SGADMIN Lean Manufacturing

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SISTEMAS 
DE PRODUÇÃO 
Jesmael Grams 
Manufatura enxuta 
(lean manufacturing)
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Definir a origem e conceito da manufatura enxuta.
 � Reconhecer os princípios para implementação de uma metodologia 
enxuta.
 � Descrever o sistema enxuto (lean system), o método 5S e o poka-yoke 
(à prova de erros).
Introdução
Ao longo dos anos, o método de produção industrial passou por várias 
transformações. O avanço da tecnologia, o aprimoramento de pessoas, 
os fluxos produtivos e outros tantos fatores colaboraram para o progresso 
como um todo. Processos, pessoas e metodologias fizeram com que pro-
dutos de boa qualidade pudessem ser comprados por um menor preço.
A indústria aprendeu a se reinventar com base na necessidade e desa-
fios em situações adversas, como guerras, crises financeiras e momentos 
em que a própria concorrência forçava a sua evolução natural. Uma das 
principais metodologias que provocaram essa evolução industrial foi a 
manufatura enxuta (em inglês: lean manufacturing), que teve suas raízes 
no sistema Toyota de produção. 
Neste capítulo, você vai estudar as origens e o conceito da manufatura 
enxuta. Além disso, analisará os princípios para implementação de uma 
metodologia enxuta e aprenderá sobre o sistema enxuto (lean system), 
o método 5S e a metodologia poka-yoke (à prova de erros).
Origem e conceito da manufatura enxuta
De acordo com Andrade (2006), o Sistema Toyota de Produção (STP) foi 
criado pela montadora japonesa Toyota em meados de 1940 por Taiichi Ohno 
e Eiji Toyoda. Como o STP revolucionou a produção industrial no mundo 
todo, os anos se passaram e a metodologia Toyota passou por atualizações e 
incrementos. Manteve, porém, sua essência e princípios iniciais. Estas trans-
formações resultaram em novas vertentes e nomenclaturas, originando assim, 
a metodologia enxuta.
A expressão manufatura enxuta (lean manufacturing) foi elaborada após 
uma pesquisa empresarial para denominar aqueles trabalhadores que desem-
penhavam suas atividades com o objetivo máximo de “fazer sempre mais com 
menos”. O precursor dessa pesquisa foi o Massachusetts Institute of Technology 
(MIT), tendo como resultado em 1992 o livro A máquina que mudou o mundo, 
de Womack e Jones, cuja distribuição disseminou o pensamento enxuto ao 
redor do mundo (WOMACK; JONES; ROOS, 1996).
A manufatura enxuta também trabalha, assim como o Sistema Toyota de 
Produção, com o objetivo maior de eliminação de perdas e redução de custos. 
Na época da criação do STP, a Toyota passava por um período pós-guerra 
marcado por muitas dificuldades, fazendo com que seu foco estivesse na 
redução dos custos e otimização dos estoques, evitando perdas. Sabendo 
que as perdas eram de certa forma inevitáveis, a Toyota propôs mapear os 
desperdícios, estabelecendo categorias que ficaram conhecidas como “as sete 
grandes perdas”. De acordo com Shingo (1996), são elas: 
a) superprodução;
b) espera;
c) transporte;
d) processamento;
e) movimentação;
f) produtos defeituosos; 
g) desperdícios de estoques.
Definida essa abordagem, a Toyota começou a desenvolver ferramentas 
para combater o desperdício. Com o passar do tempo, a montadora desenvolveu 
uma série de conceitos, essas ferramentas foram agrupadas no pensamento 
Toyota, que foi crucial para o pensamento enxuto.
Manufatura enxuta (lean manufacturing)2
O conceito de manufatura enxuta se relaciona diretamente com o Sistema 
Toyota de Produção adicionando algumas premissas à sua filosofia. Seu con-
ceito abrange todas as ações para entregar o máximo de valor ao cliente com 
a menor quantidade de recursos, valorizando também as pessoas ligadas ao 
processo produtivo. Dessa forma, a metodologia enxuta, além de ter o objetivo 
de “fazer mais com menos”, desafia as pessoas envolvidas no trabalho para 
que se tornem profissionais melhores. 
Figura 1. Pensamento lean: uma única lâmpada ilumina mais que cinco lâmpadas.
Fonte: Planet Lean (c2018).
Os cinco princípios da metodologia enxuta
A metodologia enxuta conta com uma série de princípios e ferramentas de 
aplicação. Para Womack e Jones (2003), a aplicação desses princípios resul-
tará no ciclo chamado “estado enxuto”. O estado enxuto é originado pela 
otimização do processo e pela eliminação de perdas. Em suma, os produtos 
serão desenvolvidos com o mínimo de custos, material, e esforço humano. 
Vejamos abaixo cada um desses princípios detalhadamente de acordo com 
Machado (2006).
3Manufatura enxuta (lean manufacturing)
O princípio do valor
Conhecer as especificações, necessidades e desejos do cliente é primordial. O 
princípio do valor trabalha na premissa que, se você fabricou um produto que 
não atende a expectativa do cliente, isso é contabilizado como desperdício. 
Trabalhar o valor do produto para saciar a necessidade e os desejos do seu 
cliente é fundamental para a sua marca, para a satisfação do cliente e a sua 
fidelização. De forma resumida, o objetivo é de ouvir o cliente e produzir um 
produto que o satisfaça.
O princípio do fluxo de valor
É o conjunto de atividades para a elaboração de um produto, independente 
qual for. O princípio do fluxo de valor trabalha de forma sistemática com 
solução de problemas, gerenciamento de informação e transformação da 
matéria prima em produto final. O objetivo desse princípio é o mapeamento 
total de todo fluxo produtivo, descobrindo atividades no meio do processo 
que geram ou não valor. 
O princípio do fluxo
Após mapear o fluxo de valor e eliminar as atividades que de fato não agregam, 
a próxima etapa é a de potencializar o rendimento das atividades que criam 
valor. Essa etapa é desafiadora, pois exige mudanças de pensamento. O ponto 
chave desse princípio é a inovação nas funções dos trabalhadores, criando 
maior valor em seus produtos pelo fluxo. Pelo fluxo, a empresa inteira pode 
remodelar sua forma de trabalho. O objetivo dessa etapa é de criar um fluxo 
contínuo para que os clientes recebam seus produtos de forma instantânea, com 
valor agregado e sem desperdícios na linha de produção, gerando economia 
à empresa.
Manufatura enxuta (lean manufacturing)4
O princípio do sistema puxado
O pensamento enxuto não só mede valores e necessidades dos clientes, mas 
também como e quando o produto chega ao cliente. Esse princípio notoriamente 
se relaciona ao sistema puxado do STP, que se resume em o cliente puxar o 
produto da empresa quando for necessário. Como os princípios trabalham de 
forma conjunta, é necessário que o princípio do fluxo seja realizado para que 
o sistema puxado tenha êxito. Vale ressaltar que o kanban (cartão) e o JIT 
(Just-In-Time) são importantes nesse fluxo.
O princípio da perfeição
O último princípio é a busca pela perfeição. Baseia-se na metodologia da 
melhoria contínua (kaizen) e melhoria radical (kaikaku) no fluxo de valor. Vale 
ressaltar que os quatro princípios anteriores trabalham de forma conjunta e o 
quinto princípio funciona como uma “meta traçada”, mostrando os resultados 
efetivos e fazendo com que o trabalho dos princípios leve ao estágio final, 
que é a perfeição.
Figura 2. Fluxograma da aplicação dos princípios da manufatura enxuta (lean).
Fonte: Lean it (2017).
Perseguir a 
PERFEIÇÃO
Especi�car
VALOR
Identi�car e 
mapear o 
FLUXO DE
VALOR
Criar
FLUO CONTÍNUO
Responder a
“puxada” do cliente
PRODUÇÃO PUXADA
MAXIMIZAR O 
VALOR
5Manufatura enxuta (lean manufacturing)
Fique atento com relação aos termos em inglês e japonês que se encontram nesse 
capítulo.
Sistema enxuto (lean system)
Um sistema enxuto trabalha de forma conjunta com todos os princípios men-
cionados, e também, com o Método 5S e a metodologia poka yoke (à prova de 
erros). De acordo com Cardoza e Carpinetti (2005), a base de funcionamento 
do Sistema Enxuto é o Just-In-Time, que representa o tempo e quantidade 
propícios (o que for necessário no tempo exato) e a autonomação (automação 
com toque humano).
No sistema de produção enxutoum dos objetivos é produzir e receber lotes 
pequenos de produtos e insumos. A lógica é que uma área específica só produza 
para a próxima etapa quando solicitada ou avisada de que os componentes já 
foram utilizados.
Uma empresa que pensa em adotar a metodologia enxuta, resultando em um 
sistema enxuto completo, deve ter também ferramentas que permitam analisar 
os dados com exatidão. Um exemplo de ferramenta de análise é o sistema de 
avaliação de desempenho, conhecido também como balanced scoreboard.
Segundo Ohno (1997), um dos maiores problemas em uma linha fabril é que 
cada área tem sua visão, e a fábrica não consegue andar com um pensamento 
único. Isso acaba trazendo complicações ao processo de tomada de decisão. 
Além disso, pode provocar o surgimento de gargalos na produção, e tornar mais 
difícil a sua identificação e tratamento. Frente a este cenário, o autor defende 
a implementação de um sistema enxuto como forma de mudar a mentalidade 
dos trabalhadores, que devem “respirar” o pensamento enxuto e aplicá-lo ao 
dia a dia, colaborando assim para a mudança do cenário apresentado.
A imagem abaixo mostra um comparativo entre o sistema enxuto (repre-
sentado pela Toyota) e um sistema de produção tradicional (representado pela 
Ford), sinalizando os principais benefícios derivados do primeiro.
Manufatura enxuta (lean manufacturing)6
Fonte: Adaptado de Shingo (1996).
