Banco do Brasil

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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA 
CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO 
TOMADA DE DECISÃO EM RELAÇÃO AO 
CRÉDITO EM UMA INSTITUIÇÃO 
FINANCEIRA: UM ESTUDO DE CASO 
DO BANCO DO BRASIL 
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE 
IVO JOEL BORATTI 
Rio de Janeiro 2002 
E 
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA 
CURSO DE MESTRA TO EXECUTIVO 
TíTULO 
TOMADA DE DECISÃO EM RELAÇÃO AO CRÉDITO EM 
UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA: UM ESTUDO DE CASO 
DO BANCO DO BRASIL 
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENDADA POR: 
Ivo Joel Boratti 
APROVADO EM 2i-'MJ)()f),2 
PELA COMISSÃO EXAMINADORA 
Doutor Engenharia da Produção 
IS 
INTELA CURY 
Doutor em Eng nharia da Produção 
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA 
CURSO DE MESTRA TO EXECUTIVO 
TOMADA DE DECISÃO EM RELAÇÃO AO 
CRÉDITO EM UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA: 
UM ESTUDO DE CASO DO BANCO DO BRASIL 
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE 
IVO JOEL BORATTI 
Rio de Janeiro 2002 
lU 
AGRADECIMENTOS 
Inicialmente, preciso registrar o apoio incondicional dos meus familiares. Não fosse o 
incentivo e a compreensão da minha esposa Rejane e das minhas filhas Juliana e 
Larissa, talvez eu não tivesse concluído este mestrado. Grande parte desta conquista se 
deve a elas. Que eu possa, oportunamente, recompensá-las pelo sacrificio imposto ao 
nosso lazer e convívio e familiar. 
Devo, também, registrar meus agradecimentos ao Banco do Brasil, instituição onde 
trabalho há 22 anos e que me oportunizou, até este momento, um grande crescimento 
pessoal e profissional, além da importante sustentação econômica. Quanto ao tema desta 
dissertação, posso dizer que o banco tem sido a minha grande escola, eis que me 
possibilita o real exercício da Análise de Crédito. Através da negociação diária com 
clientes, estudos de dossiês que contemplam a essência dos conteúdos aqui 
apresentados, discussões em comitês de crédito de agências e atuação como instrutor do 
curso "Análise Financeira e de Crédito", me é oferecida a oportunidade para perceber a 
importância e as necessidades intrínsecas do assunto. 
Além desta relação com o tema, agradeço também ao banco pela ajuda financeira a 
mim dispensada, através do financiamento de 65% do custo deste curso. 
Neste momento, não poderia esquecer de outras pessoas que, da mesma forma, foram 
decisivas para a conclusão deste trabalho. Embora muitos colegas do curso, de formas 
diversas, tenham me auxiliado, preciso registrar a ajuda incondicional do Fernando 
Ben, que, em todos os momentos, me incentivou a ir adiante nesta desafiadora 
empreitada. 
Não posso esquecer, também, dos colegas do Banco que me forneceram dados, 
responderam pesquisas ou que me receberam pessoalmente e foram solícitos em relação 
às minhas dúvidas e questionamentos. Quanto a eles, faço um registro especial sobre o 
grau de profissionalismo demonstrado. Sempre observando os limites impostos pelas 
normas baixadas pela instituição, em nenhum momento se furtaram a partilhar seus 
conhecimentos. Mesmo correndo o risco de deixar alguém fora, agradeço de forma 
IV 
especial ao Marco Túlio de Oliveira Mendonça, ao Carlos Renato Bonetti e ao 
Guilherme Altomar, todos da Central de Crédito de Brasília (DF), assim como agradeço 
ao José Luiz Mansano e toda sua equipe, estes da Divisão de Crédito de Curitiba (PR). 
Por derradeiro, o meu agradecimento maior aos professores José Cezar Castanhar, José 
Carlos Franco de Abreu Filho, Istvan Karoly Kasznar e Marcus Vinicius Quintela Cury, 
pela orientação e incentivo que me emprestaram. Não fosse a capacidade técnica e 
humana dos mesmos, talvez eu tivesse desistido no meio do caminho. 
Muito Obrigado a todos. 
Ivo Joel Boratti 
v 
SUMÁRIO 
INTRODUÇAO ........................................................................... 1 
1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ............................................. 4 
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .................................................... 4 
1.2 OBJETIVOS ................................................................................... 5 
1.2.1 OBJETIVO GERAL .................................................................................... 5 
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .....................................•................................. 5 
1.3 JUSTIFICA TIV A ........................................................................... 6 
-2 REVISAO DE LITERATURA .............................................. 9 
2.1 A MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES ....................................... 9 
2.2 A TRANSFORMAÇÃO NA ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL ......................................................................... 13 
2.2.1 AS TRANSFORMAÇÕES NA TOMADA DE DECISÃO ..................... 13 
2.2.2 O PLANEJAMENTO DA DECISÃO ...•..•.....................•....•.............•....... 16 
2.2.3 A DECISÃO COM BASE NAS INFORMAÇÕES ................................. 19 
2.2.4 A GERAÇÃO DE INFORMAÇÕES PARA DECISÃO ......................... 24 
2.3 O PROCESSO DE DECISÃO DE CRÉDITO NA 
INSTITUIÇÃq FINAN~EIRA .......................................................... 26 
2.3.1 A FUNÇAO DO CREDITO .•..................................................................... 27 
2.3.2 O CRÉDITO COMO NEGÓCIO ............................................................ 28 
2.3.3 RISCO DO CLIENTE OU RISCO INTRÍNSECO ................................ 28 
, , 
2.3.4 A POLITICA DE CREDITO ••••.•..........•.........•..........•...•..........•............... 29 
2.3.5 CULTURA DE CREDITO ........................................................................ 31 
, , 
2.4 A ANALISE DE CREDITO ........................................................ 32 
2.4.1 MODELOS DE ANÁLISE DO RISCO DE CRÉDITO .......................... 34 
2.4.1.1 CARACTERÍSTICAS DOS MODELOS .•...•.......•...•.....••.••...••....••...•..•....•..... 34 
2.5 RELEVÂNCIA DOS MODELOS DE RISCO DE CRÉDITO 
PARA O TOMADOR DE DECISÕES .............................................. 37 
2.5.1 ALGUNS MODELOS DE ANÁLISE DE RISCO ................................... 38 
2.5.2 ALGUNS ESTUDOS EMPÍRICOS REALIZADOS NO EXTERIOR. 39 
2.5.2.1 ESTUDOS DE PATRICK .•...•...•.........•.........•..•..............••...••.........•...•..•...•...•. 39 
2.5.2.2 ESTUDOS DE WINAKOR SMITH ................................................................ 39 
2.5.2.3 ESTUDOS DE T AMARI •..••.•...•••........•...••.•....•.•..••..•...•..••...••••....•..••..••.......... 40 
2.5.2.4 ESTUDOS DE ALTMAN ....•......................••....•...........•..•.•................•..•......... 40 
2.5.2.4.1 O Modelo Score-Z .....•.•...............•.....•........•..•.•••...•.....••................ 40 
2.5.2.4.2 O Modelo de Risco de Crédito Zeta ............................................ 42 
2.5.2.5 ESTUDOS DE LETÍCIA E. TOPA .•....•...••..•..•.........••..••........••...........••.•....... 44 
2.5.3 ALGUNS ESTUDOS EMPÍRICOS REALIZADOS NO BRASIL ....... 45 
2.5.3.1 ESTUDOS DE STEPHEN C. KANITZ .......................................................... 46 
2.5.3.2 ESTUDOS DE ALTMAN .......................•........................................................ 47 
2.5.3.3 ESTUDOS DE ISTV AN ................................................................................... 47 
2.5.3.4 ESTUDOS DE ALBERTO MATIAS .............................................................. 50 
2.5.3.5 ESTUDOS DE JOSÉ PEREIRA DA SILV A .•...............•..••....................•....... 51 
VI 
2.5.4 MODELOS COMO AVALIAÇÃO DE CRÉDITO................................ 53 
2.5.5 NECESSIDADE DE ANÁLISE COMPLEMENTAR ............................ 54 
2.6 NOVAS ABORDAGENS DE ANÁLISE DO RISCO DE 
, 
CREDITO ........................................................................................... 55 
2.6.1 MODELO KMV .•.........•.•.........•.....•.........•.•.......•..•...•..•....•......•.•....••.••...... 55 
2.6.2 O SISTEMA DE TOMADA DE DECISÃO ATRAVÉS DAS REDES 
NE URAIS ..••..•..............................•..............•........•...............•....•..•..............•...•..... 59 
, 
2.6.3 A LOGICA FUZZY .................................................................................... 64 
2.6.3.1 O CASO DO SISTEMA ASK •..••...••....•••••.••...•..•.••..•....•••.••....•..•.••...•..••..•....... 65 
2.6.3.2 O CASO DA BMW BANK ....•......•......•.•.•......•........................•.•....•..••...•........ 68 
2.6.4 TOMADA DE DECISÃO, RISCO E A NEURO-FUZZY ..........•...•....... 71 
3 METODOLOGIA ................................................................. 75 
3.1 TIPO DE PESQUISA .................................................................. 75 
3.2 PLANO DE COLETA DE DADOS ............................................ 75 
, 
3.3 ANALISE DE DADOS ................................................................. 76 
-3.4 POPULAÇA O IJNIVERSO ......................................................... 76 
3.5 AMOSTRA ................................................................................... 77 
3.6 LIMITAÇÕES METODOLÓGICAS ......................................... 77 
4 TOMADA DE DECISÃO EM RELAÇÃO AO CRÉDITO 
NO BANCO DO BRASIL PARA PESSOAS JURÍDICAS DO 
SETOR MOVELEIRO ............................................................. 78 
4.1 A ESTRUTURA HIERÁRQUICA DO PROCESSO 
, 
DECISORIO ....................................................................................... 78 
4.1.1 DOCUMENTAÇÃO SOLICITADA PARA ANÁLISE - ( A) ......•..•..... 80 
4.1.2 O RELATÓRIO DE VISITAS - ( B ) ...................................................... 81 
