AULAS 1 A 6 Análise de Cenários Financeiros (E)

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AULA 1 
ANÁLISE DE CENÁRIOS 
FINANCEIROS
Prof. Alexandre Francisco de Andrade 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Um bom planejamento estratégico é fundamental para aproveitar as 
oportunidades que o cenário político e econômico favorecerão. Isso porque ele 
possibilita que a organização direcione seus recursos para onde realmente são 
necessários, projete resultados futuros com maior precisão, neutralize riscos e 
falhas operacionais, aproveitando melhor as oportunidades e desenvolvendo uma 
vantagem competitiva forte. 
Esta aula mostra-nos como objetivo a importância de ver e simplificar um 
futuro complexo, dando a oportunidade de questionar sobre o que fazer e prever 
como responder a um determinado evento que pode acontecer. 
Os temas a serem abordados nesta aula de Planejamento Estratégico e 
Análise de Cenários são: 
 Tema 1: A importância do planejamento estratégico organizacional 
 Tema 2: Tomada de decisões empresarias na visão estratégica 
 Tema 3: Estabelecimento de objetivos empresariais 
 Tema 4: A importância da análise de cenários nos processos decisórios 
 Tema 5: Ampliando seu conhecimento por meio do uso de planilhas do 
Excel 
CONTEXTUALIZANDO 
Este tema mostra-nos a importância do planejamento estratégico e 
análise de cenários para as empresas. No mundo do planejamento estratégico, a 
análise de cenários é uma forma de ver e simplificar um futuro complexo, dando 
a oportunidade de questionar sobre o que fazer e prever como responder a um 
determinado evento que pode acontecer. Nas organizações, a análise de 
cenários fornece uma oportunidade de ter uma discussão estratégica em torno 
dos principais fatores e incertezas. 
Os cenários são uma ferramenta de gestão para melhorar a qualidade da 
tomada de decisões organizacionais. Muitos gestores nunca trabalham o tempo 
necessário para fazer análise de cenários, mas é considerável fazer um esforço 
para elevar os limites da visão estratégica, principalmente no estabelecimento 
dos objetivos empresariais. A importância da análise de cenários no 
planejamento estratégico está ligada aos processos nas seguintes situações: 
 
 
03 
quando a alta administração e seus gestores principais necessitam elevar o 
planejamento num horizonte além das suas perspectivas; quando a empresa 
inicia a atualização do planejamento e necessita rever a visão estratégica, 
especialmente num futuro incerto e de riscos; quando a empresa está 
começando do zero e quer garantir uma direção estratégica que incorpora todas 
as projeções financeiras; quando a empresa está tentando fazer com que seus 
gestores pensem de forma livre das amarras convencionais; e quando a 
empresa deseja desenvolver planos de ação para os riscos de curto prazo. 
Com o planejamento estratégico e análise de cenários, cria-se uma 
variedade de possibilidades futuras, e a grande oportunidade num determinado 
mercado dependerá de como a empresa está preparada para ameaças 
inesperadas. 
TEMA 1 – A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
ORGANIZACIONAL 
O planejamento auxilia uma organização a traçar uma direção para a 
realização de seus objetivos. O início deste processo consiste em rever todas as 
operações atuais da organização e identificar as necessidades de melhorias 
operacionais. Todo planejamento por meio das informações apresenta uma 
previsão dos resultados que a organização quer alcançar, além de especificar o 
que é necessário para chegar ao que foi planejado, podendo ser algo medido em 
termos financeiros ou objetivos específicos que a organização necessite atender 
de imediato na satisfação do cliente. 
Para Chiavenato e Sapiro (2003, p. 311), somente existirá um 
planejamento se houver acesso a determinadas informações: 
Não há processo de planejamento estratégico sem acesso às 
informações do ambiente externo e interno da organização. Assim, 
usando o máximo de informação e conhecimento do presente e 
passado, procura-se pela inteligência organizacional minimizar as 
incertezas e os riscos nas decisões tomadas na elaboração de 
estratégias. 
 
 
 
04 
Figura 1 - Planejamento estratégico 
De acordo com Nogueira (2014, p. 5), o planejamento envolve objetivos 
organizacionais para criar planos a serem alcançados, pois o planejamento deve 
ter uma orientação para a direção que a empresa deve seguir. 
Como os recursos são limitados, o processo de planejamento de uma 
organização deve ter na gestão uma direção precisa, com informações eficazes 
para uma tomada de decisão. O uso correto dos recursos permite à organização 
atingir seus objetivos, e com o aumento da produtividade, os recursos não serão 
desperdiçados em projetos com pouca chance de sucesso. 
Para Drucker (2006, p. 89), os recursos devem estar alocados com os 
resultados previstos e necessário conhecimento em: 
• Como os recursos estão alocados no momento 
• Como os recursos devem ser alocados no futuro para sustentar as 
atividades que geram as melhores oportunidades 
• Quais etapas são necessárias para que o cenário atual se transforme no 
que deve ser 
Observando os resultados previstos, as etapas que estabelecem metas 
na organização para melhorar o desempenho são aspectos-chave do processo 
de planejamento, pois os objetivos estratégicos devem ser agressivos e realistas 
para que as organizações não estejam propensas a perder terreno para os 
concorrentes. Neste processo de objetivos, observa-se uma importância para os 
gestores no entendimento do ambiente externo e interno, assim como a fixação 
de metas na previsão de resultados que devem ser comparados com os 
resultados reais. 
Analisar desvios significativos nos resultados previstos e tomar medidas 
para corrigir situações em que as receitas foram inferiores ou de gastos 
elevados no plano são fatores-chave para permitir a sobrevivência das 
organizações. 
A falta de análise ou correção das situações de riscos na gestão pode 
impactar no sucesso de uma organização, pois nem mesmo as maiores 
corporações podem controlar o ambiente econômico e competitivo em torno 
deles. Sabemos que muitos eventos são imprevisíveis e têm que ser tratados 
rapidamente, para não haver um grande impacto financeiro negativo e grave na 
organização. Então, o planejamento incentiva o desenvolvimento de cenários 
 
 
05 
nos quais os gestores preveem os possíveis fatores de risco, desenvolvendo 
planos de contingência. 
As organizações devem ser capazes de ajustar rapidamente suas 
estratégias conforme o ritmo acelerado das mudanças nos negócios. 
Devido a incertezas nas mudanças nos negócios, a construção de equipes 
especialistas e colaborativas deve ser promovida pelo planejamento, pois todo 
plano concluído e comunicado aos membros da organização fortalece as 
responsabilidades de todos, principalmente na assistência de outras áreas 
competentes da organização para completar as tarefas já atribuídas. 
Conforme Monteiro e Braga (2005, p. 181), as equipes obtêm melhores 
resultados se forem compostas por profissionais com características mais 
administrativas, organizadas e sistematizadas, com outros profissionais criativos, 
empreendedores e proativos. 
Para Mintzberg (2004, p. 225), “toda mudança estratégica envolve alguma 
experiência nova, um passo no desconhecido, uma dose de risco”. O que 
podemos dizer é que nenhuma organização sabe se uma competência 
estabelecida será uma força ou fraqueza. 
O planejamento auxilia competitivamente as organizações a ter uma visão 
realista de suas fraquezas em relação aos atuais concorrentes. Uma equipe de 
gestão preparada pode procurar áreas específicas em que os concorrentes 
podem estar vulneráveis, e então as estratégias de marketing podem aproveitar 
estas fraquezas. 
Veja o seguinte exemplo, citado por Nogueira (2014, p. 48): “Uma empresa 
tem a fraqueza de estar com pouca quantidade de recursos para investimentos. E 
a crescente abertura para o mercado internacional faz com que um novoconcorrente, poderoso, com fortes disponibilidades de investimentos, se insira no 
mercado em que nossa empresa atua” (Nogueira, 2014). 
As ações dos concorrentes também podem ajudar as organizações a 
identificar as oportunidades, tais como mercados internacionais emergentes ou 
oportunidades de mercado de produtos para grupos de clientes completamente 
diferentes. “As decisões em resposta às oportunidades surgem quando gestores 
respondem às formas de melhorar o desempenho das organizações” (Maçães, 
2014). 
 
 
 
06 
TEMA 2 – TOMADA DE DECISÕES EMPRESARIAIS NA VISÃO ESTRATÉGICA 
Neste ponto, observamos que a organização pode ter planejado seu 
negócio até os detalhes mais minuciosos, mas é importante ressaltar que os 
processos de suprimento, gestão de pessoas, a produção, os canais de 
distribuição e as funções de apoio não somam um negócio de sucesso sem uma 
visão estratégica, pois este é um conjunto de tarefas e ações que orienta as 
decisões empresariais. 
Para tanto, formar uma visão estratégica, voltada às tarefas empresariais 
essenciais, significa agregar um valor inestimável à organização. 
A visão estratégica abrange o foco holístico, sistêmico e no longo prazo, 
que permite uma enorme e profunda capacidade de diagnosticar situações e 
com uma incrível capacidade proativa e intuitiva (Chiavenato, Matos, 2009). 
A visão estratégica de uma organização deve estar fixada a sua visão no 
que deve fazer para obter o sucesso, pois rever a visão é começar a pensar nas 
ações que precisará tomar. 
Para Chiavenato e Matos (2009, p. 25), o fator de sucesso da 
organização dependerá da educação empresarial na renovação contínua através 
de uma liderança renovadora (Figura 1). 
 
