6 Novas Perspectivas - Novos Rumos

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Curso Administração de Empresas 
Disciplina: Estruturas Organizacionais 
Prof. Gilberto Ranalli 
COMUNICAÇÃO NOVAS 
PERSPECTIVAS 
 
NOVOS 
RUMOS 
Apesar de considerarmos um pequeno número 
de soluções estruturais utilizadas pelas 
organizações, este e um campo fértil para 
pesquisas e novos desenvolvimentos. O mundo 
se depara com mudanças cada vez mais rápidas 
e impõe a necessidade de implantar um intenso 
dinamismo em todas as atividades e tarefas. 
Os novos caminhos a serem seguidos 
pelas organizações apontam para o uso 
intensivo de equipes ou grupos de 
trabalho, tentando romper de maneira 
mais incisiva o paradigma individualista 
ainda vigente, resultado de uma forte 
tradição burocrática, ainda presente em 
grande parte das empresas. Dentre as 
novas propostas, podemos destacar: 
• Rede Criativa 
• Estrutura Circular 
• Estrutura Invertida 
• Estrutura em Teia de Aranha 
• Estrutura Tríplice 
 
 
Veremos cada uma a seguir. 
REDE CRIATIVA 
Os desenvolvimentos em comunicação e logistica 
tem resultado em impactos significativos no modo 
de agir das empresas, ao reduzir os custos de 
transação e de transportes. 
 
Como resultado, as cadeias de suprimento deixam 
de apresentar a sua forma mais tradicional, 
sequencial e unidirecional, para ficar mais 
parecida a uma rede, com interligações e 
relacionamentos em varias direções e níveis 
(CONKLIN; TAPP, 2003). 
A ideia de “Rede Criativa” vem da 
necessidade continua de inovação, para 
poder enfrentar as demandas 
organizacionais atuais. E uma ampliação do 
conceito de terceirização, já que em vez de 
simplesmente adquirir componentes ou 
produtos existentes, existe um interesse na 
colaboração ou cooperação. 
Esse novo modelo, apresentado por Brandenburger e Nalebuff, utiliza como 
analise de um setor a ideia de Rede de Valor: 
Segundo Conklin; Tapp (2003), as empresas individuais podem 
influenciar no sucesso umas das outras atraves da inovação, que 
pode aumentar o valor agregado de toda a rede, possibilitando 
a todos aumentar seus ganhos. Sao exemplos de empresas 
participantes de redes criativas: Intel, Nintendo, Nutrasweet, 
American Express. 
Sao atributos da rede criativa: 
 
• Foco na inovação e aprimoramento contínuos. 
O objetivo e aumentar o valor agregado dentro do grupo. 
 
• Envolve uma analise dinâmica em vez de estática. 
As respostas as demandas mudarão com o tempo. 
 
• Colaboração continua no processo de produção do grupo. 
Todos os membros do grupo estão do mesmo lado. Nalebuff; Brandenburger 
criaram ate mesmo uma nova palavra para essa situação: CO-OPETICAO. 
Competem e colaboram entre si. 
 
• Existe um organizador central, coordenando as ações da rede. 
Existe uma concentração de poder de decisão (a semelhança das cadeias 
tradicionais), próxima ao centro da rede. 
 
• Os relacionamentos envolvem fluxos multidirecionais, devido a 
interdependência. 
Os fluxos envolvem não somente decisões, mas também aportes financeiros 
ESTRUTURA 
CIRCULAR 
 
Projeto Saturno 
Apos as crises do petróleo da década de 1970, a 
General Motors (GM) enfrentava dificuldades 
crescentes, motivadas tanto pela recessão que ocorria 
nos Estados Unidos quanto pela concorrência externa, 
principalmente dos veículos japoneses. 
 
A resposta para sair dessa situação estaria na 
capacidade de construir um carro pequeno, de classe 
mundial (LeFauve; Há, 1993). Mas para tanto, seriam 
necessárias mudanças mais drásticas, incluindo uma 
nova estrutura organizacional. Estava definido o 
Projeto Saturno. 
A Saturno foi criada como uma companhia 
separada, encarregada de criar uma nova 
concepção de negócios, a ser incorporada 
posteriormente ao restante do grupo. Terra 
(1999) apresentou de maneira exemplar as ideias 
básicas do projeto: 
[...] Antes de mais nada, ha que se destacar os 
princípios e valores que 
pautaram a implantação deste projeto e o fato de o 
mesmo ter sido, desde 
o principio, uma iniciativa conjunta da empresa com 
o sindicato (U.A.W.). Os 
valores iniciais definidos foram os seguintes: 
 