4.1.3 COLETA DE INFORMAÇÕES EFETUADA PELA AGÊNCIA - ( B ) 
.........................................................................•...................................................... 81 
4.1.4 CONFECÇÃO DAS FICHAS CADASTRAIS - (B ) ............................. 82 
4.1.5 MANIFESTAÇÃO DO COMITÊ DE CRÉDITO DA AGÊNCIA - ( C) 
••.•••••••.•.••••••••••••••••••••••••••••••••••••••.•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 82 
4.1.6 O TRABALHO DA DIVISÃO DE CRÉDITO ........................................ 83 
4.1.6.1 RECEPÇÃO DO DOSSIÊ PELA DIVISÃO DE CRÉDITO - ( D ) ...•......... 85 
4.1.6.2 O ANALISTA DE CRÉDITO ••...••...........••...•.....•.......•...••..................•.....•...... 85 
4.1.6.3 O TRABALHO DO ANALISTA - ( E 1,2,3 ) ................................................. 86 
4.2 ASPECTOS EXTERNOS DO MODELO DE CRÉDITO 
ADOTADO PELO BANCO DO BRASIL ......................................... 88 
4.2.1 AN;\LISE QUANTITATIVA OU TÉCNICA ......................................... 89 
4.2.2 ANALISE QUALITATIV A •...••••••.....•.••...••••••....••.•....•••••...•.••.•.....•.•..•••..•.• 91 
4.2.3 A ,PONTUAÇÃO FINAL DO MODELO E A DEFINIÇÃO DO RISCO 
DE CREDITO DO CLIENTE .....•............•.......................•......•.•.•.....•..........•...... 92 
4.3 POSICIONAMENTO DO ANALISTA ...................................... 95 
4.4 ASPECTOS INTERNOS DO MODELO DE ANÁLISE DE 
CRÉDITO DO BANCO DO BRASIL ............................................... 98 
4.4.1 DESENVOLVIMENTO DA PARTE QUANTITATIVA DO MODELO 
••••.••••••.•••••••••••••.••••••.••••••.•••••••••.••••••.•••••••••••••••••••••••••••••••••.••.••••••.••••••..••••••••..••••••••• 99 
Vll 
4.4.2 DESENVOLVIMENTO DA PARTE QUALITATIVA DO MODELO 
.............................................................................................................................. 107 
4.4.2.1 CARÁTER ...................................................................................................... 109 
4.4.2.2 CAPACIDADE ............................................................................................... 111 
4.4.2.3 CONDIÇÕES .................................................................................................. 114 
4.4.2.4 DEFINIÇÃO DA PONTUAÇÃO DA PARTE QUALITATIVA DO 
MODELO .................................................................................................................... 116 
4.4.3 PONTUAÇÃO FINAL E DEFINIÇÃO DO RISCO DE CRÉDITO ... 118 
4.5 ANÁLISE COMPARATIVA ENTRE OS RESULTADOS 
PRÁTICOS OBTIDOS PELO BANCO DO BRASIL E OS 
RESULTADOS OBTIDOS A PARTIR DO MODELO DE 
ANÁLISE DE CRÉDITO AQUI DESENVOLVIDO .................... 120 
4.5.1 PONTOS CRÍTICOS DA ANÁLISE DE CRÉDITO PRATICADA 
PELO BANCO DO BRSASIL ........................................................................... 123 
4.6 A FORMA DA DECISÃO NO BANCO DO BRASIL ............. 127 
4.7 A LÓGICA NEURAL, FUZZY E NEURO-FUZZY NO BANCO 
DO BRASIL ...................................................................................... 128 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................. 132 
BIBLIOGRAFIA ..................................................................... 135 
Vll1 
LISTA DE QUADROS 
Quadro 2.1: Composição do Grupo de Pesquisa .................................................. . 
Quadro 4.1: Medianas de índices econômico-financeiros da indústria moveI eira 
nacional, por faixa de risco ..................................................................................... . 
Quadro 4.2: Exemplo de Régua Discriminante do Risco das empresas .............. . 
Quadro 4.3: Medianas dos Percentuais Utilizados pelo Banco do Brasil para 
Calcular os Limites de Crédito a partir da Receita Operacional Líquida (ROL) e 
do Patrimônio Líquido (PL) das Empresas, por Nível de Risco ............................. . 
Quadro 4.4: Limites Calculados e Deferidos para empresas do Rio Grande do 
Sul, no Período Set/2000 a Ago/200 1, em R$ mil... ............................................... . 
Quadro 4.5: Variáveis Independentes Utilizadas no Desenvolvimento do 
Modelo de Análise de Crédito ................................................................................ . 
Quadro 4.6: Distribuição Percentual dos Graus de Risco Calculados pelo Banco 
do Brasil, por Porte de Empresa ............................................................................. . 
Quadro 4.7: Valores Mínimos e Máximos das Variáveis Independentes ............. . 
Quadro 4.8: Resultado da Função Discriminante Dl, Aplicada a uma Empresa 
Hipotética ................................................................................................................ . 
Quadro 4.9: Itens a serem Observados na Avaliação do Fator Caráter da 
Empresa .................................................................................................................. . 
Quadro 4.10: Pontuação a ser Observada na Avaliação de Risco do Fator 
Caráter .................................................................................................................... . 
Quadro 4.11: Definição do Nível de Risco do Fator Caráter de uma Indústria 
Moveleira Hipotética .............................................................................................. . 
Quadro 4.12: Itens a serem Observados na Avaliação do Fator Capacidade da 
Empresa .................................................................................................................. . 
Quadro 4.13: Pontuação a ser Observada na Avaliação de Risco do Fator 
Capacidade ............................................................................................................. . 
Quadro 4.14: Definição do Nível de Risco do Fator Capacidade de uma 
Indústria Moveleira Hipotética ................................................................................ 
Quadro 4.15: Itens a serem Observados na Avaliação do Fator Condições da 
Empresa .................................................................................................................. . 
Quadro 4.16: Pontuação a ser Observada na Avaliação de Risco do Fator 
Condições ............................................................................................................... . 
48 
90 
93 
94 
95 
100 
101 
105 
107 
109 
110 
110 
111 
112 
113 
114 
115 
IX 
Quadro 4.17: Definição do Nível de Risco do Fator Condições de uma Indústria 
Moveleira Hipotética............................................................................................... 116 
Quadro 4.18: Pontuação Qualitativa Atribuída a uma Empresa Hipotética........... 118 
Quadro 4.19: Comparação entre os riscos de crédito definidos pelo Banco do 
Brasil e aqueles estabelecidos pelo modelo de análise desenvolvido neste 
trabalho............................... ......... .... ....... ..... ........... ................ ..... ..... ........ ... ..... ....... 121 
x 
LISTA DE GRÁFICOS 
Gráfico 2.1: Capital como Opção de Compra sobre uma Empresa ....................... . 57 
Gráfico 2.2: Cálculo da Freqüência Esperada de Inadimplência de uma 59 
Determinada Empresa .............................................................................................. . 
Gráfico 4.1: Percentuais da ROL e do PL, por nível de risco, utilizados pelo 94 
Banco do Brasil para calcular o limite de crédito das empresas .............................. . 
Gráfico 4.2: Limites de crédito deferidos para empresas do RS no período de 96 
Set/2000 a Ago/2001 (valores em R$ mil) .............................................................. . 
Xl 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 2.1: Os Níveis Hierárquicos......................................................................... 14 
Figura 2.2: Variáveis do Processo Decisório........................................................... 15 
Figura 2.3: Tipos de Decisão................................ ..................................... ... ........... 17 
Figura 2.4: Bases da Tomada de Decisão................................................................ 18 
Figura 2.5: Importância da Informação................................................................... 20 
Figura 2.6: Modelo de Fluxos de Informação em uma Empresa............................. 22 
Figura 2.7: Exemplo de escala de classificação de risco, tendo como base as 53 
funções "2" de Silva ................................................................................................ . 
Figura 2.8: Exemplo de uma Rede Neural Simples................................................. 62 
Figura 2.9: Modelo de Decisão Hierárquico........................................................... 66 
Figura 2.10: Avaliação do Risco de Leasing para Clientes Privados...................... 69 
Figura 2.11: Avaliação do Risco de Leasing para Clientes Corporativos............... 70 
Figura 4.1: Estrutura do Processo Decisório........................................................... 79 
Figura 4.2: Aspectos Considerados na constituição dos Modelos de Análise de 99 
Crédito utilizados pelo Banco do Brasi1. ................................................................. . 
XIl 
RESUMO 
Há uma intensa transfonnação nas empresas, exigindo uma efetividade maior em 
seus processos. Neste contexto repleto de incertezas, tem grande importância a 
tomada de decisão. O processo decisório de uma organização é o reflexo de como ela 
interage com seu ambiente (Simon,1965). 
A Tomada de Decisão se toma muito importante para a organização, passando por 
diversas variáveis na constituição de um modelo decisório. Esta pesquisa tem como 
objetivo o estudo dos modelos adotados por uma instituição financeira, que refletem 
sua fonna de decidir. A escolha deste tema justifica-se pela importância que o 
mesmo representa para as organizações financeiras e pela necessidade de melhorar a 
efetividade decisória. 
