PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E PARTICIPAÇÃO

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PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO E 
PARTICIPAÇÃO 
Profª. Me. Jonathas Coutinho Corradi 
Oportunidades de aprendizagem 
Pensamento estratégico: A perspectiva sistêmica e o planejamento estratégico e participação; Os três momentos do planejamento 
estratégico; Etapas do planejamento estratégico: da missão ao controle. 
Apresentação Geral da Disciplina 
Você sabia que a American Airlines economizou 40 mil dólares em um ano eliminando uma azeitona na primeira classe? Essa 
história já foi contada tantas vezes que virou um mito, mas, acredite, é verdade. Bob Crandall, o então CEO da American Airlines, 
em 1987 decidiu deixar de servir uma azeitona no cardápio da primeira classe e economizou US$ 40 mil (R$ 164 mil, em valores 
atuais) por ano. Neste livro, iremos nos aprofundar em planejamento estratégico e em decisões para uma organização. 
Você pode ter uma ideia, hoje, que mudaria sua vida para sempre, mas isso pode não ser tão fácil assim. Vejamos, na vida pessoal, 
por exemplo, podemos querer emagrecer, parar de fumar, fazer uma viagem internacional, conhecer um lugar diferente, comprar 
um carro. O meio no qual estamos inseridos e os estímulos podem nos condicionar a querer fazer coisas. Vamos pensar nas 
promessas de ano novo? Quantos sonhos e objetivos você pensou, no final de ano, como meta para o próximo? Quantos você 
cumpriu? Se você for como eu, talvez você tenha muitos sonhos que tenham ficado no dia dois de janeiro. 
Tomamos cerca de 400 a 1000 decisões por dia, de mínimas a grandes decisões. Desde quando o despertador toca e você, 
rapidamente, pensa: “Vou me levantar ou ficar mais 5 minutos?”; “Com qual roupa vou trabalhar hoje?”; “Vou pelo mesmo lugar de 
sempre ou procuro averiguar onde o trânsito está menor?”; “Peço demissão ou contínuo neste trabalho?”. As empresas não são 
diferentes das pessoas e, ainda, há o agravante de terem mais sujeitos envolvidos no processo decisório; as empresas também 
precisam de estratégia e disciplina. 
Quando não se tem um direcionamento claro e estratégico, a empresa faz o que chamamos de “voo de galinha”, ou seja, ela tem 
uma ideia, cria uma campanha de vendas e, de repente, acaba não tendo o resultado almejado, então ela muda de direção, começa 
um novo plano e segue, mais uma vez, sem uma direção clara. Até que um dia, quem sabe, ela acaba acertando. Isso é ruim para esta 
empresa e traz diversos impactos negativos, os três mais importantes são: 
Perda de recursos físicos e financeiros; 
Desmotivação; 
Descrédito com a equipe. 
Planos interrompidos e ideias que ficam colidindo no ar desperdiçam dinheiro, atrasam projetos, fazem a empresa sofrer e geram 
uma imagem de empresa que não realiza, levando as pessoas a simplesmente pararem de acreditar nela. Alguns comentam: “Mas 
isso já foi iniciado algumas vezes e nunca deu certo”, “Isso aqui é fogo de palha, logo vai passar”, “Se nunca deu certo, por que vai ser 
diferente dessa vez?”. Planejar é estruturar o caminho entre o desejo e a ação, isso vale para pessoas e empresas. 
Aproveite as discussões que traremos a seguir! Seja bem-vindo(a) nessa viagem rumo ao conhecimento, aqui você é o 
protagonista, prepare-se para escrever a sua história de sucesso. 
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UNIDADE 1 
Você sabia que o planejamento estratégico teve origem no contexto militar? O militarismo normalmente é envolvido por um 
conflito. Assim como nas guerras ou em momentos de crises, as empresas também precisam se planejar para se tornar 
competitivas, estratégicas e para obtenção de resultados. 
Tem uma frase muito conhecida do livro “Alice no País da Maravilhas”, na qual Alice pede ajuda para o gato e pergunta: 
- Para onde vai essa estrada? 
O gato devolve a pergunta: - Para onde você quer ir Alice? 
Alice perdida, não soube responder o gato, então o gato diz: 
- Para quem não sabe para onde vai, qualquer caminho serve. 
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Esse diálogo traduz a importância de planejar. É muito fácil se desviar do que é realmente importante, quando não se tem um 
plano. Isso é um ponto de atenção, pois 70% das empresas fecham em até dois anos, por falta de planejamento e gestão. O 
planejamento estratégico é a melhor forma que temos para disciplinar os esforços e os recursos de modo a atender os objetivos 
estratégicos e construir vantagem competitiva. 
Planejamento estratégico não é somente construir um plano com objetivos, é analisar o contexto (fatores internos e externo), não 
se faz mais gestão olhando apenas para seu umbigo (ou seja, olhando apenas para sua empresa). Analisar o mercado, a 
concorrência e as novas tendências lhe dará uma visão mais sistêmica de atuação. Uma empresa também deve realizar, executar, 
fazer o que foi pactuado com excelência, além de controlar, monitorar o que está sendo realizado, ter indicadores e métricas 
servem para ajustar, buscar soluções rápidas, corrigir eventuais falhas ou simplesmente melhorar o processo. Mas, principalmente, 
o planejamento estratégico visa tornar a empresa mais competitiva e trazer resultados exponenciais. 
Um bom planejamento estratégico irá considerar o curto, médio e longo prazo. Algumas empresas, principalmente no ambiente 
acelerado das startups , acreditam que o planejamento é um esforço desnecessário. Isso é um erro, se não planejarmos, seremos 
arrastados pelos nossos hábitos, pelas ações de curto prazo, pelas atividades operacionais que nos ocupam o tempo, pela falta de 
propósito e identidade. 
A partir de agora, você vai acompanhar uma experiência de consultoria empresarial por meio da trajetória de Paulo Amorim. 
Como todo processo de consultoria é sigiloso, para preservar a identidade dos envolvidos, mudamos o nome dos personagens e o 
nome da empresa. Mergulhe nesta experiência, bons estudo! 
Estudo de caso 
Paulo Amorim é dono de uma pequena indústria familiar que produz alfajor há 5 anos. Tudo começou quando ele viajou para 
Argentina com a esposa, Ana Amorim, e os filhos Isabela e Davi e conheceu essa delícia, que fez com que ele e sua família ficassem 
encantados pelo doce desde a primeira mordida. 
O alfajor é composto de duas camadas de bolacha, recheadas com um doce de leite cremoso e cobertas por um delicioso chocolate 
que se despedaça e desmancha na boca ao ser mordida. Uma combinação perfeita. Ficou com vontade, não é? Eu também! 
Quando voltou ao Brasil, o Sr. Amorim começou a estudar sobre o doce. Ele tinha segundas intenções com a pesquisa e já pensava 
de maneira empreendedora, Paulo disse a sua esposa: 
- O alfajor venderia bem em nossa cidade! 
O potencial empreendedor descobriu que o doce tem origem árabe, mas foi criado na Espanha, em Andaluzia. O alfajor original era 
feito de mel, amêndoas e avelãs, mas as receitas foram se renovando. Embora hoje o doce tenha se popularizado em alguns lugares 
do mundo com a própria Espanha, Chile, Peru e Uruguai, na Argentina são encontrados os melhores e mais premiados do mundo. 
Foi daí que Paulo tirou sua inspiração. Fez cursos para produção de alfajor , se especializou na técnica e, com o plano de negócio, 
decidiu assumir o risco de abrir uma pequena empresa, mas o risco fora calculado. 
Cinco anos após a abertura, a empresa Amorim Alfajor havia se tornado conhecida em Maringá/Pr, cidade ondePaulo morava e 
empreendia com a família. Embora a família Amorim se sentisse realizada, eles queriam mais, pois a empresa estava estagnada, não 
crescia em faturamento e vendas há 2 anos. 
Foi então que Paulo decidiu procurar você, estudante, com o objetivo de contratá-lo(a) para uma consultoria e criar uma estratégia 
de crescimento para a empresa Amorim Alfajor . Na ocasião desta conversa e após a realização do diagnóstico empresarial, você 
percebeu que a empresa de Paulo só realizou o planejamento para a abertura do negócio há 5 anos. A partir de então, eles não 
fizeram mais planejamento, faziam tudo de maneira intuitiva. 
