PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO ESTRATÉGICA 2 - FAM

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E-Book 2
Rogério Chelucci 
Planejamento e 
Execução Estratégica
NESTE TÓPICO:
Introdução ������������������������4
recordando... ����������������������4
utIlIzação do cIclo Pdca como 
base do Planejamento estratégIco ��5
descobrIndo os fatores crítIcos 
de sucesso ����������������������� 10
a análIse sWot no 
Planejamento estratégIco ��������� 15
Pontos fortes e fracos da empresa ���� 16
Oportunidades e ameaças do mercado da 
empresa �������������������������������� 17
as 5 forças de Poter ������������� 20
matrIz bcg ou matrIz de 
crescImento e PartIcIPação �������� 28
defInIção de metas smart �������� 32
5W2h Para atIngIr as metas �������� 36
execução e acomPanhamento do 
Plano ��������������������������� 40
2
consIderações fInaIs ��������������41
síntese �������������������������� 43
3
Introdução
Olá! 
Bem-vindo(a) à segunda parte do nosso E-Book 
sobre Planejamento e Execução Estratégica. 
Após o estudo do primeiro tópico, tenho certeza 
de que você já sabe muito sobre os fundamentos 
e a importância do planejamento estratégico. 
Agora, vamos estudar esse conceito na prática.
 
Vamos começar?
recordando...
Você se recorda do infográfico apresentado no 
material anterior? Lá dividimos o planejamento 
estratégico em três etapas: 
1ª Etapa – antes do planejamento – avaliar se 
é o momento propício para fazer planejamento 
estratégico.
2ª Etapa – durante o planejamento – formulação 
das etapas do processo de planejamento 
estratégico.
44
3ª Etapa – depois do planejamento – execução, 
implementação e controle dos processos e ações 
previstos no planejamento.
Vamos focar nossos estudos na 2ª e 3ª etapas 
do processo. Para isso, vamos conhecer algumas 
ferramentas de diagnóstico, planejamento, 
execução e controle essenciais para a metodização 
do processo de planejamento estratégico.
utIlIzação do cIclo 
Pdca como base 
do Planejamento 
estratégIco
Como forma de estruturar o processo de 
planejamento estratégico e todas as suas etapas, 
5
é recomendável usar uma ferramenta que ofereça 
a possibilidade de estabelecer um método a ser 
padronizado para cada área que o planejamento 
abordar. A ferramenta que entendemos ser a 
mais conveniente é oriunda da administração 
e é chamada de ciclo de Shewhart-Deming ou, 
como é mais conhecido, ciclo PDCA.
FIQUE ATENTO
Nos anos 1920, o físico norte-americano 
Walter Andrew Shewart criou o ciclo PDCA. 
Nos anos 1950, ganhou notoriedade, graças a 
William E. Deming, conhecido por dedicar-se às 
melhorias dos processos produtivos dos EUA, 
durante a Segunda Guerra Mundial, e por ter o 
título de guru do gerenciamento de qualidade. 
Quase no final de sua carreira como professor, 
Deming modificou o PDCA para PDSA: Plan, 
Do, Study, Act (Planejar, Fazer, Estudar, Agir) 
por acreditar que “check” priorizava a inspeção 
em vez da análise. Atualmente, o A é entendido 
como Ajustar. Isso ajuda a entender que a 
quarta etapa trata mais de ajustar e corrigir a 
diferença entre a situação presente e a situação 
planejada, em vez de fazer crer que o A trata 
apenas de agir e implementar (o que, de fato, 
acontece no segundo estágio D).
1. P = Plan (planejamento): para um bom 
planejamento, é importante que o gestor analise 
6
os dados, cenários e fatores que influenciam no 
problema. Com essa análise, ele poderá supor 
as possíveis causas. A partir daí, ele poderá criar 
metas e objetivos, bem como definir um plano de 
ação, juntamente com os resultados esperados. 
2. D = Do (fazer, execução): nesta etapa é 
quando ocorre a execução do plano pelas áreas 
envolvidas. Este é o momento da “mão na massa” 
e de realizar todas as atividades que foram 
previstas e planejadas dentro do plano de ação. 
3. C = Check (checagem ou estudar e analisar 
os resultados): tão logo o plano seja posto 
em prática e os resultados comecem a ser 
produzidos, o gestor e sua equipe precisam 
checar e analisar os resultados obtidos com 
a execução das atividades. É necessário 
avaliar o impacto dos novos procedimentos. É 
essencial confrontar os resultados obtidos com 
o que foi planejado. Esta etapa precisa ser bem 
documentada por meio de relatórios comparativos 
com a situação passada e a realidade atual. 
4. A = Act (ação ou ajustar para correção de 
rumos): diante dos relatórios comparativos, 
o gestor poderá tomar medidas corretivas, 
caso os resultados não sejam os esperados; 
traçando novos planos de ação para melhoria 
do procedimento, com o objetivo de corrigir 
7
as falhas e aprimorar novos processos. 
5. Cabe destacar que o Ciclo PDCA deve 
funcionar como um ciclo, ou seja, deve “rodar” 
constantemente. Não há fim obrigatório, ele pode 
ser usado do começo ao fim do planejamento 
estratégico.
PODCAST 1 
Após as ações corretivas, ao final do primeiro 
ciclo, é recomendado que se crie um novo 
planejamento ou, ao menos, que se façam ajustes 
para a melhoria do processo e dos resultados.
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https://famonline.instructure.com/files/67737/download?download_frd=1
Figura 1: Ciclo PDCA ou ciclo de Shewhart-Deming | 
Fonte: Maximiano (p. 182)
SAIBA MAIS
Para mais informações sobre o PDCA, 
acesse o site:
https://www.projectbuilder.com.br/blog/ciclo-pdca-uma-
ferramenta-imprescindivel-ao-gerente-de-projetos/
9
https://www.projectbuilder.com.br/blog/ciclo-pdca-uma-ferramenta-imprescindivel-ao-gerente-de-projetos/
https://www.projectbuilder.com.br/blog/ciclo-pdca-uma-ferramenta-imprescindivel-ao-gerente-de-projetos/
descobrIndo os fatores 
crítIcos de sucesso
Assim que se inicia o processo de planejamento 
estratégico, logo após o “Head” da empresa e os 
demais líderes definirem a missão, a visão e os 
valores (já estudamos isso; você se lembra?), será 
a vez de relacionar os FCS – Fatores Críticos de 
Sucesso da Organização.