A empresa estudada é o Banco do Brasil, através de uma análise do processo de 
crédito dos clientes "pessoas jurídicas", onde se procura descrever a fonna como as 
decisões são tomadas. Há uma descrição da hierarquia do processo decisório, 
juntamente com os modelos de análise do risco de crédito como fatores 
preponderantes no sucesso do negócio crédito. 
No capítulo Metodologia, é caracterizada a empresa, a situação problema e o tema de 
estudo. No referencial teórico, foi feita uma análise do processo decisório, onde são 
analisados os modelos de análise do risco de crédito e a formação de sistemas de 
apoio à decisão nas instituições financeiras. 
Os resultados do estudo proposto, respondem o problema da pesqUIsa, onde é 
analisada, com aplicação de pesquisa documental e observação empírica, a empresa 
pesquisada. Através desta pesquisa, observou-se uma organização com modelo 
decisório extremamente planejado, porém não utilizando ainda as práticas modernas 
de tomada de decisão com relação ao crédito. A conclusão deste trabalho, além de 
trazer várias observações em tomo do tema analisado, também faz algumas sugestões 
à empresa pesquisada. 
Xlll 
ABSTRACT 
There has been an intense transformation at compames, demanding in tum, more 
effectiveness on their processes. In this envirorunent full of uncertainties, decision-
making is very important. "The decision-making process of a company shows how it 
interacts with its environment" (Simon, 1965). 
The decision-making tums out to be very important, passing through severa) variabIes 
for decision model constitution. This research aims the study of the models adopted by 
a financiaI institution that end up reflecting its way of decision. The choice of this 
subject justifies itself not onIy by the importance that it represents to the financiaI 
institutions, but also by the constant improvement necessity of decision 
effectiveness. 
The institution under study is Banco do Brasil SI A, through a credit process anaIysis of 
Corporative Clients, showing how the decisions are made. There is a description of the 
decision-making process hierarchy along with credit risk models analysis, as being 
prevailing factors for the credit business success. 
In the Methodology chapter are characterized the institution and the study case. 
Regarding to theoretical references, an anaIysis of the decision-making process has been 
done, with study of credit risk models, as well as the formation of supporting systems 
for decision-making on financiaI institutions. 
The results of the study case answer the questions proposed, against documental 
analysis and empirical observation of the institution under study. Throughout this 
research, it has been observed an institution with a decision-making model extremely 
planned, nevertheless not using as yet the most modem methods of decision-making, 
conceming to credit risk assessment. 
The conclusions of this research besides resulting in several remarks about the study 
case, also contribute with some suggestions to the institution analyzed. 
INTRODUÇÃO 
o processo decisório das organizações vem se tomando cada vez mais recheado de 
informações, que estão relacionadas à dinamicidade das atividades. Há uma busca cada 
vez maior pela eficiência do resultado da ação da decisão. 
o aumento da concorrência nas instituições financeiras exige processos mais eficientes, 
que atendam a expectativa do ambiente externo e ao mesmo tempo demonstrem 
efetividade na apuração dos resultados da organização. É necessário que se alie ao bom 
serviço prestado, o resultado financeiro da Instituição. 
As instituições financeiras precisam identificar as oportunidades e ameaçasdo ambiente 
externo, pois o mercado fica cada vez mais exigente, havendo um aumento geral da 
eficiência das organizações. 
Para que uma organização inserida neste ambiente competitivo se destaque, é necessário 
que acompanhe a mudança tecnológica, constituindo uma estrutura interna adequada à 
realidade de seu mercado. 
Existe uma mudança na forma de decidir nas instituições bancárias, com uma 
transformação nos modelos decisórios. Estes modelos são extremamente planejados, 
passando de uma análise determinística para uma abordagem probabilística. 
A tomada de decisão começa a ser estruturada por um planejamento, através do uso das 
informações apuradas por sistemas de apoio à decisão. O negócio do crédito começa a 
transformar seus modelos, que vêm sendo incorporados por sistemas, com o objetivo de 
agilizar a atividade do decisor na organização. 
As formas de classificação de clientes, através do uso de modelos que os classificam em 
faixas, é de extrema importância nos processos de análise de crédito nas instituições. A 
teoria da Análise Discriminante Múltipla de Altman (1968), continua sendo base no 
processo decisório do crédito, porém existem hoje teorias capazes de assimilar os 
modelos de análise de crédito de forma quantitativa e qualitativa, otimizando o 
processo decisório. 
2 
A decisão, no contexto da análise do risco de crédito, passa a ser estruturada através do 
apoio de sistemas de informação à decisão. São os chamados sistemas neurais, capazes 
de incorporar as ações decisórias, otimizando o tempo e os resultados da ação da 
decisão. 
Os sistemas de apoio à decisão, constituídos através das redes neurais, começam a 
utilizar a chamada Lógica-Fuzzy, incorporando a ferramenta computacional na prática 
diária do decisor. 
o tema central deste trabalho é o estudo da tomada de decisão com relação ao crédito 
em uma instituição financeira, relacionando os diversos modelos de análise até hoje 
utilizados. O Referencial Teórico estuda as tendências no processo decisório, 
analisando a estrutura decisória na concessão do crédito no Banco do Brasil, no 
segmento estabelecido pelos objetivos da dissertação. 
O trabalho é dividido em cinco seções: definição do problema, revisão de literatura, 
metodologia, estudo do caso Banco do Brasil e conclusão. 
A definição do problema traz a situação problema, os objetivos e a justificativa do 
presente estudo. 
A revisão de literatura apresenta, a partir da análise de alguns autores, o estudo da 
forma da tomada de decisão e sua estruturação. É realizado um estudo do processo 
decisório, contemplando-se modelos para análise do crédito, até se chegar nas formas 
mais modernas de estruturação das informações para decisão dessa área, através, 
inclusive, das chamadas teorias Neuro-Fuzzy. 
A metodologia utilizada para a realização desta pesquisa está disposta em um capítulo, 
onde se menciona o tipo de pesquisa, o plano de coleta de dados, a análise de dados, a 
população-universo, a amostra e limitações metodológicas do estudo. 
Os resultados práticos do estudo estão baseados no referencial teórico constituído, 
onde é mostrado o modelo da hierarquia decisória, modelos de análise de crédito e 
3 
características de teorias decisórias do crédito, que estão ou não presentes no Banco 
do Brasil. 
Por fim, a conclusão apresenta algumas contribuições do estudo e o levantamento de 
questões que podem servir de parâmetro para futuros estudos nesta área. 
4 
1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA 
o presente estudo busca analisar, e entender, o processo através do qual as instituições 
financeiras tomam decisões com o objetivo de conceder ou negar crédito a seus clientes. 
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA 
Uma organização possui um sistema próprio de decisão, influenciado pelas variáveis 
estabelecidas em seus mercados. Através de sua estrutura pré-definida, se compõe um 
modelo de decisão influenciado por variáveis qualitativas e quantitativas. 
o processo de decisão está sob uma estrutura organizacional, baseada numa estratégia, 
planejamento e controle, sendo realizado através de um sistema de informação. Este 
sistema passará a delinear um modelo decisório, que se tomará base para a decisão do 
gestor (Bio, 1985). 
Na gestão financeira dos bancos comerciais existe uma complexidade e uma pressão 
pela análise direta de valores, que favorecem ou prejudicam a instituição de forma 
instantânea. São analisados os fluxos monetários derivados das atividades exercidas, 
evidenciando o sucesso ou insucesso das operações de crédito. Quando os valores são 
significativos, a decisão não é exclusiva de um gestor, mas de um grupo de pessoas que 
analisa a concessão do crédito, dividindo a responsabilidade da decisão (Gitman, 1978). 
As pessoas que decidem estão preocupadas em maximizar a receita da instituição onde 
trabalham, através de decisões corretas, que podem ser verificadas com a análise de 
suas atividades operacionais. 
Por um determinado período, as instituições financeiras utilizaram modelos de análise 
extremamente quantitativos para tomada de decisão em relação ao crédito, 
5 
desconsiderando boa parte das informações qualitativas sobre o cliente, hoje tão 
importantes para a tomada de uma boa decisão. 
A preocupação com a maximização da receita, conduziu as instituições financeiras a 
uma visão determinística, fazendo com que clientes potenciais fossem até mesmo 
ignorados. 
No Banco do Brasil ocorreu uma grande reformulação na forma como se tomam as 
decisões com relação ao crédito, influenciada, até mesmo, pela mudança havida na 
estrutura das instituições bancárias. Surge, assim, o problema da presente pesquisa: de 
que forma são tomadas as decisões com relação ao crédito no Banco do Brasil? 
1.2 OBJETIVOS 
o objetivo geral e os objetivos específicos, a seguir enunciados, buscam delimitar o 
tema central do presente estudo. 
1.2.1 OBJETIVO GERAL 
- Analisar a forma como são tomadas as decisões para concessão de crédito 
no Banco do Brasil, levando-se em conta alguns modelos de apoio à decisão, utilizados 
pelas instituições financeiras no Brasil e no exterior. 
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
- Verificar a transformação que ocorre no processo de decisão com relação 
ao crédito no Banco do Brasil; 
6 
- Descrever as informações utilizadas para concessão de crédito às indústrias 
moveI eiras no Banco do Brasil; 
- Estudar os cenários utilizados para concessão de crédito à indústria 
moveI eira e seus reflexos na tomada de decisão no Banco do Brasil. 