Figura 2 - Por que as organizações têm sucesso ou fracassam? Fonte: 
Chiavenato e Matos (2009) 
A liderança deve começar a formular sua visão estratégica pelo fim das 
ações de seus processos, pois a organização precisa saber o que vai fazer 
 
 
07 
especificamente quando o resultado das suas ações estiver totalmente 
amadurecido no mercado. Por exemplo, sua organização pode imaginar 
distribuir seus produtos para todos os países industrializados ou operar com 
diversas lojas nestes países. Note que isto são apenas declarações de ação, 
pois focar no que sua organização está fazendo é o resultado para um sucesso 
ser alcançado. 
A organização pode imaginar todas as estratégias necessárias, mas deve 
evitar assumir mais do que pode controlar. Vamos pensar assim: “Seria bom 
criar uma visão estratégica da organização que lidará com toda a sua gestão de 
distribuição, mas se ela não sabe ou tem expertise em gerenciar canais de 
distribuição, é melhor alterar sua visão estratégica, para que a organização 
busque terceirizar as áreas que estão fora de suas competências essenciais”. 
Então, a organização deve ter em sua visão estratégica projetos-chave 
para que o planejamento cumpra através de determinadas ações e chegue ao 
sucesso. Por exemplo, se a visão da organização afirma que abrangerá uma 
maior quota de mercado em determinada região, os projetos-chave ajudam a 
organização a conseguir isso, pois estes podem incluir a introdução de novos 
produtos, criando um branding ou estrategicamente abrindo filiais em 
determinada cidade. 
O planejamento é o processo que envolve a tomada de decisões em 
cenários prováveis, visando definir um plano para atingir uma situação futura, 
com base nas informações de determinadas variáveis (Mosimann; Fisch, 1999, 
p. 44). 
Conforme Mintzberg (2004, p. 24), a “decisão significa comprometimento 
com a ação, e toda decisão considera o futuro por meio de uma promessa de 
agir, seja ela para comercializar um produto em dez anos ou despachar um em 
dez minutos”. 
 
 
 
08 
TEMA 3 – ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS EMPRESARIAIS 
Para estabelecer seus próprios objetivos empresariais, primeiro devemos 
entender a natureza e a finalidade destes objetivos. Muitas empresas confundem 
seus objetivos com uma declaração sobre seu negócio, permitindo que outros 
saibam o que a empresa tem a oferecer, mas isso não é um objetivo empresarial 
verdadeiro. 
Um objetivo empresarial é uma declaração de metas para sua empresa, 
em vez de uma declaração do que você faz no seu negócio ou produtos que 
oferece, pois um objetivo empresarial está direcionado num ponto futuro dos 
negócios a que a empresa quer chegar. 
Você define metas para ter algum sentido no porquê de tomar decisões 
sobre os negócios. 
Saiba mais 
Kellogg acorda com P&G comprar marca Pringles por US$ 2,7 bi 
Com sede em Battle Creek (Michigan), a operação representará que a 
Kellogg avance em seus objetivos empresariais globais tanto no setor de 
aperitivos quanto no de cereais, no qual já é um dos líderes. A empresa iniciou a 
expansão nesse setor com a aquisição há mais de uma década da Keebler, que 
agora reforça com a nova compra as marcas de aperitivos como Cheez-it e 
Special K Cracker. “Nos Estados Unidos, o negócio representa uma nova fonte 
de crescimento para a companhia, ao reforçar sua presença nessa categoria”, 
indicou Kellogg, que ressaltou que internacionalmente a “Pringles é uma marca 
forte e integra uma plataforma” com condições de continuar crescendo. 
Conforme o diretor-executivo, John Bryant, o acordo indica ainda a possibilidade 
de ampliar o negócio nos países da América Latina. [Exame/Negócios] 
Fonte: Portal Exame, 2012. 
Um objetivo certo para o negócio da organização indica exatamente o que 
precisa ser feito hoje, para que no futuro o sucesso seja alcançado. Por isso, os 
objetivos têm grande importância, pois um plano de negócio empresarial pode 
ter sucesso ou ser um fracasso, e a organização deve ter algum tempo para 
pensar nos melhores objetivos para o seu negócio, e estes devem ser tão 
precisos quanto detalhados. Para Chiavenato (2009, p. 35), os objetivos são 
importantes por várias razões: 
• Definem previamente um alvo ou meta a atingir 
 
 
09 
• Funcionam como guias para a ação coletiva 
• Servem como padrão de referência para avaliar o resultado 
alcançado 
• Proporcionam a todos uma ideia sobre aonde se pretende chegar 
• Permitem integração e coordenação para a união de esforços 
conjuntos 
• Servem para monitorar o progresso em relação ao alvo ou meta 
Ao estabelecer os objetivos empresariais, deve-se ter uma compreensão 
clara de como será a sua empresa diante do mercado que a espera, e saber: 
 Quem são os seus concorrentes? 
 Onde você imagina que a empresa vai estar daqui a um ano? 
Daqui a cinco anos? Daqui a dez anos? 
 Em que nível na escala de sucesso sua organização quer estar? 
Após compreender essas questões, a organização deve certificar-se de 
que seus objetivos são muito específicos, pois é preciso saber exatamente para 
onde está apontando, para não apontar para algo indeterminado. Coloque um 
prazo específico para alcançar estes objetivos, pois isto manterá o foco e dará 
um sentido de urgência para permanecer o cronograma. Tenha objetivos de 
longo prazo e trace vários objetivos de curto prazo, pois esta constituirá a base 
do seu plano de negócios que levará você passo a passo em direção ao 
sucesso. 
Um objetivo mais realista pode ser alcançado dentro de seu tempo 
estimado. 
Saiba mais 
Orçamento: um instrumento de gestão para o alcance dos objetivos 
empresariais 
O orçamento é um enfoque sistemático e formal na tentativa de organizar 
e quantificar o futuro, estimando as despesas e receitas monetariamente com 
base no planejamento da organização, atribuindo responsabilidades e permitindo 
controle, durante certo período de tempo. Segundo Welsch (1996, p. 63, citado 
por Souza; Borinelli, 2012, p. 36), “o orçamento deve ser um instrumento de 
gestão para viabilização do controle que assegure o alcance dos objetivos 
empresariais”. 
Fonte: Souza; Borinelli, 2012. 
 
 
010 
Uma organização não pode desenhar seu objetivo emtorno de uma 
suposição. O objetivo deve ser algo real de atingir, como os objetivos financeiros 
da organização; caso contrário, estará destinado ao fracasso. 
Para Álvares; et al. (2008, p. 208), através da definição de objetivos 
financeiros são alinhadas as metas esperadas aos resultados corporativos que 
justificam a continuidade dos esforços empresariais. 
Quando colocar seus objetivos em prática, eles devem atender ao prazo 
estipulado, ser realistas com o mercado, ter o foco em curto prazo e ser 
passíveis de ajustes necessários. Lembro que não será fácil chegar ao objetivo 
pretendido. 
Quando alguém procura ajuda de um planejador financeiro, qual seu 
objetivo? De acordo com o artigo da Sophia Camargo, normalmente, um ou 
vários itens da lista a seguir, segundo os educadores e planejadores financeiros 
Everton Vieira de Lima, da DSOP, Jailon Giacomelli, do Instituto Brasileiro de 
Certificação de Profissionais Financeiros (IBCPF) e Mauro Calil, da Academia do 
Dinheiro. 
Os dez maiores sonhos financeiros são: comprar ou trocar a casa própria; 
comprar ou trocar o carro; comprar uma casa para lazer ou investimento; 
conseguir se organizar financeiramente; estudar fora do país; fazer uma viagem; 
guardar dinheiro; libertar-se das dívidas; ser independente financeiramente; ter 
dinheiro para casar. 
Saiba mais 
Dez desejos se resumem a dois objetivos principais. Essas dez 
demandas podem ser resumidas em duas principais, segundo o planejador 
financeiro Mauro Calil, da Academia do Dinheiro, que tem mais de 20 anos de 
experiência no mercado financeiro e é autor de livros como "Separe uma verba 
para ser feliz" e o recém-lançado "A Receita do Bolo: os ingredientes 
necessários para o seu primeiro milhão". Número 1: sou descontrolado 
financeiramente e preciso de disciplina. Número 2: minhas aplicações 
financeiras não estão rendendo nada e quero alguém que me ensine onde 
aplicar para que o dinheiro renda mais. "Em ambos os casos, o que ocorre é que 
as pessoas têm uma expectativa muito alta e acham que uma planilha vai 
resolver tudo, ou que uma aplicação vai render tanto quanto na época da 
inflação de 30% ao mês, o que não acontece." [Portal UOL/Finanças Pessoais]. 
Fonte: Portal UOL 
 
 
011 
TEMA 4 – A IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DE CENÁRIOS NOS PROCESSOS 
DECISÓRIOS 
Vamos imaginar que a organização está enfrentando uma decisão 
realmente significativa, lançar um novo produto ou colocar em prática uma 
alternativa que poderia mudar a projeção de suas vendas atuais, o que poderia 
afetar profundamente o futuro de seus negócios. Melhor, vamos fazer um 
paralelo com sua vida, que você esteja pensando em planejar melhor suas 
finanças para comprar uma casa maior. Você pensa no novo lugar, nas pessoas 
que estarão com você e em como seria sua vida nesta nova casa. Agora você 
notou que, ao analisar as variáveis e alternativas que favorecem tudo isto, você 
acabou de fazer uma análise de cenários. 
Mas algo ainda perturba: mesmo com todos os números levantados, 
ainda existe o risco do que poderia dar errado, e qualquer projeção de um 
cenário futuro é claramente vulnerável às mudanças através de uma série de 
fatores diferentes. 
De acordo com Damodaran (2004, p. 228), há uma incerteza considerável 
que depende de fatores externos, que a empresa não pode controlar e pode 
decidir considerar diferentes cenários e receitas brutas e despesas do projeto 
em cada cenário. 
 
 
Figura 3 - Análise de demonstrativos para tomada de decisão 
Por isso que a análise de cenários ajuda a organização a entender 
determinados eventos (ver mapa mental - fig. 3) e a ter um quadro nítido para 
explorar a ocorrência destes fatores como base para a tomada de decisão. 
 
