Artefatos para Iniciar Projetos

Prévia do material em texto

Panorama atual, prototipação e iniciação de projetos / Artefatos para Iniciar Projetos
1 2 3
Provavelmente, você deve se perguntar agora... Por onde eu começo? Este 
módulo tem por objetivo auxiliar nos primeiros passos para iniciar um projeto. 
Vamos conhecer um pouco mais sobre alguns documentos que podem auxiliar 
neste pontapé inicial?
Primeiros passos
Muitas organizações quando estão em um nível mais maduro e estão mais 
acostumadas com a temática de projetos definem abordagens para o gerencia-
mento e documentos padrão a serem utilizados. Todavia, um grande número 
de organizações não têm práticas maduras, estabelecidas e padrões de docu-
mentação para o gerenciamento de projetos. Por tal fato, é muito importante 
entender o contexto da organização. 
Existem inúmeras abordagens para gestão de projetos, para quem quiser sa-
ber mais a respeito, podemos destacar: o PMBOK do PMI; o PDCA que é 
oriundo de Gestão da Qualidade; o Scrum; o Front End Loading; o Prince2 do 
Governo Britânico e a abordagem do IPMA. Sendo que recomendamos que 
você considere em especial o: Scrum, PDCA e PMBOK para estudos, por re-
presentarem a esmagadora maioria das abordagens utilizadas no mercado cor-
porativo, as outras são utilizadas em raros casos, em projetos muito específico.
O sucesso do projeto depende das escolhas certas. Ao considerarmos este ce-
nário, recomendamos que você se verifique sobre o projeto: 
Existe clareza quanto o início e fim do projeto?
Podemos estabelecer um objetivo claro de negócio a ser atingido?Próxima
https://dex.descomplica.com.br/projetos-turma-i/panorama-atual-prototipacao-e-iniciacao-de-projetos/artefatos-para-iniciar-projetos
As atividades precisam de recursos identificados e dedicados(alocados 
parcialmente/integralmente com accountability)?
É necessário alinhamentos adicionais de expectativas? O projeto faz parte 
do bonus de algum executivo?
Outra coisa muito comum é que você possa ter vários projetos para gerenciar 
ao mesmo tempo. Definir quais são os mais importantes e trazem mais valor, é 
essencial para concentrar o esforço de gestão nestes projetos e para guiar a
definição de prioridades na alocação de recursos. Algumas perguntas que aju-
dam a clarear a priorização e importância:
Você obteve a aprovação formal / comprometimento dos gestores de área 
na liberação dos recursos?
Você desenhou um macro-cronograma/plano mestre para dar uma idéia 
de tempo?
O projeto é pertinente considerando o contexto?
Há projetos demais ao mesmo tempo?
Isso coloca o projeto em risco? Há recursos suficientes?
Outro ponto essencial pro projeto é não subestimar as partes interessadas. 
Fazer o gerenciamento correto dos stakeholders (*partes interessadas em in-
glês), ajudará a compreender o engajamento, resistências e auxiliará na reali-
zação de comunicações mais efetivas. Alguma perguntas que podem ajudá-lo 
nesta perspectiva:
Quem será beneficiado com as mudanças? 
Quem será prejudicado com as mudanças?
Próxima
Quem deverá atuar em tempo integral?
Como as pessoas reagem quando você falar sobre o projeto?
A formalização do projeto após a sua proposta inicial em algum comite execu-
tivo ou no caso das empresas mais informais alguma reunião. É importante dar 
inicio na mobilização inicial e verificar como as pessoas percebem (negativa ou 
positivamente) o projeto. Além disso ocorre:
Abertura do centro de custo;
Definição do gerente/líder do projeto;
Identificação e envolvimento das partes interessadas e das impactadas; 
Realização do Kickoff (Importante para gerar visibilidade);
Definição dos requisitos e das restrições do projetos, de modo que escopo 
inicial seja definido;
Quanto aos artefatos/documentos utilizados existe uma grande quantidade de-
les, neste caso, nosso entendimento é que existem alguns que são mais impor-
tantes, sendo neste caso:
TAP – Termo de Abertura do Projeto e/ou BC – Business Case Aprovado
Declaração do Escopo e Lista de Entregáveis
Matriz de Stakeholders 
Matriz de Comunicação 
Matriz de Riscos 
Próxima
Cronograma
Solicitação de Mudança do Projeto 
Status Report
Termo de Aceite das Entregas e do Projeto
Embora existam muitos outros documentos, esta lista por exemplo, são os do-
cumentos requeridos (sendo alguns opcionais) de uma das maiores instituições 
financeiras da américa latina, que serviu como base para esta definição. 