1.3 JUSTIFICA TIV A 
Ocorre uma mudança cada vez maIor no ambiente das organizações empresanalS, 
havendo a produção de novos bens e serviços. Existe uma movimentação dos setores 
econômicos e sociais que está mudando as características das organizações 
(Drucker, 1999). 
A diversidade de estruturas organizacionais, faz com que uma pessoa não consiga tomar 
decisões sozinha. Isto envolve um grupo de pessoas que é influenciado pelas regras, 
políticas e modelos da organização. A forma como as decisões são tomadas afetam 
diretamente as organizações. Há, portanto, por de trás da decisão, uma repercussão de 
eficiência no processo, que ao mesmo tempo conduz à ganhos ou perdas (Bretãs 
Pereira, 1997). 
As empresas tomaram-se mais complexas, sendo facilmente fragmentáveis e tomando o 
meio empresarial cada vez mais dinâmico e competitivo. Isto exige que as decisões 
sejam tomadas rapidamente, sob a pressão das oportunidades, mas de forma a expor a 
organização ao mínimo possível de risco (Motta, 1994). 
Os administradores precisam decidir com rapidez e cautela, conduzindo a organização 
ao desenvolvimento através da conquista de mais clientes, superando a concorrência e 
diminuindo os custos nas operações. Emmercados ágeis, é essencial a rapidez na 
tomada de decisão, alcançando resultados satisfatórios. Para aumentar a eficiência é 
preciso também aumentar as perguntas e as respostas, refletidas no escopo das 
decisões. 
7 
Na administração financeira, a captação, aplicação e distribuição dos recursos 
financeiros, são aspectos que determinam a eficiência da organização. A instituição 
financeira opera de acordo com os objetivos e metas, trazendo segurança e credibilidade 
em compromissos que assume perante terceiros. É um negócio que envolve a captação 
de recursos de terceiros e analise de suas aplicações, devendo manter-se atualizada nas 
atividades de crédito que exercita. 
o ambiente atual das instituições financeiras toma-se cada vez mais complexo, visto os 
cenários apresentados. Existe um declínio das vendas, expansão de algumas 
organizações e ao mesmo tempo uma forte retração de outras. Observa-se, também, um 
acirramento da concorrência, alterações freqüentes na política governamental dos países 
e aumento na inadimplência. 
Para conseguIr monitorar as empresas com o objetivo de diminuir o fiSCO, uma 
instituição financeira precisa analisar aspectos relativos a estrutura de seus clientes. É 
preciso verificar se as empresas às quais a instituição irá conceder crédito possuem um 
planejamento financeiro detalhado, verificando o lucro das mesmas, seu faturamento, 
custo fixo e variável, liquidez, endividamento do patrimônio, rentabilidade de produtos 
e operações, entre outros aspectos. Observando as ações e resultados de seus clientes, as 
instituições financeiras podem verificar se os tomadores de crédito estão obtendo 
sucesso no que planejaram, gerando uma organização com mais liquidez (Gitman, 
1987). 
A globalização fez aumentar as responsabilidades das instituições financeiras, pOIS 
existem agora diferentes câmbios para serem administrados, tendo, um mesmo produto, 
diferentes valores em diferentes países. Aumenta a complexidade na tomada de 
decisão, pois a ineficiência é conhecida de maneira rápida, sendo que seus reflexos vão 
atingir diretamente os valores monetários da organização. 
Admitida a complexidade existente no ambiente das organizações financeiras, em 
especial no que se refere à tomada de decisão com relação ao crédito, esta dissertação 
8 
pretende contribuir para com o desenvolvimento do estudo desta área. Através da 
pesquisa da instituição financeira Banco do Brasil, pretende-se estudar como são 
aplicados os modelos tradicionais de análise, bem como se pretende verificar o nível de 
utilização das novas teorias, a saber, Redes Neurais, Lógica Fuzzy e Neuro-fuzzy. 
9 
2 REVISÃO DE LITERATURA 
Este capítulo analisará a mudança nas organizações, a transformação na estrutura 
organizacional com relação a decisão, o processo de decisão do crédito nas instituições 
financeiras, a relevância dos modelos de risco de crédito para o tomador de decisões e 
as novas abordagens de análise de risco do crédito que começam a ser experimentadas. 
2.1 A MUDANÇA NAS ORGANIZAÇÕES 
A mudança organizacional se toma uma constante nas organizações modernas, sendo 
fator de sohrevivência e de adequação aos novos princípios da administração. Há uma 
necessidade de compreensão e assimilação das informações num tempo cada vez mais 
reduzido, sendo fator determinante para o futuro (Ulrich, 1998). 
Ulrich (1998) conceitua mudança como a capacidade da organização de melhorar a 
concepção e implementação de iniciativas e de reduzir o tempo de ciclo de todas as 
atividades organizacionais. 
Urna organização precisa estar sintonizada com o processo de mudança, identificando 
seus agentes. Isto ocorre quando a empresa consegue visualizar o ambiente e o espaço 
que ocupa. Através de uma visão chamada "sistêmica-organizacional", é posslvel 
estabelecer esta relação de harmonia. 
Na Visão sistêmica, há um processo de flexibilização, onde o princípio é a adaptação da 
estrutura organizacional, verificando se a mesma está de acordo com seu ambiente 
interno e externo. Considera-se o sistema social, político e econômico, fazendo relação 
com os aspectos internos da organização. 
A Idéia de Ulrich (1998), da agilização das iniciativas com relação a mudança, toma-se 
efetiva quando a organização começa a obter a visão de seu ambiente. Desta forma, a 
10 
estrutura se altera de acordo com as mudanças, não permanecendo uma visão interna 
extremamente estática, capaz de isolar a organização. 
A organização que só adapta sua estrutura organizacional quando percebe ineficiências 
quanto à sua estratégia, processos ou planejamentos, está presa a uma estrutura estática. 
Esta empresa enxerga através dos problemas que surgem, só conseguindo visualizar, em 
sua maior parte, as conseqüências, perdendo a visão do agente causador. 
A visão sistêmica é pré-requisito para o processo de adaptação de forma adequada à 
mudança, mas deve estar aliada à visão da organização e seus objetivos. A empresa 
precisa visualizar as oportunidades, mas tomar para si o que lhe é importante. Nesta 
relação, destaca-se a chamada Visão Contingencial (Motta, 1994). 
A Visão Contingencial permite uma ampliação da visão organizacional, onde percebe-
se a dependência da organização e os fatores ambientais que a influenciam. A definição 
da estrutura organizacional toma-se algo mais dinâmico, pois não existe maneira correta 
de organizar uma empresa, mas uma visão de estrutura adaptativa (Argyris, 1992). 
Com o passar do tempo vai se intensificando a sensação de insegurança, pois é difícil 
para uma organização adaptar sua estrutura organizacional de acordo com seu ambiente, 
já que ele vem se tomando cada vez mais instável. O que acontecerá com a tecnologia, 
sociologia, valores sociais, movimentos populacionais, ninguém poderá prever. Se algo 
pode ser considerado certo, é que os desafios irão convocar a capacidade coletiva para 
melhor compreendê-los, onde o repensar das organizações, se conduzido desta forma, 
será menos turbulento (Senge, 1999). 
O ambiente instável das organizações traz aos gestores mais desafios, havendo maiores 
esforços para compreender o ambiente de mudanças. Existe uma busca por modelos 
que conduzam a respostas rápidas, que consigam acompanhar a evolução social, 
política, econômica, e tecnológica (Oliveira, 1995). 
11 
A presença de desafios é cada vez maIor no contexto das organizações atuais, 
ampliando-se os esforços para compreender as mudanças ocorridas no ambiente. Na 
medida em que aumenta a turbulência, cresce a necessidade de flexibilização, 
despertando um interesse maior das instituições para compreender as transformações. 
Os desafios apresentados às organizações, podem se constituir em excelentes 
oportunidades, que, se bem compreendidas e aproveitadas, representam vantagens em 
relação à concorrência. Estas oportunidades nem sempre são facilmente percebidas pela 
organização. O certo é que ocorrem em situações variadas e até mesmo de formas 
imprevistas. 
As organizações estão com dificuldades para compreender estas mudanças e analisá-las 
de forma adequada, através de uma leitura que identifique oportunidades de 
crescimento. Para compreender melhor a mudança, Oliveira (1995) classifica três 
maneiras de lidar com a complexidade instalada. Trata-se da mudança linear, caótica e 
abrupta. 
A mudança linear é gradual, evolucionária ou progreSSIva. Esta pode ser melhor 
percebida ao se estudar detalhadamente as alterações de uma organização ao longo do 
tempo, pois costuma representar ajustes ou correções de gestores diante das pressões do 
dia-a-dia. 
A mudança caótica costuma alterar radicalmente o modo operante de uma empresa, uma 
vez que pressupõe a revisão dos objetivos e a adoção de novas estratégiasorganizacionais. Esta , tende a ser menos freqüente e toma-se maIS comum em 
ambientes turbulentos e competitivos. Existe uma certa suposição de que a mudança 
caótica compreende um tipo de mudança difícil de ser prevista ou planejada, sendo de 
pouco controle gerencial dos seus agentes. Caracteriza-se, assim, por movimentos 
decorrentes de práticas ou ações diferenciadas, sem qualquer tipo de padrão de 
comportamento previamente identificado. 
