Processos de Recursos Humanos

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2012
Processos de 
recursos Humanos
Prof. Jorge André Santos da Costa
Copyright © UNIASSELVI 2012
Elaboração:
Prof. Jorge André Santos da Costa
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
658.3
C837p Costa, Jorge André Santos da
 Processos de recursos humanos /Jorge Ándré Santos da Costa. Indaial:
 Uniasselvi, 2012.
 195 p. : il
 
 ISBN 978-85-7830- 575-8
 1. Administração – Recursos humanos.
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
III
aPresentação
Caro acadêmico!
A estratégia empresarial com seu mainstream nas ciências econômicas 
não dá mais conta de explicar sozinha o sucesso das organizações. Mesmo 
os estudos sobre a estrutura dos mercados de Joe Bain e Michael Porter não 
são capazes de explicar a complexa trama que compõe a movimentação 
dos mercados, muito menos as reações de seus integrantes. A teoria das 
organizações, com seu mainstream nas ciências sociológicas, também não é 
capaz de descrever as relações econômicas que influenciam as estratégias 
organizacionais. Assim cada uma delas, separadamente, só consegue 
enxergar “uma pequena parte do elefante” (termo utilizado por Henry 
Mintzberg, em seu livro Safári de Estratégia).
É claro que esse gap na ciência não poderia durar muito tempo. Áreas 
como a RBV (resource base view – visão baseada em recursos) reúnem olhares 
sobre recursos chamados intangíveis. Então termos como “conhecimento” 
e “inovação” começam a ser utilizados pela estratégia das organizações. A 
ideia dos pesquisadores que trabalham nessa área é promover estudo sobre a 
estratégia competitiva sustentável (durável). Eles acreditam numa espécie de 
“tecido” que é constituído por uma trama entre recursos tangíveis (tecnologia) 
e intangíveis (conhecimento). Uma trama difícil de ser imitada pelos 
concorrentes, garantindo assim a competitividade sustentável da organização.
Então, a partir dessas e outras constantes mudanças ambientais, a 
gestão de pessoas revela-se não apenas uma área de apoio operacional ou 
tática, mas uma área preponderantemente estratégica para as organizações. 
É condição sine qua non que consideremos as pessoas como ativadores 
inteligentes de recursos e que, através de processos de recursos humanos, 
possamos criar ambiente propício à atração, criação e manutenção de talentos. 
Então, não devemos esquecer a importância do autodesenvolvimento das 
pessoas e a prosperidade das organizações que se tornam, cada vez mais, 
ícones do desenvolvimento social.
Sendo assim, para que você perceba a evolução da área de recursos 
humanos, criamos este Caderno de Estudos como uma espécie de manual 
introdutório que serve de base para questões mais profundas sobre a 
aplicação dos Processos de Recursos Humanos. Para isso, resolvemos 
dividir nossos estudos em três unidades didáticas: (1) planejamento 
dos recursos humanos, (2) recompensando e retendo pessoas, (3) 
desenvolvendo e monitorando pessoas.
IV
Na Unidade 1 falaremos sobre os desafios da área de recursos 
humanos e o importante papel de gestão de pessoas na composição 
da estratégia empresarial, principalmente nos processos de mudança 
organizacional. Discutiremos o fluxo de processos necessários para atender 
os requisitos da área (recrutamento e seleção). Fomentaremos discussões 
sobre o ambiente organizacional relacionado, principalmente, às nuances da 
cultura organizacional e suas influências na estrutura de cargos e avaliações 
de desempenho.
Já na Unidade 2 discorreremos sobre o processo de reter talentos 
em um ambiente repleto de oportunidades. Para isso, levantaremos o 
debate sobre as influências da nova perspectiva de se ter colaboradores 
como parceiros e como essa nova perspectiva influencia a estrutura de 
recompensas. Estrutura de recompensas que já inclui ambientes de trabalho 
mais saudáveis, levantando questões atuais sobre QVT (qualidade de vida 
no trabalho) e suas influências nos índices de acidentes e, por que não dizer, 
também nos índices de turnover.
Não menos importante, a terceira e última unidade deste caderno 
trará à tona questões sobre ambientes que promovam o autodesenvolvimento 
dos colaboradores. A proposta é a criação de ambientes que promovam 
uma estrutura organizacional mais flexível e, assim, que essa estrutura de 
processos de recursos humanos possa atender mais rapidamente os requisitos 
ambientais necessários para a gestão estratégica competitiva da organização.
Prof. Jorge André Santos da Costa 
V
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto 
para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há 
novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
VI
VII
UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS ............................................... 1
TÓPICO 1 – DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS ..................................................................... 3
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 3
2 GLOBALIZAÇÃO DOS MERCADOS ............................................................................................. 3
2.1 A EVOLUÇÃO DO OLHAR DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................... 4
2.2 A EVOLUÇÃO DA COMPETIÇÃO ENTRE NAÇÕES ............................................................. 4
2.3 O SEGREDO DA ADMINISTRAÇÃO DE UMA EMPRESA .................................................... 7
3 GERENCIAR MUDANÇAS ............................................................................................................... 8
3.1 CARACTERIZAÇÕES DA MUDANÇA ...................................................................................... 8
3.2 A IMPORTÂNCIA DA CULTURA E DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO 
 PROCESSO DE MUDANÇA .......................................................................................................... 11
3.3 OS ESTÁGIOS DA MUDANÇA .................................................................................................... 12
4 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS ......................................................................................... 13
4.1 O NOVO PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................. 13
4.2 DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO ..................................................................... 14
4.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS ..............................................16
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 19
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 20
TÓPICO 2 – ATENDENDO OS REQUISITOS DE RECURSOS HUMANOS ............................ 21
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 21
2 RECRUTAMENTO ............................................................................................................................... 21
2.1 MERCADO DE TRABALHO ......................................................................................................... 21
2.2 DESVENDANDO O RECRUTAMENTO ..................................................................................... 23
2.3 AVALIAÇÃO DO RECRUTAMENTO .......................................................................................... 26
3 SELEÇÃO ............................................................................................................................................... 27
3.1 O PAPEL DA SELEÇÃO DE PESSOAS ........................................................................................ 27
3.2 PROCESSO DE SELEÇÃO.............................................................................................................. 28
3.3 TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS ..................................................................................... 31
3.4 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DA SELEÇÃO DE PESSOAS ............................................ 32
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 34
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 35
TÓPICO 3 – AS RELAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL .......................................... 37
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 37
2 AS INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE ................................................................................................. 37
2.1 CULTURA E SEUS COMPONENTES .......................................................................................... 37
2.2 A SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL .................................................................................. 39
2.3 PROGRAMA DE ORIENTAÇÃO .................................................................................................. 40
3 ESTRUTURAÇÃO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ........................................................ 41
3.1 ESTRUTURAS E MODELOS .......................................................................................................... 42
3.2 ESTRUTURAÇÃO COMO PROCESSO CONTÍNUO ................................................................ 45
3.3 ANÁLISE DE CARGOS .................................................................................................................. 47
sumário
VIII
4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .................................................................................................... 49
4.1 AS CARACTERÍSTICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................ 49
4.2 PONTOS FRACOS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO .............................................................. 51
4.3 NOVAS ABORDAGENS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................ 52
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 54
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 57
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 58
UNIDADE 2 – RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS ....................................................... 59
TÓPICO 1 – RECOMPENSANDO PESSOAS ................................................................................... 61
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 61
2 REMUNERAÇÃO ................................................................................................................................. 61
2.1 CARACTERIZANDO REMUNERAÇÃO .................................................................................... 62
2.2 PLANO DE REMUNERAÇÃO ...................................................................................................... 65
2.3 AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS ....................................................................... 67
3 PROGRAMA DE INCENTIVO .......................................................................................................... 71
3.1 RECOMPENSAS E PUNIÇÕES ..................................................................................................... 71
3.2 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA ................................................................................... 74
3.3 COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVO .................................................................. 77
4 BENEFÍCIOS E SERVIÇOS ................................................................................................................ 78
4.1 CARACTERIZANDO BENEFÍCIOS E SERVIÇOS ..................................................................... 79
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 83
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 84
TÓPICO 2 – RETENDO PESSOAS ...................................................................................................... 85
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 85
2 FORMAS DE ADMINISTRAR .......................................................................................................... 85
2.1 PREMISSAS ESTRUTURAIS DA ORGANIZAÇÃO .................................................................. 85
2.2 ADMINISTRAÇÃO QUANTO À NATUREZA DAS PESSOAS .............................................. 87
2.3 ADMINISTRAÇÃO QUANTO AO MODELO DE AUTORIDADE ......................................... 88
3 RELAÇÕES COM EMPREGADOS ................................................................................................... 92
3.1 PROGRAMAS DE RELAÇÕES COM EMPREGADOS .............................................................. 92
3.2 DISCIPLINA ..................................................................................................................................... 95
4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS ............................................................................................. 98
4.1 CARACTERIZANDO O CONFLITO ............................................................................................ 98
4.2 GESTÃO DE CONFLITOS ............................................................................................................100
4.3 ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS .................................................................102
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................107
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................108
TÓPICO 3 – AMBIENTE DE TRABALHO SAUDÁVEL ...............................................................109
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................................................109
2 SAÚDE OCUPACIONAL ..................................................................................................................109
2.1 HIGIENE NO TRABALHO ..........................................................................................................110
2.2 ESTRESSE NO TRABALHO.........................................................................................................112
3 SEGURANÇA DO TRABALHO ......................................................................................................114
3.1 PREVENÇÃO DE ACIDENTES ...................................................................................................114
3.2 CAUSAS DOS ACIDENTES NO TRABALHO..........................................................................117
3.3 COMO PREVENIR ACIDENTES ................................................................................................119
IX
4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT) .......................................................................121
4.1 COMPONENTES DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO .........................................122
4.2 MODELOS DE QVT ......................................................................................................................123
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................125
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................126
UNIDADE 3 – DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS ........................................127
TÓPICO 1 – PROMOVENDO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS ...................................129
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................129
2 TREINAMENTO .................................................................................................................................129
2.1 O PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS ..........................................................................129
2.2 DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO ...............................................133
2.3 DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO ................................................................136
2.4 AVALIAÇÃO DE PROGRAMA DE TREINAMENTO .............................................................139
3 DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS E DA ORGANIZAÇÃO ............................................141
3.1 CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO ..................................................................................................141
3.2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL ............................................................................................144
3.3 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS .........................................................................................147
RESUMO DO TÓPICO 1......................................................................................................................151
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................152
TÓPICO 2 – PREPARANDO PARA A MUDANÇA .......................................................................153
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................153
2 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL .............................................................................153
2.1 CARACTERIZANDO O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ..............................153
2.2 PROCESSOS E TÉCNICAS DE DO .............................................................................................155
2.3 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NA PRÁTICA................................................158
3 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL .....................................................................................161
3.1 A NATUREZA DO CONHECIMENTO .....................................................................................161
3.2 CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ................................................................................165
3.3 PROCESSO DE APRENDIZAGEM .............................................................................................168
RESUMO DO TÓPICO 2......................................................................................................................172
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................173
TÓPICO 3 – MONITORANDO PESSOAS.......................................................................................175
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................175
2 REVELANDO AS NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO .........................................................175
2.1 ACESSO E USO DA INFORMAÇÃO .........................................................................................175
2.2 NECESSIDADE DE COMUNICAÇÃO ......................................................................................177
2.3 BANCO DE DADOS DE RH ........................................................................................................178
3 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE RH ........................................................................................181
3.1 CARACTERIZAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE RH .......................................181
3.2 SISTEMA DE MONITORAÇÃO DE RH ....................................................................................185
4 O BALANÇO SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES .........................................................................188
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................190
RESUMO DO TÓPICO 3......................................................................................................................193
AUTOATIVIDADE ...............................................................................................................................194
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................195
X
1
UNIDADE 1
PLANEJAMENTO DOS 
RECURSOS HUMANOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade, você será capaz de:
• reconhecer a importância de gestão de pessoas;
• compreender a importância da cultura organizacional para o processo de 
mudança;
• compreender o novo papel de gestão de pessoas na administração de 
talentos;
• perceber a importância de gestão de pessoas como fonte de vantagem 
competitiva sustentável.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles você 
encontrará atividades que o(a) ajudarão a fixar os conhecimentos adquiridos.
TÓPICO 1 – DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
TÓPICO 2 – ATENDENDO OS REQUISITOS DE RECURSOS HUMANOS
TÓPICO 3 – AS RELAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
1 INTRODUÇÃO
Com a queda dos limites mercadológicos entre nações, é necessário 
que as organizações possuam um alto grau de flexibilidade de suas estruturas 
físicas, processos e relações de trabalho. O grau de adaptabilidade às constantes 
inovações tecnológicas exige grande empenho da área de gestão de pessoas para, 
de um lado, acelerar a criação e/ou absorção das inovações e, de outro, diminuir 
as consequências danosas advindas dos constantes processos de mudança. 
É fato que os novos tempos baratearam a informação, ela ficou disponível 
a todos. Então, não leva muito tempo para o concorrente adquirir a mesma 
tecnologia de empresaslíderes de mercado. Essa percepção leva inúmeros 
estudiosos da estratégia empresarial (antes céticos da área econômica) a se voltar 
para pesquisas em ciências que justifiquem empresas com a mesma estrutura 
patrimonial, mas com desempenhos tão discrepantes. 
Então, sabendo que as pessoas são ativadores inteligentes de recursos, cabe 
à área de gestão de pessoas elaborar estratégias para circunstâncias ambientais 
favoráveis a essa sinergia produtiva entre colaboradores e organização.
2 GLOBALIZAÇÃO DOS MERCADOS
Toda estrutura organizacional precisa adquirir mais flexibilidade para o 
processo de adaptação (mudança). Essa nova perspectiva amplia os horizontes das 
organizações, tornando, assim, os processos de gestão cada vez mais complexos. 
Com a Administração de Recursos Humanos (ARH) não é diferente. 
Imagine o esforço despendido na coordenação de grupos compostos por 
pessoas de diversas culturas e normas sociais. As atividades de treinamento e 
desenvolvimento humano devem ser completamente adaptadas a essa nova 
realidade.
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
4
2.1 A EVOLUÇÃO DO OLHAR DA ADMINISTRAÇÃO
As primeiras teorias sobre administração tinham seu foco no “fazer”. Os 
processos eram estudados e reformulados para alcançar a melhor maneira de 
se fazer as coisas. Assim o processo produtivo era minuciosamente descrito e 
posteriormente seguido à risca por todos – a quantidade de capital determinava 
o tamanho da preocupação com a eficiência dos processos. Seguindo na evolução 
dos estudos em administração, a Teoria Neoclássica traz mais objetividade para 
os processos. Com o surgimento de inúmeras indústrias produzindo pouca 
variedade de bens de consumo, a competição se torna mais acirrada e, agora, 
não era mais apenas a quantidade de capital que determinava a eficiência dos 
processos, mas os objetivos gerados pelo administrador da empresa. Isto é, antes 
as preocupações giravam apenas em torno dos custos (variáveis internas da 
indústria), agora outras são somadas a essas, como a relação entre compradores 
e produtores ou ainda preços e quantidades (variáveis externas). Assim pode-se 
perceber que a relação entre capital e trabalho ficou mais complexa.
Muitos estudos se seguiram para analisar a influência da “mão invisível 
do mercado” que agora determinava o sucesso ou insucesso das organizações. 
Nesta época, a variedade de produtos ofertados começa a aumentar. No início 
do século XX os estudiosos percebem que os modelos econômicos, agora mais 
complexos, não conseguem mais determinar o futuro das organizações com tanta 
precisão como antes. Schumpeter (1982) revela que um dos principais fatores 
de subsistência das organizações estava na sua capacidade de inovação. Essa 
ideia vai, de certa forma, trazer para as mãos da organização a capacidade de 
permanecer ou não no mercado escolhido por ela.
2.2 A EVOLUÇÃO DA COMPETIÇÃO ENTRE NAÇÕES
Vamos retomar um pouquinho da história. Antes da Revolução Industrial 
as práticas comerciais, em sua maioria, eram de escambo. Predominava na 
maioria das regiões o trabalho artesanal, e não estava dissociada a relação entre 
o trabalho e o prazer. Além disso, não havia a preocupação do acúmulo de bens, 
isto é, confeccionava-se apenas o necessário para a utilização imediata. Com o 
advento da Revolução Industrial a estrutura comercial sofre severas mudanças. 
A acumulação de bens torna-se algo necessário à sobrevivência das indústrias 
– as matérias-primas são estocadas para um processo de produção veloz que 
consumia grandes quantidades de recursos e, na outra ponta do processo, 
a pouca variedade dos produtos possuía um grande consumo. O centro da 
economia recém-formada eram as máquinas contendo tecnologia rara para a 
época, em parques fabris imensos, dentro de cidades ainda pequenas. Quanto aos 
trabalhadores, trabalhavam em condições muito duras, com um expediente de 
mais de 12 horas diárias, separava-se o trabalho do prazer – começava a luta por 
melhores condições de trabalho e a busca por algum prazer muito longe daquele 
ambiente hostil.
TÓPICO 1 | DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
5
NOTA
Escambo é a transação ou contrato em que cada uma das partes entrega um 
bem ou presta um serviço para receber da outra parte um bem ou serviço em retorno.
NOTA
Hostil: agressivo, invasivo e ofensivo.
Os investimentos em proteção das inúmeras unidades industriais da época 
eram grandes, cercas de arame farpado e até cães eram usados para guardar o 
que era o mais valioso na época. Entretanto, como era de se esperar, o mercado 
consumidor ficou abarrotado de algumas poucas variedades produzidas. 
Inevitavelmente a variedade desses produtos aumentou e o centro da economia 
começou a se deslocar novamente.
Com o crescimento da competição por fatias de mercado, surge o 
gerencialismo, que tinha como principal característica a especialização generalista 
dos líderes que deveriam controlar sua produtividade não apenas pelo volume 
de seus estoques, mas pelo mercado consumidor – passou-se a fazer mais contas 
para se calcular a produção da semana. A produção era afetada diretamente pelo 
mercado e suas inconstantes necessidades.
NOTA
Gerencialismo: base de poder que deixa de ser propriedade e busca a necessidade 
da aprovação daqueles sobre quem é exercida a autoridade (o trabalhador).
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
6
Assim o novo centro de competitividade passa a ser a inovação. Para 
isso eram necessárias máquinas que pudessem ser configuradas para trabalhar 
com diversos tipos de manufatura – a atividade de ferramentaria nunca foi tão 
valorizada (técnicos responsáveis por reconfigurar as máquinas para a produção 
de itens de produção diferentes). Mesmo assim, máquinas com essa flexibilidade 
teriam que ser planejadas e confeccionadas exclusivamente para cada segmento de 
mercado a “portas fechadas” na tentativa de impedir o concorrente de imitá-las. 
Durante algum tempo a “melhor tecnologia” era foco de grande competitividade. 
Entretanto, com o advento da internet e a globalização dos mercados, a informação 
se transformou em algo muito barato, tornando quase impossível a exclusividade 
por qualquer tecnologia inovadora.
NOTA
Manufatura: trabalho manual e/ou processo de produção de bens em série 
padronizada, ou seja, são produzidos muitos produtos iguais e em grande volume.
E agora? Você pode estar se perguntando, qual será o fator principal de 
competitividade dos mercados? Isso mesmo, as empresas de primeiro mundo já 
perceberam que o único fator de competitividade está na capacidade inovadora, 
na velocidade que as organizações levam para se adaptar às mudanças ambientais 
(as novas regras de mercado). Essa adaptação pode vir através de novos produtos 
ou até novas alianças com stakeholders.
NOTA
Stakeholder: designa uma pessoa, grupo ou entidade com legítimos interesses 
nas ações e no desempenho de uma organização.
Assim, pode-se pressupor que a prosperidade de uma nação não é 
determinada por indicadores econômicos ou valor de sua moeda, como insistem 
em dizer os economistas clássicos. A competitividade de uma nação depende 
da capacidade inovadora de seus setores industriais. (PORTER, 1989). Então, a 
competição entre as empresas não se dá mais por recursos disponíveis a todos, 
mas por criação e assimilação de conhecimento.
TÓPICO 1 | DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
7
2.3 O SEGREDO DA ADMINISTRAÇÃO DE UMA EMPRESA
Nessa altura você já percebeu que os estudos da economia tradicional não 
dão mais conta de caracterizar os motivos que levam ao sucesso das organizações. 
Isto é, quais seriam os atributos econômicos (de mercado) responsáveis pelo 
sucesso das organizações. Para Coase (1937 apud WILLIAMSON; WINTER, 1993), 
uma organização ao entrar em um mercado sofre diversos “atritos” provenientes 
dos concorrentes, da cultura, do perfil do cliente, da regulamentação de mercado, 
dos fornecedores, dos produtos substitutos etc. A essa quantidade de “atritos” 
o autor deu o nome de custosde transação. Ora, você deve saber também que 
em mercados muito competitivos não se pode mexer nos preços finais, já que 
todos trabalham próximos de seus custos. Então o papel do administrador-gestor 
seria de encontrar maneiras de diminuir ao máximo esses custos de transação, 
utilizando para isso a análise dos recursos tangíveis (mensuráveis pela ciência 
da economia tradicional) e recursos intangíveis (conhecimento) necessários à 
adaptação da organização ao novo mercado. Quanto maior o grau de adaptação 
da empresa, menores seriam os custos de transação.
Pense comigo, se a organização conseguir “tecer um tecido” entrelaçando 
recursos tangíveis e intangíveis, isto é, a melhor tecnologia manipulada por 
equipes criativas, terá um “emaranhado” difícil de ser imitado pela concorrência. 
Essas e outras reflexões já vistas nessa seção devem levar você a algumas 
conclusões (CHIAVENATO, 2004):
• o benchmarking deixou de ser local ou regional. A nova perspectiva demanda o 
pensar global e ação local;
• a gestão de pessoas deve estar centrada em educar, treinar, motivar – 
proporcionar autodesenvolvimento através de ideias de empreendedorismo;
• com relação aos clientes deve apostar na constante interpretação das mutáveis 
aspirações do mercado consumidor. Sua empresa deverá antecipar-se às 
necessidades dos consumidores;
• os produtos/serviços devem focar a diferenciação: seja em estrutura (tecnologia), 
seja em atendimento;
• os recursos financeiros não garantem competitividade sustentável, haja vista 
grandes companhias de aviação com um patrimônio imenso que, mesmo 
assim, passam por grandes dificuldades – não adianta o melhor equipamento 
do mundo se não existem pessoas competentes para operá-lo;
• no processo de escolha de um novo mercado de atuação, deve-se fazer um 
estudo sobre os recursos tangíveis e intangíveis que a empresa possui, na 
intenção de reduzir os custos de transação.
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
8
Enfim, o administrador-gestor deve ser capaz de diminuir os custos de 
transação para garantir a sua permanência no mercado. Assim a competitividade 
sustentável está na capacidade de adaptação das organizações.
NOTA
Benchmarking: instrumentos de gestão para melhorar o desempenho das 
empresas e conquistar a superioridade em relação à concorrência.
3 GERENCIAR MUDANÇAS
Com o crescimento constante das organizações, era de se esperar que 
seu ambiente ficasse mais complexo. Consequentemente a administração das 
constantes adaptações às mudanças ambientais levou os estudiosos a darem início 
a uma abordagem que recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional (DO).
DICAS
Uma boa leitura sobre desenvolvimento organizacional está em CHIAVENATO, 
Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna 
administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
3.1 CARACTERIZAÇÕES DA MUDANÇA
Perceba que os processos que garantem a qualidade daquilo que é 
entregue ao cliente ficam cada vez mais difíceis de compreender, pois é grande 
o emaranhado de recursos necessários para manter toda essa estrutura em 
funcionamento. Assim, a ideia do homem ultrassimplificado ou “aperta-botões” 
é substituído pelo homem baseado em conhecimento e em suas mutáveis e 
complexas necessidades. A relação de poder baseada na coação e na ameaça 
perde lugar para a colaboração e a razão.
TÓPICO 1 | DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
9
NOTA
Coação: ato ou efeito de coagir, constranger e forçar.
Essas novas relações entre capital e trabalho promoveram um novo olhar 
sobre toda a forma de administrar:
Quanto à estrutura – você lembra a estrutura promovida no início da 
industrialização? Uma estrutura com muitos níveis hierárquicos que, quando 
desenhados, se pareciam muito com uma pirâmide. Com tantas mudanças, 
essa estrutura se aperfeiçoa através de um processo chamado downsizing (um 
processo que reduz os níveis hierárquicos). Isto é, linhas inteiras de supervisores 
e gerentes são retiradas do organograma, tornando o desenho da pirâmide mais 
achatado como mostra a figura a seguir:
FIGURA 1 – MUDANÇA ESTRUTURAL DA NOVA ORGANIZAÇÃO
ANTES DEPOIS
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2005, p. 131)
NOTA
Organograma é um quadro representativo de organização ou de serviço e que 
indica as relações entre suas unidades, as atribuições de cada uma.