Os resultados que a empresa colhia eram decorrentes dos clientes e empresas já fidelizadas que costumavam comprar 
frequentemente o produto. Quando você, na figura de consultor, perguntou ao empresário qual era a missão, a visão e os objetivos 
da empresa, Paulo respondeu: 
-Utilmente, em função da correria, tenho apenas me preocupado com a produção de alfajor , que ocupa todo o tempo que disponho 
para meu negócio. Mas não estou satisfeito, há dois anos não consigo crescer. 
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Você, após o entendimento da situação da empresa e conhecendo melhor a necessidade do empreendedor, propõe a criação do 
planejamento estratégico da empresa Amorim Alfajor . Paulo, embora ainda inseguro com o futuro e preocupado com o negócio, 
concorda e aceita iniciar o trabalho. 
Paulo e sua família já perceberam que não adianta saber apenas sobre a produção e ter domínio da parte técnica inerente ao 
negócio. Dificilmente alguém abre um restaurante porque gosta de estatística, economia ou administração financeira. 
Naturalmente o empreendedor terá afinidade com o seu ramo de atuação. Mas o mínimo de gestão e planejamento é necessário 
para a empresa ser competitiva. 
A Endeavor, uma organização que apoia empreendedores, publicou no YouTube a palestra de um grande influenciador 
maringaense, Robinson Shiba. 
Além de empresário, Shiba é palestrante e investidor de negócios, então assista ao vídeo e inspire-se em sua história. 
https://www.youtube.com/watch?v=POAfq1FyFBM&t=1523s 
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https://www.linkedin.com/in/robinson-shiba/ 
O que poderia dificultar a compreensão e a implantação do planejamento estratégico na empresa de alfajor . 
Em pauta 
Caro(a) estudante, neste podcast contamos com a participação especial de dois empresários 
para entender como funciona o planejamento estratégico na prática de duas empresas. Ouça e 
fique atento às informações! 
Disponível aqui 
Não esqueça que você como consultor deve refletir: O que é uma estratégia? Como utilizamos esse conceito em uma empresa 
objetivando torná-la competitiva? Nem tudo são flores e planejar requer atenção, pois existem desafio, tais como: cenário 
econômico, dinâmica do setor e cultura organizacional. O mapa mental a seguir exemplifica os desafios para iniciar o planejamento 
estratégico em sua empresa, mas não se preocupe em atendê-lo totalmente agora, você irá aprender tudo o que for necessário no 
decorrer desta unidade. 
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Figura 1 - Reflexão. / Fonte: o autor. 
A mudança pode trazer um desconforto. O novo também pode trazer ansiedade. Você já fez alguma mudança significativa? 
Qualquer uma, pode ser profissional ou pessoalmente. Pense! Às vezes, no início, a mudança pode te desestabilizar, mas é nesta 
etapa que acontecem os melhores resultados, organizações e ressignificações. 
Paulo e sua empresa estão nesta etapa. A insegurança é uma variável constante, mas seu profissionalismo e sua entrega farão a 
diferença neste processo de aprendizado. Se você ainda não teve uma experiência ou talvez uma boa experiência com esse tema, 
planejamento estratégico. Calma! Isso poderá mudar, a partir de agora, dependerá do seu nível de entrega neste processo. Vamos 
lá! Eu acredito em você. 
Preparado? Bom, primeiramente, qual é o seu entendimento sobre estratégia? Vamos conferir juntos sua resposta? Continue lendo 
a seguir. 
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ESTRATÉGIA 
Por definição, planejamento estratégico serve para criar ou mudar a estratégia de uma empresa, mudar o caminho. Se não for para 
mudar e apenas para fazer mais do mesmo, sugere-se atualizar as metas e objetivos e prosseguir com a rotina (cotidiano do 
negócio). 
Estratégia, segundo Michael Porter (2005), autoridade mundial no assunto, é um conjunto de escolhas que se reforçam 
mutuamente e criam foco e um posicionamento que, por sua vez, permite a empresa tornar-se competitiva. Veja abaixo a 
demonstração: 
Figura 2 - Estratégia. / Fonte: o autor. 
A empresa, para alcançar objetivos, cria sua estratégia que, por sua vez, estabelece um conjunto de ações a serem realizadas e, 
também, define situações que devem ser evitadas; este posicionamento mais uma rotina de disciplina trará para o negócio 
vantagem competitiva. O planejamento estratégico é um conjunto de rituais, pois existe uma certa estrutura a ser seguida, na qual 
é avaliado o que está sendo feito pela empresa e no cenário externo. Redefine, nesse contexto, a estratégia e define o que será 
feito de maneira disciplinada para reforçar o posicionamento estratégico da organização. 
Mesmo com esse entendimento, é importante ressaltar que não existe receita de bolo, isto é, não tem planejamento estratégico 
infalível ou estratégia perfeita. As empresas costumam errar e acertar em seu modelo de gestão, mas é importante ter um 
instrumento que direcione e oriente o crescimento da organização. As empresas se planejam para agir e encontram dificuldade em 
reagir, pois se trata de um cenário que muitas vezes é imprevisível. Por isso é importante o entendimento do ciclo PDCA de 
melhoria contínua: 
CICLO PDCA 
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P vem de Plan e significa planejar, identificar problemas e oportunidades, analisar o processo, definir estratégias e plano de 
ação; 
D de Do que, em inglês, significa executar, fazer, colocar o plano em ação. 
C refere-se a Check que, em inglês, significa verificar, controlar, monitorar, acompanhar os resultados por meio de indicadores e 
métricas. 
A de agir ou ajustar, do inglês Act , proporcionar a melhoria contínua, não interromper, prosseguir e corrigir. 
Figura 3 - Ciclo PDCA. / Fonte: Deming, 2011. 
A imagem acima explica que o ciclo de planejamento é contínuo, a empresa planeja, executa, verifica e age, assim, continua o 
processo repetindo-o inúmeras vezes. 
A régua do planejamento é a competitividade. Em outras palavras, se a empresa está ganhando mercado, faturando bem, tendo 
uma margem de lucro aceitável, está crescendo, este planejamento está funcionando. Caso contrário, se a empresa não está 
operando bem, não está atingindo seus objetivos, não está expandindo e a margem está caindo, esta empresa apresenta sinais de 
erro e é importante agir, revisar e corrigir a estratégia. 
O planejamento orienta o que fazer e o que não fazer. Há quem diga que o planejamento estratégico funciona como Waze/GPS - 
você define um alvo, coloca uma rota e, se houver alguma barreira na estrada ou algumacidente é necessário recalcular a rota. 
Também é possível definir por onde não passar ou qual caminho evitar, por exemplo, em função de um congestionamento. 
Conecte-se 
Dica de vídeo sobre planejamento. O vídeo é um antigo comercial de uma marca de chocolates 
chamada Stratos . Conta a história de um garoto que jogava bola sozinho até que decide ter um 
irmão - descubra o porquê. Mesmo não dependendo dele, o menino cria o cenário ideal para que 
o objetivo se concretize. 
Ensinamentos: Sonhar, ter foco, planejar, agir, esperar. 
Disponível aqui 
Utilizado para definir estratégias, o conceito S.M.A.R.T da sigla que sintetiza as palavras: specific, measurable, achievable, relevant 
e time-bound. Que, em português, referem-se à específico, mensurável, alcançável, relevante e temporal. 
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Quando pensamos em uma estratégia, precisamos que esta seja específica. Por exemplo: Quero crescer, mas como? Abrindo uma 
filial, aumentando o faturamento ou contratando mais funcionários. O que uma empresa objetiva em seu plano, não é o mesmo 
para a outra empresa, por mais que sejam empresas do mesmo setor. 
Figura 3 - Objetivo Smart. / Fonte: Souza, 2018. 
Principais Desafios para Estratégia Empresarial 
Do mesmo modo, uma estratégia precisa ser mensurável. Por exemplo: Quer aumentar o faturamento em quanto? Em 10%, 20%... 
ou crescer o faturamento para R$ 400.000,00/mês? Aumentar a venda o produto ‘x’ em 35%? Assim por diante. 
Quanto aos conceitos “alcançável e relevante”: para ser relevante o objetivo não pode ser algo banal, que a organização já esteja 
cumprindo e nem inalcançável, a meta precisa ser realista. Por exemplo: Um restaurante que figure entre os melhores da cidade 
querer ser o melhor do mundo, isto é realmente relevante, mas é alcançável? É possível? 
É necessário também pensar a meta de modo temporal, ou seja, definir o tempo, uma data, não deixar a ação solta para algum dia 
ou período. Definir uma data significar assumir um compromisso para que a estratégia de fato aconteça. 