O tipo de mudança abrupta, ocorre a partir de circunstâncias especiais ou de fatos 
esporádicos advindos, por exemplo, de uma inovação de produto ou de processo, de 
uma nova legislação, ou mesmo da entrada de novas lideranças ou governantes. Neste 
12 
caso, a possibilidade de previsão é restrita, pois a mudança tende a estar diretamente 
relacionada a um acontecimento totalmente novo ou inusitado, à descoberta de uma 
nova tecnologia ou de uma nova tendência no mercado. Esta forma de mudança também 
costuma impulsionar alterações radicais no rumo dos negócios. 
Para entender cada uma dessas mudanças, é necessário obter uma estrutura 
organizacional que consiga lidar com este ambiente mutante. Desta forma, haverá uma 
transformação nos principais processos de uma organização, buscando a melhoria 
contínua. 
É precIso estruturar através de alternativas inovadoras, recriando, dividindo e 
suprimindo setores, departamentos ou unidades de negócio. É necessário identificar os 
agentes que geram mudança, além de eliminar conflitos presentes na estrutura 
organizacional e redefinir funções (Motta, 1994). 
A possibilidade de ignorar a mudança, fingindo não enxergar as transformações que 
ocorrem no ambiente, é atitude de organizações não comprometidas. Estas empresas 
estão escondidas numa forma de alienação, onde a não-decisão as isenta das 
conseqüências, pois ficar isolado causa uma sensação momentânea de conforto 
(Morgan, 1996). 
Uma organização isolada, certamente irá conVIVer com a solidão do não 
compartilhamento de fatos novos, significando um comportamento regressivo e 
destruidor. Este tipo de comportamento conduz a organização a uma estrutura 
organizacional ineficiente. 
Administrar um negócio, no ambiente de incertezas e mudanças extremamente rápidas 
em que vivemos, é o maior desafio dos gestores. Para sobreviver com sucesso, as 
organizações precisam, cada vez mais, oferecer produtos e serviços rapidamente 
adaptados às expectativas dos clientes. 
13 
É preciso buscar um equilíbrio entre o risco de desestabilizar a organização e o risco de 
mudar muito devagar. Num ambiente de negócios caracterizado por rápidas mudanças, 
o estabelecimento deste equilíbrio depende da habilidade administrativa de cada 
organização. Toda escolha implica num risco e num retorno. Não fazer nada, 
geralmente leva à estagnação da organização (Burgin e Koss, 1993). 
No desenvolvimento desta dissertação, será analisada com mais profundidade a questão 
do risco, dando-se ênfase aos processos relacionados com a concessão de crédito nas 
instituições financeiras. Na seqüência, o trabalho continua analisando a estrutura 
organizacional, além de discutir as transformações no processo de decisão, o 
planejamento da decisão, as mudanças nas instituições financeiras, até chegar ao seu 
objetivo principal, que é aliar a estrutura organizacional à tomada de decisão, através de 
técnicas de análise de crédito com o uso da informação. 
2.2 A TRANSFORMAÇÃO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
A estrutura organizacional das empresas sofreu uma grande transformação, pOIS 
estruturas rígidas não servem para assimilar as mudanças necessárias para o 
desenvolvimento de uma organização. A evolução de uma organização depende da 
redução da complexidade da sua estrutura. Estruturas simples e flexíveis representam 
um importante recurso estratégico para o desenvolvimento das organizações. 
Independente do tamanho de uma empresa, ela deve estar adequada às exigências de seu 
ambiente competitivo (Drucker, 1993). 
2.2.1 AS TRANSFORMAÇÕES NA TOMADA DE DECISÃO 
A decisão é tomada em relação a uma ação a ser implementada, num quadro em que são 
descritas as possibilidades futuras, através do uso da interpretação . Deste modo, se 
pratica uma ação decisória com caráter de execução. Assim, as decisões são tomadas em 
14 
função de algum problema a ser resolvido, alguma necessidade a ser satisfeita, ou com 
relação a algum objetivo estabelecido (Simon, 1965). 
As organizações traçam modelos, possuindo cada qual o seu modelo decisório, através 
do qual definem e avaliam previamente os problemas. Chega-se, desta forma, a 
possíveis alternativas para solução dos problemas. Existem variáveis chaves que 
interferem num processo decisório efetivo, passando por diferentes níveis hierárquicos 
numa estratégia organizacional (Freitas, 1993). Estes níveis são devidamente descritos 
na figura 2.1 que segue: 
Figura 2.1: Os Níveis Hierárquicos 
Ianejaml9nto e contrde 
Adminis1ra1i\lO 
Contrde Op;:rradonal 
Abran gªncia ~ 
imp:Jrtància das 
decisoos 
1 
Fonte: Macadar,(1998) apud Freitas, Becker, Kladis e Hoppen, (1997) 
o nível operacional, descrito na figura 2.1, utiliza, na maior parte das organizações, 
regras e procedimentos pré-estabelecidos. As atividades operacionais são programadas, 
e seus procedimentos são bastante instáveis, mas que resultam numa ação imediata. 
No nível tático, onde as decisões normalmente estão relacionadas com controles 
administrativos, o processo decisório gira em tomo de questões do controle das 
operações e formulação de novas regras de decisão. Existe, neste nível, a necessidade de 
informações sobre o funcionamento do negócio, com destaque para questões de 
planejamento. 
15 
No nível estratégico da organização, as decisões englobam ainda a definição de 
objetivos, políticas e critérios gerais para traçar o curso da organização. Neste nível são 
definidas as estratégias gerais da organização. 
As organizações, no que se refere aos níveis hierárquicos, são analisadas sobre estes três 
prismas. Não há uma clara separação entre os níveis, sendo que a abrangência e 
importância das decisões aumentam na medida em que as decisões ocorrem nos níveis 
superiores da organização. 
Quando uma organização visualiza a tomada de decisão nos seus diferentes níveis 
organizacionais, ela está orientada para o objetivo. O pensamento e as ações estão 
intimamente ligados ao processo decisório, no sentido de definir o problema, avaliar 
possíveis alternativas e, finalmente, atingir os resultados almejados pela decisão. 
Na tomada de decisão existem variáveis importantes que interferem no processo. A 
figura 2.2, que segue, procura ilustrar estas variáveis. 
Figura 2.2: Variáveis do Processo Decisório 
Fonte: Freitas (1993, p.74) 
A figura 2.2 mostra a tomada de decisão, onde os objetivos da organização e os critérios 
para decisão estão intimamente relacionados. O decisor, através dos valores, crenças e 
16 
recursos da organização, faz um balanceamento da ação a ser tomada. Com base nas 
informações, ele irá constituir uma situação de certeza ou complexidade, onde o 
conteúdo da informação terá influência sobre a decisão (Freitas, 1993). 
As decisões tornam-se cada dia mais complexas, em função da intensa movimentação 
das variáveis decisórias. Existe uma pressão cada vez maior pela rapidez nas decisões e, 
ao mesmo tempo, uma exige-se redução dos riscos financeiros e de imagem das 
organizações, sem perda de mercado. 
As equipes administrativas são hoje consideradas as geradoras da ação da decisão, pois 
a responsabilidade é diluída, diminuindo a pressão causada pelo tempo e eficiência da 
decisão. As decisões individuais atuam através de ações diversas, com opiniões e 
conclusões muitas vezes pouco coerentes.A intensificação das ações também produz seus reflexos, com um ambiente de muitas 
alternativas a serem consideradas, aumentando ainda mais a complexidade da decisão. É 
preciso, por isso, ampliar os conhecimentos e domínios técnicos, que se traduzem em 
atitudes positivas para melhorar a identificação do problema. É necessário colher, 
classificar e analisar as informações, criando meios de relacionar as alternativas para 
melhor decidir (Moreira, 1996). 
2.2.2 O PLANEJAMENTO DA DECISÃO 
Através de um modelo, é possível criar pré-estrutura que dará maior segurança ao 
decisor, classificando-se os tipos de decisão. Algumas são repetitivas, acontecendo em 
um ciclo determinado de tempo. São as programadas. Outras acontecem de forma 
imprevista, sendo consideradas não-programadas (Simon, 1965). 
Nas decisões programadas é possível estabelecer regras e procedimentos antes que se 
exija a execução. São tomadas num ambiente de baixa incerteza, sendo facilmente 
delegáveis e com riscos insignificantes. 
17 
Em decisões não-programadas, existem poucas regras a seguir, caracterizando-se por 
esquemas programados fracos. Este tipo de decisão é mais arriscado, pois dificilmente 
podem ser estabelecidas regras ou esquemas específicos. As decisões programadas e 
não-programadas podem ser melhor vistas na figura 2.3, a seguir apresentada. 
Figura 2.3 : Tipos de decisão 
programadas não pfOJramadas 
Fonte: Simon, 1977 
A questão chave, para diminuir o nível de incerteza da decisão, está em se estabelecer a 
previsibilidade das alternativas colocadas na situação que se vai analisar. Criam-se 
alternativas de acontecimentos e o que se fará se elas realmente se concretizarem. 
Analisa-se, neste caso, o tipo de risco que se pretende assumir, traçando compensações 
para ele. 
As decisões não programadas podem ser reduzidas a sub-decisões, ou seja, aplicando 
conhecimentos do decisor. Existe a transformação das decisões não estruturadas, em 
elementos familiares, onde é feita uma estruturação através de uma teoria que 
constituirá um modelo próprio do decisor (Simon, 1965). 
Uma questão importante para tomada de decisão é a previsibilidade das alternativas que 
cada situação põe à disposição do decisor. Com isto, se constitui a base para o cenário, 
onde se consegue visualizar as conseqüências da decisão a ser tomada. 
o conhecimento dos resultados da ação constitui um conjunto de alternativas, 
avaliando-se a magnitude do risco, mas principalmente o caráter do risco da decisão. 