 
012 
Segundo Pereira, et al. (2012, p. 415), o primeiro passo em uma análise 
de cenário é identificar certos eventos: [...] cuidadosamente escolhidos que 
possam afetar a empresa. O último passo da análise é gerar uma previsão 
separada para cada cenário. O resultado é um número limitado de projeções 
detalhadas que descrevem as contingências com que a empresa se depara. 
(Pereira et al., 2012, p. 415). 
Saiba mais 
Planejamento de cenários 
A projeção de cenários para diferentes setores de atuação de pequenas 
empresas pode ser uma estratégia para sua sobrevivência e competitividade no 
mercado. Para os autores Faller e Almeida (2014), no artigo “Planejamento por 
cenários: preparando pequenas empresas do varejo de móveis planejados para 
um futuro competitivo”, é por meio da análise contínua das interações entre as 
empresas e o seu ambiente que serão alcançados os objetivos adequados para 
aproveitar todos os seus recursos. No artigo apresentado pelos autores, um 
modelo de construção de cenários atende pequenas empresas do setor de 
móveis planejados, e que pode ser aplicado a outras empresas, pois o modelo 
proposto foi construído a partir das ideias e teorias existentes acerca da 
construção de cenários como ferramentas para a formulação de estratégias 
empresariais. [Planejamento por Cenários]. 
Fonte: Faller; Almeida (2012). 
Com a análise de cenário, a organização pode tomar decisões no 
contexto dos diferentes futuros que podem vir a acontecer, forçando a 
organização a enfrentar todas as suposições ao moldar planos de ações e 
decisões com base nos cenários mais prováveis, garantindo uma certeza na 
tomada de decisões, mesmo se ocorrerem novas mudanças. 
Saiba mais 
Conceito 
A análise de cenário é um método de previsão de valores futuros de 
investimentos de portfólio com base em eventos potenciais, ou seja, a gestão 
procura executar análise de cenários para o processo de tomada de decisão nos 
negócios e determinar a melhor ação a se tomar para a organização maximizar 
os lucros. 
A pior solução possível, como um cenário negativo, que antecipa as 
potenciais perdas ou problemas operacionais, também é observado pela gestão, 
 
 
013 
ou seja, gerentes de finanças e analistas usam a análise de cenários para 
estimar o valor esperado, assumindo mudanças nas taxas de juros ou recessões 
na economia. 
Saiba mais 
Exemplo de cenários 
Cenário 1: Jaqueline quer planejar um plano financeiro que compreende a 
previsão de receitas e despesas futuras para a sua administração, mas não tem 
certeza de sua renda. Usando a análise de cenário, ela será capaz de 
determinar diferentes valores de renda possível e, em seguida, realizar a análise 
de probabilidade. O pior cenário para Jaqueline é uma renda bruta de R$ 
80.000,00 e um custo de mercadorias vendidas no valor de R$ 45.500,00. Isso 
deixa a Jaqueline com um lucro bruto de R$ 34.500,00. O melhor cenário para 
Jaqueline é uma renda bruta de R$ 100.000,00 e um custo de mercadorias 
vendidas no valor de R$ 20.000,00. Isso deixaria Jaqueline com um lucro bruto 
de R$ 80.000,00. Para comparar os dois cenários, Jaqueline cria um relatório 
destes cenários com o resumo das duas opções. 
Cenário 2: vamos ver um exemplo de investimento. Sabrina é uma 
analista financeira em uma grande empresa de investimentos. Ela utiliza a 
análise de cenários para determinar as diferentes taxas de reinvestimento dos 
retornos esperados da carteira de investimentos, considerando o pior e o melhor 
cenário. O pior cenário seria que as taxas de juros caíssem 5 pontos 
percentuais, e o melhor cenário seria que as taxas subissem 2 pontos 
percentuais. Então, ela terá uma probabilidade para cada resultado e ver o risco 
com o spread em investimento. Com base no risco que está disposta a aceitar, 
Sabrina pode tomar suas decisões de investimento. 
Para Higgins (2014, p. 104), a análise de cenário permite que todas as 
variáveis incertas de entrada variem ao mesmo tempo, e a desvantagem é que 
os resultados são de difícil interpretação pelos executivos que não estão 
habituados a pensar em acontecimentos em termos de probabilidades. 
 
 
 
014 
TEMA 5 – AMPLIANDO SEU CONHECIMENTOATRAVÉS DO USO DE 
PLANILHAS DO EXCEL 
Um cenário é um conjunto de valores que pode ser operacionalizado 
através de uma planilha do Excel, pois esta é uma ferramenta que substitui 
automaticamente os números disponíveis numa planilha, além de possibilitar 
fazer a análise para determinadas variáveis de resposta e premissas de um 
dado modelo. (Pereira et al., 2012, p. 415) 
Exemplo 
Exemplo com base no recurso do Gerenciador de Cenários do Excel 
Confira no Blog LUZ– Planilhas Empresariais, no Post “Aprenda a criar 
cenários no Excel”, de Rafael Ávila, como é possível salvar grupos de valores 
diferentes, tendo por objetivo alternar entre os cenários ou através da análise 
obter um resumo numa tabela do financeiro da empresa para tomada de 
decisões, já que estes conjuntos são imprescindíveis para operações de 
gerenciamento. [Blog LUZ / Cenários no Excel]. 
Fonte: Blog LUZ 
Por meio destas planilhas, podemos criar novos cenários (atual, otimista e 
pessimista) e aplicá-las, com o objetivo de tomar decisões no presente baseados 
em previsões futuras. Vamos imaginar que você esteja numa reunião sobre 
vendas e vai criar no Excel os cenários atual, pessimista e otimista: 
Passo 1 – Crie tabelas manuais junto com sua equipe e use os valores de 
quantidades de produtos, preço por unidade, receita, despesas (considerar 70%) 
e lucro. Este processo é baseado em hipóteses e possibilidades. (Figura 4). 
 
 
 
015 
Figura 4 - Tabelas manuais dos cenários atual, otimista e pessimista 
Passo 2 – Selecione o intervalo de valores que será analisado (variáveis 
como quantidade de produtos e preço), e depois, na opção Teste de Hipóteses, 
clique na opção Gerenciador de Cenários. (Figura 5). 
 
Figura 5 - Automatizando seus cenários 
Passo 3 – Após repetir as operações para cada cenário, você poderá, na 
opção Resumir, apresentar em tabela suas previsões baseada na variável lucro. 
(Figura 6). 
 
Figura 6 - Resumo dos cenários 
 
 
016 
Observamos neste exemplo que os cenários construídos apresentam 
conjuntos de valores que o Excel salva e pode automaticamente substituir. Por 
meio de diferentes grupos com suas variáveis de cada cenário apresentado, 
você pode alternar entre esses cenários e exibir os diferentes resultados. 
É importante salientar que, se na empresa diversas pessoas tiverem 
informações específicas, você terá que coletar todas as informações em 
diferentes planilhas separadas para depois mesclar os cenários em uma única 
planilha de trabalho. Só assim você poderá criar um relatório de resumo de 
cenários com as informações necessárias para todos os cenários apresentados. 
FINALIZANDO 
Resumindo, para obter sucesso no planejamento estratégico na sua 
empresa, utilize ferramentas necessárias para auxiliar, monitorar e acompanhar 
sua visão estratégica inicial, através da missão da empresa, conhecimento do 
mercado e concorrentes, com o desenvolvimento dos seus produtos e serviços e 
estabeleça uma visão de futuro através da análise de cenários, traçando a 
importância nos seus processos decisórios. 
E você? Já fez o planejamento estratégico da sua empresa para este ano? 
 
 
 
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SOUZA, B. C.; BORINELLI, Márcio L. Controladoria. Curitiba: IESDE Brasil, 
2012. 
ZENGER, J. Is A Lack Of Strategic Vision Holding You Back? Disponível em: 
<https://www.forbes.com/sites/jackzenger/2016/04/21/is-a-lack-of-strategic-vision-
holding-you-back/#3c37e04c23bb>. Acesso em: 15 nov. 2017. 
AULA 2 
ANÁLISE DE CENÁRIOS 
FINANCEIROS 
Prof. Alexandre Francisco de Andrade 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
 Um planejamento orçamentário e financeiro pode ajudar uma empresa a 
ter sucesso financeiro no presente e no futuro, mas isso somente ocorrerá se os 
dois andarem juntos, pois é importante conhecer determinados pontos decisivos 
que ajudarão a empresa nesta etapa. 
 Portanto, esta aula tem como objetivo a percepção da importância na 
realização de um planejamento financeiro com projeção a longo prazo, que 
direcionará a elaboração de planos em curto prazo, pois estes são essenciais para 
a organização. Em seguida, discutiremos sobre como a elaboração correta do 
orçamento compõe uma das etapas de um planejamento empresarial, pois o 
orçamento é um valioso instrumento de planejamento e controle das operações 
da empresa, qualquer que seja seu ramo de atividade, natureza ou porte. 
 Os temas a serem abordados nesta aula de Planejamento Orçamentário e 
Financeiro são: 
 Tema 1 - Planejamento estratégico e orçamento empresarial 
 Tema 2 - Estrutura e demonstração financeira 
 Tema 3 - Organização e alinhamento do orçamento com a estratégia 
 Tema 4 - Projeções financeiras e técnicas de análise 
 Tema 5 - Ampliando seu conhecimento através do uso de simuladores 
CONTEXTUALIZANDO 
 Vamos apresentar os pontos decisivos para auxiliar a empresa a distinguir 
seus planos orçamentário e financeiro. 
 O primeiro ponto é saber o rumo que a empresa tomará e onde ela está 
atualmente. Enquanto um plano orçamentário ajuda a mapear suas principais 
despesas e a planejar as semanas e meses que virão, um plano financeiro 
permitirá que a empresa defina um rumo para metas financeiras dentro de cinco, 
dez ou vinte anos, pois um bom planejamento financeiro pode abordar suas 
receitas/despesas, impostos, seguros, planejamento imobiliário etc. 
 O segundo ponto é a questão da estratégiae tática que a empresa moldará, 
de modo que se faz necessário criar um plano financeiro que contemple uma 
estratégia de longo prazo para chegar onde a empresa quer ir, e construir um 
plano orçamentário que contemple a gestão do dinheiro no dia a dia dos negócios. 
Tendo uma visão sobre quanto dinheiro é pago nas despesas da empresa, é 
 