Os FCS são fatores cruciais, que podem levar a 
empresa ao sucesso ou diretamente ao fracasso 
nos negócios. Podemos entender melhor os FCS, 
ao analisar a abordagem de Mendes:
Fatores críticos de sucesso, do inglês Critical 
Success Factors (CSF), são os fatores que 
definem o sucesso ou o fracasso de uma 
empresa. São pontos-chave sobre os quais 
o empreendedor deve redobrar a atenção, 
em que não pode falhar, pelos quais será 
avaliado, amado ou ignorado. Quando bem 
definidos, tornam-se ponto de referência para 
as pessoas que admiram a sua marca, o seu 
produto e a própria imagem do empreendedor. 
O mais importante é entender o conceito e 
saber aplicá-lo, caso contrário ficará apenas 
na lembrança. Uma das principais deficiências 
dos empreendedores, principalmente 
aqueles com negócios em estágio inicial, 
10
está relacionada à falta de compreensão dos 
FCS pela perspectiva do cliente. Na prática, 
significa identificar e monitorar as expectativas 
do cliente e suas “dores” de forma sistêmica 
por meio de pesquisas conduzidas por 
institutos experientes. Uma vez identificados, 
o empreendedor deve priorizar a solução para 
aqueles que apresentam maior impacto no 
desenvolvimento da empresa. Em seguida, para 
os de maior impacto na satisfação do cliente. 
Os FCS também servem para compreender 
a distância entre o que sua marca está 
oferecendo aos clientes e as expectativas dos 
clientes coletadas pela pesquisa. Em geral, os 
FCS devem ser estabelecidos por meio de um 
estudo aprofundado dos próprios objetivos 
da empresa, derivando da sua missão, da sua 
visão e dos seus valores, a fim de que se tornem 
referências obrigatórias e fundamentais para 
que a empresa sobreviva, seja competitiva e 
tenha sucesso, seja qual for o segmento.
Para fundamentar o conceito e estimular a sua 
aplicação, vejamos alguns fatores críticos de 
sucesso, por segmentos de negócios:
Indústria Automobilística: estilo do 
veículo, economia de combustível, 
atendimento da legislação ambiental, 
rede de distribuição eficiente, controle 
de custos de produção.
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Indústria de Computadores: 
capacidade de inovação, qualidade 
nas vendas e na literatura do usuário, 
facilidade de utilização dos produtos.
Indústria Alimentícia:eficácia na 
propaganda, eficácia na distribuição 
de produtos, capacidade de inovação 
dos produtos.
Universidades, Faculdades, Escolas 
de Negócios: professores e instrutores 
de competência reconhecida, 
qualidade e tamanho da base de prospects, 
alunos e clientes, identificação de temas atuais 
e relevantes, imagem reconhecida no mercado.
Empresas de Tecnologia de Ponta: 
capacitação gerencial para atuar em 
ambientes competitivos, capacidade 
de inovação, marketing tecnológico, 
integração com a comunidade científica e 
tecnológica.
Indústria Farmacêutica: domínio de 
processos, certificações de qualidade, 
capacidade técnica, pesquisa e 
desenvolvimento, relacionamento com 
órgãos governamentais. (MENDES, 2017, p. 169)
12
Os FCS de uma empresa são, em média, de 7 
a 10 fatores. Geralmente, o principal fator de 
desenvolvimento da empresa é um dos mais 
importantes FCS, juntamente com o principal 
motivo de satisfação do cliente. Por exemplo, 
imagine uma empresa que faz entregas de 
mercadorias e que, nos últimos dois anos, dobrou 
seu tamanho. O empresário, que agora deseja 
fazer planejamento estratégico para crescer ainda 
mais, de forma organizada e sustentável, faz uma 
investigação dos FCS e descobre: 
1º Principal motivo do crescimento – ausência 
de concorrentes que ofereçam a mesma agilidade 
na entrega.
2º O principal motivo de satisfação dos 
clientes – rapidez na entrega e a cordialidade 
dos atendentes.
Quando os fatores críticos de sucesso são bem 
mapeados e identificados, o empresário pode 
potencializá-los ainda mais e transformá-los em 
parte da identidade da marca da empresa para 
o mercado.
Os FCS, com o tempo, podem ser associados à 
marca da empresa para gerar reconhecimento 
e admiração.
13
Após identificar os FCS, é necessário colocá-los 
em ordem de importância hierárquica, dando 
prioridade ao fator que influencia diretamente no 
desenvolvimento da empresa e, logo em seguida, 
os que têm impacto na satisfação do cliente.
REFLITA
Muitas empresas que não sabem quais são 
seus FCS estão sujeitas a deixar de lado o que 
as mantêm vivas no mercado. Por exemplo, 
imagine uma empresa que obtém 40% do seu 
faturamento graças ao serviço de entregas, 
que é terceirizado. A entrega é um dos FCS, 
pois os clientes adoram a agilidade dos 
entregadores. Porém, o empresário (que não 
sabe que a agilidade da entrega é um dos FCS 
da sua empresa) decide mudar de parceiro 
para economizar. Ele contrata outra empresa 
de entrega mais barata; mas que demora 
muito mais para efetuar as entregas, deixando 
a desejar, na opinião dos clientes. No longo 
prazo, o que você acha que acontecerá com os 
40% do faturamento que eram oriundos desse 
canal de negócios?
14
a análIse sWot no 
Planejamento estratégIco
A análise SWOT, no contexto do planejamento 
estratégico, é um importante exercício de olhar 
para dentro de casa e olhar por sobre o muro 
para ver o mundo. Sua importância independe 
do tamanho da empresa, pois é um recurso vital 
para impedir a alienação do gestor.