Característica Ford Toyota Benefício
Fluxo de 
peças 
unitárias
Somente na 
montagem
Interligação 
do processo 
e montagem
 � Ciclos curtos
 � Inventários reduzidos 
de produtos acabados
 � Estoque intermediário 
pequeno
Tamanho 
do lote
Grande Pequeno � Redução de estoque 
intermediário
 � Produção contra 
pedido
Fluxo do 
produto
Produto 
único 
(poucos 
modelos)
Produto 
misto (muitos 
modelos)
 � Redução de estoque 
intermediário
 � Ajustes para mudanças
 � Promoção do equilíbrio 
de carga
Quadro 1. Comparativo entre um sitema enxuto e um sistema com produção tradicional
Para saber mais sobre a origem da manufatura enxuta e seus princípios e sistema, leia 
A máquina que mudou o mundo de Womack, Jones e Roos (1996).
Para que a metodologia enxuta seja aplicada com sucesso, é necessário 
um conjunto de ferramentas que atuem de forma integrada com os cinco 
princípios já apresentados. Entre estas ferramentas, cabe destacar o sistema 
5S e a metodologia poka yoke, que você conhecerá mais a seguir.
7Manufatura enxuta (lean manufacturing)
Método 5S 
O método 5Sfoi o alicerce de implementação da qualidade geral nas empresas, 
sendo considerado como base de sustentação da manufatura enxuta. Surgiu 
na década de 1960 no Japão e foi responsável pela recuperação de empresas 
japonesas no período, despertando interesse do próprio governo japonês.
O ponto chave do método 5S é a eliminação do desperdício em cinco 
fases, que são:
1. Seiri (descarte) – Tenha somente a quantidade certa.
Cada trabalhador deve saber diferenciar o que é útil ou não. Descartar o 
que é desnecessário resulta em maior concentração e eliminação da perda de 
tempo com coisas que não interessam no momento. O seiri tem como vantagens 
a redução de necessidades de estoques, otimização da ocupação do espaço e 
do transporte interno.
2. Seiton (arrumação) – Cada coisa no seu devido lugar.
O trabalhador deve saber também que, além de ter somente o necessário 
para suas funções, seus instrumentos de trabalho devem estar em seu devido 
lugar e próximo do seu local de trabalho, tendo como vantagem a acessibilidade.
3. Seiso (limpeza) – Todos devem ter a consciência da importância de 
um ambiente limpo.
O seiso preza pelo bom ambiente de trabalho e pela boa imagem da em-
presa, além de ter uma vantagem muito importante que é a identificação de 
pontos de contaminação, como invasão de insetos e outros agentes que podem 
prejudicar a limpeza do ambiente.
4. Seiketsu (padronização) – Repetição regular de todas as fases anteriores 
como práticas padrão.
Cumpridas todas as fases anteriores, deve ser elaborada uma rotina para 
que as mesmas ocorram de forma constante. A repetição regular e sistemática 
faz com que os anteriores tenham êxito e a empresa sempre permaneça com 
a sua qualidade interna em níveis adequados.
Manufatura enxuta (lean manufacturing)8
5. Shitsuke (disciplina) – Que as atividades anteriores se tornem sistêmicas 
e regulares.
Essa fase está relacionada a manutenção sistemática, permitindo que o 
5Sse torne um hábito com o passar do tempo. O shitsuke tem maior eficácia 
quando interligado a outros pensamentos do sistema enxuto, como a utilização 
dos princípios acima abordados. 
Um fator importante para o sucesso do 5Sé o estabelecimento de uma 
equipe de auditoria, com a finalidade de manter a constância do modelo. 
Sabe-se que toda transformação exige sacrifícios, e a criação de um hábito 
pode levar muito tempo; assim, uma equipe que audite os setores da empresa 
é fundamental no início e no andamento do trabalho.
Figura 3. Utilização do seiri (descarte): o que for desnecessário deve ser removido do local 
de trabalho e separado em local adequado para descarte.
Fonte: Nortegubisian (2016).
Quer expandir seus conhecimentos no assunto? Assista 
ao vídeo sobre pensamento enxuto em: 
https://goo.gl/SAhhTM
9Manufatura enxuta (lean manufacturing)
Poka yoke (à prova de erros)
Segundo Shingo (1996), poka yoke consiste em um mecanismo para detecção 
de anormalidades no fluxo produtivo, que, interligado à essa operação, impede 
a execução irregular de uma atividade operante. O poka yoke é uma maneira 
elaborada de bloquear os principais percalços que podem acontecer no meio de 
uma produção, podendo até antecipar e detectar possíveis defeitos no produto 
final. Dessa forma, o percentual de produtos defeituosos a serem entregues aos 
clientes diminui bruscamente, e os princípio de valor de um sistema enxuto 
se mantém forte na empresa.
Na própria Toyota, os dispositivos poka yoke são utilizados para detectar 
a raiz de defeitos que tiveram certa recorrência nos dados levantados, va-
lendo ressaltar que os próprios dispositivos também são auto avaliados com 
frequência, para que o próprio nome (à prova de erros) seja válido. De acordo 
com Ohno (1997), os defeitos ocorrentes são imperfeições, e imperfeições são 
resultados de erros passados, como por exemplo, simples descuidos por parte 
do trabalhador de estágios anteriores.
Se considerarmos uma montadora — que trabalha em linha contínua — caso um 
trabalhador venha a cometer um erro em estágio inicial da linha (como aparafusar 
uma peça de forma errada ou riscar a lataria), e um trabalhador do estágio seguinte 
cometer outro (como encaixar o farol de forma errônea), e estes erros passarem des-
percebidos, como você imagina que ficaria a qualidade do produto final? Certamente 
estaria bastante comprometida.
O mecanismo poka yoke trabalha de duas maneiras: a primeira se relaciona 
com o método de controle com o qual o sistema é ativado, parando a linha de 
processamento de acordo com a sua apuração. A segunda se relaciona com 
a advertência do operador por meio de sinal sonoro e iluminação. Assim, o 
mecanismo poka yoke se interliga com o conceito da autonomação ( jidoka), 
elaborado pelo Sistema Toyota de Produção. 
Manufatura enxuta (lean manufacturing)10
Figura 4. Imagem ilustrativa do método poka yoke: prevenção 
de pequenos defeitos.
Fonte: PDCA Home (2013).
Lean Seis Sigma 
No contexto da manufatura enxuta, a busca pelo aumento da qualidade e 
pela redução do desperdício, perdas e custos são demandas constantes, que 
fomentam o desenvolvimento das metodologias existentes e até mesmo o 
surgimento de novas metodologias adaptadas a novos cenários. Muitas vezes, 
ocorre também a utilização conjunta de filosofias, metodologias e programas, 
formando um novo modelo, como é o caso do lean Seis Sigma. 
O lean Seis Sigma surgiu tendo como pano de fundo o contexto da gestão 
da qualidade e é formado por um conjunto de ações planejadas e executadas 
em todoo ciclo produtivo. Essas ações são implantadas nas organizações com 
a finalidade de garantir a qualidade requerida e planejada, visando garantir a 
maior satisfação de seus clientes. Atrelado ao conceito de gestão da qualidade 
está a melhoria contínua (MC). Os programas de MC surgiram a partir de 
sistemas que se concentravam na linha de produção industrial para reduzir 
o desperdício e melhorar a qualidade do produto. A partir daí, evoluíram e 
se transformaram em programas que podem ser aplicados nos mais diversos 
aspectos de uma organização, do processo ao produto. Entre as iniciativas mais 
utilizadas pelas organizações na busca pela melhoria contínua da qualidade 
estão a gestão da qualidade total (também denominada TQM, do inglês total 
quality management), lean manufacturing, o Seis Sigma e o próprio lean Seis 
Sigma. Essas iniciativas estão intimamente relacionadas, como é o caso do 
Seis Sigma, que foi originalmente desenvolvido como parte da TQM (ALVES 
FILHO et al., 2019; JACOBS; CHASE, 2012).
11Manufatura enxuta (lean manufacturing)
Essas quatro iniciativas formam um conjunto chamado mecanismos de 
apoio da melhoria contínua, que tanto apoiam quanto difundem a MC. 
O Quadro 2 apresenta um breve resumo das características principais de cada 
mecanismo, incluindo a informação sobre o ano de surgimento, objetivos, 
princípios e ferramentas utilizadas.
Programas Início Objetivos Princípios
Métodos e 
ferramentas
TQM 1950 Melhorar e 
uniformizar o 
processo
Fazer com que 
todos estejam 
comprometidos 
com a qualidade e 
o foco no cliente
PDCA, 
ferramentas 
estatísticas e 
ferramentas 
gerenciais
Lean manu-
facturing
1960 Fornecer alto 
valor para 
o cliente 
e reduzir 
desperdícios
Usar as melhores 
práticas e proces-
sos para aprimorar 
a eficiência, elimi-
nar desperdícios, 
aumentar o foco 
no cliente, reduzir 
custos e acelerar 
e flexibilizar os 
processos
Mapa de 
fluxo de 
valor, 5S, 
poka-yoke, 
redução 
de set up, 
JIT, kanban, 
padronização 
do trabalho, 
entre outros.
Seis Sigma 1980 Aplicar a 
melhoria de 
produtos e 
processos e a 
minimização 
da variação
Diminuir a 
variabilidade e 
erros do processo
DMAIC, 
controle 
estatístico do 
processo e 
ferramentas 
estatísticas 
(ANOVA, 
teste de 
hipótese, 
entre outras)
Quadro 2. Resumo dos principais programas de suporte
(Continua)
Manufatura enxuta (lean manufacturing)12
O objetivo central das iniciativas voltadas à MC é essencialmente o mesmo: 
minimizar o desperdício e utilizar recursos por meio de melhorias, aumen-
tando a satisfação do cliente e os resultados financeiros. Contudo, ainda que 
compartilhem o mesmo objetivo central, possuem definições diferentes, como 
você verá a seguir (ALVES FILHO et al., 2019; JACOBS; CHASE, 2012; 
SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2015).