Figura 4 - Principais desafios para Estratégia Empresarial. / Fonte: o autor. 
Cenário econômico : que o mundo está cada vez mais globalizado e conectado, não é novidade. O mercado financeiro, juntamente 
com a política, afeta a atuação das empresas e o resultado operacional, sendo positiva ou negativamente. Por exemplo, no estudo 
de caso da empresa Amorim Alfajor, se algum imposto sobe ou, com a variação do dólar, a empresa pode ser afetada pela lei de 
oferta e demanda. 
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Dinâmica do setor : Deve-se respeitar as exigências legais do segmento que atua, respeitando as normas e procedimentos. Por 
exemplo, ainda no ramo alimentício, é necessário cumprir as leis da vigilância sanitária, ter o curso de boas práticas para alimentos 
e assim por diante. Sem essas exigências, não é possível cumprir com a operação do negócio. 
Cultura organizacional : O pai da administração moderna, Peter Drucker, em suas palestras no final do século XX dizia: “A cultura 
come a estratégia no café da manhã”, isso significa que não é apenas implementar a estratégia em uma empresa, mas como se 
implementa, como a equipe será envolvida e como será criado sinergia. Esse é um dos pontos mais críticos. Os colaboradores de 
hoje precisam ser envolvidos no processo decisório, as pessoas estão buscando senso de pertencimento. Uma estratégia bem 
pensada e com o envolvimento da equipe pode fazer uma grande diferença para a competitividade da organização. 
PRINCIPAIS DESAFIOS PARA 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 
As Três Fases do Planejamento Estratégico 
Em gestão de empresa, não existe receita de bolo ou fórmula mágica, logo, o que se aplica a uma empresa pode não fazer sentido 
para outra, até mesmo se elas forem do mesmo segmento. O planejamento precisa entender e se adaptar à realidade de cada 
organização. Por exemplo, uma empresa poderá definir o seu planejamento para 6 meses, definindo objetivos e metas para este 
período. Ainda é possível envolver todo o time nesta construção, ou talvez, iniciar pelos gestores, depois, líderes de área e, 
posteriormente, auxiliares e analistas, esta é uma forma, não a única. 
É possível, ainda, criar o planejamento estratégico semestral, anual, bienal e assim por diante conforme a necessidade da 
organização. Planejamentos mais curtos costumam ser mais ágeis, dada a velocidade do mercado, pois a definição de objetivos e 
metas atrelados a análise do cenário se torna menos mutável do que para um período de 5 anos, por exemplo. O mais comum é o 
planejamento anual, mas isso não é regra. Independente do período escolhido pela organização é importante monitorar a execução 
e o desempenho do trabalho, exemplo, no caso do planejamento de um ano, a organização poderá revisar trimestralmente. 
Nesta revisão trimestral, a empresa poderá avaliar orçamento, checar se o orçamento previsto está sendo realizado conforme o 
planejado, verificar realização de metas físicas (número de clientes atendidos, número de produtos vendidos, taxa de 
cancelamento...) e metas financeiras (faturamento, ticket médio, lucro...). Se for o caso, ajustar (calibrar) uma ação ou estratégia e 
seguir para o próximo trimestre. O objetivo da revisão é ser ágil, evitar surpresas desagradáveis e monitorar a gestão do negócio. 
Deve-se respeitar a dinâmica da organização e, se ocorrer grandes mudanças, elas devem ser feitas de maneira gradativa e não de 
forma brusca. Quando a instituição envolve as pessoas nos processos decisórios, elas se sentem parte do processo e não apenas 
meras cumpridoras de tarefas. Envolvendo os colaboradores, eles se sentem pertencentes ao processo e o nível de 
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comprometimento acaba sendo maior, consequentemente os resultados e o cumprimento do planejado se torna satisfatório. 
O planejamento estratégico deve ser cíclico, a empresa não deve fazê-lo para remediar um problema, mas para se organizar, 
prevenindo eventuais complicações no negócio. Não há um momento ideal para começar o planejamento, para quem ainda não o 
tem, o melhor momento pode ser agora. A maioria das empresas acabam fazendo o plano no final do ano para o exercício 
subsequente, mas isso não é uma regra. O comércio que está mais aquecido com as vendas de final de ano, talvez prefira fazer o 
planejamento no início do ano ou em outro período. 
O exercício calendário do planejamento, não precisa ser de janeiro a dezembro, mas precisa fazer sentido para a realidade e rotina 
de cada empresa. A empresa não deve fazer o planejamento na época de pico onde a operação está aquecida. O tempo da 
estratégia não é necessariamente o tempo da contabilidade. 
Antes de começar um ciclo de planejamento é importante entender onde a empresa está, em que mercado está operando, com 
quem está competindo, quem está se destacando neste segmento de negócios, quais são as vantagens competitivas do negócio, 
quais são os pontos de melhoria da gestão e da operação. Essas informações serão levantadas na primeira fase do ciclo. 
Figura 5 - As três fases do planejamento estratégico. / Fonte: SEBRAE (2017, on- 
line)¹. 
1ª FASE – ACESSO À REALIDADE ATUAL 
Antes do planejamento é necessário responder: 
Onde a empresa está, em qual cenário ela está operando? 
Quais são os concorrentes? 
O que eles estão fazendo e como fazem? 
Qual é o comportamento do setor e da empresa? 
O que já foi planejado e deu certo? 
O que não foi efetivo e porque não deu certo? 
O que foi planejado? 
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Quais os aprendizados?Quais são as vantagens competitivas da empresa? 
Qual é a dor (necessidade) do cliente? 
2ª FASE – CONSTRUÇÃO DA ESTRATÉGIA 
Se, na primeira fase, o objetivo é verificar a condição atual, seja analisando o ambiente interno ou o externo, na construção de 
estratégia, a empresa irá analisar os objetivos estratégicos, esta etapa é dividida em 5 partes: 
Qual é a aspiração vencedora? 
Em que campo a empresa irá jogar? 
Como a empresa irá vencer neste campo? 
Qual capacitada é necessária para vencer? 
Que sistema de gestão terá que ter? 
3ª FASE – PLANO DE AÇÃO: EXECUÇÃO 
Feita a construção, agora é mão na massa! Nesta etapa será construído o portfólio de projetos, sincronização de objetivos, 
definição de orçamento, atribuição de responsabilidades, serão estipulados os prazos para as entregas, definição de metas e 
monitoramento das ações. 
Inspire-se 
Guia de Tendência para Pequenos Negócios 2020 e 2021 do SEBRAE 
Acompanhar e analisar tendências é uma forma de conhecer o mercado, inovar, preparar-se para 
as mudanças e se tornar competitivo. Pensando neste contexto, o SEBRAE realizou um estudo 
de macrotendências e microtendências para 2020 e 2021. 
Acesse, conheça e aplique em sua empresa! 
Disponível aqui 
Acompanhar e analisar tendências é uma forma de conhecer o mercado, inovar, preparar-se para as mudanças e se tornar 
competitivo. Pensando neste contexto, o SEBRAE realizou um estudo de macrotendências e microtendências para 2020 e 2021. 
Na prática 
As organizações, sobretudo as micro e pequenas empresas, que, por sua vez, representam 98% 
das empresas no Brasil, possuem grande relevância para o contexto social e econômico do país, 
elas empregam pessoas e famílias, produzem bens de uso e consumo, atendem necessidades de 
clientes e da sociedade e arrecadam impostos. Apesar da crescente importância dos negócios, 
ainda é alto o índice de mortalidade delas. Isso se dá pela falta de planejamento. 
O objetivo deste vídeo e da unidade 1 desta disciplina é te ajudar a compreender a importância 
do planejamento estratégico, como instrumento de gestão da sua empresa. 
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AGORA É COM VOCÊ 
Sobre seu conhecimento de Planejamento Estratégico, nos itens abaixo, assinale as afirmações verdadeiras com ‘V’ e para as falsas 
utilize ‘F’: 
1) ( ) A Missão é como a empresa deseja ser reconhecida no futuro. 
2) ( ) A Visão é como a empresa é reconhecida por seus clientes. 
3) ( ) Valores são similares a princípios, ou seja, é algo que sua empresa não abre mão. Valores ou princípios são os balizadores do 
comportamento de toda a empresa. Todas as decisões e ações devem ser tomadas com base nos atributos definidos. 
4) ( ) A falta de dedicação ao planejamento pode levar a resultados abaixo do esperado, seja por não avaliar todas as variáveis 
antes de se definir um objetivo, ou por não perceber oportunidades advindas do mercado. 
