Tema 4 - Canvas

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DESCRIÇÃO
A importância e o uso do Business Model Canvas para a elaboração e a compreensão de
novos modelos de negócios.
PROPÓSITO
Desenvolver técnicas para criar e elaborar modelos de negócios é parte indispensável na
atuação profissional nas mais diversas áreas.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Definir os modelos de negócios, seu surgimento e sua evolução
MÓDULO 2
Aplicar o Canvas no processo de criação de um modelo de negócios
INTRODUÇÃO
Este trabalho apresentará o Business Model Canvas, uma metodologia de compreensão e
criação de modelo de negócios conhecida na linguagem de mercado simplesmente como
Canvas. Descrito por Osterwalder e Pigneur (2010), esse método vem se popularizando cada
vez mais em diferentes ramos de negócios.
Antes de falarmos propriamente dele, contudo, faremos uma abordagem generalista sobre os
modelos de negócio. Em seguida, entraremos a fundo na metodologia Canvas.
MÓDULO 1
 Definir os modelos de negócios, seu surgimento e sua evolução
UM CASO DE SUCESSO
Vivendo em São Francisco, Califórnia, ao lado das celebridades de Hollywood, dos
empreendedores do Vale do Silício e dos cientistas de Stanford, os amigos Joe e Brian
acreditavam estar vivendo um sonho: praia, festas e pessoas interessantes em uma das
cidades mais globalizadas do mundo.
 
Foto: Shutterstock.com
No entanto, eles não contavam com algo simples: a cidade atraía uma quantidade enorme de
pessoas e de dinheiro, fazendo com que o valor dos imóveis (e, com isso, dos aluguéis)
disparasse.
Entre alguns pequenos serviços e o sonho de montar uma grande start-up , ambos mal
conseguiam pagar o aluguel. Eles ainda não sabiam que seu maior problema também seria o
maior feito de suas vidas. No verão de 2008, milhares de turistas tomaram conta da cidade
para um evento de design: o Industrial design conference (Conferência de design industrial) .
Joe e Brian perceberam a possibilidade de oferecer uma solução às pessoas que estivessem
dispostas a se hospedar em uma acomodação muito simples por um preço inferior. Com isso
em mente, colocaram um colchão de ar (Air bed) no chão e lhes ofereceram café da
manhã (Breakfast) .
Qual foi o resultado?
Os dois conseguiram alugar suas salas para alguns conferencistas. Desse modo, garantiram o
aluguel do mês. A partir dessa experiência, eles convidaram um designer e fundaram sua start-
up .
Nascia assim a Air, bed, breakfast ou Air B and B – ou, simplesmente, Airbnb (como você
deve conhecer). Em 2020, a empresa abriu seu capital, com um IPO (Initial public offering ou
abertura de capital) superior a 100 bilhões de dólares.
Vamos ver algumas empresas que têm nos proporcionado novas nossas experiências:
 
Foto: Shutterstock.com
O Airbnb tem mudado completamente a hospedagem ao redor do mundo.
 
Foto: Shutterstock.com
A Uber modificou a forma de se transportar.
 
Foto: Shutterstock.com
O WhatsApp mudou nossa forma de se comunicar.
 
Foto: Shutterstock.com
O Tinder vem mudando nossa forma de conhecer potenciais parceiros.
Essas não são apenas novas empresas, e sim novos modelos de negócios.
Essas companhias desafiam a nossa compressão da realidade e mudam o mundo. Como uma
empresa de transporte, afinal, não possui uma frota? É exatamente isso que veremos neste
texto.
Um modelo de negócios é a descrição de como um negócio cria, entrega e captura valor para a
sociedade.
Modelos de negócio mais simples ― não necessariamente de menor valor ou importância ―
consistem em dois tipos de atividade:
Comprar e revender produtos (comércio, seja atacado ou varejo).
Transformar matéria-prima e vender um produto (transformação, como, por exemplo, na
indústria).
Entretanto, há modelos de negócios mais inovadores, especialmente na área de serviços.
Falaremos sobre eles a seguir.
PRINCIPAIS MODELOS DE NEGÓCIOS
FRANQUIA
É o modelo no qual uma empresa vende o seu formato de operação e o know-how dela para
outros empreendedores operarem um negócio preestabelecido. O modelo se tornou conhecido
nos anos 1970 com a expansão do McDonald’s.
Mas como funciona o modelo de franquia?
O franqueador desenvolve uma marca, os produtos e o processo produtivo (de fabricação do
produto e de atendimento). Em seguida, mapeia os principais processos para a funcionamento
do negócio.
Seu próximo passo é criar manuais e treinamentos para fornecê-los ao franqueado ― que, por
sua vez, pode pagar as taxas de instalação, de publicidade ou mensais, assim como os
royalties de fornecimento de produtos.
Algumas franqueadoras não cobram taxas iniciais, enquanto outras ganham apenas em cima
da venda de material. Umas são mais atuantes; outras, menos.
Esta tabela nos ajudará a entender melhor o modelo de franquia:
Quadro: Franqueador X Franquado. 
Elaborado por Micael Daher Jardim
Franqueador Franqueado
Possui propriedade intelectual (marca,
patente, processo produtivo).
Adquire o direito de uso.
Utiliza o sistema de franquia para
expandir o negócio.
Vende os produtos prontos e em
contínua evolução por toda a rede.
Fornece o treinamento e controla os
processos.
Recebe orientação e segue diretrizes.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Agora listaremos as maiores franquias do Brasil por unidades franqueadas:
Quadro: Maiores franquias do Brasil. 
Extraído de Associação Brasileira De Franchising, 2021.
# Empresas Unidades
1 O Boticário 3.620
2 McDonald’s 2.567
3 Cacau Show 2.371
4 Subway 1.863
5 Am Pm 1.804
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
MULTINÍVEL
Organizações que operam com o multinível são similares às franquias. A empresa encontra
revendedores que ganham uma comissão em duas situações:
SITUAÇÃO 1:
Vender o produto (em muitos casos, ele sequer precisa ser mantido em estoque).
SITUAÇÃO 2:
Conseguir novos vendedores para a rede.
A empresa fornece o treinamento e os produtos, criando eventos motivacionais para apoiar o
representante da marca.
 EXEMPLO
Polishop, Jeunesse e Hinode são três empresas de marketing multinível bem consolidadas no
Brasil.
Não estamos falando da versão criminosa das empresas multinível – as chamadas pirâmides.
O problema acontece quando o revendedor, em vez de vender o produto, obtém seu ganho
apenas se conseguir outros revendedores, tornando-se, assim, um modelo evidentemente
insustentável. Mesmo em empresas grandes e bem-sucedidas (como a Herbalife), é discutível
se todas as suas práticas são legítimas.
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 SAIBA MAIS
O grande investidor Bill Ackman acredita que esse tipo de negócio não é legítimo e apostou
contra a empresa. Essa história é ilustrada no filme Betting on zero (2016).
ASSINATURA
São empresas que cobram uma taxa de uso recorrente. As escolas e as academias são
modelos tradicionais. Já os mais inovadores ficam por conta da Netflix e do Amazon Prime.
Vamos considerar mais alguns exemplos:
 
Foto: Shutterstock.com
Uma chuteira por assinatura pode ser trocada de tempos em tempos por uma nova. Seu
usuário, portanto, nunca é realmente o dono dela. Na verdade, paga-se uma taxa pelo “serviço
de uso" da chuteira.
 