A gestão da qualidade total (TQM) é uma abordagem destinada à pro-
moção de mudança organizacional que enfatiza a criação de um ambiente 
favorável a aspectos como inovação e criatividade e ainda promove a ação 
conjunta de gerentes, colaboradores e clientes, utilizando soluções participa-
tivas de solução de problemas. Assim, a TQM pode ser definida como um 
sistema estruturado que visa criar a ampla participação e um processo de 
melhoramento contínuo de modo a exceder as expectativas do cliente. Tem 
como base a ênfase no controle estatístico do processo, que é fundamentado 
na análise de variâncias e comportamentos amostrais. Para isso, utiliza ferra-
mentas como as sete ferramentas do controle da qualidade, as sete ferramentas 
gerenciais, gestão à vista e benchmarking, além de utilizar princípios como 
liderança e satisfação do cliente e também ferramentas estratégicas, como o 
desdobramento da função qualidade e o planejamento estratégico, conjunto 
esse que cria uma interface entre o nível corporativo e o operacional.
Fonte: Adaptado de Alves Filho et al. (2019).
Programas Início Objetivos Princípios
Métodos e 
ferramentas
Lean Seis 
Sigma
2000 Reduzir 
variação, 
acelerar a 
produção 
e reduzir o 
desperdício
Usar as melhores 
práticas do lean e 
do Seis Sigma para 
aumentar a satis-
fação do cliente e 
diminuir os erros
Ferramentas 
usadas no 
lean manu-
facturing 
e no Seis 
Sigma
Quadro 2. Resumo dos principais programas de suporte
(Continuação)
13Manufatura enxuta (lean manufacturing)
A filosofia lean manufacturing ou manufatura enxuta visa a geração de 
valor para o cliente, empregando práticas como 5S, poka-yoke, mapa de fluxo 
de valor, manutenção preventiva e kanban. A adoção dessa filosofia não requer 
necessariamente recursos altamente especializados, permitindo que, com algum 
treinamento, os seus princípios possam ser incorporados pela organização, 
proporcionando mudanças incrementais e redução de custos. O “pensamento 
enxuto” por ela proporcionado é focado na redução do desperdício, com o 
objetivo de diminuir o esforço humano, assim como estoque, tempo para 
o desenvolvimento de produtos, movimentação, tempo de espera, espaço, 
de modo a tornar a operação mais flexível na resposta à demanda, ao mesmo 
tempo que busca a perfeição. Ou seja, uma metodologia de gestão que otimiza 
custos e reduz o tempo e os desperdícios de uma empresa associada a uma 
estratégia de negócios voltada essencialmente à satisfação do cliente.
Pode-se dizer que a primeira organização a aplicar a manufatura enxuta foi a Toyota, 
já que a lean manufacturing surgiu a partir do Sistema Toyota de Produção (STP), um 
sistema integrado de filosofia e práticas de gestão que foi um divisor de águas da 
indústria (começando pela automobilística), permitindo uma grande evolução em 
termos de rapidez e qualidade. O STP deu origem a uma estrutura organizacional 
focada em integrar pessoas com as tecnologias disponíveis no local do trabalho, 
tendo como principais objetivos a prevenção de falhas e a eliminação do desperdício 
(em suas diversas formas). Tendo demonstrado sua valia na indústria automobilística, 
a manufatura enxuta se espalhou ao contexto geral, passando a ser adotado por 
diversas empresas, dos mais diversos segmentos e portes. Uma delas é a John Deere, 
multinacional que aplica lean manufacturing com sucesso no setor de produção 
de equipamento industriais, máquinas e implementos agrícolas. Para alinhar sua 
produção com os princípios da filosofia lean, a empresa, que é a maior fabricante de 
produtos agrícolas do mundo, investiu US$ 100 milhões, transformou seus processos e, 
principalmente, a mentalidade da equipe de engenharia de fabricação, identificando 
atividades que não agregavam valor e eliminando-as. O lean manufacturing foi usado 
para monitorar a produção de cada parte do processo produtivo, permitindo que a 
empresa passasse a não produzir mais do que o necessário e consumisse recursos de 
forma mais inteligente no processo. Muitos mecanismos de controle de qualidade 
foram 100% automatizados, o que resultou em mais peças verificadas quanto a defeitos 
em um período mais curto, com mais produtos fabricados diariamente e oferecidos 
ao consumidor por um preço menor.
Manufatura enxuta (lean manufacturing)14
O programa Seis Sigma (Six Sigma, em inglês) pode ser definido como 
uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa que possui o 
objetivo de aumentar a lucratividade das empresas por meio da melhoria de 
produtos e processos e, como consequência, aumentar a satisfação dos clientes. 
Para isso a metodologia tem como princípio central a minimização de defeitos 
a praticamente zero, o que é feito com a utilização do método DMAIC:
 � define — definir oportunidades;
 � measure — medir o desempenho;
 � analize — analisar as oportunidades;
 � improve — melhor o desempenho; 
 � Control — controlar o desempenho. 
O Seis Sigma é um programa de melhoria focado na redução de variabilidade 
nos processos, o que inclui não apenas aqueles voltados à manufatura, mas 
também aqueles desempenhados nas áreas administrativas da organização, 
podendo realizar melhorias tanto incrementais (com focona melhoria) quanto 
radicais (com foco no redesenho de um processo).
A letra grega sigma (δ) é usada para indicar o desvio-padrão de um processo, que 
possui direta relação com a variação apresentada pelo processo e impacta sobre a 
qualidade do que é produzido por ele. Um sigma de nível 6 indica que o processo gera 
menos de 4 defeitos a cada milhão de unidades produzidas, resultando em 99,99966% 
de conformidade, ou seja, defeito quase zero dadas as proporções. Já sigmas de níveis 
menores que seis indicam que o processo gera mais defeitos e por isso tem menores 
índices de conformidade: sigma de nível dois, por exemplo, equivale a 308.537 defeitos 
por milhão de unidades, gerando uma conformidade de 69,15% (RIBEIRO; TEN CATEN, 
2012). Sendo assim, no contexto da qualidade total, deseja-se que faixa de especificação 
de qualquer parte de um produto ou serviço seja de mais ou menos seis desvios-padrão 
do processo (sigma nível 6); daí a denominação Seis Sigma.
15Manufatura enxuta (lean manufacturing)
O Seis Sigma, assim como o poka-yoke, é um método que busca promover 
o zero defeito, tendo como característica marcante o foco na qualidade. Porém, 
o caminho utilizado pelo Seis Sigma para atingir este objetivo é a identifi-
cação, controle e eliminação da variabilidade nos processos. Assim, o Seis 
Sigma corresponde a um conjunto de práticas desenvolvidas para melhorar 
sistematicamente os processos ao eliminar defeitos, considerando-se que um 
defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com 
suas especificações. Refere-se a um conjunto de filosofias e métodos que as 
empresas utilizam para atingir o zero defeito em seus processos e produtos, 
tendo como base a análise estatística, que auxilia a descrição de um processo 
em termos de sua variabilidade. Um processo que esteja sobre o controle de 
nível Seis Sigma normalmente não produz mais do que quatro defeitos em 
cada milhão de unidades. Nesse ponto, observa-se a importância do conceito 
poka-yoke (à prova de erros), em que os produtos e processos são projetados 
de forma a eliminar qualquer possibilidade prevista de defeitos.
Entre os aspectos mais essenciais para a eficácia do Seis Sigma se desta-
cam o comprometimento da gerência com o programa, dada a necessidade 
da alocação de recursos para sua implementação e manutenção, e a mudança 
cultural, visto que a implementação da filosofia Seis Sigma requer ajustes na 
cultura da organização (alinhando-a à filosofia lean) e uma nova atitude por 
parte de seus integrantes, que devem se manter motivados para lidar com os 
desafios e o rigor que o programa impõe, especialmente no que diz respeito 
à coleta e mensuração dos dados dos processos.
A metodologia Seis Sigma tornou-se conhecida no fim da década de 1980, quando a 
Motorola a introduziu, a fim de controlar e melhorar a qualidade, por meio da utilização 
de ferramentas estatísticas. A empresa estava apresentando um nível de qualidade 
abaixo do desejado em seus produtos, que apresentavam elevados índices de defeitos. 
Para mudar esse cenário, foi traçada a meta de melhorar a qualidade em dez vezes 
dentro de cinco anos. Os executivos da empresa iniciaram então a elaboração de um 
programa corporativo que permitisse o atingimento da meta, programa mais tarde 
batizado de Seis Sigma. Partindo de uma metodologia já conhecida — o PDCA (medir, 
analisar, melhorar e controlar) —, a Motorola iniciou um programa de documentação 
Manufatura enxuta (lean manufacturing)16
Como forma de enfatizar os elementos das várias abordagens destinadas 
ao melhoramento das operações, algumas organizações mesclam duas ou 
mais abordagens para formar modelos híbridos que combinem suas melhores 
características. Uma das mais conhecidas dessas combinações é o lean Seis 
Sigma (também denominado Lean Six Sigma, Seis Sigma enxuto ou Lean-
-Sigma). Da combinação do lean manufacturing com o Seis Sigma, surgiu a 
metodologia do lean Seis Sigma, que consiste na união dos métodos “enxutos” 
e dos conceitos Seis Sigma: mescla a redução de desperdício da filosofia enxuta 
com o rigor decorrente do controle da variação de Seis Sigma. 