 
03 
possível saber o quanto de dinheiro pode ser estipulado para definir as metas no 
planejamento financeiro. 
 O terceiro ponto é o horizonte de tempo a longo prazo e a curto prazo. Com 
um planejamento financeiro, a empresa pode acompanhar o seu progresso numa 
base trimestral ou semestral. Com um planejamento orçamentário, a empresa 
consolida suas receitas e despesas numa base semanal ou mensal. Assim, no 
curto prazo, a empresa acompanha seu orçamento aumentando as 
responsabilidades nas atividades e terá mais progresso com seu plano financeiro. 
A empresa deve pensar nos pontos importantes (metas) sobre o quer fazer e onde 
quer estar em dez, vinte ou trinta anos, e quais medidas ela tomaria para alcançar 
tais metas. 
TEMA 1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
 Elaborar um orçamento não é apenas uma atividade dada pelo Diretor do 
Financeiro aos seus gerentes para lhes fornecer mais trabalho, e sim um plano 
financeiro mais abrangente para alcançar os objetivos financeiros e operacionais 
de uma organização. Se usado corretamente, pode se tornar um quadro para 
planejamento estratégico da empresa. 
 De acordo com Padoveze e Taranto (2009, p. 7), o mais importante é o 
pensamento estratégico, pois os responsáveis pela organização (o presidente ou 
a diretoria) têm o objetivo de manter a competitividade e a continuidade da 
empresa, razão de ser da estratégia. 
 Há muitas vantagens derivadas na elaboração de um orçamento, 
principalmente na coordenação de atividades entre departamentos. Alinhando 
todas elas ao quadro estratégico da empresa, é possível afirmar que o orçamento 
fornece atribuição de responsabilidades na tomada de decisão e aumenta a 
responsabilidade gerencial, pois, com um planejamento sólido, todas as decisões 
atenderão aos mesmos objetivos. Para Parsloe e Wright (2001, p. 11), os objetivos 
na elaboração de um orçamento podem ser resumidos como: 
 Controle: assegurar que as finanças da empresa sejam controladas 
adequadamente, de modo que esta sobreviva, atinja suas metas 
financeiras e prospere. 
 Coordenação: assegurar que as despesas necessárias das diferentes 
partes da empresa somem um total que esta possa pagar e que esses 
recursos financeiros sejam alocados nos departamentos de maneira 
 
 
04 
consistente, sem que um deles tenha precedência sobre os outros. 
 Comunicação: assegurar que todas as divisões da empresa estejam 
cientes de suas metas financeiras e dos recursos que podem utilizar para 
atingir essas metas. 
 Comparação: assegurar que os resultados reais sejam avaliados 
regularmente, tendo em vista as metas orçamentárias, de modo que a 
empresa tenha conhecimentos detalhados do progresso alcançado e de 
quaisquer problemas que possam estar surgindo. 
 Notamos que, no planejamento orçamentário, as avaliações de 
desempenho melhoram, proporcionando uma visão gerencial no cumprimento dos 
objetivos, e incentiva a eficiência nas áreas dentro da empresa. Para que a criação 
de um orçamento eficaz não se torne uma tarefa assustadora, é preciso contar 
com a participação da equipe no processo orçamentário, pois ele é uma parte 
importante da comunicação empresarial entre funcionários e gestores, mantendo 
o foco do grupo nos objetivos do planejamento orçamentário. 
 Para Neto (2011, p. 13), as necessidades orçamentárias das unidades ou 
dos departamentos se comprometem a respeitar os valores estabelecidos e 
projetam seus limites para controlar seus desempenhos na execução 
orçamentária. 
 No campo de ação do planejamento estratégico, verificam-se a viabilidade 
dos objetivos e as ações no orçamento empresarial. Além disso, ao criar e 
gerenciar um orçamento, restrições tecnológicas, administrativas, legais e 
financeiras limitam as ações estratégicas e podem comprometer o alcance de 
certos objetivos. (Neto, 2011, p. 9). 
 Podemos observar alguns pontos ao criar um orçamento mais eficaz: 
 identificar quem são os tomadores de decisão na organização e envolvê-
los neste processo; 
 usar a tecnologia para coordenar e consolidar com a equipe os esforços do 
que colocar em orçamento; 
 criar um orçamento que reflita o plano estratégico da organização; 
 envolver a equipe na avaliação e comparação do que foi realmente orçado, 
para destacar os pontos fortes e fracos; 
 identificar as questões críticas e criar um plano de ação imediato; 
 
 
05 
 lembrar que o processo orçamental é uma ferramenta com metas 
estratégias da organização, que fornece oportunidades de trabalhar mais 
perto da equipe, mantendo a organização no caminho certo. 
TEMA 2 – ESTRUTURA E DEMONSTRAÇÃO FINANCEIRA 
 As Demonstrações Financeiras representam um registro formal das 
atividades financeiras de uma entidade, pois são relatórios que quantificam a força 
financeira, o desempenho e a liquidez de uma empresa, refletindo os efeitos 
financeiros das transações e dos eventos comerciais de uma organização. 
 A Norma Internacional de Relatório Financeiro (IFRS), citada pelos autores 
Morais e Lourenço (2013), define demonstrações financeiras, como: 
[...] uma representação estruturada da posição financeira e do 
desempenho financeiro de uma entidade que deverão ser elaboradas 
com o objetivo de proporcionar informação sobre a posição financeira, 
desempenho financeiro e fluxos de caixa da entidade que seja útil para 
um vasto conjunto de utilizadores na tomada de decisões econômicas. 
(Morais; Lourenço, 2013). 
Requisitos para a classificação e mensuração de ativos e passivos 
financeiros 
 Conforme conteúdo postado no Portal Dedução, a partir de janeiro de 2018, 
as empresas financeiras e demais que adotam padrões contábeis internacionais 
precisarão se adequar à estrutura do IFRS 9 (International Financial Reporting 
Standards 9), que estabelece diferentes requisitos para a classificação e 
mensuração de ativos e passivos financeiros. Buscando formas de orientar seus 
clientes na implementação das novas normas, a Deloitte desenvolveu a pesquisa 
“Sixth Global IFRS Banking Survey | No time like the present”. Com base em 
depoimentos de 91 bancos da Europa, Oriente Médio, África, Ásia e Américas, o 
relatório analisa, em perspectiva, como essas instituições estão respondendo ao 
desafio de se adequar aos novos requisitos. [...] 
 O IFRS 9 favorece o entendimento das demonstrações financeiras por 
parte de investidores, órgãos reguladores internacionais e agentes do mercado, 
além de propor mudanças na forma de apresentação das informações. Por causa 
dessas mudanças, a nova norma pode afetar de forma significativa as projeções 
de resultados, pagamento de dividendos e a percepção das empresas já que 
prevê, entre outras medidas, a substituição do modelo de apuração de perdas 
incorridas por um modelo de perdas esperadas. A principal inovação deste 
sistema refere-se à introdução de premissas ligadas a variáveis macroeconômicas 
 
 
06 
e setoriais nos modelos de estimativas de inadimplência, que terá que ser 
contabilizada antes mesmo do atraso nos pagamentos. 
 “Com a nova norma, a expectativa é que, uma vez que o banco tenha seu 
modelo de estimativa de perda esperada ajustado, ele ganhe sustentabilidade ao 
longo do tempo, ou seja, as instituições não poderão rever as premissas 
constantemente, a fim de gerenciar o impacto no resultado financeiro”, afirma 
Marcello de Francesco, sócio da área de serviços financeiros da Deloitte. “Espera-
se também que os juros cobrados nos empréstimos cresçam para preservar o 
spread, mas a decisão de repassar ou não o aumento aos clientes é estratégica 
edeverá ser analisada por cada uma das instituições financeiras”, finaliza 
Gilberto. 
 O IFRS 9 teve origem na grande crise econômica internacional de 2007 e 
2008. Na ocasião, o mercado financeiro observou que o modelo de perda incorrida 
adiava demais a contabilização de perdas com empréstimos imobiliários de baixa 
qualidade (conhecidos como subprime nos Estados Unidos), ainda que parte dos 
dirigentes dos bancos e dos investidores tivessem consciência de que a 
deterioração do cenário macroeconômico resultaria no crescimento da 
inadimplência. [Portal Dedução/Gestão] 
Fonte: Portal Dedução (2016). 
 De acordo com Blatt (2001), as demonstrações financeiras de uma 
organização representam um cenário de sua situação econômica-financeira e 
apresenta um conjunto que envolve: 
 Relatório da Diretoria/Administração 
 Balanço Patrimonial 
 Demonstrativo de Resultados 
 Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido 
 Demonstração das origens e Aplicações de Recursos 
 Notas Explicativas 
 Parecer dos Auditores Independentes 
 Uma equipe financeira, um novo investidor ou sócio, pode tomar decisões 
seguras por meio das demonstrações financeiras, pois elas possibilitam a 
discriminação dos recursos disponíveis em caixa e das dívidas. Além disso, 
aponta os gastos, o retorno sobre o investimento, os faturamentos previstos e a 
saúde financeira. Assim, os tipos de demonstrações financeiras podem ser: 
 