5) ( ) Uma decisão tática é uma decisão que envolve uma determinada área ou departamento. Normalmente são ações de médio 
prazo para a organização e o tático é representado pela pessoa do gerente ou coordenadores de área. 
Orientação de resposta 
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REFERÊNCIAS 
A diferença entre o planejamento estratégico, tático e operacional . 2017. Disponível em: https://www.socix.com.br/diferenca- 
entre-o-planejamento-estrategico-tatico-e-operacional/. Acesso em: 18 nov. 2019. 
A principal "razão" para o seu sucesso . 2014. Disponível em: http://www.viverderendapassiva.com.br/2014/02/a-principal-razao- 
para-o-seu-sucesso.html. Acesso em: 18 nov. 2019. 
CASTRO, Felipe. 13 passos do Roadmap para adoção de OKR . 2019. Disponível em: https://endeavor.org.br/estrategia-e- 
gestao/okr-passos/. Acesso em: 18 nov. 2019. 
CASTRO, Felipe. OKR, KPI e metas: transformando objetivos em resultados . 2017. Disponível em: 
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/como-transformar-objetivo-okr-meta/. Acesso em: 18 nov. 2019. 
CUSTÓDIO, Mônica. Mapa da empatia : o que é e 6 passos para criar um de qualidade. 2019. Disponível em: 
https://resultadosdigitais.com.br/mapa-da-empatia/. Acesso em: 18 nov. 2019. 
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WEICHERT, Mauricio Afonso (Ed.). Planejamento estratégico . Brasília: Sebrae, 2017. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
Disponível em: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Programas/conhecaascaracteristicas-empreendedoras . Acesso 
em: 18 nov. 2019. 
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EDITORIAL 
Profile 
Jonathas Coutinho Corradi é sócio fundador da Atmosfera Inovação, uma 
empresa especializada em inovação, transformação digital e customer 
success. Atuou com projetos em empresas como cooperativas, 
multinacionais, prestadoras de serviços e outras. Seu foco de atuação é 
desenvolver e acompanhar projetos de inovação para empresas, 
estimular o mindset de crescimento nas pessoas e ampliar resultados 
para organizações. Formado em Administração, Ciências Contábeis, 
especialista em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios pelo 
Unicesumar e, também, especialista em Liderança e Inovação pela PUCRS 
LinkedIn 
e Professional Coach pelo IBC. 
Lattes 
O que não tem no meu currículo 
O que não tem no meu currículo 
Propósito! Essa palavrinha tem um significado muito importante para 
mim. Sou apaixonado por pessoas, ensino e conhecimento. Creio que 
tudo que passamos, aprendemos e ensinamos contribui para o propósito 
pelo qual existimos. Sempre busquei contribuir para o desenvolvimento e 
à transformação de empresas e pessoas, por isso criei minha empresa: 
Atmosfera Inovação. O empreendedorismo foi a maneira que encontrei 
para realizar meu sonho. Pare e pense: como você objetiva cumprir seu 
propósito? Ainda não sabe? Calma! Compartilhe seus sonhos e anseios 
com amigos, profissionais, pessoas próximas ou com pessoas que você 
tem como referência. Isso me ajudou. 
Nas horas em que não estou empreendendo, gosto de fazer natação; 
assistir um bom filme - suspense e drama são os meus preferidos; andar 
de bicicleta, ler um livro e passar um tempo com a família e amigos. Bom, 
com tanta coisa, você deve estar imaginando: como dou conta de tudo 
isso? Pois bem! Eu também me pergunto e, muitas vezes, eu não dou 
conta não! Definir prioridades e decidir o que realmente é importante 
tem me ajudado a ter foco e disciplina, no final tudo faz valer a pena. Se 
você me permite, gostaria de finalizar esse pequeno texto te deixando 
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uma dica de literatura: Uma Vida com Propósito de Rick Warren. Tem um 
TED (série de conferências realizadas pela fundação Sapling) do Sr. 
Warren falando sobre esse assunto. Viva sua vida com propósito e tenha 
resultados abundantes. 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; CORRADI, Jonathas Coutinho. 
Planejamento Estratégico e Participação . 
Jonathas Coutinho Corradi. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Planejamento. 2. Estratégico. 3. Participação. 
4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 378.101 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
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NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
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Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
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O PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
Profª. Me. Jonathas Coutinho Corradi 
Oportunidades de aprendizagem 
Análise do ambiente externo (ameaças e oportunidades), Análise do ambiente interno (forças e fraquezas), Matriz BCG, Objetivos 
e metas 
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UNIDADE 2 
Olá estudante, seja bem-vindo a esta Unidade. Você sabia que há um 
prédio em Dubai, chamado Burj Khalifa, que é o edifício mais alto do 
mundo, com uma altura de 828 metros, 160 andares e 57 elevadores? 
Anteriormente, foi conhecido como Burj Dubai. Que tipo de curiosidade 
esse prédio desperta em você? Bom, como estamos falando em 
processos, a mim desperta a curiosidade em saber como ele foi feito. Há 
informações que foram utilizados mais de 45.000 metros cúbicos de 
concreto, pesando mais de 110 000 toneladas. 
E você? Como acha que poderia construir seu projeto pessoal ou 
profissional, a fim de torná-lo um trabalho consistente e sustentável? 
Walt Disney disse certa vez: “ Se você pode sonhar, você pode realizar !”. Os 
sonhos são combustíveis para a realização de metas e objetivos. 
Como vimos na primeira unidade, Sr. Amorim entendeu que precisava 
se dedicar ao planejamento e não apenas a área de produção, com que ele 
tem maior afinidade. Mas só o entendimento não produz resultados. 
Paulo tem senso de urgência, ele tem um perfil dominante e executor, 
quer o resultado para ‘ontem’, afinal de contas, a empresa não cresce há 2 
anos. 
O primeiro passo será analisar o ambiente ou, como vimos, acesso à 
realidade. 
Por que, antes de construir a estratégia, é importante conhecer o 
ambiente? 
Você já fez alguma coisa na área profissional, e depois se arrependeu por 
não ter feito uma análise de cenário anteriormente? 
Quando alguém enfermo procura um médico, antes de prescrever a 
medicação ou o tratamento, o médico examina o paciente ou solicita 
exames complementares. Não estamos falando de saúde física, mas saúde 
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empresarial, contudo, a analogia cabe perfeitamente. Na linguagem 
empresarial, o tratamento ou medicamento é a estratégia;o exame é a 
análise de cenário ou acesso à realidade, que, por sua vez, também é 
conhecido como diagnóstico empresarial. 
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO 
(AMEAÇAS E OPORTUNIDADES) 
A sorte encontra pessoas preparadas e prontas para agir. Começamos com a etapa 1: o acesso à realidade, em outras palavras, 
nesta etapa a empresa está, para você, como o exame médico está para o paciente. A seguir, também veremos sobre a construção 
do planejamento, que, particularmente, é a parte que eu mais gosto. 
Análise do Cenário – 1ª fase: Acesso à Realidade 
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O planejamento estratégico sempre começará pelo acesso à realidade (análise do cenário), entender onde a empresa está é agir 
estrategicamente. O principal erro do gestor, nesta etapa, é achar que já sabe de tudo, que conhece sua empresa, que entende tudo 
do cliente e do mercado. Alguns profissionais, ou até mesmo empreendedores, podem até dizer: “eu já estou há 20 anos nesse 
segmento, já sei tudo”. O mercado muda o tempo todo, por isso torna-se necessário fazer um esforço consciente para saber onde e 
como a empresa está atuando. 
Existe um conceito chamado VUCA, criado pelos professores Warren Bennis e Burt Nanus. VUCA é acrónimo das palavras em 
inglês: Volatility , Uncertainty , Complexity e Ambiguity , que no português siginificam: Volatilidade, Incerteza, Complexidade e 
Ambiguidade. Foi criado na década de 90, no ambiente militar, porém, também se aplica perfeitamente ao ambiente de negócios na 
atualidade. 
Figura 2 - Representação do conceito VUCA. / Fonte: o autor. 
Na prática 
As organizações, sobretudo as micro e pequenas empresas, que, por sua vez, representam 98% 
das empresas no Brasil, possuem grande relevância para o contexto social e econômico do país, 
elas empregam pessoas e famílias, produzem bens de uso e consumo, atendem necessidades de 
clientes e da sociedade e arrecadam impostos. Apesar da crescente importância dos negócios, 
ainda é alto o índice de mortalidade delas. Isso se dá pela falta de planejamento. 