Foto: Shutterstock.com
Clubes de vinho são similares: com um pagamento mensal, é possível receber em casa
garrafas escolhidas por um especialista.
Há ainda clubes de churrasco e de livro. Até os de jogos de tabuleiros são cada vez mais
comuns.
FREEMIUM
Bastante similar à assinatura, esse modelo inclui a possibilidade de se utilizar parte do serviço
de forma gratuita. Como por exemplo, o Dropbox, Spotify e Wix.
O segredo desse modelo de negócios é oferecer um valor suficiente para que o usuário utilize
o sistema, mas reter algumas utilidades para que parte do público pague por ele, financiando,
dessa forma, os que não estão dispostos a pagar.
Outra forma de financiar os usuários gratuitos (Free) se dá com a venda de publicidade
(presente no Spotify, ela não consta no Dropbox nem no Wix).
É comum que os usuários que não pagamgerem um valor ao sistema, fazendo com que
alguns outros paguem: isso se chama efeito rede (em inglês, network effect) .
 EXEMPLO
O exemplo clássico é o telefone: quanto mais pessoas o utilizam, mais valor ele tem para
todos. Se apenas uma pessoa utilizá-lo, seu valor será nulo!
ISCA E ANZOL
É um modelo de negócios que consiste na venda de um produto relativamente barato com um
complemento consideravelmente caro.
 EXEMPLO
Gillete para barbear, café expresso ou mesmo uma impressora
VENDA CASADA
Prática anticompetitiva e ilegal na qual o consumidor, para obter um produto ou um
serviço, é obrigado a comprar também algum outro.
Qual seria uma desvantagem desse modelo?
O problema desse modelo é que seu complemento pode ser substituído por um similar de
preço inferior, tornando o negócio insustentável. Impedir o uso de produtos substitutos feitos
por outras empresas pode ser visto como uma violação legal, configurando, portanto, uma
venda casada.
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Foto: Shutterstock.com
EXEMPLO
Legalmente, o cinema não pode impedir o cliente de levar sua pipoca de casa. Por outro lado,
sua atividade será muito pouco lucrativa sem as vendas da bombonière .
MARKETPLACE
São as organizações que funcionam como plataforma para que outras empresas ou pessoas
possam oferecer seus produtos. Por exemplo: App Store, Mercado Livre e OLX.
ORGANIZAÇÕES SOCIAIS
São organizações sem fins lucrativos que possuem o objetivo final de gerar bem-estar social ou
promover uma causa.
QUAL É A GRANDE DIFERENÇA DESSE TIPO DE
MODELO DE OPERAÇÃO?
RESPOSTA
RESPOSTA
Além do fato óbvio desse modelo de operação (tecnicamente, não devemos chamá-lo de
negócio) não buscar o lucro, é que seu faturamento não vem diretamente do serviço
prestado, e sim de terceiros que acreditam na prestação daquele serviço ou lucram de
outra forma com o seu oferecimento.
Eis algumas organizações sociais conhecidas:
 Cruz Vermelha
 Médicos Sem Fronteiras
 Engenheiros Sem Fronteiras
 Enactus
VEJA UM CASO DE SUCESSO MODERNO
A Wikipedia é uma organização sem fins lucrativos. Ela não possui publicidade nem cobra
qualquer coisa de seu usuário final. No entanto, ela é financiada tanto por grandes empresas
de tecnologia que lucram com sua existência quanto pelos próprios usuários por meio de
doação.
As organizações sem fins lucrativos são chamadas popularmente de ONGs (sigla para
organizações não governamentais). Isso, porém, não é uma classificação jurídica.
Juridicamente, elas podem ser:
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FUNDAÇÕES
INSTITUTOS
ASSOCIAÇÕES PRIVADAS E SEM FINS LUCRATIVOS
Não confunda organizações sem fins lucrativos com negócios sociais.
Negócios sociais são empresas cuja principal função é resolver problemas sociais. Embora
funcionem como empresas, eles não possuem benefícios fiscais e costumam ter seu
faturamento advindo do serviço prestado.
Vamos considerar um exemplo:
Um empreendedor indiano criou um serviço de ambulâncias sociais em uma cidade em que
não existia ambulância. No sistema adotado pela empresa, as pessoas de renda mais alta, ao
usarem o serviço, subsidiariam aquelas com renda menor, as quais, por sua vez, pagariam
uma taxa simbólica ou o receberiam gratuitamente.
 
Foto: Shutterstock.com
 SAIBA MAIS
Pesquise na Internet sobre o negócio denominado Ambulance access for all . Há uma
palestra disponível no TED sobre ele.
MERCADOS DE DOIS LADOS (TWO-SIDED MARKET )
São todas as empresas que atendem dois públicos de forma simultânea, como por exemplo o
Google.
O que acontece nessa plataforma?
O usuário (um dos lados)
Pode realizar pesquisas de forma gratuita.
e
As empresas (o outro lado)
Podem ser encontradas e até podem pagar para que isso ocorra – como acontece em um
sistema Freemium.
Nesse modelo, é comum, portanto, que um dos lados subsidie o outro.
 EXEMPLO
Os anunciantes do Facebook subsidiam os usuários. No caso da Uber, os dois lados (motorista
e passageiro) do serviço são subsidiados no primeiro momento pela própria plataforma, pois, o
motorista precisa ser atraído para ela, enquanto o passageiro ainda não conhece seu sistema.
É interessante observar nesse sistema que os dois lados devem estar satisfeitos. Desse modo,
manter uma boa relação é extremamente importante.
Também deve-se notar o seguinte: mesmo que o motorista seja um “cliente” da plataforma, o
usuário, muitas vezes, associa (não sem razão) a qualidade dela com a de seus fornecedores
– ou seja, os motoristas. Fazer um bom controle de ambos os lados, portanto, pode ser
necessário.
Juridicamente, a relação também pode ser caracterizada como trabalhista (o que gera
encargos para a plataforma) ou até como prejudicial à economia local (o que pode lhe gerar
penalidades legais). O Uber, por exemplo, foi banido de alguns países como Dinamarca,
Hungria e Bulgária.
 COMENTÁRIO
Observemos que os modelos de negócios se misturam. A explicação aqui é introdutória. Por
mais que certos padrões se destaquem, cada negócio é único. Por isso, o Canvas, como
veremos em detalhes neste texto, é essencial para compreendê-los.
SURGIMENTO E FUNCIONAMENTO DOS
MODELOS DE NEGÓCIOS
COMO ELES SURGEM NAS EMPRESAS
Ao iniciar as operações de um novo negócio, é sempre interessante pensar nos diferenciais
competitivos que ele oferece. Eles surgem basicamente ao se responder à seguinte pergunta:
Por que alguém compraria de mim?
Se você montar uma padaria em um bairro onde não existe nenhuma outra, a resposta será um
tanto óbvia. As pessoas compram de você, pois sua padaria é a mais próxima da casa delas;
portanto, para comprar um pão fresco e economizar no transporte, você seria a primeira opção.
Contudo, nem sempre existe um padeiro desocupado com capital e interesse para empreender
em um bairro com clientela e nenhuma padaria. Apesar de sempre aparecerem boas
oportunidades de negócios, elas raramente, convenhamos, são tão claras e óbvias ― e não se
pode esperar que algo assim aconteça.
Dessa forma, resta a dúvida:
COMO É POSSÍVEL COMPETIR EM UM BAIRRO
ONDE JÁ EXISTAM PADARIAS INSTALADAS E
COMPETINDO PELOS CLIENTES QUE SÓ
COMERÃO UMA CERTA QUANTIDADE DE PÃES
NAQUELE DIA?
RESPOSTA
RESPOSTA
Será necessário buscar uma diferenciação.
 
