitos conhecem a 1ª 
e a 2ª revoluções industriais, poucos sabem da existência da 3ª e 4ª 
que estão, respectivamente, em final de ciclo e no começo de um 
novo. Administradores, por força à ausência desse conhecimento, 
geram suas empresas com conceitos provenientes do início do 
século passado e não entendem direito os problemas gigantescos 
que estão enfrentando hoje.
Conteúdo desta unidade
O que se propõe nesse capítulo é um entendimento mais apro-
fundado das grandes mudanças que assumem a magnitude de uma 
revolução sem precedentes em nosso planeta. Posso até parecer 
um pouco megalomaníaco, mas um estudo mais minucioso deixará 
muitos estupefatos. A indústria inteligente é uma realidade hoje e, 
com certeza, fará parte de nossas vida em um futuro muito próximo.
Seja bem-vindo(a)!
13
Contexto atual da indústria PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
HISTÓRICO
Existe toda uma história que conta como o conceito de 
produção se desenvolveu (Neto & Gomes, 2003), suas mudanças 
e como é entendido hoje. Vamos ver aqui o que aconteceu tanto 
no mundo como no Brasil.
No mundo:
A história começa na Idade Antiga, passando pela Idade 
Média e todas foram marcadas pela escassez. Nessa época, a 
produção era para consumo próprio e da comunidade. Com o 
tempo evoluiu para trocar mercadorias excedentes por outras 
que não se tinha disponibilidade. Houve, com o surgimento do 
dinheiro no século VII a.c., uma maior facilidade para a troca de 
mercadorias, dando origem ao comércio como conhecido hoje.
Figura 1 - arte – diferença entre Reino Unido / Grã Bretanha / Inglaterra – Fonte: Revista VEJA1
Em meados do século XVIII, na Grã-Bretanha, como mos-
tra na Figura 2 as diferenças da região, teve início a Revolução 
Industrial, que se expandiu para o resto do continente europeu.
1 http://veja.abril.com.br/mundo/entenda-a-diferenca-entre-inglaterra-gra-bretanha-e
-reino-unido/ 08/11/2016 17:59
14
Contexto atual da indústria
“ ...a mais radical transformação da vida humana já registrada em documentos escritos. Durante um breve período ela 
coincidiu com a história de um único país, a Grã-Bretanha. Assim, 
toda uma economia mundial foi edificada com base na Grã-Bretanha, 
ou antes, em torno desse país, que por isso ascendeu temporariamente 
a uma posição de influência e poder mundiais sem paralelo na história 
de qualquer país com as suas dimensões relativas, antes ou desde 
então, e que provavelmente não será igualada por qualquer Estado 
no futuro previsível.” (HOBSBAWM, 1979).
Momento histórico, veja a Figura 3, em que houve a transição 
de uma economia essencialmente agrária para outra regida pela 
indústria/capital, que é a origem do atual sistema capitalista. Esse 
fato originou uma transformação social, econômica e política 
sem precedentes. O mundo jamais voltaria a ser o que foi um dia. 
Isso teve um impacto (direto e indireto) significativo na vida do 
cidadão da época. Anteriormente ele tinha total domínio sobre o 
seu trabalho (processo e produto), agora iniciava um movimento 
que tiraria de suas mãos esse trabalho de uma vez por todas. As 
empresas passariam a exercer tais prerrogativas.
Figura 2 - Revolução Industrial - Fonte do autor
15
Contexto atual da indústria PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
“ (...) no contexto desse quadro geral, a história da Grã-Bretanha é a história da primeira fase da industrialização mundial – a 
Revolução Industrial, a formação de uma única economia mundial 
liberal e a penetração e conquista finais do mundo subdesenvolvido e 
não-capitalista pelo capitalista, seu triunfo foi a vitória do pioneiro 
dessa fase da história; seu declínio, a decadência de todo um sistema 
econômico mundial.” (HOBSBAWM, 1979)
Figura 3 - Império Britânico - Fonte: Linda Colley2
Para contextualizar, vale ter uma visão (Figura 4) do que 
se tornou o império Britânico. Com certeza, um dos impérios 
com maior extensão territorial de todos os tempos da história 
conhecida deste planeta. A transformação no modo de produção 
teve 3 (três) fatores que contribuíram para seu desenvolvimento:
1. A visão do mercado interno como sendo o 
maior mercado consumidor do país;
2. Mercado externo, dinâmico e seguro; e
3. O papel desempenhado pelo governo neste 
novo cenário.
2 https://wordofhistory.wordpress.com/2013/11/07/imperialismo-britanico/ - Linda 
Colley, professora de História em Princeton.
16
Contexto atual da indústria
Continua a informar que o século XIX, apesar de se caracterizar 
por várias conquistas e desenvolvimento, não foi um período fácil, 
pois as desigualdades sociais e a pobreza eram vigentes, marcadas pela 
degradação do trabalhador e do próprio trabalho (Neto & Gomes, 
2003). Foi um processo muito desgastante que tomou um certo 
tempo, onde a coerção e a violência se contextualizaram. Algumas 
questões críticas tiveram que ser resolvidas, como:
• O lazer do trabalhador;
• Conflito de interesses entre capital e trabalho;
• Indisciplina; e
• Como trataras invenções e mudanças tecnológicas.
A questão da preguiça dos trabalhadores, como designava o 
capital, também foi abundantemente enfatizada. Assim, leis foram 
elaboradas com o objetivo de justificar a fiscalização para que a 
disciplina pudesse ser implantada.
O surgimento das fábricas, a extensão da divisão do trabalho 
e a adaptação dos trabalhadores às máquinas foi gerida pela im-
portância econômica provinda do capital, pois este financiava a 
produção e os equipamentos. Sendo assim, assumia naturalmente 
o controle do processo produtivo. Esse controle fez com que o 
trabalhador e o seu trabalho vivessem em função das máquinas que 
operavam e das fábricas que os empregavam. Foi uma mudança 
radical para os padrões da época, sem dúvida alguma.
“O mais antigo princípio inovador do modo capitalista de produção foi a divisão manufatureira do trabalho, e de uma forma ou 
de outra a divisão do trabalho permaneceu o princípio fundamental 
da organização industrial. A divisão do trabalho na indústria ca-
pitalista não é de modo algum idêntica ao fenômeno da distribuição 
de tarefas, ofícios ou especialidades da produção através da sociedade, 
17
Contexto atual da indústria PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
porquanto, embora todas as sociedades conhecidas tenham dividido 
seu trabalho em especialidades produtivas, nenhuma sociedade antes 
do capitalismo subdividiu sistematicamente o trabalho de cada espe-
cialidade produtiva em operações limitadas. Esta forma de divisão 
do trabalho torna-se generalizada apenas com o capitalismo.” (BRAVERMAN, 1977)
A Figura 5 mostra um galpão com uma série de carros do 
começo do século. O sistema Ford é um exemplo de produção 
em série e divisão de tarefas.
Figura 4 - Sistema Ford de Produção 19143
PRIMEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
Vamos aqui dividir a Revolução Industrial em 4 (quatro) 
fases para que seja melhor compreendida e para efeito de contex-
tualização. A primeira fase vai de aproximadamente 1760 a 1850 
(a base era a indústria têxtil e energia a vapor), ainda dentro da 
Grã-Bretanha. Segue até 1914, quando se espalha pelo mundo 
(Europa, Américas e Ásia). Surgem novas fontes de energia, como 
a hidráulica e a do petróleo. A invenção da locomotiva e do barco 
a vapor revolucionam o transporte.
3 http://www.estudopratico.com.br/fordismo/ 09/11/2016 14:27
18
Contexto atual da indústria
Inovações tecnológicas
O século XIX:
(Fragoso, et al., 2008)
1800 – Primeira bateria (Alessandro Volta)
1804 – Primeira locomotiva a vapor
1810 – Impressão (Frederick Koenig)
1821 – Motor Elétrico (Michael Faraday)
1896 – Descoberta da radioatividade (Antoine Henri Becquerel)
1854 – Invenção da lâmpada de luz incadescente (Heinrich Goebel)
1859 – O motor a gás é desenvolvido (Etienne Lenoir)
1861 – Primeiro telefone (Johann Philipp Reis)
1875 – Invenção da geladeira (Carl von Linde)
1876 – Aplicação de patente para o telefone (Alexander 
Graham Bell) - Motor de quatro-tempos (Nicolaus August Otto)
1877 – Invenção do fonógrafo (Thomas Alva Edison)
1879 – Primeira locomotiva elétrica (Werner von Siemens)
1881 – Fornecimento de energia com alta frequência de 
corrente alternada (George Westinghouse)
1883 – Desenvolvimento da turbina a vapor (Carl de Laval)
1886 – Primeiro automóvel (Karl Benz) - Eletricidade
1895 – Descoberta de Raios-X (Wilhelm Conrad Röntgen) 
- Invenção do cinematógrafo (Auguste e Louis Jean Lumière)
1897 – Invenção do tubo de raio de catódio (Karl Ferdinand 
Braun) - Diesel constrói o motor Diesel. Cinema
1903 – Primeiro vôo motorizado (Orville and Wilbur Wright)
1913 – Linha de montagem para a fabricação de carro 
(Henry Ford).