O objetivo deste vídeo e da unidade 1 desta disciplina é te ajudar a compreender a importância 
do planejamento estratégico, como instrumento de gestão da sua empresa. 
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Volatilidade se refere ao volume e a agilidade com que as mudanças ocorrem, no cenário empresarial. Isso torna mais difícil a 
capacidade de as organizações acompanharem o mercado. A incerteza , por sua vez, é a incapacidade de prever resultados, mesmo 
quando as análises são baseadas em dados presentes. A imprevisibilidade é o principal elemento que dificulta a aplicação de novas 
soluções. Complexidade é a dificuldade de compreender as inúmeras variáveis de um problema ou oportunidade. A conectividade 
e a interdependência são fatores que ampliam a complexidade. Na ambiguidade existem várias possíveis respostas para uma 
situação ou problema. A ambiguidade é essa falta de clareza e concretude, isso dá margem a múltiplas interpretações, igualmente 
pertinentes. 
O entendimento do mundo VUCA exige que o gestor se atualize, entenda o cenário, esteja aberto para conhecer e explorar o novo, 
pesquise novas formas de fazer gestão, desse modo, o que é problema se torna oportunidade. Quando a empresa criar a estratégia, 
falar de tendência é requisito, entender para onde o mercado está indo, quem são os influenciadores do mercado e o que está 
acontecendo é importante para o entendimento do cenário. E você? Já conhecia o conceito de mundo VUCA? 
Conecte-se 
Inspire-se com o Guia de Tendência para Pequenos Negócios 2020 e 2021 do SEBRAE. 
Disponível aqui 
Investigação do Cenário 
Ambiente externo 
Nesta etapa, é importante saber o que o concorrente está fazendo, não para copiá-lo, mas para conhecer melhor o mercado. Por 
exemplo: como se o empreendedor fosse dono de um restaurante, mas, eventualmente, almoçasse em um outro. Participar de um 
grupo de discussão, com pessoas do mesmo segmento é uma boa ideia: procure saber quem está quebrando (falindo), por quê 
aquela empresa está passando por dificuldades, o que as originou, quem está se sobressaindo, o que está sendo feito. Ainda no 
ambiente externo, é importante olhar para a economia, PIB e o que for relevante para o cenário. 
Ambiente interno 
Aqui, o importante é analisar a empresa, ter uma visão sistêmica e interna. Neste momento, resgatamos a identidade do negócio, 
analisamos os objetivos, verificamos o que está sendo feito, como está sendo gerido. Considere os acertos e aprendemos com os 
erros, indicadores e índices de gestão, feedback de clientes e sistemas de gestão podem ajudar neste processo, tanto os pontos 
positivos, quantos os pontos de melhoria são considerados. 
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VRIO - Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização 
No livro Administração Estratégica e Vantagem Competitiva, os professores J. B. Barney e W.S. Hesterly, explicam o modelo VRIO, 
que é uma excelente ferramenta para realizar uma análise interna de uma organização. Essa metodologia ajuda os gestores a 
avaliarem os recursos da empresa e se eles estão sendo utilizados de maneira estratégica e competitiva. 
VRIO é um acrônimo de Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização (em inglês Value, Rareness, Imitability e Organization), antes 
mesmo de explicar sua aplicação, é importante entender o conceito de recursos e capacidade. 
Recursos são todos os ativos intangíveis e tangíveis da organização e são utilizados para criar e implementar a estratégia. Os 
recursos podem ser: 
Financeiros que é o dinheiro proveniente de receitas, investimentos e aplicações; 
Físicos, isto é, a estrutura física da empresa, como, por exemplo: equipamentos, instalações e automóveis; 
Humanos, sendo os colaboradores e toda capacidade intelectual; 
E organizacional, que diz respeito a reputação, a cultura, os processos organizacionais e as interações da empresa. 
Já a capacidade é a maneira pela qual os recursos são utilizados. É trazer vantagens competitivas para a empresa, por meio das 
habilidades em usar os recursos. O modelo VRIO objetiva analisar os recursos internos para que a empresa possa agir de forma 
sustentável e construir um posicionamento competitivo para que a concorrência tenha dificuldade em superar. 
Valor – Um recurso tem valor quando contribui para o resultado de um negócio. Uma cadeia de valor é o conjunto de atividades 
de uma empresa para criar, produzir e comercializar seus produtos e serviços. Qual é o valor, em recurso e como ele pode ser 
obtido no mercado? Identificar o valor está na capacidade em explorar uma oportunidade ou neutralizar uma ameaça. Cada 
empresa tem sua própria identidade, mesmo que venda o mesmo produto, pois cada organização faz escolhas distintas. A 
empresa cria valor no modo como produz, atende seus clientes e vende. 
Raridade – está atrelado a exclusividade e a escassez. Quão raro ou limitado é o recurso? Se poucos tiveram acesso, o recurso é 
uma exclusividade. A raridade pode ser um momento, não significa que o recurso será raro para sempre. 
Imitabilidade – se a empresa tem recursos difíceis de imitar, tem vantagens competitivas, o que é um diferencial. A empresa 
deve-se perguntar: quão difícil é imitar o recurso que disponho? Um recurso difícil de imitar significa que a empresa enfrentará 
desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo. 
Organização - A empresa é capaz de usar o recurso adequadamente? De nada adianta se a empresa não souberexplorar seus 
recursos. Os recursos só serão bem utilizados se a empresa souber aproveitá-los. A Organização potencializa suas vantagens e 
otimiza os recursos que possuem valor, raridade e são inimitáveis. 
Fazendo a análise VRIO: 
Quadro 1 - Matriz de análise VRIO / Fonte: DOYLE (2019, on-line)¹. 
A representação do quadro 1 orienta a análise por meio do VRIO, as respostas serão sim ou não. Ao questionar se o recurso 
analisado tem valor, se a resposta for não, significa desvantagem competitiva. Caso contrário, se houve valor, mas não é raro, o 
resultado é a igualdade e a paridade competitividade, quando a empresa está se equiparando a outros concorrentes. Mas se 
houver valor e for raro, configura a vantagem competitiva como temporária; se também for difícil de imitar, mas a empresa não 
estiver organizada para explorar o recurso, o resultado é uma vantagem competitiva que não pode ser utilizada e, por fim, a 
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vantagem competitiva de longo prazo é quando o recurso é valioso, raro, difícil de imitar e a empresa está organizada para utilizá- 
lo. 
O ideal é que a empresa sempre tenha vantagens competitivas de longo prazo. A metodologia pode ser utilizada com qualquer 
tipo de recurso em qualquer empresa. 
O produto da empresa é valioso, pois tem contribuído para que a empresa permaneça no mercado há 5 anos, mesmo que nos 
últimos anos a empresa não tenha crescido como gostaria. O produto não só contribui com o faturamento, mas tudo indica ser a 
única fonte de receita da empresa, isso pode ser um problema, pois a empresa acaba apostando todas as fichas em uma única 
opção de vendas, além de não ser classificada como produto raro, ou seja, comum, existem vários concorrentes no mercado 
brasileiro. Conclusão VRIO: igualdade / paridade competitiva. 
Após o planejamento estratégico e para melhorar essa realidade, Paulo poderia pensar em alternativas para diferenciar seu 
produto, torná-lo raro, por exemplo: fazer alguma embalagem diferenciada, vender em kit, criar um personagem exclusivo para o 
público infantil, embalagem comemorativa, trabalhar o conceito de brinde corporativo ou souvenir. São várias as possibilidades e 
cabe ao consultor mostrar o caminho, identificar a necessidade do seu cliente. Já à empresa, cabe analisar o que faz sentido para 
seu negócio, conforme seus valores. 
ESTRATÉGIA – 2ª FASE: CONSTRUÇÃO 
DA ESTRATÉGIA 
Após a análise do ambiente, inicia-se a fase de construção da estratégia, que, por sua vez, passará por quatro etapas: definição dos 
objetivos estratégicos; direção estratégica; recursos necessários; e sistema de gestão. Veja, na representação abaixo: 
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Figura 3 - Construção da estratégia em quatro etapas. / Fonte: o autor. 
Como a empresa pode atrair o cliente para loja? 
Como o produto chama a atenção do consumidor? 
Qual reação o produto gera no cliente? 
Como converte atração em experimentação e experimentação em compra? 
O que o consumidor leva em consideração na escolha de um determinado produto? 
O objetivo estratégico, conhecido como a aspiração vencedora, é o sonho grande do negócio, que também é alcançável e relevante. 