Foto: Shutterstock.com
Há várias formas de inovar e conseguir esse diferencial competitivo. Elencaremos algumas
delas a seguir:
 Um pão melhor.
 Maior oferta de produtos.
 Garantia de estoque ou de pão fresco.
 Mehor atendimento.
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 Preço mais competitivo.
 Treinamento.
 Maquinário.
 Insumos diferentes.
 Investimento em pesquisa e desenvolvimento.
Tudo isso pode ajudar. Veremos adiante como inovar no modelo de negócio e de que forma
isso acontece na prática. Essa inovação constante e a revisita ao modelo de negócios são algo
necessário.
Não podemos nos esquecer das empresas de CD que se recusaram a vender música digital
para não destruir o próprio negócio. Isso não adiantou: ele foi destruído da mesma maneira.
Como disse Jack Welch (2021), um histórico ex-CEO da General Electric, “Quando o ritmo da
mudança dentro da empresa for ultrapassado pelo ritmo fora dela, o fim está próximo!”.
Tendo isso em vista, conheceremos a seguir dois casos em que a inovação foi paradigmática:
Primeiro caso:
 
Foto: Shutterstock.com
Uma pequena locadora nos Estados Unidos, fundada em 1997, decidiu inovar. Dois anos
depois, eles lançaram um programa de assinatura mensal pela ainda emergente Internet. Pelo
site, o usuário podia escolher os filmes que seriam entregues pelos correios na sua casa ou em
algum endereço de referência (até a padaria local poderia ser um exemplo).
Ele podia ficar com alguns filmes e trocá-los por outros. A empresa atendia a um pequeno
nicho, fornecendo principalmente filmes não tão famosos. Afinal, todos buscavam os grandes
títulos – e eles eram encontrados na gigante do mercado na época, a Blockbuster, mais
facilmente.
Essa locadora moderna se especializou em um sistema de logística complexae em um bom
algoritmo a fim de fazer recomendações para o usuário a partir de suas escolhas anteriores.
Com isso, ele não dependeria tanto dos últimos hits , encontrando obras menos populares ou
mais antigas das quais gostaria ainda mais do que dos filmes do momento.
O negócio caminhou do VHS para o DVD e, em seguida, para o Blu-Ray. Mas o mundo estava
mudando muito rápido: essa locadora não sobreviveria aos tempos modernos e à facilidade de
se transmitir vídeos online .
Lembre-se de que ela já havia inovado no seu modelo de negócios em 1999. Mas sua grande
inovação foi mais recente: em 2007, ela permitiu que seu site transmitisse filmes online . Três
anos depois, ela o expandiu para outros países.
Você já sabe de que “locadora” estamos falando?
Aí vai mais umas dicas, essa “locadora” online é mundialmente conhecida. Ela faturou quase
25 bilhões de dólares em 2020. Você provavelmente já viu um filme no site deles.
É claro que estamos falando da Netflix.
O modelo de negócios, a forma de se oferecer serviços e gerar valor ao usuário, e a maneira
de se apropriar desse valor mudam constantemente. A empresa deve aprender a se adaptar e,
mais do que isso, a construir o futuro em vez de apenas prevê-lo.
Do contrário, ela terá um final parecido com o da Blockbuster, que, de um grande sucesso
empresarial, hoje não possui qualquer representatividade. Essa empresa definitivamente tentou
lutar contra a maré ― e perdeu a luta.
 SAIBA MAIS
A Blockbuster poderia ter comprado a Netflix por 50 milhões de dólares em 2000, mas recusou
o negócio! Se arrependimento matasse...
No módulo seguinte, veremos como as peças do modelo de negócios se encaixam e
aprenderemos a montá-las.
Segundo caso
Agora apresentaremos mais uma inovação do modelo de negócios. No caso, uma de cunho
basicamente operacional.
Michael Dell, que ainda era um mero estudante universitário na Universidade do Texas,
acreditava que os fabricantes de computadores poderiam vender diretamente para o cliente
final sem depender de uma loja como intermediária.
 
Foto: Shutterstock.com
Talvez isso não pareça tão revolucionário, mas as fabricantes dependiam das lojas e, por isso,
não criavam uma competição com elas. Além disso, o ano era 1984: as pessoas não faziam
compras online como hoje.
Três anos após sua fundação, a Dell já estava operando em outros países. No ano seguinte,
ela já fez o seu IPO.
Uma empresa fundada por um estudante com 1.000 dólares faturou, em 2020, mais de 90
bilhões de dólares. Tudo graças à inovação no seu modelo de negócios
O QUE SE DEVE CONSIDERAR PARA UMA INOVAÇÃO
NESSE MODELO
Inovar no modelo de negócios significa pensar em uma estratégia. Por isso, é importante
compreender quais fatores estratégicos se busca alcançar com essa inovação.
Por mais que certas práticas – como as mencionadas a seguir ― possam ser criticadas ética
ou até mesmo legalmente, elas existem no mercado. Dessa maneira, compreendê-las pode ser
importante para a sobrevivência de uma empresa ― que, apesar de não precisar fazer
exatamente o mesmo, tem de conhecer e entender essas práticas.
Esses fatores estratégicos podem ser:
a) Redução de custos
Ao criar um modelo de negócios diferente, é possível conseguir uma significativa redução dos
custos. Com custos menores, há margem para algumas opções:
OPÇÃO 1
Aumentar o lucro da empresa e investir mais.
OPÇÃO 2
Aumentar o lucro dela e pagar mais dividendos (O que tem custos e benefícios: reduz a
capacidade de investimento, mas atrai mais investidores).
OPÇÃO 3
Diminuir o preço para o cliente final e, com isso, aumentar a demanda para o produto ou o
serviço.
Vamos ver dois exemplos:
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Foto: Shutterstock.com
Com sua gestão eficiente dos movimentos, seus hambúrgueres padronizados, o pedido por
número e algumas atividades realizadas pelos próprios clientes, como jogar o próprio lixo fora,
o McDonald’s conseguiu reduzir bastante os custos. Parte desse ganho foi repassado ao
cliente, enquanto outra foi absorvida pela empresa.
 