Qualquer pessoa que tenha estudado 
administração ou marketing já deve ter estudado 
análise SWOT, devido à sua importância e 
popularidade.
Vejamos a seguir um modelo de Análise SWOT: 
Figura 2: Análise SWOT ou Matriz F.O.F.A. Disponível 
em: <https://rockcontent.com/blog/como-fazer-uma-a-
nalise-swot/> 
15
PODCAST 2 
Pontos fortes e fracos da empresa
Às vezes, nos deparamos com problemas cuja 
solução está “debaixo do nosso nariz” e não a 
vemos, simplesmente porque estamos olhando 
para o lugar errado. Dentro das empresas, 
isso também acontece. Algumas corporações 
possuem coisas admiráveis: produtos, processos, 
pessoas, etc., mas que não foram identificadas, 
tampouco receberam o valor devido.
Por isso, antes de decidir criar coisas novas, 
é importante olhar para dentro da empresa e 
descobrir se as soluções estão dentro de casa, se 
as virtudes podem ser mapeadas como pontos 
fortes que, se valorizadas, poderão ajudar a 
empresa a crescer e a alcançar suas metas. 
Segundo Andrade,
os pontos fortes se referem aos aspectos e/
ou fatores positivos (internos) da empresa que 
atuam como facilitadores de sua capacidade 
para atender às suas finalidades. Tais fatores, 
geralmente, põem a empresa em uma situação 
privilegiada, quando comparada com a 
concorrência, uma vez que os mesmos podem 
ser utilizados como fonte de diferenciação e de 
vantagem competitiva. (Andrade, 2016, p. 57)
16
https://famonline.instructure.com/files/67738/download?download_frd=1
Da mesma forma que os pontos fortes da 
empresa, os pontos fracos também precisam 
ser listados para que entrem no planejamento 
de ações de correção dessas desvantagens, para 
que, assim, a empresa consiga atingir os objetivos 
propostos no planejamento.
Os pontos fortes e fracos são uma análise do 
ambiente interno da empresa, indicando forças 
e fraquezas da companhia.
SAIBA MAIS
Acesse o site e conheça um pouco mais sobre 
como identificar pontos fortes e fracos de uma 
empresa: https://blog.fnq.org.br/pontos-fortes-e-
fracos-de-uma-empresa/
Oportunidades e ameaças do 
mercado da empresa 
As oportunidades são inerentes à empresa, ou 
seja, estão fora de controle, mas podem ser 
aproveitadas, se identificadas a tempo – antes 
da concorrência. Elas têm relação direta com as 
movimentações do mercado, como: fechamento 
de concorrentes, mudanças de legislação, novas 
demandas dos clientes, entre outras.
17
https://blog.fnq.org.br/pontos-fortes-e-fracos-de-uma-empresa/
https://blog.fnq.org.br/pontos-fortes-e-fracos-de-uma-empresa/
Contrárias às oportunidades, as ameaças 
são forças externas que atrapalham o bom 
desempenho da empresa; e sua origem 
também está no mercado, como: surgimento 
de concorrentes mais agressivos, demandas 
de clientes que a empresa não pode atender, 
novas legislações para as quais empresa não 
está preparada.
Tanto para aproveitar oportunidades quanto para 
se proteger de ameaças, é necessário monitorar 
o mercado constantemente para não ser pego 
de surpresa.
Sobre a análise do ambiente externo, segundo 
Belmiro et al. (2014), “também são analisadas as 
ameaças e oportunidades referentes ao ambiente 
externo, principalmente tomando como base 
as forças político-legais, sociais, econômicas e 
tecnológicas”.
Fazer análise SWOT deveria ser um exercício, 
não só restrito ao planejamento estratégico, mas 
periódico e constante para o monitoramento 
do mercado.
Hill (2013, p.16), destaca que a análise SWOT 
também é conhecida como Matriz FOFA – Forças e 
Oportunidades; Fraquezas e Ameaças. Importante 
pensarmos que é possível fazer a Análise SWOT, 
seguindo um passo a passo simples:
18
I. Analisar os fatores internos da empresa: Forças 
e fraquezas.
II. Analisar os fatores externos da empresa: 
Oportunidades e ameaças.
III. Analisar o Microambiente e o Macroambiente.
IV. Destacar os pontos positivos e pontos 
negativos que precisam melhorar.
Abaixo, veja mais um modelo de como fazer isso: 
Figura 3: Matriz SWOT | Fonte: http://www.portal-admi-
nistracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplica-
cao.html
A partir do resultado desta análise, o gestor 
terá recursos para elaborar ações que serão 
parte do planejamento estratégico baseadas na 
análise SWOT.
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http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplicacao.html
http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplicacao.html
http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplicacao.html
as 5 forças de Poter
Outra ferramenta importante para darmos 
seguimento no planejamento estratégico é a 
aplicação do modelo das 5 forças de Poter. O 
modelo foi criado em 1979, por Michael Poter, 
professor, da Harvard Business School e é 
derivado da análise SWOT, tendo como finalidade 
usar a concorrência e os clientes para nortear 
as ações preventivas e corretivas de combate 
ao avanço da concorrência ou de mudança de 
comportamento de compra dos clientes.
Poter considera que oempresário e sua equipe 
de direção da empresa – seja para criar um 
planejamento estratégico ou simplesmente 
para manter-se atento aos movimentos da 
concorrência e do mercado – necessitam 
acompanhar e estudar constantemente aquilo 
que ele denomina como “5 forças competitivas 
que moldam a estratégia”, que são elas:
1ª Força - Ameaça de produtos substitutos
2ª Força - Ameaça de entrada de novos 
concorrentes
3ª Força - Poder de negociação dos clientes
4ª Força - Poder de negociação dos fornecedores
20
5ª Força - Rivalidade entre os concorrentes
O modelo das 5 forças de Poter é representado 
pela imagem a seguir:
Figura 4: As 5 forças de Poter | Fonte: https://images.en-
deavor.org.br/uploads/2015/06/5-Forcas-de-Porter.png
1ª Força - Ameaça de produtos substitutos
É relativamente fácil analisar produtos ou serviços 
similares aos da sua empresa e perceber o 
quanto eles podem ameaçar sua posição no 
mercado, uma vez que é possível comparar preço, 
qualidade, durabilidade, prazo de entrega, forma 
de pagamento, custos entre produtos e serviços 
semelhantes. Porém, a ameaça de produtos 
substitutos nem sempre vem de um concorrente 
que faz o mesmo que sua empresa faz.