Tal combinação ajuda as organizações a maximizarem seu potencial de 
melhoria, pois no lean Seis Sigma o desperdício pode ser removido de forma 
rápida: as variações nos processos são percebidas e reduzidas mais facilmente, 
permitindo focar naquilo que efetivamente representa valor para o cliente e 
entregar o produto ou serviço com melhor qualidade. Tal condição se torna 
possível em função de que o lean Seis Sigma combina as ferramentas de 
implementação e controle de qualidade do Seis Sigma com os conceitos de 
gestão do lean manufacturing e seu pensamento enxuto.
dos processos-chave, alinhamento dos processos com os requisitos fundamentais 
dos clientes e instalação de sistemas de medição e análise para melhoria contínua 
dos processos. Com a implementação do programa, a qualidade foi melhorada em 
cem vezes, ou seja, dez vezes a meta traçada, e a empresa passou a ser reconhecida 
como referência em qualidade.
Com base no sucesso da Motorola, outras empresas passaram a utilizar com êxito 
o programa e a divulgar enormes ganhos, gerando interesse pela metodologia. 
O caso de maior notoriedade na aplicação do Seis Sigma foi o da General Eletric (GE), 
iniciada no final da década de 1990. A implantação da metodologia levou a empresa 
ao alcance de resultados financeiros expressivos, com ganhos de aproximadamente 
US$ 2 bilhões após dois anos da implementação. No Brasil, o Seis Sigma foi disseminado 
a partir de 1997, quando o Grupo Brasmotor introduziu o programa em suas atividades 
e apurou ganhos de R$ 20 milhões após dois anos.
17Manufatura enxuta (lean manufacturing)
O lean Seis Sigma é uma metodologia muito útil no ambiente organizacional, que 
pode ser aplicada nas mais diversas situações. Atualmente, esses programas e suas 
ferramentas são utilizadas não somente nas operações de manufatura, mas também 
em outros diversos processos, como contas a receber, vendas, finanças, sistemas 
da informação, marketing, jurídico, relações públicas, recursos humanos, pesquisa e 
desenvolvimento, serviços de proteção ambiental e saúde e segurança de empresas.
Pode-se concluir, portanto, que o lean Seis Sigma promove a junção dos 
objetivos propostos pelo lean “tradicional” e pelo Seis Sigma. Ou seja, no 
Lean Seis Sigma, busca-se gerar valor para o cliente por meio da qualidade 
e da redução de desperdícios, mas isso é feito de forma mais ágil, uma vez 
que o controle e redução da variabilidade nos processos permite identificar 
e solucionar mais rapidamente as inconsistências que levariam a defeitos. 
É possível dizer que o que diferencia as duas metodologias (lean e Seis Sigma) 
é o mesmo que as fazem complementares. Ao mesmo tempo que dividem 
um objetivo comum, elas se utilizam de meios distintos para identificar as 
fontes de resíduos processuais e os erros: o lean otimiza o processo enquanto 
o Seis Sigma elimina desperdícios decorrentes das variações desse processo. 
Dessa forma, as deficiências da organização são localizadas de maneira mais 
rápida e eficiente. Tendo isso em conta, percebe-se que a diferença mais 
básica entre lean “tradicional” e lean Seis Sigma é o fato de que o segundo 
tem a capacidade de fazer com que os objetivos do primeiro sejam atingidos 
de forma mais rápida e efetiva.
A implementação do lean Seis Sigma
A implementação do lean Seis Sigma requer a consideração de algumas 
recomendações e o cumprimento de algumas etapas. Para começar, é preciso 
destacar que o Lean Seis Sigma é mais do que uma metodologia de otimiza-
ção: é uma forma de pensar. É preciso ainda atenção para evitar que a ânsia 
por mudança acabe boicotando o projeto: deve-se cuidar para que cada uma 
das etapas seja efetivamente executada e a seu tempo, sem “pular” nenhuma. 
A tentativa de apressar o processo ou adaptá-lo demais à empresa pode ser 
prejudicial ao desempenho já atingido. Além disso, o leanSeis Sigma exige 
Manufatura enxuta (lean manufacturing)18
a consciência de que todos na empresa têm a capacidade e a responsabilidade 
de zelar pelo avanço contínuo da organização.
Quanto às etapas, a primeira deles, antes mesmo de traçar objetivos e 
metas, consiste no alinhamento da equipe: para que se possa atingir o resul-
tado esperado, é essencial que todos os envolvidos, direta ou indiretamente, 
entendam a metodologia, para que possam perceber valor no tempo e nos 
esforços exigidos pelo projeto. Após o estudo aprofundado do método, é feito 
um diagnóstico inicial, tendo como parâmetro o cenário vigente da empresa, e 
são traçados objetivos e metas. Neste ponto, é preciso lembrar que a empresa 
é um organismo, e assim tanto o diagnóstico quanto a implementação do lean 
Six Sigma deve percorrer todos os seus setores. Com base nesse panorama 
é que são aplicados os conhecimentos do lean e do Seis Sigma, tomando o 
cuidado de escolher as técnicas apropriadas para cada necessidade, evitando 
retrabalho ou até a inadequada interpretação de um problema. Afinal, certos 
problemas serão mais eficientemente resolvidos com as técnicas de algum dos 
métodos: em situações menos complexas onde há menor número de variáveis 
envolvidas, é apropriado um conhecimento mais lean que Seis Sigma, por 
exemplo. Por fim, com as mudanças já em ação, deve-se proceder com a 
constante revisão do projeto: esse é o caminho para garantir o sucesso não só 
no curto como também no longo prazo.
Além disso, cabe comentar que a implementação do lean Seis Sigma cos-
tuma demandar a utilização combinada de uma série de ferramentas, que 
formam um conjunto denominado ferramentas da qualidade. Elas consistem 
em técnicas gráficas específicas bastante úteis na resolução de problemas 
relativos à qualidade, entre as quais estão fluxograma, cartas de controle, 
diagrama de causa-efeito (espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa), folhas 
de verificação, histogramas, gráficos de dispersão e diagrama de Pareto.
Para oportunizar a melhor compreensão da metodologia do lean Seis Sigma, nada 
melhor que a verificação de um caso prático. No artigo “Implantação do lean Seis 
Sigma em uma indústria de fios têxteis”, publicado na revista digital GEPROS, você 
pode acompanhar, em detalhes, um exemplo da implantação do lean Seis Sigma em 
uma organização industrial.
19Manufatura enxuta (lean manufacturing)
ANDRADE, G. J. P. O. Um método de diagnóstico do potencial de aplicação da ma-
nufatura enxuta na indústria têxtil. 2006. 297 f. Tese (Doutorado em Engenharia de 
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Manufatura enxuta (lean manufacturing)20
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Leituras recomendadas
FELTRIN, J. A.; HORITA, R. Y. O sistema Toyota de produção e o balanced scorecard. 
In: SIMPÓSIO DE EDUCAÇÃO UNISALESIANO, 5., 2015, Lins. Anais... Lins: Unisalesiano, 
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FERREIRA, F. P. Análise da implantação de um sistema de manufatura enxuta em uma em-
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Regional) – Universidade de Taubaté, Taubaté, 2004. Disponível em: <http://www.
ppga.com.br/mestrado/2004/ferreira-fernando_pereira.pdf>. Acesso em: 24 jan. 2018.
RAMOS, E. M. L. S. ; ALMEIDA, S. S.; ARAÚJO, A. R. Controle estatístico da qualidade. 
Porto Alegre: Bookman, 2013.
SHINGO, S. Sistemas de troca rápida de ferramentas: uma revolução nos sistemas pro-
dutivos. Porto Alegre: Bookman, 2000.
21Manufatura enxuta (lean manufacturing)
DESENVOLVIMENTO 
DE SOFTWARE COM 
METODOLOGIAS 
ÁGEIS
Fabrício Leonard Leopoldino
Lean software 
development (LSD)
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Explicar a filosofia lean da Toyota e suas origens.
  Discutir os princípios da metodologia lean software development (LSD).
  Demonstrar o uso da metodologia lean no desenvolvimento de 
software.
Introdução
Em todo o mundo, gestores estão mudando as formas de gerenciar as 
suas empresas, com o objetivo de sobreviver em um ambiente cada vez 
mais competitivo, desde a produção de vassouras até a produção de 
naves espaciais. Se observarmos ao nosso redor, poderemos perceber 
diversas mudanças, principalmente, nos grandes centros comerciais, onde 
antes eram abarrotados de produtos e hoje muitos têm poucos produtos 
em suas prateleiras ou em seus estoques locais e, em diversas situações, 
quando buscamos por um determinado produto, somos direcionados 
aos seus portais na internet. E, com isso, a forma de produzir software 
também vem mudando, pois esse também é um produto que precisa 
ser desenvolvido.
Com o objetivo de auxiliar nesse processo de mudança, equipes 
de desenvolvimento estão adotando metodologias que contribuem 
para o enfrentamento de imprevistos durante o processo de desenvol-
vimento de um software, auxiliando o processo de gestão de projetos, 
que estimula a inspeção e os ajustes frequentes; essas metodologias são 
conhecidas como ágeis. As metodologias ágeis estimulam as atividades 
de uma equipe de desenvolvimento, a comunicação,a auto-organização, 
a atenção focada no cliente e, o melhor de tudo, que cada entrega deve 
ter valor, e não apenas entregar por entregar.
Neste capítulo, estudaremos o sistema lean de produção Toyota, o 
seu histórico e as suas características, a metodologia lean aplicada ao 
desenvolvimento de software, os seus princípios básicos, como aplicar a 
metodologia lean no processo de desenvolvimento de software e a meto-
dologia de treinamento para desenvolvimento de software Coding Dojo.
1 Sistema Toyota de Produção
Com a necessidade de busca por melhores resultados, a palavra redução vem 
sendo incluída no dicionário de muitas pessoas ao redor do mundo. É nesse 
ponto que o Sistema Toyota de Produção, criado entre 1947 e 1975, no qual 
a sua base consiste na absoluta eliminação do desperdício no processo de 
produção, tem dois pontos como itens essenciais ao sistema (OHNO, 1988).