Foto: Shutterstock.com
A Netflix (no início), por não possuir lojas físicas, também experimentou custos muito baixos.
b) Aumento do valor gerado ao cliente
Ao diminuir o tempo de espera, o McDonald’s gera muito valor ao cliente. Ainda hoje, com
sistema de drive-thru, ele consegue gerar esse valor.
O que o cliente percebe como valor pode ser entendido de diversas formas diferentes, mas é
basicamente o que ele está disposto a pagar a mais ― ou, pelo menos, a romper uma
barreira inicial para utilizar.
EXEMPLO
O YouTube não funcionava bem no início. Além de contar com poucos vídeos, a infraestrutura
de Internet não permitia que eles fossem carregados rapidamente. A plataforma gerava valor
para ser utilizada por algumas pessoas, mas não tanto. Cobrar pelo seu uso (ou inserir
publicidade) poderia matá-la antes de ela se consolidar no mercado.
Com o avanço da plataforma e dos periféricos necessários a seu uso, ela conseguiu gerar
muito valor (ao usuário e ao criador de conteúdo) e capturá-lo ao cobrar publicidade e
assinatura premium.
c) Diminuição da necessidade de capital investido
Ao montar uma empresa que vende sob encomenda, a Dell diminuiu drasticamente sua
necessidade de estoque. Outras empresas, por sua vez, preferem terceirizar a fabricação,
como é o caso da Apple, e não precisam manter fábricas, liberando o capital para investimento
em estoque, pesquisa e desenvolvimento, treinamento, entre outros.
Qual mudança precisa ser considerada ao se criar um modelo de negócio?
Uma das mudanças a ser considerada consiste em operar com menos estrutura e capital
investido. A rentabilidade (lucro/total investido) do negócio aumenta, assim como sua
viabilidade.
 
Foto: Shutterstock.com
A Uber não possui uma frota de veículos. Imagine se a Uber tivesse de possuir todos os carros:
ela dificilmente teria capacidade gerencial para isso e necessitaria de muito mais capital. Cinco
milhões de carros a um valor de 40 mil reais cada somariam 200 bilhões de reais, além de toda
a logística envolvida no processo!
d) Penetração no mercado
Muitas vezes, a inovação deve existir simplesmente para se entrar no mercado. Novamente,
recorrermos ao exemplo da Uber. Afinal, o transporte de passageiros dentro da cidade tem sido
um setor super regulado e protegido para os taxistas.
A Uber conseguiu, graças a um modelo inovador (e muito lobby , claro), aprovar mudanças na
legislação e garantir um mercado mais aberto e competitivo, gerando milhões de empregos em
todo o mundo e mais de 100 milhões de usuários.
Ela, porém, prejudicou uma categoria que estava sendo protegida: a dos taxistas. Graças à sua
inovação, conseguiu penetrar no mercado.
 EXEMPLO
Um exemplo nacional é o Colab: a empresa diz ser uma rede social colaborativa na qual a
população interage com o governo. Por se apresentar como algo único, ela consegue ser
dispensada de licitação e penetrar em um mercado muito difícil: o de vendas governamentais.
e) Proteção do mercado
A Nintendo já foi a maior empresa do Japão e uma das maiores do mundo. Dificilmente uma
pessoa nascida nos anos 1980 ou 1990 não jogou Mario Bros no Super Nintendo (incluindo o
autor deste texto).
 
Foto: Shutterstock.com
Para manter sua liderança, ela negociava o contrato com as agências de criação de jogos
sobre os quais teria exclusividade. Dessa forma, o valor gerado ao cliente não se devia apenas
à superioridade tecnológica do console, mas também ao portfólio de games oferecido aos
usuários.
 
Foto: Shutterstock.com
Verifica-se atualmente uma prática similar por parte da Coca-Cola. A companhia oferece
“gratuitamente” a seus distribuidores (clientes) um freezer. Contudo, ele só pode carregar
produtos da Coca-Cola. Trata-se de uma prática de proteção de mercado: pequenos bares ou
lanchonetes não possuem espaço para vários freezers. Além disso, o custo da energia é
significativo.
Naturalmente, por conta dessefreezer relativamente barato, a empresa consegue o
monopólio local. Ao fazer isso em milhares de bares e restaurantes, a Coca-Cola garante um
grande domínio de seu produto.
A forma mais tradicional de proteção de mercado advém de:
Propriedade intelectual advinda da patente.
Exemplo: Microsoft
Segredo industrial.
Exemplo: Coca-Cola.
ANÁLISE DO MODELO DE NEGÓCIOS
Neste vídeo, vamos analisar o modelo de negócios de uma das maiores empresas de
tecnologia do mundo, a Google.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. QUAL DESTES FATORES É RELEVANTE PARA UM MODELO DE
NEGÓCIOS?
A) Um grande volume de capital inicial.
B) Uma nova tecnologia.
C) Uma tecnologia exclusiva.
D) Histórico de sucesso dos empreendedores.
E) Diminuição da necessidade de capital investido.
2. ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA SOBRE OS MODELOS DE
NEGÓCIOS.
A) Em uma franquia, o franqueado possui propriedade intelectual sobre o processo produtivo.
B) Em empresas multinível, a principal fonte de ganhos por um revendedor é a atração de
outros revendedores para a companhia.
C) O objetivo dos serviços Freemium é atrair consumidores para que eles conheçam e utilizem
uma versão gratuita, buscando despertar em parte deles o interesse para adquirir produtos
pagos.
D) A Uber é um mercado de dois lados. Cada um dos lados, motoristas e usuários, paga seus
custos ao participar da plataforma.
E) Marketplace é uma empresa que vende produtos e serviços para outras empresas.
GABARITO
1. Qual destes fatores é relevante para um modelo de negócios?
A alternativa "E " está correta.
 
Diminuir o capital investido é uma das contribuições relevantes que um modelo de negócios
pode trazer: dessa forma, é possível competir com uma vantagem relevante em relação às
empresas instaladas no mercado. Um exemplo importante é a Uber, cujo modelo dispensa a
propriedade da frota de automóveis.
2. Assinale a alternativa correta sobre os modelos de negócios.
A alternativa "C " está correta.
 