 
07 
 1. Demonstração da Posição Financeira ou Balanço Patrimonial: 
apresenta a posição financeira de uma entidade em determinada data e é 
composto pelos seguintes elementos: ativos - algo que uma empresa possui ou 
controla (por exemplo, caixa, estoque, instalações e máquinas etc.); 
responsabilidades - algo que uma empresa deve a alguém (por exemplo, 
credores, empréstimos bancários etc.); equidade - o que o negócio deve a seus 
proprietários, pois representa o montante de capital que permanece no negócio 
depois que seus ativos são usados para pagar suas obrigações pendentes; e o 
patrimônio - representa, portanto, a diferença entre os ativos e passivos. “Trata-
se de uma demonstração estática da situação financeira de um patrimônio em 
determinado momento e deve ser apresentado sempre em comparação com os 
valores relativos ao exercício imediatamente anterior” (Luz, 2014, p. 3). 
 2. Demonstração de Resultados ou DRE: apresenta o desempenho 
financeiro da empresa em termos de lucro líquido ou perda durante um período 
especificado, e é composta pelos seguintes elementos: rendimento - o que a 
empresa ganhou ao longo de um período (por exemplo, receita de vendas, renda 
de dividendos etc.); despesa - o custo incorrido pela empresa durante um período 
(por exemplo, salários e salários, depreciação, taxas de aluguel etc.). Para Luz 
(2014, p. 11), o uso do DRE pode permitir análise de desempenho econômico e 
financeiro de uma empresa: 
Pela utilização da Demonstração do Resultado do Exercício, podem ser 
efetuados estudos, análises e interpretações de variações ocorridas 
entre um período e outro, analisadas a evolução econômica e financeira 
do negócio, elaborados novos planos e objetivos. (Luz, 2014, p. 11). 
 3. Demonstração do fluxo de caixa: apresenta o movimento em dinheiro 
e saldos bancários ao longo de um período, e a movimentação dos fluxos de caixa 
é classificada nos seguintes segmentos: atividades operacionais - representam 
o fluxo de caixa das atividades primárias de uma empresa; atividades de 
investimento - representam o fluxo de caixa da compra e venda de ativos não 
estoques (por exemplo, compra de uma fábrica); atividades de financiamento - 
representam o fluxo de caixa gerado ou gasto na captação e reembolso de capital 
e dívida, juntamente com os pagamentos de juros e dividendos. Conforme Luz 
(2014, p. 18), a demonstração do fluxo de caixa incorre nos benefícios de acesso 
a informações sobre mudanças na estrutura de ativos líquidos da entidade e sobre 
sua capacidade de geração de caixa líquido. 
 
 
08 
 4. Demonstração das Alterações no Patrimônio Líquido ou 
Demonstração de Lucros Acumulados: detalha o movimento no patrimônio 
líquido dos proprietários ao longo de um período, que é derivado dos seguintes 
componentes: lucro ou prejuízo líquido do período; capital emitido ou reembolsado 
durante o período; pagamentos de dividendos; ganhos ou perdas reconhecidos 
diretamente no patrimônio líquido (superávits de reavaliação); efeitos da alteração 
política contábil ou correção do erro contábil. 
TEMA 3 – ORGANIZAÇÃO E ALINHAMENTO DO ORÇAMENTO COM A 
ESTRATÉGIA 
 É essencial alinhar seu orçamento com sua estratégia de negócio. Para 
que a relação se organize melhor e sem problemas, é necessária a aplicação de 
diretrizes específicas no que diz respeito às etapas para alcançar seus objetivos. 
Ou seja, as empresas precisam ser capazes de gerenciar seus recursos 
financeiros para lidarem com desafios imprevistos. 
 Caso não haja uma boa conexão entre o orçamento e a estratégia de 
negócios, pode resultar em um orçamento insignificante e uma deficiente 
estratégia, o que poderia representar um desastre para o negócio. A importância 
do orçamento ajustado com a estratégia de negócios resultará num impacto de 
maior eficácia, alocando melhor os gastos e investimentos. 
Exemplo de um orçamento comprometido: 
Sua empresa planeja estocar além do necessário, comprando muitos 
produtos de uma linha nova de uma só vez, devido ao indicador de “perda da 
venda pela falta de estoque”. Em determinado período, o mercado reage e o 
pior acontece: Você acabou de adquirir um estoque excessivo. Tudo porque não 
analisou a demanda em manter um estoque enxuto, e agora seu orçamento está 
comprometido por gastos que eram evitáveis. 
 Conforme Mintzberg (2007, p. 152), “da mesma forma que se supõe que a 
estratégia dirija o orçamento, o orçamento também restringe a estratégia”. 
 Para buscar um alinhamento do orçamento com a estratégia corretamente, 
é preciso considerar alguns pontos: 
1. Para obter o máximo de informações possíveis e ter uma estratégia 
infalível, certifique-se de que todos os executivos tragam diversas ideias de 
como a estratégia e a previsão financeira estão relacionadas com as 
 
 
09 
políticas de negócios, pois o orçamento deve ser tratado como um 
mecanismo para destinar recursos que ajudem a alcançar resultados 
estratégicos. 
2. Para ter uma visão de longo prazo com orçamentos anuais, deve-se levar 
em consideração que várias iniciativas empresariais demoram mais tempo 
até chegar ao ponto de equilíbrio. Neste cenário, você pode garantir que os 
aspectos orçamentais se alinhem com os objetivos organizacionais para 
ser uma parte significante no crescimento da estratégia global. 
3. Para medir seus indicadores de desempenho e manter a saúde financeira 
de sua organização, pesquise por softwares de contabilidade, pois eles 
ajudam na gestão, no monitoramento do dinheiro, das transações, de 
enviar e receber faturas. Além disso, conhecer os principais indicadores de 
desempenho (KPI) é essencial para incluir parâmetros financeiros e não 
financeiros. Esses parâmetros precisam ser bem definidos, mensuráveis e 
distribuídos aos principais interessados. De acordo com Marques (2009, p. 
97), o cálculo e o estudo dos indicadores de desempenho indicam a saúde 
financeira da organização e sua análise apresenta as possibilidades de 
sucesso do sistema financeiro. 
4. Quando definir metas realistas, uma das decisões de negócios mais 
importantes é se certificar de que seus objetivos são atingíveis. Faça 
projeções considerando o ambiente econômico e competitivo, pois um 
orçamento infalível é fator decisivo do posicionamento de sua organização 
em relação aos seus concorrentes, e seja específico quanto ao modo como 
você planeja usar os ativos da empresa e alocá-los de forma a garantir o 
sucesso. 
5. Para ajustar sua estratégia de “como” e “quando”exigir, certifique-se de 
lidar com as situações dos seus planos a cada trimestre e modificá-los 
conforme necessário, pois você será capaz de detectar seus erros e saber 
como corrigi-los antes que um pequeno problema se torne uma grande 
crise. A saúde financeira de sua organização de longo prazo pode contribuir 
com o desenvolvimento da estratégia da companhia, bem como se 
transformar em uma força principal na sua execução. 
 Na maioria das empresas, o orçamento não tem muita relação com a 
estratégia, pois a gestão está concentrada em detalhes operacionais de curto 
prazo. Para um excelente desempenho das operações, é necessário que a gestão 
 
 
010 
dê importância à implementação da estratégia de longo prazo. (Kaplan; Norton, 
2000, p. 287). 
Dicas para controlar seu orçamento na palma da mão: 
Muitas empresas disponibilizam softwares (aplicativos) para os 
empreendedores que não querem perder tempo procurando em pilhas de 
papéis as informações necessárias para o controle do orçamento empresarial. 
Os apps para smartphones e tablets (além de terem extensões de programas 
para desktops) são uma opção para o empreendedor saber de trás para frente 
como está o orçamento do seu empreendimento. Confira no Portal da Exame, 
PME, no artigo “12 erros que acabam com as contas do seu negócio”, de 
Mariana Fonseca, ano 2015, onde a autora cita dez aplicativos necessários para 
o empreendedor para o controle do orçamento. [Orçamento / Estratégia]. 
Fonte: Portal Exame (2015). 
 Uma empresa adiantada e focada em sua estratégia deve estar preparada 
para o mercado e encarar suas dificuldades como um desafio a ser superado, pois 
é importante que o empreendedor esteja focado nos objetivos para as contas da 
empresa. Dessa forma, ferramentas necessárias e atualizadas nas tendências do 
mercado podem ajudar você a ganhar oportunidades, por exemplo, num acordo 
com o banco ou numa venda para um cliente exigente. 
TEMA 4 – PROJEÇÕES FINANCEIRAS E TÉCNICAS DE ANÁLISE 
 Cada serviço para projeções financeiras é um modo de ver seu plano de 
negócios em números, pois, ao criar tais projeções por meio de determinados 
modelos, percebe-se certa facilidade de aplicação num nível de sofisticação 
adequado a cada situação empresarial. Os modelos de projeções financeiras são 
usados como ferramenta para entender o futuro financeiro de uma empresa, ou 
seja, um bom planejamento auxilia o cálculo do dinheiro existente em caixa e abre 
a possibilidade de rever estratégias de acordo com mudanças no cenário 
macroeconômico. O processo de modelagem financeira refina a essência do 
negócio empresarial em um número gerenciável fundamentado, a partir de 
relações de causa e efeito para distinguir o que é ou não é importante. 
Projeção financeira sólida 
 