Em 1914 tem início a 1ª Guerra mundial.
19
Contexto atual da indústria PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
SEGUNDA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
A segunda fase continua até 1945, com a conclusão da Segunda 
Grande Guerra (1939/1945). Estava baseada nas indústrias de bens 
de capital (carvão, ferro e aço). Os seus alicerces foram muito me-
lhor sedimentados, propiciando um maior crescimento econômico.
O século XX:
(Grandes Invenções Tecnológicas, 2016)
1901 - Invenção do rádio pelo italiano Guglielmo Marconi.
1906 - O brasileiro Santos Dumont realizou o primeiro vôo 
com o 14 bis.
1930 - Vannevar Bush inventou o computador analógico.
1941 - O engenheiro inglês Frank Whittle criou o avião a jato.
1943 - A Motorola lançou o primeiro walkie-talkie.
1946 - Desenvolvimento do computador com sistema ele-
trônico, chamado Eniac (Grandes Invenções Tecnológicas, 2016). 
Frank Whittle
Obsolescência Programada:
Quando algo se torna obsoleto? Bem, hoje esse processo é 
muito rápido, não é? Isso tem uma história bem interessante, que 
teve início na primeira metade do século XX. Com a quebra da 
bolsa nos EUA em 1929, muitas famílias perderam tudo. Havia 
uma falta muito grande de empregos e as coisas não caminhavam 
bem. Em um dado momento, por causa da tremenda queda nas 
vendas, alguém teve a brilhante ideia de reduzir a vida dos bens 
de consumo para aumentar as vendas.
Essa história começou a se revelar por causa de uma lâm-
pada: a lâmpada de Livermore (cidade da Carolina do Norte), 
onde foi encontrada uma remanescente que funcionava desde 
1901. Existe um documentário, bastante interessante, chamado 
20
Contexto atual da indústria
“A conspiração da lâmpada4”; ela é contada e mostra Tomas 
Edson em uma propaganda comercial falando exatamente sobre 
a sua durabilidade. (LONDON, 1933) em The New Prosperity, 
é o primeiro a publicar essa nova estratégia de crescimento com 
a promessa de crescimento da indústria e aumento de empregos 
para a população. Acreditava tanto na ideia, que defendia a obri-
gatoriedade da mesma por lei.
No período de 1939 a 1945, vivenciamos a segunda grande 
guerra, na qual os países do Eixo saíram derrotados (Itália, Japão 
e Alemanha) e os Aliados (União Soviética, Estados Unidos, 
Império Britânico e a China) foram os vencedores. Os EUA se 
destacaram entre os vitoriosos em uma economia globalmente 
destruída e que precisava se recompor.
“A nossa enorme economia produtiva exige que façamos do consumo nossa forma de vida, que tornemos a compra e uso de 
bens em rituais, que procuremos a nossa satisfação espiritual, a 
satisfação do nosso ego, no consumo. Precisamos que as coisas sejam 
consumidas, destruídas, substituídas e descartadas a um ritmo cada 
vez maior.” Victor Lebow5
Com essa sugestão ao então presidente dos EUA, Dwight 
David Eisenhower em 1955, Victor Leblow iniciou a era do con-
sumo. Vale a pena ressaltar que o país dispunha de uma tremenda 
força industrial oriunda do famoso esforço de guerra, que foi usada 
com eficiência para se tornar a nação mais poderosa do mundo.
Essa política nos levou a um problema de sustentabilidade, 
muito bem abordado no documentário “A história das coisas6”, 
que o expõe de uma forma bastante interessante.
4 https://www.youtube.com/watch?v=4e7DfC0ytlY 17/11/2016 14:47
5 http://ablemesh.co.uk/PDFs/journal-of-retailing1955.pdf 17/11/2016 15:29
6 https://www.youtube.com/watch?v=Gca-MdxG-Ow 17/11/2016 15:49
21
Contexto atual da indústria PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
TERCEIRA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
A terceira revolução ainda é muito pouco conhecida, pois 
estamos vivenciando o seu término e o início da quarta. Com 
certeza, é um tema extremamente atual e desafiador.
A UOL (universo online) tem dois sites com artigos interessantes 
que abordam o tema sob a bandeira da educação. O primeiro tem o 
Título – Terceira Revolução Industrial 7 - (Freitas, s.d.), o qual explica 
que esta começa após a Segunda Guerra Mundial, a qual trouxe um 
desenvolvimento tecnológico bem acentuado provindo tanto dos 
países do Eixo, que foram derrotados, quanto aquele conquistado 
pelos Aliados. Neste período, a tecnologia trabalhou junto com as 
fábricas em um esforço gigantesco para derrotar o adversário.
Com o final das ações bélicas, o mundo entra em um novo 
contexto: o da Guerra Fria. O passado recente estava ainda muito 
presente na mente das pessoas ea possibilidade de um confronto 
nuclear (Figura 6) entre EUA e URSS perseguia a humanidade. A 
junção da ciência e tecnologia foi uma consequência natural. Pesquisa 
e desenvolvimento industrial caminham lado a lado até os dias atuais.
Figura 5 - Explosão de uma bomba nuclear – Fonte: Pixaplay8
7 http://mundoeducacao.bol.uol.com.br/geografia/terceira-revolucao-industrial.htm 
21/11/2016 08:00
8 https://pixabay.com - nuclear-weapons-test-67557_1920 - 21/11/2016 08:19
22
Contexto atual da indústria
Tecnologias de ponta estão muito associadas às áreas produ-
tivas. Nesse período aparecem os produtos de alto valor agregado, 
mesmo consumindo uma quantidade reduzida de matéria prima.
Nesse período testemunhamos o aparecimento do compu-
tador e, junto com eles, os softwares, a microeletrônica com os 
chips, transistores e placas de circuito integrado. A robótica assume 
posição de destaque na indústria. As telecomunicações e a infor-
mática revolucionam o mercado. Rádio, televisão, telefonia fixa e 
móvel, biotecnologia e indústria aeroespacial são outras inovações 
de alto impacto na sociedade, sem falar em muitas outras coisas. 
Mudanças radicais aconteceram neste período em tal grandeza que 
algo parecido fora sonhado por poucos até então. Produtos com 
alta interdependência entre eles e com a obsolescência programada 
em alta, despertando a ânsia do consumismo nas pessoas.
Hoje não se compra um produto novo só porque quebrou. 
Novos conceitos de obsolescência foram introduzidos nessa época 
e podemos percebê-los até a atualidade. Quem já não comprou 
um celular novo porque o seu, apesar de ainda funcionar perfei-
tamente, não possui as novas funcionalidades? Pode-se chamar 
isso de obsolescência tecnológica. Quem já não comprou um 
tênis novo ou uma roupa de grife porque estava na moda e todo 
mundo está usando? Obsolescência percebida é aquela que acom-
panha as alterações dos valores sociais. Tudo isso nos faz comprar, 
comprar e comprar. Vale ressaltar que o Marketing (Figura 7) tem 
uma posição de destaque em todo esse consumismo e tem como 
fundamento a utilização das novas tecnologias, como o rádio, a 
televisão e a internet, para gerar e perpetuar novas necessidades.
23
Contexto atual da indústria PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
Figura 6 - Marketing – Fonte: Escola dos sonhos9
O segundo site da UOL10, (Pena, s.d.) entra no mérito da con-
solidação do capitalismo no mundo, instrumentalizando a economia 
através da famosa economia de mercado. O desenvolvimento das 
comunicações e do transporte permite a sua globalização.
Nesse cenário constata-se o seguinte:
• Desenvolvimento sem precedentes da ciência e da tecnologia;
• Consolidação do sistema capitalista;
• Surgimento de empresas multinacionais e globais;
• Descentralização industrial;
• Flexibilização do trabalho; e
• Terceirização da economia.
A substituição do homem pela máquina torna-se cada vez mais 
uma realidade e impulsiona as economias dos mais desenvolvidos.
9 http://nossa-escoladossonhos.blogspot.com.br/2012/04/trabalho-de-sociologia-con-
sumo.html 21/11/2016 09:10
10 http://brasilescola.uol.com.br/geografia/terceira-revolucao-industrial.htm 21/11/2016 
09:24
24
Contexto atual da indústria
QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
A quarta revolução está acontecendo agora. O termo smart 
factories foi utilizado pela primeira vez em 2011 durante a Hannover 
Fair (Figura 8). Então é tudo muito novo, mas vamos conhecer 
um pouco mais no artigo abaixo de Adriano Gama Filho:
Figura 7 - Robo futurista - Fonte PixaPlay11
“Uma nova revolução está ocorrendo no mundo produtivo. O mundo virtual e o real se confundem, as modernas tecnologias da 
informação estão sendo combinadas com processos industriais tradicio-
nais, promovendo grandes mudanças nas diversas áreas de produção.
Essa é a “Indústria 4.0”, a 4ª. Revolução Industrial.