O Freemium significa que parte dos serviços é gratuita e a outra, paga. Ao utilizar o serviço
gratuito, o consumidor toma conhecimento dos serviços pagos e pode se interessar por eles,
gerando receita para a empresa.
MÓDULO 2
 Aplicar o Canvas no processo de criação de um modelo de negócios
O MODELO DE NEGÓCIOS CANVAS
UTILIDADE
Trata-se de uma forma de criar e analisar, de maneira prática e rápida, modelos de negócios.
Um canvas, afinal, significa uma tela para ser pintada. O Business Model Canvas (chamado
popularmente no contexto de empreendedorismo apenas de Canvas), portanto, é uma “tela”
para se criar o modelo de negócios.
Essa tela é dividida em nove blocos básicos que interagem entre si. Todos os módulos são
expostos em uma página só. Juntos, eles dão a noção geral do que é a empresa.
Na imagem a seguir, conseguimos vê-los distribuídos no Canvas:
 
Imagem: Shutterstock.com
 Modelos de negócios Canvas
Exploraremos agora cada um desses nove blocos:
1. Segmento de clientes:
Segmento de clientes (ou nicho de mercado) é o grupo que você pretende atender. Esse grupo
possui características:
Demográficas - como gênero, idade, bairro onde reside e emprego.
Psicológicas - preferência por alimentação saudável, paixão por pets , interesse por
gastronomia moderna etc.
Para oferecer sua solução, é extremamente importante conhecer bem o seu público, as
necessidades que você pode ser capaz de atender e a forma de se comunicar com ele.
 EXEMPLO
Se você vender livros para pessoas mais velhas, poderá ter mais interesse em criar
exemplares físicos e vendê-los do que em promovê-los em mecanismos de busca. Já para um
público mais jovem, a promoção feita por influencers (influenciadores) ou em redes sociais de
livros digitais pode se mostrar uma prática mais eficaz.
 
Imagem: Shutterstock.com
A promoção e o canal de distribuição são abordados em outros blocos. Mas a compreensão do
público é um elemento-chave para se construir o modelo de negócios.
É interessante compreender quão bem esse público está sendo atendido e quão disposto ele
está em gastar para ter seu problema solucionado. É comum que os empreendedores queiram
entrar em um mercado sem competição. Afinal, quem não quer “ser o primeiro”?
Essa análise, contudo, é muito limitada. Vejamos: se não há competição, também não existem
consumidores. Será que você é tão genial assim, ou simplesmente não é viável entregar a
solução pensada? Ou quem sabe sequer haja interesse por esse produto?
A não ser que você possua uma tecnologia bastante diferenciada ― e com proteção! ―, nossa
aposta reside em outras possibilidades. Lembre-se de que, por mais que não exista ainda uma
competição para o seu produto, certamente haverá substitutos que talvez resolvam o mesmo
problema.
MAS O QUE DEFINE EXATAMENTE UM
SEGMENTO?
RESPOSTA
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RESPOSTA
Segmentos são grupos significativamente diferentes. Os critérios que podem diferenciá-
los são estes:
 Necessidade ou justificativa de compra diferente.
 Canais de distribuição distintos.
 Demandas por diferentes formas de atendimento (atendimento profissional,
online ou autoatendimento).
 Lucratividade substancialmente diferente.
 Disposição para pagar por aspectos diferentes e complementares.
Agora você já sabe definir um segmento de mercado. É evidente que, no Canvas, isso estará
simplificado.
 EXEMPLO
Pode-se preencher um post-it e colar no Canvas com a informação “adolescentes”; outro,
com “idosos”; um terceiro, com “empresas de pequeno porte” – e assim por diante. Isso já pode
ser suficiente.
GANHOS DE ESCALA
Redução de custo obtida com uma produção maior.
Quantos segmentos você deve atender?
Há argumentos a favor da especialização e também contra ela. As empresas ganham com a
diversificação (número de mercados diferentes que ela atende), mas só até certo ponto. Depois
disso, porém, ela pode até ser prejudicial: afinal, não é possível resolver todos os
problemas de todos os tipos de consumidores.
É necessário, portanto, que os segmentos atendidos por sua empresa sejam grandes o
suficiente para gerar ganhos financeiros (preferencialmente com ganhos de escala), mas não
tão grandes a ponto de aumentar demais a complexidade do processo produtivo.
Há ainda mais um ponto a ser analisado. No módulo anterior, abordamos o mercado de dois
lados e as plataformas. Agora devemos considerar os dois (ou mais) lados atendidos e
analisar bem todos os segmentos – e não apenas os que pagarão pelo uso do serviço.
2. Proposta de valor:
É o motivo pelo qual o cliente compra da empresa. Ou seja, ele percebe que o produto ou
serviço adquirido tem mais valor que o dinheiro deixado com ela.
Vamos considerar alguns exemplos:
 
Foto: Shutterstock.com
A Rolex diz que não vende relógio, e sim o símbolo de status.
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Foto: Shutterstock.com
DISNEY

 
Foto: Shutterstock.com
HARLEY DAVIDSON
Já a Disney afirma que seu maior concorrente é a Harley Davidson, pois ambos não estão
competindo com outros parques de diversão, e sim pelo orçamento familiar e por esta decisão
do pai: comprar uma moto ou levar a família a uma viagem?
Dessa forma, ao entender seu público, você deve compreender o que é valor para ele e como
o está gerando.
O valor pode ser gerado por:
 Novidade.
 Desempenho.
 Customização.
 Status.
 Redução de custo.
 Conveniência.
Naturalmente, é aqui que entram os produtos e os serviços oferecidos pela empresa. Os
produtos podem ser complementares para a produção (leite e vaca, que são produzidos juntos,
por exemplo) ou o consumo (batata frita e refrigerante, que são consumidos juntos).
A organização deve novamente – assim como no estudo de segmento de clientes – buscar
uma correta diversificação. Não deve focar demais, pois muitos clientes podem ficar de fora,
nem diversificar em demasia, já que isso pode aumentar consideravelmente sua complexidade.
3. Canais de distribuição:
São a forma como uma empresa se comunica, interage e alcança seus clientespara entregar
valor.
Canais são pontos de contato que apresentam diversas funções:
Ampliar o conhecimento dos clientes sobre produtos e serviços.

Ajudar os clientes a avaliarem a proposta de valor.

Permitir que os clientes adquiram produtos e serviços.

Entregar valor ao cliente.

Fornecer suporte pós-venda.
Como se sabe, os blocos são inter-relacionados. Os canais de distribuição devem ser
pensados da melhor forma possível a fim de atender o seu cliente com as limitações
operacionais da organização.
O contato com ele pode ser dividido em cinco fases:
1. Conscientização

2. Avaliação

3. Compra

4. Entrega

5. Pós-venda
Os canais da empresa podem ser formados por sua equipe de vendas “off-line” ou pelo
atendimento online (Digital) . Também existem os canais indiretos, ou seja, que não são da
empresa, ainda que auxiliem no contato com o cliente: uma loja de terceiros, por exemplo.
O desafio aqui é encontrar o correto balanço entre os canais, balanceando os mais baratos
com os mais efetivos, e maximizar o valor gerado ao cliente e capturado pela empresa.
Exibiremos a seguir um quadro ilustrativo sobre os canais:
Quadro: Canais. 
Elaborado por Micael Daher Jardim
4. Relacionamento com clientes:
Consiste nos meios que a empresa utiliza para interagir com os clientes por intermédio de seus
canais.
Os três principais objetivos do relacionamento com o cliente ― lembre-se de que não
estamos falando da proposta de valor, assunto que já foi abordado ― são:
 
Foto: Shutterstock.com
Aquisição de clientes.
 