 
011 
No artigo escrito por Laura McCamy, no Portal da Quickbooks, “5 dicas 
para elaborar uma projeção financeira sólida”, mostra que empreendedores 
enfrentam muitas dificuldades antes de conseguir construir uma empresa de 
sucesso. É exatamente por isso que o otimismo é uma característica positiva. 
Porém, quando se trata de fazer projeções financeiras, uma dose saudável de 
pessimismo vem a calhar. Previsões muito favoráveis podem levar você a tomar 
decisões que comprometam seu negócio. Quer você faça projeções para o ano 
seguinte ou para vários anos no futuro, projeções financeiras sólidas e com base 
na realidade proporcionam um roteiro crucial para o crescimento de pequenas 
empresas. Confira a seguir algumas dicas que podem ajudar você a avaliar seu 
sucesso e a tomar decisões inteligentes nos seus negócios: 
1 - Prepare-se para o pior cenário: Se por um lado seria ótimo que suas vendas 
este ano fossem altíssimas, é mais provável que seu crescimento siga uma 
curva mais lenta e previsível. Previsões de receita otimistas demais podem levar 
a armadilhas como comprar muito estoque desnecessariamente ou contrair uma 
dívida que sua empresa não conseguirá pagar facilmente. 
2 - Use sua projeção de fluxo de caixa para prever problemas: A projeção do 
fluxo de caixa é uma das etapas mais úteis para planejar um caminho mais 
tranquilo do ponto de vista financeiro. 
3 - Identifique o ritmo do seu ciclo financeiro: Se sua empresa já está no 
mercado há algum tempo, estude seus demonstrativos de lucros e perdas dos 
últimos anos para prever o que pode acontecer. 
4 - Baseie as decisões no seu ponto de equilíbrio: A análise do ponto de 
equilíbrio é um elemento crucial para as projeções financeiras de pequenas 
empresas. Ponto de equilíbrio (em unidades) = Total das despesas fixas (em 
R$) / Margem de lucro bruto por unidade (em R$) ou Ponto de equilíbrio (em 
R$) = Total das despesas fixas (em R$) / Taxa de margem bruta (em %) 
5 - Faça projeções, revise, repita: Monitore atentamente suas projeções 
financeiras ao longo do ano para avaliar o desempenho dos seus negócios. 
[Quickbooks/Planejamento financeiro e Projeção Financeira]. 
Fonte: Portal Quickbooks. 
Os modelos de projeções financeiras mais detalhadas incluem: 
 Principais premissas documentadas e organizadas por categorias, como: 
crescimento de clientes, fontes de receita, preços, custos, condições de 
 
 
012 
pagamento, despesas de capital e pessoal. Todas são colocadas em uma 
única planilha codificada por cores, e toda empresa deve identificar e 
quantificar os pressupostos e valores mais significativos para o tipo de 
negócio. 
 Todas as demonstrações financeiras padrão, incluindo a demonstração de 
resultados (lucros e perdas), balanço e demonstração do fluxo de caixa. 
 Fluxos de caixa independentes (a demonstração padrão de fluxos de caixa, 
recebimentos e desembolsos de caixa, e fontes e usos de caixa), pois é 
mais fácil observar os dados a partir de novas perspectivas, bem como 
verificar possíveis erros. 
 Todos os cálculos do fluxo de caixa mensalmente detalhados para garantir 
que a empresa aumente capital suficiente para suportar picos de fluxo de 
caixa, devido a fatores como reposição de estoques, ciclos menores de 
contas a receber, altos pagamentos de impostos trimestrais, compras 
importantes e outros eventos. 
 Relatórios impressos trimestrais para os dois primeiros anos, e anuais para 
os cinco anos seguintes. É um detalhe mais confortável para os 
investidores e credores. 
 Despesas operacionais agrupadas por departamentos. Isso é apropriado 
para toda empresa, pois permite que se comparem as despesas do 
departamento como uma porcentagem do total de despesas para comparar 
com outras unidades. 
 Índices-chave que permitem comparações das projeções com outras 
empresas da sua indústria. 
 Vários cenários de financiamento, para comparar os efeitos de diferentes 
estratégias de financiamento. 
 Análise de sensibilidade, que mostre o impacto da alteração de seus 
principais pressupostos em quantidades iguais, em termos percentuais e 
que permita aos interessados (investidores e credores) se concentrarem 
nos pontos importantes. 
 Resumo com uma tabela de gráficos coloridos que apresente uma projeção 
para cinco anos. 
 Conceituando uma projeção financeira, podemos dizer que ela consiste em 
uma previsão das receitas e das despesas futuras, que contabiliza dados internos 
ou históricos e inclui a previsão de fatores externos do mercado. Uma projeção de 
 
 
013 
curto prazo leva em consideração o primeiro ano da empresa (traçado mês a 
mês), e uma projeção financeira de médio prazo contabiliza os próximos três anos 
da empresa (traçado ano a ano). 
Conceitos 
Os principais elementos da sua projeção financeira: 
No Portal da Quickbooks, o artigo “Projeções financeiras: saiba como 
interpretar”, de Megan Sullivan, descreve três tipos de demonstrativos 
financeiros incluídos nas projeções financeiras: 
1 - Demonstração de resultado do exercício (DRE): uma demonstração de 
resultado do exercício exibe suas receitas, despesas e lucro durante umperíodo 
específico. Se você estiver desenvolvendo essas projeções antes de abrir sua 
empresa, é aqui que você fará a maior parte da previsão. As principais seções 
de uma demonstração de resultado do exercício são: Receita (esse é o dinheiro 
que você ganhará com os bens ou os serviços que oferece); Despesas 
(certifique-se de contabilizar todas as despesas que terá, incluindo custos 
diretos e custos gerais e administrativos); Lucro total (sua receita menos suas 
despesas, antes dos impostos de renda); Imposto de renda; Lucro líquido 
(seu lucro total menos os impostos de renda). 
2 - Projeção de fluxo de caixa: uma projeção de fluxo de caixa demonstra a 
um agente de empréstimos ou investidor que você dispõe de um bom risco de 
crédito e conseguirá quitar o financiamento. A projeção de fluxo de caixa inclui 
três seções: Receitas de caixa (visão geral das vendas estimadas para 
determinado período de tempo), contabilize apenas as vendas cobradas (e não 
feitas a prazo); Desembolsos de caixa (analise seu livro razão e liste todas as 
despesas de caixa que você espera pagar no mês); Conciliação de receitas 
de caixa e de desembolsos de caixa (esse é fácil, basta subtrair o valor dos 
desembolsos da sua receita de caixa total). Se você tiver um saldo no mês 
anterior, transfira esse valor e adicione-o à sua receita total de caixa. Nota: uma 
das armadilhas mais comuns ao trabalhar com projeções de fluxo de caixa é 
manter uma atitude otimista demais em relação à receita. 
3 - Balanço patrimonial: essa visão geral apresenta um resumo do valor líquido 
da sua empresa em determinado momento. É um resumo de todos os dados 
financeiros da sua empresa em três categorias: ativos, passivos e patrimônio 
líquido. Ativos (objetos tangíveis de valor financeiro que a empresa possui); 
Passivos (débitos da empresa com um credor); Patrimônio líquido (a diferença 
 
 
014 
líquida entre o total de passivos e o total de ativos da sua empresa). Nota: 
certifique-se de que as informações contidas no balanço patrimonial são um 
resumo das informações previamente apresentadas na demonstração de 
resultado do exercício e na projeção de fluxo de caixa. Nessa etapa, faça uma 
verificação final dos dados: Investidores e credores procurarão inconsistências, 
e isso pode afetar (e muito) a disposição deles de estender a linha de crédito da 
sua empresa. [Quickbooks / Projeção Financeira]. 
Fonte: Adaptado de Portal Quickbooks. 
 São exemplos de previsões financeiras mais detalhadas: Estratégia de 
Formação de Capital (avaliar oportunidades de crescimento para o um plano de 
negócios e desenvolver uma estratégia apropriada de formação de capital, como 
análise das necessidades de capital, avaliação da estrutura de capital e 
identificação das fontes de capital apropriadas); Avaliações (estimar o valor de 
uma empresa para fins de investimento, venda, fusão ou aquisição); Análise e 
Gestão de Riscos (identificar e quantificar riscos por meio de uma auditoria de 
risco e do desenvolvimento de modelos de risco sofisticados); Auditoria de 
Planilha (examinar falhas significativas, encontrar e corrigir tais problemas). 
 Uma dica importante para suas projeções financeiras está em fornecer uma 
visão geral para uma análise rápida das informações a serem incluídas, e, 
principalmente, ser o mais realista possível e pedir auxílio de um parceiro de 
negócios de confiança para revisar suas projeções financeiras, não deixando de 
aproveitar todos os recursos on-line disponíveis. 
TEMA 5 – AMPLIANDO SEU CONHECIMENTO POR MEIO DE MÉTODOS DE 
PROJEÇÕES 
 O objetivo principal da projeção financeira é fazer estimativas para o futuro. 
Com uma boa projeção, você não perderá oportunidades, pois conseguirá alocar 
todos os seus recursos nas áreas certas. 
 O método mais simples de demonstrações de resultados e balanços 
patrimoniais financeiras projetados é o método das porcentagens de vendas, 
que tem a vantagem de utilizar poucos dados ou variáveis para a sua projeção. 
 Para tanto, neste método, os muitos itens da demonstração de resultado 
do exercício e do balanço patrimonial contêm relação com o nível de vendas, ou 
seja, se o custo das mercadorias vendidas apresenta uma média de 71% das 
 
 
015 
vendas nos anos anteriores, então acreditamos que se manterá no próximo ano. 
Observe como ficaria: 
 Vendas esperadas = R$ 20 milhões para o próximo ano. 
 Projeção do custo das mercadorias = R$ 14,2 milhões (para nível de 
vendas projetado e conhecido). 
 Existem outras técnicas de projeções mais sofisticadas, construídas em 
planilhas do Excel, observe alguns exemplos: 
 Extrapolação de tendência linear: análise de projeção das vendas com 
base no histórico de “vendas x anos”, para determinar se as vendas cresceram 
em uma razão constante. (Fig. 1). 
Figura 1 - Projeção linear das vendas para cinco anos 
 
 Análise de regressão: técnica de ajustamento para determinar a relação 
entre variáveis e para projeção, para obter uma projeção melhor dos custos das 
mercadorias vendidas para o próximo ano. (Fig. 2). 
Figura 2 - Projeção de gastos com propaganda 
 
FINALIZANDO 
 Resumindo, para obter sucesso no planejamento orçamentário e financeiro 
da sua empresa, o planejamento financeiro precisa ser estrategicamente 
 
 
016 
essencial. Vale lembrar que o orçamento é um instrumento muito valioso para o 
planejamento financeiro e para o controle das operações da sua empresa. Todo 
este processo leva ao conhecimento, pois o orçamento contribui na geração de 
novos questionamentos a cada parte do negócio, e o financeiro terá um melhor 
desempenho se as formas de implementação das atividades do negócio forem 
repensadas. 
 E você? Já definiu um processo de planejamento orçamentário e financeiro 
para mitigar possíveis riscos durante o ano para sua empresa? 
 