21
Um exemplo claro da ameaça do produto 
substituto é o que ocorreu – e vem ocorrendo 
– na área de informática e de computadores. 
Os microcomputadores reinaram desde seu 
surgimento até meados dos anos 2000. Nessa 
época, começaram a perder espaço, com a 
popularização de um produto um pouco diferente, 
porém, mais prático e fácil de carregar: o notebook. 
Atualmente, o mesmo processo se repete com 
a popularização dos smartphones e tablets, que 
vêm tomando o lugar dos notebooks nas casas 
e escritórios.
2ª Força - Ameaça de entrada de novos 
concorrentes
É provável que você não esteja atuando sozinho 
em seu mercado, é mais provável que você dispute 
espaço no mercado, cliente a cliente com seus 
concorrentes. Acontece que também é muito 
provável que, enquanto você lê este texto, um 
novo concorrente está prestes a ingressar nessa 
disputa por clientes, com produtos e serviços 
similares aos seus.
Qual a chance deste novo concorrente oferecer 
um serviço ou produto mais atrativo que o seu?
 
Por isso é importante monitorar essa ameaça, 
levando em conta o crescimento da demanda, 
lucratividade do setor, crescimento da economia, 
22
e, também, a diferenciação do seu serviço, frente 
ao dos concorrentes.
Grandes corporações possuem mais facilidade 
para criar barreiras de entrada de novatos no 
mercado. Uma barreira possível, é planejar a 
expansão da solução.
Um bom exemplo, no mercado de vendas de 
notebooks, é o da Dell. Para criar uma barreira 
aos concorrentes, ao invés de baixar os preços, 
ela agregou, à sua oferta, produtos e serviços 
complementares de alta qualidade, como a 
manutenção, assistência técnica e garantia dos 
equipamentos vendidos.
REFLITA
A ameaça de entrada de novos concorrentes 
é mais comum em mercados que ainda não 
são maduros. É o caso de mercados novos 
e que se tornam atrativos justamente por 
não haver, ainda, fornecedores dominantes e 
estabelecidos. Esses mercados atraem muitos 
empreendedores inexperientes, atraídos tão 
somente pelas expectativas de lucros rápidos.
Um bom exemplo para ser estudado é o 
caso do mercado de Paleterias ou Paletas 
Mexicanas. Nos anos de 2013 e 2014, surgiram 
29 franquias de Paletas Mexicanas – cada 
23
uma buscando tirar o cliente da outra, por meio 
de altos investimentos na locação de pontos 
de venda e publicidade. Hoje em dia, poucas 
sobreviveram.
Leia mais sobre o caso:
https://economia.uol.com.br/empreendedorismo/
noticias/redacao/2016/08/16/fim-da-febre-muda-
modelo-de-negocio-de-paletas.htm 
https://exame.abril.com.br/pme/eles-sobreviveram-ao-
declinio-das-paletas-e-hoje-faturam-r-2-mi/
3ª Força - Poder de negociação dos clientes
Esta força é a capacidade dos clientes de 
pressionar a empresa para obter melhores 
condições para si.
As melhores condições para o cliente não são 
restritas à redução de preços, ainda que esta seja 
a principal reinvindicação. Mas suas exigências 
podem ser de outra natureza, como facilidade 
na forma de pagamento, menores prazos de 
entrega, melhoria da qualidade do produto ou 
serviço, aumento da quantidade oferecida, 
diferenciação, personalização ou até exclusividade 
no fornecimento.
Em um mercado onde existem muitos 
concorrentes fornecendo serviços e produtos 
semelhantes, sem diferenciação e, ao mesmo 
tempo, o número de clientes é insuficiente para 
24
https://economia.uol.com.br/empreendedorismo/noticias/redacao/2016/08/16/fim-da-febre-muda-modelo-de-negocio-de-paletas.htm
https://economia.uol.com.br/empreendedorismo/noticias/redacao/2016/08/16/fim-da-febre-muda-modelo-de-negocio-de-paletas.htm
https://economia.uol.com.br/empreendedorismo/noticias/redacao/2016/08/16/fim-da-febre-muda-modelo-de-negocio-de-paletas.htm
https://exame.abril.com.br/pme/eles-sobreviveram-ao-declinio-das-paletas-e-hoje-faturam-r-2-mi/
https://exame.abril.com.br/pme/eles-sobreviveram-ao-declinio-das-paletas-e-hoje-faturam-r-2-mi/
todos, o poder de negociação do cliente cresce 
muito, ao passo que o da empresa fica muito 
reduzido, obrigando o empresário a ceder em suas 
posições e diminuir seus lucros para manter-se 
vivo no mercado.
4ª Força - Poder de negociação dos fornecedores
Semelhante ao poder de negociação dos clientes, 
o poder de negociação dos fornecedores 
pode comprometer a viabilidade da existência 
da empresa.
Em um mercado com poucos fornecedores da 
matéria base para a produção de um item, o 
fornecedor ditará as regras do mercado, uma vez 
que ele detém o monopólio do segmento e, com 
isso, poderá ditar regras ao mercado, definindo 
preços e prazos.
Temos um exemplo disso no mercado de postos 
de gasolina no Brasil, onde o único fornecedor 
de gasolina é a Petrobras. É a Petrobras (o 
fornecedor) que define o preço dos combustíveis 
nos postos, obrigando aos donos de postos a 
buscar diferenciação e novas receitas na oferta 
de outros produtos e serviços, como as lojas de 
conveniência.