• compromisso com o cliente; 
• compromisso com a excelência; 
• trabalho em equipe; 
• confiança e respeito pelo individuo; 
• melhoria continua (TERRA, 1999). 
A unidade de trabalho básica da empresa se 
constitui de equipes de trabalho com cerca de 
15 pessoas. Durante a formação de cada 
célula de trabalho, a equipe dispõe de um líder 
e de duas outras pessoas com participação 
temporária: um representante do sindicato e 
outro do “management”. A medida que a 
equipe se consolida, depois de dois a três 
anos, a função do líder desaparece e a equipe 
se torna, de fato, autodirigida. 
Estas unidades de trabalho tem ampla gama 
de responsabilidades: programação da 
produção, orçamento, qualidade, 
housekeeping, segurança e higiene, 
manutenção, controle de inventario, 
treinamento, alocação de tarefas individuais, 
reparos, seleção de pessoal etc. Cada 
membro da equipe, independentemente do 
grau de experiência profissional, passa por 
intenso treinamento antes de integrar o 
grupo de trabalho: entre 250 e 750 horas, em 
grande medida, sobre tópicos 
comportamentais. 
Estrutura organizacional do Projeto Saturno 
 
ORGANIZAÇÃO 
INVERTIDA 
Nas empresas com forma invertida, o principal ponto de 
geração do conhecimento situa-se no contato com os 
clientes, não no núcleo da organização. Sao exemplos 
dessas organizações hospitais e clinicas médicas, 
centros terapêuticos ou empresas de 
consultoria-engenharia. Como os contatos são feitos por 
profissionais qualificados e autossuficientes, a difusão 
do conhecimento e feita entre os próprios profissionais e 
destes para o núcleo da organização, numa evidente 
inversão da forma de atuação. 
nas organizações invertidas, a linha hierárquica anterior torna-se 
uma estrutura de “suporte”, intervindo apenas em emergências 
extremas – como seria o caso do CEO em um hospital ou do 
piloto-chefe em uma empresa aérea. A função dos gerentes de 
“linha” passa a ser destruir gargalos, desenvolver cultura, 
comunicar valores, desenvolver estudos especiais, consultar sob 
solicitação, acelerar movimentação de recursos e prestar serviços 
de economias de escala. Geralmente o que era gerenciamento de 
“linha” (dar ordens) agora desempenha essencialmente atividades 
“de apoio” (analíticas ou de suporte) (MINTZBERG et al., 2003, p. 
324). 
A Nova CARE e exemplo de empresa com a 
organização invertida. E o maior prestador de serviços 
de reabilitação dos EUA e apresenta importante 
crescimento na assistência medica. Sao milhares de 
terapeutas que são apoiados por uma infraestrutura 
que negocia contratos com casas e redes de 
enfermagem, cuidam das atividades contábeis e de 
credito, promovem treinamentos e cuidam de 
estabilizar e aumentar os ganhos. Assim, tem 
condições de se dedicarem a atividade básica, que e 
prestar serviços individualmente para os pacientes. 
Organização Invertida 
Mas alguns desafios precisam ser enfrentados (MINTZBERG et 
al., 2003): 
 
• Traumas enfrentados pelos antigos “gerentes de linha”, pela 
aparente perda de autoridade. 
 
• Os especialistas, com poder formal reconhecido, podem 
resistir a seguir normas e regras da empresa. 
 
• Como lidam diretamente com os clientes, os especialistas 
podem ignorar os detalhes dos sistemas internos da empresa. 
 
• O poder colocado a pessoas sem informações e sem controle 
pode resultar em grandes riscos para 
a organização. 
ORGANIZAÇÃO 
TEIA DE 
ARANHA 
As organizações do tipo Teia de Aranha trabalham 
com projetos variados e que necessitam de grande 
qualificação para a resolução dos problemas 
encontrados. E composta de nódulos, basicamente 
formados por especialistas e de pontos de 
relacionamento com os clientes Nessa configuração 
não existe uma hierarquia que interfira nas 
atividades nem centralização de ordens. As equipes, 
inclusive seus lideres, são montadas de acordo com 
as necessidades, sendo basicamente ad hoc, e as 
soluções são buscadas entre os especialistasdos 
diversos módulos. 
Organização Teia de Aranha 
ESTRUTURA 
TRÍPLICE 
Borgatti Neto et al. (2003) propõem um modelo 
alternativo que inova ao colocar as pessoas no foco da 
estruturação da organização. Esses autores 
consideram que todas as tentativas anteriores não 
contemplam a abrangência necessária, exatamente 
porque não levam em conta uma atuação mais 
abrangente das pessoas na organização, de forma a 
estimula-las a tomar atitudes em prol da melhoria 
continua. A esse modelo alternativo deram o nome de 
estrutura tríplice. 
As premissas utilizadas para sua proposição foram as 
seguintes: 
 
• a estrutura organizacional influencia o comportamento 
individual, consciente e inconscientemente; 
• todas as empresas apresentam uma estrutura 
hierárquica formal, que serve como referencia para a 
distribuição e a coordenação das pessoas na organização; 
• as pessoas não precisam se limitar a suas atividades de 
especialização funcional e de atuação departamental; 
• a estrutura define e esclarece as diferentes naturezas 
das atividades realizadas pelas pessoas em uma 
organização dinâmica. 
Para os autores, os modelos anteriores falham ao não conciliar quatro 
questões fundamentais para enfrentar ambientes competitivos: 
 
• A consideração da autoridade como algo necessário para qualquer 
organização social, pois sempre existem relações de poder. 
 