Avaliam-se três condições para avaliação de alternativas: certeza, risco e incerteza. 
18 
Confonne o nível decisório, as condições se tomam mais próximas de cada situação, 
como se pode verificar na figura 2.4 (Turban, 1995) 
Figura 2.4 : Bases da Tomada de Decisão 
Compldo 
('ll/lhêOmento 
Certc:La 
AlIIucnt{' Ui.! C\Jllheól1lt:ll!u 
.. 
RISCO 
Diminuiçào du ('ollhccimentQ 
Fonte: Turban, 1995 pág. 96 
[gnoLJ.nda 
Tutal tllt.:t!l'ta:l 
A figura 2.4 ilustra as três condições possíveis para avaliação de alternativas, confonne 
Turban, 1995. São analisadas certeza, risco e incerteza. Estas três variáveis estão 
inseridas na figura 2.4 onde se relacionam, pois não podem ser analisadas 
separadamente. 
Quando analisamos a figura 2.4, é possível visualizar o que se chama de completo 
conhecimento, ou seja, a certeza em relação ao objeto da decisão. Quanto maior o nível 
de conhecimento que se tenha em relação ao objeto de decisão, menor tende a ser o 
fISCO. 
Ao caracterizar-se o desconhecimento em relação ao objeto da decisão, onde não se 
consegue estabelecer múltiplas conseqüências da decisão tomada, temos uma situação 
de risco maior. 
A decisão, com base nas infonnações, é capaz de reduzir a incerteza, conseqüentemente 
diminuindo o grau de risco. A infonnação é uma ferramenta de apoio ao decisor, em seu 
processo de tomada de decisão, sendo responsável pela agilidade e eficiência do 
processo. 
19 
A seguir será analisada a informação e sua importância para o processo decisório nas 
organizações. 
2.2.3 A DECISÃO COM BASE NAS INFORMAÇÕES 
Conforme visto até o momento, a decisão é tomada com base num objeto estabelecido, 
havendo um caráter de execução relacionado com algum problema a ser resolvido. O 
objetivo final é chegar a uma boa decisão, que minimize os riscos. Isto ocorre através do 
conhecimento do objeto da decisão, que acontece com base em informações (Simon, 
1965). 
A informação é elemento fundamental que compõe o processo decisório, embasando os 
questionamentos e estabelecendo questões alternativas, representadas no caráter de 
execução da decisão. Informação reduz a incerteza, tendo elevado valor no processo 
decisório, pois amplia as possibilidades positivas associadas aos resultados esperados 
(Davis e Olsen, 1987). 
o processo decisório só se toma mais eficaz, com base no uso de informações, se elas 
forem direcionadas para o objeto da execução da decisão. É preciso portanto observar 
que as informações só têm valor se afetarem a decisão, ou curso de sua ação. As 
informações orientadas para decisão, possuem, portanto, certas características, conforme 
Macadar (1998) apud Davis e Olsen (1987): 
A informação tem valor surpresa; 
A informação reduz a incerteza; 
A informação somente tem valor se altera uma decisão; 
À medida que a informação se volta para o objetivo do decisor, seu valor 
aumenta; 
A informação tem valor maior se está disponível quando ele precisar. 
20 
Todos estes requisitos fazem com que a informação tenha valor para a decisão, o que 
não dispensa a habilidade do decisor para utilizá-la. Se não houver esta habilidade, 
estará se incorrendo em desperdício de recursos no investimento com informações que 
não são utilizadas, ou não representam qualquer valor para a organização. 
A informação exige características de pesquisa, que seja devidamente estudada, que 
produza conhecimento e, finalmente, que se transforme em ação efetiva. É preciso, 
antes de se tomar a decisão, obter informações a respeito do objeto da decisão, pois 
apostar nos resultados que uma decisão errada pode causar, é uma resposta impulsiva ao 
problema (Freitas, 1996). 
Através de um exemplo sugerido por Freitas (1996), da reflexão sobre o homem-estudo 
e o homem-ação, pode-se compreender melhor a ligação existente entre a informação e 
a decisão. A necessidade das pessoas em agir, e cada vez com um período de tempo 
mais curto, faz com que aumente a tendência por decisões por impulsão, aparecendo, 
com destaque, o termo "apostar". A figura que segue é utilizada em Freitas (1996) para 
explicar a relação entre a pesquisa e a prática, mas serve bem para a questão do estudo 
informação-decisão: 
Figura 2.5: Importância da informação 
E:\periêl1l:ias. impressücs.crent;as 
Pen:cr~Úô. conscientes ou nuo 
F ontcs do homem de estudo -----. 
Sistema de infonnaçãu fonnaJizado 
(SI Adminisu'ati\'o, atividades de 
pesqui!'.a si!'.temàtica) 
Rumo li S,sft:mm de "!Iúrma~'iio /I1(/III/l'os porJmjúrtlwlS 
Fonte: Freitas (1996) 
Conforme a figura 2.5, o decisor, pela necessidade de agir, pode responder de duas 
formas: apostando ou avaliando. Na primeira, utiliza a resposta impulsiva, respondendo 
Blet.JOTECA M'.Rr8 tcfJF.;QtE srrt.(J~'SEN 
FUNDACAo GETULIO VARGAS 
21 
a ação com ação. Na segunda, antes de agir consulta fontes, percebe desvios entre 
relações, faz reflexões, examina informações formais que estão no sistema de 
informações da organização. 
A decisão tomada através da informação, com sistemas de informação formalizados, 
leva a uma decisão com reflexos mais positivos do que a simples reação. A aposta, 
utilizada como forma de decidir, leva ao aumento do risco, pois é tomada sob a 
incerteza, sem avaliar qualquer conhecimentodo decisor (Turban, 1995). 
Existe a crença de que os sistemas de informação relacionados com a decisão, partem na 
direção da forma intuitiva, porém devidamente formalizados, conforme ilustra a figura 
2.5. A maneira como são tomadas as ações, depende muito de como se caracteriza a 
forma concreta da decisão no dia a dia de uma organização. 
o processo decisório pode se apresentar muito complexo, não permitindo que as 
decisões sejam tomadas com base na ação pela ação, através da impulsão. As 
organizações procuram diminuir o risco do erro com a decisão através do aumento do 
conhecimento do decisor, com a constante utilização das informações chaves em 
direção ao objeto da decisão (Turbam, 1995). 
As decisões preCIsam ser tomadas rapidamente sem expor a organização ao nsco 
financeiro, o que se toma possível através da flexibilização na disponibilização das 
informações. Para que isto ocorra, é necessário sintonizar as informações com os vários 
níveis hierárquicos, gerando dinamismo através da conquista da flexibilidade na tomada 
de decisões (Comella, 1994). 
A estrutura hierárquica mostrada anteriormente na figura 2.1, onde se caracteriza a 
presença de uma verticalização na adoção das informações, dificulta a decisão tomada 
de forma rápida e eficiente. Cada nível hierárquico necessita de informações com suas 
características adequadas, mas a capacidade de resposta depende de uma estrutura 
organizacional não rígida. Esta estrutura não pode tomar-se complexa para a decisão 
com base em informações. Comella (1994) sugere um modelo de fluxo de informações 
22 
onde existe a substituição dos modelos de estrutura hierárquica tradicionais. É possível 
verificar isto na figura que 2.6. 
Figura 2.6: Modelo de Fluxos de Informação em uma Empresa 
EMPRESA INIlUSTRI!l.L 
ORIENI !l.CÃO POR 
!Í.REAs FUNlION .... 'S 
~ f-OPER~C!l.O Z=s,ru.fO MJ\CJ\IO 
( 
COMP!l.RTLHAMENIO O~ 
INFORMA.J;íi:o 
OfllENl ACÃO POR T.I\REf)l5 
Fonte: Marchand (Apud Cornella, 1994) 
É necessário que haja a sintonização das informações entre os diversos níveis 
hierárquicos da empresa, com o que a complexidade existente na organização é 
distribuída entre seus diversos níveis. O achatamento da pirâmide hierárquica faz com 
que haja uma sintonização de informações entre a planificação, controle e operações 
evitando a mera transição de dados entre os níveis hierárquicos. 
É preCISO sempre diferenciar dados, informação e conhecimento, para compreender 
melhor o modelo proposto por Cornella (1994). A seguir cada um é devidamente 
identificado, com suas características particulares: 
Dados 
Eles representam o elemento básico a partir do qual percebe-se uma realidade, conjunto 
de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. São os registros estruturados das 
transações, feitos pela organização. Pode-se dizer, também, que é toda e qualquer 
representação, de um fato ou de uma situação, ainda não submetido à metodologia para 
a produção de informação, sendo no entanto sua base. 
23 
Dados, assim, não têm o objetivo de informar, visto que nem todos têm utilidade para a 
organização. Eles podem ser ilimitados, portanto devem ser selecionados para que haja 
utilidade em termos de informação. 
Informação 
Os dados coletados, capazes de diminuir o nível de incerteza na tomada de decisão, se 
caracterizam como informação. É extraída através do processamento dos dados obtidos, 
com a utilização de uma metodologia, onde há ênfase na avaliação e conclusão sobre os 
fatos ou situações. A informação é obtida através da seleção dos dados estabelecidos no 
contexto, otimizando assim os resultados a serem alcançados, diminuindo a incerteza e 
aumentando a eficiência da tomada de decisão. 