Foto: Shutterstock.com
Retenção de clientes.
 
Foto: Shutterstock.com
Vender mais para eles (up-selling , que seria vender mais do mesmo produto ou cross-seling ,
comercializar outra linha de produtos)
As relações criadas podem assumir diferentes formas:
ASSISTÊNCIA PESSOAL
EQUIPE DEDICADA
SELF-SERVICE
SERVIÇO AUTOMATIZADO
COMUNIDADE
Relacionamento pessoal, seja ele presencial ou virtual.
Quando a empresa designa uma pessoa ou uma equipe para ficar dedicada a um cliente
durante todo o tempo. É comum na consultoria de gestão durante um projeto.
O cliente se serve ― seja fisicamente, como no tradicional restaurante, ou virtualmente,
fazendo as compras em um supermercado online e procedendo automaticamente ao
pagamento ― e tira suas dúvidas em um FAQ (frequently asked questions ou perguntas
frequentes).
Serviços automatizados modernos podem conhecer o cliente e fazer sugestões, simular uma
interação pessoal e facilitar a vida dele, melhorando o self-service .
Os membros da comunidade se ajudam, como é o caso dos comentários em lojas virtuais, o
que ocorre no Mercado Livre, na avaliação de aplicativos na App Store ou na Play Store, ou
mesmo de um curso de inglês cujos alunos possam conversar entre si, aumentando, assim, o
contato com a língua sem custos extras.
Cada tipo de produto ou cliente demanda um certo “tratamento” diferente.
 EXEMPLO
Uma empresa de contabilidade pode ter sistemas automatizados para microempresários e
pequenos empresários resolverem demandas simples. Ou pode haver uma visita técnica
qualificada na qual um contador experiente vai até o cliente e conversa com ele uma vez por
mês. Também pode existir uma equipe de três contadores alocada em uma grande empresa.
Esse relacionamento pode ser o que define uma empresa aos olhos do cliente ou o que
permite que ela tenha um custo competitivo.
5. Fontes de receita:
As fontes de receitas são as formas encontradas pela empresa para conseguir dinheiro por
intermédio de suas operações (excluindo o que advém de mecanismos financeiros, como
venda de ações ou endividamento).
As fontes de receita costumam ser:
 Venda direta do produto.
 Comissão (ou corretagem).
 Cobrança pela prestação de serviço único.
 Aluguel.
 Assinatura.
 Licenciamento.
De maneira simplificada, é bom perceber que o faturamento será igual ao número de itens
vendidos multiplicado pelo preço do item. Dessa forma, quanto mais você vender e quanto
maior for o seu preço, melhor será sua receita.
Este quadro mostra os principais mecanismos de preço:
Quadro: Mecanismos de preço. 
Elaborado por Micael Daher Jardim
6. Recursos principais:
Um negócio não funciona sem recursos. No mínimo, o conhecimento e o esforço do
empreendedor devem estar presentes. Mesmo em grandes empresas, muitas vezes, esse é o
principal recurso.
Veremos alguns exemplos a seguir.
CAPITAL DE GIRO
Volume de recursos para as operações cotidianas da empresa. Você pode aprender mais
sobre isso em uma disciplina de Contabilidade ou pesquisando na Internet.
 
Foto: Shutterstock.com
RECURSOS FINANCEIROS:
Capacidade de investimento e capital de giro para variações naturais do caixa da empresa
(tanto caixa quanto crédito são considerados recursos financeiros).
 
Foto: Shutterstock.com
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RECURSOS FÍSICOS:
Maquinário, instalações, veículos, máquinas e espaço físico.
 
Foto: Shutterstock.com
RECURSOS INTELECTUAIS:
Marcas, patentes e registros.
 
Foto: Shutterstock.com
RECURSOS HUMANOS:
Criatividade, expertise técnica e capacidade gerencial.
É importante compreender quais recursos darão vantagem competitiva e quais não serão tão
necessários assim, podendo diminuir, assim, sua necessidade de capital.
7. Atividades-chave:
É necessário descrever aqui quais atividades a empresa precisa realizar para entregar valor ao
cliente, assim como para conseguir realizar as vendas, o atendimento e o suporte.
 Desenvolvimento do produto
 Produção do produto
 Entrega
 Cobrança
 Manutenção
A cadeia de valor proposta pelo pai da estratégia (Michael Porter, professor da Harvard
Business School) mostra algumas atividades-chave de forma genérica:
 
Imagem: Elaborada por Gian Corapi
Nesse processo, surgem duas perguntas essenciais:
 Quais atividades serão necessárias para que seu modelo e os recursos-chave
determinados funcionem corretamente com alto desempenho?
 Em termos operacionais, o que será vital ao negócio?
8. Parcerias principais:
Descreve a rede de fornecedores e parceiros que podem ser úteis aos negócios. Um parceiro
é, por definição, aquele que atende ao mesmo público que o seu, oferecendo outros produtos
ou serviços.
Exemplos:
 
Foto: Shutterstock.com
Alguém que faz o transporte de animais pode ser o parceiro de uma petshop .
 
Foto: Shutterstock.com
Já uma papelaria pode ser o de uma escola.
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Parcerias podem ser extremamente importantes em um negócio. Ainda assim, elas, muitas
vezes, não são seriamente consideradas pelos empreendedores, principalmente aqueles com
pouca experiência. Um parceiro também pode auxiliar nas compras ― e não apenas nas
vendas.
 EXEMPLO
As lojas de uma região podem se unir e contratar a mesma empresa de TI para atender a
todas, conseguindo, com isso, um desconto por conta de uma compra maior.
Apenas as parcerias mais estratégicas ou importantes precisam aparecer no Canvas. Afinal,
ele é uma representação simplificada do seu modelo de negócios.
Uma prática bem comum é o fato de as empresas criarem associações. Elas têm o objetivo de
compartilhar conhecimento sobre o setor e de ganhar força para negociar com o governo sobre
legislação, fiscalização etc.
Acabam tendo, desse modo, a função de restringir o mercado contra novos entrantes ou
substitutos. Isso pode ser criticado do ponto de vista social, mas acontece na prática, inclusive
com empresas grandes como a Samsung e a Apple.
9. Estrutura de custo
Os custos podem ser classificados como:
Fixos
Não dependem diretamente do volume da produção, como, por exemplo, o aluguel.