Trata-se de um projeto no âmbito da estratégia de alta tec-
nologia promovida pelo governo alemão, que promove a informati-
zação da Manufatura. Busca-se chegar à fábrica inteligente (Smart 
Manufacturing), que se caracteriza pela capacidade de inteligência 
artificial, sistemas físicos e cibernéticos, eficiência dos recursos e a 
integração de clientes e parceiros de negócios.
11 https://pixabay.com - man-320276_1280 21/11/2016 11:14
25
Contexto atual da indústria PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
O desafio de dominar esse grau de complexidade exige conheci-
mento e ferramentas de software adequadas para projetar e construir 
as instalações e sistemas relevantes.
Na manufatura inteligente tudo está interligado neste am-
biente de produção, o produto em si é uma parte ativa do processo 
de produção. Esta integração perfeita dos mundos físico e virtual só 
é possível porque cada elemento existe, simultaneamente, tanto como 
um físico e um modelo virtual.
O sistema é capaz de analisar as demandas de vendas dos pro-
dutos, analisar estoques, medir a produção e propor a programação 
ideal e fabricar mediante os dados analisados, tornando mais flexível o 
processo para atender à crescente demanda por personalização em massa.
A base é uma conexão de dados transparente entre todas as 
fases do processo de agregação de valor. Para cada produto, ao lado 
de sua descrição física real, uma representação virtual continua a 
passar por um maior desenvolvimento. Consequentemente, uma 
integração dos mundos real e virtual é o foco daqueles na vanguarda 
do desenvolvimento e implementação da manufatura inteligente.
A manufatura inteligente pressupõe a descentralização do 
controle, a comunicação ocorre em cada etapa para determinar que 
peças adicionar ou etapas de montagem para implementar.
Com certeza esta Revolução Industrial, à medida que avançar, 
trará grandes mudanças nos processos produtivos, impulsionando 
avanços significativos aos processos de fabricação, agregação de valores 
e gestão. Há quem diga que o mouse substituirá as ferramentas.
26
Contexto atual da indústria
Cabe lembrar que por mais automação em que esta revolução 
venha se firmar, temos que ter as pessoas certas no lugar certo. É 
fundamental para alavancar ganho tecnológico e para a realização 
dos objetivos de manufatura inteligente.
Segundo o Departamento de Educação dos Estados Unidos, 
“60% dos novos empregos que vão surgir no século 21 exigirão 
habilidades possuídas por apenas 20% da força de trabalho atual”.
Dessa forma, além de desenvolver novas tecnologias, também 
será necessário esclarecer onde as pessoas vão estar situadas dentro 
do processo de produção no futuro, e como a interação entre pessoas 
e máquinas ocorrerá.
Para observar esta revolução, a Alemanha vem centralizando 
o projeto da Indústria 4.0, e, nos Estados Unidos, uma iniciativa 
conhecida como a Smart Manufacturing Leadership Coalition – 
SMLC, ou Coalisão da Liderança para Manufatura Inteligente, 
também está trabalhando sobre o futuro da indústria transforma-
dora.” Por: Eng. Adriano Gama Filho12 - Baseado no artigo de 
Paulo Roberto dos Santos é Gerente Regional de Produtos para as 
Américas na Festo Brasil ”
12 http://www.mgtech.com.br/consult/industria-4-0/ 21/11/2016 10:45
27
Contexto atual da indústria PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
EXERCÍCIOS
QUESTÃO 1
Qual o Estado que iniciou o mundo na 1ª Revolução Industrial 
e qual foi a repercussão disso em sua economia?
QUESTÃO 2
Qual foi o mais antigo princípio inovador na produção ca-
pitalista? Explique.
QUESTÃO 3
O que é a obsolescência programada e para que serve? Qual 
o problema atual enfrentado em função dela?
QUESTÃO 4
Qual o cenário da 3ª Revolução Industrial?
QUESTÃO 5
Quando se estima o início da quarta Revolução Industrial e 
o que é a indústria 4.0?.
UNIDADE • 02
Gestão de Mudanças
30
Gestão de mudanças
UNIDADE • 02
Gestão de Mudanças
INTRODUÇÃO
Caro(a) Aluno(a),
Para os mais jovens esse assunto não deve ser um tabu, pois 
mudar faz parte do dia a dia, mas para os mais antigos isso pode 
parecer um grande desafio.
A experiência mostra o quanto é difícilfazer com que as 
pessoas caminhem na mesma direção. Isso é trabalho em equi-
pe. Como executar esse trabalho é o tema central desse capítulo. 
Quem já não teve problemas com trabalho em equipe na escola, 
no qual grupos de no máximo 4 ou 5 pessoas eram permitidos? 
Imaginem uma situação onde se envolvem 200, 300 ou até 5.000 
ou 10.000 pessoas. Como se lida com isso?
Conteúdo desta unidade
 O tema central é a mudança corporativa e seus mais va-
riados aspectos. Esse conceito pode assumir uma profundida-
de bem maior do pareceria à primeira vista. Falaremos sobre 
resistências e suas variáveis, motivação e muitas coisas a mais 
às quais está relacionado.
Para resumir, este assunto é um dos mais discutidos da atualida-
de, dada a magnitude e importância que assumiu nos últimos anos.
Seja bem-vindo(a)!
31
PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Atualmente a mudança organizacional se tornou uma das 
atividades mais estudadas, pois o que era algo esporádico (apare-
cimento de necessidades reais e urgentes), agora demonstra ser 
uma tendência a provocar transformações incessantes. Fatores 
como competitividade, cumprir novas leis ou regulamentações, 
introduzir novas tecnologias, atender a variações nas preferências 
de consumidores ou de parceiros tornaram-se parte integrante do 
dia a dia dos executivos. (Hernandez & Caldas, 2001)
“Se os processos de mudança não têm sido completos fracassos, também é verdade que poucos têm sido sucessos estrondo-
sos (KOTTER, 1995); a grande maioria situa-se entre esses dois 
extremos, e as consequências são visíveis: perda de tempo, energia 
e dinheiro, danos à motivação de gerentes e empregados, etc.” (Hernandez & Caldas, 2001)
Comecemos entendendo como é definida. Veja a Tabela 3
DEFINIÇÃO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL REFERÊNCIA
Qualquer alteração, planejada ou não, nos componen-
tes organizacionais (pessoas, trabalho, estrutura formal, 
cultura) ou nas relações entre a organização e seu am-
biente, que possa ter consequências relevantes, de natu-
reza positiva ou negativa, para a eficiência, eficácia e/ou 
sustentabilidade organizacional;
( L I M A & 
BRESSAN, 2003)
Toda alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, 
decorrente de fatores internos e/ou externos à mesma 
que traz algum impacto nos resultados e/ou nas relações 
entre as pessoas no trabalho;
( B R U N O -
FARIA, 2000)
Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, 
cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz 
de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização;
(WOOD Jr, 2000)
32
Gestão de mudanças
DEFINIÇÃO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL REFERÊNCIA
São atividades intencionais, proativas e direcionadas para 
a obtenção das metas organizacionais;
(ROBBINS S. P., 
1999.)
Resposta da organização às transformações que vigoram 
no ambiente, com o intuito de manter a congruência en-
tre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, 
arranjos/estrutura e cultura);
( N A D L E R , 
S H A W, & 
WALTON, 1995)
É um acontecimento temporal estritamente relacionado a 
uma lógica, ou ponto de vista individual, que possibilita às 
pessoas pensarem e falarem sobre a mudança que percebem;
( F O R D & 
FORD, 1995)
Sequência de eventos que se desdobram durante a exis-
tência da entidade organizacional e que relatam um tipo 
específico de mudança.
(VAN DE VEN, 
1995)
Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cienti-
ficamente embasadas, objetivando mudança planejada do 
ambiente de trabalho com o objetivo de elevar o desen-
volvimento individual e o desempenho organizacional;
(PORRAS & 
ROBERTSON, 
1992)
Alteração significativa articulada, planejada e operacio-
nalizada por pessoal interno ou externo à organização, 
que tenha o apoio e a supervisão da administração supe-
rior, e atinja integradamente os componentes de cunho 
comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico;
(ARAÚJO, 1982)
É uma resposta às crises, considerando como principais 
elementos da mudança organizacional, a tecnologia, o 
comportamento social e as instituições e estruturas;
(BASIL & COOK, 
1974)
Tabela 1 - Definições de mudança - Adaptado de BRESSAN 2004
Heráclito nos disse: “a única coisa constante é a mudança” 
e ele tem se mostrado muito preciso com essa afirmação com o 
passar do tempo. O biólogo chileno Humberto Maturana inspirou 
Peter Senge com relação ao processo evolutivo da natureza ao 
entendê-lo como uma mescla de transformação e preservação. 
Há dois tipos de mudança possíveis em uma organização: a pri-
meiras são as de âmbito interno, como o ambiente operacional, 
tático e estratégico e normalmente são causados pelas mudanças 
33
Gestão de mudanças PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
externas originadas nos clientes, na concorrência, na economia 
e assim por diante. O que se deve levar em conta é que todas as 
mudanças estão relacionas de uma forma ou de outra.