Just-in-time consiste no processo em que somente as partes necessárias 
para a montagem correta de um produto são utilizadas, sem a necessidade de 
fazer estoque de tais partes. Como exemplo, vamos supor que queremos fazer 
um bolo e a receita pede apenas três ovos. Nessa situação, não é necessário 
comprar quatro ou mais ovos, sendo que o quarto ovo indica desperdício para 
a produção desse bolo. Mas leve em conta que para isso funcionar os três ovos 
devem estar perfeitos.
Autonomação consiste no processo de automação com um toque humano, 
no qual a máquina é acoplada a um dispositivo de parada automática, e quando 
algum problema é detectado, a máquina para de funcionar, evitando, dessa 
forma, a produção de produtos defeituosos. Esse sistema recebe o nome de 
jidoka (controle autônomo de prevenção de defeitos) (POPPENDIECK; PO-
PPENDIECK, 2010).
O criador desse sistema foi o engenheiro de produção Taiichi Ohno e, 
segundo ele, o Sistema Toyota de produção não é apenas um sistema de pro-
dução, mas um sistema gerencial adaptado à era atual de mercados globais 
e de sistemas de computadores de informações de alto nível (OHNO, 1988).
No Sistema Toyota de Produção, a habilidade individual e o trabalho em 
equipe são bem valorizados. Buscando uma relação prática com os pilares 
do sistema just-in-time e da autonomação, podemos fazer uma analogia com 
uma equipe de desenvolvimento de software ágil, na qual a autonomação 
corresponde à habilidade e ao talento individual que cada desenvolvedor tem, 
ao passo que o just-in-time corresponde ao trabalho da equipe envolvida para 
estabelecer um objetivo comum preestabelecido.
Lean software development (LSD)2
Taiichi Ohno nasceu em 12 de fevereiro de 1912, em Dalian, China, e depois frequentou 
a Escola Técnica de Nagoya. Após a formatura, ele começou a trabalhar na Toyoda 
Spinning e Automatic Loom Works, uma das primeiras empresas da família Toyoda. 
Esta família realizou um concurso para criar um novo logotipo para a empresa e o 
design vencedor usou a palavra Toyota — com o “t” no lugar do “d” — assim nasceu 
a Toyota Motor Company. Em 1943, Ohno era o engenheiro de produção da Toyota 
Motor Company. Ele subiu rapidamente entre as fileiras da Toyota. Em 1949, tornou-se 
gerente de oficina de máquinas e progrediu como diretor em 1954, diretor gerente em 
1964, diretor gerente sênior em 1970 e vice-presidente executivo em 1975 (OHNO, 1988).
No Sistema Toyota de Produção, o principal objetivo é reduzir custos e, 
consequentemente, menos custos geram maiores lucros ou podem ser compar-
tilhados com os clientes, oferecendo produtos com melhores preços. Mas, para 
conseguir essa redução, é necessário um sistema de gestão que desenvolva a 
habilidade humana até a sua mais plena capacidade de produção para melhorar 
a criatividade e a eficácia na utilização das instalações e dos equipamentos, 
com o objetivo de eliminar todo o desperdício (OHNO, 1988).
Durante o desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção, Taiichi Ohno 
identificou o que ele chamou de “os sete desperdícios” (KEMP, 2018), listados 
a seguir:
1. tempo de espera sem valor agregado;
2. superprodução — fazendo demais;
3. processamento excessivo ou adição de atividades sem valor;
4. transporte desnecessário;
5. movimentos ou movimentos excessivos;
6. inventário;
7. baixa qualidade e defeitos.
3Lean software development (LSD)
Em setembro de 2006, o então diretor sênior de engenharia da Corbis (empresa fundada 
por Bill Gates), David J. Anderson, decide projetar um sistema kanban que substituiria 
a então abordagem existente para a atualização de aplicativos baseado no kanban 
criado pelo engenheiro japonês Taiichi Ohno (BERNARDO, 2014).
O Sistema Toyota de Produção é regido pelas quatro regras implícitas 
(MARTINS; LAUGENI, 2015) listadas a seguir.
  Todo trabalho deve ser altamente especificado no seu conteúdo, se-
quência, tempo e resultado.
  Toda relação cliente-fornecedor (interno e externo) deve ser direta, 
com um canal definido e claro para enviar pedidos e receber respostas.
  O fluxo de trabalho e processo para todos os produtos e serviços deve 
ser simples e direto.
  Qualquer melhoria deve ser feita pelo método científico, sob a coorde-
nação de um orientador e no nível mais baixo da organização.
O Sistema Toyota de Produção passou a ser chamado de lean production 
(produção enxuta) e muitas empresas buscaram aplicar essa metodologia; 
algumas sem sucesso por acharem a metodologia contraintuitiva e outras 
com grande sucesso. Os princípios pregados pela metodologia lean (enxuta) 
foram adotados para diversas áreas, como as cadeias de fornecimento, o 
desenvolvimento de produtos e o desenvolvimento de software.
2 Lean software development
Uma metodologia de desenvolvimento de software é um conjunto de atividades 
que auxiliam no desenvolvimento de um software, em que o resultado dessa 
atividade é um produto que refl ete a forma como o processo foi conduzido 
(KOSCIANSKI; SOARES, 2007). As equipes de desenvolvimento devem se 
preocupar em entregar um software de qualidade no menor tempo possível. 
Para Sommerville (2011), o processo de produção de software acontece de 
diferentes formas, seja para novos ou para os já em desenvolvimento, mas 
Lean software development (LSD)4
sempre as fases de análise de requisitos, projeto, implementação e testes 
devem estar incluídas (Figura 1).
Figura 1. Fases tradicionais de desenvolvimento do ciclo de vida do software.
Fonte: Brookshear (2013, p. 267).
Uma metodologia de desenvolvimento de software ágil consiste na rea-
lização das atividades de levantamento de requisitos, planejamento, projeto, 
implementação e testes, de fabricação rápida por meio de uma série de incre-
mentos de funcionalidades, interações de curtos espaços de tempo e entregas 
aprovadas pelo cliente. Esse tipo de metodologia é utilizado para produzir, 
rapidamente, software que entreguem valor ao cliente.
Quando se deseja utilizar métodos ágeis no desenvolvimento de um produto 
de software, a equipe deve ter em mente que o software deverá entregar um 
software de qualidade no menor tempo possível, reduzindo a burocracia por 
meio de poucos artefatos e de iterações de execução de atividade em pequenos 
espaços de tempo, sendo possível realizar as alterações solicitadas pelo cliente, 
tornando, dessa forma, um projeto leve.
Criado no Japão, o Sistema Toyota de Produção, que também pode ser 
conhecido como lean manufacturing, aplicado na produção de carros, surgiu 
logo após a Segunda Guerra Mundial na fábrica da empresa automobilística 
Toyota. Nessa época, a indústria japonesa tinha uma produtividade muito baixa 
e sofria com a falta de recursos, o que consequentemente a impedia de adotar 
o modelo de produção em massa (OHNO, 1988). A filosofia da metodologia 
5Lean software development (LSD)
lean busca produzir melhor, com redução de recursos e tempo, incorporando 
maior valor ao cliente.
O termo desenvolvimento de software lean originou-se em um livro com o 
mesmo nome, escrito por Mary Poppendieck e Tom Poppendieck, em 2003. O 
livro reafirma os princípiosenxutos tradicionais, bem como um conjunto de 
22 ferramentas e compara as ferramentas às práticas ágeis correspondentes. 
O envolvimento dos Poppendiecks na comunidade de desenvolvimento de 
software agile, incluindo palestras em várias conferências agile, resultou 
em tais conceitos, sendo mais amplamente aceitos dentro da comunidade 
agile. A metodologia lean é distribuída em sete princípios (POPPENDIECK; 
POPPENDIECK, 2010):
1. eliminar o desperdício;
2. integrar qualidade;
3. criar conhecimento;
4. adiar comprometimentos;
5. entregar rápido;
6. respeitar as pessoas;
7. otimizar o todo.
Princípios são verdades subjacentes que não mudam no tempo ou espaço, enquanto 
práticas são a aplicação dos princípios a uma situação particular. As práticas podem e 
devem diferir conforme você muda de um ambiente para o próximo, e elas também 
mudam à medida que uma situação evolui (POPPENDIECK; POPPENDIECK, 2010).
Sete princípios do desenvolvimento lean de software
Depois de conhecermos a metodologia lean desde o seu histórico até os 
princípios, fi ca a pergunta: como podemos implementar isso no processo de 
desenvolvimento de software? Não existe uma fórmula mágica para isso, mas 
Poppendieck e Poppendieck (2010) sugerem duas formas de começarmos a 
implementar os princípios do lean: o famoso "aprenda fazendo", no qual esco-
lhemos um conjunto de práticas já consolidadas que levarão ao entendimento 
Lean software development (LSD)6
dos princípios ou o "entenda antes de fazer", em que entendemos primeiro o 
princípio e, a partir dele, criamos práticas que resolvem melhor o problema 
dentro de um determinado contexto.
Mas, como citado, não existe uma fórmula mágica para isso. Quais das duas 
abordagens pode apresentar um melhor resultado? Poppendieck e Poppendieck 
(2010) indicam a junção das duas, pois copiar as práticas sem entender os 
princípios traz consigo um longo histórico de problemas. Quem nunca tentou 
copiar uma receita da Internet e no final o produto não condisse com que o 
estava descrito na receita? No entanto, quando entendemos os princípios, 
copiar práticas já consolidadas em situações parecidas pode ser o caminho 
mais eficiente. 
Então, trazendo isso para o nosso dia a dia, se iniciarmos um novo projeto 
adotando boas práticas usadas em outro projeto, e as aplicarmos no projeto sem 
entendermos o porquê aquilo foi feito, certamente dará certo. Além disso, se 
precisarmos de uma adaptação, é possível que não consigamos fazer. 
Para podermos implementar o lean com sucesso, precisamos entender um 
pouco mais sobre os princípios descritos por Poppendieck e Poppendieck (2010).
Princípio 1: eliminar o desperdício — no desenvolvimento de software, 
remova tudo o que não ajuda a entregar valor para o projeto, como, por exemplo, 
funcionalidades que o usuário não utilizará.