25
SAIBA MAIS
Para entender melhor como os postos de 
combustíveis encontraram, nas lojas de 
conveniência, uma alternativa para lucrar mais, 
leia as matérias abaixo nos sites:
http://www.resan.com.br/noticias-integra/80-loja-de-
conveniencia-eleva-a-receita-dos-postos/
https://sebraeinteligenciasetorial.com.br/produtos/
casos-de-sucesso/loja-de-conveniencia-em-posto-de-
gasolina-cresce-com-variedade-e-qualidade-e-se-inspira-
em-produto-do-%22sebrae-inteligencia-setorial%22-para-
enfrentar-cr/58d938a537a6ad1800ab51eb
PODCAST 3 
5ª Força - Rivalidade entre os concorrentes.
A rivalidade entre os concorrentes é a quinta e 
última força de Porter a ser analisada. Ela diz 
respeito ao nível de competição existente entre 
os players do mercado. Em um ambiente com 
vários competidores, a rivalidade será alta.
Na maioria das vezes que um mercado é tomado 
por grande rivalidade entre os concorrentes, o 
resultado disso é desgaste, tensão e guerra 
de preços; e as empresas acabam por “cortar 
na carne”, diminuindo lucros para conseguir 
conquistar o cliente.
26
https://sebraeinteligenciasetorial.com.br/produtos/casos-de-sucesso/loja-de-conveniencia-em-posto-de-gasolina-cresce-com-variedade-e-qualidade-e-se-inspira-em-produto-do-%22sebrae-inteligencia-setorial%22-para-enfrentar-cr/58d938a537a6ad1800ab51eb
https://sebraeinteligenciasetorial.com.br/produtos/casos-de-sucesso/loja-de-conveniencia-em-posto-de-gasolina-cresce-com-variedade-e-qualidade-e-se-inspira-em-produto-do-%22sebrae-inteligencia-setorial%22-para-enfrentar-cr/58d938a537a6ad1800ab51eb
https://sebraeinteligenciasetorial.com.br/produtos/casos-de-sucesso/loja-de-conveniencia-em-posto-de-gasolina-cresce-com-variedade-e-qualidade-e-se-inspira-em-produto-do-%22sebrae-inteligencia-setorial%22-para-enfrentar-cr/58d938a537a6ad1800ab51eb
https://sebraeinteligenciasetorial.com.br/produtos/casos-de-sucesso/loja-de-conveniencia-em-posto-de-gasolina-cresce-com-variedade-e-qualidade-e-se-inspira-em-produto-do-%22sebrae-inteligencia-setorial%22-para-enfrentar-cr/58d938a537a6ad1800ab51ebhttps://sebraeinteligenciasetorial.com.br/produtos/casos-de-sucesso/loja-de-conveniencia-em-posto-de-gasolina-cresce-com-variedade-e-qualidade-e-se-inspira-em-produto-do-%22sebrae-inteligencia-setorial%22-para-enfrentar-cr/58d938a537a6ad1800ab51eb
https://famonline.instructure.com/files/67739/download?download_frd=1
A briga entre os players costuma cegar os 
envolvidos, devido a disputas agressivas que, 
por vezes, ganham dimensões de deslealdade 
e falta de ética.
Mercados mais maduros e organizados – para 
evitar essas guerras que só levam prejuízo a todos 
os envolvidos – costumam criar associações 
de empresários para buscar manter o equilíbrio 
por meio da criação de diretrizes e códigos de 
ética do setor.
SAIBA MAIS
Você já leu o livro “Estratégia do Oceano Azul”?
O livro oferece uma visão sobre os riscos de 
competir de forma acirrada com os concorrentes 
pelos mesmos clientes, criando um “oceano 
vermelho” de sangue, gerado pelos descontos. 
O autor apresenta uma ideia inovadora de criar 
um posicionamento pela diferenciação, que 
ele chama de “oceano azul”, transformando a 
concorrência em algo irrelevante.
Um bom exemplo destacado no livro é o 
mercado dos circos, onde os players, depois 
de muito brigarem pelos clientes por meio de 
redução do preço dos ingressos, não param de 
pedir falência. Na contramão disso, o Cirque 
du Soleil adotou a estratégia do oceano azul.
27
28
Leia o livro: “Estratégia do oceano azul”, dos 
autores W. Chan Kim e Renée Mauborgne.
matrIz bcg ou matrIz 
de crescImento e 
PartIcIPação
A matriz BCG ou Matriz de crescimento e 
participação é mais um dos recursos para serem 
aplicados na criação do planejamento estratégico.
Esta matriz foi criada nos anos 1970, por Bruce 
Henderson, fundador da Boston Consulting Group. 
Ela é uma metodologia gráfica para ajudar a 
comparar diferentes produtos, serviços ou até 
mesmo unidades de negócio de uma empresa.
Na Matriz BCG, segundo Kotler (2010, p. 90), a 
taxa de crescimento do mercado é representada 
pelo eixo vertical e indica a taxa de crescimento 
anual do mercado em que o negócio opera. Já 
a participação relativa de mercado se encontra 
representada no eixo horizontal e se refere à 
atuação de mercado da unidade de negócio.
É uma forma de classificação que serve tanto para 
analisar as unidades de negócio, com base na 
taxa de crescimento do mercado e a participação 
relativa neste mercado, conforme figura abaixo:
28
Figura 5: Participação relativa da empresa no mercado 
(Andrade, 2016. p. 168)
Ainda seguindo Andrade:
Os produtos denominados vaca leiteira são 
aqueles que têm elevada participação em 
um mercado que apresenta reduzida taxa de 
crescimento. Esta situação permite a geração 
de um excedente de caixa em função do fato 
de que não é necessário realizar grandes 
investimentos para que o produto mantenha a 
liderança no mercado. A empresa deve apenas 
investir o mínimo necessário para que este 
mantenha a posição dominante. 