• Algumas pessoas inevitavelmente terão que executar tarefas ate certo 
ponto repetitivas, constantes, que fazem parte das tarefas básicas da 
organização. 
 
• Além de realizar suas tarefas repetitivas, algumas pessoas podem atuar 
em outras atividades, geralmente em multitarefas ou em ações 
interdepartamentais, como um comitê de fabrica ou uma junta medica. 
 
• Também existe a necessidade de pessoas que atuem em atividades 
temporárias, por causa de contingencias ou emergências. Essa demanda 
exigiria a formação de equipes. 
Assim, a estrutura tríplice e resultante de uma visão 
tridimensional da estrutura organizacional, contemplando que, 
além das atividades básicas, pode-se demonstrar que as 
pessoas podem contribuir de maneira tríplice para a 
organização, sem se limitar ao seu cargo funcional, 
enriquecendo a sua atuação. 
 
Para explica-la, criou-se a imagem de uma pirâmide com base 
triangular, de forma que diferentes perspectivas de atuação das 
pessoas na organização pudessem ser apreciadas ao mesmo 
tempo, não sendo excludentes, nem ficando sobrepostas. 
Assim, a forma de atuação de cada pessoa passa de uma 
perspectiva única para uma perspectiva tríplice. 
Ao planificar a pirâmide, podem ser 
visualizadas as três perspectivas formais e 
concomitantes, e que potencialmente permite 
a atuação de qualquer um da organização. 
1. Estrutura de base permanente 
 
E a estrutura formal, convencional, destinada as atividades 
continuas e básicas da organização. 
 
Emprega as formas tradicionais de departamentalização e 
de definição de cargos. Demonstra o eixo de autoridade e 
responsabilidade necessárias para o cumprimento das 
atividades rotineiras. E a estrutura usada como referência 
para contratação de pessoal é representada nos 
organogramas segundo a função desempenhada pelas 
pessoas, pelos recursos e pelas atividades. 
2. Estrutura semipermanente 
 
Destina-se a atividades intermitentes, que envolvem 
a atuação periódica de equipes multifuncionais 
(típicas dos níveis tático e estratégico) e funcionais 
(típicas de níveis operacionais), que executam 
tarefas distintas das habituais e cuja finalidade e 
permanente. Normalmente engloba atividades 
conjuntas de planejamento e controle. 
3. Estrutura temporária 
 
Como diz o nome, destina-se a atividades que duram 
um tempo determinado. São desempenhadas por 
equipes ad hoc, isto e, por forças-tarefa – times 
compostos provisoriamente para realizar projetos 
específicos. Esta estrutura e apropriada para a troca e 
ampliação de conhecimentos necessários para lidar 
com situações mais complexas ou que envolvam 
inovações. 
Completando a representação, a base da pirâmide 
representa as relações informais, não explicitas e 
a-estruturais. 
Um dos pontos diferenciais da proposta é seu foco 
nas pessoas e não nos aspectos formais de 
relacionamento, como autoridade, especialização, 
processos ou projetos. A dinâmica estrutural que a 
configuração oferece não só permite que as pessoas 
ultrapassem os limites de suas funções como 
também os níveis de decisão. 
A dinâmica na estrutura tríplice 
E uma proposta inovadora, e não tem a pretensão de 
ser definitiva ou mesmo revolucionaria. Como já 
dissemos anteriormente, ela desloca o foco da 
estrutura para dirigi-lo para as pessoas. Segundo 
Borgatti Neto et al.: 
 
A própria vivência na utilização da estrutura tríplice 
poderá originar ideias para novas estruturas. O principal 
e que qualquer estrutura seja estabelecida com base 
nas pessoas e na forma como elas atuam, ou podem 
atuar, a fim de gerar desenvolvimento empresarial e 
pessoal. (NETO et al., 2003, p. 14). 
Apostila UNIP – Professor online disciplina – 2020 
Livro Texto – Unidade III - UNIP Interativa – Estruturas Organizacionais. Autor: Prof. 
Roberto M. Tomaoka. Colaboradores: Prof. Flavio Celso Muller Martin; Prof. Fabio 
Gomes da Silva 
Prof. Mauricio Martins do Fanno. 
www.ipea.gov.br/pub/bemt/mt 26h.pdf 
http://www.ipea.gov.br/pub/bemt/mt 26h.pdf
http://www.ipea.gov.br/pub/bemt/mt 26h.pdf