Princípio 2: integrar qualidade — evitar o problema e buscar a qualidade 
durante a produção em vez de procurar erros depois. Para isso, podemos utilizar 
metodologias de testes como o desenvolvimento guiado por comportamento, 
que é uma técnica de desenvolvimento ágil que encoraja a colaboração entre 
desenvolvedores, setores de qualidade e pessoas não técnicas ou de negócios 
em um projeto de software, relacionando-se com o conceito de verifi cação e 
validação. Lembre-se: a metodologia lean valoriza as pessoas.
Princípio 3: criar conhecimento — garantir que o conhecimento sobre o 
produto de software seja criado durante o seu desenvolvimento em vez de 
ter uma lista de requisitos e/ou um layout recomendando como deve ser o 
resultado da aplicação antes do início de seu desenvolvimento. Segundo Alan 
MacCormack, professor de Administração de Howard, existem quatro pilares 
que garantem uma boa aceitação no mercado: releases breves com um conjunto 
mínimo de funcionalidades para clientes avaliarem e darem feedback; builds 
diários e feedback rápido de testes de integração; uma equipe e/ou um líder com 
experiência e instintos para tomar boas decisões; e uma arquitetura modular 
7Lean software development (LSD)
que dê suporte à habilidade de adicionar facilmente novas funcionalidades 
(POPPENDIECK; POPPENDIECK, 2010).
Princípio 4: adiar comprometimentos — comprometimentos são decisões 
tomadas que, por algum motivo, não podem voltar atrás. São decisões per-
manentes que serão adotadas dali para frente, dando certo ou não. Por isso, 
deve-se tentar trabalhar sempre com decisões planejadas que possibilitem 
colocar em prática, medir, aprender e validar. Lembre-se: estamos trabalhando 
com um produto volátil. Contudo, existem três passos básicos para identifi car 
quando estamos assumindo um comprometimento ou tomando uma decisão 
planejada: identifi car quando estamos fazendo uma escolha, identifi car se a 
escolha é reversível e quanto tempo precisamos para voltar atrás da decisão 
que está sendo tomada.
Princípio 5: entregar rápido — precisamos descobrir como entregar tão 
rápido que nossos clientes não tenham tempo para mudar de ideia. Porém, é 
importante ressaltar que a velocidade não serve de nada se não andar junto 
com um nível muito alto de qualidade. Para conseguirmos ter um processo de 
produção rápido e uma boa disciplina na linha de produção, precisamos nos 
preocupar com algumas coisas, como: muita organização, planos e processos 
detalhados, forma de trabalho padronizada, documentação do workfl ow e 
descrição de trabalho específi co. O objetivo é conseguir ter um projeto tão 
padronizado que a curva de aprendizado seja mínima quando precisarmos 
transferir as pessoas para outro projeto, indo ao encontro do princípio criar 
conhecimento.
Princípio 6: respeitar as pessoas — é o principal princípio de todos os sete da 
metodologia lean, pois sem o respeito às pessoas, nenhum dos outros princípios 
faz sentido. Respeitar as pessoas não é apenas tratar bem e ser educado com 
clientes e colaboradores que trabalham ao seu lado, mas deixar o orgulho e 
o ego fora do ambiente de trabalho. Independentemente do nível técnico de 
quem esteja propondo uma solução, essa opinião deve ser levada em conta e, 
se válida, deve ser implementada. Isso envolve não só respeito, mas também 
confi ança. Se uma pessoa está com alguma responsabilidade em mãos, ela é 
plenamente capaz de resolver aquilo e é nossa obrigação ajudar e confi ar nas 
decisões dessa pessoa.
Princípio 7: otimizar o todo — a otimização de apenas uma parte do processo 
pode trazer grandes problemas, como o excesso de responsabilidades ou muito 
Lean software development (LSD)8
desgaste das áreas responsáveis por parte do processo que estão tentando 
“otimizar”. O ideal não é olhar apenas para o desenvolvimento (o que muito 
comumente acontece), mas sim para como aquele pedido está sendo atendido, 
como ele está sendo detalhado e repassado para entrar em desenvolvimento, 
etc. Sem a otimização do todo, não é possível funcionar nenhum dos princípios 
anteriores, por isso, apesar de ser bem fácil o entendimento, é muito importante 
que esse princípio seja colocado em prática.
Agora que sabemos um pouco mais sobre os princípios da metodologia lean 
de desenvolvimento de software, o grande desafio é aplicar uma metodologia 
de desenvolvimento de veículos automotivos na produção de software, produtos 
completamente distintos, mas que atualmente se complementam.
3 Lean no desenvolvimento de software
O desenvolvimento de software tem tido cada vez mais importância na vida 
moderna, com aplicativos e hardwares embutidos, como podemos observar 
nos smartphones, sendo fundamental para a realização de diversas tarefas, 
desde assistir a um simples vídeo até pedir comida. Assim, o sistema criado 
pelo engenheiro japonês Taiichi Ohno, o lean, pode contribuir no processo 
de desenvolvimento de software para aumentar a produtividade e a qualidade 
desse tipo de produto.
O casal Mary Poppendieck e Tom Poppendieck, em seu livro Lean Software 
Development: An Agile Toolkit (2003), identifica sete princípios fundamentais 
da metodologia lean e os adaptapara o mundo do desenvolvimento de software, 
com o objetivo de tornar o desenvolvimento melhor, mais barato e rápido.
Todavia, deve ficar claro que a aplicação de uma metodologia ágil de 
desenvolvimento de software na produção de um software requer experiência, 
disciplina e respeito dos profissionais envolvidos no processo, buscando sem-
pre colocar o cliente como coadjuvante do processo. Não existe uma fórmula 
mágica nem uma receita de bolo de como aplicar a metodologia lean no de-
senvolvimento de software. Com base em alguns princípios apresentados por 
Poppendieck e Poppendieck (2003), vamos apresentar algumas dicas de como 
preparar a equipe para o uso da metodologia.
  Dica 1: estude sobre a metodologia. O primeiro passo para aplicar a 
metodologia lean de desenvolvimento de software foi dado, mas os 
estudos devem continuar. Sendo assim, busque compreender as suas 
vantagens e desvantagens.
9Lean software development (LSD)
  Dica 2: análise de empresas nas quais a metodologia lean foi aplicada. 
Esta dica pode parecer óbvia demais, mas pesquisar por empresas nas 
quais uma determinada metodologia foi aplicada irá auxiliar a entender 
se a metodologia serve para o produto que será desenvolvido.
  Dica 3: qualifique a sua equipe. No Sistema Toyota de Produção, a 
habilidade individual e o trabalho em equipe são bem valorizados, e 
como esse sistema foi o percursor da metodologia lean, essa afirmação 
é válida, indo diretamente ao encontro dos sete princípios levantados 
por Mary e Tom. O treinamento pode ser por meio de cursos presenciais 
ou on-line. Uma sugestão para uma melhor integração da equipe seria 
utilizar a técnica de aprendizagem de programação Coding Dojo; ela vai 
ao encontro dos sete princípios da metodologia lean de desenvolvimento 
de software, direta e indiretamente.
Coding Dojo
Um Coding Dojo (Dojo de Codifi cação) é uma reunião em que vários desen-
volvedores se reúnem para resolver um desafi o de programação (BACHE, 
c2013), sendo que os principais objetivos são a diversão e o envolvimento de 
práticas deliberadas de desenvolvimento, a fi m de melhorar as suas habilidades. 
O Coding Dojo tem as seguintes características:
  ambiente não competitivo, colaborativo e divertido;
  todos os níveis de habilidade são bem-vindos;
  seguro para experimentar novas ideias.
Dojo é o local especial onde se treinam artes marciais japonesas. Muito mais do que 
uma simples área de atividades físicas, o Dojo deve ser respeitado como se fosse um 
templo. Por isso, é comum ver o praticante fazendo uma reverência antes de entrar e 
ao sair do Dojo, tal como se faz nos templos japoneses (MENEZES, c2015).
As características do Coding Dojo estão de acordo com o sexto princípio da 
metodologia lean de desenvolvimento de software, respeitar as pessoas, além 
Lean software development (LSD)10
de fazer uma ótima integração na equipe de desenvolvimento. Os requisitos 
para que um Coding Dojo seja feito são listados a seguir:
  um computador conectado a um projetor;
  uma tela de projeção onde todos possam ver a solução do problema;
  um piloto, um copiloto e um mestre;
  mais pessoas que desejem participar; um bom número seria no mínimo 
cinco e no máximo nove.
Com os requisitos organizados, o mestre oferece um desafio ao grupo. O 
piloto, um dos participantes sentado ao computador, é a única pessoa que pode 
utilizá-lo para concluir o desafio, enquanto o copiloto permanece ao seu lado, 
mas somente para observá-lo em ação e oferecer indicações. Todos os demais 
observam e podem discutir entre si e com o copiloto e o piloto. Qualquer um 
pode ainda fazer perguntas ao mestre, mas este só pode responder com outra 
pergunta.
Um dos objetivos do Coding Dojo é a interação, por isso ao final de um 
tempo preestabelecido pelos participantes, em média entre 5 e 7 minutos, é 
feita uma troca entre um dos participantes da seguinte maneira: o piloto volta 
para a plateia, o copiloto se torna o próximo piloto e alguém da plateia passa 
a ser o copiloto, o que vai ao encontro do quarto princípio da metodologia 
lean, adiar comprometimentos.
Ao final do Coding Dojo é feita uma retrospectiva, na qual podem ser utili-
zadas diversas técnicas, com o objetivo de responder a três perguntas básicas.
1. O que aprendemos com o Coding Dojo de hoje?
2. O que podemos melhorar para a realização dos próximos Coding Dojos?
3. O que devemos continuar fazendo nos próximos Coding Dojos?
Esses são um dos pontos mais altos do Dojo, pois é o momento em que os 
conhecimentos são apresentados a todos, indo ao encontro do terceiro princípio 
da metodologia lean, criar conhecimento. 