29
Quanto aos produtos estrela, têm como 
característica principal a elevada participação 
em um mercado que apresenta grande taxa 
de crescimento. Para manter essa posição 
dominante, entretanto, é necessário que a 
empresa realize grandes investimentos, à 
medida que o mercado se expande, aumenta 
a necessidade de se destinarem recursos 
financeiros com a finalidade de manter ou 
aumentar os atuais índices de participação. 
Assim, para manter a posição dominante em 
um mercado em crescimento, é necessário, 
muitas vezes, investir mais dinheiro do que se 
consegue ganhar.
No caso dos produtos dilema, a característica 
principal é uma pequena participação em 
um mercado que apresenta elevada taxa de 
crescimento, o que gera um clima de incerteza. 
Além da necessidade de se destinarem 
grandes somas de recursos financeiros 
para acompanhar o ritmo de crescimento 
do mercado, a empresa necessita, também, 
realizar grandes investimentos para melhorar 
sua posição competitiva frente a concorrentes 
que mantêm a liderança.
Os produtos denominados peso morto têm 
como característica principal uma pequena 
participação em um mercado cuja taxa de 
crescimento está em baixa ou está estagnado. 
30
Esses produtos podem manter uma situação 
de equilíbrio, ou apresentar lucros moderados, 
o que seria suficiente para se manterem. 
Entretanto, devido às dificuldades para se 
incrementar suas vendas e conquistar uma 
posição dominante, geralmente são retirados 
do mercado. (ANDRADE, 2016, p. 168)
Ao final da análise e da classificação das unidades 
de negócio, o empresário poderá decidir por:
Independentemente de qual for a decisão que a 
matriz BCG ajudar a tomar, vale destacar que esta 
decisão fará parte do planejamento estratégico. 
A matriz BCG deve ser cruzada com a análise 
31
SWOT da empresa para facilitar a identificação 
de oportunidades e ameaças.
SAIBA MAIS
O Sebrae disponibiliza vários modelos de 
ferramentas de gestão em pdf para baixar 
gratuitamente. Entre as ferramentas disponíveis, 
há um modelo de como fazer sua matriz BCG:
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/
Anexos/ME_Matriz-BCG.PDF
PODCAST 4 
defInIção de metas 
smart
Agora que você já estudou vários aspectos da sua 
empresa com as fermentas que apresentamos 
até aqui, chegou a hora de definir e organizar os 
objetivos da empresa e as metas que levarão à 
conquista dos objetivos.
É muito importante saber exatamente quais 
objetivos e metas se pretende com as ações, 
antes mesmo de definir o que fazer; isso para 
garantir que os esforços de crescimento estejam 
alinhados à estratégia da empresa.
32
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Matriz-BCG.PDF
http://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Matriz-BCG.PDF
https://famonline.instructure.com/files/67740/download?download_frd=1
As metas SMART seguem este acrônimo do inglês: 
Specific (específico), Measurable (mensurável, ou 
possível de ser medido), Attainable (atingível, ou 
é possível de ser atingida?), Relevant (relevante, 
ou é importante?) e Time (tempo).
Abaixo, apresentamos um modelo de metas smart: 
Figura 6: Método Smart. Disponível em: https://www.
mereo.com/pt/blog/metas-smart-definindo-metas-inte-
ligentes/
Portanto, ao criar uma meta, antes de tudo, é 
preciso avaliar esses cinco itens para prosseguir. 
Para isso, será necessário fazer ponderações, 
perguntas e considerações sobre a meta, 
conforme o conceito de meta SMART:
S Específico: A meta definida é específica? Será perceptível quando a atingirmos? 
Quando se define uma meta de forma vaga, 
fica muito difícil saber se ela foi atingida ou não; 
ou se se deve continuar colocando esforços 
na sua conquista. Um exemplo de meta vaga 
33
https://www.mereo.com/pt/blog/metas-smart-definindo-metas-inteligentes/
https://www.mereo.com/pt/blog/metas-smart-definindo-metas-inteligentes/
https://www.mereo.com/pt/blog/metas-smart-definindo-metas-inteligentes/
sem especificidade: “melhorar a qualidade do 
atendimento”. Aqui, não foram respondidas as 
perguntas. O que é melhorar o atendimento? 
No que ele foi avaliado como ruim? Qual seria 
a evidência de que alcançamos a melhoria de 
qualidade esperada? Usando o mesmo caso, 
vamos a um exemplo de meta específica: 
“Melhorar a qualidade do atendimento, chegando 
a um índice nas pesquisas de satisfação do 
cliente de 97% de satisfação, ante os atuais 70%”. 
A partir de agora, há um parâmetro específico 
para nortear a meta.
M Mensurável: É possível quantificar ou medir a meta? Há uma celebre frase, dita 
por William Edwards Deming, que sustenta e dá 
valor à etapa da avaliação da meta SMART: “o que 
não é medido, não pode ser gerenciado”. É preciso 
usar indicadores de referência como parâmetro 
para a medição da meta. Por exemplo: “Em um 
período de três meses, aumentar em, ao menos, 
25% do número de vendas, aumentando o lucro 
da empresa em, no mínimo, 15%”.
A Atingível: É possível atingir esta meta, dentro das condições e no contexto que a empresa 
está inserida? Querer resultadosfabulosos é 
um desejo de qualquer empresário; porém, nem 
sempre esse desejo é realista. Não adianta criar 
metas que fogem da realidade. É preciso ter os pés 
no chão para não criar frustração no processo do 
34
planejamento estratégico. Por exemplo, imagine 
uma empresa pequena, sem muitos recursos para 
investir e com sua atuação restrita ao município 
em que se encontra. A direção da empresa cria, 
em seu planejamento, a seguinte meta: “Em seis 
meses, se tornar uma companhia de atuação 
nacional, cobrindo todas as cidades brasileiras”. 
É muito provável que a empresa se frustre com 
uma meta tão ambiciosa, em um tempo tão curto. 
Nada errado em querer ter abrangência nacional; 
mas, talvez, a empresa precise mexer nos prazos 
e escalonar a meta.