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
10
Essa estrutura mais leve (horizontalizada) promove uma percepção 
menos alienada sobre a relação do capital e trabalho. Os colaboradores (novo 
termo utilizado para os funcionários que usam a razão e colaboram com a 
organização) são convidados a participar de forma racional do processo produtivo 
– colaborando com a melhor forma “de se fazer o que se tem para fazer”.
Quanto às mudanças tecnológicas – as constantes inovações na área de 
automação industrial foram responsáveis por inúmeras demissões – as máquinas 
precisavam cada vez menos da força motriz do homem. Por outro lado, o novo 
aparato exigia grande capacidade lógica (raciocínio lógico) do novo colaborador. 
Poucos foram aqueles que percebiam as mudanças tecnológicas e corriam para 
cursos de capacitação no intuito de prolongar sua permanência na organização. 
Além da automação, a informatização trouxe grande poder de coordenação 
para as lideranças – a capacidade de prever a produtividade aumentava. A 
cada colaborador é permitido saber quanto contribuiu para os resultados da 
organização como um todo.
Quanto ao comportamento – além das revoluções tecnológicas, outra 
“onda de mudança” impunha desafios aos gestores de Recursos Humanos. A 
prática de unir forças para aumentar o marketshare transforma-se em uma estratégia 
bastante comum. Ações como a formação de alianças, fusões e aquisições juntam 
culturas com valores e crenças muitas vezes antagônicas (LUZ, 2006). Então, como 
se não bastasse a preocupação com capacitação técnica, o choque entre culturas 
também passa a consumir grandes esforços da gerência de RH.
NOTA
Marketshare, participação de mercado, é a quota de mercado que uma empresa 
tem no seu segmento. Serve para avaliar a força e as dificuldades de uma empresa, além da 
aceitação dos seus produtos.
Enfim, não é difícil compreender os desafios enfrentados pela gerência de 
Recursos Humanos: uma estrutura mais horizontalizada que transfere, de certa 
forma, maior autonomia para os colaboradores. Por outro lado, essa “autonomia” 
transfere para eles, os colaboradores, maior responsabilidade na formação de 
um clima organizacional sadio. Entretanto, fica cada vez mais difícil sustentar 
um clima organizacional favorável, visto que as estratégias de alianças, fusões e 
aquisições colocam à prova nossa capacidade de “adaptação” no mais profundo 
sentido da palavra.
TÓPICO 1 | DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
11
3.2 A IMPORTÂNCIA DA CULTURA E DO CLIMA 
ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DE MUDANÇA
Tentando acompanhar as mudanças ambientais, diversos programas 
são elaborados pela gestão de RH. Entretanto, a maioria deles não dá conta de 
desenvolver competências necessárias a tempo de serem implementadas para 
geração de resultados. Então a iniciativa de mudar não pode vir apenas de um 
“Centro Administrativo” ou ainda do gestor de RH, mas de cada indivíduo, do 
grupo, de todos.
 
Para esclarecer melhor este novo conceito de organização baseada em 
estruturas formais e informais que se autodesenvolvem, temos que estabelecer 
algumas premissas:
Quanto à conceituação – a organização ganha uma definição menos 
mecanicista e mais orgânica. Mecanicista quando utiliza o termo da administração 
clássica “coordenação de diferentes atividades”, mais orgânica quando usa o 
termo “contribuintes” revelando a importância de se considerar a vida fora do 
ambiente de trabalho e a vontade do trabalhador em contribuir para o alcance 
dos objetivos preestabelecidos. Além disso, as contribuições de cada participante 
à organização dependem das suas diferenças individuais e do sistema de 
recompensase contribuições da organização. (CHIAVENATO, 2005).
Cultura organizacional – maneira tradicional de pensar e agir 
compartilhada por todos os componentes de uma organização. Ou ainda, de forma 
mais completa descrita por Chiavenato (2005, p. 323): “O conjunto de hábitos, 
crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada 
organização”. Esse jeito de se comportar influencia as formas de recompensas, 
as punições e as relações com seus stakeholders. Analisando as organizações à sua 
volta, poderá encontrar culturas mais conservadoras e inflexíveis, entretanto é 
importante que a organização lute por uma cultura mais adaptativa ou flexível, 
para que seus componentes possuam grande capacidade de adaptação às 
constantes mudanças ambientais (internas e externas).
São inúmeras as influências geradoras da cultura organizacional, entre 
elas estão: seus fundadores – que deixam referências na formação histórica 
da organização; seu ramo de atividade – dependendo do tipo de produto e do 
mercado que operam, são influenciados pela tecnologia, pela qualidade dos 
recursos humanos etc.; dirigentes atuais – os líderes recém-chegados podem 
trazer novas perspectivas sobre a relação capital e trabalho e; área geográfica 
na qual a empresa atua – trazendo fortes influências regionais para dentro 
da cultura organizacional (LUZ, 2006). É importante que você saiba que a 
cultura é formada por aspectos formais (“visíveis”) e, de forma muito mais 
intensa, por aspectos informais (“invisíveis”). 
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
12
Assim você pôde constatar que o clima é, principalmente, resultante da 
cultura organizacional e está ligado ao moral e às necessidades dos participantes. 
Mesmo sendo um fenômeno intangível, é possível observar as consequências de um 
clima saudável ou doentio e promover mudanças estruturais e comportamentais, 
sancionando ou encorajando atitudes que interfiram nesse processo de interação 
entre indivíduos e grupos.
NOTA
Sancionado: confirmar, aprovar e/ou ratificar: sancionar as decisões de um 
mandatário.
3.3 OS ESTÁGIOS DA MUDANÇA
Até aqui percebemos as diversas perspectivas da mudança, seja 
estruturais, tecnológicas e principalmente comportamentais. Por serem 
principalmente comportamentais, as mudanças envolvem aspectos da cultura 
e, consequentemente, do clima organizacional que, mesmo sendo um fenômeno 
intangível, é possível diagnosticar. Com toda essa bagagem informacional, é 
possível analisarmos os estágios da mudança e compreendermos melhor como 
acontece todo esse processo.
Segundo Chiavenato (2005), o processo de mudança acontece em três 
etapas distintas:
O descongelamento do padrão atual de comportamento – nesta fase 
fica evidente a todos a necessidade de mudança. Se não há descongelamento, 
a tendência será o retorno ao padrão habitual e rotineiro de comportamento. 
O descongelamento significa que as velhas ideias e práticas são derretidas e 
desaprendidas para serem substituídas por novas ideias e práticas aprendidas.
A mudança – inicia-se a adoção de novas atitudes, valores e comportamentos. 
O agente de mudança conduz pessoas, grupos ou toda a organização no sentido 
de promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos 
de identificação e internalização. Os membros da organização se identificam 
com os valores, atitudes e comportamentos do agente de mudança para então 
internalizá-los, desde que percebam a eficácia no seu desempenho.
Recongelamento – significa a incorporação de um novo padrão de 
comportamento por meio de mecanismos de suporte e de reforço, de modo que 
ele se torne a nova norma. Passa a ser a nova maneira que a pessoa conhece e 
faz o seu trabalho. Conhecer apenas a nova prática não é suficiente. É preciso 
incorporá-la ao comportamento.
TÓPICO 1 | DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
13
Além dessas três fases, é importante analisarmos também a perspectiva 
de Lewin (apud CHIAVENATO, 2004) que descreve que o processo de mudança 
ocorre em um campo com forças concorrentes. Isto é, de um lado forças endógenas 
e exógenas impulsionam todos para a mudança (forças de apoio e suporte). De 
outro lado forças negativas impulsionam no sentido contrário à mudança (forças 
de oposição e resistência), fazendo com que tudo fique como está. Para que a 
mudança ocorra, é preciso haver um desequilíbrio a favor das forças geradoras 
da mudança.
NOTA
Força endógena: que se forma no interior e força exógena, no exterior.
Enfim, organizações que adotam o desenvolvimento constante possuem 
características bem peculiares. Chiavenato (2004) resume essas características 
em: conhecimento profundo de si próprio e de suas capacidades; conhecimento 
realístico do meio ambiente em que elas operam; planejamento das relações com o 
meio ambiente e seus participantes; estrutura flexível com alto grau de adaptação 
às mudanças ambientais.
4 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Se você acompanhou as transformações da economia até aqui, percebeu a 
movimentação de suas bases: desde a industrialização (com a economia baseada 
em ativos tangíveis) até os dias atuais, com a economia e competitividade baseada 
em conhecimento ou na capacidade de adaptação das organizações.
4.1 O NOVO PAPEL DA GESTÃO DE PESSOAS
Para ajudar a organização a cumprir seus objetivos e, a partir deles, criar 
vantagem competitiva sustentável, a gestão de pessoas tem assumido papéis 
múltiplos. Segundo Chiavenato (2005), esses papéis resumem-se em:
Administração de estratégias de recursos humanos – tem como função 
ajudar a organização a alcançar seus objetivos estratégicos. O RH executará 
diagnósticos para monitorar as forças e fraquezas das organizações.
Administração da infraestrutura da empresa – tem o objetivo de construir 
uma infraestrutura eficiente que ofereça serviços à organização. Formar grupos de 
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
14
coordenadores capazes de aumentar a eficiência e reduzir custos, e se necessário, 
a reengenharia dos processos para oferecer serviços que promovam a melhoria 
contínua.
Administração da contribuição dos funcionários – construir ambiente 
de colaboração interpessoal e intergrupal. Sob a nova perspectiva de parceria, 
convidar a todos para uma postura mais empreendedora na relação com os 
recursos e stakeholders da organização.
Administração da transformação e da mudança – deve colocar-se 
como agente de mudança e inovação, trabalhar para aumentar a capacidade de 
adaptação da organização, garantindo a solução de eventuais problemas.
Na prática, podemos perceber que a gestão de pessoas:
• participa ativamente da elaboração das estratégias para utilização eficiente de 
recursos tangíveis e intangíveis;
• assume a postura de órgão de staff, prestando assessoria para os gestores de 
linha na coordenação dos esforços humanos;
• monitora as relações de trabalho zelando por um clima organizacional saudável;
• deve garantir o alinhamento das competências ao negócio da organização com 
o objetivo de gerar valor sob a perspectiva do cliente.
Conclui-se então que o papel da gestão de pessoas ficou muito mais 
abrangente e complexo e a execução eficiente de todos esses objetivos só seria 
possível se a gestão de pessoas fosse “pulverizada” por toda a organização. Isso 
significa que a cultura organizacional deve ser impregnada com atitudes mais 
autônomas e empreendedoras para que os processos de mudança aconteçam de 
forma organizada e sistêmica.
4.2 DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL HUMANO
A essa altura você já percebeu a importância das pessoas para o sucesso 
da organização. Ficou evidente que a competitividade sustentável vem do 
processo de inovação. Então é preponderante que você compreenda que esse 
capital humano não pode ser gerenciado da mesma forma que estruturas 
tangíveis como produtos, máquinas e/ou tecnologias. Perceba que, na saída de 
um colaborador, ele leva consigo tudo que aprendeu durante sua experiência 
na empresa (capital humano). Isto é, seus conhecimentosestabelecidos durante 
anos de relacionamento com o mercado e todo o investimento da empresa 
em treinamento e capacitação. Assim, para desenvolver o capital humano nas 
empresas, os gerentes devem estar preparados para desenvolver estratégias para 
gerir esse bem tão precioso:
TÓPICO 1 | DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
15
• o processo de recrutamento e seleção deve ser criterioso no levantamento 
das necessidades da organização e fornecer pessoas talentosas para essas 
funções – a agilidade, flexibilidade, dinamismo e proação devem estar entre as 
características mais desejadas;
• os programas de treinamento devem complementar os conhecimentos para 
gerar as competências esperadas;
• a cultura organizacional deve ser influenciada com um clima de abertura entre 
líderes e liderados enfatizando a liberdade e a participação (empowerment) 
– para captação das experiências de ambas as partes. Além disso, a cultura 
deve ser de recompensas por competências adquiridas durante as práticas 
funcionais;
• por outro lado, os líderes devem promover tarefas desafiadoras que promovam 
o desenvolvimento dos colaboradores;
• para que esse desenvolvimento aconteça, é importante saber que o conhecimento 
pode ser explícito – facilmente encontrado em manuais e normas da empresa; 
é mais fácil de armazenar. Entretanto o conhecimento tácito não é nada fácil 
– ele é o que as pessoas sabem, mas não conseguem explicar, passar adiante 
facilmente. Por exemplo, não existe manual que explique como andar de 
bicicleta. Esse tipo de conhecimento é armazenado através da convivência, 
no dia a dia. Assim, para capturar esse conhecimento tácito, são traçadas 
estratégias de socialização ou de compartilhamento de experiências.
NOTA
Preponderante: que tem mais importância, mais autoridade, mais peso em 
relação a outro.
NOTA
Empowerment significa a descentralização de poderes pelos vários níveis 
hierárquicos da organização, o que permite a criação de maior motivação nos trabalhadores.
Existem inúmeros procedimentos para tentar absorver os conhecimentos 
gerados pela prática. Podemos citar aqui o processo de job-rotation que promove 
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
16
a troca sistemática de funções dentro de um mesmo setor – a oportunidade de 
conhecer todas as funções aumenta a visão sistêmica sobre todo o processo criando 
um ambiente favorável à inovação (a criatividade para aperfeiçoar o processo).
É importante ressaltar que a criação de mecanismos para a captura do 
conhecimento não é tão importante quanto as estratégias para sua utilização. Isto 
é, criar sistemas de informação para guardar as melhores práticas é importante, 
mas não tão importante quanto a cultura de consultar e utilizar o conhecimento 
ali armazenado.
NOTA
Job-rotation: rotação de trabalho, que implica a experiência que o trabalhador 
pode ter ao alternar as atividades de seu dia a dia, com as atividades que pode aprender em 
outros setores ou cargos.
4.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS
Atender as expectativas de mercado não é tarefa fácil. Adaptar e 
readaptar a infraestrutura sem causar danos à cultura ou clima organizacional é 
uma atividade que precisa ser planejada. Mas para isso é necessário estabelecer 
algumas premissas:
Identificação formal da missão – estabelece, de forma clara, os motivos da 
existência da organização, qual a sua principal incumbência perante os stakeholders 
(clientes, acionistas, fornecedores, governo, sociedade etc.). Segundo Chiavenato 
(2005), a missão deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que 
fazemos? Por que fazemos o que fazemos? A missão deve servir como arcabouço 
para toda a tomada de decisão, formal ou informal. Além disso, toda missão deve 
ser objetiva, clara, alcançável e inspiradora. Como “credo” a ser seguido, deve 
estar presente na abertura e fechamento das reuniões e no discurso de qualquer 
líder que se pronuncie.
Não é difícil imaginar que no texto da missão vai estar presente a 
perspectiva cultural da empresa. Estará expresso nas entrelinhas o que a 
organização preza e o que despreza – usamos essa percepção para listar os 
valores da organização que deverão estar na cabeça de cada componente da 
instituição e de seus parceiros.
Identificação formal da visão – anseios e perspectiva de futuro da 
organização. Vai identificar os objetivos organizacionais – será a força que 
TÓPICO 1 | DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS
17
mantém todos unidos em prol de um sonho alcançável, por isso real. Em 
empresas de primeiro mundo não se controlam pessoas pelo cumprimento de 
regras e normas, mas pelo alcance de resultados. A identificação da visão deve 
eliminar a necessidade de coerção, pois as pessoas já sabem para onde devem 
conduzir seus trabalhos.
Análise ambiental – análise do ambiente interno e externo. Para elaborar 
o planejamento estratégico, é preciso conhecer as forças e fraquezas internas e 
as ameaças e oportunidades externas à organização. A ideia é utilizar os pontos 
fortes, minimizando as fraquezas para aproveitar as oportunidades de driblar 
as ameaças.
NOTA
Coerção: ato de induzir, pressionar ou compelir alguém a fazer algo pela força, 
intimidação ou ameaça.
Fatores que interferem no planejamento estratégico de RH, segundo 
Chiavenato (2005):
Absenteísmo – as ausências, faltas ou atrasos ao trabalho dos empregados 
provocam algumas distorções na mensuração do volume e disponibilidade 
da força de trabalho (Figura 2). Pesquisas mostram que as ausências são 
ocasionadas pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para 
o trabalho. A capacidade de assiduidade pode ser reduzida por barreiras como 
doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares, problemas com 
transporte para o local de trabalho. Outro fator importante é como a cultura da 
organização encara as ausências: com recompensas e punições ou simplesmente 
as considera aceitáveis.
FIGURA 2 – CÁLCULO DO ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO
Índice de absenteísmo =
Total de Pessoas
horas perdidas
Total de Pessoas
horas de trabalho
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2005, p. 86)
O índice de absenteísmo pode ser mensal ou anual. Se o índice de 
absenteísmo mensal é de 10%, por exemplo, a organização conta, na realidade, 
com 90% de sua força de trabalho no período.
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
18
Rotatividade de pessoal – tecnicamente chamado de turnover, esse 
índice revela a razão entre número de funcionários desligados e o efetivo 
médio da organização. Como qualquer outro sistema, a organização também 
busca a homeostase. Esse equilíbrio dinâmico é afetado toda vez que um 
colaborador é demitido ou admitido. Então esse índice deve ser acompanhado 
de perto pelos líderes.
DICAS
Uma boa leitura sobre homeostase (equilíbrio dinâmico) está em CHIAVENATO, 
Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna 
administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
FIGURA 3 – CÁLCULO DO ÍNDICE DE ROTATIVIDADE
Nº de funcionários desligadosÍndice de rotatividade =
Efetivo médio da organização
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2005, p. 88)
O índice de turnover não é a causa, mas a consequência de algumas 
variáveis externas (conjuntura econômica, política governamental etc.) e internas 
(estilo de liderança, política salarial, política de cargos e salários etc.). Uma 
das formas de detectar o problema antes que tome proporções desastrosas é a 
entrevista de desligamento. Chiavenatto (2005) apresenta um modelo de critérios 
para investigarmos através desse instrumento:
• motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do 
funcionário);
• opinião do funcionário a respeito da empresa, do gerente e dos colegas;
• opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho;
• opinião a respeito do salário, benefícios sociais e oportunidades e progresso;
• opinião a respeito do relacionamento humano, moral e atitude das pessoas;
• opinião a respeitodas oportunidades existentes no mercado trabalho.
Todos esses dados devem ser tabulados e tratados estatisticamente para 
termos uma pista sobre as causas do turnover e agirmos proativamente.
19
Neste tópico você estudou que:
• Os modelos econômicos, agora mais complexos, não conseguem mais 
determinar o futuro das organizações com tanta precisão como antes.
• A competição entre as empresas não se dá mais por recursos disponíveis a 
todos, mas por criação e assimilação de conhecimento.
• O administrador-gestor deve ser capaz de diminuir os custos de transição para 
garantir a sua permanência no mercado. Assim a competitividade sustentável 
está na capacidade de adaptação das organizações.
• Fica cada vez mais difícil sustentar um clima organizacional favorável, visto 
que as estratégias de alianças, fusões e aquisições colocam à prova nossa 
capacidade de “adaptação” no mais profundo sentido da palavra.
• Mesmo a cultura organizacional sendo um fenômeno intangível é possível 
observar as consequências de um clima saudável ou doentio e promover 
mudanças estruturais e comportamentais, sancionando ou encorajando 
atitudes que interfiram nesse processo de interação entre indivíduos e grupos.
• A cultura organizacional deve ser impregnada com atitudes mais autônomas 
e empreendedoras para que os processos de mudança aconteçam de forma 
organizada e sistêmica.
• Criar sistemas de informação para guardar as melhores práticas é importante, 
mas não tão importante quanto a cultura de consultar e utilizar o conhecimento 
ali armazenado.
RESUMO DO TÓPICO 1
20
Mãos à obra agora! Vamos trabalhar o conteúdo respondendo às questões 
a seguir:
1 Descreva a evolução das bases da economia desde a Revolução Industrial até 
os dias de hoje.
2 Qual a relação de importância entre os conceitos de “guardar” as melhores 
práticas e utilizá-las efetivamente?
3 O turnover é a causa ou consequência?
4 O que pode provocar distorções na mensuração do volume de disponibilidade 
da força de trabalho, segundo os fatores que interferem no planejamento 
estratégico de RH?
5 Qual o índice de turnover deste ano nesta organização? (Dados: número 
de funcionários desligados: 134 funcionários e o efetivo médio é de 757 
funcionários).
AUTOATIVIDADE
21
TÓPICO 2
ATENDENDO OS REQUISITOS DE 
RECURSOS HUMANOS
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Sob a nova perspectiva, o processo de agregar pessoas adquiriu grande 
importância na geração de competitividade sustentável. Com um processo 
macro-orientado, planeja suas ações para longo prazo e, através de programas 
e objetivos bem definidos, promove o desenvolvimento do capital intelectual 
da organização. Mas tudo isso começa no estudo minucioso dos processos 
de recrutamento e seleção que atraem e selecionam as pessoas que possuem 
expectativas semelhantes às da organização.
2 RECRUTAMENTO
Você perceberá grandes evoluções no processo de recrutamento. Ele sai de 
uma visão processual burocrática para uma perspectiva muito mais estratégica. 
Seus programas de recrutamento não atendem a simples procedimento sazonal 
da organização, mas à preparação para ações estratégicas coordenadas na área de 
provisão de talentos.
2.1 MERCADO DE TRABALHO
Empresas e pessoas compartilham o desejo de crescimento. Talvez sob 
perspectivas diferentes, mas compreendem que precisam uma da outra para 
alcançar seus objetivos. Em uma abordagem mais atual, pessoas escolhem as 
empresas e as empresas escolhem as pessoas. Entretanto, a área de recursos 
humanos é influenciada pelas circunstâncias de mercado: se temos oferta de 
muitas oportunidades de trabalho e poucos candidatos, o aprovisionamento de 
pessoas fica mais difícil. Por outro lado, se a situação se inverte, muitos candidatos 
para poucas ofertas de trabalho, pressupõe uma situação de mercado favorável 
para a área de RH (Quadro 1).
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
22
Ao longo da história o emprego tomou muitas formas, mas a principal 
transformação foi a migração dos trabalhadores da indústria para a área de serviços 
com empregos menos permanentes e estáveis, resultado de uma automação 
industrial arbitrária que demitiu boa parte dos trabalhadores da época. Aqueles 
que ficaram ganharam grande capacidade técnica, inclusive com formação no 
exterior. Não demorou muito para eles, os colaboradores, perceberem que o 
conhecimento adquirido era precioso para seu mercado de atuação. Assim, na 
era do conhecimento, as circunstâncias são propícias para o trabalho autônomo, 
ampliando a capacidade de mobilidade desse novo trabalhador.
QUADRO 1 – O IMPACTO DO MERCADO DE TRABALHO SOBRE OS CANDIDATOS
Mercado de trabalho em oferta Mercado de trabalho em procura
Excesso de vagas e de oportunidades de 
emprego no mercado de trabalho.
Escassez de vagas e de oportunidades de 
emprego no mercado de trabalho.
Os candidatos escolhem e selecionam 
as organizações que ofereçam melhores 
oportunidades, salários e benefícios.
Os candidatos concorrem entre si para 
conseguir as poucas vagas que surgem, 
apresentando propostas salariais mais 
baixas ou candidatando-se a cargos 
inferiores às suas qualificações.
As pessoas se predispõem a deixar seus 
empregos atuais para tentar melhores 
oportunidades em outras organizações, 
aumentando a rotatividade de pessoal.
As pessoas procuram fixar-se nos atuais 
empregos, com medo de engrossar as filas 
de candidatos desempregados.
Os funcionários sentem-se donos da 
situação e fazem reivindicações de 
melhores salários, benefícios e tornam-
se mais indisciplinados, faltam e atrasam 
mais, aumentando o absenteísmo.
Os funcionários passam a não criar atritos 
em seus empregos, nem a propiciar 
possíveis desligamentos; tornam-se mais 
disciplinados, procuram não facilitar e nem 
atrasar ao serviço.
FONTE: Chiavenato (2005, p. 110)
Com alto nível de produtividade, as indústrias enxugam seus quadros 
e, muitas delas, terceirizam serviços especializados. Cresce o setor de serviços 
com melhores salários e grandes perspectivas de conseguir mais da “moeda 
de mercado” – o conhecimento tácito –, advindo da experiência adquirida nas 
diversas organizações que prestam serviços.