Aquilo que a empresa quer realizar e atingir; inclui inovação, resultados, aspecto da empresa, mercado, linhas de produto, entre 
outros. Vem ao encontro daquilo que a organização quer, por exemplo: ser mais potente, mais veloz, atingir um novo mercado, 
aumentar a lucratividade, assim por diante. O objetivo estratégico serve tanto para o ambiente externo, quanto para o interno. 
Para a definição dos objetivos estratégicos, a empresa precisa definir perguntas estratégicas, isto é, trazer à tona quais dúvidas a 
organização quer responder antes de sonhar, quais perguntas ajudariam a entender os objetivos que a empresa quer conquistar. 
Estes questionamentos serão diferentes de empresa para empresa, pois levam em consideração o segmento de atuação, o grau de 
maturidade da gestão, o cenário no qual o negócio está inserido, o público-alvo que a empresa atende e outras situações. 
No caso de um lojista, as perguntas serão sobre a jornada do consumidor: 
Direção estratégica 
A etapa número dois diz respeito às grandes direções e requer escolhas. Exemplo: para um e-commerce de roupas que objetiva 
crescer sua participação de mercado com os jovens de 20 a 30 anos, esta empresa irá criar uma comunicação visual que chame a 
atenção desses jovens. Ela também poderá entender melhor os desejos e necessidades deste público e buscar supri-los e, ao fazer 
isso, outros públicos que não se encaixem neste formato, se sentiriam preteridos. Este é um processo natural. Escolher uma 
direção requer deixar outras e se posicionar, competitivamente, para um segmento. 
Este processo de direcionamento estratégico precisa ter métricas, se a entidade quer crescer, o pensamento estratégico irá 
definir: como ela quer crescer? De que forma? Por quê? Em qual segmento? Quanto do mercado ela quer? São métricas que 
contribuem para uma estratégia clara e efetiva e, por consequência, ser mais competitivo com o objetivo almejado. As métricas 
servem para a empresa realizar o monitoramento, para medir se o resultado está sendo alcançado. 
Círculo Dourado 
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Simon Sinek, autor e consultor de nacionalidade britânica, em seu livro “Por Quê? - Como Grandes Líderes Inspiram Ação” revela o 
conceito do “Círculo Dourado”. O livro é fruto de um estudo que analisou o porquê algumas empresas como a Apple que são tão 
inovadoras e conseguem um resultado exponencial ano após ano. Sinek percebeu que grandes líderes, como Walt Disney 
Company, Martin Luther King e a Apple pensam, agem e se comunicam da mesma forma. 
Como explicar como algumas empresas conseguem resultados que extrapolam todas as expectativas? Simon explica que a Apple 
revolucionou o mercado de telefonia móvel e MP3 player com o IPhone e o Ipod, respectivamente. Ele complementa que poderia 
ter sido outra empresa, inclusive, algumas com mais recursos do que a própria Apple. Mas porque não foi outra empresa? Para o 
autor, a Apple se comunica de forma diferenciada. 
Essa comunicação foi demonstrada através de um círculo, similar a um alvo. Do centro para fora: Por quê? Como? O que? Segundo 
a teoria, todos sabemos o que fazemos, alguns sabem como, mas apenas uma pequena parcela sabe bem o porquê. Aqueles que 
alcançam o sucesso, são os que conhecem bem esse porquê e começam os seus discursos com ele. Para Simon, as pessoas não 
compram o que você faz, elas compram o porquê você faz. 
Figura 4 - Circulo dourado. / Fonte: adaptado de SINEK (2017). 
Na imagem, observamos que as empresas ou líderes que inspiram multidões de pessoas se comunicam de maneira diferente. Eles 
têm um propósito, um motivo, uma razão de existir, um porquê bem claro e definido. Exemplo, no comercial da Apple a 
comunicação que a empresa passa é vender um propósito, isto é, transmitindo senso, causa e crenças. 
Conecte-se 
Assista ao vídeo de Simon Sinek palestrando no TED, uma famosa organização sem fins 
lucrativos dedicada à disseminação de ideias, geralmente na forma de palestras curtas. O TED 
começou em 1984, como uma conferência em que Tecnologia, Entretenimento e Design 
convergiram e, hoje, abrange quase todos os tópicos da ciência aos negócios e questões globais - 
em mais de 100 idiomas. 
https://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4 ou https://www.youtube.com/watch? 
v=ayaO26BmkPk (legendado) 
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https://www.youtube.com/watch?v=ayaO26BmkPkPersona 
Ao utilizar o conceito de persona como técnica para o direcionamento estratégico a empresa aumentará o engajamento com seus 
clientes e obterá resultados mais eficazes. A palavra Persona vem do latim e significa o nome dado à representação de identidades 
que assumimos, em busca de identificação com grupos sociais. Para o marketing, é um termo utilizado para definir o tipo de cliente 
ideal entre os clientes que compõem o público-alvo do negócio. 
Você sabia que o estudo de personas permite que a empresa conheça mais sobre seus clientes e como agir em relação a eles? Este 
levantamento pode considerar dados secundários, isto é, pesquisas já existentes e dados primários, aqueles que a própria empresa 
irá levantar por meio de pesquisas com o cliente ou observação. 
Este estudo levantará dados sobre o cliente como idade, sexo, renda mensal, hábitos sociais, formação escolar e outros que 
objetivam orientar o planejamento estratégico, definir novos produtos, promover melhorias de processos, criar conteúdo 
relevante, ser mais efetivo com os perfis de clientes atendidos. Para ficar claro a diferença, público-alvo é o conceito amplo, por 
exemplo: o produto da empresa objetiva atender mulheres de 20 a 30 anos que compram no shopping, já a persona é um avatar, 
uma figura específica que representa o cliente ideal. 
Para mapear a persona pode-se utilizar do mapa de empatia, uma ferramenta que serve para desenhar o perfil do cliente ideal, com 
base nos sentimentos, desejos, necessidades e hábitos do consumidor. Esse levantamento pode ser feito por meio de entrevista 
com o cliente, pesquisas na internet ou em dados existentes e levantamento de informações conforme a percepção que a empresa 
tem dos seus compradores. 
Veja a representação abaixo: 
Figura 5 - Mapa de empatia. / Fonte: Custódio (2019, on-line)². 
Este exemplo abaixo foi retirado da empresa Resultados Digitais, uma referência em Marketing Digital, tendo como objetivo 
descrever o cliente ideal de uma empresa de cursos de especialização à distância, vejamos o exemplo: 
Juliana tem 36 anos e mora em Belo Horizonte desde que nasceu. 
Estudou administração, fez MBA e hoje trabalha em uma empresa de seguros, como gestora de 
vendas. Para ela, a qualidade da educação é muito importante, pois sabe que ter títulos de boas 
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instituições de ensino abre muitas portas. 
Sua vida é agitada e ela se divide entre a família e o trabalho, para dar conta de tudo. Valoriza o 
conforto e o luxo, pois acredita que, para ser bem vista no seu mercado, precisa passar 
confiança, seriedade e poder por meio do seu visual. Por isso acha importante usar roupas de 
marcas, que refletem o seu estilo. 
Tem 2 filhos e divide as tarefas com seu marido, além de contar bastante com a colaboração dos 
seus pais na criação deles. Sempre que precisa, os avós aposentados cuidam dos netos. Gosta de 
ir a restaurantes com o marido e as amigas para tirar um tempo para si, tomar seu vinho 
preferido no restaurante badalado do momento. 
Sua mãe é sua figura de inspiração, pois foi uma profissional com uma carreira de 
reconhecimentos, o que Juliana também espera ter. Devido ao tempo que passou fora do 
mercado para cuidar dos filhos, ela se sente um pouco atrasada. 
Está em busca de novos conhecimentos como gestão, metodologias ágeis, Marketing Digital e 
outros que possam agregar ao seu currículo e no dia a dia na empresa para melhorar seu 
desempenho e ser mais reconhecida, pois sonha em chegar à diretoria da empresa. 
Agora que os filhos estão maiores, consegue reservar tempo para estudar e ler materiais 
relacionados a sua profissão. Custódio (2019, on-line)². 
Figura 6 - Mapa de empatia da Juliana. / Fonte: Custódio (2019, on-line)². 
Recursos Necessários 
Definindo a direção estratégica, serão analisados quais recursos necessários para atingir os objetivos. Como vimos no método 
VRIO, segue a representação dos recursos: 
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Figura 7 - Recursos organizacionais. / Fonte: o autor. 