Variáveis
Dependem diretamente do volume de produção. Ao vender uma unidade a mais, existe um
custo adicional, como a matéria-prima ou o custo de uma entrega.
É importante você colocar no Canvas quais são os principais custos. Claro que isso não
elimina a necessidade de construir uma modelagem financeira completa para o seu
negócio.
Afinalde contas, os custos se comportam de maneira muito mais complexa do que este texto
apresenta. É necessário compreender esse comportamento para saber a lucratividade
esperada, a necessidade de investimento e os riscos associados ao empreendimento.
VANTAGENS
O Business Model Canvas possui quatro vantagens principais:
 Modelo de negócio compreendido de forma visual.
 Facilidade de desenvolver em equipe.
 Estímulo à criatividade.
 Identificação facilitada de falhas no modelo.
COMO UTILIZAR
Construir um modelo de negócios é um trabalho de:
 
Foto: Shutterstock.com
Pesquisa
 
Foto: Shutterstock.com
Interação com possíveis usuários, competidores e fornecedores.
 
Foto: Shutterstock.com
Criatividade (este é ponto principal)
Esses pontos são mais relevantes que a simples compreensão da tela do Canvas ou do
template . Compreendê-la é fácil; as outras etapas, porém, são mais complexas e
desafiadoras ― e não há texto que as explique inteiramente.
Você terá de aprender fazendo se quiser revolucionar a sua empresa ou construir uma do zero.
Na prática, você precisará de:
 Canetas
 Post-its
 Um quadro branco ou uma folha bem grande impressa com o Canvas.
Naturalmente, há versões digitais e online nas quais se pode trabalhar, mas a versão física
ainda é bastante comum e importante para as interações da equipe que trabalha no Canvas.
Vamos ver algumas dicas:
1
Coloque o quadro, de forma bem visível, em um ambiente bem iluminado, espaçoso e
aconchegante. Em um pôster ou num quadro branco, o importante é que seu Canvas seja
bem visual, ou seja, ele precisa ficar num local de fácil visualização.
É bom preparar coisas para comer; assim, você não terá de interromper o trabalho. Traga
água. Sim, esses detalhes são importantes ― até mais do que simplesmente colocar um papel
na parede.
2
3
Outra dica é nunca escrever diretamente no quadro. Como o Canvas é muito utilizado para
ideias inovadoras, não seria legal ter de ficar escrevendo e apagando o tempo todo, certo?
Junte as pessoas mais importantes para o negócio. Pode ser seus pais, seus melhores
amigos ou seus sócios (se já os tiver). Se você estiver começando um negócio sozinho,
principalmente se for jovem, será natural que precise de (muito) suporte dos seus pais ― ou,
se já for casado, da sua esposa ou do seu marido.
4
5
É bem natural (e esperado) que eles deem apoio, oferecendo-lhe tempo e ouvidos, ou seja, um
suporte emocional. Portanto, é importante ouvir a opinião deles e que ela seja valorizada e
respeitada.
Pronto: a turma está toda reunida. Como destacamos, deve-se ouvir a opinião de todos e lutar
para que haja ― como ensina o megainvestidor Ray Dalio ― uma meritocracia de ideias. Ou
seja, as melhores, independentemente de onde vêm, devem ser escolhidas. Hierarquia,
senioridade, idade ou qualificação não devem determinar quais ideias podem ser
desenvolvidas.
Além disso, o modelo não tem um fim assim que o quadro fica pronto. Ele evolui com o
negócio, os clientes, o contexto e os empreendedores. Além disso, precisa ser revisitado e
evoluído constantemente.
Por onde começar?
Você pode começar por qualquer um dos blocos. Recomendamos iniciar o processo como uma
conversa informal. Perguntas amplas podem ajudar: o que é o nosso negócio?
À medida que ideias forem surgindo, elas deverão ser colocadas no Canvas. Elas não têm
que ser discutidas demais em um primeiro momento. Não é o momento de julgar o mérito ou
de poli-las. Debates fora de hora minam a criatividade: é hora de montar o quadro! Mas assim
ele estará errado? Certamente. Esse quadro estará errado de qualquer forma: afinal, é a
primeira versão. Mas, com isso, ele estará concluído sem estresse e sem demandar muito
tempo.
 