Outro aditivo importante está na revolução tecnológica dos últimos 
tempos. Softwares do tipo GroupWare permitem um mesmo especialista 
fornecer seus conhecimentos a diversas pessoas ao mesmo tempo. As inovações 
tecnológicas possibilitam o trabalho de equipes multidisciplinares, mesmo que 
seus membros estejam geograficamente distantes, o que permite às organizações 
utilizarem mais eficientemente a expertise de seus colaboradores talentosos. Outra 
consequência dessa mesma tecnologia é o surgimento de uma nova modalidade 
de emprego, que é o home-office – colaboradores que trabalham em suas casas. 
TÓPICO 2 | ATENDENDO OS REQUISITOS DE RECURSOS HUMANOS
23
Geralmente são atividades com alto teor técnico: programadores de software, 
arquitetos e engenheiros ou qualquer outra atividade que passa a não ter sua 
presença necessária dentro da estrutura física da organização.
NOTA
GroupWare é um software que apoia o trabalho em grupo, coletivamente.
2.2 DESVENDANDO O RECRUTAMENTO
A área de recrutamento tem enfrentado muitos desafios. Salas se enchem 
com pessoas candidatas, mas pouquíssimas se enquadram verdadeiramente no 
perfil desejado. A principal função do recrutamento é atrair candidatos para o 
processo seletivo. O processo deve conter a divulgação de oportunidades de 
trabalho para a organização em questão. Chiavenato (2005 p. 110) complementa: 
“[...] conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para 
uma organização” ou ainda [...] “conjunto de técnicas e procedimentos que visa a 
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro 
da organização”. 
Existem dois tipos de recrutamento (CHIAVENATO, 2005):
a) recrutamento interno – atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro 
da organização – a intenção é promovê-los ou transferi-los;
b) recrutamentoexterno – atua sobre os candidatos que estão no MRH (Mercado 
de Recursos Humanos) para submetê-los ao processo de seleção de pessoal.
As principais diferenças também são apontadas por Chiavenato (2005):
QUADRO 2 – AS DIFERENÇAS ENTRE RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
Recrutamento Interno Recrutamento Externo
Os cargos vagos são preenchidos por 
funcionários, que são selecionados e 
promovidos dentro da organização.
Os cargos vagos são preenchidos por 
candidatos externos que são selecionados 
e ingressam na organização.
Os candidatos são recrutados internamente 
dentro dos quadros da própria organização.
Os candidatos são recrutados externamente 
no mercado de recursos humanos.
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
24
Os candidatos já são conhecidos pela 
organização, passaram por teste de 
seleção, passaram por programas de 
treinamento e foram avaliados quanto ao 
seu desempenho.
Os candidatos são desconhecidos pela 
organização e precisam ser testados e 
avaliados pelo processo seletivo.
As oportunidades de emprego melhor 
são oferecidas aos próprios funcionários, 
que podem subir a postos melhores e 
desenvolver sua carreira profissional 
dentro da organização.
As oportunidades de emprego são 
oferecidas ao mercado, cujos candidatos 
podem disputá-las.
FONTE: Chiavenato (2005, p. 115)
Além de motivar e encorajar o desenvolvimento profissional, o 
recrutamento interno incentiva a permanência e apresenta mais chance de 
acertar a vaga mais adequada para o melhor candidato. Entretanto, essa espécie 
de recrutamento “afasta” a organização das mudanças ambientais externas, 
deixando intacta a rotina atual com poucas chances de aperfeiçoamento da 
cultura organizacional, já conceituada em seções anteriores.
Quanto ao recrutamento externo, temos um campo de atuação muito mais 
abrangente. O MRH é imenso e requer um procedimento ativamente constante 
para aproveitar oportunidades e seduzir talentos para trabalhar na organização. 
Esse processo só termina quando o candidato preenche uma proposta de emprego 
ou entrega seu curriculum vitae (CHIAVENATO, 2005). Assim, o recrutamento 
externo possibilita que a organização atualize sua cultura e fomente o incremento 
de seu capital intelectual. Entretanto, não promove a motivação entre os 
colaboradores e aumenta os custos operacionais, pois se faz necessário um bem 
elaborado processo de seleção com menos chances de acertar a vaga adequada ao 
melhor candidato. Além disso, você não pode esquecer que o novo colaborador 
precisará participar do processo de integração com os colegas que vai encontrar, 
e sempre se corre o risco da não adaptação ao ambiente de trabalho.
Existem algumas técnicas de recrutamento, aqui adaptadas, enumeradas 
por Chiavenato (2005): anúncios em jornais e revistas especializadas; agências 
de recrutamento; contatos com escolas, universidades e agremiações; cartazes 
ou anúncios em locais visíveis; apresentação de candidatos por indicação de 
funcionários; consulta aos arquivos de candidatos; banco de dados de candidatos.
a) Anúncios em jornais e revistas especializadas – processo indicado para 
funcionários de escritório, gerentes e supervisores; para cargos com alto nível 
técnico, as revistas especializadas também são indicadas. Uma dica para 
o anúncio pode ser o modelo de Elmo Lewis (apud CHIAVENATO, 2004), 
estudioso do comportamento do consumidor:
• saber da existência do produto ou serviço (atenção) – nesse tópico a localização 
do anúncio de vaga e o seu tamanho podem atender esse requisito;
TÓPICO 2 | ATENDENDO OS REQUISITOS DE RECURSOS HUMANOS
25
• estar interessado o suficiente para prestar atenção nas características, 
especificações e benefícios do produto (interesse) – para despertar o interesse, 
devemos analisar a natureza do cargo. Se um dos requisitos é o aspecto de 
liderança, coloque frases do tipo: “deve estar preparado para enfrentar 
desafios”. Esse tipo de argumento desperta o interesse desse perfil de função;
• ter um desejo de obter os benefícios que o produto oferece (desejo) – mencione 
a possibilidade de desenvolvimento da carreira profissional, ou ainda 
participação nos resultados. Dessa forma criará expectativas de alcance dos 
objetivos pessoais;
• comprar o produto (ação) – geralmente concluímos o anúncio convencendo o 
leitor a tomar alguma atitude para participar do processo, geralmente enviando 
um currículo para determinado endereço. 
b) Agências de recrutamento – quando a organização não está preparada para 
atrair um grande número de candidatos ou a oferta da vaga deve ser sigilosa, 
você pode utilizar o serviço terceirizado das agências de recrutamento ao invés 
de ir direto ao MRH. Segundo Chiavenato (2005), temos três tipos de agência: 
operadas pelo governo (SINE – Sistema Nacional de Empregos); associadas 
com organizações não lucrativas (CIEE – Centro de Integração Empresa-
Escola); agências privadas de recrutamento.
Chiavenato (2005) recomenda alguns cuidados na utilização das agências 
de recrutamento:
• descrever minuciosamente os requisitos do cargo;
• especificar as ferramentas utilizadas para a seleção dos candidatos;
• dar feedback para a agência dos aceitos e rejeitados pela organização;
• desenvolver bons relacionamentos com pelo menos duas agências de 
recrutamento.
c) Contratos com escolas, universidades, agremiações – a organização deve se 
aproximar de instituições educacionais e divulgar suas oportunidades de 
trabalho. Algumas organizações utilizam eventos para divulgar suas políticas 
de RH.
d) Cartazes ou anúncios – indicados para contratação de cargos com baixo nível 
técnico. Colocados em lugares estratégicos, podem ser um meio de divulgação 
com boa relação de custo-benefício.
e) Candidatos por indicação – nesta opção o anúncio da oportunidade é 
divulgado pelo próprio funcionário que indica um amigo, parente ou vizinho. 
Um recrutamento de baixo custo que, na maioria dos casos, faz o colaborador 
sentir-se importante no processo de continuidade da organização.
f) Consulta aos arquivos de candidatos – banco de dados composto por candidatos 
que aparecem espontaneamente para deixar seu curriculum. Ou ainda 
candidatos de outro processo de recrutamento que não foram considerados.
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
26
g) Agências de trabalho temporário – os temporários são usados para serviços 
de curto prazo, por exemplo, no caso de os gerentes não poderem justificar a 
contratação de mais um funcionário em caráter permanente. Com o custo de 
demissão reduzido, as empresas contratantes desses serviços devem verificar 
o devido registro da empresa fornecedora no Sistema de Registro de Empresas 
de Trabalho Temporário – SIRETT.
O processo de recrutamento deve ser minuciosamente planejado. E de 
forma proativa deve estar inserido e alinhado com a estratégia do negócio. Mas, 
na prática, imprevistos acontecem, e temos que adaptar nossos planos. Assim 
como todo plano de ação, o processo de recrutamento deve ser constantemente 
monitorado para garantir o atingimento dos objetivos.
2.3 AVALIAÇÃO DO RECRUTAMENTO
Para garantir o atingimento dos objetivos, é preponderante inserir 
no processo de recrutamento o monitoramento ou avaliação. Lembre-se de 
que o processo de recrutamento deve satisfazer as duas partes: a realização 
dos objetivos da empresa e do colaborador iniciante. É importante salientar 
que, mais importante que atrair um número grande de pessoas, é garantir a 
qualidade dos profissionais participantes. Mesmo assim, o parecer é unânime 
entre os especialistas: é impressionante os poucos que conseguem passar para 
a fase de seleção.
Adaptando os conceitos propostos por Chiavenato (2005) sobre os critérios 
de avaliação, podemos classificá-los em três níveis: medidas de critérios globais, 
critérios sobre a eficiência do recrutador e critérios orientados para a metodologia 
utilizada para o recrutamento.
QUADRO 3 – MEDIDAS PARA AVALIAR O RECRUTAMENTO
Medidas de Critérios Globais (%)
• Cargos preenchidos• Cargos preenchidos no prazo estipulado
• Pessoas que permaneceram por mais de um ano na empresa
• Pessoas satisfeitas com sua função
Medidas sobre a eficiência do Recrutador (%)
• Número de entrevistas feitas
• Qualidade profissional dos entrevistados na percepção do entrevistador
• Candidatos recomendados que são admitidos
• Candidatos recomendados e admitidos que tenham um bom desempenho no ambiente 
de trabalho
TÓPICO 2 | ATENDENDO OS REQUISITOS DE RECURSOS HUMANOS
27
Medida sobre a eficiência da metodologia utilizada no Recrutamento (%)
• Número de candidatos apresentados
• Número de candidatos qualificados apresentados
• Qualidade dos candidatos admitidos (desempenho e rotatividade)
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2005, p. 122)
Além desses critérios é necessário que você também compreenda os custos 
financeiros dessa atividade. Assim, calcule também: custos por entrevista, custos 
por candidato e custos por admissão.
As organizações são cada vez mais exigentes, seus numerosos critérios 
são para poucos. As causas estão na complexidade dos problemas enfrentados no 
dia a dia das organizações. A complexidade é tanta que uma ou duas pessoas não 
são suficientes para achar a solução. Só equipes multidisciplinares que aprendem 
e se desenvolvem juntas são capazes disso.
3 SELEÇÃO
Assim, para formação de equipes multidisciplinares, tanto o recrutamento 
quanto o processo de seleção precisam ser minuciosamente planejados (Figura 
4). Então uma das mais importantes tarefas da gestão de pessoas é o processo 
seletivo que, a partir de metodologias específicas, garante aos líderes maior 
expectativa no alcance da sinergia que todo grupo deve ter.
3.1 O PAPEL DA SELEÇÃO DE PESSOAS
Para tornar o processo de seleção mais eficiente, é preponderante especificar 
as reais necessidades da organização e seus departamentos. Uma das formas de 
levantar as necessidades específicas da organização é por intermédio da análise de 
cargos. Um processo de análise constante vai atualizar as competências necessárias 
para cada função (conhecimentos, habilidades e atitudes – CHAs). Assim, os 
gerentes podem utilizar métodos de seleção como: entrevistas; referências; testes 
psicológicos e outros para medir os CHAs referentes às competências necessárias 
para a organização. Além disso, as pesquisas demonstram que a descrição de 
cargos bem especificada e sem ambiguidades reduz as influências raciais e de 
sexo dos entrevistadores.
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
28
FIGURA 4 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO COMO PARTE DO PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS
Mercado de
candidatos
(MRH)
Recrutamento Seleção Organização
FONTE: Chiavenato (2005, p. 131)
Segundo Chiavenato (2005, p. 132), a definição de seleção é: “[...] o 
processo de escolher o melhor candidato para o cargo” ou “[...] a obtenção e uso da 
informação a respeito de candidatos recrutados externamente para escolher qual 
deles deverá receber a oferta de emprego”. Além disso, a seleção é um processo 
contínuo que deve constantemente se adaptar às necessidades da organização. O 
número de etapas no processo de seleção irá variar, pois irá depender do tipo e o 
nível de cargos a serem preenchidos.
3.2 PROCESSO DE SELEÇÃO
Com o objetivo de manter o capital intelectual apesar do alto turnover das 
organizações, o processo de agregar pessoas deve ser minuciosamente planejado. 
Segundo Chiavenato (2005), o processo de seleção se divide em: processo de 
comparação, processo de decisão ou escolha e processo de colocação, seleção e 
classificação de candidatos. 
a) Processo de comparação – esse processo é baseado na comparação entre 
duas variáveis: requisitos dos cargos, de um lado e, do outro, o perfil das 
características do candidato. Os requisitos dos cargos são obtidos através da 
análise de cargos, já o perfil do candidato é obtido através das técnicas de 
seleção (Figura 5).
TÓPICO 2 | ATENDENDO OS REQUISITOS DE RECURSOS HUMANOS
29
FIGURA 5 – SELEÇÃO DE PESSOAL COMO UMA COMPARAÇÃO
Versus
O que o 
candidato
oferece
O que o cargo
requer ou
competências
desejadas
Características
do candidato
Especificações 
do cargo ou 
competências
desejadas
Análise e descrição do
cargo para saber quais os
requisitos que o cargo exige
de seu ocupante ou
definição da competência
Técnicas de seleção para
saber quais as condições
pessoais para ocupar o
cargo ou preencher a
competência desejada
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2005, p. 132)
Tanto a descrição de cargos como as competências oferecidas pelo 
candidato devem ser transformadas em um conjunto de critérios para que, ao 
final do processo, tenhamos um instrumento de medida.
b) Processo de decisão e escolha – depois da comparação entre as duas variáveis, 
pode acontecer que vários candidatos apresentem condições para prosseguir 
no processo de seleção. Mas o órgão de seleção não pode impor ao requisitante 
a aceitação dos selecionados do processo de comparação. Pode apenas prestar 
o serviço especializado. Então a decisão final de aceitar ou rejeitar fica com o 
órgão requisitante (chamamos de responsabilidade de linha).
c) Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos – a relação entre 
o número de candidatos e o número de oportunidades oferecidas pela 
organização pode nos remeter a três tipos de “tratamento” (Figura 6). Esse 
modelo é o mais indicado, pois o participante do processo de seleção não é 
candidato de apenas uma oportunidade, mas candidato da organização.
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
30
FIGURA 6 – MODELOS DE COLOCAÇÃO, SELEÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CANDIDATOS
Modelo de Colocação
Um candidato para
uma vaga
Modelo de Seleção
Vários candidatos 
para uma vaga
Modelo de 
Classificação
Vários candidatos 
para várias vagas
FONTE: Chiavenato (2005, p. 134)
d) Identificação das características pessoais do candidato – identificar 
características pessoais do candidato requer conhecimentos sobre a natureza 
humana e que tipo de consequências pode acarretar o convívio com a tarefa 
que ele irá executar.
No processo de identificação das características pessoais, vejamos algumas 
fontes de informação sobre os candidatos (BOHLANDER, 2003):
● Formulários de solicitação de emprego – na apresentação do currículo muitos 
candidatos exageram em suas qualificações então mesmo assim requisitam 
seu preenchimento. O formulário de solicitação de emprego carrega muitas 
informações que podem ajudar no processo de escolha do candidato mais 
adequado. Vale a pena ressaltar que sua complexidade é diretamente 
proporcional ao conjunto de competências necessárias ao cargo, e esse 
formulário deve ser constantemente atualizado.
● Formulário de informações biográficas – nesse formulário o candidato deve 
relatar suas experiências de vida: família, hobbies, clubes aos quais é associado, 
experiências profissionais anteriores e como se sentiu em cada uma delas. 
● Investigação dos antecedentes – quando o entrevistador está satisfeito com as 
qualificações dos candidatos pode-se iniciar a investigação das informações 
fornecidas: informações sobre o emprego anterior, histórico escolar, possíveis 
registros criminais etc.
TÓPICO 2 | ATENDENDO OS REQUISITOS DE RECURSOS HUMANOS
31
● Grafologia – resume-se na utilização de uma variedade de sistemas de análise 
de letra. Os grafologistas obtêm uma amostra da escrita cursiva dos candidatos 
e examinam características como, por exemplo, o tamanho e inclinação da 
letra e distribuição da escrita na página etc. Através desta análise conseguem 
determinar traços de personalidade, inteligência, energia etc. 
● Exames médicos – uma das últimas etapas por ser onerosa: a empresa avalia 
as condições de saúde e sua predisposição para executar as funções do cargo 
pretendido. Esta avaliação é de extrema importância, já que os danos à saúde 
causados pela futura função devem ser devidamente indenizados.
É preciso perceber que o processo de seleção deve objetivar a 
satisfação de ambos os lados. O candidato deve enxergara oportunidade de 
autodesenvolvimento através da dedicação e comprometimento com os objetivos 
organizacionais.
NOTA
Grafologia: conjunto de estudos teóricos e práticos sobre a escrita.
3.3 TÉCNICAS DE SELEÇÃO DE PESSOAS
Após a caracterização dos cargos e a identificação das competências que se 
pretendem agregar, você terá que escolher a técnica de seleção mais adequada. As 
técnicas de seleção devem identificar características técnicas e comportamentais 
dos candidatos através de amostras de comportamento. Segundo Chiavenato 
(2005), elas podem ser agrupadas em cinco categorias: entrevistas, provas de 
conhecimento, testes psicológicos, testes de personalidade e técnicas de simulação. 
Vejamos algumas considerações sobre elas, ainda conforme o autor:
a) entrevista de seleção – processo elaborado para buscar entre os candidatos 
atributos predefinidos que foram julgados como importantes para o 
cumprimento das funções do futuro colaborador. Com procedimentos 
padronizados, identifica a intensidade dos atributos buscados. Vale ressaltar que 
existe modelo de entrevista não estruturada que, apesar de possibilitar maior 
profundidade, é bastante criticada por possibilitar influências tendenciosas do 
entrevistador que podem aumentar a margem de erro desta técnica; 
b) provas de conhecimentos – essa técnica irá se concentrar nos conhecimentos 
e habilidades necessárias à futura função do candidato. Elas podem adotar 
diversas metodologias de aplicação (provas orais/escritas e até tarefas 
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
32
dirigidas). Quanto às provas escritas, as variações metodológicas podem ser 
inúmeras (objetivas, dissertativas, utilizando escalas e ordenamentos etc.);
c) testes psicológicos – através de diferentes metodologias são capturadas 
amostras de comportamento que servirão para diagnosticar aptidões. Esses 
testes psicológicos podem ser agrupados da seguinte forma: preditor (prevê 
o desempenho do colaborador); validade (atestar a relação entre a variável 
mensurada pelo teste e a variável de desempenho); precisão (capacidade de 
generalização do modelo de relações mensuradas);
d) testes de personalidade – são utilizados para identificar traços de personalidade. 
Eles podem identificar características gerais ou específicas. Os testes específicos 
só são utilizados para cargos que necessitem de alguma característica de 
personalidade específica;
e) técnicas de simulação – são aplicadas através de dinâmicas de grupo. Tentam 
criar uma realidade que será encenada pelos candidatos, colocando-os em 
situações muito semelhantes ao dia a dia da sua função.
Os métodos aplicados podem ser inúmeros, desde entrevistas, testes 
e exames até investigações sobre a formação psicológica dos candidatos. 
Entretanto, independentemente do método utilizado, é condição sine qua non que 
as informações sejam confiáveis e válidas. Além disso, devem seguir padrões 
éticos que respeitem a privacidade e a confidencialidade das informações.
3.4 AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DA SELEÇÃO DE 
PESSOAS
Perceba que o processo de seleção deve também ser mensurado quanto 
à sua eficiência e eficácia. Mas como fazê-lo? Um dos índices mais utilizados, 
segundo Chiavenato (2005), é o Quociente de Seleção de Pessoal (Figura 7).
FIGURA 7 – QUOCIENTE DE SELEÇÃO DE PESSOAL
Número de candidatos admitidos QS = x100
Número de candidatos examinados
FONTE: Chiavenato (2005, p. 154)
TÓPICO 2 | ATENDENDO OS REQUISITOS DE RECURSOS HUMANOS
33
Você perceberá que quanto menor for o QS maior a eficiência e seletividade 
do processo. Trocando em miúdos, um processo seletivo com baixo índice de 
aprovação pode ser julgado como um processo com muitos critérios seletivos. Em 
contrapartida, um QS alto pode significar um processo seletivo com critérios mais 
abrangentes (comuns à maioria dos candidatos) com menos chances de atender 
as especificidades da função a ser exercida. 
O processo de seleção também traz inúmeros benefícios para os 
colaboradores. A identificação correta de suas habilidades, conhecimentos e 
atitudes (características advindas de um perfil psicológico) pode colocar ou 
realocar colaboradores em funções em que se sintam mais satisfeitos e motivados. 
Utilizando algumas considerações, adaptadas de Chiavenato (2005), 
identificamos os atributos mais procurados pelas organizações:
a) pessoas orientadas para os resultados – o pragmatismo e o comprometimento 
com o alcance de metas pessoais e organizacionais;
b) capacidade de trabalhar em equipe – a complexidade dos problemas 
organizacionais se dá em um nível multidisciplinar. Isto é, nenhuma pessoa 
ou área de conhecimento específica é capaz de resolvê-los. Assim, fica evidente 
que ter conhecimento e habilidades não dá mais conta do complexo mundo 
organizacional. É preciso ter a atitude de compartilhar e formar equipes com 
conhecimentos e habilidades complementares;
c) pensamento sistêmico – pessoas capazes de perceber que a organização faz parte 
e, ao mesmo tempo, é composta por sistemas e subsistemas interdependentes. 
E uma das mais importantes características da abordagem sistêmica é que 
qualquer ação sobre uma das partes afetará todo o sistema.
Enfim, ao final do processo seletivo teremos pessoas talentosas 
posicionadas em cargos adequados às suas principais competências. Como 
consequência da criteriosa adequação dos objetivos pessoais e organizacionais, 
espera-se maior produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas.
34
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico você estudou que:
• A seleção é um processo contínuo que deve constantemente se adaptar às 
necessidades da organização.
• Ao final do processo seletivo teremos pessoas talentosas posicionadas em 
cargos adequados às suas principais competências. 
• É preciso perceber que o processo de seleção deve objetivar a satisfação de ambos 
os lados. O candidato deve enxergar a oportunidade de autodesenvolvimento 
através da dedicação e comprometimento com os objetivos organizacionais.
• Os métodos de seleção podem ser inúmeros. Entretanto, independentemente 
do método utilizado, é condição sine qua non que as informações sejam 
confiáveis e válidas. Além disso, devem seguir padrões éticos que respeitem a 
privacidade e a confidencialidade das informações.
35
Mãos à obra! Vamos trabalhar o conteúdo respondendo às questões a 
seguir:
1 Qual a importância da análise de cargos para o processo seletivo?
2 Como devemos interpretar o Quociente de Seleção de Pessoal?
3 Por que as organizações precisam de pessoas com visão sistêmica?
4 Qual das técnicas de seleção possui modalidade criticada por sua imprecisão? 
5 O processo de seleção deve beneficiar exclusivamente a empresa?
AUTOATIVIDADE
36
37
TÓPICO 3
AS RELAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Como já sugerido em seções anteriores, a organização é um sistema 
formado de subsistemas. Ela mesma, a organização, é um subsistema de 
sistemas sociais maiores. Assim, a função de RH que aplica pessoas deve manter 
integrantes, iniciantes ou não, envolvidos em uma sinergia constante que leve 
todos a objetivos predefinidos (objetivos pessoais e organizacionais).
2 AS INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE
Mesmo já convictos das influências geradas pela abordagem sistêmica, é 
importante que você perceba que o colaborador participa de inúmeras organizações 
(grupos sociais). Cada uma delas exige do indivíduo respostas comportamentais 
diferentes – os chamados “papéis”. 