Conhecimento 
A intensidade da concorrência vivida pelas organizações atuais, faz com que haja uma 
busca por diferencial competitivo. Para enfrentar esse desafio, buscam-se cada vez mais 
dados, que devem ser transformados em informação relevante num período cada vez 
menor de tempo. Através da coleta destes dados, sua análise e transformação, a 
organização vai ampliando sua visão sistêmica sobre o comportamento do mercado, 
além de identificar suas tendências. Isto se chama conhecimento, que é o conjunto de 
informações sobre o ambiente competitivo, adquirido através de informações 
diferenciais. 
Compreendendo estes três conceitos, consegue-se enxergar a dificuldade presente em 
estruturas organizacionais rígidas. Há entre os níveis hierárquicos a passagem de dados, 
ou seja, fragmentos da informação. Desta forma não se consegue uma ligação rápida de 
informações para decisão entre os níveis de uma organização. 
Os agentes da decisão ficam presos ao que anteriormente foi mencionado, ou seja, 
responder a uma ação com outra ação, levados pelos aspectos impulsivos, onde não 
existe a presença de estrutura que privilegie as tendências das ações intuitivas, através 
de um sistema de informações formais (Freitas,1996). 
24 
Se as infonnações passam entre os níveis organizacionais, onde os decisores a elas têm 
acesso, eles provavelmente terão uma visão mais apurada a respeito do objeto da 
decisão, não se resumindo, o processo decisório, a um conjunto de dados que transitam 
pela alta organização e que após são repassados através de ordens de como fazer. 
Com a disponibilidade das infonnações, os decisores terão a seu favor a acumulação do 
conhecimento, assim tendo detenninadas situações onde o caminho entre a direção e a 
operação se toma mais curto. Havendo o conhecimento a respeito do objeto da decisão, 
diminui-se o grau de risco e implanta-se a possibilidade de aumento da eficiência das 
decisões planejadas e não planejadas. Existirá, nas ações dos decisores, a orientação 
para as tarefas, onde se conseguirá visualizar o todo complexo da organização, 
tomando-se decisões de fonna a resolver os problemas e conseguindo visualizar os 
reflexos causados na organização (Freitas,1996). 
Quando existe uma contextualização da decisão, diminui-se o grau de insegurança da 
ação , uma vez que ela estará estruturada a partir de infonnações significativas. 
Infonnações que podem ser geradas por todos os níveis da organização. Esta é a 
proposta do modelo que segue, onde existe uma estrutura organizacional, que incorpora 
diversas áreas de fonna integrada e participativa num processo de geração da 
infonnação voltado para a tomada da decisão. 
2.2.4 A GERAÇÃO DE INFORMAÇÕES PARA DECISÃO 
A infonnação não tem qualquer valor para a organização se não tiver um valor prático, 
sendo tão importante quanto a acumulação do conhecimento do decisor. A organização 
precisa buscar a infonnação importante para seus processos decisórios através do 
estabelecimento de infonnações chaves (McGee & Prusak, 1994). 
A busca de infonnações chaves é de extrema importância para o negócio, pois são elas 
que direcionam a tomada de decisão. Existe um emaranhado de infonnações a respeito 
das empresas, porém, o que interessa é um número reduzido de infonnações críticas. 
25 
Através destas infonnações é possível estabelecer a situação de uma organização, 
encontrando-se um apoio seguro para a decisão. 
Existe um modelo de gerenciamento da infonnação abordado por Rockart (1979), onde 
se buscam as chamadas infonnações críticas de sucesso. Este modelo leva em conta as 
se guintes caracterí sti cas: 
- Estrutura da indústria particular. Cada indústria, por sua 
natureza, tem um jogo de fatores de sucesso crítico que são determinados 
pelas características dela própria; 
- A estratégia competitiva, posição da indústria e localização 
geográfica. Cada companhia em uma indústria está em uma situação 
individual determinada por sua história e estratégias competitivas atuais. 
Este sistema de infonnações serve para avaliar o desempenhode uma organização, 
através da análise dos seus indicadores mais importantes. O objetivo é fazer um 
gerenciamento eficaz, com o estabelecimento de controles para o desenvolvimento de 
uma organização. 
Neste modelo sugerido por Rockart (1979), existe uma coleção de infonnações sobre o 
mercado, tecnologia, clientes e concorrentes, tendências externas e políticas sócio-
econômicas. As empresas não devem confiar em infonnações imprecisas, sendo 
importante desenvolver mecanismos para infonnações consideradas críticas. 
o modelo de Rockart (1979) gera a base para a gestão da infonnação, estabelecida 
dentro de uma organização através de seus fatores críticos de sucesso, onde se 
estabelece um planejamento da organização a ser seguido. O modelo sugerido por esta 
dissertação é um sistema de infonnações que alimente o decisor com relação a análise 
de outras organizações. 
A seguir serão analisados modelos que servem de ferramenta para concessão do crédito 
em instituições financeiras. Através do estudo do processo de concessão de crédito em 
uma instituição financeira, poderá observar-se a evolução destes modelos de análise de 
risco, que passam de mero sistema de cadastro de dados do cliente para uma análise 
mais empírica do decisor, chegando à fonnulação de modelos que usam a inteligência 
26 
computacional para a tomada de decisão nas instituições financeiras. 
2.3 O PROCESSO DE DECISÃO DE CRÉDITO NA INSTITUIÇÃO 
FINANCEIRA 
A instituição financeira capta recursos com o objetivo de, posteriormente, aplica-los de 
maneira eficiente. Assim como é importante fazer uma captação de forma adequada, as 
instituições financeiras também precisam analisar criteriosamente as oportunidades de 
investimento dos recursos a elas confiados, garantindo seus resultados e a segurança do 
sistema como um todo. 
Este tipo de organização precisa estar atualizado em suas informações, especialmente 
em relação ao mercado das linhas de crédito oferecidas. A preocupação, no âmbito do 
processo decisório, aumenta ainda quando estas empresas estão inseridas em mercados 
onde existem clientes que possuem aumento ou declínio súbito das vendas, expansão ou 
retração de mercados, elevação de preços, concorrência acirrada, inflação, alterações na 
política governamental e inadimplência (Gitman, 1987). 
As instituições financeiras sentem de forma imediata a alteração no faturamento das 
empresas, pois isto determina a capacidade de pagamento dos empréstimos que 
concedem. Para tentar controlar as variáveis que influenciam, se faz um planejamento 
detalhado, buscando monitorar de forma eficiente o lucro, faturamento, custo, fluxo de 
operações e liquidez dos clientes. Estes fatores estão diretamente ligados a saúde 
econômico-financeira das empresas, sendo imprescindível monitora-Ios como forma de 
apoiar as decisões. 
Ao se falar em homem-ação, assentado em uma estrutura formal de sistema de 
informação, pode-se considerar a possibilidade de o mesmo, através de ações 
equivocadas, imputar prejuízos à organização. Quando se trabalha com dinheiro, lida-se 
de forma mais direta com o risco. O executivo do mercado financeiro tem, em relação 
ao erro com determinado produto em uma indústria, uma pressão maior em tomo do seu 
27 
objeto, ou ação, da sua decisão, pois, ao conceder ou negar o crédito a algum cliente, o 
risco está diretamente relacionado com um valor monetário. (Gitman, 1987). 
o processo de decisão e o risco mencionado anteriormente por Turban, (1995), não 
dependem somente do conhecimento acumulado pelo decisor, mas principalmente das 
informações a respeito do cliente, onde, estas, se prestadas de forma atualizada e 
verdadeira, conseguem estabelecer variáveis importantes no processo decisório da 
concessão do crédito. 
Diante da complexidade do processo decisório nas instituições financeiras, toma-se 
muito importante fazer uma análise mais aprofundada do assunto. A seguir será 
analisado o crédito como negócio, onde a medida do risco se toma importantíssima para 
a boa decisão, juntamente com outras variáveis do processo, até aqui avaliadas. Neste 
contexto, os modelos de análise de risco do crédito tomam-se tema principal deste ponto 
em diante, uma vez que, quando se fala em concessão de crédito, se constituem no 
principal elemento de apoio à tomada de decisão. 
2.3.1 A FUNÇÃO DO CRÉDITO 
o papel histórico dos bancos tem sido a intermediação entre agentes econômicos com 
posição orçamentária superavitária, que podem financiar as necessidades de 
investimento e consumo dos agentes com situação orçamentária deficitária. A função 
do crédito nestas instituições, consiste em avaliar a capacidade de pagamento do 
tomador, visando assegurar a reputação e a solidez do banco. Dar segurança aos 
depositantes, sobre os valores confiados ao banco, e garantir o retomo dos acionistas, 
são objetivos fundamentais, tudo dependendo de decisões adequadas em relação aos 
créditos concedidos, o que envolve uma correta definição do risco oferecido pelos 
clientes (Silva, 2000). 
28 
2.3.2 O CRÉDITO COMO NEGÓCIO 
Dado seu significado estratégico para os gerentes de contas verdadeiramente 
interessados em realizar negócios rentáveis e seguros, a seguir encontra-se transcrito 
mais um trecho do livro de Silva (2000). Segundo o autor: 
"áreas de crédito com posturas pró-ativas, avaliando empresas, 
conhecendo a forma como essas empresas operam, bem como suas necessidades 
de recursos, podem dar a seus bancos condições de saírem na frente, com 
vantagem competitiva ... 
... muitos gerentes de contas, ao invés de ficarem dizendo que os clientes 
não gostam de fazer cadastro, deveriam usar sua habilidade de vendas para 
vender ao cliente a conveniência de fornecer as informações para gerar uma 
relação de parceria mais clara e mais segura. Para estruturar e fundamentar 
uma operação, o banco precisará conhecer o cliente, sua forma de operar e 
suas necessidades. Precisará identificar entre seus produtos aqueles que se 
ajustem às necessidades do cliente. f;; evidente que precisará também, e 
principalmente, avaliar o risco de crédito. Então, está claro que Crédito e 
Marketing precisam estar muito próximos. 
2.3.3 RISCO DO CLIENTE OU RISCO INTRÍNSECO 
Está diretamente relacionado com o tomador do crédito e decorre de suas 
características, envolvendo os chamados "Cs" do Crédito, quais sejam: Capital, Caráter, 
Capacidade e Condições. A partir da avaliação desses elementos chega-se ao risco do 
cliente (risco intrínseco), que possibilitará a determinação do volume de empréstimos, 
sua precificação e respectivas garantias, além de outros elementos integrantes de uma 
política de crédito (Silva, 2000). 
Em termos genéricos, o Capital está relacionado com a análise financeira e patrimonial 
do tomador, o Caráter refere-se à intenção desse tomador em cumprir a promessa de 
pagamento, enquanto Capacidade envolve o gerenciamento da empresa e Condições 
trata de aspectos externos à organização, envolvendo fatores não controláveis pela 
mesma, tais como concorrência, flutuações econômicas e eventos naturais, onde as 
inundações e secas aparecem como exemplos desses últimos. 
29 
o risco do cliente, risco intrínseco, ou rating, é apresentado por meio de um código ou 
classificação, que fornece urna graduação de risco, desde o mínimo até o mais elevado. 
Do ponto de vista dos bancos, há cada vez maior preocupação com esta questão, uma 
vez que as próprias autoridades monetárias, buscando assegurar um funcionamento 
saudável da economia e evitar o elevado custo social dos impactos negativos sobre o 
chamado risco sistêmico, têm exigido maior rigor na concessão de créditos e respectivas 
alavancagens e aprovisionamentos para créditos de liquidação duvidosa, tudo girando 
emtomo do risco de crédito apresentado pelos tomadores de empréstimos (Pereira, 
2000). 
2.3.4 A POLÍTICA DE CRÉDITO 
Ainda segundo Silva (2000, pág. 103), "as políticas, em administração de empresas, são 
instrumentos que determinam padrões de decisão para resoluções de problemas 
semelhantes. Determinado problema que surge ocasionalmente pode exigir uma tornada 
de decisão singular, segundo suas peculiaridades, não sendo possível estabelecer-se 
políticas. Quando, entretanto, tratar-se de fatos repetitivos, recomenda-se a adoção de 
uma política de resolução." 
A partir disso, podemos entender que as políticas se constituem em verdadeiros guias 
para a tomada de decisão, facilitando o processo, dando uma certa consistência e 
padronização aos resultados esperados. 
Dada a sua importância, as políticas de crédito devem ser definidas pelos escalões 
superiores da organização, tais como Conselho de Administração ou Diretoria. 
Ao contrário das empresas comerciais, onde a inadimplência, quando não resolvida pela 
devolução da própria mercadoria, limita-se ao custo incorrido pelo comerciante, os 
prejuízos de um banco, decorrentes de um não recebimento, alcançam o valor total 
emprestado mais o custo do respectivo funding. Tal fato justifica a adoção de critérios 
mais rigorosos no processo de concessão de crédito por parte das instituições financeiras 
(Richers, 1981). 
30 
Entre os principais componentes de uma política de crédito, destacam-se as normas 
legais, a definição estratégica e os objetivos a serem alcançados pela instituição 
financeira e a sua estrutura organizacional. 
No que se refere às normas legais, um dos principais parâmetros a ser observado, no 
Brasil, é aquele traçado pela Resolução nO 2.099 do Banco Central do Brasil, que 
estabelece a necessidade mínima de um Patrimônio Líquido Ajustado de 11% em 
relação aos ativos ponderados pelo risco. Tal determinação, dependendo da estrutura de 
capital de cada instituição, poderá implicar na retração do oferecimento de empréstimos 
por parte dos bancos, ou mesmo re-direcionamento de seus investimentos (Edward, et. 
aI, 1995). 
Quanto à estratégia e objetivos a serem alcançados pela instituição, registramos que os 
critérios de análise e concessão de crédito devem estar ajustados às características do 
tomador, sempre contemplando as diferentes performances observadas em cada 
segmento de clientes. Assim, os modelos que analisam uma pequena empresa devem ser 
diferentes daqueles destinados a analisar uma empresa de grande porte, uma vez que 
suas práticas contábeis, comerciais e administrativas, normalmente, são conduzidas de 
formas diversas. 
As políticas de crédito, por sua vez, serão diferenciadas conforme o volume de negócios 
e lucratividade pretendidos pela instituição, apresentando-se mais liberais quando busca 
maior participação no mercado, ou mais restritivas quando pretende manter ou reduzir 
o seu "market share" atual. 
A estrutura organizacional, por sua vez, acaba por definir a delegação de poderes aos 
executivos da instituição, num quadro em que as alçadas para decisão de crédito podem 
ser individuais, conjuntas ou colegiadas, ou mesmo contar com órgãos de suporte com 
competência especializada. O porte da agência também pode determinar o valor de 
alçada do seu gerente, uma vez que as agências maiores, com maior complexidade 
administrativa e operacional, exigem, em princípio, um gerente tecnicamente mais 
qualificado, com formação compatível para atender, inclusive, grandes empresas. Seria 
incoerente manter um profissional de alto nível técnico e cultural atendendo a pequenos 
31 
clientes, assim como seria inadequado colocar um gerente sem o preparo necessário 
para administrar negócios de maior amplitude (Ansoff, 1977). 
o gerente que detém um grau apurado de conhecimento é colocado em agências 
maiores, onde existe a exigência por profissionais mais qualificados. Diminuindo, 
portanto, o grau de risco de uma decisão errada, em um objeto de decisão considerado 
mais complexo. Ocorre nestes casos, o mencionado por Turban (1995), onde o decisor 
que possui um grau de conhecimento maior sobre o objeto da decisão, em função das 
informações acumuladas e interação com o objeto, diminui o risco, pois ele consegue 
enxergar os reflexos de sua decisão de melhor forma. 
2.3.5 CULTURA DE CRÉDITO 
Pela importância que toma a cultura do crédito, se faz necessário comentar os 
ensinamentos de Caouette (1999, pág. 27-37), listando, a seguir, algumas de suas 
colocações a respeito do assunto: 
• "A alta administração deve estabelecer uma zona de segurança 
para a assunção de riscos e garantir que pessoas dentro da 
organização a entendam e continuem com ela. " 
• "A busca pelo crescimento lucrativo comumente põe negócios 
em um curso de colisão com seus limites de riscos. " 
• "Tendo estabelecido uma zona de riscos permissíveis, a alta 
administração deverá, então, apresentar a dinâmica e os 
parâmetros dessa zona às pessoas de toda a empresa. " 
• "Uma organização pode estabelecer políticas e procedimentos 
complicados como freios e contrapesos para controlar seus 
riscos, mas se faltar um núcleo cultural forte, esses serão de 
pouca utilidade. Instituições geralmente falham, não por falta de 
sistemas, políticas e procedimentos de crédito, mas porque elas 
têm uma cultura de crédito prevalente que tira o sentido da 
aplicação de tais sistemas, políticas e procedimentos. O mais 
importante é aquilo que está sendo praticado. A administração 
precisa internalizar o valor da cultura de crédito e repassá-lo 
ao máximo a seus comandados. " 
32 
Como é possível observar nas idéias formuladas acima, retiradas de Caouette (1999, 
pág. 27-37) , a cultura é fundamental e decisiva para o sucesso de qualquer política de 
crédito. É necessário, além de normas e diretrizes bem formuladas, que as pessoas que 
as operacionalizam às entendam e com elas se comprometam. Neste contexto, é 
necessário entender que as metas de lucros, fundamentais para a sobrevivência de 
qualquer organização, devem ser alcançadas através da observância das diretrizes 
traçadas pela alta direção da instituição, mesmo diante de pressões contrárias. 
Existe, portanto, uma cultura que é inerente ao processo decisório na concessão do 
crédito, que deve ser avaliada antes de qualquer decisão. A organização traça, também, 
suas políticas no processo de concessão do crédito. As pessoas envolvidas com as 
decisões, não às tomam com base em impulsos, apostando nos resultados que a ação em 
relação ao objeto da decisão irá causar. Confirma-se, aqui, o fundamento de que as 
pessoas tomam como referência um sistema de informações formal, que, aliado ao 
conhecimento que possuem, apóia as suas decisões (Freitas, 1996). 
2.4 A ANÁLISE DE CRÉDITO 
Ao se colocar a decisão relacionada com a concessão do crédito, há a necessidade de 
uma análise mais apurada de uma variável importantíssima neste processo decisório. É 
necessário estudar o chamado risco de crédito, através de um estudo de como o mesmo 
é medido. As novas tecnologias permitem que se analise esta variável de forma mais 
adequada, fornecendo mais segurança ao decisor (Saunders, 2000). 
A análise de crédito é um processo estruturado, que tem por objetivo definir o risco 
oferecido por cada cliente, no que diz respeito ao cumprimento de suas obrigações 
financeiras. Trata-se de um trabalho intenso e metódico, sempre voltado para cada 
tomador de crédito de forma individual e que, normalmente, segundo Caouette (1999) , 
deve seguir os seguintes passos: 
a) - Estabelecimento de interesse negociai recíproco entre banco e 
cliente; 
33 
b) -- Estabelecido o interesse, inicia-se a análise de crédito a partir dos 
demonstrativos econômico-financeiros (balanços e balancetes),