Observe um exemplo da meta mais próxima 
de algo atingível: “Em seis meses, atender as 
cinco cidades vizinhas. Em dois anos, atender 
todo o Estado e, em cinco anos, ter abrangência 
nacional”.
R Relevante: Esta meta é importante? O que faz desta meta algo importante para 
a empresa? O que a empresa ganha com a 
conquista desta meta? Se uma meta não fizer 
sentido e não apresentar um ganho perceptível 
para os envolvidos com sua conquista, muito 
provavelmente, ela será deixada de lado e outras 
coisas serão priorizadas em seu lugar.
T Tempo: Em quanto tempo devemos atingir esta meta? O tempo definido para sua 
conquista é suficiente? Agora é realmente a hora 
35
certa para investirmos tempo nesta meta? Avaliar 
o “T” de uma meta SMART passa por definir um 
determinado tempo para o atingimento dela; 
envolve, também, avaliar se o tempo definido é 
suficiente para seu cumprimento. Além disso, 
cabe inda a reflexão: se, diante da situação atual 
da empresa, do número de colaboradores e das 
tarefas em que todos estão envolvidos, haverá, de 
fato, tempo para dedicação do cumprimento da 
tarefa? Ou será necessário mudar algo na estrutura 
da empresa, por exemplo, a contratação de novos 
funcionários para o cumprimento da meta?
Criar metas não significa engessar a empresa; 
pelo contrário, significa não aceitar qualquer coisa 
como resultado. É criar parâmetros de medição 
de sucesso para que a empresa consiga colher 
os frutos que o planejamento estratégico e sua 
implementação exigiram.
5W2h Para atIngIr as 
metas
Ter metas bem definidas não leva ninguém a 
lugar algum; para alcançá-las, será preciso criar 
um conjunto de ações organizadas. Por isso, criar 
um plano de ação bem estruturado é fundamental 
para se obter sucesso.
3636
A metodologia conhecida como 5W2H foi criada 
no Japão, por profissionais da indústria de 
automóvel, junto com os estudos que buscavam a 
criação do padrão de qualidade total. Ela consiste 
em um conjunto de sete perguntas simples que, 
se respondidas adequadamente, podem nortear 
a execução do plano de ação bem estruturado e 
levar ao alcance dos objetivos previstos.
Sem dúvida, o 5W2H é considerado uma das 
mais eficientes ferramentas de planejamento 
estratégico existentes, por explorar todos os 
fatores que envolvem o alcance de um objetivo 
específico, garantindo acompanhamento e 
controle mais precisos de todo o processo.
É importante salientar que há um ponto de destaque 
na ferramenta, que é a resposta do motivo que leva 
a querer cumprir a meta estabelecida. Segundo 
Mendes (2017, p. 178), “uma parte considerável 
da vontade do empreendedor é o seu ‘por quê’. 
Ter aspirações é um bom ponto de partida, mas 
transformar as aspirações em objetivos e metas 
concretas é um desafio”.
Ou seja, após definir a meta e saber se ela e uma 
meta SMART, é fundamental que o gestor saiba 
responder “por quê” deve cumprir aquela meta, 
para garantir a vontade e o comprometimento 
com a tarefa.
37
O nome da ferramenta 5W2H é derivado do 
fato de que são cinco perguntas, em inglês, que 
começam com a letra “W”: what (o que), why (por 
que), when (quando), who (quem), where (onde); 
e duas perguntas que começam com a letra “H”: 
how (como) e how much (quanto).
A seguir, veja um modelo da ferramenta 5W2H:
Figura 7: Ferramenta de Análise 5W2H. Disponível em: 
https://lean.blog.br/5w2h-e-gut/
As sete perguntas que compõem o 5W2H 
É hora de visualizar as perguntas poderosas 
do planejamento. Observemos, na prática, 
como funciona o plano mais simples, tipo 
4W1H ou 5W2H.
38
No exemplo da tabela abaixo, podemos verificar 
que há um objetivo maior em destaque, e várias 
pequenas metas na coluna da pergunta “O quê?”. 
A partir dai, todas as demais perguntas são 
respondidas na mesma linha.
A seguir, veja um modelo de tabela em que foi 
aplicada a ferramenta 5W2H:
5W 2H
StatusO quê? 
(What?)
Porque? 
(Why?)
Onde? 
(Whe-
re?)
Quem? 
(Who?)
Quan-
do? 
(When?)
Como? 
(How?)
Quanto 
custa? 
(How 
much?)
Solicitar 
propostas 
de valor em 
Produtivi-
dade
Necessário otimizar 
produtividade, 
facilitar registros 
e eliminar retra-
balhos.
Escritório 
ADM / 
Finanças
Analista 03/jan
Pesquisa sites 
especializa-
dos.
Varia de 
100-1.000 
reais cada 
solicitação
Feito
Avaliar 
propostas
Identificar o que fal-
tou ser comunicado 
e tirar dúvidas para 
prosseguir.
Sala 
Reunião
Analista / 
Gestor
até 10/jan
Via chamada 
de video, 
presencial e 
consulta mate-
rial recebido.
Estimado 
no inicio
Feito
Decisão 
proposta 
adequada
Identificar a 
solução que atende 
todas as necessida-
des de gestão.
Sala 
Reunião
Analista / 
Gestor
até 17/jan
Avaliando a 
metodologia 
de registro 
presente e e 
as melhorias 
propostas.
Estimado 
no inicio
Fazendo
Fornecer 
informações 
necessárias
Ter clareza na 
comunicação e 
facilitar o acesso as 
informações.
Escritório 
ADM / 
Finanças
Analista até 20/jan
Via e-mail, 
chamada de 
áudio, vídeo ou 
presencial.
Estimado 
no inicio
A fazer
Implemen-
tação e 
monitora-
mento
Avaliar como as 
melhorias na inte-
ração após solução 
implementada.
Escritório 
ADM / 
Finanças
Analista / 
Gestor
31/jan - 1/
mar
Registrar 
dados, gerar 
relatórios, veri-
ficar aderência 
e aprimora-
mentos.