Quanto, em recurso financeiro, será necessário para viabilizar o projeto? Temos uma estrutura mínima para isso? As instalações e 
equipamentos serão suficientes? Quais conhecimentos e treinamentos serão necessários para qualificar o time? A equipe será 
suficiente e está preparada? Quais processos precisam ser ajustados para atingirmos o objetivo? Nossa cultura está apta para 
receber as mudanças? O orçamento empresarial previu esse gasto? Estas são perguntas importantes para definição de recursos a 
serem utilizados no cumprimento do planejamento estratégico. 
Sistema de Gestão 
Se já definimos os objetivos, a direção estratégica, dispomos dos recursos necessários, agora a empresa precisa executar. O 
próximo passo para a construção da estratégia é: definição de quais capacidades são necessárias para atuar. A organização precisa 
ser eficaz no atendimento, na organização, logística, disposição de produtos, marketing, em compreender a jornada do cliente, 
indicadores e por aí vai. 
As competências que sustentam uma padaria não são as mesmas que administram uma farmácia e mesmo que sejam empresas do 
mesmo segmento, as competências serão diferentes. Por isso, é importante definir as escolhas estratégicas, qual o segmento a 
empresa quer atuar, de que maneira, com quais recursos, isso trará foco estratégico para o negócio atingir seus objetivos. Além de 
tirar a empresa de um contexto genérico, querer atender todo mundo parece ser bom, mas não é efetivo e nem estratégico. 
Estratégia é fazer escolhas orientadas por gestão e análise de ambiente. 
Os sistemas de gestão, por sua vez, irão analisar a saúde da empresa, servem para monitorar se o planejamento está sendo feito de 
maneira adequada. Nos sistemas, os gestores irão verificar indicadores e acompanharão as metas e farão correção nas ações 
estratégicas. Operar um processo, requer um sistema que forneça segurança para o gestor administrar de modo eficaz. 
Primeira Construção do Planejamento Estratégico 
O que determina o tamanho do plano é tempo necessário para fazer a mudança acontecer e a sua complexidade. Podemos dividir a 
construção do planejamento em três grandes fases: 
Ajustes emergenciais: a primeira fase é onde ocorrerem as mudanças de direção. Exemplo: a empresa não tem plano de 
marketing e começa a criação de um. A empresa não faz entregas e começa a fazer. São ajustes necessários para entrar na 
direção correta. Esta fase dura até 3 meses. 
Ações estruturantes: onde a empresa ajusta e aprimora processos e sistema de gestão. Pode levar de 6 meses a 2 anos. Traz 
uma nova maneira de atuação da empresa, normalmente mais ágil e efetivo. 
Monitoramento da nova realidade: quando a empresa verifica se as mudanças estratégicas estão trazendo resultados efetivos. 
Se são necessários ajustes no plano estratégico. Aqui a empresa prova se deu certo o que ela planejou. 
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Figura 8 - Primeira construção do planejamento estratégico. / Fonte: o autor. 
ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA 
Para fins de organização, a empresa é dividida em três blocos: estratégico, tático e operacional. No bloco estratégico está a alta 
administração, o dono da empresa, o sócio, o presidente ou a diretoria, na qual se tem a visão geral do negócio, busca-se as ações 
de longo prazo (que trarão um impacto em um ano ou mais anos), são os planos genéricos que afetam a empresa como um todo. Por 
exemplo, transformar o modelo de negócio em rede de franquias ou abrir mais uma filial. 
Já no bloco tático, ocorrem as decisões por área ou departamento, são ações de médio prazo para a organização (de 6 meses a 1 
ano), representado pela pessoa do gerenteou coordenadores de área. Exemplo de planejamento tático: garantir que os pedidos do 
departamento comercial sejam entregues em até dois dias úteis ou reduzir em 10% o índice de falta no trabalho do departamento 
pessoal. 
No bloco operacional, representado pelos supervisores ou líderes de área são discutidas as ações de curto prazo (até 6 meses), são 
objetivos pontuais (muito específicos dentro de um departamento/área). Exemplo: protocolar todas as entregas de produto para 
certificar que o cliente recebeu no prazo acordado ou estabelecer reuniões mensais com os colaboradores da área para promover 
o engajamento e reduzir as faltas. Veja a demonstração abaixo: 
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Figura 9 - Planejamento estratégico, tático e operacional. / Fonte: PAULA, (2015, 
online). 
Figura 10 - Representação do fluxo de um planejamento. / Fonte: o autor. 
A representação acima exemplifica a realidade de uma empresa. A alta administração (estratégico) definiu seu ciclo de 
planejamento anualmente, dada a velocidade de mercado. As revisões e o monitoramento do planejamento ocorrem 
trimestralmente. Os gerentes (tático), para o acompanhamento das ações necessárias para o cumprimento do planejamento 
estratégico, se reúnem mensalmente. E, por fim, os times se encontram semanalmente para tratar das tarefas operacionais e 
corrigir eventuais processos desalinhados. 
Tech+ 
Dica de ferramenta para auxiliar em seu planejamento estratégico! 
TO-DO MICROSOFT 
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To-do é uma ferramenta gratuita da Microsoft que auxilia na gestão de tarefas operacionais. 
Disponível em aplicativo para smartphone, software para PC e acesso via internet. 
Tutorial (inglês): https://www.youtube.com/watch?v=6k3_T84z5Ds 
Disponível aqui 
MAPA MENTAL 
Nesta unidade aprendemos sobre acesso à realidade, também conhecido por ser o exame médico de uma organização. Dentro 
deste contexto, conhecemos o conceito de VUCA e a análise de ambiente pelo método VRIO. Na sequência, a parte prática 
mostrou as etapas da construção de um planejamento, sendo elas: objetivos estratégicos, direção estratégica, recursos 
necessários e sistema de gestão. Não se esqueça de colocar em prática na sua empresa ou projeto pessoal. 
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https://www.youtube.com/watch?v=6k3_T84z5Ds
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Ftodo.microsoft.com%2Ftasks%2Fpt-br%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGq8nXMwkRDB24vx3b9U_EnjWOxcg
Fonte: o autor. 
Em pauta 
Vamos continuar falando sobre o tema planejamento estratégico, vamos conversar o 
empresário Julio Demori, sócio das empresas Estação Grill Restaurante, Panela Brasil e Boliche 
Estação. Ele vai conversar conosco sobre análise de cenário, construção da estratégia e gestão 
de crise. 
Disponível aqui 
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AGORA É COM VOCÊ 
Que tal um desafio agora para ver como isso funciona na prática? 
A partir do entendimento sobre o VRIO, faça a análise do produto vendido pela empresa Amorim Alfajor . Não esqueça: Releia o 
estudo de caso na Unidade 1 e, se necessário, faça pesquisa na internet ou assista vídeos sobre o mercado de alfajor no Brasil. Não 
precisa se tornar um especialista, faça um breve levantamento. 
Orientação de resposta 
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REFERÊNCIAS 
A diferença entre o planejamento estratégico, tático e operacional. 2017. Disponível em: https://www.socix.com.br/diferenca- 
entre-o-planejamento-estrategico-tatico-e-operacional/ . Acesso em: 18 nov. 2019. 
A principal "Razão" para o seu sucesso. 2014. Disponível em: http://www.viverderendapassiva.com.br/2014/02/a-principal-razao- 
para-o-seu-sucesso.html . Acesso em: 18 nov. 2019. 
CASTRO, F. 13 passos do Roadmap para adoção de OKR. 2019. Disponível em: https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/okr- 
passos/ . Acesso em: 18 nov. 2019. 
CASTRO, F. OKR, KPI e metas: transformando objetivos em resultados. 2017. Disponível em: https://endeavor.org.br/estrategia-e- 
gestao/como-transformar-objetivo-okr-meta/ . Acesso em: 18 nov. 2019. 
DOLABELA, F. Quero construir a minha história. Rio de Janeiro: Sextante, 2009. 
FERNANDES, B. H. R. Administração estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 
2005. 
FNQ (Brasil) (Ed.). Mundo VUCA: o que é e qual a influência na gestão das organizações? 2018. Disponível em: 
https://fnq.org.br/mundo-vuca-o-que-e/ . Acesso em: 18 nov. 2019. 
KANBAN: O que é e TUDO sobre como gerenciar fluxos de trabalho. O que é e TUDO sobre como gerenciar fluxos de trabalho. 
Disponível em: https://artia.com/kanban/ . Acesso em: 18 nov. 2019. 