11Lean software development (LSD)
No artigo “Coding Dojos como aprendizado interno”, de Vitor Ruiz Leonel (2013), 
podemos aprender como funciona o uso da técnica de Coding Dojo como ferramenta 
de aprendizado e de trocas de experiências em uma empresa. 
No artigo “Coding Dojo 101”, Humberto Rocha (2016) demonstra um vídeo de um 
Coding Dojo feito na empresa Globo.com.
No vídeo “Coding Dojo”, Daniel Cukier (2010) explica os conceitos básicos do Coding 
Dojo na empresa.
Além do ambiente altamente divertido e do espírito de equipe que os 
Coding Dojos proporcionam, também são ensinadas técnicas de programação 
que vão ao encontro dos princípios um, cinco e sete da metodologia lean, 
eliminar desperdícios, entregar rápido e otimizar o todo respectivamente, 
que são trazidos de outra metodologia ágil, a Extreme programming (TELES, 
2014), como as seguintes.
  Pair programming: programação em par.
  Passos de bebê: cada etapa para a solução deve ser pequena o suficiente 
para que todos possam compreender e replicar mais tarde.
  Refactoring: refatoração de código.
  Test driven development — TDD: antes de ser escrita uma implemen-
tação de código é escrito um teste.
Como podemos observar, no desenvolvimento de software, é imprescindível 
a adoção de uma metodologia de desenvolvimento ágil, com o objetivo de 
buscar competitividade no mercado, e o interessante é que todas as metodo-
logias valorizam o capital intelectual das pessoas, recurso mais precioso em 
todo o processo.
Lean software development (LSD)12
BACHE, E. The Coding Dojo handbook: a practical guide to creating a space where good 
programmers can become great programmers. [S. l.]: The Author, c2013.
BERNARDO, K. Kanban: do início ao fim. Cultura Ágil, 8 dez. 2014. Disponível em: https://
www.culturaagil.com.br/kanban-do-inicio-ao-fim/#. Acesso em: 1 set. 2020.
BROOKSHEAR, J. G. Ciência da computação: uma visão abrangente. 11. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2013.
KEMP, A. Taiichi Ohno: hero of the Toyota production system, 2018. Disponível em: 
https://www.qad.com/blog/2018/03/taiichi-ohno-toyota-production-system. Acesso 
em: 1 set. 2020.
KOSCIANSKI, A.; SOARES, M. S. Qualidade de software: aprenda as metodologias e técnicas 
mais modernas para o desenvolvimento de software. 2. ed. São Paulo: Novatec, 2007.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 2015.
MENEZES, I. R. (adapt.). O Dojo: o lugar de iluminação. c2015. Disponível em: https://
www.segmentodojo.com.br/o-dojo/o-que-e-dojo/. Acesso em: 1 set. 2020.
OHNO, T. Toyota production system: beyond large-scale production. Portland, OR: 
Productivity Press, 1988.
POPPENDIECK, M.; POPPENDIECK, T. Implementando o desenvolvimento Lean de software: 
do conceito ao dinheiro. Porto Alegre: Bookman, 2010.
POPPENDIECK, M.; POPPENDIECK, T. Lean software development: an agile toolkit. Boston, 
MA: Addison-Wesley Professional, 2003.
SOMMERVILLE, I. Engenharia de software. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
TELES, V. M. Extreme programming: aprenda como encantar seus usuários desenvolvendo 
software com agilidade e alta qualidade. 2. ed. São Paulo: Novatec, 2014.
Leituras recomendadas
CUKIER, D. Coding Dojo: introdução. [S. l.: s. n.], 2010. 1 vídeo (11 min). Publicado pelo 
canal TecNoz. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=E-jFKkaAc7k. Acessoem: 1 set. 2020.
LEONEL, V. R. Coding Dojos como aprendizado interno. 2013. Disponível em: https://
partiu.loggi.com/coding-dojos-como-aprendizado-interno-203eb5ef8e92. Acesso 
em: 1 set. 2020.
ROCHA, H. Coding Dojo 101, 2016. Disponível em: https://humberto.io/pt-br/blog/
coding-dojo-101/. Acesso em: 1 set. 2020.
13Lean software development (LSD)
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
Lean software development (LSD)14
EMPREENDEDORISMO 
E INOVAÇÃO 
Aguinaldo Ferreira dos Santos 
Lean startup
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Conceituar startup.
  Caracterizar a metodologia lean startup.
  Aplicar as principais metodologias ágeis envolvidas na metodologia 
lean startup.
Introdução
Com o intuito de evitar desperdícios, surgiu, no mundo empresarial, a 
metodologia lean startup, que é aplicada em todas as fases do processo 
de produção para a identificação e resolução de focos de desperdício 
de custo, tempo e recursos.
Neste capítulo, você vai aprender sobre o conceito de lean startup, 
vendo como se conceitua startup, como se caracteriza, como se gerencia 
e quais objetivos devem permear essa metodologia. Além disso, vai 
compreender o que significa lean neste contexto, suas características 
e aplicações, especialmente no tocante às startups. Por fim, você vai 
entender quais são os aspectos envolvidos com metodologias ágeis 
(discutindo essa terminologia, suas características e aplicações) e como 
se aplicam nas lean startups.
O conceito de startup
O mundo corporativo, assim como o mundo em que vivemos, passa constante-
mente por mudanças de costumes e de formas de ver e entender as coisas. No 
entanto, nenhuma área ou setor da economia passa por uma mudança de forma 
tão radical como o mercado de tecnologia da informação, muitas vezes com 
o intuito de focar em algo mais rápido e prático (TEIXEIRA; LOPES, 2017).
Essas mudanças podem ser observadas com o surgimento e a aplicação de 
diferentes perceptivas e formas de fazer os negócios, como os atuais modelos 
de negócios. Esses planos, metodologias, modelos, ações e formas de identificar 
e agir frente a uma ideia que surge são determinados e mesmo associados à 
atual evolução tecnológica, que muito se deve ao advento da internet de uso 
comercial em meados dos anos 1990. 
Novas metodologias organizacionais têm se popularizado, principalmente 
na internet e em áreas correlatas. Nesse contexto, junto ao canvas, uma das 
metodologias organizacionais tidas como novas que vem se destacando é 
a de lean startup (em português, empresa iniciante enxuta). Para Dornelas 
(2016), o método lean startup foca na prototipação quando se trata de empre-
endedorismo, sendo encarado como empreendedorismo efectual, pois propõe 
uma abordagem prática e rápida, com a intenção e proposta de “testar” um 
conceito, um produto ou serviço, além de analisar os resultados obtidos com 
essa prototipação, de modo que seja possível fazer as devidas melhorias ou 
adaptações e lançar uma nova versão no mercado.
A Figura 1, a seguir, demonstra o fluxo considerado ideal para a metodo-
logia lean startup.
Figura 1. Lean startup.
Fonte: Adaptada de (2018).
Lean startup2
Lean
Segundo Romero e Andery (2016), o lean manufacturing foi criado na fábrica 
da Toyota, no Japão do pós-guerra, mas, ainda segundo esses mesmos autores, 
se voltamos um pouco mais no tempo, é importante marcar que, no ano de 1937, 
Sakichi Toyoda desenvolveu estudos sobre a automação de teares manuais. 
Com a criação e implementação desse sistema que automatizava os teares, 
marca-se o surgimento de um dos pilares mais importantes do sistema Toyota de 
produção, mundialmente conhecido e amplamente utilizado até os dias atuais.
No entanto, nem tudo é perfeito, e o sistema criado por Sakichi Toyoda, 
apesar de trabalhar sem a intervenção humana (já que operava automatica-
mente), sempre parava quando se tinha algum problema, como, por exemplo, 
falta de fio.
Essas metodologias do sistema Toyota de produção voltaram a ter evo-
luções no Japão do Pós-Guerra, muito devido à devastação em que o país 
se encontrava, o que influenciou a criação dos sete desperdícios do sistema, 
listados a seguir.
  superprodução (Overproduction);
  estoque (Inventory);
  espera (Waiting);
  transporte (Transportation);
  defeitos (Defects);
  movimentação nas operações (Staff movement/Excess Motion);
  processamento (Unnecessary processing/Inappropriate Processing).
Assim, considera-se o sistema Toyota de produção como responsável pela 
definição do termo lean manufacturing, pois esse sistema pregava, desde sua 
origem, o uso racional dos recursos. De forma clara e resumida, lean significa 
usar apenas o necessário, mantendo um fluxo contínuo, com fluxo de valor, 
produção enxuta e busca pela perfeição.
Startup
Segundo Bortoli Neto et al. (2018), Schumpeter, já na década de 1960, trouxe 
uma perspectiva em que propunha que o desenvolvimento econômico sempre 
esteve diretamente ligado ao empreendedorismo e à inovação. Nesse sentido, 
3Lean startup
esses mesmos autores destacam os aplicativos, e em especial os de transporte 
individual, como atores que cada vez mais aumentam sua participação e 
importância no mundo das inovações:
Aplicativos criativos desestruturaram o negócio dos taxistas e a forma de 
atender os passageiros, como o Easy Taxi e o 99. Em seguida veio o Uber e, 
sem possuir nenhum ativo e com serviços mais baratos e mais sofisticados que 
o táxi, conseguiu atingir grande parte do público dos taxistas, revolucionando 
mais uma vez o setor. Foi a vez da entrada de concorrentes internacionais e 
da adaptação da 99 criando o 99 Black, com carros mais luxuosos e serviços 
especiais para enfrentar a concorrência. Mais uma vez, o Uber se transformou, 
criando o serviço compartilhado no qual cada passageiro paga parte da corrida 
(BORTOLI NETO et al., 2018, p. 144).