Se preciso, 
aditivos 
de até 
50% valor 
inicial.
A fazer
Tabela 1: 5w2h | Fonte: https://excelsolucao.com.br/
planilha-excel-download-gratis/planilha-plano-de-acao-
-5w2h-modelo-pronto-excel/
PODCAST 5 
39
https://excelsolucao.com.br/planilha-excel-download-gratis/planilha-plano-de-acao-5w2h-modelo-pronto-excel/
https://excelsolucao.com.br/planilha-excel-download-gratis/planilha-plano-de-acao-5w2h-modelo-pronto-excel/
https://excelsolucao.com.br/planilha-excel-download-gratis/planilha-plano-de-acao-5w2h-modelo-pronto-excel/
https://famonline.instructure.com/files/67741/download?download_frd=1
execução e 
acomPanhamento do 
Plano
Agora que temos os caminhos para um bom 
planejamento estratégico, é preciso preparar e 
estruturar as equipes de execução e implantação 
desse planejamento, bem como a equipe de 
controle e monitoramento. Segundo Pereira 
(2010, p. 131):
A equipe deve ter o respaldo de toda a 
organização, portanto, tem que estar 
institucionalizada pela Coalizão Dominante 
Formal da organização, pois, de outra forma, 
não vai conseguir cumprir com o seu maior 
objetivo, qual seja: colocar o Planejamento 
Estratégico na prática da organização.
Lembrando que o papel da direção não pode 
ser o de implantar as ações do planejamento 
estratégico, pois os responsáveis serão os lideres 
de cada área e suas equipes de trabalho. Ao 
líder, continuará cabendo a tarefa de analisar o 
planejamento estratégico, agora sob a ótica dos 
resultados obtidos com sua execução e, havendo 
necessidade, fazendo os ajustes necessários 
para que os objetivos se cumpram.
40
É recomendável que a equipe responsável por 
coordenar a execução seja a mesma equipe que 
ajudou na elaboração do planejamento, dada a sua 
familiaridade com os fatores, critérios, métricas e 
resultados esperados, que foram exaustivamente 
discutidos durante o processo de elaboração do 
planejamento estratégico.
consIderações fInaIs
Embora seja trabalhoso fazer planejamento 
estratégico,como implementá-lo e acompanhar 
sua execução, os resultados fazem valer a pena 
todo o esforço e todo o tempo investido nele. 
Afinal de contas, é muito mais trabalhoso e caro 
falir uma empresa do que fazer o planejamento 
necessário para o seu sucesso. 
Acreditamos que, com o conteúdo estudado até 
aqui, você esteja capacitado para criar seu próprio 
planejamento estratégico. É claro que, além das 
ferramentas e recursos que apresentamos, 
muitas outras podem ser utilizadas para 
melhorar a elaboração, execução e análise do 
seu planejamento estratégico.
Importante que você jamais esqueça que, 
independentemente de ser um grande empresário, 
gestor de uma empresa, funcionário ou 
empreendedor que quer abrir seu próprio negócio, 
41
você só terá sucesso se estiver muito preparado 
para lidar com todos os desafios que o mundo 
corporativo impõe para os que querem vencer.
Desejo a você muito sucesso!
42
Síntese
referêncIas
ANDRADE, Arnaldo R. de. Planejamento 
estratégico: formulação, implementação e 
controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
BELMIRO, Luiz Gravina; OLIVEIRA, Joaquim 
Francisco C. de; AZEVEDO, Solange C. de; LAGE, 
José Norberto. Administração estratégica. 3. ed. 
Rio de Janeiro: LTC, 2014.
ENDEAVOR BRASIL. Planejamento Estratégico: 
o Guia Essencial para seu Negócio. Disponível 
em: https://endeavor.org.br/sem-categoria/guia-
essencial-planejamento-estrategico. Acesso em: 
17 jan. 2019.
ENDEAVOR BRASIL. 6 Ferramentas para fazer 
seu Planejamento Estratégico. Disponível em: 
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/
ferramentas-planejamento-estrategico. Acesso 
em: 17 jan. 2019.
GAMBLE, John E.; THOMPSON JR, Arthur A. 
Fundamentos da administração estratégica. 2. 
ed. Porto Alegre: AMGH, 2013.
44
HILL, Charles W. L; GARET, Jones. O essencial 
da administração estratégica. 3. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2013. 
KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10. 
ed. São Paulo: Prentice Hall, 2010.
MAXIMIANO, Antônio C. Amaru. Teoria feral da 
administração: da revolução urbana à revolução 
digital. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
MENDES, Jerônimo. Empreendedorismo 360º – a 
prática na prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2017.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. 
Planejamento estratégico: Conceitos, Metodologia 
Práticas. 33. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
PEREIRA, Mauricio Fernandes. Planejamento 
estratégico: teorias, modelos e
processos. São Paulo: Atlas, 2010. 
PROJECT BUILDER. Ciclo PDCA: uma ferramenta 
imprescindível ao gerente de projetos. Disponível 
em: https://www.projectbuilder.com.br/blog/ciclo-
pdca-uma-ferramenta-imprescindivel-ao-gerente-
de-projetos. Acesso em: 17 jan. 2019.
SOBRE ADMINISTRAÇÃO. O Ciclo PDCA e a 
melhoria contínua. Disponível em: http://www.
sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-
e-a-melhoria-continua. Acesso em: 17 jan. 2019.
45
	Introdução
	Recordando...
	Utilização do ciclo PDCA como base do planejamento estratégico
	Descobrindo os fatores críticos de sucesso
	A análise SWOT no planejamento estratégico
	Pontos fortes e fracos da empresa
	Oportunidades e ameaças do mercado da empresa 
	As 5 forças de Poter
	Matriz BCG ou Matriz de crescimento e participação
	Definição de Metas Smart
	5w2h para atingir as metas
	Execução e acompanhamento do Plano
	Considerações finais
	Síntese
	bt_foward 6: 
	Page 1: 
	bt_foward 7: 
	Page 44: 
	Page 45: