Fundamentos_Lean_-_Valore_Academy

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Fundamentos Lean
Contexto e Diferenciais do 
pensamento enxuto
Gustavo Vilela
gustavo@valoreacademy.com.br
Quem somos?
A Valore Academy surgiu da vontade de democratizar o ensino profissional de qualidade. 
Acreditamos que o maior bem de uma empresa são seus funcionários e, que o maior patrimônio de um profissional é seu 
conhecimento, por isso a Valore foi criada, para capacitar profissionais que buscam desenvolvimento contínuo e excelência 
em sua performance.
Em um mundo altamente competitivo e em constante mudança, diferentes competências são exigidas dos profissionais a 
cada dia e por isso, estamos atentos ao mercado para oferecer um conteúdo relevante para pessoas que buscam diferencial.
Nossos valores estão fortemente relacionados com a satisfação dos nossos alunos, a democratização da educação de 
qualidade e a excelência do material que produzimos. Acreditamos que podemos fazer a diferença.
Gustavo Carvalho Vilela – Founder Valore Academy
Valore Academy, revolucionando o aprendizado do amanhã, HOJE!
01 – Produção Artesanal
Produção artesanal
O artesanato é uma produção tradicionalmente 
reconhecida como de caráter familiar, sendo o 
artesão detentor dos meios de produção para a 
atividade específica.
Caracterizada por ser uma atividade feita em sua 
grande maioria na casa do próprio artesão, tem 
todas as suas etapas realizadas por ele próprio, não 
havendo nenhum tipo de divisão do trabalho.
Tinha como característica também a passagem de 
pai para filho.
Produção artesanal
Responsabilidades do mestre artesão:
• Seleção e compra das matérias primas;
• Projeto do produto;
• Fabricação do produto.
Características dos produtos:
• Produtos caros;
• Sob medida;
• Longe do conceito de padronização;
• + Qualidade e – Produtividade.
02 – Ambiente de produção
em massa
Ambiente de produção
em massa
A produção em massa tem seu inicio no começo do século XX, tendo como 
divisor de águas o Fordismo, termo criado para se referenciar ao sistema de 
produção adotado por Henry Ford.
Sua racionalização trata de uma modelo baseado em inovações técnicas e 
organizacionais que visavam a produção em larga escala e o consumo em 
massa.
Termos como “semi-automatização” e “linhas de montagem” começaram a se 
difundir.
Ford seguia os princípios de Frederick Taylor, transformando a indústria 
automobilística e em seguida, os demais setores.
Ambiente de produção
em massa
Frederick Taylor, considerado o pai da administração cientifica buscou trazer métodos científicos para a 
administração de empresas, com foco em eficácia e eficiência operacional.
Os 4 princípios fundamentais introduzidos por ele foram:
Princípio de planejamento – substituição de métodos empíricos por procedimentos científicos – sai de cena o 
improviso e o julgamento individual. O trabalho deve ser planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de 
reduzir e racionalizar sua execução.
Princípio de preparo dos trabalhadores – selecionar os operários de acordo com as suas aptidões e então prepará-
los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado para que atinjam a meta 
estabelecida.
Princípio de controle – controlar o desenvolvimento do trabalho para se certificar de que está sendo realizado de 
acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta.
Princípio da execução – distribuir as atribuições e responsabilidades para que o trabalho seja o mais disciplinado 
possível.
Fonte: https://www.infoescola.com/administracao_/administracao-cientifica/
Frederick Taylor (1900)
https://www.infoescola.com/administracao_/administracao-cientifica/
Ambiente de produção
em massa
Benefícios da produção em massa:
• Altas taxas de produção por trabalhador (aumento de oferta);
• Disponibilização de produtos mais baratos (aumenta da demanda);
Desvantagens da produção em massa:
• Trabalhadores não recebiam qualificação;
• Trabalho repetitivo e desgastante;
• Baixos salários.
Tempos modernos – Charles Chaplin (1936)
Ambiente de produção
em massa
- Mais de 15.000.000 de automóveis 
Ford T produzidos entre 1908 e 1927.
- 100 mil trabalhadores na década de 
1930.
A Fábrica Rouge da Ford 
(Detroit – Michigan)
03 – Mudanças no padrão de consumo
Mudanças no padrão de consumo
Ciclo de vida de um produto
Mudanças no padrão de consumo
iPhone 4 - 2010 22 modelos desde
então
2020
A competição está muito acirrada e o consumidor quer sempre o produto mais atual!
Mudanças no padrão de consumo
Tempo
Qtd
Produto Y
décadas
Antigamente Atualmente
Tempo
Qtd
Y1
Y2
Y3
Y4
X1
Z1
meses - anos
Mudanças no padrão de consumo
Com a mudança nos padrões de consumo, novas competências foram exigidas das 
empresas:
- Desenvolvimento de competências de manufatura que possibilitem fabricar maior 
variedade de produtos, em lotes menores e custos competitivos.
- Lançamento de novos produtos com maior frequência e com prazos de 
desenvolvimento mais curtos.
- Operação mais flexível e com menos estoques (MP, WIP, e produto acabado)
04 – Contexto de criação do STP 
(Sistema Toyota de Produção)
Contexto de criação do STP 
(Sistema Toyota de Produção)
A empresa foi fundada por Kiichiro Toyoda em 1937, como uma subsidiária da empresa de seu pai (Sakichi Toyoda), 
a Toyota Industries (Fabricação de teares), para criar automóveis.
Conceito de JIDOKA (Parada automática de Teares) - Autonomação
Contexto de criação do STP 
(Sistema Toyota de Produção)
Eiji Toyoda Taiichi Ohno Shigeo Shingo
JuranDeming
Contexto de criação do STP 
(Sistema Toyota de Produção)
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão enfrentava sérios problemas 
económicos.
- Limitação de recursos naturais;
- Infraestrutura destruída;
Assim, nos anos 50, os japoneses retomaram as ideias da administração 
clássica de Fayol e as críticas delas decorrentes para renovar a 
sua indústria e desenvolveram o conceito de aprimoramento contínuo Kaizen.
Contexto de criação do STP 
(Sistema Toyota de Produção)
• Grandes lotes de produção.
• Grandes estoques.
• Preocupação em manter as máquinas 
ocupadas.
• Metas que recompensavam o alto volume de 
fabricação.
• Desorganização.
• Dentre outros;
OPORTUNIDADES!
Contexto de criação do STP 
(Sistema Toyota de Produção)
O termo "lean" foi cunhado originalmente no livro "A Máquina que Mudou o 
Mundo" (The Machine that Changed the World), de Womack, Jones e Roos, 
publicado nos EUA em 1990. Trata-se de um abrangente estudo sobre a 
indústria automobilística mundial realizada pelo MIT (Massachusetts Institute 
of Technology).
Nesse trabalho, ficaram evidentes as vantagens do desempenho do Sistema 
Toyota de Produção, que traziam enormes diferenças em produtividade, 
qualidade, desenvolvimento de produtos etc. e explicavam, em grande medida, 
o sucesso da indústria japonesa.
Fonte: Lean Institute Brasil
05 – O que é o Lean?
O que é o Lean?
Lean manufacturing, traduzível como manufatura enxuta , e também chamado de 
Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de gestão focada na redução dos sete (ou 
oito) tipos de desperdícios (superprodução, tempo de espera, transporte, excesso de 
processamento, inventário, movimento e defeitos). Eliminando esses desperdícios, a 
qualidade melhora e o tempo e custo de produção diminuem. 
06 – 0s 8 desperdícios Lean
8 
Desperdícios
1-
Superprodução
2-Estoques
3-Transporte
4-Movimentos 
Desnecessários
5-Espera
6-Processo 
desnecessário
7-Defeito
8-Desperdício 
Intelectual
1- Fabricar mais unidades do que consegue vender;
2 – Necessita de local para armazenamento e esconde 
defeitos.
3 –Transporte de peças e produtos por longas 
distâncias entre plantas produtivas ou para o cliente 
final
4 – Se locomover para pegar uma peça, ferramentas 
ou entregar um documento.
5 – Fila de espera no atendimento médico.
6 – Fazer algo que o cliente não está disposto a pagar 
ou não percebe o valor.
7 – Fabricar algo com defeito ou serviçoque 
necessitará de retrabalho
8 – Não utilizar o conhecimento das pessoas para 
melhoria dos processos. 
0s 8 desperdícios Lean
PRECISAMOS TORNAR OS 
DESPERDÍCIOS VISÍVEIS!
Superprodução
• Produzir mais do que o necessário;
• Produzir mais rápido do que o necessário.
0s 8 desperdícios Lean
Estoque
• Estoque excessivo de produto final;
• Estoque excessivo de matérias-primas e insumos.
0s 8 desperdícios Lean
0s 8 desperdícios Lean
0s 8 desperdícios Lean
Transportes • Movimento desnecessário de material;
• Movimento desnecessário de ferramentas ou
equipamentos.
0s 8 desperdícios Lean
Movimentos
desnecessários
• Movimentos desnecessários dos trabalhadores.
0s 8 desperdícios Lean
Espera
• Ociosidade humana ou tempo de espera;
• Ociosidade de equipamentos ou tempo de espera.
0s 8 desperdícios Lean
Processos
desnecessários
• Processo que não agrega valor realizado pelo homem
ou pela máquina.
0s 8 desperdícios Lean
Defeito
• Processamento na produção de produtos defeituosos;
• Processamento devido ao retrabalho de produtos
defeituosos;
• Oferta de serviços que não atendem os clientes.
0s 8 desperdícios Lean
Desperdício
intelectual
0s 8 desperdícios Lean
07 – A casa do STP
A casa do STP
Lembra do tear?
08 – A mentalidade enxuta ( Os 5
princípios fundamentais)
A mentalidade enxuta ( Os 5
princípios fundamentais)
• Especificar o valor;
• Identificar a cadeia de valor dos produtos e remover 
as etapas que geram desperdício;
• Fazer com que as etapas que criam valor fluam;
• Fazer com que a produção seja “puxada” pela 
demanda;
• Gerenciar para se buscar a perfeição.
09 – Ferramentas analíticas
Ferramentas analíticas
• Mapeamento de fluxo de valor (VSM);
• Identificação de tempos de processo;
• Análise de fluxo de processos;
• Identificação dos 7 tipos de desperdício;
• Makigami Wall;
• Gráfico de Yamazumi;
• Dentre outros.
Constitui no conjunto de ferramentas para 
identificação e análise de problemas em 
processos produtivos.
Ferramentas analíticas
Antes de sair mudando e propondo 
melhorias, precisamos entender o 
problema e buscar sempre a causa 
raiz.
10 – Ferramentas operacionais
Ferramentas operacionais
• Setup rápido;
• JIT (Just in Time);
• Operador Polivalente;
• Gestão à vista;
• Kanban;
• 5S;
• Heijunka;
• Dentre outras.
Trata-se das ferramentas para a 
elaboração de planos de ação que visam a 
melhoria dos processos analisados com as 
ferramentas analíticas.
11 – Gerenciamento de indicadores
Gerenciamento de indicadores
O que medir?
Como está a saúde dos 
meus processos?
Onde estão as maiores 
oportunidades?
Gerenciamento do antes e 
depois.
Gerenciamento de indicadores
O Lean é 
visual!
X
12 – Agregação de valor (foco no cliente)
Agregação de valor (foco no cliente)
Primeiramente precisamos ter consciência que nosso foco deve ser sempre o cliente, 
seja ele interno ou externo.
Podemos dividir então em 3 tipos:
1 – Agrega valor
2 – Não agrega valor mas é necessário
3 – Não agrega valor e é desnecessário.
Agregação de valor (foco no cliente)
• Agrega valor:
Sempre pergunte: “O cliente pagaria por isso?” – Devemos focar em criar processos que criam valor para o cliente. 
• Não agrega valor mas é necessário:
Nesse caso, algumas etapas podem ser necessárias, como por exemplo um cadastro exigido pela legislação. O cliente não paga por 
isso e para ele não importa se essa etapa não existir, segundo sua perspectiva de valor, mas é necessário sua realização por motivos 
de lei.
• Não agrega valor e é desnecessário: 
Aqui temos o maior desperdício, pois focamos em algo que o cliente não está disposto a pagar, gerando custos desnecessários para a 
empresa. Podemos pensar em um pizzaiolo que na tentativa de agradar o cliente, acrescenta um ingrediente um queijo importado na 
receita para um cliente em específico sem que esse ingrediente esteja no cardápio. Porem o cliente é vegano e não come queijo. 
Mesmo sendo um ótimo queijo, para esse cliente em específico não houve agregação de valor.
Agregação de valor (foco no cliente)
Exemplo:
Lanchonete da Valore Academy 
• Cortar o pão;
• Tirar o hambúrguer da proteção 
plástica;
• Passar a maionese;
• Ir até o estoque pegar cebola;
13 – Mapeamento de processos
Mapeamento de processos
Mapeamento de processos x Fluxograma de processos.
Fluxograma de processosMapeamento de processos 
Mapeamento de processos
Um mapeamento de processos nos fornece mais do que o fluxo:
• Gargalos do processo;
• Desperdícios;
• Tempos
• Quantidade de pessoas;
• Máquinas e equipamentos envolvidos;
• Estoques;
• Dentre outros.
14 – Estado atual x Estado futuro
Estado atual x Estado futuro
Identificação do Problema
Plano de Ação
1
2
3
4
5
6
?
7
8
Ação
Verificação
Bloqueio efetivo?
Padronização
Conclusão
Análise
ObservaçãoP
D
C
A
Estado atual x Estado futuro
• Qual nossa missão?
• Onde estamos?
• Como estamos performando?
• Para onde gostaríamos de ir?
• Para onde precisamos ir?
• Para onde podemos ir?
• Qual a distância entre o hoje e para onde devo ir?
• Quais os esforços necessários?
• Qual o gap entre o estado atual e o estado futuro?
Plano de ação
15 – Os 14 princípios do Modelo Toyota
Os 14 princípios do Modelo Toyota
Os 4 P’s referem-se, do inglês: 
• Filosofia (Philosophy); 
• Processos (Process); 
• Pessoas e parceiros (Peoples and partners) e; 
• Melhoria contínua (Problem solving).
Os 14 princípios do Modelo Toyota
Filosofia
• Decisões baseadas 
em uma filosofia 
de longo prazo
Processos
• Fluxo contínuo
• Heijunka
• Sistema puxado
• Jidoka
• Padronização
• Controles visuais
• Tecnologia
Pessoas e parceiros
• Forme líderes Lean
• Desenvolva e desafie
Melhoria contínua
• Kaizen
• Genchi Genbutsu
• Decisões lentas e 
implementação rápida
Os 14 princípios do Modelo Toyota
1. Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de metas 
financeiras de curto prazo.
2. Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona.
3. Usar sistemas puxados para evitar a superprodução.
4. Nivelar a carga de trabalho (Heijunka). (Trabalhar como a tartaruga e não como a lebre).
5. Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa.
Os 14 princípios do Modelo Toyota
6. Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e a capacitação dos funcionários.
7. Usar controle visual parar que nenhum problema fique oculto.
8. Usar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda aos funcionários e processos.
9. Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinem aos 
outros.
10. Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa.
Os 14 princípios do Modelo Toyota
11. Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar.
12. Ver por si mesmo para compreender completamente a situação (Genchi Genbutsu).
13. Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas as opções; implementá-las 
com rapidez.
14. Tornar-se uma organização de aprendizagem por meio da reflexão incansável (Hansei) e da melhoria 
continua (Kaizen).
Obrigado, nos vemos em breve!
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