KAPLAN, R; NORTON, D. Mapas estratégicos – Balanced Scorecard: Convertendo Ativos Intangíveis Em Resultados Tangíveis. Rio 
de Janeiro: Elsevier, p. 496, 2004. 
LAFLEY, A. G.; MARTIN, R. L. Jogar para vencer: Como a estratégia realmente funciona. Rio de Janeiro: Alta Books Editora, p. 307, 
2018. Tradução de Edson Furmankiewicz. 
O QUE são KPIs? E mais: uma lista com 32 KPIs prontos para serem aplicados. 2015. Disponível em: http://agenciaziny.com.br/o- 
que-sao-kpis-e-mais-uma-lista-com-32-kpis-prontos-para-serem-aplicados/. Acesso em: 18 nov. 2019. 
OSTERWALDER, A; PIGNEUR, Y. Business Model Generation: Inovação Em Modelos De Negócios. Rio de Janeiro: Alta Books 
Editora, 2011. 
PAULA, G. (Treasy). Planejamento Estratégico, tático e Operacional. 2015. Disponível em: 
https://www.treasy.com.br/blog/planejamento-estrategico-tatico-e-operacional/ . Acesso em: 18 nov. 2019. 
PORTER, E. Estratégia competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência. São Paulo: Gen Atlas, p. 448, 2005. 
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.socix.com.br%2Fdiferenca-entre-o-planejamento-estrategico-tatico-e-operacional%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGcVJs2M68SeNYZDuFPAy4jaCDvig
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.viverderendapassiva.com.br%2F2014%2F02%2Fa-principal-razao-para-o-seu-sucesso.html&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFSTbKPQIyj2MdREvuJaDQ_xcK0WA
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.viverderendapassiva.com.br%2F2014%2F02%2Fa-principal-razao-para-o-seu-sucesso.html&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFSTbKPQIyj2MdREvuJaDQ_xcK0WA
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fendeavor.org.br%2Festrategia-e-gestao%2Fokr-passos%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGm-dkUTXw0x-MbySL7ZJsCvJzh-A
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fendeavor.org.br%2Festrategia-e-gestao%2Fokr-passos%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGm-dkUTXw0x-MbySL7ZJsCvJzh-Ahttps://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fendeavor.org.br%2Festrategia-e-gestao%2Fcomo-transformar-objetivo-okr-meta%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFyZye6mfLe762P1FSIh5NhXBh6UA
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fendeavor.org.br%2Festrategia-e-gestao%2Fcomo-transformar-objetivo-okr-meta%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFyZye6mfLe762P1FSIh5NhXBh6UA
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Ffnq.org.br%2Fmundo-vuca-o-que-e%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFeHAnLTtl_-mchAMQDRMeFbujHyQ
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fartia.com%2Fkanban%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFOTmP-BqO3pfAgdMJ5hQCKrQryYQ
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.treasy.com.br%2Fblog%2Fplanejamento-estrategico-tatico-e-operacional%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGMP8vjKAxch_s8JfDUbgR7HaDCCg
RAMAL, S. A. Como transformar seu talento em um negócio de sucesso: gestão de negócio para pequenos empreendimentos. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2006. 
SEBRAE. Conheça as características empreendedoras desenvolvidas no Empretec. 2019. Disponível em: 
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Programas/conheca-as-caracteristicas-empreendedoras . Acesso em: 18 nov. 2019. 
SHEWHART, W. A.; DEMING, William Edward. Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA. 2011. Disponível em: 
https://scsampaio.files.wordpress.com/2011/12/ciclo-de-deming-ou-ciclo-pdca.pdf . Acesso em: 18 nov. 2019. 
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SOUZA, W. O QUE SÃO OBJETIVOS SMART? 2018. Disponível em: https://acelerato.com/artigo/o-que-sao-objetivos-smart/ . 
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VALERY, Y. (BBC Mundo). Quanto custa a comida que as companhias aéreas servem nos aviões? 2016. Disponível em: 
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em: 18 nov. 2019. 
WEICHERT, M. A. (Ed.). Planejamento estratégico. Brasília: Sebrae, 2017. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
¹ Disponível em: https://www.siteware.com.br/gestao-estrategica/o-que-e-modelo-vrio/ . Acesso em: 18 nov. 2019. 
² Disponível em: https://resultadosdigitais.com.br/mapa-da-empatia/ . Acesso em: 18 nov. 2019. 
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https://sites.google.com/unicesumar.com.br/planejamento-estrategico-un2/p�gina-inicial/refer�ncias
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fscsampaio.files.wordpress.com%2F2011%2F12%2Fciclo-de-deming-ou-ciclo-pdca.pdf&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEriXMwL_chYJ_fZEHnS0Kl3awL8w
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Facelerato.com%2Fartigo%2Fo-que-sao-objetivos-smart%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNErkEzeeY-3X4Q5Gj6gCGmBdvRFFA
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fg1.globo.com%2Feconomia%2Fnoticia%2F2016%2F04%2Fquanto-custa-comida-que&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFvncUXGicCKG_4EyhRhaUYdPfVyw
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.siteware.com.br%2Fgestao-estrategica%2Fo-que-e-modelo-vrio%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFN20_fwVqHsR_bkuQLjWx84sx07w
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fresultadosdigitais.com.br%2Fmapa-da-empatia%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHptCPmUmvz6GCuoQrtEcqj0kj-pw
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EDITORIAL 
Profile 
Jonathas Coutinho Corradi é sócio fundador da Atmosfera Inovação, uma 
empresa especializada em inovação, transformação digital e customer 
success. Atuou com projetos em empresas como cooperativas, 
multinacionais, prestadoras de serviços e outras. Seu foco de atuação é 
desenvolver e acompanhar projetos de inovação para empresas, 
estimular o mindset de crescimento nas pessoas e ampliar resultados 
para organizações. Formado em Administração, Ciências Contábeis, 
especialista em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios pelo 
Unicesumar e, também, especialista em Liderança e Inovação pela PUCRS 
LinkedIn 
e Professional Coach pelo IBC. 
Lattes 
O que não tem no meu currículo 
O que não tem no meu currículo 
Propósito! Essa palavrinha tem um significado muito importante para 
mim. Sou apaixonado por pessoas, ensino e conhecimento. Creio que 
tudo que passamos, aprendemos e ensinamos contribui para o propósito 
pelo qual existimos. Sempre busquei contribuir para o desenvolvimento e 
à transformação de empresas e pessoas, por isso criei minha empresa: 
Atmosfera Inovação. O empreendedorismo foi a maneira que encontrei 
para realizar meu sonho. Pare e pense: como você objetiva cumprir seu 
propósito? Ainda não sabe? Calma! Compartilhe seus sonhos e anseios 
com amigos, profissionais, pessoas próximas ou com pessoas que você 
tem como referência. Isso me ajudou. 
Nas horas em que não estou empreendendo, gosto de fazer natação; 
assistir um bom filme - suspense e drama são os meus preferidos; andar 
de bicicleta, ler um livro e passar um tempo com a família e amigos. Bom, 
com tanta coisa, você deve estar imaginando: como dou conta de tudo 
isso? Pois bem! Eu também me pergunto e, muitas vezes, eu não dou 
conta não! Definir prioridades e decidir o que realmente é importante 
tem me ajudado a ter foco e disciplina, no final tudo faz valer a pena. Se 
você me permite, gostaria de finalizar esse pequeno texto te deixando 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Flattes.cnpq.br%2F5622379285515495&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGBvVaf5COsRdEu2_m_N2phQU62Rw
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Flattes.cnpq.br%2F5622379285515495&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNGBvVaf5COsRdEu2_m_N2phQU62Rw
uma dica de literatura: Uma Vida com Propósito de Rick Warren. Tem um 
TED (série de conferências realizadas pela fundação Sapling) do Sr. 
Warren falando sobre esse assunto. Viva sua vida com propósito e tenha 
resultados abundantes. 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; CORRADI, Jonathas Coutinho. 
Planejamento Estratégico e Participação . 
Jonathas Coutinho Corradi. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2021. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Planejamento. 2. Estratégico. 3. Participação. 
4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 378.101 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
Fotos : Shutterstock 
NEAD - Núcleo de Educação a Distância 
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
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Maringá - Paraná | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
Retornar 
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A FORMULAÇÃO DA 
ESTRATÉGIA 
Profª. Me. Jonathas Coutinho Corradi 
Oportunidades de aprendizagem 
Modelo Matriz Produto/Mercado de Ansoff, Estratégias gerais de Michael Porter, Estratégia e responsabilidade socioambiental, 
Implementação da Estratégia. 
Avançar 
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