Mas antes mesmo de tratarmos das startup propriamente ditas, precisamos 
identificar três termos que comumente são confundidos e classificados como 
a mesma coisa, são eles: invenção, descoberta e inovação.
  Inovação: apenas a introdução de uma novidade não determina uma 
inovação, são necessários alguns requisitos para que uma mudança de 
inovação agregue valor e seja percebida e aceita pelos clientes. Apesar de 
o termo ser amplamente utilizado de maneira indiscriminada, segundo 
Bortoli Neto et al. (2018), o conceito se aplica no âmbito da empresa e 
de organizações e não é adequado para a vida e realizações individuais 
(BORTOLI NETO et al., 2018).
  Invenção: é a criação de algo novo, que ainda não tinha sido usado ou 
percebido, que tenha ou não relevância econômica — algumas invenções 
inclusive acabam não indo a cabo pelo fator econômico. As invenções 
podem ser caracterizadas como uma inovação quando se transformam 
em uma mercadoria, que ganha valor atribuído e é aceita (comprada) 
pelos clientes.
  Descoberta: é “ato ou efeito de descobrir (algo), de retirar a proteção, a 
cobertura, a capa, o invólucro etc.; e descobrimento da ação, processo 
ou efeito de patentear ou revelar (o que não se sabia ou se achava 
escondido)” (HOUAISS, 2009, p. 635).
Então, existe uma relação entre esses três termos e as startups? Sim, se-
gundo Moreira (2016), essa relação começou durante a época denominada 
“bolha da internet”. Startup significava um grupo de pessoas trabalhando 
com uma ideia diferente que, aparentemente, poderia fazer dinheiro. Assim, 
Lean startup4
sempre foi sinônimo de iniciar uma empresa e colocá-la em funcionamento. 
Além disso, podemos caracterizar como startuptoda empresa em começo de 
operação, que está começando (start) seus trabalhos e operações.
Mas você sabe qual é a ligação entre startup e tecnologia?
É comum pensar em aplicativo quando se pensa em startup, e isso tem uma 
explicação: a tecnologia, em especial a internet e seus meios de comunicação, 
permitiu que cada vez mais indivíduos tenham oportunidade de demonstrar 
suas ideias e a importância e aplicabilidade das suas ideias. Assim, atualmente, 
temos um fenômeno de espalhamento de ideias e startups por meio dos apli-
cativos, sendo que existem para todas as demandas do dia a dia das pessoas 
(BORTOLI NETO et al., 2018).
O conceito de lean startup cada vez mais se expande no mundo do empreendedorismo. 
Acesse o link a seguir para descobrir como aplicar essa metodologia. 
https://qrgo.page.link/Y19pV
Diferenciando startup e lean startup
O conceito de lean startup não é novo, mas fi cou popular no mundo das 
startups (empresas de inovação geralmente envolvida com tecnologia 
embarcada) a partir da disseminação do modelo de negócio canvas, que 
foi seu propulsor.
Segundo Oliveira (2018), o canvas pode ser entendido como uma luva para 
o modelo lean startup, pois apresenta uma representação esquemática visual, 
em blocos, que resume os principais componentes do modelo de negócio de 
uma empresa. Como toda startup está em busca de um modelo de negócio 
sustentável e replicável, o lean startup é uma ferramenta aplicável, pois precisa 
criar protótipos, testar hipóteses para, então, começar a crescer. Essa é a maior 
vantagem da ferramenta startup aqui apresentada: o que difere o startup puro e 
simples do lean startup consiste basicamente nessa saída do modo generalista 
e na busca pelo foco. Nesse contexto, o pioneiro na discussão sobre esse termo 
e metodologia foi Eric Ries, em seu livro A startup enxuta (2012). Para o autor, 
o método lean startup está apoiado em três importantes pilares:
5Lean startup
  Em primeiro lugar, todo indivíduo que pretende se tornar um empre-
endedor precisa estar ciente de que, antes de lançar seu produto, não 
basta apenas se basear em pesquisa, tendo apenas hipóteses que precisa 
comprovar. Steve Blank (STEVE BLANK, 2009) sugere que, em vez de 
fazer um relatório, que pode ser longo e confuso (plano de negócios), a 
metodologia do lean startup propõe que o empreendedor use o canvas 
para montar o seu modelo.
  Em segundo lugar, o candidato a empreendedor precisa testar as suas 
hipóteses por meio do desenvolvimento com clientes (customer deve-
lopment). Nessa etapa, o empreendedor busca contato com usuários, 
compradores e parceiros para coletar opinião sobre todas as partes do 
modelo de negócios, incluindo características do produto e preços.
  Em terceiro lugar, a startup enxuta usa o chamado “desenvolvimento 
ágil”, que possui uma ligação direta da empresa com os consumidores, 
dando cada vez respostas mais rápidas às necessidades desses clientes. 
Nesse desenvolvimento ágil, não há perda de tempo ou de recursos.
Resumindo, para Eric Ries (2012), um modelo de criação de ideias e em-
presas, para se caracterizar como lean startup (startup enxuta), precisa se 
enquadrar nesses três passos: utilizar o canvas, por ser mais visual e demo-
crático entre todos os usuários, além disso, manter uma proximidade com o 
cliente e desenvolver o seu produto de acordo com a necessidade do cliente/
consumidor, para então utilizar metodologias ágeis no desenvolvimento da 
ideia, tornando-a mais dinâmica e flexível (RIES, 2012).
Outra contribuição para o mundo dos negócios oriundo do lean startup foi 
a criação do conceito de MVP (Minimum Viable Product — produto mínimo 
viável), que se discute na sequência e que é tido como uma das bases sólidas 
do lean startup.
MVP (Minimum Viable Product — produto 
mínimo viável)
Um MVP (do inglês Minimum Viable Product — produto mínimo viável) é 
como uma versão beta de um produto, praticamente prototipação, que tem a 
função de ser desenvolvido de forma ágil e econômica, o mais barato possí-
vel, para ser apresentada ao seus potencias clientes e receber retornos desses 
produtos iniciais, de forma a observar como ele se comportou no mercado. 
Trata-se de uma excelente ferramenta para obter informações sobre o seu 
mercado e validar premissas.
Lean startup6
Assim, inclui testar hipóteses, pegar devolutivas do cliente acerca do pro-
duto “lançado” e melhorar o produto antes desse lançamento, o que significa 
exatamente o contrário da corrente empresarial de meados do século XX, 
quando se gastava muito para criar e desenvolver um produto e lançá-lo no 
mercado — caso desse errado, tinha-se grande prejuízo e podia-se fechar a 
empresa (indiferentemente do seu porte).
 Assim, o MVP nasceu para ser um instrumento de teste e busca, dentre 
todas as vantagens que oferece, ajudar a antecipar problemas ou até a reescrever 
a estratégia do negócio. 
A seguir, veja alguns pontos que podem ajudar a determinar o MVP do 
seu produto ou empresa:
  formule hipóteses para validar;
  entenda o seu mercado;
  defina indicadores e estabeleça métricas;
  pense nas funcionalidades do seu MVP;
  não desista;
  não tenha medo de errar.
Acessando o link disponível a seguir, você terá acesso ao site de Steve Blank, que 
apresenta toda a história do autor e fatores relacionados aos temas aqui tratados 
(lean startup e MVP).
https://qrgo.page.link/xH5Wr
Aplicabilidade de metodologias ágeis 
em lean startup
O primeiro passo para a determinação uma metodologia ágil é o desenvolvi-
mento de uma equipe que seja ao mesmo tempo multidisciplinar e multifuncio-
nal, em que cada integrante saiba exatamente o que deve fazer em cada etapa 
do processo de desenvolvimento do produto ou serviço (OLIVEIRA, 2018). 
Segundo Oliveira (2018), devemos atentar para alguns aspectos que permitem 
formar uma equipe considerada com características ágeis, veja-as a seguir.
7Lean startup
  Busque sempre formar equipes multidisciplinares: formar equipes 
multidisciplinares consiste em recrutar para equipe os indivíduos com 
habilidades o mais diversificadas possível. Cada um deve saber o que 
fazer e principalmente como fazer.
  Forme equipes autogerenciáveis: equipes autogerenciáveis estão dire-
tamente ligadas à capacidade individual da pessoa, pois não existe a 
necessidade da figura de um gestor detentor das informações. A própria 
equipe com seus integrantes se autorregula, determina as regras e como 
se cumpre os prazos.
Após a escolha da equipe (multidisciplinar e auto gerenciável), torna-
-se necessário determinar qual metodologia ágil se pretende utilizar. Nesse 
sentido, com maior afinidade com o lean startup, abordaremos 2 vertentes, o 
XP (Extreme Programming) e o Scrum.
  XP: nasceu no final da década de 1990 e é uma metodologia ágil, 
com foco no aumento da qualidade e da produtividade do desen-
volvimento de sistemas de informação, com a inclusão de algumas 
técnicas práticas.
  Scrum: considerada uma das metodologias ágeis mais conhecidas 
e utilizadas, apresenta uma aplicabilidade em gestão de projetos e 
tecnologia da informação didático e de fácil entendimento.
Essas são apenas duas entre uma grande variedade de metodologias ágeis 
no mercado atualmente, que está sempre recebendo atualizações. XP e Scrum, 
nesse contexto, destacam-se por serem de mais fácil entendimento e aplicação, 
especialmente no tocante a startups, e ainda mais focado ainda em lean startup, 
que busca sempre manter o mais enxuto e ágil o processo de desenvolvimento 
de uma ideia ou empresa.
Como mencionado, a metodologia ágil possui uma ligação intrínseca com 
a metodologia lean startup, pois ambos termos e mesmo a forma de se pensar 
esses termos se assemelham, buscando:
  rapidez;
  agilidade;
  flexibilidade;
  envolvimento;
Lean startup8
  engajamento;
  multidisciplinaridade;
Assim, ambas as metodologias se complementam, cada uma na sua particu-
laridade e contribuindo com a outra, de forma que o lean startup fica melhor 
aplicado