Na sequência, veremos alguns documentos que auxiliaram na definição do 
projeto.
Folha A3
A Folha A3 é um dos artefatos com origem no Sistema Toyota de Produção 
(TPS), ou seja, podemos dizer que a Folha A3 é um documento do Lean. Ou 
seja, ela tem origem no chão de fábrica sendo uma ferramenta prática para a 
elaboração e gestão de projetos.
Mais do uma ferramenta, é importante aprender a estruturar a solução de pro-
blemas com o pensamento A3, na visão do A3 um projeto resolve um pro-
blema, por isso, para começar é importante:
Escreva uma declaração de problema 
Analise as informações da condição atual 
Explorar e encontrar causas profundas 
Desenvolver, estruturar e sustentar contramedidas
Próxima
É recomendado que a elaboração seja conduzida de modo colaborativo, com a 
participação do time que trabalhará na solução. Como a Folha A3 resolve um 
problema, é importante ter clareza sobre o que é um problema, um problema 
geralmente é uma lacuna entre o estado atual do processo/forma de trabalhar, 
com uma visão futura desejada de como idealmente aquela 
atividade/processo/modo de trabalho deveria estar ocorrendo.
A Folha A3, enquanto documento, geralmente contém os seguintes pontos:
Título do Projeto
Responsável e Data
Contexto
Condições Atuais
Objetivos e Metas
Analise
Contramedidas Proposta
Plano
Acompanhamento
Para estruturar o plano do projeto, são utilizados sete passos: 1. Apresentar o 
Contexto; 2. Explicar o Estado Atual do Processo/Atividade; 3. Objetivo do 
Projeto; 4. Análise do projeto. Sendo estas fases referentes ao diagnóstico do 
projeto.
A parte prática do plano de ação, contém os passos: 5. Recomendações; 6. 
Plano de Ação; 7. Acompanhamento. A folha A3 é uma ótima ferramenta muito 
Próxima
utilizada em indústrias devido a sua versatilidade em áreas de operação. Bem 
como em projetos que tenham enfoque em qualidade.
Canvas para Projetos
Canvas é o termo em inglês para tela. Seu uso no mercado corporativo, ga-
nhou notoriedade com o livro Business Model Canvas, que trazia por meio de 
uma ferramenta visual em Canvas, uma facilidade para estruturar e explicar 
modelos de negócios. Também, conhecido como Canvas de Modelo de 
Negócios.
Os canvas em projetos, se mostram como um artefato para estruturação de
projetos de modo visual e participativo, que tem ganhado inúmeros adeptos, na 
utilização de Canvas para elaborar projetos. De certa forma, a utilização de 
Canvas para projetos se apresenta de maneira mais colaborativa e visual, que 
documento tradicional TAP – Termo de Abertura do Projeto que é oriundo da 
abordagem do PMBOK.
Todavia, destacamos que existem inúmeros formatos de canvas em projetos, 
dentre os mais disseminados, destaco dois: o PM Visual e o Project Model 
Canvas. Ambos criados por professores Brasileiros, respectivamente: Robson 
Camargo e José Finnocchio. 
O PM Visual e o Project Model Canvas, são muitos similares, ambos tem: 
Justificativas; Objetivos SMART; Benefícios; Requisitos; Restrições; Riscos; 
Custos; Prazo/Linha do Tempo; Equipe; Stakeholders/Cliente Interno/Externo; 
Entregas. Diferenciando-se somente no Layout e cores empregadas. Por isso, 
de modo geral, recomendamos que verifique os modelos existentes e utilize 
aquele que lhe for mais agradável. 