Jack Welck, presidente da General Eletric Company (COHEN, 
1999), fez a seguinte afirmação: “a mudança, agora, parece que não mais 
ocorre algumas vezes por semana. Estamos em uma era em que fazer negócio 
de forma incomum é a forma pela qual vivenciamos o dia-a-dia dos negócios”. 
Desde as décadas de 1980 e de 1990 este conceito vem se valorizan-
do sistematicamente. A grande diferença é que hoje atinge-se um 
patamar diferenciado. Desde então, aumentaram significativamente 
o ritmo, a magnitude e a complexidade das mudanças.
“As melhores organizações do futuro serão aquelas que descobrirão 
como despertar o empenho e a capacidade de aprender das pessoas em todos 
os níveis da organização” (SENGE, 1998). Serge entente a organi-
zação como um organismo vivo, no qual todos são aprendizes 
e têm a mesma capacidade de aprender. Com o aumento da 
complexidade e dinamismo dos negócios, será impossível al-
guém aprender sozinho para depois repassar o conhecimento. 
Todos terão que executar essa função. A velocidade com que 
isso acontecerá deverá ser o diferencial mais importante, em que 
aprende-se em grupo para se criar resultados e, assim, atingir 
novos padrões de raciocínio.
São dois os fatores a serem combinados em uma mudança 
organizacional: as alterações internas dos valores e aspirações ge-
ram mudança de comportamento, colaborando para as alterações 
externas nos processos, nas estratégias, nas práticas e nos sistemas. 
Por essa razão, não basta a mudança das estratégias, estruturas e 
sistemáticas. É fundamental que, primeiramente, as ideias sejam 
mudadas para que não se retorne ao ponto inicial. Muitas organi-
zações fazem uso de programas de qualidade total, reengenharia 
de processos, 5 S, entre outros, para atingir tais objetivos.
34
Gestão de mudanças
“As pessoas que buscam a mudança organizacional de-sejam relacionamentos mais intensos, maior confiança, e um “jogo” 
mais aberto. Desejam também liberar os talentos e o entusiasmo 
naturais de seus funcionários. Esperam, genuinamente, se aproximar 
de seus clientes. Com tudo isso, eles estão lutando por configurar seu 
destino e alcançar, assim, o sucesso financeiro de longo prazo” . (SENGE, A dança das mudanças: os desafios de manter o cresci-
mento e o sucesso em organizações que aprendem, 1999).
Habilidades gerenciais são críticas para esse tipo de proces-
so. As pessoas podem reagir de várias formas diferentes quando 
se fala em mudança. A imensa maioria muda em estágios e bem 
lentamente, por isso é preciso prepará-las com considerações 
prévias, acompanhar e fazer a manutenção periódica.
Figura 19 - Quem quer mudança – Fonte: algum idioma13
13 http://algumidioma.blogspot.com.br/2016/06/quem-quer-mudanca-quem-quer
-mudar.html 02/01/2017 15:45
35
Gestão de mudanças PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
MOTIVAÇÃO PARA MUDAR
O que deve motivar uma empresa a mudar? As empresas podem 
ser muito resistentes a elas ou não. Essa é uma questão de percepção do 
meio envolvente, que difere de dirigente para dirigente. Pode-se dizer, 
sem medo de errar, que uma boa percepção deve trazer vantagens 
significativaspara qualquer organização. As mudanças carecem servir 
de ferramenta para que as instituições obtenham melhor desempe-
nho quando detectar melhores oportunidades, adaptando-se a elas.
Quando uma mudança ocorre, tem-se a expectativa de obter 
aumento de produtividade ou uma adaptação às condições de 
ambiente, que são usualmente constituídas de desafios e oportu-
nidades (ACUÑA & FERNÁNDEZ, 1995). São oportunidades 
de desenvolvimento ou percepção e consciência de problemas 
corporativos (SENGE P. M., FALL 1990)
São três as situações em que uma empresa decide algum tipo 
de mudança (ALTAMIRO, 1999):
1. Por exigência do mercado:
Clientes cada vez mais exigentes e produtos com alto valor 
agregado são fatores de sobrevivência no mercado atualmente, que 
exigem novas metodologias de produção e/ou adoção de novos siste-
mas de gestão (OLIVEIRA, DUARTE, & MONTEVECHI, 2002).
2. Avanços tecnológicos:
A estrutura tradicional, mecanicista e bem padronizada geral-
mente não tem conseguido atingir a vantagem competitiva almejada, 
traduzida pela falta de visão proativa de seu futuro (NOORI, 1997).
A Tecnologia tem trazido sempre novidades e por isso é 
um amplo campo de estudos, mas sempre que uma organização 
adota algum tipo de tecnologia avançada, normalmente terá que 
redefinir funções e tarefas e provavelmente eliminará cargos 
(GHANI, JAYAKABALAN, & SUGUMAR, 2002).
36
Gestão de mudanças
3. Estratégia da organização:
Hoje, nenhuma empresa se encontra em situação estável, 
mesmo aquelas que tradicionalmente já estão estabelecidas e esta-
bilizadas em um determinado mercado devem mudar e, em certos 
casos, radicalmente (ROBBINS, JUDGE, & SOBRAL, 2010).
Adotar estratégias de sucesso envolve aspectos como ambiente, 
indivíduos e a própria organização que identificam variáveis que 
provocariam mudanças de caráter contínuo ou descontinuo. As van-
tagens para os gestores das mudanças são: permitir que estas sejam 
realizadas com aumento da produtividade da organização e conse-
quente aumento das chances de sobrevivência (BRESSAN, 2004).
As forças desencadeadoras de mudanças são as seguintes, 
segundo ROBBINS et al (2010): natureza da força de trabalho, 
tecnologia, choques econômicos, concorrência, tendências so-
ciais e política mundial que sempre estão presentes variando de 
intensidade na linha do tempo. Veja a Tabela 3.
Forças Exemplos
Natureza da for-
ça de trabalho
 9Maior diversidade cultural
 9Envelhecimento da população
 9Imigração e terceirização crescentes
Tecnologia
 9Computadores mais rápidos
 9Surgimento e crescimento das redes sociais
 9Decifração do código genético humano
C h o q u e s 
econômicos
 9Altas repentinas de juros para combater a inflação
 9Colapso do sistema financeiro internacional
 9Recessão global
Competição
 9Concorrência globalizada
 9Fusões e consolidações
 9Maior regulação governamental do comércio
Te n d ê n c i a s 
sociais
 9Consciência ambiental crescente
 9Liberação das atitudes para com funcionários gays, lés-
bicas e transexuais
 9Mais tarefas múltiplas e conectividade
37
Gestão de mudanças PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
Forças Exemplos
P o l í t i c a 
internacional
 9Políticas anticapitalistas na Venezuela, na Bolívia e no 
Equador
 9Abertura de mercados na China
 9Embargos a nações árabes, como o Irã e o Iraque
Tabela 2 - Aspectos de Mudança - Adaptado Robbins 2010
Assim como as forças motivadoras que são o gatilho de 
mudanças, existem aquelas que sinalizam não ser o momento 
adequado. Por isso o gestor sempre deve ter uma visão imparcial, 
crítica e bem ponderada a respeito do assunto.
Vale salientar aqui algumas delas:
1. A empresa faz as mudanças tecnológicas, as-
sim como o seu líder de mercado;
2. E empresa está a se desenvolver bem e é proativa;
3. Os gaps estão a favor da empresa;
4. Com as regras do jogo favoráveis, não é inte-
ressante mudá-las;
5. Para imitar a concorrência;
6. Medo de não mudar;
7. A reestruturação pode se tornar o bode ex-
piatório, camuflando a incompetência de 
altos executivos;
8. A reestruturação pode justificar a contratação 
de uma consultoria e assim suprir a incompe-
tência de altos executivos (KASZNAR, 1997).
38
Gestão de mudanças
RESISTÊNCIAS
“Tanto a literatura acadêmica quanto a gerencial tendem a apontar a resistência à mudança - isto é, qualquer conduta que 
objetiva manter o status quo em face da pressão para modificá-lo 
(Zaltman e Duncan, 1977) - como uma das principais barreiras à 
mudança bem-sucedida (Kurtz e Duncan, 1998; Coghlan, 1993). 
(Hernandez & Caldas, 2001)”
Por quais motivos a resistência a mudanças ainda é consi-
derada uma das, se não é a principal, barreiras às tão almejadas 
transformações organizacionais bem-sucedidas?
Não deve ser nenhum segredo que empregados descon-
tentes que adotam comportamentos resistentes podem pôr em 
risco todo o sucesso de um projeto. Por esse e outros motivos, 
não dever haver escassez de receitas destinadas a superar este 
tipo de problema.
“A mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no comportamento humano, dos padrões de trabalho 
e nos valores em resposta a modificações ou antecipando alterações 
estratégicas, de recursos ou de tecnologia. Considere que a chave para 
enfrentar com sucesso o processo de mudança é o gerenciamento das 
pessoas, mantendo alto nível de motivação e evitando desapontamentos. 
O grande desafio não é mudança tecnológica, mas mudar pessoas e a 
cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem 
competitiva. (ROSSI, 2000)”
As mudanças geram questões culturais que afetam o equi-
líbrio das forças dentro de uma organização (status quo). A resis-
tência é causada na ocasião de ruptura desse equilíbrio. A cultura 
organizacional é de fundamental importância, pois a resistência 
39
Gestão de mudanças PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
pode vir tanto de pessoas (nível individual) como da própria 
empresa (nível corporativo).
“[...] um padrão bastante comum entre as pessoas é que a maioria delas associa mudanças a perdas e, quando isso acontece, 
fica claro por que existe resistência às mudanças. Existe até um 
componente biológico na resistência. O que o corpo faz quando recebe 
um transplante de coração? Mesmo que esse coração novo e saudável 
signifique a diferença entre a vida e a morte, o corpo tenta rejeitá-lo 
(ou seja, resistir a essa mudança), optando pela manutenção do coração 
velho e doente. Se a mudança está associada à perda, as pessoas só a 
aceitarão se duas coisas forem mostradas a elas: primeiro que haja 
uma necessidade de mudança (senão a organização poderá morrer); 
segundo, que haja um ganho para o indivíduo afetado pela mudança. 
Em outras palavras, deve haver um OQEGCI (o que eu ganho 
com isso), para que o indivíduo seja um apoiador da mudança.” ECKES apud (ARIENTE, 2005).
Kurt Lewin foi quem fundamentou o conceito de resistência 
à mudança organizacional. Ele descreve uma organização com 
um sistema de equilíbrio quase estacionário, onde vetores produ-
zem uma resultante quase nula, o que mantém o status quo. Uma 
mudança produz um desequilíbrio entre as mesmas, podendo 
favorecer um sentido ou outro. Em outras palavras, favorecem a 
resistência ou a mudança propriamente dita.
“As mudanças ocorreriam quando uma das forças su-perasse a outra em intensidade, deslocando o equilíbrio para um 
novo patamar. Assim a resistência à mudança seria o resultado 
da tendência de um indivíduo ou de um grupo a se opor às forças 
sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar 
de equilíbrio.” (LEWIN apud (HERNANDEZ, 2001)).
40
Gestão de mudanças
FATORES DE RESISTÊNCIA
O problema da mudança advém da sensação de perda que 
pode causar, e naturalmente as pessoas resistem a ela. Este qua-
dro não é sempre negativo, aspectos positivos também podem 
emergir da situação.
Como a própria mudança pode assumir que as pessoas vão 
resistir a ela? O que deve ser questionado é qual o motivo que levas 
as pessoas a resistir. Veja na Tabela5 alguns fatores motivadores 
e seus respectivos autores.
AUTOR CARACTERÍSITCAS
TOOLE apud 
( B O Y E T T 
& BOYETT, 
1999), p.65
33 hipóteses para explicar por que as pessoas resistem às 
mudanças: homeostase, stare decisis, inércia, satisfação, falta de 
amadurecimento, medo, interesse pessoal, falta de autocon-
fiança, choque do futuro, futilidade, falta de conhecimento, 
natureza humana, ceticismo, rebeldia, genialidade individual 
versus mediocridade do grupo, ego, pensamento de curto 
prazo, miopia, sonambulismo, cegueira temporária, fantasia 
coletiva, condicionamento chauvinista, falácia da exceção, 
ideologia, Institucionalismo, “A natureza não evolui aos 
saltos.”, retidão dos poderosos, “Na mudança, não existe 
maioria”, determinismo, crença na ciência, hábito, despo-
tismo do hábito, insensatez humana.
K o t t e r e 
Schlesinger apud 
(HAMPTON, 
1992), p. 570
Estudaram inúmeras mudanças empresariais e encontraram 
quatro causas comuns de resistência: egoísmo provinciano, 
má compreensão e falta de confiança, avaliações diferentes, 
baixa tolerância à mudança.
Motta apud 
(MOURA G. 
G., 2002), p. 40
Aponta alguns fatores que podem levar a resistência à mu-
dança: receio do futuro, recusa ao ônus da transição, acomo-
dação ao status funcional, acomodam-se aos seus direitos e 
conveniências, receio do passado.
(ROBBINS S. P., 
2002), p. 533
Identificou as principais fontes para a resistência organizacio-
nal: inércia estrutural, foco limitado da mudança, inércia de 
grupo, ameaça à especialização, ameaça às relações de poder 
estabelecidas, ameaça das alocações de recursos estabelecidas.
Tabela 3 - Fatores motivadores Fonte - (SALES & SILVA)
41
Gestão de mudanças PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
Fatores positivos podem ocorrer da própria resistência:
“1. A resistência a mudanças pode possuir papel crucial ao influenciar a organização em direção à estabilidade, podendo 
ser fator mediador entre necessidade de mudança e estabilidade, 
evitando o excesso;
2. A resistência pode apontar aspectos de mudança que 
podem ser inapropriados, mal planejados ou que sejam prejudiciais 
à organização;
3. A resistência traz um influxo de energia à organização, 
podendo aflorar aspectos motivacionais e energéticos, tão necessários 
para a implementação de transformações.
4. Propulsiona a busca por métodos alternativos para ten-
tar homogeneizar os conflitos existentes, tornando-se importante 
fonte de inovação;
5. Funciona como um alerta de perigo da conformidade nas 
decisões em grupo e enfatiza a necessidade de debates para melhores 
e mais adequadas soluções.” (WADDELL E SOHAL apud (CHU, 2003), p.4).
FONTES INDIVIDUAIS
O nível individual é de importância fundamental, pois é 
nele que se deve levar em conta aquilo que permeia o íntimo dos 
colaboradores. É o que alguns chamam de subjetividade. Ignorar 
essa premissa ou, até mesmo transparecer não se preocupar com 
ela, pode aumentar significativamente a resistência com relação 
ao que vem de novo ou se quer implantar. Nesse instante começa 
a ficar claro como pode ser delicado implantar qualquer tipo de 
alteração funcional.
42
Gestão de mudanças
O indivíduo que trabalha 9 horas (8h + 1h de almoço) por dia e 
está desperto por 12 horas, tem 75% do seu dia dedicado a empresa. 
Assim sendo, é normal considerar que a empresa seja uma parcela 
muito importante da vida do trabalhador. Esse espaço contribui 
significativamente para a construção de sua realidade e acaba se 
tornando um elemento de grande impacto no imaginário das pessoas.
Desta feita, qualquer mudança tem o potencial de afetar 
significativamente as identidades dos participantes. Afetam a 
compreensão e a forma com que veem o mundo e a própria 
organização (VERGARA apud (SALES & SILVA)).
A tradição de modelos que tratam de mudanças foca exten-
sivamente na racionalidade, deixando de lado a complexidade, 
a ambiguidade e os paradoxos individuais. Em outras palavras, 
deixam as emoções de lado, legando-as ao segundo ou até ao 
terceiro plano. A sincronização da nova realidade com a realida-
de da pessoa requer um processo de reconstrução e ajustes que 
acabará resultando em uma nova visão de si mesmo, propiciando 
o vislumbre de uma nova realidade em sua percepção de mun-
do. Expressar sentimentos, manifestar-se e aumentar o grau de 
compreensão são fundamentais para elaborar melhor seus medos 
e angústias, adentrando assim em um processo de subjetivação 
(VERGARA apud (SALES & SILVA)).
FONTES ORGANIZACIONAIS
(SILVA & VERGARA, 2003) apontam a comunicação como 
uma ferramenta efetiva para se conter a resistência a mudan-
ça. A maior dificuldade é conseguir o devido alinhamento dos 
participantes para a comunicação, assimilação e consequente 
compreensão na realização dos objetivos colocados. A falta de 
alinhamento induz a um desafio ainda maior, pois a ausência de 
coerência deve dificultar muito o trabalho.
43
Gestão de mudanças PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
Pode-se trabalhar a cultura através da imposição de valores 
através da liderança sobre grupos. Dependendo da receptivida-
de, a gestão acaba se tornando mais eficiente para superar esse 
processo de resistência através do alinhamento de todos ao 
objetivo buscado.
A cultura da empresa é uma variável interna, o que torna 
possível gerenciar, manipular, criar ou até destruí-la. É um atributo 
da gestão adubar culturas fortes com técnicas eficientes e claras de 
disseminação de valores muito bem definidos (SCHEIN, 2008.).
A cultura deve enaltecer valores nos membros de sua organiza-
ção e esta influenciará na sua percepção nos processos de mudança. 
Uma empresa que valoriza a inovação não deverá encontrar grandes 
resistências em mudanças para inovar, agora, outra empresa que 
não cultive o mesmo valor pode não ter a mesma sorte.
Veja a Tabela 6 para um resumo dos fatores causadores de 
resistência tanto individual como organizacional:
Fontes individuais Fontes organizacionais
Hábitos – Criamos hábitos ou res-
postas programadas para enfrentar 
a complexidade da vida. Quando 
nos defrontamos com a mudança, 
essa tendência de reagir conforme 
de costume transforma-se em fonte 
de resistência.
Inércia estrutural – As organiza-
ções possuem mecanismos internos, 
como seu processo de seleção e as 
regras formais, para produzir esta-
bilidade. Quando uma organização 
se confronta com a mudança, essa 
inércia estrutural age como um con-
trapeso para sustentar a estabilidade.
Segurança – As pessoas com ele-
vada necessidade de segurança cos-
tumam resistir à mudança por se 
sentirem ameaçadas.
Foco limitado de mudança – As 
organizações são formadas por di-
versos subsistemas interdependentes. 
Não se podem fazer mudanças em 
um deles sem afetar os demais. Dessa 
forma, mudanças limitadas nos sub-
sistemas tendem a ser anuladas pelo 
sistema maior.
44
Gestão de mudanças
Fontes individuais Fontes organizacionais
Fatores econômicos – As mudan-
ças nas tarefas ou rotinas estabeleci-
das podem suscitar temor com rela-
ção às finanças; quando uma pessoa 
acha que não será capaz de apresen-
tar o mesmo desempenho de antes, 
especialmente quando a remuneração 
é vinculada à produtividade.
Inércia de grupo – Mesmo que 
os indivíduos queiram mudar seu 
comportamento, as normas de gru-
po atuam de forma limitadora.
Método desconhecido – A mudan-
ça faz o conhecido ser trocado pela 
ambiguidade e pela incerteza.
Ameaça à especialização – As mu-
danças nos padrões organizacionais 
podem ameaçar a exclusividade de 
alguns grupos especializados.
Incerteza – É caracterizada pela falta 
de informações sobre acontecimentos 
futuros. Ela representa o medo do des-
conhecido. A incerteza aumenta o risco 
de fracasso e torna difícil computar as 
probabilidades e os custos associados 
a decisões alternativas.
Ameaça às relações de poder 
estabelecidas – Qualquer redis-
tribuição de autoridade para to-
mada de decisões pode ameaçar as 
relações de poder já estabelecidas 
dentro da organização.
Processamento seletivode infor-
mações – As pessoas processam se-
letivamente as informações para man-
ter suas percepções intactas. Elas só 
ouvem o que querem ouvir. Ignoram 
informações que possam desafiar o 
mundo que construíram.
Ameaça às distribuições estabele-
cidas de recursos – Os grupos que 
controlam os recursos geralmente 
encaram a mudança como uma ame-
aça, pois tendem a estar satisfeitos 
com o status quo da organização.
Auto interesse dos indivíduos – 
Qualquer proposta de mudança no 
projeto de trabalho, na estrutura ou 
tecnologia, pode ameaçar a equipe de 
trabalho do gerente, podendo levar 
a uma perda de poder e prestígio.
Falta de entendimento e confian-
ça – Muitas vezes os funcionários 
não entendem a intenção da mudan-
ça, desconfiando do processo.
45
Gestão de mudanças PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
Fontes individuais Fontes organizacionais
Avaliações e metas distintas – 
Forma como os indivíduos avaliam as 
estratégias e objetivos da organização. 
Para um gerente, a inovação pode ser 
essencial para garantir que a organiza-
ção se mantenha competitiva; para os 
funcionários, a inovação poderá ser 
vista como um problema ou ameaça 
à sua segurança, à sua função
Tabela 4 - Tabela de tipos de resistências - Fonte: (ROBBINS, JUDGE, & SOBRAL, 2010)
PROCESSOS DE MUDANÇAS
O que são? Bem, para (ANDERSON & ANDERSON, 
2001) é a ferramenta de pensamento consciente que gerencia as 
atividades de mudança orientadas para a ação e resultado.
(SMEDS, 1994) aponta 5 fases que este processo deve percorrer:
1. A execução das fases de análise e modelagem 
da situação corrente;
2. Visualização da situação corrente e identifi-
cação de problemas e oportunidades;
3. Definição da situação futura;
4. Implementação da mudança e;
5. Estabilização do novo processo.
(HAYES, 2002) aponta para o fato de que a gestão de mudanças 
é realizada de forma menos eficiente. Aspectos proeminentes do 
processo são pura e simplesmente ignorados ou deixam de ser levados 
em consideração deixando em haver a busca pela maior eficiência 
da empresa. Ele ainda considera alguns passos como essenciais.
46
Gestão de mudanças
Figura 20 - Fazes do processo de mudanças – Adaptado (HAYES, 2002)
47
Gestão de mudanças PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
Primeiro passo – Algum fato externo ou situação interna dá 
uma indicação clara da necessidade de mudança (ANDERSON 
& ANDERSON, 2001).
Segundo passo – O início do processo de mudança começa 
aqui. É quando a necessidade passa a ser um desejo. Para tanto, 
é necessário definir um responsável com o objetivo de criar um 
relacionamento efetivo de confiança. O estudo de viabilidade é 
fundamental. (STICKLAND, 1998)
Terceiro passo – Analisa-se onde está (situação atual) e onde 
deseja chegar (situação ideal) (ANDERSON & ANDERSON, 
2001). Quando se diagnostica a causa de um problema, entende-
se melhor as suas deficiências inerentes. Isso ajuda na elaboração 
da situação ideal desejada (HAYES, 2002).
Quarto passo - Já se sabe onde está (situação atual), já se 
sabe onde quer chegar (situação ideal), agora falta o como. O 
como é a elaboração do caminho que vai tomar para se chegar lá 
e tornar real a proposta de mudança. São os famosos planos de 
ação. (SELLMANN & MARCONDES, 2010)
Quinto passo – Com os planos de ação elaborados, mãos à 
obra. O monitoramento feito através de controle constante é fun-
damental para se assegurar os resultados desejados (ANDERSON 
& ANDERSON, 2001).
Sexto passo – Consolidação e revisão são palavras chave. 
Um sistema de feedback tem por objetivo revisar os resultados 
obtidos e a consolidação da situação ideal (ANDERSON & 
ANDERSON, 2001).
(HAYES, 2002) complementa ressaltando que, tão importante 
quanto a consolidação realizada no sexto passo, é a atualização de 
mudanças e desta forma iniciar o ciclo contínuo deste processo.
48
Gestão de mudanças
EXERCÍCIOS
QUESTÃO 1
Qual é a importância do estudo sobre mudança organizacional?
QUESTÃO 2
Por quais razões não basta a mudança das estratégias, estru-
turas e sistemáticas em uma mudança organizacional?
QUESTÃO 3
O que motiva uma organização a mudar?
QUESTÃO 4
O que é resistência à mudança?
QUESTÃO 5
A resistência à mudança pode apresentar fatores positivos? 
Quais são eles?
49
Gestão de mudanças PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
UNIDADE • 03
Gestão de pessoas
52
Gestão de pessoas
UNIDADE • 03
Gestão de pessoas
INTRODUÇÃO
Caro(a) Aluno(a),
Assunto de extrema relevância para engenheiros. Há uma 
tendência natural para o aprofundamento na parte técnica e por 
vezes se esquece da parte humana, que é crítica. Muitos não se 
prepararam adequadamente para assumir algum posto de gestão, 
que é natural na carreira, e perdem oportunidades fantásticas na 
vida. É um estudo essencial e profundamente gratificante.
Conteúdo desta unidade
Falaremos de gestão, chefia, liderança e vários outros aspec-
tos que envolvem o trabalho em equipe, como aprendizagem, 
educação e motivação.
Seja bem-vindo(a)!
53
Gestão de pessoas PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
GESTÃO, CHEFIA E LIDERANÇA
Este é um tema cuja relevância é demonstrada a partir da 
frequência e profundidade com o qual é abordado. É extensiva-
mente estudado, porém entendido por poucos.
LIDERANÇA
Mahatma Gandhi foi um grande líder indiano sem ter 
ocupado nenhum cargo público a sua vida inteira. Ele liderou 
o movimento que libertou a Índia e o Paquistão na conquista 
de suas independências.
“as gerações por vir terão dificuldade em acreditar que um homem como este realmente existiu e caminhou sobre a Terra.” (EINSTEIN, 1939)
Outro grande líder foi Aldof Hitler. Ele pegou um país 
destruído, transformou-o em uma grande potência e levou o 
mundo à guerra.
O Brasil também tem os seus líderes com grandes feitos. O 
Presidente Lula foi um deles. Ele ascendeu de líder de sindicado 
até o mais alto cargo público do país. Foi eleito duas vezes e 
reelegeu por duas vezes sua sucessora.
“Pesquisa Ibope encomendada pela Confederação Nacional da Indústria (CNI) e divulgada nesta quinta-feira (16) mostra que 
o presidente Luiz Inácio Lula da Silva chega ao último mês do man-
dato com recorde de aprovação e popularidade de 87%.” G114Nós, brasileiros, temos alguns grandes líderes no esporte, 
tais como Airton Senna na Fórmula 1 e o Bernardinho no vôlei. 
Senna é considerado por muitos como o maior piloto de todos 
os tempos. Houve um tempo em que boa parte da população 
14 http://g1.globo.com/politica/noticia/2010/12/popularidade-de-lula-bate-recorde-e-che-
ga-87-diz-ibope.html 10/01/2017 09:35
54
Gestão de pessoas
queria parecer um pouco como ele. Bernardinho, no Hall da Fama, 
liderou a seleção nacional a uma sequência de vitórias inéditas.
Alguns exemplos facilitam grandemente a compreensão do que 
é ser um líder. Agora a definição poderá ajudar a plena compreensão:
“O líder, sendo líder de si mesmo, tem autoridade e carisma. Atrai e impulsiona. A palavra “líder” remete ao verbo inglês to lead, 
“guiar”, “conduzir”, conectado a ga-lidan, “viajar”, do alto alemão 
antigo (ano 500 até 1050). O líder viaja à frente e, por isso, tem 
capacidade de ser mentor de outros viajantes15.”
CHEFIA
Herdamos muitos conceitos das instituições militares. No 
curso de aperfeiçoamento de sargentos de chefia e liderança, tem 
uma explicação muito interessante que vale reproduzir aqui:
1- Conceito de Chefe; Comando e Chefia
Entendemos por chefe aquele que exerce autoridade, dirige, 
governa ou administra. O exercício da chefia é prerrogativa de um 
cargo recebido ou conquistado, de fundamental importância na con-
dução do grupo/equipe para atingir um determinado objetivo; chefiar 
significa contrariar interesses e estabelecer prioridades. As qualidades 
do chefe o tornará um líder.
Comando é a autoridade que o militar exerce sobre seus su-
bordinados, em virtude do posto, graduação ou função, é uma espécie 
de chefia militar. O comandante deve capacitar os militares a cum-
prirem qualquer missão, agindo com responsabilidade, mesmo naausência de ordens.
15 http://palavraseorigens.blogspot.com.br/2010_05_01_archive.html 06/01/2017 11:50
55
Gestão de pessoas PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
1.1- ATRIBUTOS DO CHEFE
Na função de chefia, algumas atitudes específicas, tais como or-
ganizar, comandar e controlar, determinarão uma boa administração.
São regras de procedimentos de um Chefe para controlar ou 
dirigir as ações dos seus subordinados:
1. Conhecer a sua profissão;
2. Conhecer a si próprio e procurar aperfeiçoar-se (pontos 
fracos e fortes);
3. Conhecer seus subordinados e interessar-se pelo seu apri-
moramento profissional e bem-estar;
4. Manter seus comandados bem informados;
5. Dar o exemplo;
6. Verificar se a ordem foi bem compreendida, fiscalizada 
e executada;
7. Instruir seus comandados como uma equipe;
8. Decidir com acerto e oportunidade;
9. Ter amor à responsabilidade e desenvolver esse sentimento 
entre os subordinados;
56
Gestão de pessoas
10. Empregar as tropas de acordo com suas possibilidades; e
11. Assumir a responsabilidade dos seus atos.
Ao que se trata das Qualidades de Chefia podemos compre-
ender da seguinte forma:
“São atributos humanos de grande valor, pois facilitam a aplicação dos princípios de chefia e concorrem para a aquisição 
da confiança, do respeito e da cooperação dos seus subordinados. Os 
principais são: assiduidade, disciplina, principalmente no que tange 
ao cumprimento dos horários, boa apresentação, iniciativa, espírito de 
decisão, coragem para mudar aquilo que está errado, sentimento do 
dever, tenacidade, entusiasmo, integridade moral, bom humor, senso 
de justiça e julgamento, lealdade, simpatia, tato e desprendimento, 
revelado pela renúncia consciente do conforto ou dos privilégios em 
detrimento dos outros. ”
Academia da Polícia Militar D. João VI “ Chefia e liderança”
GESTÃO
“s.f. Administração; ação de gerir, de administrar, de governar ou de dirigir negócios públicos ou particulares.
Gerência; função ou exercício da pessoa responsável 
pela administração.” 16
16 https://www.dicio.com.br/gestao/ 10/01/2017 10:53
57
Gestão de pessoas PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
Existem duas formas de se administrar: você pode ser um 
líder (inspirar pessoas) ou você pode chefiar (fazer obedecer às 
regras e ordena-las). Tudo tem o seu momento certo.
“O que é a gestão hoje?
Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diver-
sificada de atividades do que no passado. Consequentemente, o gestor 
hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condições 
totalmente diferentes das de antes.
O dia a dia de um gestor envolve atualmente diferentes entradas 
em uma realidade complexa:
Interdisciplinaridade - os processos de negócio envolvem equipes 
de diferentes áreas, perfis profissionais e linguagens;
Complexidade - as situações carregam cada vez um número 
maior de variáveis;
Exiguidade - o processo decisório está cada vez mais espremido 
em janelas curtas de tempo, e os prazos de ação/reação são cada 
vez mais exíguos;
Multiculturalidade - o gestor está exposto a situações de trabalho 
com elementos externos ao seu ambiente nativo, e, por conseguinte, 
com outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes 
de outras unidades organizacionais, inclusive do estrangeiro;
58
Gestão de pessoas
Inovação - tanto as formas de gestão quanto a tecnologia da 
informação e da comunicação estão a oferecer constantemente novas 
oportunidades e ameaças;
Competitividade - o ambiente de mercado é cada vez mais 
competitivo, não só em relação aos competidores tradicionais, mas 
principalmente pelos novos entrantes e produtos substitutos.
Nesse ambiente, a diferença entre sucesso e fracasso, entre lucro 
e falência, entre o bom e o mau desempenho está no melhor uso dos 
recursos disponíveis para atingir os objetivos focados.
O gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e 
agir em condições totalmente diferentes do que antes.
Gerir a aplicação dos recursos é crucial, sejam recursos materiais, 
financeiros, de informação, humanos, de comunicação ou tecnológicos.
A ênfase na gestão vem da necessidade de aperfeiçoar continua-
mente os processos de negócio, pelo aprendizado e inovação permanentes.
Novos métodos de gestão, novas ferramentas de apoio, novos 
sistemas de informação, tudo isso representa o esforço por aperfeiçoar 
a gestão.” (Coleção Gestão Empresarial - FAE - Gazeta do Povo, 2002)
CRIATIVIDADE: BLOQUEIOS E FACILITADORES
O Homem se destaca dos outros animais, acima de tudo, pela 
sua capacidade de adaptação e criação de soluções. Essas caracte-
rísticas aumentam em muito a sua probabilidade de sobrevivência. 
59
Gestão de pessoas PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
Pode-se dizer que um homem é mais do que um fazedor de coisas, 
ele é um formador. Consegue relacionar eventos múltiplos e dar 
significado a eles. Em outras palavras, o homem sobrevive devido 
a sua superior capacidade criativa. Capacidades de compreender, 
relacionar, ordenar, configurar, dar significado e transformar tudo 
isso em uma solução, dado um problema qualquer.
Frente a um mundo globalizado extremamente dinâmico 
(mudanças de ordem técnica, política e econômica), constituído 
de organizações, sistemas burocráticos e processos de massifica-
ção, a capacidade de adaptação é desafiada. Em um ambiente de 
constante guerra corporativa, a criatividade se torna uma arma 
indispensável para a sobrevivência em meio às continuas revo-
luções tecnológicas, instabilidades e acúmulo de informações.
Gradativamente o trabalho físico é substituído pelas máquinas 
e o trabalho mental substituído por computadores e softwares. 
Resta apenas ao homem trabalhos no âmbito da criatividade alerta. 
Bilich in: (FERREIRA, MENEZES, CANTANAS, & al., 2004)
VASCONCELLOS In: (BID-SECAD-CINDA, 1990) entende 
a criatividade como um processo intuitivo, isto é, ausência de um 
pensamento estruturado que utiliza uma gama de conhecimentos, por 
vezes de forma inconsciente. Ele ainda divide em quatro tipos distintos:
a) Criatividade destrutiva – é aquela que produz 
ações que resultam em crimes contra a sociedade 
ou ações socialmente não desejadas.
b) Criatividade negativa – Cria obstáculos para 
inviabilizar as ideias de outrem.
c) Criatividade relativa – Gera uma ideia nova, mas 
que não acrescenta nada ao que se tem disponível.
d) Criatividade produtiva – Ideia que gera um pro-
cesso ou produto com vantagem competitiva.
60
Gestão de pessoas
Uma nova ideia deve ser avaliada pelas organizações segundo 
alguns critérios. São eles: adequação, benefícios, viabilidade, dispo-
nibilidade e recursos necessários em sua realização (BONO, 1994).
Ele acrescenta que a criatividade deve ser incentivada através 
de treinamentos que levam em conta:
a) A vontade: técnicas e procedimentos devem cor-
roborar para despertar o talento criativo;
b) Habilidade: fundamental na hora de se ensinar 
as técnicas e procedimentos;
c) Método: programas comprovados em sua eficiên-
cia de capacitação devem ser usados para auxilio 
dos instrutores no cultivo do pensamento criativo.
As empresas devem buscar despertar a criatividade de seus 
colaboradores. Esta é uma excelente oportunidade de aproveitar 
um grande potencial daqueles que já colaboram.
MOTIVAÇÃO E DESMOTIVAÇÃO DA CRIATIVIDADE
“ ...todo o indivíduo tem um potencial criativo que é muito pouco utilizado pela empresa por falta de mecanismos e estímulos 
adequados.” VASCONCELLOS In: (BID-SECAD-CINDA, 1990)
(VICO MANÃS, 1993) prossegue dizendo que apesar de al-
guns postularem a ideia de que as pessoas dentro das empresas 
têm baixo desempenho criativo por não serem criativas, pesquisas 
indicam exatamente o contrário. Muitos fazem uso de mecanismos 
extraprofissionais para satisfazer suas necessidades de expressão e 
autoafirmação. VASCONCELLOS In: (BID-SECAD-CINDA, 1990)
Os colaboradores são obrigados a se adaptarem por diversos 
fatores: falta de retorno, desconhecimento dos objetivos, sistema 
61
Gestãode pessoas PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
educacional tradicional ultrapassado e outras variáveis ligadas ao 
próprio indivíduo e à instituição. (VICO MANÃS, 1993)
Figura 21 - Influência nas atitudes - Adaptado Alencar (1996)
A Figura 21 pretende demonstrar que as atitudes, tanto da 
organização como dos indivíduos, influenciam uns aos outros de 
forma positiva ou negativa.
A cultura organizacional é uma lista de crenças, sentimentos, 
normas e valores com grande impacto no clima psicológico. Esta 
exige liberdade para inovar, estímulos para correr riscos e expressar 
opiniões. Tem-se assim, um quadro de importância fundamental 
no desenvolvimento da tão buscada criatividade e para o apa-
recimento de propostas realmente inovadoras. (Alencar, 1996)
Seguem algumas características para o favorecimento da 
criatividade VanGundy in: (ISAKSEN, 1987):
1. Autonomia;
2. Sistema de incentivo por competência 
e desempenho;
3. Incentivo à criatividade;
4. Aceitação de diferentes pontos de vista;
5. Reconhecimento ao envolvimento no trabalho;
6. Apoio da liderança.
62
Gestão de pessoas
Alencar (1995) continua e fala sobre os princípios adminis-
trativos que algumas empresas adotaram e têm-se destacado por 
isso. São eles: favorecer o desenvolvimento de pessoas, incentivo 
à liberdade no local de trabalho e flexibilidade tanto na estrutura 
empresarial como em suas políticas, flexibilidade com ênfase na 
cooperação e na confiança, predomínio do respeito e dignidade 
valorizando o trabalho do indivíduo e delegação de responsabi-
lidade e autoridade.
Pesquisa realizada por (FARIA & ALENCAR, 1996), alguns as-
pectos podem influenciar positivamente ou negativamente a criativi-
dade, designados como facilitadores e bloqueadores, respectivamente.
ASPECTOS
FACILITADORES BLOQUEADORES
Suporte organizacional da chefia e 
dos colegas de trabalho;
Estrutura organizacional;
Liberdade e autonomia;
Salário e benefícios;
Ambiente físico;
Comunicação e participação.
Estrutura organizacional;
Características da chefia;
Relações interpessoais;
Cultura organizacional;
Comunicação
Falta de recursos tecnológicos e materiais;
Ambiente físico;
Características da tarefa;
Influência político-administrativa;
Volume de serviço;
Falta de treinamento;
Salários e benefícios.
Tabela 5 - Aspectos de contribuição a criatividade - Fonte: (Rodrigues & Silva, 1998)
63
Gestão de pessoas PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
MUDANÇA & APRENIZAGEM
(DRUCKER, 1995) faz uma comparação muito interessante 
entre a sociedade, a comunidade e a família em contra ponto com 
as organizações. Ele diz que as primeiras são instituições conser-
vadoras, isto é, tendem a evitar mudanças e manter a estabilidade. 
Agora, em contrapartida, as organizações devem institucionalizar 
as mudanças, integrando-as em sua própria estrutura e gerencia-
mento, adequando-se para abandonar o que já foi feito através 
de 3 práticas:
1. KAIZEM, que é um processo de melhoria 
contínua;
2. Processo interativo de aprimoramento de co-
nhecimentos, assim desenvolvendo a próxima 
geração, partindo de seus próprios sucessos;
3. Implementando a inovação de forma sistêmica 
e organizada.
“Para que uma organização possa aprender, ela precisa ter pa-drões de atividade que alterem os seus próprios” (DRUCKER, 1995)
A empresa precisa desenvolver um sistema de aprendiza-
do organizacional que seja constante, com o objetivo de alterar 
padrões para possibilitar a antecipação e a consequente reação. 
Mudanças de ambiente, novos padrões de atividade, descartar 
ciclos desnecessários e implementar mecanismos de percepção 
para antever mudanças de padrões.
Já nos anos decorridos da década de 1990, o sucesso dependia 
cada vez mais do sistema de aprendizagem. Mas como aprender 
se as pessoas não sabem como aprender? Talvez, experts sejam 
na realidade pseudoexperts. A maioria das organizações considera o 
64
Gestão de pessoas
aprendizado como fato consumado e tendem a focar em proble-
mas externos. Interpretam mal o que é aprender e como realizar 
o ciclo completo de aprendizagem. A gestão e seus comandados 
devem desenvolver o hábito de olhar para dentro também, e não 
só para fora. AGRYRIS, C. In: (Howard, 1994).
Aprendizado organizacional não é o 
mesmo que aprendizado individual
Quando se fala em comportamento, gerentes e funcionários 
devem tomar o caminho do raciocínio. As defesas que bloqueiam 
um comportamento racional são derrubadas quando se ensina 
as pessoas a raciocinar através do foco na aprendizagem organi-
zacional e programas de melhoria continuada. AGRYRIS, C. In: 
(Howard, 1994).
Temos 3 tipos de aprendizados organizacionais:
a) Processo de inovação e/ou invenção e a assunção 
de novos processos, produtos e sistemas.
b) Melhoria da organização para aumento de eficiência;
c) Replanejamento ou busca de novas estratégias, 
valores e otimização do desempenho.
A IMPORTÂNCIA DA CHEFIA NA APRENDIZAGEM
A criação de novos conhecimentos é fundamental para a 
existência de qualquer empresa hoje. Assim sendo, a sua gestão 
pode ser considerada item crítico. Ela tem início quando esse en-
tendimento se dá e os gestores se comprometem com essa tarefa.
65
Gestão de pessoas PESSOAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
Para (MEZIROW, 1990), o processo de aprendizagem é “o 
processo de criação de uma interpretação nova ou revisada do 
significado de uma experiência, a qual orienta a compreensão, 
apreciação e ação subsequentes”.
Conhecimento está relacionado com crenças, valores, signi-
ficados e diretamente ligado à ação.
Segundo (NONAKA & TAKEUCHI, 1997), é “um processo hu-
mano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à ‘verdade’”.
Deste modo, gestão do conhecimento tem por objetivo 
identificar, criar e compartilhá-lo para agregação de valor, con-
tribuindo para o alcance de metas. (DAVENPORT & PRUSAK, 
1998). Na busca de um entendimento um pouco melhor sobre 
aprendizagem no ambiente de trabalho, vamos elaborar um pouco 
alguns conceitos de aprendizagem.
O QUE É EDUCAÇÃO?
“...do latim “educere”, que significa extrair, tirar, desenvolver. Consiste, essencialmente, na formação do homem de caráter. A educação 
é um processo vital, para o qual concorrem forças naturais e espirituais, 
conjugadas pela ação consciente do educador e pela vontade livre do edu-
cando. Não pode, pois, ser confundida com o simples desenvolvimento ou 
crescimento dos seres vivos, nem com a mera adaptação do indivíduo ao 
meio. É atividade criadora, que visa levar o ser humano a realizar as suas 
potencialidades físicas, morais, espirituais e intelectuais. Não se reduz à 
preparação para fins exclusivamente utilitários, como uma profissão, nem 
para desenvolvimento de características parciais da personalidade, como 
um dom artístico, mas abrange o homem integral, em todos os aspectos de 
seu corpo e de sua alma, ou seja, em toda a extensão de sua vida sensível, 
espiritual, intelectual, moral, individual, doméstica e social, para elevá-la, 
regulá-la e aperfeiçoá-la. É processo contínuo, que começa nas origens 
do ser humano e se estende até a morte.” (BRANDÃO, 1986)
66
Gestão de pessoas
Como é simples perceber, começamos a nos educar assim 
que nascemos e este é um processo contínuo. Muitos diriam que 
estamos aqui de passagem, exatamente por causa deste aprendizado. 
A educação informal acontece naturalmente em cada um dos diver-
sos aspectos de nossas vidas e, mormente, de nossa convivência.
A Educação para (LIBÂNEO, 2002) foi subdividida da 
seguinte maneira:
1. Não intencional (paralela ou informal)
2. Intencional:
a) Formal;
b) Não formal.
Educação não intencional:
“Ninguém escapa da educação. Em casa, na rua, na igreja ou na escola, de um modo ou de muitos, todos nós envolvemos pedaços da vida 
com ela: para aprender, para ensinar, para aprender e ensinar. Para saber, 
para fazer, para ser ou para conviver, todos os dias misturamos a vida 
com a educação. Com uma ou com várias: educação? Educações....”
“ .... Não há uma forma única, nem um único modelo de educação;