Imagem: Shutterstock.com 
Imagem: Shutterstock.com
Como empreendedor, você certamente já tem várias respostas. Não as compartilhe de
início! Isso confere um viés aos participantes na direção do que você já sabe. Suas respostas
(independentemente de quão boas elas sejam) são a pior resposta possível para o problema,
pois você já as tem! Sendo assim, pergunte, pergunte e pergunte! Ouça, ouça, ouça e deixe
surgir respostas melhores que as suas. Não surgindo, você já sabe o que fazer.
Utilize post-its ou um quadro fácil de apagar. Fica mais fácil trabalhar dessa forma em um
trabalho colaborativo.
Uma reunião como essa deve durar entre 40 minutos e 2 horas ― não é uma regra absoluta,
e sim uma sugestão prática para que funcione bem. Ela deve ser divertida e descontraída.
Tente não fazer intervalos ou interrupções. Não deixe a reunião acabar sem ter o quadro
finalizado, mesmo que em uma versão mais simples.
FAÇA VOCÊ MESMO
Para praticar o que falamos acima, você criará um Canvas sozinho em uma ferramenta virtual.
Sabe aquela empresa ou aquele aplicativo que você sempre sonhou? É hora de colocar isso
no papel.
Para simplificar o processo, você pode fazê-lo sozinho e online . O ideal seria fazer com papel
e post-its , ouvindo a opinião e a sugestão do máximo de pessoas possível.
Busque no Google um template para a criação de um Canvas e crie o modelo de negócios da
sua empresa. Quem sabe você tira esse negócio do papel em breve?
BUSINESS MODEL CANVAS
O conteúdo explicado por Osterwalder e Pigneur (2010) foi adotado e utilizado por milhares de
empreendedores e consultores em todo o mundo. Como todos os modelos, o Business Model
Canvas também pode sofrer críticas e está sujeito a melhorias.
SAIBA MAIS
Em 2010, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur publicaram o livro Business model
generation , no qual explicam o Business Model Canvas. A obra foi um esforço (segundo os
autores, uma cocriação) de quase 500 pessoas em 45 países. Nela, os autores, que são
empreendedores, professores e consultores, explicam detalhadamente o modelo e dão
dezenas de exemplos. Mostram também como novas práticas, como a do oceano azul e da
cauda longa, podem contribuir para a criação de modelos de negócios mais inovadores. Vale a
leitura!
As principais críticas ao modelo, segundo Ching e Fauvel (2013), se devem ao fato de ele:
 Ser simples demais.
 Ser limitado (pois não analisa outros aspectos importantes).
 Misturar diferentes níveis de abstração.
Dessa forma, novos modelos foram surgindo. Um que vale a pena ser destacado é o Business
Model Canvas Expandido.
Adicionou-se nele um bloco para objetivos, trazendo, com isso, uma visão mais humana e
pessoal ao negócio (afinal, todo negócio tem um empreendedor com suas motivações
pessoais, as quais, muitas vezes, não se restringem ao lucro).
Também foi incluído no modelo um bloco de “mecanismo de lucro” em que dois aspectos
precisam ser abordados:
RECEBÍVEIS E OBRIGAÇÕES
Ou seja, entradas e saídas de recursos
ASPECTO 1
O que fazer com o lucro.
ASPECTO 2
Como balancear recebíveis e obrigações para que a gestão do caixa seja mais benéfica à
empresa.
Também foram criados quatro fatores contextuais: político, social, tecnológico e econômico.
Afinal, tais fatores influenciam (e muito) os negócios e devem ser levados em consideração
desde o início deles.
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Imagem: Extraída de The Pourquoi Pas, por Adrien Book. Adaptada por Gian Corapi
 Imagem: Modelo de negócio Canvas.
Qual dos dois modelos de negócios você acredita que seja o mais vantajoso?
OUTROS MODELOS DE CANVAS
Depois do sucesso do Canvas para os modelos de negócios, autores e consultores decidiram
criar outros tipos para diferentes contextos.
Existem, assim, modelos de Canvas voltados para:
 Times.
 Gestão de projetos.
 Aquisição de empresas.
 Campanha de marketing.
 Você (isso mesmo!).
Apresentaremos a seguir os modelos de Canvas, assim como suas referências:
Quadro: Extraído de Team Canvas/CC Atribuição-ShareAlike 4.0. 
Adaptado por Gian Corapi
1. Equipes:
Para gerir melhor times e equipes, o Canvas Equipe (ou, em inglês, The Team Canvas )
auxilia na compreensão dos objetivos comuns à equipe, dos papéis, dos valores e dos espaços
decada um dos participantes. Ele é utilizado para colocar todos na mesma página e tem uma
grande capacidade de resolver conflitos.
Quadro: Elaborado por Gian Corapi
2. Gestão de projetos:
Ele é utilizado para auxiliar na gestão de projetos com os mesmos objetivos: alinhar interesses
e resolver conflitos antes que eles surjam.
O Canvas Projetos não substitui as metodologias de gestão de projetos, como, por exemplo,
Waterfall ou Scrum.
Quadro: Elaborado por Gian Corapi
3. Aquisição de empresas:
Muitas empresas, para crescerem mais rapidamente, optam pela compra de outras. A
aquisição delas, porém, não é uma atividade simples.
É necessário analisar ganhos e perdas de sinergia, viabilidade do negócio e cultura
organizacional. O Canvas Aquisição de Empresas auxilia nesse processo.
Quadro: Elaborado por Gian Corapi
4. Você:
Dos mesmos criadores do Canvas original (Business Model Canvas), o Canvas Você (ou
Canvas You ) o auxilia a identificar seus pontos fortes e fracos, assim como os recursos
pessoais (inclusive relacionamentos) que podem ajudá-lo a alcançar seus objetivos. Uma de
suas vantagens é auxiliar na reflexão de quem você é, assim como na definição dos próximos
passos da sua carreira e da sua vida.
Quadro: Elaborado por Gian Corapi
FERRAMENTAS GERENCIAS, ESTRATÉGIA
E CULTURA ORGANIZACIONAL
Neste vídeo, vamos analisar como as ferramentas gerencias se relacionam à estratégia e a
cultura organizacional.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. O BUSINESS MODEL CANVAS É:
A) Uma ferramenta de vendas.
B) Simples e visual.
C) Utilizável apenas por experts.
D) Complexo e genérico.
E) Utilizado apenas por empresas inovadoras.
2. SÃO BLOCOS DO BUSINESS MODEL CANVAS:
A) Faturamento e preço.
B) Canais de distribuição e preço.
C) Estrutura de custos e estrutura de capital.
D) Parcerias principais e estrutura de custos.
E) Estrutura de capitais e parcerias principais.
GABARITO
1. O Business Model Canvas é:
A alternativa "B " está correta.
 
O Business Model Canvas é simples e visual. Ele pode ser utilizado por qualquer pessoa com o
mínimo de orientação, tendo sido desenvolvido para ser usado de forma genérica por
basicamente qualquer tipo de empresa.
2. São blocos do Business Model Canvas:
A alternativa "D " está correta.
 
É preciso indicar no Canvas as parcerias principais e a estrutura de custos. Elas são
informações centrais para o funcionamento da empresa e devem ser apresentadas de maneira
clara, ainda que simplificada.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo de nosso estudo, vimos os principais modelos de negócios existentes no mundo e um
pouco de sua história. Apresentamos alguns casos de empresas, como o da Netflix e o do
Airbnb, antes de analisarmos de maneira profunda esta ferramenta interessantíssima: o
Business Model Canvas.
Aprendemos, desse modo, suas principais características e seus blocos de construção,
verificando ainda como eles se relacionam. Ainda fomos além, estudando as limitações do
modelo e as propostas para a expansão dele.
Também vimos como outros modelos Canvas foram criados tendo como base seu modelo
original. Desse modo, daqui em diante, você poderá pensar em modelos de negócios e na
maneira de construí-los e melhorá-los usando essa ferramenta.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
CHING, H.; FAUVEL, C. Criticisms, variations and experiences with Business Model
Canvas. In : European journal of agriculture and forestry research. v. 1. n. 2. dez. 2013. p. 26
-37.
OSTERWALDER, A. A better way to think about your business model. In : Harvard
business review. Publicado em: 6 maio 2013. Consultado na Internet em: 12 abr. 2021.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation. In : Handbook for
visionaries, game changers, and challengers. 1. ed. Hoboken: Wiley, 2010.
OVANS, A. What is a business model?. In : Harvard business review. Publicado em: 23 jan.
2015. Consultado na Internet em: 12 abr. 2021.
PEREIRA, D. Quem é Alexander Osterwalder?. In : O analista de modelos de negócios.
Consultado na Internet em: 12 abr. 2021.
WELCH, J. Jack Welch. In : Pensador. Consultado na Internet em: 12 abr. 2021.
EXPLORE+
Para saber mais sobre o assunto, veja:
 Filmes - O filme Fome de poder (2016) conta a história do McDonald’s. Ele mostra
como Ray Kroc conseguiu os direitos da marca e utilizou o modelo de uma pequena
lanchonete para virar o maior caso de sucesso de restaurantes do mundo.
 Séries - Duas séries que mostram bem o mundo dos negócios: Billions e
Succesion .
 Vídeo - Nesta palestra, disponível na plataforma TED, Teddy Cruz fala sobre inovação
e conta o caso interessante de um negócio social na área da saúde (clique no ícone que
contém três pontinhos e em more languages para selecionar a legenda):
 CRUZ, T. How architectural innovations migrate across borders. In : TEDGlobal
2013. Publicado em: jun. 2013. Consultado na Internet em: 12 abr. 2021.
 Ferramentas online - Esta ferramenta é excelente para a criação de modelos de
negócios online :
 CANVANIZER. Canvanizer. Brainstorm better concepts. Together with your team.
Consultado na Internet em: 12 abr. 2021.
Você também pode acessar uma ferramenta para a criação do modelo de negócios no site do
Sebrae:
 SEBRAE. Crie novos modelos de negócios com o Sebrae Canvas. Consultado na
Internet em: 12 abr. 2021.
CONTEUDISTA
Micael Daher Jardim
 CURRÍCULO LATTES
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