Para explicarmos, utilizaremos o Project Model Canvas, por ser o que ganhou 
mais notoriedade no cenário Brasileiro. 
É uma ferramenta mais ágil na elaboração, muito embora possa ser demasia-
damente simplista, quando na verdade o intuito é ser simples; Muitas vezes co-Próxima
existe com as documentações tradicionais, por não conseguirem contemplar as 
informaçõesnecessárias é essencial que seja considerada a criação de mate-
rial complementar.
Agora passamos a explicar os principais tópicos estruturantes do Project Model 
Canvas, que utilizam a técnica 5W2H da qualidade. 
1 – Why – Por que?
Justificativa (Passado) – Ele explica porque devemos fazer o projeto, em 
outras palavras, Relevância do Projeto, problemas a solucionar, oportuni-
dades não exploradas, necessidades de negócio ou exigências legais não 
atendidas. Deve ser suficiente para motivar a estruturação de um projeto;
Objetivo SMART – O acrônimo SMART é uma técnica utilizada na defini-
ção de indicadores de performance, elaborar um indicador SMART, asse-
gura que a meta seja clara, pelos seguintes aspectos:
S – ESPECÍFICO: Utilize qualificadores e adjetivos suficientes para 
elucidar o projeto;
M – MENSURÁVEL: Aponte alguns números relativos ao esforço ne-
cessário ou aos resultados principais;
A – ALCANÇÁVEL: Indique que ele pode ser realizado com compe-
tências ao alcance da organização;
R – REALISTA: Mostre que haverá tempo e recursos (financeiros ou 
não) para realizar o projeto;
T – TEMPO: Coloque a data de conclusão do projeto.
 
Próxima
Benefícios (Futuro) – O que pretendemos atingir com este projeto? Seja 
sucinto! Explique a finalidade dos esforços e recursos que serão 
mobilizados. Vale a pena verificar o quanto o objetivo auxilia contribui para 
a estratégia da organização (Alta, Média, Baixa). O que o projeto gera 
para organização? Exemplos: Aumento de Receita, Diminuição de custos, 
Uso mais eficiente dos ativos existentes, melhora da imagem da 
empresa... Etc;
2 – What – O que?
Produto – Todo projeto gera um produto, serviço ou resultado, que deve 
atender a determinados requisitos para que seja bem aceito pelo cliente. 
É o que deverá ser entregue ao cliente no final do projeto;
Requisitos – Requisitos são a maneira de o cliente comunicar para a 
equipe aquilo que lhe parece necessário ou desejável (nice to have/must 
have) no produto que vai receber ao término do projeto. No Canvas deve-
mos listar simplificadamente, uma lista de requerimentos num nível menos 
minucioso. Em um momento posterior a equipe deverá detalhar em um 
maior nível de detalhamento;
3 – Who – Quem?
Stakeholders Externos e Fatores Externos – Esta seção responde quem 
afeta o projeto. Em linhas gerais: Externos - Associações, Entidades, 
Governos, Parceiros Comericiais, Clientes, Fornecedores... etc; Internos - 
Cliente do Projeto (quem recebe o produto), Patrocinador do Projeto 
(quem providencia recursos); - Fatores externos: Economia, Clima, 
Tecnologia, Produtividade, Disponibilidade de Recursos, 
Compliance/Legislação/Normas Regulatórias, Características culturais... 
etc;
Equipe – É importante pensar nos membros da equipe considerando seus 
papéis, mesmo que não tenham ainda um nome definido; O gerente de 
projeto deve pensar no controle e influência que tem sobre os membros, 
as nossas fronteiras virtuais; Próxima
4 - How – Como?
Premissas – Criar um plano de projeto é, em parte, um exercício de “futu-
rologia”. As premissas protegem o gerente de projeto e fornecem uma 
base para ele poder planejar, em outras palavras, tudo ocorrerá como o 
planejado e o projeto terá êxito, contanto que as condições acima estejam 
plenamente satisfeitas;
Grupo de Entregas - Para gerar o produto, serviço ou resultado final de um 
projeto é necessário pensar, primeiro, em seus componentes, as partes 
menores que, uma vez integradas, garantirão que o projeto seja concluído. 
Essas partes são chamadas de entregas do projeto. Simplificar e agrupar 
as entregas pode tornar o projeto mais compreensível para os 
stakeholders;
Restrições – Restrições são aspectos do projeto que limitam a entrega. De 
maneira geral tudo aquilo que pode restringir, podem ser leis, prazo, recur-
sos, orçamento, entre outros. Discriminar as restrições auxiliar o gerente 
de projeto em antecipar questões que limitam o projeto.
5 – When e How Much – Quando e Quanto?
Riscos – Sem dimensionar riscos é impossível dizer de maneira segura 
quando um projeto vai terminar e muitos menos quanto irá custar. Embora 
a duração e o custo do projeto sejam expressos em números, sua preci-
são é ilusória. Quando concebemos um projeto, estamos descrevendo, 
com conhecimento limitado, uma série de ações que deverão ser feitas da 
presente data até a entrega do projeto. As ações e as situações futuras 
com que contamos estão envolvidas num razoável grau de incerteza; Para 
tal, espera-se que sejam descritos aqui de maneira macro quais são os 
principais riscos do projeto;
Linha do Tempo - Eis a pergunta mais dramática no planejamento. 
Cronogramas são quase obras de ficção científica. O prazo de um projeto 
é a somatória de estimativas de duração para cada um dos múltiplos frag-Próxima
mentos de trabalho do projeto, alguns dos quais nunca fizemos, a cargo 
de pessoas que ainda não sabemos que são, com disponibilidades desco-
nhecidas. A idéia nesta seção é mencionar em uma visão macro as entre-
gas ou grupo de entregas em uma linha temporal, que pode ser semanas, 
meses, bimestres, trimestres, semestres ou até anos;
Custos – O custo será estimado de maneira resumida, por entrega ou 
grupo de entregas. Também pode ser considerado o pacote de trabalho, 
lembrando que ao final de todos os casos deve-se sempre adicionar uma 
reserva técnica proporcional ao risco, quanto maior o risco maior o custo. 
A idéia nesta seção é dar uma idéia macro sobre os custos, dos pacotes 
de trabalhos mencionados na linha do tempo, lembrando que estes paco-
tes devem considerar o custo total da entrega com mão de obra, recursos, 
contratações e outros valores que forem necessários para realizar a 
entrega.
 
 
Atividade extra
Nome da atividade: Finocchio passa Metodologia do Project Model Canvas
Nessa breve trecho da aula do MBA de projetos da FGV Management o pro-
fessor José Finocchio explica o Project Model Canvas, uma metodologia para 
conceber em uma única folha um plano de projeto completo.
Link para assistir a atividade: https://www.youtube.com/watch?v=lNfHODEQ-c8
Finocchio passa Metodologia do Project MoFinocchio passa Metodologia do Project Mo……
Próxima
https://www.youtube.com/watch?v=lNfHODEQ-c8
 
Referência Bibliográfica
LARSON, Erik W.; GRAY, Clifford F. Gerenciamento de Projetos-: O Processo 
Gerencial. McGraw Hill Brasil, 2016.
Guia do Scrum - Um guia definitivo para o Scrum: As regras do Jogo. Ken 
Schwaber e Jeff Sutherland. 2017
RUBIN, Kenneth S. Scrum Essencial: Um guia prático para o mais popular pro-
cesso ágil. Alta Books Editora, 2018.
AMARAL, Daniel Capaldo et al. Gerenciamento ágil de projetos: aplicação em 
produtos inovadores. Editora Saraiva. 2011.
MASSARI, Vitor L. Gerenciamento ágil de projetos. Brasport, 2014.
MASSARI, Vitor. Agile Scrum Master no Gerenciamento Avançado de Projetos. 
Brasport, 2016.
 Estranhou essa explicação?
Próxima