 
 
017 
REFERÊNCIAS 
BENDO, J. M. et al. Controladoria financeira: uma análise da vinculação com o 
planejamento estratégico para o orçamento empresarial no alinhamento da 
estratégia. Espacios, v. 36, n. 11, 2015. 
BLATT, A. Análise de balanços: estrutura e avaliação das demonstrações 
financeiras e contábeis. São Paulo: Makron Books, 2001. 
CALVO, I. P. et al. Orçamento empresarial. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012. 
DAMODARAN, A. Gestão estratégica do risco. Porto Alegre: Bookman, 2009. 
IAVELBERG, M. Como fazer um bom planejamento orçamentário? Exame, 30 
ago. 2011. Disponível em: <http://exame.abril.com.br/pme/como-fazer-um-bom-
planejamento-orcamentario/>. Acesso em: 15 nov. 2017. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientado para a estratégia: como 
as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de 
negócios. Rio de janeiro: Elsevier, 2000. 
LUZ, É. E. Análise e demonstração financeira. São Paulo: Pearson Education 
do Brasil, 2014. 
MARQUES, W. l. Estudo de finanças especiais. Cianorte: Clube de Autores, 
2009. 
MINTZBERG, H. Ascensão e queda do planejamento estratégico. Porto 
Alegre: Bookman, 2007. 
MORAIS, A. I.; LOURENÇO, I. C. IFRS demonstrações financeiras: um guia 
para executivos. Coimbra: Almedina, 2013. 
NETO, J. F. C. Planejamento e controle orçamentário: manual de orçamento 
empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
PADOVEZE, C. l.; TARANTO, F. C. Orçamento empresarial. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2009. 
PARSLOE, E.; WRIGHT, R. O orçamento. São Paulo: Nobel, 2001. 
 
 
018 
PORTAL Dedução. Nova norma IFRS 9 exige adaptação das instituições 
financeiras brasileiras até janeiro de 2018. Disponível em: 
<http://www.deducao.com.br/index.php/nova-norma-ifrs-9-exige-adaptacao-das-
instituicoes-financeiras-brasileiras-ate-janeiro-de-2018/>. Acesso em: 15 nov. 
2017. 
PORTAL EXAME. Como criar projeções financeiras confiáveis. Disponível em: 
<http://exame.abril.com.br/pme/como-criar-projecoes-financeiras-confiaveis/2/>. 
Acesso em: 15 nov. 2017. 
_____. 12 erros que acabam com ascontas do seu negócio. 2015. Disponível 
em: <http://exame.abril.com.br/pme/12-erros-que-acabam-com-as-contas-do-
seu-negocio/>. Acesso em: 15 nov. 2017. 
PORTAL Quickbooks. 5 dicas para elaborar uma projeção financeira sólida. 
Disponível em: <http://www.quickbooks.com.br/r/planejamento-financeiro/dicas-
criar-projecao-financeira>. Acesso em: 15 nov. 2017. 
_____. Projeções financeiras: saiba como interpretar. Disponível em: 
<http://www.quickbooks.com.br/r/conceitos-financas/projecao-financeiras-como-
entender/>. Acesso em: 15 nov. 2017. 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DE CENÁRIOS 
FINANCEIROS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Alexandre Francisco de Andrade 
 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
 As técnicas de análise financeira aplicadas nas empresas são importantes 
ferramentas para estudo da viabilidade, estabilidade e capacidade de 
lucratividade de um negócio. Tais técnicas realizam diagnósticos necessários para 
saber como está a situação financeira de uma empresa e prever seu desempenho 
futuro. Podemos, em uma demonstração financeira percentual, realizar uma 
comparação rápida do desempenho da empresa ao longo de dois ou mais 
períodos. Ainda, por meio de uma análise financeira, é possível investigar o 
desempenho da empresa com base em índices financeiros, como as variáveis 
financeiras extraídas do balanço, da demonstração do fluxo de caixa ou da 
demonstração dos resultados. 
 Portanto, esta aula tem como objetivo reconhecer a importância das 
técnicas de análise financeira, os pontos que influenciam a rentabilidade de uma 
empresa, as perspectivas quanto a decisões financeiras e relações econômicas 
quantificadas por aspectos operacionais nos negócios de uma empresa. 
 Os temas a serem abordados nesta aula de Estrutura e Técnica de análise 
financeira são: 
 Tema 1 – Técnicas de análise horizontal e vertical 
 Tema 2 – Contextualização de análise por indicadores 
 Tema 3 – Análise das atividades e gestão do capital de giro 
 Tema 4 – Dinâmica operacional de estoques e ativo 
 Tema 5 – Análise de indicadores de desempenho por meio dos indicadores 
de liquidez 
CONTEXTUALIZANDO 
 De todos os aspectos da operação da empresa, o modelo financeiro 
(conjunto de técnicas) é utilizado para analisar e gerir a futura direção dos 
investimentos e financiamentos da empresa. Os gerentes de todos os níveis 
devem tomar decisões financeiras difíceis, e o uso de ferramentas ou técnicas 
analíticas são importantes nessa tomada de decisão. Assim, o planejamento e o 
controle fazem parte da gestão financeira e são realizados por muitos gerentes de 
hoje, estes que têm importância na aplicação das técnicas analíticas aos seus 
específicos problemas financeiros para que sejam tomadas as devidas decisões. 
 Entretanto, é impossível dizer qual das várias técnicas de análise financeira 
 
 
03 
é a melhor, pois todas são ferramentas para serem utilizadas nas decisões 
financeiras e, como tal, serem aplicadas de acordo com cada situação. 
TEMA 1 – TÉCNICAS DE ANÁLISE HORIZONTAL E VERTICAL 
 Uma boa maneira de fazer um trabalho de análise de relação e tendência 
é preparar análises horizontais e verticais da demonstração de resultados, pois 
ambas envolvem a comparação das contas das demonstrações de resultados 
entre si, em reais e em percentuais. 
 Entender as análises horizontal e vertical é essencial para a contabilidade 
gerencial, porque esses tipos de análises são úteis para demonstrações 
financeiras na administração da empresa, tanto interna como externamente. Se, 
na análise, forem reveladas quaisquer diferenças inesperadas nas contas da 
demonstração de resultados, os gestores responsáveis pela contabilidade na 
empresa devem isolar as razões e tomar medidas para corrigir o problema. 
Conceitos e fórmulas 
Técnica Análise Horizontal: permite o exame da evolução histórica de cada 
uma das contas que compõem as demonstrações contábeis, por exemplo, qual 
o comportamento da receita de venda, do custo dos produtos vendidos e do 
ativo circulante ao longo do tempo. (Luz, 2014, p. 34). 
(
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑡𝑢𝑎𝑙
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑛𝑜 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 𝑏𝑎𝑠𝑒
− 1) 𝑥 100 
Técnica Análise Vertical: pode-se inferir a estratégia da empresa, no período 
examinado, quanto à aplicação de recursos (investiu mais estoques, em 
duplicatas a receber ou em imobilizados), ou seja, permite saber qual o 
percentual de participação do ativo imobilizado sobre o total do ativo. (Luz, 2014, 
p. 35). 
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑜 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 (𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎, 𝑠𝑢𝑏𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜)
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑔𝑟𝑢𝑝𝑜
𝑥 100 
 Para a Técnica Análise Horizontal, devemos, obrigatoriamente, ter mais de 
um ano de demonstração para verificar a evolução de cada item. O primeiro ano 
de demonstrações é o que chamamos de Ano Base e todo o cálculo será feito 
sobre esse ano. Para a Técnica Análise Vertical, podemos verificar qual é a 
participação percentual de cada item do Balanço Patrimonial ou da Demonstração 
do Resultado em relação a um total que denominamos Valor Base. 
 
 
04 
 Lembre-se de que o Valor Base para fins de Análise das Demonstrações 
Financeiras normalmente refere-se: 
 ao Total do Ativo, para todas as contas do Ativo de uma empresa; 
 ao Total do Passivo + Patrimônio Líquido, para todas as contas do Passivo 
e do Patrimônio Líquido; 
 à Receita Líquida, para todas as contas que compõem a Demonstração do 
Resultado do Exercício. 
1.1 Exemplo de Análise Horizontal 
 A planilha abaixo (Figura 1) é um exemplo de como preparar uma análise 
horizontal por três anos (análise de tendências). A maioria dos investidores usa 
cinco anos, mas este exemplo considera a evolução das receitas de vendas e dos 
lucros brutos de uma empresa, apurados pelas demonstrações contábeis 
publicadas no encerramento dos exercícios de 2014, 2015 e 2016. 
Figura 1 – Exemplo de Análise Horizontal 
 
 Nesta análise, a data 31/12/2014 é nossa base, e observamos que o 
faturamento cresceu 5,88% (105,88 – 100) em 2015 e 41,46% (141,46 – 100) em 
2016. Já o lucro bruto cresceu 3,75% (103,75 – 100) em 2015 e 59,11% (159,11 
– 100) em 2016. 
 Podemos observar que o resultado bruto não acompanhou a evolução 
verificada no faturamento no exercício de 2015, pois denota-se um maior consumo 
dessas receitas pelos custos, ou seja, a receita cresceu mais que o lucro. 
 No exercício de 2016, houve uma evolução maior do lucro bruto em relação 
às vendas; com base em 31/12/2015, observa-se o faturamento evoluído de 
33,60% (R$ 13.944 / R$ 10.437 * 100 – 100) e o lucro bruto, de 53,35% (R$ 5.976 
/ R$ 3.897 * 100 – 100). 
 
 
 
05 
1.2 Exemplo de Análise Vertical 
 Na técnica de Análise Vertical (ou Análise da Estrutura), observa-se a 
avaliação da estrutura das demonstrações financeiras (Balanço Patrimonial e 
DRE) e a representatividade de cada conta em relação ao total do Ativo e Passivo, 
bem como a participação de cada conta do demonstrativo de resultado na 
formação do lucro ou prejuízo do período analisado. 
 De acordo com Luz (2014, p. 35), é preciso obter uma medida de 
representatividade da parte calculada: 
No passivo, a análise dos percentuais de participação de cada grupo 
sobre o passivo total possibilita conhecer a estratégia da empresa na 
busca de recursos para financiamento de sua atividade. Na análise do 
resultado, essa técnica indica como está composto: margem bruta (lucro 
bruto sobre a receita líquida), lucratividade operacional (lucro 
operacional sobre a receita líquida), parcela da receita líquida consumida 
com a remuneração dos capitais de terceiros onerosos (despesas 
financeiras sobre receita líquida). (Luz, 2014, p. 35). 
 A planilha de análise vertical (Figura 2) é um exemplo de que, com base no 
Ativo Total da empresa, em cada ano, verificou-se um decréscimo gradativo dos 
investimentos de curto prazo. Ou seja, o Ativo Circulante noexercício de 2014 era 
de 51,97%, em 2015 foi para 50,59%, e em 2016 passou para 45,60%. No entanto, 
nas aplicações de longo prazo e permanente, a situação ocorre de maneira 
inversa nos mesmos períodos. Podemos ver, no exemplo, que prevalece uma 
preferência por ativos de longo prazo em detrimento da sua liquidez (curto prazo). 
Figura 2 – Exemplo de Análise Vertical 
 
 Neste exemplo, é de se esperar a opção pela participação de recursos 
permanentes na sua composição passiva para financiar suas aplicações mais 
elevadas em ativos de longo prazo. Entretanto, na avaliação da estrutura do 
 
 
06 
passivo, o exemplo apresenta uma evolução na participação em seu 
financiamento de curto prazo, ou seja, no passivo circulante, que apresentava 
40% em 2014 e passou a financiar 42,45% das aplicações totais processadas em 
2016. 
 Vale lembrar que os instrumentos de Análise Horizontal e Vertical são 
extremamente importantes, mas é prioritária uma posição adequada durante a 
interpretação dos dados e seus indicadores. 
TEMA 2 – CONTEXTUALIZAÇÃO DE ANÁLISE POR INDICADORES 
 Não podemos considerar apenas os números que constam num balanço 
patrimonial, demonstrativo de resultados ou demonstrativo de origem e aplicação 
de recursos, pois é na análise por indicadores que obteremos um cenário mais 
claro da situação e do desempenho de uma empresa. Os métodos de análise 
financeira calculados a partir dos dados disponíveis são: Análise de indicadores 
absolutos; Análise de indicadores diferenciais; Análise de índices financeiros; e 
Grupo de indicadores. 
 Os indicadores de análise financeira podem ser classificados nos seguintes 
grupos básicos: 
 Indicadores de rentabilidade: formam um grupo de análise financeira 
utilizado para avaliar a rentabilidade e a eficiência da gestão da empresa, isto é, 
a capacidade de a empresa produzir mais (margem ou lucro) usando menos 
insumos. São eles: margem bruta; margem operacional; margem líquida; retorno 
sobre o ativo total e sobre o ativo operacional; retorno sobre o patrimônio líquido. 
 Indicadores de liquidez: mostram até que ponto os ativos da empresa em 
diversas formas cobrem as suas obrigações de curto prazo. Assim, é possível 
identificar o número de vezes em que a entidade é capaz de liquidar seu passivo 
circulante na conversão do ativo circulante para o caixa. São eles: liquidez 
corrente; liquidez seca; liquidez geral; e liquidez imediata. 
 Indicadores operacionais: medem a eficiência com que a organização 
conduz as suas operações, ou seja, observa-se a geração de resultados da 
empresa e o quanto ela está gastando para isso. Seus resultados são 
apresentados em dias, meses ou períodos maiores. São eles: rotação de 
estoques; prazo médio de estocagem; rotação das duplicatas a receber (DR); 
prazo médio de recebimento; rotação das duplicatas a pagar ou fornecedores; 
 
 
07 
prazo médio de pagamento; ciclo operacional; ciclo financeiro ou ciclo de caixa; 
giro do ativo operacional; e giro do ativo total. 
 Indicadores de estrutura financeira e endividamento: a empresa pode 
ser financiada por capital próprio e por dívidas. Os indicadores de endividamento 
e de estrutura financeira monitoram como a empresa é financiada e qual é a sua 
capacidade para cobrir o passivo de longo prazo. São eles: dependência 
financeira; independência financeira; garantia de capital de terceiros; participação 
de capital de terceiros; composição das exigibilidades; imobilização dos recursos 
permanentes; imobilização de recursos próprios; e cobertura de juros. 
 Mercado ou indicadores de mercado de capitais: os investidores 
aplicam seu dinheiro em empresas principalmente com o intuito de obter 
dividendos ou ganhos de capital por venda de negócios ou suas ações (se o valor 
de mercado das ações aumenta, o potencial produto da venda também aumenta). 
O grupo de indicadores de valor de mercado e de mercado de capitais inclui: lucro 
por ação; preço/lucro; e valor patrimonial da ação. 
 Grupo de indicadores para uma análise mais ampla da empresa: 
análise DuPont (fórmula que calcula o ROE – retorno sobre o PL, ou seja, os 
retornos que os investidores recebem da empresa); testes de falência; e testes de 
credibilidade. 
2.1 Análise de indicadores absolutos 
 A análise de indicadores absolutos é usada para avaliar o nível absoluto de 
vários itens, como: quantidade de ativos, capital próprio e dívida, lucro, receita, 
número de funcionários etc. 
 
 
08 
2.2 Análise de indicadores diferenciais 
 A análise de indicadores diferenciais é usada para calcular e analisar a 
diferença de certos itens. Inclui nesta análise: 
 Margem bruta (indicadores de rentabilidade): muitas vezes confundida 
com mark-up, indica quanto do preço do produto está acima do seu custo 
de produção e distribuição, ou seja, é um pouco maior do que a margem. 
 Valor adicionado: é um dos indicadores diferenciais de rentabilidade, e 
mostra o valor que a entidade adicionou aos insumos externos, ou seja, é 
obtido por uma diferença entre as receitas de vendas de bens / serviços e 
os custos de insumos (geralmente custos diretos). Existem duas 
alternativas para o valor adicionado. 
Valor Econômico Adicionado (EVA): avalia o valor (lucro) gerado pela 
empresa durante o ano em excesso do custo de capital. Fórmula de cálculo: 
Resultado Operacional Líquido após Imposto – (capital investido * Custo Médio 
Ponderado do Capital) 
Explicação dos termos: 
 Resultado Operacional Líquido após Imposto (Resultado Operacional 
após Tributos): existem muitas definições, e o uso deste indicador pode 
ser enganoso. Definição comum é: lucro / perda em atividades ordinárias 
após a tributação sem despesas de juros tributadas (ou seja, despesa de 
juros é ajustada para o efeito de poupança fiscal resultante da despesa 
de juros). 
 Capital investido: patrimônio líquido total e passivo. 
 Custo Médio Ponderado do Capital: o que deve ser calculado é a taxa de 
custo misto de todas as fontes possíveis de financiamento que a empresa 
usa (capital, dívida, ações preferenciais, lucros acumulados etc.), ou 
seja, representa o retorno mínimo que é exigido de um projeto de 
investimento. 
Valor de mercado adicionado (MVA): mostra o valor que a empresa 
entrega aos seus acionistas. Ao contrário do EVA, o MVA avalia o 
desenvolvimento a longo prazo e a contribuição é avaliada ao longo de toda a 
vida da empresa; o MVA é utilizado para avaliar a qualidade do trabalho de 
gestão. 
 
 
09 
 Lucro contábil. 
 Capital de giro (indicador de liquidez). 
2.3 Análise de razão 
 A análise de razão é formada pelas razões de certos itens das 
demonstrações financeiras, constituindo-se o método mais comum de análise 
financeira. Os resultados podem ser apresentados como um índice decimal ou em 
percentual. 
 A comparação do índice da sua empresa com o de outras empresas do 
mesmo setor, ou área de atuação, se faz importante, pois os indicadores podem 
variar de acordo com as condições das taxas de juros, crescimento da economia, 
comportamento da produção etc. 
TEMA 3 – ANÁLISE DAS ATIVIDADES E GESTÃO DO CAPITAL DE GIRO 
 Os indicadores de atividade apresentam informações importantes sobre o 
comportamento da empresa no seu setor de atuação, nas vendas efetuadas em 
determinado período, na comparação dos prazos médios de pagamento e 
recebimento, identificando se há incoerências, na indicação do retorno sobre o 
ativo e na renovação do estoque. 
 O capital de giro, por sua vez, mede a eficiência de operação de uma 
empresa e a saúde financeira a curto prazo. Quando positivo, mostra que uma 
empresa tem fundos suficientes para satisfazer o seu passivo de curto prazo, mas 
sendo negativo mostra que uma empresa tem dificuldade em encontrar seus 
passivos de curto prazo com seu circulante; pois o capital de giro fornece 
informações muito importantes sobre a situação financeira de uma empresa para