2.1 CULTURA E SEUS COMPONENTES
Até aqui você já percebeu que a organização não é o único ambiente 
de convivência dos colaboradores. Na verdade a organização não possui seus 
colaboradores por completo, eles participam de inúmeros grupos sociais. Assim, 
apenas algumas potencialidades são utilizadas pela organização – aquelas que 
interessam para o alcance dos objetivos predefinidos. O cerne da questão está 
em fazer com que os colaboradores cumpram seu papel com a máxima eficácia 
possível. Dentro do grande processo de aplicar pessoas, aatividade que tem essa 
missão é o de orientação de pessoas. 
A atividade de orientação de pessoas deve se preocupar com algumas 
premissas:
38
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
A missão e a visão da organização: a orientação das pessoas deve seguir 
as premissas que revelam os objetivos organizacionais. A visão declara seus 
objetivos e a missão esclarece como irá alcançá-los. Toda orientação de pessoas 
deve perseguir esses ideais.
A cultura organizacional: como já explanado em seções anteriores: é a 
maneira tradicional de pensar e agir compartilhada por todos os componentes 
de uma organização (CHIAVENATO, 2005). Esse jeito de se comportar influencia 
as formas de recompensas, as punições e as relações com seus stakeholders. Como 
mostra a Figura 8, a cultura organizacional é composta por aspectos formais 
(conhecidos por todos) e aspectos informais (ocultos) de difícil identificação.
FIGURA 8 – O ICEBERG DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Aspectos formais e abertos
Aspectos informais e ocultos
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2003, p. 127)
Aspectos formais da cultura organizacional: estrutura de cargos e 
funções (organograma), normas e procedimentos, perspectivas de metas e 
objetivos, enfim, aspectos da cultura que podem ser acompanhados por qualquer 
observador.
Aspetos informais da cultura organizacional: relações de poder, 
comportamentos comuns perante as adversidades do dia a dia, relações afetivas, 
expectativas e normas grupais – tudo que fica difícil de observar e caracterizar, 
haja vista a subjetividade do comportamento das pessoas.
De forma geral podemos classificar a cultura organizacional de duas 
formas: flexíveis ou não flexíveis. Vejamos algumas características adaptadas de 
Chiavenato (2005) para cada um desses tipos:
a) cultura flexível: a administração é centrada nas necessidades dos clientes. 
As mudanças são rapidamente iniciadas em prol dos verdadeiros objetivos 
organizacionais;
TÓPICO 3 | AS RELAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
39
b) cultura não flexível: a administração se detém em controlar processos e 
aumento de produtividade com baixo risco.
Você pode estar pensando que o ideal é ter uma empresa completamente 
flexível. Não é bem assim. Uma empresa em mudança constante não concluiria 
nada que começasse, assim é necessário que as organizações tenham sua fase 
de estabilidade. Na verdade deve haver um equilíbrio entre a adaptabilidade e 
a homeostase.
2.2 A SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Para os novos colaboradores o choque cultural é inevitável. A organização 
deve possuir processos de integração para recepcionar esse novo colaborador. 
O processo de socialização organizacional tem a proposta de receber os novos 
colaboradores e integrá-los à cultura da empresa. Durante esse processo, o 
colaborador terá que renunciar a hábitos e adaptar preconceitos, pois deve 
concordar em obedecer às novas regras e seguir orientações básicas vindas de 
uma estrutura hierárquica preestabelecida. Por outro lado, é inevitável que 
a cultura da organização, de certa forma, também seja influenciada pelo novo 
colaborador – uma “via de mão dupla”. 
Os métodos de socialização mais utilizados, segundo Chiavenato (2005), 
são:
a) Processo seletivo – no processo de seleção já se pode iniciar a apresentação das 
características culturais da empresa. Revelam-se ao candidato peculiaridades 
sobre as atividades e comportamentos do seu possível grupo de trabalho. 
b) Conteúdo do cargo – os novos colaboradores devem receber tarefas 
suficientemente desafiadoras para que experimentem o sucesso pelo bom 
desempenho. 
c) Supervisor como tutor – o superior imediato deve cuidar do novo colaborador 
sugerindo formas de entrosamento aos grupos sociais já existentes dentro da 
organização. Algumas empresas de primeiro mundo adotam o termo “anjo da 
guarda” (um apelido para aquele que é ponto de referência para quaisquer 
dificuldades que o novo colaborador possa enfrentar).
d) Grupo de trabalho – um dos maiores responsáveis pela integração. É capaz 
de passar para o novo colaborador a composição informal da cultura 
organizacional. O grupo deve se empenhar para acomodar o novo integrante 
às atividades sociais do departamento, responsabilizando-se pela impressão 
positiva (sobre a organização) que deve ser passada para o novo membro da 
equipe.
40
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
e) Programa de integração – é composto por diversas atividades que têm a 
intenção de revelar ao novo colaborador aspectos sobre a missão, visão e, 
principalmente, os valores da organização. Características sobre o público-
alvo, nível de qualidade e produtos oferecidos também fazem parte desse 
programa. 
Podemos perceber que as atividades de orientação são de grande 
importância para o processo de aplicar pessoas. Percebidas como processo 
contínuo, têm a finalidade de integração no menor prazo possível.
2.3 PROGRAMA DE ORIENTAÇÃO
Este programa tem a proposta de proporcionar informação a respeito 
da cultura organizacional, do cargo e expectativas em relação ao trabalho. O 
programa de orientação, segundo Chiavenato (2004), visa alcançar os seguintes 
objetivos:
a) reduzir a ansiedade das pessoas – a ansiedade é gerada pela incerteza sobre 
a capacidade de realizar o trabalho. Com o acompanhamento de funcionários 
experientes dando apoio adequado aos novatos, a ansiedade diminui;
b) reduzir a rotatividade – a rotatividade é maior nos primeiros meses de atuação. 
Assim é importante o acompanhamento e a distribuição adequada de metas 
que sejam gradativamente desafiadoras;
c) economizar tempo – o processo de adaptação para os novos integrantes é 
complexo. Se não houver apoio integrado de todos os envolvidos, o tempo 
despendido para a integração dos novos participantes será grande, causando 
assim baixa produtividade;
d) para desenvolver expectativas realísticas – de forma objetiva deixar claras as 
expectativas com relação ao desempenho esperado dos dois lados (empresa/
colaborador).
DICAS
Para conhecer um pouco mais sobre Chiavenato, acesse <http://www.
chiavenato.com/>. Acesso em: 23 abr. 2012.
TÓPICO 3 | AS RELAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
41
A tendência do processo de orientação é promover a clareza das relações 
no trabalho. Os ruídos de comunicação devem ser dirimidos, pois a qualidade 
da tarefa de integração é mensurada pelo tempo que se leva para um novo 
colaborador alcançar o nível de produtividade da equipe em que ele foi alocado.
Parece que as pesquisas sobre os altos índices de turnover também revelam 
a importância sobre a clareza das relações de trabalho. Os aspectos que mais 
influenciam nas demissões (ou pedidos de demissões) não são bens duráveis como 
salário, benefícios, mas a falta de comunicação. A comunicação está diretamente 
ligada aos índices de satisfação do colaborador dentro da organização. Desde 
o mais qualificado ao trabalhador mais humilde é preponderante a clareza e 
objetividade nos diversos níveis das relações de trabalho. A área do conhecimento 
que privilegia tais preocupações é a gestão da comunicação. Resumindo algumas 
das principais premissas dessa área de estudo, as pessoas precisam se sentir 
seguras para expressar sua opinião (mesmo que seja contrária aos seus superiores 
hierárquicos) com a garantia de que não serão demitidas por isso; a comunicação 
vai além da simples divulgação de uma informação – ela deve se preocupar em 
adequar a informação e os meios de transmissão às peculiaridades de cada grupo 
de receptores.
DICAS
Leia o artigo “Comunicação empresarial versus comunicação organizacional: 
novos desafios teóricos”, disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_
arttext&pid=S0034-76122006000600010>. Acesso em: 12 fev. 2012.
3 ESTRUTURAÇÃO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Vimos na seção anterior a importância de orientar pessoas. Uma de suas 
preocupações básicas está em dirimir os atritos dos previstos choques culturais 
entre a pessoa que entra e a organização, ou seja, sua estrutura. Você podeestar 
se perguntando: e a estrutura, como ela afeta as relações de trabalho? Quais as 
preocupações na formulação da estrutura de cargos? Veremos a seguir premissas e 
modelos que podem servir de arcabouço para quem pretende criar ou aperfeiçoar 
a estrutura organizacional.
42
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
3.1 ESTRUTURAS E MODELOS
Para o processo de aplicação de pessoas, o conteúdo do cargo é uma das 
peças principais – a descrição do cargo irá deixar claro o que a organização espera de 
seu ocupante. Assim é preponderante compreender que sua descrição não só deve 
conter as almejáveis competências técnicas, mas também competências humanas 
de postura e convívio. Permita-me lembrar que a organização, por definição, é 
um sistema complexo que possui muitos outros subsistemas interdependentes 
e que, por isso, exige não apenas a descrição das funções de um ou outro cargo 
isoladamente. É preciso descrever minuciosamente as correlações do cargo 
com o resto da estrutura, sua participação na composição do processo engajado 
(horizontalmente) e sua relação de poder ou subserviência (verticalmente). Assim 
o desenho do cargo deve descrever não apenas o conteúdo e os métodos de 
trabalho. Deve também descrever o tipo de relação com os demais cargos.
Segundo Chiavenato (2005), a descrição de cargos deve atender quatro 
condições básicas:
1. conteúdo do cargo – as tarefas devem ser descritas com clareza e objetividade;
2. como as tarefas deverão ser executadas – descrever a importância do método a 
ser utilizado na execução de cada tarefa;
3. a quem o ocupante do cargo deverá se reportar – seu superior imediato;
4. quem o ocupante do cargo deverá supervisionar – quem serão seus 
subordinados.
Por outro lado, Chiavenato (2005) nos dá pistas de competências básicas 
necessárias a qualquer local de trabalho:
● recursos – identifica, organiza, planeja e aloca recursos. Essa competência 
permite ao trabalhador desempenhar suas funções otimizando a utilização dos 
recursos;
● interpessoal – trabalha com outras pessoas. Além da persuasão capaz de 
reunir pessoas em torno de um propósito, essa competência é responsável pela 
capacidade de aprender e se aperfeiçoar, de compartilhar, enfim, de conviver;
● informação – obtém e utiliza informação. Aliada à capacidade de interpretação, 
sabe selecionar e promover inferências capazes de auxiliar na tomada de 
decisão;
● sistemas – compreende inter-relações complexas. O desenvolvimento dessa 
competência cria circunstância ideal para ampliar a capacidade de absorver o 
novo ou, ainda, sua capacidade de adaptação;
TÓPICO 3 | AS RELAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
43
● tecnologia – trabalha com uma variedade de tecnologias. Com conhecimentos 
atualizados sobre diversas tecnologias, consegue selecionar e aplicar ao 
processo otimizando a utilização dos recursos.
Vale ressaltar que nenhuma dessas competências existe isoladamente, 
pois você deve ter percebido a ligação entre elas. O que temos é a presença 
maior ou menor de algumas delas. Essa diferença é importante, pois ela reforça a 
individualidade necessária de cada ser humano e, ainda, a ideia da necessidade 
de montarmos equipes multidisciplinares.
Resgatando o conceito da abordagem sistêmica que classifica a organização 
como sistema aberto, podemos afirmar que a estrutura organizacional é 
constantemente afetada pelas mudanças ambientais externas. Assim, não seria 
diferente com a estrutura de cargos. Segundo Chiavenato (2004), existem três 
modelos de desenho de cargos: clássico, humanístico e contingencial.
a) Modelo clássico – apoiado na teoria da administração científica baseia seu 
design nos princípios de racionalização do trabalho padronizando o máximo 
de tarefas. Em seguida promove o treinamento para obter a máxima eficiência. 
O foco é na superespecialização. 
Vantagens:
● redução de custos – operários com qualificação mínima, mas com custos 
menores, facilidade na seleção e poucos gastos com treinamento;
● padronização das atividades – a padronização facilita a função de supervisão 
que, por causa disso, pode ter um número maior de subordinados;
● apoio à tecnologia – a facilidade da aplicação da linha de montagem apoia a 
tecnologia daquela época.
Desvantagens:
● cargos com tarefas simples – a monotonia das tarefas leva ao desânimo e à 
insatisfação do operário que, em pouco tempo, fadiga trazendo um clima 
negativo para o ambiente de trabalho;
● trabalho individualizado – não há incentivos para a socialização do trabalhador. 
O trabalho isola os trabalhadores do convívio social. A atomização das tarefas 
irá condená-lo ao desemprego, pois a tarefa específica que executa é tão 
específica que não encontra outra organização com a mesma necessidade;
● falta de visão sistêmica – o “chefe” é o único contato do colaborador com a 
organização. A responsabilidade pelo processo de produção é exclusividade 
do “chefe”. O operário deverá ser controlado e fiscalizado durante todo o 
processo.
44
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
Importantes estudos têm revelado os mais diversos movimentos sociais. 
Nas relações de trabalho não foi diferente, com jovens mais bem preparados, com 
uma educação voltada para a era da informação, a estrutura de cargos com um 
desenho pouco desafiador não consegue atrair o novo colaborador. As relações de 
poder não se baseiam mais na coerção, mas na argumentação de convencimento. 
b) Modelo humanístico – esse modelo não se concentrou no conteúdo do cargo, 
mas nas relações de trabalho. O conteúdo do cargo continua repetitivo, mas 
esse modelo promove maior número de intervalos e interações sociais fora do 
ambiente de trabalho.
Características:
● ênfase no grupo social;
● foco na dinâmica do grupo;
● busca da eficiência através da satisfação e interação entre as pessoas;
● preocupação com o entorno do cargo;
● baseado em comunicações;
● o trabalhador participa das decisões;
● conceito do homo social;
● recompensas sociais e simbólicas.
Assim, os autores que defendem esse modelo se preocupam com o 
contexto do cargo e as condições sociais dos trabalhadores.
c) Modelo contingencial – considerado o modelo mais completo, estrutura o cargo 
levando em conta: a pessoa, a tarefa e a organização. Além disso, a atividade de 
desenhar o cargo não é pontual, mas transforma-se em um processo contínuo 
que garante a flexibilidade e capacidade de adaptação da organização e seus 
componentes.
Fazendo uma adaptação um pouco mais usual de Chiavenato (2004) sobre 
as características que a descrição de cargo deve ter, vejamos:
● variedade e significado – as tarefas são inúmeras e variadas que exigem do 
colaborador diversas habilidades técnicas e comportamentais. A ideia é fugir 
da monotonia e promover atividades desafiadoras. Além disso, a descrição 
deve conter o significado (importância) do cargo para outros cargos e para o 
contexto da organização;
TÓPICO 3 | AS RELAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
45
● autonomia e identidade – aqui a ideia é que entre as tarefas estejam também 
atividades de planejamento e organização, promovendo, assim, a autonomia 
de seus participantes. Essa autonomia deve reduzir o tempo de supervisão 
sobre esses colaboradores, pois teremos equipes mais autogerenciáveis. 
Complementando a ideia de autonomia, temos o conceito de identidade, que 
deve ser promovida através de tarefas que completem o ciclo de um processo. 
Isto é, deve-se evitar distribuir entre os colaboradores tarefas fragmentadas, a 
ideia é deixar com apenas um colaborador a execução completa de um processo. 
Por exemplo: incumbir apenas um trabalhador de montar um guarda-roupa, 
ao invés de incumbi-lo de aparafusar uma das portas;
● retroação – a descrição do cargo deve revelar a metodologia de feedback sobre 
o desempenho do seu ocupante. A ideia de autonomia e identidade deve ser 
acompanhada de responsabilidade sobre os resultados. Isso só é viável se o 
trabalhador souber o quão distante está de suas metas. 
Essas característicaspromovem a satisfação e o autodesenvolvimento 
dos trabalhadores. Como consequência desse constante processo de 
autodesenvolvimento, é natural que, especialmente sob essa abordagem, as 
descrições desses cargos também sofram alterações.
3.2 ESTRUTURAÇÃO COMO PROCESSO CONTÍNUO
Acompanhando a abordagem contingencial, você percebeu que, por 
possuir dimensões que promovem o autodesenvolvimento constante do 
ocupante do cargo, é necessário que o design dos cargos também se adapte a essas 
mudanças. Para essas mudanças damos o nome de enriquecimento de cargos.
Esse constante aperfeiçoamento da descrição de cargos pode acontecer 
essencialmente de duas formas: verticalmente – são acrescentadas ao cargo tarefas 
administrativas como planejamento, organização e controle, enquanto tarefas 
mais simples são transferidas para cargos mais inferiores; horizontalmente – são 
acrescentadas tarefas de mesma complexidade com a intenção de oferecer novos 
desafios ao integrante do cargo (CHIAVENATO, 2004).
Por outro lado, aliados a essas mudanças, os resultados são melhores 
quando o indivíduo possui algumas características psicológicas como: enxerga 
significado naquilo que faz; sente-se responsável pelos resultados do seu trabalho 
e conhece os resultados que obtêm fazendo seu trabalho.
Segundo Chiavenato (2005), existem seis conceitos que devem permear o 
enriquecimento de cargos:
46
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
• tarefas combinadas – ao invés de particionar como queria a teoria clássica, 
aglutinar tarefas e responsabilizá-los pelos resultados do processo inteiro;
• formação de unidades naturais de trabalho – a ordem é combinar e aumentar 
o sentido de realização na construção de algo através do trabalho;
• relações diretas com o cliente ou usuário – a ideia é dar a cada cargo um cliente 
(saída) e um fornecedor (entrada). Ou seja, aproximar todos os cargos da busca 
prioritária de satisfazer clientes internos ou externos;
• carga vertical – enriquecimento dos cargos no intuito de aumentar a autonomia 
e, consequentemente, a responsabilidade por seus resultados;
• abertura de canais de retroação – sistematiza o feedback entre os participantes 
do processo em execução. Os clientes e fornecedores enviam e recebem 
sistematicamente o parecer sobre os resultados produzidos;
• criação de grupos autônomos – atribuir ao grupo a responsabilidade pelo 
processo, com as tarefas e seus resultados sob a tutela do grupo. Assim, 
proporcionaremos circunstâncias ideais para a construção de grupos 
autogerenciáveis.
Se esses conceitos forem implementados, os especialistas garantem 
considerável aumento do envolvimento por parte dos colaboradores.
FIGURA 9 – ATITUDE DO COLABORADOR PERANTE O CARGO E DIANTE DA EMPRESA
Atitude diante
da empresa
Atitude do
colaborador
Atitude 
perante o 
cargo
• Atividades variadas
• Identificação com as tarefas
• Compreensão do significado
• Autonomia e independência
• Retroação dos resultados
• Percepção da responsabilidade
• Satisfação com o cargo
• Trabalho em equipe
• Boa remuneração
• Benefícios adequados
• Qualidade de vida no trabalho
• Participação nos resultados
• Clima organizacional positivo
• Cultura democrática e participativa
• Reconhecimento e status
• Ambiente psicológico agradável
• Receptividade a sugestões e ideias
• Liberdade e autonomia
• Comunicação intensa
• Oportunidades de crescimento
• Liderança inovadora
• Orgulho da empresa
• Qualidade de vida
• Participação nos resultados
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2003, p. 204)
TÓPICO 3 | AS RELAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
47
Essa perspectiva de grupos autogerenciáveis vai dar sustentação conceitual 
para a formação de grupos multifuncionais. As variações de aplicação desse 
conceito são inúmeras: célula de produção, círculos de controle de qualidade 
(CCQ) e trabalho por projetos. 
Todos esses conceitos ajudam a formar o constructo sobre o design do 
cargo. Agora vamos para um exemplo de como construir a descrição de um cargo:
O conteúdo do cargo deve responder às seguintes questões 
(CHIAVENATO, 2005):
a) o que faz? – tarefas e atividades a executar;
b) quando faz? – periodicidade (diária, semanal, mensal, anual ou esporádica);
c) como faz? – recursos que serão utilizados (pessoas, máquinas e equipamentos, 
materiais, dados e informações);
d) onde faz? – local e ambiente de trabalho;
e) por que faz? – objetivos do cargo, metas e resultados a atingir.
Podemos dizer então que a descrição do cargo formaliza as expectativas 
da organização em relação ao seu futuro integrante. Ela deve ser clara e objetiva 
sob a perspectiva de seu futuro ocupante. 
DICAS
Para conhecer melhor o CCQ (Círculos de Controle de Qualidade), acesse <http://
www.sato.adm.br/rh/circulos_de_controle_de_qualidad.htm>. Acesso em: 23 abr. 2012.
3.3 ANÁLISE DE CARGOS
Vimos até aqui todas as ferramentas necessárias para a construção da 
estrutura de cargos. Entretanto, nem sempre temos a oportunidade de participar 
da elaboração dessa estrutura em nossa empresa. Assim, para que o design dos 
cargos acompanhe as constantes mudanças do ambiente, é necessário compreender 
a formatação atual dessa estrutura e promover as devidas adaptações.
O objetivo da análise de cargos é rever a adequação entre o cargo e seu 
ocupante. Já vimos que tanto a organização quanto os colaboradores estão em 
48
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
constante mudança. O colaborador adquiriu novas competências e, do outro 
lado, a organização também tem novas necessidades para atender ao mercado. 
A primeira etapa para o estudo da estrutura atual é a colheita de dados sobre 
os cargos. Existem três formas de colheita de dados: entrevista, questionário e 
observação. Vejamos cada uma delas.
a) A entrevista – deve ser estruturada com perguntas previamente formuladas. 
As perguntas se seguem enquanto o entrevistador vai preenchendo de acordo 
com o respondido. Tecnicamente falando, o questionário que é preenchido pelo 
entrevistador chamamos de formulário, e não de questionário. De preferência a 
entrevista deve ser individual, entretanto, para reduzir o custo desse processo, 
muitas empresas optam pela entrevista coletiva (grupo que ocupa o mesmo 
cargo). 
b) Questionário – a utilização do questionário reduz bastante o custo da coleta de 
dados. Em pouco tempo, é possível obter informação sobre o cargo de muitos 
colaboradores. Por outro lado, para que ele atinja seus objetivos, geralmente se 
gasta um tempo considerável para sua elaboração.
c) Observação – considerado o método mais antigo da investigação científica, 
possui vantagens sobre os outros em relação aos custos. Entretanto, para que 
o custo reduzido se mantenha, esse método é mais frequentemente utilizado 
para cargos com tarefas simples e repetitivas. Esse método deve utilizar roteiro 
para garantir a padronização das variáveis observadas.
O processo de análise de cargos deve ser planejado minuciosamente. 
Para isso, ele deve seguir alguns preceitos básicos:
1. Levantamento preliminar sobre o cargo – levantamento documental para 
determinar as principais características e objetivos dos cargos.
2. Investigação sobre a execução do cargo – utilizar metodologia investigativa 
(entrevista, questionário ou observação) na prática do dia a dia do cargo. Vale 
ressaltar que os colaboradores escolhidos para participar dessa etapa devem 
ser aqueles que ocupam a posição (cargo) por mais tempo.
3. Consolidação da colheita de dados – concatenar os dados que vieram de 
diversas fontes. Utilizar colaborador experiente para emitir parecer sobre as 
conclusões (chamamos essa etapa de validação). Além disso, devemos checar 
se os dados consolidados respeitam as premissas e objetivos do cargo.
4. Implementação – os resultados da análise são colocados “à prova”. 
Integrantes experientes que ocupam o cargo há algum tempo discutem cada 
aspecto da análise.
Enfim, a descrição e análise dos cargos servirão de arcabouço para 
outros processos da gestão de recursos humanos.Entre eles, o recrutamento 
TÓPICO 3 | AS RELAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
49
e seleção fornecem parâmetros de requisitos; para determinar as necessidades 
de treinamento e capacitação dos colaboradores; para fornecer subsídios ao 
processo de avaliação do desempenho e, além disso, pode se transformar em 
um bom guia para as lideranças no planejamento da gestão do capital humano.
4 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Criando estrutura de cargos conveniente para organização e colaboradores, 
precisamos elaborar dispositivos que monitorem essas relações. A proposta é 
nos certificarmos da relação sadia entre líderes e liderados, na esperança de uma 
coordenação de recursos que nos leve em direção aos objetivos organizacionais. 
Então, não é mais suficiente compor um quadro de profissionais talentosos, mas 
nos certificarmos de criar processos de monitoramento que garantam a melhor 
combinação entre o autodesenvolvimento dos colaboradores e o alcance das 
necessidades organizacionais.
4.1 AS CARACTERÍSTICAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Então a avaliação de desempenho tem a função de medir o desempenho 
do funcionário em relação ao grau de cumprimento dos requisitos do seu cargo. 
Seu objetivo é: 
a) Proporcionar julgamento sistemático para fundamentar recompensas – isto 
é, além de alimentar a cultura da autoavaliação, legitima, através de critérios 
claros, a prática da meritocracia (promover por merecimento).
b) Proporcionar “balizamento” para o alcance de metas pessoais – ou seja, 
promove o constante sentimento de realização pelo cumprimento de pequenas 
metas em direção a um grande objetivo pessoal.
c) Proporcionar a consonância através do clima de abertura entre líderes e 
liderados – assim, promove o diálogo entre líderes e liderados sob as premissas 
do bom desempenho de todos.
Entretanto, para que haja garantias de um sistema de avaliação imparcial, 
é preciso adotar alguns critérios para a constituição desse instrumento. Esses 
critérios podem seguir as seguintes premissas:
• Critérios para medir as habilidades, capacidades, necessidades e traços – 
isso significa avaliar o conhecimento do cargo, conhecimento do negócio, 
pontualidade, assiduidade, lealdade, honestidade, apresentação pessoal, bom 
senso, capacidade de realização, compreensão de situações e facilidade de 
aprender.
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UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
• Critérios para medir o comportamento – desempenho da tarefa, espírito 
de equipe, relacionamento humano, cooperação, criatividade, liderança, 
hábitos de segurança, responsabilidade, atitude e iniciativa, personalidade e 
desembaraço.
• Critérios de mensuração através do cumprimento de metas e alcance de 
resultados – podem ser utilizados: a quantidade de trabalho, qualidade do 
trabalho, atendimento ao cliente, satisfação do cliente, redução de refugo, 
ausência de acidentes, manutenção do equipamento, atendimento do prazo e 
foco em resultados.
De acordo com o tipo de avaliador, esse processo pode enfatizar diversos 
aspectos das relações de trabalho. Vejamos:
• o gerente – assessorado pelo órgão de staff (RH) desenvolve avaliação com seus 
liderados utilizando critérios elaborados pelo RH. Enfatiza a hierarquia;
• o indivíduo e o gerente – a avaliação acontece nos dois sentidos. O gerente 
fornece os recursos para que o colaborador alcance os resultados, e o 
colaborador exige recursos adequados do gerente. Há um interesse mútuo por 
uma avaliação sempre positiva;
• avaliação 360º – o colaborador é avaliado por todos que têm contato direto com 
ele: clientes, fornecedores, os colegas e até a gerência;
• a equipe de trabalho – nesse caso a equipe avalia o desempenho de seus 
componentes. É uma tendência de avaliação com intuito de criar circunstâncias 
favoráveis para equipes autogerenciáveis;
• o setor de RH – responsabiliza o departamento de RH pela avaliação dos 
colaboradores. É uma perspectiva que vem sendo abandonada pela maioria 
das empresas;
• avaliação para cima – os subordinados avaliam seus líderes com a intenção de 
promover novas formas de liderança. Esse tipo de avaliação cria circunstâncias 
para uma liderança mais democrática e participativa;
• comissão de avaliação de desempenho – nesse tipo de avaliação é constituída 
uma comissão formada por alguns membros fixos e outros circulantes que 
ficam responsáveis por avaliar o desempenho dos colaboradores. A função 
dos integrantes permanentes é garantir o equilíbrio dos julgamentos. Esses 
integrantes fixos podem ser compostos por representantes do RH e/ou da 
presidência.
Inúmeros são os modelos de avaliação de desempenho, cabe aos gestores 
de recursos humanos a escolha e as devidas adequações às necessidades 
TÓPICO 3 | AS RELAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
51
organizacionais. Além disso, para se obterem melhores resultados na aplicação 
dessas metodologias, devem-se considerar aspectos que podem ser influenciados 
pela cultura e clima organizacional. 
4.2 PONTOS FRACOS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO
Como você já pôde perceber em todo esse trajeto até aqui, as ciências 
humanas possuem inúmeras ferramentas para coordenar esse emaranhado de 
recursos intangíveis. Entretanto, mesmo conhecendo ferramentas tão poderosas, 
é importantíssimo reconhecer a responsabilidade que o gestor deve ter quando 
as utilizar. A utilização indiscriminada dessas ferramentas promove danos ao 
clima organizacional muitas vezes quase irreparáveis. Assim atente para alguns 
cuidados na utilização da avaliação de desempenho quando:
• se resume no preenchimento de um formulário – uma disfunção bastante 
comum de se encontrar. Perceba que a avaliação deve ser um processo 
protegido por todos e não uma ação pontual de “mão única”;
• é percebida apenas como instrumento de recompensa ou punição – a avaliação 
de desempenho deve ser encarada como processo de aperfeiçoamento 
constante, ou seja, de desenvolvimento profissional;
• os critérios de avaliação não estão alinhados com o negócio ou a cultura da 
empresa – a avaliação faz parte do processo de coordenação que por sua vez 
tem a função de manter todos em direção aos objetivos da organização. Então, 
toda vez que um grupo ou indivíduo se afasta das premissas instituídas pela 
organização, a avaliação de desempenho deve orientá-lo no caminho de volta 
ao foco;
• os comentários do avaliador levam a uma reação negativa do avaliado – o 
momento da avaliação deve ser um momento de orientação e/ou congregação. 
Muitas vezes avaliadores e avaliados usam o momento para comentários 
preconceituosos sem relação com o desempenho profissional;
• é percebido como um processo injusto e tedioso – quando esse processo de 
avaliação não segue metodologia legitimada por todos, cria-se ambiente 
propício para interpretações das mais variadas, ou seja, a forma de aplicação 
das avaliações deve ser planejada e compartilhada com todos. É imprescindível 
que os líderes promovam uma cultura de feedback constante.
Pode-se perceber que o valor dessa ferramenta não está apenas na 
composição dos critérios de avaliação, mas também na metodologia de utilização. 
Se me permite uma metáfora, caro acadêmico, “o bom carpinteiro não é 
determinado apenas pela qualidade de suas ferramentas, mas por sua habilidade 
em utilizá-las”. 
52
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
4.3 NOVAS ABORDAGENS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Cientes da importância da coordenação entre o processo de construção 
e a aplicação da ferramenta de avaliação de desempenho, as novas abordagens 
concentram-se em uma perspectiva mais sistêmica. Vejamos os resultados dessa 
nova abordagem, sob o olhar de Chiavenato (2004):
1 os indicadores devem ser sistêmicos – devem partir do planejamento estratégico 
e perseguir objetivos e metas setoriais;
2 os indicadores devem ser desenvolvidos em conjunto para eliminar distorções. 
Veja os tipos de indicadores:
a) financeiros - fluxo de caixa, lucratividade, retorno sobre o investimento, relação 
entre custo e benefício;
b) ligados ao cliente - satisfaçãodo cliente, entrega de pedidos, competitividade 
em preço ou qualidade;
c) indicadores internos - tempo de processo, índices de segurança, índice de 
retrabalho, ciclo do processo;
d) indicadores de inovação - como desenvolvimento de novos processos; de novos 
produtos.
3 deve haver índices objetivos de referência:
a) indicadores de desempenho global;
b) indicadores de desempenho grupal (da equipe);
c) indicadores de desempenho individual.
4 devem-se comparar indicadores da empresa com o mercado;
5 deve proporcionar autoavaliação e autorredirecionamento;
6 aspectos modernos de avaliação: 
a) competência pessoal - capacidade de aprendizagem, absorção de novos e 
diferentes conhecimentos;
b) competência tecnológica - capacidade de absorver novas técnicas necessárias 
ao desempenho de multifuncionalidades;
c) competência metodológica - solucionador espontâneo de problemas, espírito 
empreendedor;
d) competência social - capacidade de relacionamento humano.
7 avaliação em relação aos objetivos;
TÓPICO 3 | AS RELAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
53
8 avaliação relacionada à noção de expectância, isto é, o grau de expectativa que 
o colaborador possui sobre o crescimento da produtividade, pois percebe os 
incentivos relacionados com esse crescimento. 
A avaliação de desempenho é uma das ferramentas mais versáteis. Seu 
principal objetivo é averiguar quem está fazendo um bom trabalho. Por outro 
lado, esta ferramenta beneficiará também o trabalhador que poderá acompanhar 
seu autodesenvolvimento.
DICAS
Para saber mais sobre os benefícios da avaliação de desempenho, acesse o 
site: <http://www.hsm.com.br/editorias/rh/avaliacao-de-desempenho-o-que-esperar-dos-
resultados-0>. Acesso em: 12 fev. 2012.
54
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
LEITURA COMPLEMENTAR
O QUE É A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO?
Avaliar é apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou julgar. 
Desempenho é o comportamento real do empregado em face de uma expectativa 
ou de um padrão de comportamento estabelecido pela organização. Assim, 
avaliação de desempenho é a crítica que deve ser feita na defasagem existente no 
comportamento do empregado entre a expectativa de desempenho definida com 
a organização e o seu desempenho real. A análise do gap ou da distância entre o 
comportamento ideal e o real é o foco essencial da avaliação de desempenho. Os 
valores da crítica à defasagem existente entre o comportamento real e o ideal incluem: 
aprendizagem a partir da experiência; identificação de problemas; definição de 
causas e alternativas de correção por meio de soluções acordadas ou, melhor ainda, 
estabelecidas por consenso entre o avaliador e o avaliado; estímulo ao empenho do 
avaliado e à capacidade do avaliador em dar feedback. Assim, o gerente age como 
avaliador, mentor, educador, conselheiro e consultor dos colaboradores e de sua 
equipe, e não como um juiz, que julga os bons e os maus comportamentos do réu e 
prolata a sentença.
A ação do gerente na avaliação de desempenho tem por objetivo dar 
consequência a uma estratégia planejada de intervenção no comportamento 
manifesto do avaliado, visando a melhorar o seu desempenho, reduzindo a 
defasagem existente entre as expectativas desejadas e os resultados reais.
O processo de avaliação de desempenho inclui, entre outras, as expectativas 
desejadas e os resultados reais; apreciação diária do comportamento do colaborador, 
seus progressos e limitações, êxitos e insucessos, com oferecimento permanente 
de feedback instantâneo; identificação e equacionamento imediato dos problemas 
emergentes, procurando manter continuamente um alto padrão de motivação e de 
obtenção de resultados; entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, 
em que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no período considerado 
e redefinem novas orientações, compromissos recíprocos e ações corretivas, se for 
o caso. A avaliação de desempenho foca a sua atenção tanto sobre “o que” quanto 
sobre “o como” se processa o desempenho do colaborador. Considera igualmente 
as necessidades e possibilidades do colaborador e da própria organização para a 
consecução das metas, padrões e expectativas definidas de parte a parte, procurando 
compatibilizá-las. Portanto, para extrair o máximo de benefícios de um programa 
de avaliação de desempenho, o gerente deve identificar as fraquezas e limitações do 
sistema – será que ele não confere demasiada atenção aos resultados e à aferição de 
metas, e não ao processo em como eles são alcançados? Ou, pelo contrário, será que 
o sistema não enfatiza por demais a dimensão comportamento e ignora a análise 
dos resultados, privilegiando dessa forma as intenções e os desejos mesmo diante 
de ações ineficazes?
O sistema adequado de avaliação de desempenho busca equilibrar 
resultados com os comportamentos praticados para a sua obtenção. Se o sistema 
minimiza a importância dos resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fixá-
los, corrigindo o desequilíbrio entre ambos. Se o sistema minimiza a importância dos 
resultados, o avaliador deve ajudar o avaliado a fixá-los, corrigindo o desequilíbrio 
entre ambos. Se o sistema for concebido de molde a enfatizar privilegiadamente 
os resultados, o avaliador deve corrigir essa outra forma de distorção, atribuindo 
TÓPICO 3 | AS RELAÇÕES NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
55
a devida importância tanto aos meios quanto aos fins. Em qualquer situação, o 
avaliador deve propiciar feedback instantâneo e permanente apoio educacional ao 
avaliado durante todos os dias do ano, subsidiariamente às entrevistas formais que, 
periodicamente, manterá para proceder às fases do programa – comunicação ao 
subordinado, preparação para as entrevistas, avaliação do desempenho satisfatório 
ou do insatisfatório, estabelecimento de metas e padrões de desempenho, e 
acompanhamento dos resultados.
A avaliação de desempenho presta-se ao exercício de diferentes funções 
administrativas, motivacionais e de comunicação, como citados a seguir: 
identificação de pontos fortes e fracos dos colaboradores e, consequentemente, 
da organização; identificação de diferenças individuais; estímulo à comunicação 
interpessoal; desenvolvimento do conceito “equipe de dois”, formada por chefe e 
subordinado; informação ao colaborador de como o seu desempenho é percebido; 
estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado; indicações 
de promoções e de aumentos salariais por mérito; indicações de necessidade de 
treinamento; gestão de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas 
técnicos e sociais); auxílio na verificação de aprendizagens; identificação de 
problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intraequipe ou 
interequipes; registro histórico suplementar para ações administrativas de gestão e 
apoio às pesquisas de clima organizacional.
As pessoas diferem entre si no que se refere às atitudes, hábitos, práticas, 
disposição para realizar as suas atividades, cumprimento de prazos e compromissos, 
presteza, interesse, assimilação de novas atribuições, posturas diante dos superiores, 
colegas e subordinados, zelo pessoal e em uma série infindável de outros fatores.
A avaliação de desempenho tem por finalidade apreciar, de modo 
sistemático e formal, as diferenças individuais de desempenho na situação de 
trabalho. A otimização dos resultados formais da avaliação de desempenho 
pressupõe uma permanente interação entre avaliador e avaliado, de sorte que nas 
funções de trabalho do dia a dia haja uma livre troca de informações, de avaliações 
críticas e de correções de rumos, quando necessárias.
O propósito de avaliação de desempenho é fechar o círculo de interação 
das diversas funções da administração de recursos humanos. Vale-se também do 
feedback obtido nas entrevistas de avaliação para redefinir e aprimorar os objetivos, 
padrões e expectativas de trabalho de parte a parte, visando a que ambos alcancem 
a melhora desejada de desempenho.
Os contatos diários entreavaliador e avaliado, decorrentes da interação 
normal de trabalho, propiciam um sistema preventivo de aviso necessário à 
antecipação de crises. A avaliação sistemática e periódica, as entrevistas para o 
estabelecimento de metas e de acompanhamento de resultados asseguram uma 
perspectiva de longo prazo na análise e na reorientação de como o trabalho é 
realizado e o do que precisa ser modificado, não só em relação a um só colaborador, 
mas no universo de toda a equipe.
Um clima adequado de participação e contribuição, franqueza e autenticidade 
estabelecido no relacionamento do dia a dia do trabalho contribui decisivamente 
para produzir melhores resultados para a organização, gerando oportunidades, 
sem conta, de ajuda e suporte para que o avaliado alcance simultaneamente maior 
satisfação no trabalho além de crescimento pessoal e profissional. O processo de 
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
56
avaliação fornece uma base racional e um conjunto lógico de referências para a 
aplicação de critérios de remuneração praticados na organização e de implementação 
de outras formas de reconhecimento e recompensa que diferencie o desempenho 
individual do coletivo.
As informações fornecidas pelo programa garantem uma preocupação mais 
abrangente e específica com o crescimento de todos os funcionários, respeitando as 
diferenças individuais de contribuição e desempenho. As decisões de promoção 
sustentam-se na análise de dados e de fatos objetivamente coletados ao longo das 
diversas avaliações realizadas e não mais sob a exclusiva inspiração de eventos 
recentes que, na maioria das vezes, obscurecem a adequada percepção da trajetória 
comportamental do candidato à nova função.
Mesmo as decisões frequentemente desagradáveis de transferência ou de 
demissão de funcionários de desempenho insatisfatório são bem mais fáceis, já 
que se fundamentam na legitimidade de um processo decisório sustentado pela 
evidência documentada dos resultados obtidos nas avaliações anteriores e das 
tentativas e esforços realizados para a solução dos problemas então constatados.
É preciso que a área de recursos humanos seja capaz de perceber o que 
realmente os avaliadores querem saber e se são capazes de aferir o desempenho de 
seus subordinados, de sorte que possam efetivamente distinguir e avaliar o peso 
das diferentes contribuições de cada um. As avaliações normalmente indicam as 
dimensões de desempenho que precisam ser aprimoradas, os insumos requeridos 
indispensáveis ao desenvolvimento de planos de capacitação, de reciclagem e de 
treinamento.
Pode-se inferir que um programa de avaliação de desempenho é bem-
sucedido quando os seus resultados são de fato utilizados. O volume maior ou 
menor de reclamação, queixas ou ressentimentos dos funcionários é um outro 
indicador da adequada utilização da avaliação de desempenho. Percebe-se um 
melhor ajustamento dos funcionários aos cargos, às funções e às responsabilidades 
que desempenham? Eles compreendem o que de fato deles se espera no trabalho?
As entrevistas de avaliação geram desnecessariamente frustrações, estresse 
e tensão, ou são momentos de rever o que passou, de fixar novos propósitos, de 
retemperar vontades, de aprofundar solidariedades e de maior engajamento e 
motivação?
Há compatibilidade entre os resultados da organização ou os da equipe e 
a distribuição das aferições de desempenho? Ou será que todos apresentam alto 
desempenho num negócio em decadência, à semelhança dos membros da orquestra 
do Titanic quando estava à deriva?
A diversidade das aplicações de um programa de avaliação de desempenho 
certamente contribui para a organização evitar a sequência confusa da utilização de 
artifícios e de subterfúgios que objetivam a melhora da performance dos funcionários 
com base, muitas vezes, em esperanças infundadas e desilusões sem conta. Oferece 
também a contribuição de um arcabouço metodológico que reduz sensivelmente o 
impacto da subjetividade e do palpite na apreciação da ação humana no trabalho.
FONTE: Disponível em: <http://cra-rj.org.br/site/cra_rj/espaco_opiniao_artigos/index.php/2011/07/07/
o-que-e-avaliacao-de-desempenho/>. Acesso em: 12 fev. 2012.
57
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico você estudou que:
• Podemos verificar que existem inúmeros modelos de avaliação de desempenho 
e cabe aos gestores e suas equipes a escolha e as devidas adequações às 
necessidades organizacionais. Além disso, pode-se perceber que o valor dessa 
ferramenta não está apenas na composição dos critérios de avaliação, mas 
também na metodologia de aplicação. 
• A avaliação de desempenho é uma das ferramentas mais versáteis. Seu principal 
objetivo é averiguar quem está fazendo um bom trabalho. Por outro lado, 
esta ferramenta beneficiará também o trabalhador que poderá acompanhar 
seu autodesenvolvimento. Entretanto, para se obter melhores resultados na 
aplicação dessas metodologias, devem-se considerar aspectos que caracterizam 
a cultura e o clima organizacional. 
58
AUTOATIVIDADE
Mãos à obra! Vamos trabalhar o conteúdo respondendo às questões a 
seguir:
1 Seria correto afirmar que uma das propostas do processo de avaliação de 
desempenho é estreitar a relação entre líderes e liderados? Justifique sua 
resposta.
2 Como o processo de avaliação de desempenho pode promover o 
autodesenvolvimento dos colaboradores?
3 Como se legitima o processo de avaliação de desempenho?
4 Quais são as modernas competências avaliadas na nova abordagem de 
avaliação de desempenho?
5 Qual dos tipos de avaliação promove no colaborador uma visão sobre o que 
todos acham dele profissionalmente?
59
UNIDADE 2
RECOMPENSANDO E RETENDO 
PESSOAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade você será capaz de:
• reconhecer formas de recompensas;
• conhecer as características de um plano de remuneração;
• conhecer o processo de administração de conflitos;
• conhecer a perspectiva da QVT (qualidade de vida no trabalho)
Esta unidade está dividida em três tópicos. Ao final de cada um deles você 
encontrará atividades que o(a) ajudarão a fixar os conhecimentos adquiridos.
TÓPICO 1 – RECOMPENSANDO PESSOAS
TÓPICO 2 – RETENDO PESSOAS
TÓPICO 3 – AMBIENTE DE TRABALHO SAUDÁVEL
60
61
TÓPICO 1
RECOMPENSANDO PESSOAS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Analisando a organização sob a perspectiva sistêmica, você já compreende 
que ela é um complexo sistema de conversão de vários recursos. Uma espécie de 
sistema integrado que tem o objetivo principal de gerar resultados. Esse sistema 
complexo que define a organização é composto pela combinação ótima entre 
diversos recursos. Os economistas agrupam esses recursos em: recursos naturais, 
recursos de capital e recursos da força de trabalho. Assim, para a obtenção 
desses recursos é preciso considerar a colaboração de parceiros que aqui podem 
ser agrupados em fornecedores, acionistas e colaboradores. Sob a perspectiva da 
organização, cada stakeholder possui seu custo e benefício. 
2 REMUNERAÇÃO
Agora você percebe que cada componente participante da organização 
tem seu custo e benefício. A força de trabalho, considerada aqui como a mais 
relevante, é composta por pessoas que se comprometem com a organização e seus 
resultados. Entretanto, é importante ressaltar que o grau de comprometimento 
dos colaboradores está intimamente ligado às suas expectativas de resultados ou 
de retornos significativos. Ou seja, está ligado ao grau de reciprocidade percebido.
NOTA
Reciprocidade: responder uma ação positiva com outra ação positiva ou 
responder uma ação negativa com outra negativa.
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
62
2.1 CARACTERIZANDO REMUNERAÇÃO
Com o alcance dos resultados, a organização distribuirá os ganhos com 
seus stakeholders. Para os fornecedores são repassados os custos da matéria-
prima, para os acionistas os dividendos equivalentes ao empréstimo e, para os 
colaboradores, outra parte chamada de salário.
NOTA
Stakeholders são as partes interessadas que devem estarde acordo com as 
práticas de governança corporativa executadas pela empresa.
Essa remuneração total de um funcionário é constituída de três 
componentes principais: remuneração básica, incentivos salariais e benefícios.
FIGURA 10 – OS TRÊS COMPONENTES DA REMUNERAÇÃO TOTAL
Remuneração
Total
Remuneração
Básica
Incentivos
Salariais Benefícios
• Salário mensal ou
• Salário por hora
• Seguro de vida
• Seguro de saúde
• Refeições subsidiadas
etc.
• Bônus
• Participações nos
resultados etc. 
FONTE: Chiavenato (2005, p. 257)
Enquanto a remuneração básica é o salário mensal recebido em troca 
da força de trabalho, os incentivos salariais são destinados ao bom trabalhador 
com desempenho acima da média. Já os benefícios, chamados de remuneração 
indireta, são aplicados para atrair e manter colaboradores, tornando a organização 
atraente no mercado de recursos humanos.
TÓPICO 1 | RECOMPENSANDO PESSOAS
63
As recompensas podem ser classificadas em financeiras e não financeiras. 
Por sua vez as financeiras podem ser diretas ou indiretas (Figura 11). A 
remuneração direta é a contraprestação do empenho dedicado à produção, já a 
indireta é relacionada às cláusulas da convenção coletiva de cada categoria ou, 
ainda, aos encargos sociais que devem ser pagos pela participação do colaborador 
em uma instituição social (princípio de toda organização). Assim, a soma do 
salário direto e do salário indireto constitui a remuneração.
FIGURA 11 – OS DIVERSOS TIPOS DE RECOMPENSAS
Não
Financeiras
Recompensas
Organizacionais
Financeiras
Diretas
Indiretas
• Salário direto
• Prêmios
• Comissões
• DRS (para horistas)
• Férias
• Gratificações
• Gorjetas
• Horas extras
• 13º Salário
• Adicionais
• Decorrências financeiras 
 dos benefícios concedidos
• Oportunidade de desenvolvimento
• Reconhecimento e autoestima
• Segurança no emprego
• Qualidade de vida no trabalho
• Orgulho da empresa e do trabalho
• Promoções 
• Liberdade e autoestima no trabalho
FONTE: Chiavenato (2005, p. 259)
Quanto ao significado do salário – todos nós recebemos salário, e esse 
assunto sempre foi tema de inúmeras discussões. É importante perceber que essa 
remuneração afeta nossas vidas sob pelo menos três aspectos: econômico, social e 
psicológico. Econômico porque afeta nosso poder de compra (poder aquisitivo) e 
toda a economia local; social porque ele determina nosso status através do estilo 
de vida que essa remuneração proporciona à nossa família e psicológico porque 
proporciona o sentimento de satisfação ou frustração com relação à estrutura de 
nossos objetivos ou nossas necessidades – fonte de prestígio e, consequentemente, 
precursor da autoestima. Entretanto, para a organização, representa custo e 
investimento ao mesmo tempo. Custo porque ele é incluso no custo total do 
produto final, investimento porque representa aplicação de dinheiro em um dos 
fatores de produção que é a força de trabalho, logo, agrega valor ao produto final 
gerando retornos a curto ou médio prazo.
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
64
Quanto aos tipos de salários – seguindo Chiavenato (2005), os tipos de 
salário dividem-se em:
• salário por unidade de tempo: é pago de acordo com o tempo que a pessoa fica 
à disposição da empresa, e a unidade de tempo pode ser dimensionada em 
horas, semanas, quinzena ou mais;
• salário por resultado: refere-se à quantidade ou número de peças ou obras 
produzidas pela pessoa. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou 
porcentagens) e prêmios de produção (gratificações pela produtividade 
alcançada ou pelos negócios efetuados);
• salário por tarefa: é uma fusão dos dois tipos anteriores. A pessoa está sujeita a 
uma jornada de trabalho e, ao mesmo tempo, a um salário que é determinado 
pela quantidade de peças produzidas.
Quanto à sua atualização – fica evidente a importância do salário como 
fator recompensador do esforço do colaborador. Entretanto, o salário é apenas 
o meio para trazer satisfação ao trabalhador. Assim é preponderante a garantia 
de que o montante recebido mantenha o poder aquisitivo do colaborador. Então, 
podemos classificar o salário como nominal e real. O nominal é o valor constante 
no contrato de trabalho, e o salário real é esse valor atualizado com a intenção de 
manter o poder aquisitivo do trabalhador. 
FIGURA 12 – O COMPOSTO SALARIAL
Composição
dos 
salários
Fatores
Internos 
(organizacionais)
Fatores
Externos
(ambientais)
• Tipologia dos cargos na organização
• Política de RH da organização
• Política salarial da organização
• Desempenho e capacidade financeira
 da organização
• Competitividade da organização
• Situação do mercado de trabalho
• Conjuntura econômica (inflação,
 recessão, custo de vida, etc.)
• Sindicatos e negociações coletivas
• Legislação trabalhista
• Situação do mercado de clientes
• Concorrência no mercado
FONTE: Chiavenato (2005, p. 261)
Além dessas caracterizações ainda temos o salário mínimo que é a menor 
remuneração permitida por lei para trabalhadores de um país ou ramo de 
atividade econômica.
TÓPICO 1 | RECOMPENSANDO PESSOAS
65
Quanto à composição dos salários – a construção da política salarial 
de uma empresa leva em consideração diversos fatores. Podemos separá-los 
em fatores: os fatores internos, como o desempenho e capacidade financeira da 
organização e política de RH adotada pela empresa; e os fatores externos, que 
levam em conta fatores como a situação de mercado, legislação trabalhista etc. 
Analise a Figura 12 e perceba o conjunto de fatores responsáveis pela política 
salarial das organizações.
2.2 PLANO DE REMUNERAÇÃO
Você já percebeu que inúmeros fatores influenciam a política salarial das 
organizações. Esses fatores são variáveis interdependentes que, quando juntas, 
criam uma trama como a de um tecido que vai sendo formado para atender 
expectativas da organização e do colaborador. Para tanto, é preciso compreender 
os critérios básicos para a composição de um plano de remuneração. Vejamos 
uma adaptação do que diz Chiavenato (2005).
FIGURA 13 – OS FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS
Estruturas
Saláriais
Equilíbrio
interno
Equilíbrio
externo
Avaliação
de cargos
Classificação
de cargos
Pesquisa
salarial
Política 
de RH da 
organização
Política 
salarial da 
organização
FONTE: Chiavenato (2005, p. 265)
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
66
a) Equilíbrio interno versus equilíbrio externo – a organização precisa balancear os 
dois tipos de equilíbrio para manter consistência em sua estrutura salarial. Além 
da satisfação por receber compensação justa pelo bom trabalho desempenhado, 
a perspectiva psicossocial revela que as pessoas tomam como referência outros 
membros de seu convívio social. Isto é, estão sempre comparando entre seus 
pares (dentro ou fora da organização) a relação trabalho/resultado. O papel do 
RH é fazer essa relação parecer justa aos olhos dos colaboradores.
b) Remuneração fixa ou remuneração variável – a remuneração pode ser paga 
em uma base fixa através de salários mensais ou por hora, ou ainda variar 
conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da organização. 
Embora a grande maioria dos trabalhadores prefira as duas primeiras – isto é, 
uma remuneração desatrelada ao desempenho da organização no mercado em 
que atua. É importante perceber que quanto maior for sua capacidade técnico-
administrativa (não aquela que você pensa que tem, mas aquela que o mercado 
reconhece como rara), maiores serão as chances de ter sua remuneração atrelada 
ao desempenho da organização.
NOTA
Desatrelada: separada.
c) Desempenho ou tempo de casa – a remuneração pode enfatizar o desempenho 
e remunerá-lo de acordo com as contribuições individuais ou grupais ou pode 
enfatizar o tempo de casa dos funcionários na organização.
d) Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa – a compensação pode 
focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou como 
os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargoou para a 
organização.
e) Igualitarismo ou elitismo – a remuneração pode incluir o maior número possível 
de funcionários sob o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode 
estabelecer diferentes planos, conforme os níveis hierárquicos ou grupos de 
funcionários (elitismo).
f) Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado – os funcionários 
podem ser remunerados em um nível percentual abaixo ou acima do mercado. 
Essa escolha afeta os custos da organização e a satisfação dos funcionários.
g) Prêmios monetários ou prêmios não monetários – os prêmios monetários são 
dados em dinheiro e reforçam o comprometimento com a organização. Eles 
TÓPICO 1 | RECOMPENSANDO PESSOAS
67
predominam nas organizações que atuam em mercados voláteis com pouca 
segurança no emprego, que valorizam mais as vendas do que o serviço ao 
consumidor.
h) Remuneração aberta ou remuneração confidencial – os funcionários podem ter 
acesso aberto à informação sobre remuneração de outros funcionários e como 
as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta) ou esse conhecimento 
é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial).
i) Centralização ou descentralização das decisões salariais – no sistema 
centralizado, as decisões são tomadas e controladas em um órgão central, 
normalmente o DRH (departamento de recursos humanos). Já no sistema 
descentralizado, as decisões são delegadas aos gerentes de linha (líderes de 
cada departamento).
É claro que você percebeu que a administração de salários é preponderante 
para a constituição de um ambiente motivador e produtivo. Para isso é importante 
considerar o plano de remuneração um processo dinâmico que deve ser a garantia 
de estruturas de salários equitativas e justas. Além disso, eles devem perseguir 
os seguintes objetivos: a) atrair e reter talentos; b) colaborar para a motivação 
e comprometimento do pessoal; c) aumento da produtividade e qualidade 
no trabalho; d) controle de custos laborais; e) tratamento justo e equitativo às 
pessoas; f) cumprimento da legislação trabalhista. Vale ressaltar que os planos 
de remuneração das organizações devem estar alinhados com a estratégia de 
mercado adotada por cada organização.
NOTA
Laborar: trabalhar.
2.3 AVALIAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
Muito se falou até aqui sobre a preocupação de salários justos. É 
necessário que sejamos capazes de criar um plano de remuneração que siga 
critérios transparentes quanto ao reconhecimento da qualificação profissional 
de cada colaborador. Assim, quando há essa legitimação pelos participantes da 
organização, chamamos de equilíbrio interno. Entretanto, você já percebeu que 
esse equilíbrio não é estático, mas dinâmico. Isto é, precisamos criar processos 
que garantam os ajustes constantes para que esse plano não caia em descrédito. 
Deste modo a avaliação e classificação de cargos são instrumentos que zelam por 
essa integridade. Segundo Chiavenato (2005), a avaliação é o processo através 
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
68
do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma 
valoração relativa interna dos salários de diversos cargos. Já a classificação de 
cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de colocá-
los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a 
estrutura de salários. 
Para o constante monitoramento dessa distribuição equitativa de 
salários, é preciso criar métodos de avaliação de cargos. Um deles é o método de 
escalonamento simples, que é composto por três passos:
NOTA
Equitativo: justo.
a) padronização da descrição dos cargos – a informação sobre os cargos deve ser 
montada em um formato padronizado;
b) criação do critério de comparação – o critério pode ser formado por composição 
de características como “complexidade”, “responsabilidade”, “conhecimento 
técnico” etc. Então, define-se o limite mínimo e o limite máximo dessas 
características;
c) classificação de todos os cargos utilizando o novo critério. Então, comparamos 
e classificamos todos os cargos utilizando tais critérios.
FIGURA 14 – MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE CARGOS PELO ESCALONAMENTO
FONTE: Chiavenato (2005, p. 268)
Limite
superior (Ls)
Limite
inferior (Li)
Salário
(R$)
Critério de
escalonamento
TÓPICO 1 | RECOMPENSANDO PESSOAS
69
Como resultado desse método, teremos uma tabela com os cargos e seus 
respectivos salários de acordo com os critérios escolhidos para o limite máximo e 
o limite mínimo de presença dessas variáveis em cada cargo.
Existe outro método muito parecido com esse, chamado de método de 
categorias predeterminadas. Poderia ser denominado método de escalonamento 
simultâneo, pois requer a divisão e separação dos cargos em categorias 
predeterminadas, como cargos mensalistas e cargos horistas, por exemplo. Em 
muitas organizações os cargos são separados em três categorias predeterminadas: 
cargos não qualificados, cargos qualificados e cargos especializados. Dessa forma 
podemos dispor dentro de cada categoria uma estrutura lógica que coloca cada 
salário em uma posição relativa.
NOTA
Escalonamento: dar a forma de escada a.
O salário deve obedecer ao equilíbrio interno (organização) e externo 
(mercado), garantindo a compatibilidade entre salários. Uma das ferramentas 
utilizadas para isso é a pesquisa salarial.
A pesquisa salarial é construída através de amostras retiradas do 
ambiente externo e de cargos que representem o ambiente interno. Essa procura 
por “cargos-padrão” é chamada de benchmarks jobs.
FIGURA 15 – MÉTODO DE AVALIAÇÃO DE CARGOS POR CATEGORIAS PREDETERMINADAS
Critério de
escalonamento
Salário
(R$)
Cargos
não qualificados
Cargos
qualificados
Cargos
especializados
FONTE: Chiavenato (2005, p. 269)
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
70
Esses cargos de referência tomados dentro da estrutura organizacional 
devem possuir três características, a saber:
• devem representar os vários níveis da composição salarial da organização;
• devem representar os vários setores de atividade da organização;
• devem ser facilmente identificáveis no mercado.
Com relação ao mercado, devemos encontrar os cargos de referência em 
organizações escolhidas como representantes do mercado em que atuamos. Para 
isso é necessário selecionar as empresas amostrais utilizando os critérios a seguir:
• localização geográfica: empresas que operam na mesma área territorial da 
organização;
• ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de negócio da 
organização;
• tamanho: empresas do mesmo tamanho ou características da organização;
• política salarial: empresas cuja política salarial (mais ousada ou mais 
conservadora) seja interessante para a organização.
Mas, o que é política salarial? É o conjunto de decisões organizacionais 
tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios 
concedidos aos funcionários. Com o objetivo de criar um sistema de recompensas 
justo para organização e funcionários, a política deve atender os seguintes 
critérios:
• Adequada - a compensação deve distanciar-se dos padrões mínimos 
estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical.
• Equitativa - cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com seu 
esforço, habilidades e capacitação profissional.
• Balanceada - salário, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um 
pacote total de recompensas que seja razoável.
• Eficácia quanto a custos - os salários não podem ser excessivos e, sim, em 
função do que a organização pode pagar.
• Segura - os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentir-
se seguros e a satisfazer as suas necessidades básicas.
TÓPICO 1 | RECOMPENSANDO PESSOAS
71
• Incentivadora - os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo.
• Aceitável para os empregados - as pessoas devem compreender o sistema de 
salários e sentir que ele representa um sistema razoável para eles e também 
para a organização.
Esses critérios devem fornecer adequação ambiental à estruturasalarial. 
Vale lembrar que a política salarial deve ser um processo dinâmico. Isto é, devem-
se estabelecer períodos para a atualização estratégica das políticas salariais.
3 PROGRAMA DE INCENTIVO
Você já deve ter sentido na pele as consequências de um ambiente penoso 
de se trabalhar. Um ambiente que, apesar do salário justo, não nos incentiva a 
voltar no outro dia para o trabalho. A ideia de recompensar o trabalhador com 
apenas um salário não dá mais conta de todas as necessidades existentes nas 
organizações e nem das expectativas do novo colaborador. Assim, é necessário 
elaborar um sistema dinâmico de incentivos que promovam comportamento 
benéfico para ambas as partes.
3.1 RECOMPENSAS E PUNIÇÕES
Para que a organização funcione, é necessário promover certos padrões 
de comportamento favoráveis a um ambiente mais produtivo. Sendo assim, para 
que isso funcione, as organizações precisam adotar sistema de recompensas e 
punições a fim de promover comportamentos mais relacionados à eficiência.
Segundo Chiavenato (2005), o sistema de recompensas é um pacote 
total de benefícios que a organização coloca à disposição de seus membros. As 
recompensas vão além de salários, férias, prêmios, promoções para posições 
mais elevadas. Elas envolvem outras menos visíveis como: garantia de segurança 
no emprego, transferências de cargos para posições mais desafiantes ou para 
posições que levam ao crescimento. Para a garantia desse ambiente saudável, 
existe a punição e uma série de medidas disciplinares que a organização aplica 
para evitar que seus colaboradores se desviem dos padrões esperados. 
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
72
FIGURA 16 – RECOMPENSAS COMO PRECURSORES DE EFEITOS POSITIVOS
Recompensas Efeitos
1- Realização empresarial - o colaborador
 participa dos resultados anuais ou
 semestrais da organização.
2- Tempo de serviço - o colaborador 
 recebe uma recompensa por um bom 
 desempenho em um determinado 
 período.
3- Desempenho claramente excepcional - 
 o colaborador recebe uma recompensa
 motivacional, se destacando perante os
 demais.
4- Resultados departamentais, divisionais
 ou globais quantificáveis - remuneração
 varável, de acordo com o resultado
 oferecido e distribuídos em igual
 porcentagem em relação à base salarial 
 de cada um.
1- Aumenta o senso de responsabilidade;
 incentiva um espírito de comprometimento
 com a empresa.
2- Amplia a dependência do indivíduo
 com o grupo, e o grupo para com toda a
 organização, isto é, incentiva o trabalho 
 em quipe.
3- Ajuda a enfatizar a criação de valores 
dentro da organização, ou seja, a pessoa 
recebe uma bonificação pelas suas ações 
dentro da empresa.
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2004, p. 289)
O sistema de recompensas e punições deve ter como premissa a 
realimentação (retroação), isto é, deve contribuir e reforçar o desempenho 
excelente e relacionar a recompensa com os resultados estabelecidos ou desejados. 
Sendo assim o reforço positivo, ressaltado nas várias publicações de Skinner, 
reforça essa ideia com as seguintes premissas básicas:
NOTA
Premissa: proposição, conteúdo, informações essenciais.
• As pessoas procuram desempenhar suas atividades de maneira que se obtêm 
maiores benefícios e recompensas.
• As recompensas obtidas ajudam no sentido de reforçar, cada vez mais, a 
melhoria do desempenho.
Em uma espécie de intercâmbio as pessoas tomam a decisão de participar 
de uma organização e contribuir com esforço, tempo e ou outros recursos pessoais 
para, em troca, receber incentivos. Para a organização, os incentivos representam 
investimento, que devem apresentar retornos na forma de contribuição das pessoas. 
Nesse constante intercâmbio, cada uma das partes investe para obter resultados da 
outra, comparando custos e benefícios e decidindo o melhor caminho.
TÓPICO 1 | RECOMPENSANDO PESSOAS
73
FIGURA 17 – RECOMPENSAS COMO PRECURSORES DE EFEITOS POSITIVOS
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2004, p. 291)
Agora vejamos alguns dos principais modelos de remuneração:
Plano de bonificação anual – remuneração anual feita em função do 
desempenho do colaborador. O desempenho pode ser mensurado através da 
lucratividade alcançada, melhoria da produtividade etc.
NOTA
Mensurado: medido, calculado.
Distribuição de ações da empresa aos funcionários – limitada a alguns 
funcionários como resultado de sua contribuição à empresa. Neste caso, o dinheiro 
do bônus é substituído por papéis da companhia.
Opção de compra de ações da companhia – chamada também de stock 
options (um modelo comum nos Estados Unidos), ela dá direito ao funcionário 
comprar uma quantidade de ações da empresa por um determinado preço (por 
preço subsidiado). O objetivo é fazer com que o funcionário se torne também sócio 
da organização através de seus próprios méritos, mas com a ajuda da organização.
Participação nos resultados alcançados – relacionada com o alcance 
de metas e resultados desempenhados pelo funcionário em um determinado 
período.
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
74
Para que os programas de incentivos funcionem, é necessário o 
comprometimento de todos. Os programas devem ser elaborados com a 
participação de todos – para isso, na maioria dos casos, é necessário revelar dados 
financeiros (ganhos e perdas) para os colaboradores. Nem sempre essa é uma 
ideia bem recebida pelos gestores. Mesmo assim, vai ao encontro das inovadoras 
perspectivas sobre as relações de trabalho.
3.2 REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
Os níveis de competitividade dos mercados exigem um novo pensar 
sobre os recursos utilizados pelas organizações. O bom administrador percebe 
que esses recursos devem ser bem administrados. Esse novo cenário revela novas 
relações de trabalho e, consequentemente, novas formas de remuneração. Assim, 
perceba que é quase inevitável o relacionamento lógico entre o desempenho e a 
remuneração compensatória.
 A remuneração por competência é uma remuneração variável e altamente 
relacionada com o autodesenvolvimento do trabalhador e como ele utiliza esse 
desenvolvimento pessoal para gerar resultados para a organização. Então, sai na 
frente aquele colaborador que desempenha inúmeras funções (multifuncional). 
As empresas entendem que atributos como capacidade técnica, personalidade, 
criatividade e inovação, aplicados no ambiente de trabalho, devem ser mais 
vigorosamente recompensados. Seguindo essa perspectiva, na remuneração 
por competência, várias pessoas podem desempenhar uma mesma função, mas 
com salários diferentes de acordo com a competência de cada uma. O objetivo 
é gratificar cada pessoa de acordo com a sua competência pessoal. Para isso é 
necessário considerar três passos para implementação:
O primeiro passo é uma conversa entre o gerente e o funcionário, para 
que se estabeleçam as competências necessárias para o trabalho, e a respeito 
dos pontos fortes e fracos de cada um. Esta abordagem não tem como objetivo 
nenhum caráter impositivo ou repressivo, ao contrário, seu objetivo é localizar e 
corrigir os pontos negativos.
O segundo passo é a programação conjunta entre gerente e funcionário 
em relação ao treinamento necessário para integrar o processo. Cada funcionário 
fica responsável em se autodesenvolver e se qualificar profissionalmente. 
A motivação vem em seguida, pois cada funcionário se sente envolvido, 
responsabiliza-se mais e consequentemente ajuda mais a empresa.
O terceiro passo é a remuneração personalizada, ou seja, cada funcionário 
receberá uma recompensa de acordo com a sua contribuição na empresa.
É importante que você perceba que a remuneração por competência 
surgiu da necessidade de diferenciar as pessoas de acordo com suas habilidades. 
As pessoas ganham pelo que sabem e pela colaboração no sucesso da empresa.
TÓPICO 1 | RECOMPENSANDO PESSOAS
75
FIGURA 18 – DIFERENÇAS ENTRE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL E POR COMPETÊNCIA
FONTE: Chiavenato (2004, p. 301)
A remuneração por competência éuma maneira simples de recompensar 
cada membro da organização de acordo com a sua contribuição pessoal na 
empresa e, além disso, incentiva a participação e o envolvimento das pessoas na 
condução dos negócios.
FIGURA 19 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DA REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA
FONTE: Chiavenato (2004, p. 303)
Distribuição do lucro aos funcionários – um tipo de remuneração baseada 
na participação nos resultados alcançados. A participação nos lucros é um método 
pelo qual a organização distribui anualmente uma parte do lucro da empresa 
aos seus funcionários. É uma forma de remuneração variável. A participação nos 
lucros e resultados (PLR) é regulamentada pela Medida Provisória (MP) nº 794, 
de 1994. A partir da MP nº 794, as empresas passaram a implantar a participação 
nos lucros e resultados para atender a ordem legal.
Questões que você deve considerar na implementação da remuneração 
por competência, segundo Chiavenato (2005):
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
76
Cada empresa deve ter o seu sistema próprio – cada empresa deve 
enfatizar metas e resultados próprios, considerando a cultura da empresa e 
atendendo as suas peculiaridades.
Enfatizar os resultados e não os lucros – o sistema deve estar voltado 
para os resultados que são objetivos a ser alcançados; podem ser denominados 
metas, indicadores de produtividade ou de qualidade. A condição é básica, se 
os resultados previamente estabelecidos forem alcançados e a empresa obtiver 
lucro, então haverá participação das pessoas em uma parcela do lucro.
Definir metas estratégicas, táticas e operacionais – o sistema deve 
envolver todos os funcionários através das metas. As metas corporativas referem-
se ao comportamento geral da empresa, enquanto as metas táticas ou setoriais 
são exclusivas para cada área ou departamento. As metas operacionais são 
relacionadas à atividade de cada funcionário.
Utilizar indicadores usuais, simples e confiáveis – o programa é uma 
novidade para todos, então, devem-se usar indicadores simples e confiáveis para 
ganhar credibilidade. Com o passar do tempo, deve ser aprimorado e renovado.
Estabelecer uma periodicidade adequada – a empresa deve manter uma 
periodicidade anual para depois passar a semestral, e não o contrário, pois pode 
demonstrar que a empresa não tem saúde financeira para bancar o programa. A 
MP 794 veta o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição dos resultados 
com periodicidade inferior a semestral.
Proporcionar clareza e simplicidade – o programa deve ser claro, objetivo 
e sem muitas regras. Como é destinado a todos os membros da organização, ele 
deve ser feito em linguagem simples e clara, com poucas páginas e que não gere 
dúvidas.
Ressaltar a objetividade – deve ter o mínimo de subjetividade. Os 
indicadores devem ser quantificáveis, como a frequência, pontualidade, redução 
do número de acidentes etc.
Abrangência do programa – o programa deve envolver todos os 
funcionários, do presidente ao faxineiro, sendo dividido igualmente para cada 
pessoa. No entanto, as metas setoriais não podem ser iguais para todos.
Diferenciação das recompensas – o programa deve recompensar as 
pessoas de acordo com o seu desempenho na organização. Não se devem dividir 
os lucros igualmente para cada funcionário, pois assim não se dará valor ao 
funcionário que mais se destacou e mais se empenhou durante um determinado 
tempo.
Manter o programa sempre em alta – é preciso que o programa esteja 
sempre em alta. Os funcionários devem estar sempre motivados em função dos 
TÓPICO 1 | RECOMPENSANDO PESSOAS
77
desafios estabelecidos pela empresa. Devem estar cientes dos resultados conforme 
forem sendo conquistados. A empresa deve sempre achar uma forma diferente 
de aplicar o programa, para que seja bem lembrado pelos seus funcionários.
3.3 COMO DESENHAR UM PLANO DE INCENTIVO
Os especialistas em RH concordam que, embora planos salariais 
funcionem melhor que os planos de incentivos, os gestores de RH devem levar em 
consideração alguns aspectos fundamentais na implantação de um plano desses:
• O maior empecilho está na falta de capacidade de mensuração dos resultados. 
Geralmente são ocasionados pelo processo de automação que, na maioria dos 
casos, não permite a distinção dos resultados por colaborador. Em alguns casos 
a contagem por unidade produzida é incrementada pela unidade tempo.
NOTA
Empecilho: que apresenta um obstáculo, que impede, estorva.
• Quando há demora no trabalho devido ao controle humano, tona-se irrealizável 
pagar os funcionários conforme o seu resultado.
• A implantação do plano de incentivo requer investimento em processamento 
de dados e na metodologia para analisar os custos. Se não há um controle 
detalhado de custos, sugere-se não instalar o plano.
Então as condições favoráveis à implantação de um plano de incentivos 
estão relacionadas à capacidade de facilmente mensurar a relação entre o 
esforço do colaborador e os resultados produzidos. Isto é, os processos são 
minuciosamente controlados ao ponto de produzirem resultados relacionados à 
quantidade e qualidade produzida por cada colaborador. Além desses cuidados, 
Chiavenato (2005) contribui com mais alguns aspectos fundamentais:
• assegurar que os esforços são diretamente relacionados;
• fazer o plano compreensível e facilmente calculável pelos funcionários;
• formular padrões eficazes;
• garantir os padrões;
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
78
• garantir um padrão de base horária;
• proporcionar apoio ao plano.
Como não podia deixar de ser, a adoção de plano de incentivos irá 
influenciar o clima organizacional. Então vejamos mais algumas dicas sob essa 
perspectiva:
• A estrutura de incentivos não é a única responsável pelos resultados 
apresentados pelos colaboradores. A gestão deve ser eficiente e ser referência 
no cumprimento dos critérios preestabelecidos.
• Perceba que as recompensas devem privilegiar o grupo e não o individual, pois 
a luta por recompensas individuais pode promover o desmantelamento das 
equipes. Além disso, é importante perceber que o não recebimento também é 
uma forma de punição (como efeito colateral).
• Assim, toda competição que premia um contingente muito pequeno é um mau 
negócio para a organização como um todo.
• A ideia não é premiar quem produz mais, mas aqueles que alcançam a meta ou 
a superaram. Além disso, não existe competição justa, quando alguém ganha 
irremediavelmente alguém perde.
• Tente variar os prêmios, pois eles perdem seu encanto. Não dê apenas 
recompensas em dinheiro, você pode variar com viagens, estadias, parques 
de diversão, ingressos para teatro etc.
Enfim, antes de preparar um plano de incentivos, planeje com calma 
todos os detalhes e aproveite para rever objetivos estratégicos e realinhar as 
ações de recompensas e punições. A intenção deve ser incrementar ainda mais o 
comprometimento de seus colaboradores.
4 BENEFÍCIOS E SERVIÇOS
Atrair e reter talentos continuam sendo desafios para a gestão de recursos 
humanos. Se por um lado esses talentos são considerados ativadores inteligentes 
de recursos, por outro, os gestores se desdobram para criar, ao mesmo tempo, 
um ambiente acolhedor e estimulante o suficiente para mantê-los saudáveis e 
produtivos. Entretanto, essa não é uma tarefa fácil. As estratégias utilizadas estão 
muito além das compensações diretas (salário), elas enveredam para benefícios e 
serviços que têm a intenção de facilitar a vida dos participantes da organização.
TÓPICO 1 | RECOMPENSANDO PESSOAS
79
4.1 CARACTERIZANDO BENEFÍCIOS E SERVIÇOS
Nesse ambiente mais compensador, a organização espera um grande 
comprometimento de seus colaboradores que, agora felizes, usam todo seu talento 
para ativar recursos de forma empreendedora e criativa. Assim, a remuneração 
não visa apenas recompensar os funcionários pelo seu trabalho e dedicação, mas 
tornar a sua vida mais fácil e agradável. Essa perspectiva promove um alto nível 
de qualidade de vida no trabalho.
Assim, existeuma variedade de facilidades e vantagens concedidas pelas 
organizações, como assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação 
subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado, planos de pensão 
ou aposentadoria. Em caso de pessoal em cargos mais elevados, os benefícios 
incluem fornecimento de automóvel (desde o leasing de veículo até o pagamento 
de todas as despesas, inclusive motorista), casa, escola para os filhos, clube para 
toda a família, passagens e estadias no período de férias, cartões de crédito e 
planos especiais de saúde e seguro de vida (CHIAVENATO, 2005).
NOTA
Subsidiado: ajudado, auxiliado financeiramente.
Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da 
responsabilidade social da organização. Sendo assim, essa perspectiva possui as 
seguintes origens:
• a disputa acirrada por talentos humanos;
• a predileção dos trabalhadores por empresas que oferecem melhores condições 
de trabalho através de benefícios;
• exigências da legislação trabalhista e previdenciária e, em muitos casos, pode 
representar um dos meios lícitos de deduções de suas obrigações tributárias;
• necessidade de contribuir para o bem-estar dos trabalhadores e da comunidade.
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
80
NOTA
Lícito: que está de acordo com a lei; permitido.
Na realidade, os planos de benefícios são intensamente avaliados e 
discutidos quanto aos seus propósitos, custos e valores, responsabilidade pela 
administração, critérios de avaliação etc.
Vamos agora estudar alguns tipos de benefícios. Eles podem ser 
classificados quanto à sua exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos 
seus objetivos. Vejamos cada um deles a seguir:
FIGURA 20 – PLANO DE BENEFÍCIOS QUANTO À SUA EXIGIBILIDADE LEGAL
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2004, p. 316)
Os benefícios monetários não podem ser os únicos compensadores do 
esforço e empenho do trabalhador, até porque são inúmeras as variáveis que 
envolvem os altos índices de turnover. Cabe à organização promover ambientes 
promotores da tão esperada fidelidade de seus talentosos colaboradores.
TÓPICO 1 | RECOMPENSANDO PESSOAS
81
FIGURA 21 – PLANO DE BENEFÍCIOS QUANTO À SUA NATUREZA
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2004, p. 316)
FIGURA 22 – PLANO DE BENEFÍCIOS QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2004, p. 316-317)
Essas e outras premissas garantem a importância de um bom ambiente 
de trabalho. Além disso, é fato consumado, por diversas pesquisas na área, 
que a decisão de ficar na empresa é influenciada pelos diversos grupos sociais 
frequentados pelo colaborador. 
Segundo Chiavenato (2005), os benefícios e serviços oferecidos aos 
funcionários visam satisfazer vários objetivos individuais, econômicos e sociais:
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
82
Objetivos individuais – buscam proporcionar uma vida saudável e 
produtiva aumentando sua concentração nas tarefas diárias. Nesse sentido, o plano 
de benefícios é oferecido para atender um leque diferenciado de necessidades dos 
funcionários. 
Objetivos econômicos – os benefícios devem funcionar como um elemento 
de atração e de retenção de pessoal. Nesse sentido os benefícios visam a:
• reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas;
• apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos;
• reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa;
• reduzir o absenteísmo;
• melhorar a qualidade de vida das pessoas;
• minimizar o custo de horas trabalhadas.
Objetivos sociais – os benefícios procuram preencher deficiências, lacunas 
ou carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços 
prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurança etc.
Para atender a um ou mais desses objetivos, cada organização desenha 
e planeja o seu plano específico de benefícios. De um modo geral, os planos de 
benefícios sociais são desenhados e planejados para ajudar o colaborador em seu 
cargo – com gratificações e prêmios de produção; fora do cargo, mas dentro da 
organização – envolvendo lazer, transporte etc. e não menos importante, fora 
da organização, ou seja, na comunidade – envolvendo recreação e atividades 
esportivas comunitárias.
83
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você estudou que:
• Analisando a organização sob a perspectiva sistêmica, você já compreende 
que ela é um complexo sistema de conversão de vários recursos. Uma espécie 
de sistema integrado que tem o objetivo principal de gerar resultados. Esse 
sistema complexo que define a organização é composto pela combinação ótima 
entre diversos recursos. Assim, para a obtenção desses recursos, é preciso 
considerar a colaboração de seus stakeholders. 
• Além disso, o bom administrador percebe que esses recursos devem ser 
bem administrados e que esse novo cenário exige novas relações de trabalho 
e, consequentemente, novas formas de remuneração. A remuneração por 
competência é uma delas e está relacionada com o autodesenvolvimento 
do trabalhador e como ele utiliza esse desenvolvimento pessoal para gerar 
resultados na organização.
• Notoriamente, atrair e reter talentos continuam sendo desafios para a gestão 
de recursos humanos. Se por um lado esses talentos são considerados 
importantíssimos ativadores inteligentes de recursos, por outro, os gestores 
se desdobram para criar, ao mesmo tempo, um ambiente acolhedor e 
estimulante o suficiente para mantê-los saudáveis e produtivos. Entretanto, 
essa não é uma tarefa fácil. As estratégias utilizadas estão muito além das 
compensações diretas (salário), elas enveredam para benefícios e serviços que 
têm a intenção de facilitar a vida dos participantes da organização. Assim, 
é necessário elaborar um sistema dinâmico de incentivos que promovam 
comportamento benéfico para ambas as partes.
84
AUTOATIVIDADE
Mãos à obra! Vamos trabalhar o conteúdo respondendo às questões a 
seguir:
1 A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes 
principais. Quais são eles?
2 Quais critérios são necessários para encontrar os cargos de referência em 
organizações escolhidas como representantes do mercado de trabalho? O 
que significa cada um deles?
3 Cite três exemplos de modelos de remuneração e os explique.
4 Assinale verdadeiro (V) ou falso (F) nas questões que, segundo Chiavenato 
(2005), devem-se considerar na implementação da remuneração por 
competência.
( ) Enfatizar os lucros e não os resultados – a organização deve pensar apenas 
no quantitativo e não no qualitativo.
( ) Proporcionar clareza e objetividade – as regras devem ser claras e objetivas. 
Como é destinada a todos, a linguagem deve ser adequada a todos.
( ) Cada empresa deve ter o seu próprio sistema – deve enfatizar metas e 
resultados próprios, visando à cultura da empresa e suas peculiaridades.
( ) A empresa não precisa seguir uma periodicidade – o plano pode ser 
aplicado quando a empresa desejar, seja semanalmente, mensalmente, 
semestralmente ou anualmente.
5 Os planos de benefícios são intensamente avaliados e discutidos quanto 
aos seus propósitos, custos e valores, responsabilidade pela administração, 
critérios de avaliação etc. Eles são classificados em três tipos. Quais são eles? 
85
TÓPICO 2
RETENDO PESSOAS
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Você já se deu conta que, das entidades sociais que frequentamos, a 
empresa em que trabalhamos é onde depositamos a maior parte de nosso tempo? 
É verdade, a empresa é uma complexa estrutura com uma função social muito 
importante – ela traz a solução para diversos problemas sociais à sua volta. Então, 
é necessário que compreendamos essa estrutura para usufruirmos ao máximo 
dessas relações sociais. É preciso líderes que conduzam essas relações em direção 
a objetivos predefinidos, só assim poderemos compor uma estrutura empresarial 
que atenda aos interesses de seus stakeholders.
2 FORMAS DE ADMINISTRAR
Em um processo contínuo de mudança, a estrutura organizacional precisa 
ser constantemente adaptadaàs alterações ambientais. Você mesmo já deve ter 
tido que aprender novos modelos de gestão impostos pelos dirigentes de sua 
organização. Com certeza eles contavam com sua capacidade de aprender e 
adaptar a sua rotina ao novo modelo de gestão. Perceba que toda organização 
depende da capacidade de adaptação de seus integrantes (colaboradores). Então, 
uma estrutura mal-elaborada, com processos de trabalho redundantes, gera 
circunstâncias ideais para conflitos que podem comprometer todo o processo 
produtivo. Esta parte do estudo se concentrará na compreensão das influências 
do administrador no funcionamento da estrutura organizacional.
2.1 PREMISSAS ESTRUTURAIS DA ORGANIZAÇÃO
A principal função da organização é a função social. Nela estão inseridos 
processos que vão atender os diversos interesses dos stakeholders. Então, é 
preponderante a compreensão de algumas premissas básicas para o entendimento 
deste universo:
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
86
• A organização é um ser vivo – ou seja, existe troca constante com o ambiente 
e, além disso, se desenvolve a partir das interações que sofre com o ambiente. 
Assim, a organização precisa investir no seu desenvolvimento, e boa parte 
desse desenvolvimento é decorrência do desenvolvimento das pessoas que 
dela participam.
• A organização está em constante mudança – as constantes mudanças são 
resultado de um contínuo processo de aprendizado. A aprendizagem depende 
do clima organizacional, pois, havendo motivação, aprende-se continuamente. 
Toda organização juntamente com seus participantes necessitam aprender 
cada vez mais e com mais agilidade. A aprendizagem é o mecanismo vital que 
proporciona saúde e longevidade à organização.
Embora a longevidade faça parte dos objetivos de toda empresa, não é 
uma tarefa fácil. Entretanto, algumas empresas já conseguem descrever algumas 
características básicas para dominá-la:
• Sensibilidade às mudanças ambientais – possuem grande capacidade 
de antecipar as necessidades de mudança. São construídas com base no 
conhecimento (como inovações tecnológicas que agregam valor à vida dos 
clientes) e permanecem em harmonia com o mundo à sua volta e regem de 
maneira oportuna as condições da sociedade que as cerca.
• Possuem um forte senso de conjunto e/ou identidade – independentemente 
de seu grau de diversificação, seus colaboradores (incluindo fornecedores) 
sentem-se parte de uma só “causa”. Essa sensação de fazer parte de uma 
comunidade e de ser capaz de se identificar com suas ações e realizações é que 
permite uma forte vinculação emocional e psicológica dos funcionários com 
a empresa, o que é essencial para a sua sobrevivência em meio à mudança. A 
prioridade máxima e principal preocupação da administração é a saúde da 
instituição como um todo. São organizações em que vale a pena trabalhar e 
investir pesadamente.
• Alto grau de tolerância – são tolerantes quanto às atividades exploratórias 
desenvolvidas às margens dos negócios (dentro dos limites de uma organização 
coesa). Estão sempre ampliando possibilidades e abrindo novos horizontes 
para o futuro, concentrando-se na criatividade e inovação.
• Maturidade na gestão financeira. Não arriscam o seu capital gratuitamente, o 
fato de possuírem dinheiro lhes dá maior independência de ação permitindo 
buscar novas opções. Sua autonomia financeira lhes dá segurança, estabilidade 
e liberdade.
Os administradores compreendem que os recursos, em sua maioria 
escassos, devem ser minuciosamente bem administrados na busca da 
competitividade sustentável.
TÓPICO 2 | RETENDO PESSOAS
87
2.2 ADMINISTRAÇÃO QUANTO À NATUREZA DAS PESSOAS
A gestão de pessoas é muito influenciada pelas pressuposições implícitas 
ou explícitas em relação à natureza das pessoas. McGregor identificou dois 
conjuntos de pressuposições as quais designou: teoria X e teoria Y. A teoria X – a 
abordagem tradicional – envolve convicções negativas das pessoas e influencia 
o estilo de administração dos gerentes, forçando um estilo com características 
mais autocráticas e impositivas. No entanto, a teoria Y – a abordagem moderna – 
envolve convicções positivas que levam os gerentes a um estilo mais democrático 
de administração. 
Na teoria X predomina a manipulação das pessoas, o constrangimento e o 
temor. As pessoas são consideradas preguiçosas e indolentes, então, precisam ser 
mandadas e ameaçadas para trabalhar. Elas representam recursos inativos que 
necessitam ser explorados pela administração. Nesta teoria, o trabalho é imposto e 
precisa ser motivado através de pagamento e medidas de controle e segurança. A 
monitoração deve ser rígida e as pessoas não podem ser deixadas sem supervisão. 
Além disso, os subordinados não podem ser entregues às próprias decisões. No 
geral, as pessoas são consideradas interesseiras, incompetentes e tentarão tirar 
vantagens das situações. O trabalho deve ser esquematizado e claro em relação à 
autoridade e comando hierárquico.
Na teoria Y, o respeito às pessoas e às suas diferenças individuais é que 
predomina. As pessoas gostam de trabalhar em um ambiente agradável, mas 
principalmente que elas possam expressar suas opiniões na organização. Cada 
pessoa representa uma riqueza que pode ser explorada por uma apropriada 
administração. Nesta teoria, é predominante uma visão mais humana, em que 
as recompensas abrangem todas as necessidades. A ordem é a democracia. O 
reconhecimento é um grande estímulo, e a contribuição é o resultado esperado.
FIGURA 23 – AS PRESSUPOSIÇÕES DAS TEORIAS X E Y A RESPEITO DA NATUREZA HUMANA
FONTE: Chiavenato (2005, p. 401)
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
88
Além dessa classificação do comportamento humano, temos, a todo o 
momento, novas perspectivas sobre as recentes gerações. Dizem os estudiosos 
que os jovens que nasceram na década de noventa estão sendo chamados de 
“Geração Z”. Influenciados pela globalização e pela grande evolução tecnológica, 
possuem características bem peculiares. Com um comportamento definido 
como “integrado” e/ou “antenado”, devido à evolução das redes sociais (Orkut, 
Facebook, Linkedin etc.), esse novo trabalhador é multitarefa e percebe a 
organização como uma rede conectada a um sistema muito maior. A fidelidade 
não está centrada na organização, mas no mercado em que atua. 
Uma das formas de adaptar a organização a essas mudanças é convencer 
os líderes a contratarem estagiários para que ambos os lados se adaptem a essas 
mudanças comportamentais. Existem muitas instituições que podem auxiliar 
na procura do perfil ideal de estagiário para tarefas específicas dentro das 
organizações.
2.3 ADMINISTRAÇÃO QUANTO AO MODELO DE 
AUTORIDADE
Agora é hora de pensarmos um pouquinho sobre esse assunto. Perceba que 
a organização influencia e é influenciada pelo ambiente que a cerca. Então essas 
influências vão moldando o estilo de administração adotado pela organização. 
Vejamos dois estilos muito adotados pelas organizações em diversos momentos 
de sua existência. A centralização e a descentralização estão intimamente ligadas à 
distribuição do poder pela estrutura hierárquica da empresa.
A centralização reserva o poder de decisão nas camadas mais superiores 
da organização, já no caso da descentralização, a autoridade de tomar decisões é 
colocada para os níveis mais baixos da organização.
FIGURA 24 – ORGANIZAÇÃO CENTRALIZADA VERSUS DESCENTRALIZADA – A INTENSIDADE 
DA COR ESCURA INDICA O GRAU DE AUTORIDADE PARA DECIDIR
Organização
Centralizada
Organização
Descentralizada
FONTE: Chiavenato (2003, p. 132)
TÓPICO 2 | RETENDO PESSOAS
89
A centralização destaca a cadeia de comando, a organização é desenhada 
destacando que o cargo no topo possui a mais alta autoridade e a autoridade dos 
demais cargos é destacada para baixo de acordo com sua posição no organograma.
NOTA
Organograma: conforme já vimos, é um gráfico que representa a estrutura 
formal de uma organização.
Vejamos algumas vantagens da centralização, adaptadas de Chiavenato(2005):
• As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da 
empresa.
• Os tomadores de decisão no topo são melhor treinados e preparados do que os 
que estão nos níveis mais baixos.
• As decisões são consistentes com os objetivos empresariais globais.
• A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e 
reduz custos operacionais.
• Certas funções como compras e tesouraria permitem maior especialização e 
vantagens com a centralização.
Por outro lado é importante que você considere as desvantagens de uma 
estrutura de poder centralizada. Vejamos:
• As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das 
circunstâncias.
• Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações 
envolvidas.
• As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo 
operacional.
• As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e 
possibilitando demoras, distorções e erros pessoais no processo de comunicação.
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
90
Outro modelo considerado oposto ao centralizado é o descentralizado 
– utilizado em organizações com um ambiente favorável a essa modalidade de 
estrutura. A descentralização faz com que as decisões sejam transferidas a níveis 
mais baixos da organização. A intenção é proporcionar melhor utilização dos 
recursos humanos. A autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada 
tão próxima da cena quanto possível. Vejamos algumas características do 
ambiente que promovem a descentralização:
• Imprevisibilidade e constantes mudanças – quanto maior o ritmo das mudanças 
ambientais, maior a necessidade de inovação. Consequentemente aumenta 
a necessidade de descentralização para aumentar a autonomia das áreas, 
acelerando os processos de adaptação, aperfeiçoando suas idiossincrasias. 
NOTA
Idiossincrasias: comportamento particular de agir perante estímulos externos.
• Complexidade dos problemas organizacionais – quanto mais a organização 
cresce mais complexa fica sua estrutura – principalmente as interações com 
o ambiente externo e interno. Assim, os novos problemas requerem soluções 
multidisciplinares. Ou seja, geralmente envolvem inúmeros departamentos 
com conhecimento de áreas distintas. 
• O domínio do mercado de atuação – em épocas de certeza e previsibilidade, 
a descentralização é preferida. Em situações de risco, de crise ou dificuldade, 
a autoridade é centralizada no topo enquanto durar a emergência, e a 
descentralização somente voltará quando o perigo já tiver sido ultrapassado.
Seguindo essa perspectiva, você já deve ter ouvido falar do modelo 
de organizações em rede, um exemplo extremo do modelo descentralizado. 
Assim, cada unidade da rede tem a liberdade a ajustes que devem ser feitos 
de acordo com as peculiaridades do ambiente em que está localizada. Existem 
inúmeras vantagens na descentralização, vejamos algumas delas, adaptadas de 
Chiavenato (2005):
• Os chefes ficam próximos do ponto onde se devem tomar as decisões – a 
descentralização corta atrasos nas decisões causadas pelas consultas à matriz 
ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são mais 
indicadas para resolvê-los.
TÓPICO 2 | RETENDO PESSOAS
91
 • Aumenta a eficiência e motivação, aproveitando o tempo e aptidão dos 
funcionários, evitando que fujam à responsabilidade.
• Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade 
se reduzem, aliviando os chefes do excesso de trabalho decisório. Os chefes 
podem concentrar-se nas decisões de maior importância.
• Reduz-se a quantidade de papelório dos escritórios centrais e os gastos 
respectivos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora a decisão que levaria 
vários dias para aprovação do escritório central.
• Os gastos de coordenação são reduzidos devido à maior autonomia para tomar 
decisões. Isto vai exigir uma estrutura organizacional e políticas bem definidas.
• Permite a formação de executivos locais ou regionais, agora mais motivados 
e conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada 
forma gerentes gerais em vez de simples especialistas.
Mesmo sendo um modelo com muitas vantagens, existem alguns cuidados 
que devem ser tomados quanto à sua operação:
• Falta de uniformidade nas decisões – a padronização e a uniformidade trazem 
a vantagem da redução de custos operacionais. A descentralização provoca 
a perda de uniformidade nas decisões. Reuniões de coordenação entre os 
escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função 
podem reduzir tal problema.
• Insuficiente aproveitamento dos especialistas – geralmente, os maiores 
especialistas estão concentrados nos escritórios centrais. Com a descentralização, 
a tendência é pensar que já não se necessita da assessoria da matriz.
• Falta de equipe apropriada ou de funcionários no campo de atividades – a 
descentralização exige treinamento para a designação paulatina de funções.
Estudamos muito até aqui. Lembre-se de que não existe teoria certa ou 
errada. Todas elas possuem pontos fortes e fracos. O sucesso na gestão de pessoas 
não está na utilização específica de um modelo ou outro, mas na habilidade do 
gestor em analisar as circunstâncias, escolher o modelo apropriado e adaptá-lo às 
variáveis ambientais.
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
92
3 RELAÇÕES COM EMPREGADOS
É um fato histórico, compartilhar o mundo nunca foi o atributo mais nobre 
da raça humana. Entretanto, estudiosos do comportamento revelam métodos 
que podem aumentar muito essa capacidade. Aliás, coisas incríveis podem ser 
realizadas quando trabalhamos juntos, não é?
3.1 PROGRAMAS DE RELAÇÕES COM EMPREGADOS
Dizem os estudiosos que grande parte do comprometimento das pessoas 
está relacionada ao propósito. As organizações se dedicam em criar ambientes 
saudáveis e produtivos com o pretexto de envolver as pessoas em torno de 
uma “causa”. Esperam, com isso, um alto nível de comprometimento de seus 
colaboradores. Vejamos a caracterização de um ambiente saudável em uma 
adaptação de Chiavenato (2005):
• Comunicações – devem ser de mão dupla, solicitando sempre sugestões e 
opiniões sobre assuntos do trabalho, fazendo assim a organização se comunicar 
e deixar clara sua filosofia aos colaboradores.
• Cooperação – todo processo decisório e todo controle de atividades deve 
ser compartilhado com os colaboradores para assim obter cooperação e 
comprometimento.
• Proteção – todo local de trabalho acaba afetando o bem-estar do colaborador. 
Assim todo trabalhador deve se sentir seguro em um ambiente livre de 
perseguições.
• Assistência – a organização deve oferecer assistência a todo funcionário, 
respondendo pelas suas necessidades especiais, dando-lhe apoio e suporte.
• Disciplina e conflito – a organização necessita estabelecer regras claras e 
convencer seus colaboradores da importância de segui-las para dirimir os 
possíveis conflitos.
Fica evidente que a cooperação dos trabalhadores está relacionada a um 
ambiente saudável e seguro e, além disso, à necessidade de uma eficiente gestão 
da comunicação que preestabeleça princípios mínimos de conduta legitimados 
por todos.
 A legitimação é importante para um ambiente que atraia o 
comprometimento de todos. Como parte desse processo, o programa de sugestão 
revela-se uma ferramenta bastante eficiente. É utilizado para solicitar, estimular, 
avaliar e implementar sugestões dos funcionários e recompensar as que tenham 
aplicações práticas e gerem resultados para a organização. Quase sempre essas 
TÓPICO 2 | RETENDO PESSOAS
93
recompensas são monetárias junto com o reconhecimento público, podendo incluir 
outros benefícios especiais e férias extras. As linhas básicas de um programa de 
sugestões são as seguintes:
• devem-se avaliar as sugestões (criar uma comissão de avaliação com pessoas 
de diversas áreas e níveis da organização) analisando-as objetivamente e 
proporcionando uma razoávelexplicação ao funcionário por que suas ideias 
foram rejeitadas;
• a implementação de sugestões aceitas e a recompensa ao funcionário deve se 
fazer em público aos funcionários e publicando também em murais ou jornais 
o resultado da melhoria sugerida;
• deve ser avaliado o valor do benefício ou economia proporcionada à organização 
decorrentes da sugestão oferecida. Algumas organizações chegam a dar 10% 
da vantagem ou economia conquistada pela sugestão do funcionário.
Outros programas seguem a mesma linha: o objetivo é satisfazer 
as necessidades dos colaboradores na intenção de motivar o seu maior 
comprometimento com a causa defendida por todos os stakeholders.
Programa de reconhecimento: os prêmios de reconhecimento são 
pagamentos ou créditos concedidos a empregados ou equipes que proporcionam 
contribuições extraordinárias à organização.
O prêmio de reconhecimento pode ser indicado pelo gerente e pode 
envolver uma cerimônia de celebração a respeito do sucesso do colaborador 
ou equipe, com a intenção de encorajar todos os demais a trabalhar em direção 
aos objetivos da organização e fornecer uma retroação altamente positiva aos 
trabalhadores. 
Programas de assistência ao funcionário: assistência aqui se refere a apoio 
com relação a possíveis problemas de convívio ou comportamento. Uma das 
medidas tomadas é proporcionar circunstâncias para que o trabalhador resolva 
por si só seus entreveros. Outra forma é a indicação de assistência profissional 
que ajudará o colaborador a dirimir as consequências de um eventual conflito. 
Enfim, os PAEs (Programa de Assistência aos Empregados) são programas que 
ajudam os funcionários a lidar com seus problemas pessoais que venham a 
interferir no ambiente de trabalho. Mas, como podemos detectar colaboradores 
com problemas? Os principais sintomas são:
• elevado absenteísmo às segundas e sextas-feiras, antes e após feriados;
• faltas frequentes não justificadas e/ou atrasos e saídas antecipadas;
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
94
• altercações com colegas;
• negligências que provocam problemas a outros funcionários;
• julgamento precário de situações e decisões erradas no trabalho;
• muitos acidentes estranhos no trabalho;
• danos e paradas de máquinas devido a negligências;
• envolvimento com a lei, como multas no trânsito, embriaguez etc.;
• má aparência pessoal.
NOTA
Entreveros: desacordos; absenteísmo: ausência premeditada; altercações: 
disputar acaloradamente, provocar polêmica.
Quase sempre, os PAEs apresentam dois componentes fundamentais:
• Uma política escrita – serve para demonstrar o apoio total da organização. 
Numa empresa os primeiros a tomar conhecimento dos problemas das pessoas 
são os colegas e supervisores, porém muitas vezes os mesmos nem sempre estão 
motivados ou até mesmo preparados para auxiliar ou apoiar emocionalmente; 
para isso a empresa necessita de uma política escrita.
• Um coordenador para o programa – o coordenador promoverá a assessoria 
com os gerentes, irá encorajá-los a lidar com funcionários com problemas. Todo 
programa precisa de um coordenador que faça com que os procedimentos e 
políticas sejam aplicados no ambiente de trabalho.
TÓPICO 2 | RETENDO PESSOAS
95
FIGURA 25 – ÁRVORE DE DECISÕES DE UM PAE (PROGRAMA DE ASSISTÊNCIA AOS EMPREGADOS)
Identificar
funcionários
problemáticos:
• Autoidentificação
• Identificação do 
supervisor
Aconselhamento 
do PAE
O funcionário se 
recusa a buscar ajuda 
e é desligado se o 
problema tem impacto 
negativo sobre o 
trabalho.
O problema 
é resolvido e 
o funcionário 
continua no 
trabalho.
Tratamento
O problema é 
resolvido e o 
funcionário retorna 
ao trabalho.
O tratamento 
é malsucedido 
e o funcionário é 
desligado.
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4
FONTE: Chiavenato (2005, p. 406)
3.2 DISCIPLINA
É o enquadramento do comportamento a padrões culturais 
preestabelecidos. Em uma perspectiva antiga, a organização criava controles 
rígidos para garantir que nenhum trabalhador burlasse esses padrões. Em uma 
perspectiva mais atual, o colaborador deve zelar por permanecer dentro desses 
padrões – é o que chamamos de autodisciplina, e a organização concentra-
se nos resultados de cada participante. No entanto, não são todas as pessoas 
que aceitam esse condicionamento, então, a organização tem a necessidade de 
impor ação disciplinar externa para esclarecer os limites do comportamento 
aceitável pela organização, frequentemente denominada de punição, ou seja, é 
a apresentação de uma consequência indesejável do comportamento. A punição 
pode ser verbal ou a remoção de consequências desejáveis, como o aumento de 
salário, por exemplo. Contudo, as punições podem trazer efeitos negativos, como 
rotatividade e alto nível de absenteísmo.
Devem-se levar em conta vários fatores importantes da disciplina:
• Gravidade e duração do problema – é a seriedade ou severidade do problema, 
e o tempo pelo qual o mesmo permanece acontecendo.
• Frequência e natureza do problema – pode ser um problema novo ou a 
continuidade de alguma infração disciplinar. 
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
96
• Fatores condicionais – são as circunstâncias ou condições relacionadas ao 
problema. 
• Grau da socialização – é o grau de conhecimento que o violador tem em relação 
às regras e procedimentos da organização e o grau de formalização das regras e 
procedimentos divulgados e escritos. Quando as regras são informais e pouco 
claras, a situação é diferente.
• História das práticas disciplinares da organização, quais as infrações cometidas 
no passado e o tratamento justo a ser dado.
• Apoio gerencial – os gerentes devem apoiar totalmente a ação disciplinar e 
aplicar na administração de seus subordinados.
Existem alguns padrões básicos da disciplina que devem ser aplicados 
a todos os descumprimentos de regras da organização, sejam graves ou leves. 
Devem seguir os seguintes procedimentos padrões:
• Comunicação das regras e critérios de desempenho – os colaboradores 
devem ser avisados em relação às regras e padrões da companhia e as suas 
consequências, caso haja violação. Cada pessoa e cada supervisor devem 
entender perfeitamente as políticas e os procedimentos de disciplina.
• Documentação dos fatos – o supervisor deve registrar as evidências que 
justifiquem a ação disciplinar. Essas evidências devem ser cuidadosamente 
documentadas para evitar qualquer dúvida, subjetividade ou arbitrariedade. 
Pode-se usar o cartão ponto ou de presença se o fato for atraso. Uma filmadora 
pode arquivar um roubo. Toda pessoa tem a oportunidade de contestar e 
apresentar documentos em sua autodefesa.
• Resposta consistente à violação das regras – o empregado deve sentir que 
a aplicação da disciplina é previsível, consistente e sem nenhuma forma de 
favoritismo ou discriminação. Isto não significa que todo funcionário terá que 
ser tratado igual. Um colaborador com vários anos de empresa, uma ótima 
folha de serviço, viola uma regra, pode ser punido mais suavemente do que 
um novo funcionário que viola a mesma regra. Mas se dois recém-contratados 
violarem a mesma regra, a punição deve ser a mesma para ambos.
A ação de disciplina deve seguir três linhas fundamentais:
• A ação corretiva deve ser preferida ao invés da ação punitiva – o objetivo da 
ação disciplinar não é simplesmente punir, mas, sim, corrigir o comportamento 
indesejado do funcionário. A punição deve ser a ação final e última de qualquer 
ação disciplinar. A ação corretiva é relacionada ao futuro desempenho, enquanto 
a punitiva é relacionada com o passado que já foi.
TÓPICO 2 | RETENDO PESSOAS
97
• A ação disciplinar deve ser progressiva – embora toda ação disciplinar deva ser 
variável de acordo com a situação, ela deve ser progressiva, ou seja, a punição 
deve começar mais leve e, se necessário, aumentar até que, se necessário, haja 
a demissão.
• A ação disciplinar deve ser imediata, consistente, impessoal e afirmativa – 
a ação corretiva deve ser também preventiva.Sua resposta deve ser rápida, 
considerável com a infração cometida, em termos impessoais e de impacto 
direto.
 
A disciplina progressiva é a forma mais utilizada de procedimento 
disciplinar. Composta de uma série de intervenções progressivas e lentas, dão 
ao funcionário o direito de corrigir seu comportamento antes de ser desligado da 
empresa. A conduta de disciplina progressiva tem vários passos de advertência, 
cada qual envolve uma punição, que aumenta conforme o problema persista. Caso 
o funcionário não responda adequadamente a essas advertências, a penalidade 
será demiti-lo por justa causa.
O procedimento de disciplina progressiva mais comum é o de quatro 
etapas e inclui: advertência verbal, advertência escrita, suspensão e demissão, 
como vemos na figura a seguir:
FIGURA 26 – QUATRO ETAPAS PARA DISCIPLINA PROGRESSIVA
FONTE: Chiavenato (2004, p. 411)
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
98
4 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Coordenar diversos sistemas e subsistemas, guiados por diretrizes que 
nos levem a objetivos estratégicos predeterminados, é uma tarefa complexa. São 
centenas de interações interpessoais por minuto, dezenas intergrupais e muitas 
interorganizacionais. Mesmo com objetivos estratégicos claros (missão, visão e 
valores) é quase impossível evitar o choque entre interesses. 
4.1 CARACTERIZANDO O CONFLITO
Considerado como um momento quase sempre improdutivo, o conflito é 
caracterizado como discórdia, desacordo, divergência, controvérsia. Se analisado 
de forma geral ou sistêmica, pode trazer crescimento para a estrutura de processos. 
Entretanto, estudaremos formas de dirimir as consequências negativas dessas 
desavenças. 
Os conflitos podem ser caracterizados como: conflito interno (intrapessoal), 
que envolve dilemas de ordem pessoal, e o conflito externo, envolvendo vários 
níveis como interpessoal, intergrupal, intraorganizacional e interorganizacional, 
podendo ocorrer em três níveis de gravidade:
NOTA
• Intergrupal: envolve a relação de um mesmo grupo de pessoas relacionando-
se entre si.
• Intraorganizacional: relações entre grupos e unidades de uma organização.
• Interorganizacional: relações entre organizações.
• Conflito percebido: quando as pessoas envolvidas percebem que possuem 
objetivos diferentes e que existe a oportunidade de intervenção dos mesmos. 
É o chamado conflito latente porque ambas as partes percebem que ele existe 
potencialmente.
• Conflito dissimulado: quando desperta sentimentos como hostilidade, raiva, 
medo, descrédito, inveja entre as partes. É chamado de conflito velado, quando 
fica encoberto e não manifestado externamente com clareza.
• Conflito manifestado: quando é expresso por meio de comportamentos de 
interferência consciente ou inconsciente por pelo menos uma das partes. É 
chamado de conflito aberto quando manifestado sem acobertamento.
TÓPICO 2 | RETENDO PESSOAS
99
Como os conflitos são inevitáveis, cabe ao administrador procurar formas 
de solucioná-los. Quase sempre a solução de um conflito examina os motivos 
que o provocaram. Assim, vejamos algumas circunstâncias que tendem a gerar 
conflitos:
• ambiguidade de papel – quando as pessoas sentem que estão trabalhando para 
alcançar objetivos incompatíveis, isto é, os colaboradores não possuem clareza 
quanto aos objetivos de suas tarefas;
• objetivos concorrentes – geralmente resultado das constantes especializações 
individuais e grupais, os colaboradores com profunda compreensão dos 
processos que executam começam a trabalhar para atender seus próprios 
objetivos que, por sua vez, começam a se distanciar dos interesses do grande 
grupo (organização);
• recursos compartilhados – os recursos de capital são limitados e devem ser 
distribuídos eficientemente. O desequilíbrio dessa distribuição pode revelar 
discrepâncias entre interesses e objetivos;
• interdependência de atividades – na organização as pessoas e grupos dependem 
uns dos outros para desenvolver suas atividades e chegar aos seus objetivos; é a 
partir daí que acontece a interdependência. Um alto grau de interdependência 
pode permitir que um grupo ajude ou prejudique os demais.
O conflito se desenrola em um processo dinâmico que gera resultados 
comportamentais diferenciados. Os resultados devem ser analisados em uma 
espécie de processo que amadurece a cada discussão sobre as causas.
FIGURA 27 – AS CONDIÇÕES ANTECEDENTES DO CONFLITO E AS PERCEPÇÕES RESULTANTES
Ambiguidade
de papel
Objetivos
concorrentes
Recursos
compartilhados
Interdependência
das atividades
Percepção da
incompatibilidade
de objetivos
Percepção da
oportunidade
de interferência
Conflito Resultado
Condições antecedentes Processo de conflito Resultado
FONTE: Chiavenato (2005, p. 417)
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
100
FIGURA 28 – O PROCESSO DE CONFLITO
Condições
antecedentes
Percepção
do conflito
Comportamento
de conflito de
uma das partes
Resolução
Resultado
Comportamento
 da outra parte
Episódio
de conflito
FONTE: Chiavenato (2005, p. 418)
4.2 GESTÃO DE CONFLITOS
Com um funcionamento semelhante ao de um ser vivo, os processos 
estão cheios de interações sujeitas a conflitos. O administrador deve ser capaz 
de identificá-los antes que ofereçam risco à saúde dos fluxos que compõem cada 
processo. Vejamos o que diz Chiavenato (adaptado, 2005):
a) Abordagem estrutural: conflito gerado pelas condições de diferenciação, de 
recursos limitados e escassos e, ainda, de interdependência. Sendo modificados 
estes elementos, os conflitos podem ser controlados. Então bastaria trabalhar 
sobre as condições geradoras de tais distorções:
● Reduzir a diferenciação dos grupos – identificar objetivos que possam ser 
compartilhados entre os grupos minimiza as diferenças existentes, mostrar 
que a ameaça externa e o inimigo comum podem ser utilizados para focalizar 
um objetivo comum. Fazer um reagrupamento de indivíduos também ajuda 
a reduzir a diferenciação. O pessoal de produção e de vendas (que quase 
sempre vive em disputa nas organizações) pode ser colocado junto em uma 
equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender determinado 
produto e ser recompensado na base do desempenho individual. Além disso, 
TÓPICO 2 | RETENDO PESSOAS
101
rodando entre si, os indivíduos adquirem uma melhor compreensão de outras 
perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes entre as partes.
● Interferir nos recursos compartilhados – o sistema de recompensas formais e 
de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois 
ou mais grupos e criar um objetivo comum é outro mecanismo estrutural. 
Se os recursos distribuídos não são fixos, cada grupo pode ganhar recursos 
sem prejudicar o outro, tornando este processo vantajoso, pois assim todos os 
grupos teriam bom desempenho e cooperariam entre si.
● Reduzir a interdependência – os grupos devem ser separados física e 
estruturalmente. Percebendo a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo 
nível de interdependência das atividades torna a interferência distante, 
reduzindo assim a possibilidade de conflito.
b) Abordagem de processo: procura reduzir os conflitos modificando o processo 
no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por 
pessoas de fora ou por uma terceira parte (consultor, administrador neutro ou 
um diretor da organização). Pode ser realizada de três maneiras diferentes:
● Desativação de conflito – quando uma parte reage cooperativamente e não 
agressivamente ao comportamento de conflito da outra, desarmando o conflito. 
Enquanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento 
da outra, a reação cooperativa tende a provocar idêntica reação cooperativa da 
outra.
● Reunião de confrontação entre as partes – serve para reunir frente a frente as 
partes conflitantes, exteriorizar suas emoções, identificar as áreas de conflitos e 
localizar soluções do tipo ganhar/ganhar antes de qualquer solução beligerante.
● Colaboração – é utilizada depoisde ultrapassada a oportunidade de desativação 
e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para 
solucionar problemas, identificar soluções integrativas capazes de conjugar os 
objetivos de ambas as partes.
c) Abordagem mista: significa administrar o conflito em aspectos estruturais e 
incluir intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitante. 
Existem duas maneiras de fazer isso acontecer:
● Adição de regras para resolução de conflitos – utiliza meios estruturais para 
influenciar o processo de conflito, determinando previamente os procedimentos 
e os limites para trabalhar o conflito para que seja contido e controlado, 
conduzindo as partes para a solução do problema.
● Criação de papéis integradores – consiste em criar equipes de papéis 
integradores dentro da organização de modo que os mesmos sempre estejam 
disponíveis para ajudar a solucionar no tipo ganhar/ganhar dois conflitos que 
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
102
surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra através dessas 
equipes responsáveis pela tarefa de comunicação entre as partes conflitantes. 
São os chamados “papéis de ligação” realizada através de pessoal de ligação 
ou equipe de trabalho intergrupal, cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos 
potencialmente conflitantes em direção aos objetivos globais da organização.
NOTA
Beligerante: que ou quem está em guerra.
FIGURA 29 – AS TRÊS ABORDAGENS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Abordagens estruturais Abordagens mistas Abordagens de processo
• Objetivos comuns
• Sistemas de
 recompensas grupais
• Reagrupamento
• Separação
• Rotação
• Regras e regulamentos
• Grupos e equipes de
 trabalho
• Papéis de ligação
• Papéis integradores
• Desativação
• Confrontação direta
• Colaboração
FONTE: Chiavenato (2005, p. 420)
4.3 ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Existem vários estilos de administração de conflitos: alguns dão ênfase ao 
desejo de satisfazer os próprios interesses (assertividade) e outros levam em conta 
os interesses da outra parte (cooperação). Sob essas duas dimensões, a assertiva e 
a cooperativa, vejamos cinco estilos de administração de conflitos:
Estilo de abstenção: atitude de fuga por parte do administrador que 
procura evitar o conflito, buscando outra saída ou dando tempo ao tempo para 
que o conflito se torne menos intenso, refletindo uma postura nem assertiva nem 
cooperativa. É utilizado quando o conflito é de conhecimento de todos e não se 
consegue ganhar tempo para obter informações, pois um desacordo pode ser 
perigoso, a melhor solução é se fechar em copas.
TÓPICO 2 | RETENDO PESSOAS
103
Estilo de acomodação: ocorre quando as pessoas têm conhecimento do 
que é errado, mas preferem ir “levando com a barriga”. Este estilo pode revelar 
um alto grau de cooperação, entretanto consiste em resolver os pontos menores 
de discordância deixando os problemas maiores para frente.
Estilo competitivo: é um estilo que implementa uma forma coercitiva de 
comando sobre as pessoas. Ele é utilizado quando a ação deve ser rapidamente 
implementada. Esse estilo se encaixa em uma relação ganha/perde, forçando o 
uso da autoridade. 
Estilo de compromisso: reflete uma combinação de ambas as características 
de assertividade e de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita ganhos e 
perdas na solução. Ocorre quando os componentes têm igual poder e ambos os 
lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a uma 
solução temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura.
Estilo de colaboração ou de solução de problemas: reflete elevado grau 
de assertividade e de cooperação. O estilo colaborativo habilita ambas as partes 
a ganhar, enquanto utiliza a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças. 
É utilizado quando os interesses de ambos os lados são importantes, quando os 
pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla 
e quando o compromisso requer consenso. O negócio é que ambas as partes 
ganhem e se comprometam com a solução encontrada.
NOTA
Assertividade: habilidade social de fazer afirmação dos próprios direitos e 
expressar pensamentos, sentimentos e crenças de maneira direta, clara, honesta e apropriada 
ao contexto, de modo a não violar o direito das outras pessoas.
Os estilos de administração dos conflitos podem criar diferentes resultados:
• Abstenção ou acomodação - pode criar um conflito do tipo perder/perder, 
no qual nenhuma parte alcança aquilo que pretende e as razões do conflito 
permanecem intactas. Embora o conflito pareça desaparecer, na realidade 
ele voltará no futuro; a abstenção é uma forma extrema de não atenção.
• Acomodação ou suavização - destaca as diferenças, similaridades e as áreas 
de possível acordo. A coexistência pacífica e o reconhecimento de interesses 
comuns é o seu objetivo. Na prática, a suavização pode ignorar a essência 
real do conflito.
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
104
• Competição ou comando autoritário - tende a criar um conflito do tipo ganhar/
perder. Uma das partes ganha à custa da outra. Em casos extremos, uma 
parte alcança o que deseja com a completa exclusão da outra. Os métodos de 
ganhar/perder podem não atingir as causas profundas do conflito e possíveis 
conflitos futuros podem vir a ocorrer. Uma parte domina a outra, como o 
gerente que dá ordens aos subordinados.
• Compromisso - tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre 
quando cada parte dá algo e ganha algo de valor. Nenhuma parte fica 
totalmente satisfeita, criando, assim, antecedentes para futuros conflitos.
• Colaboração ou solução de problemas - tende a reconciliar diferenças entre as 
partes. É o estilo mais eficaz de administração de conflitos. É uma forma de 
ganhar/ganhar, onde os assuntos são discutidos e resolvidos para benefício 
mútuo das partes conflitantes. É alcançada através da confrontação dos 
assuntos e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que está errado e que 
merece atenção. Os assuntos relevantes são discutidos abertamente.
FONTE: Adaptado de: <http://pt.scribd.com/doc/47631837/gestao-de-conflitos>. Acesso em: 24 
maio 2012.
FIGURA 30 – OS CINCO ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
Cooperativo
Não cooperativo
Acomodação ou suavização
Deixando fora o conflito e
buscando harmonia
entre as partes
Colaboração ou solução de 
problemas
Buscando uma solução que 
satisfaça as necessidades das 
partes envolvidas
Abstenção ou fuga
Negando a existência do 
conflito e ocultando os 
verdadeiros sentimentos
Competição ou comando 
autoritário
Forçando uma solução que 
imponha a vontade de uma 
das partes
Não assertivo Assertivo
Compromisso
Negociando para obter 
ganhos e perdas para cada 
uma das partes
Grau de
cooperação
Não assertivo
FONTE: Chiavenato (2005, p. 422)
TÓPICO 2 | RETENDO PESSOAS
105
O conflito pode gerar resultados positivos e negativos. Entre os 
resultados positivos e construtivos do conflito, estão:
• o conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo que 
estimulam interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem 
como soluções criativas e inovadoras;
• o conflito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coesão 
intragrupal;
• o conflito é um meio de chamar atenção para os problemas existentes e 
funciona como mecanismo de correção para evitar problemas mais sérios.
Entre os resultados negativos e destrutivos do conflito estão:
• o conflito apresenta consequências indesejáveis para o bom funcionamento 
da organização, pois indivíduos e grupos veem seus esforços bloqueados, 
desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Isso prejudica 
tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas;
• grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo, 
prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois 
ganhar o conflito passa a ser mais importante do que opróprio trabalho;
• a cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam o 
funcionamento da organização e influenciam a natureza dos relacionamentos 
existentes entre pessoas e grupos;
• o conflito pode trazer resultados construtivos ou negativos para pessoas e 
grupos e, sobretudo, para a organização como um todo. A questão primordial 
é como administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos e a 
minimizar os efeitos destrutivos. Esta tarefa cabe ao gerente. Embora muitas 
vezes seja um ator envolvido até o pescoço em muitos conflitos, o gerente 
deve sempre buscar uma solução construtiva. Para tanto deve saber escolher 
as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são 
mais fáceis de utilizar e exigem menos habilidades humanas do que as 
abordagens de processo.
FONTE: Adaptado de: <http://pt.scribd.com/doc/47631837/gestao-de-conflitos>. Acesso em: 24 maio 
2012.
Então podemos pressupor que a organização encarada como ser vivo 
pela grande maioria dos estudiosos é definitivamente um sistema aberto que, por 
isso, possui as mesmas características universais de qualquer sistema: a) entropia 
porque todo sistema tende à falência e, por causa disso, deve constantemente 
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
106
sofrer ajustes para promover o prolongamento de sua existência; b) influencia 
e é influenciado pelas relações ambientais; c) todo sistema é composto por 
subsistemas (partes interdependentes que se influenciam), revelando que: mesmo 
o mais ínfimo problema em qualquer uma das partes do organismo é sentido por 
todo o sistema que o compõe. 
NOTA
Entropia: medida da desordem de um sistema.
DICAS
Uma boa dica de leitura sobre gestão de conflitos é o site <http://www.rhportal.
com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=x3era4lbt>.
107
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico você estudou que:
• A organização é uma complexa estrutura com função social muito importante 
– ela traz a solução para diversos problemas sociais à sua volta. Então, é 
necessário que compreendamos essa estrutura para que todos usufruam ao 
máximo dessas relações sociais. Em um processo contínuo de mudança, a 
estrutura organizacional precisa ser constantemente adaptada às alterações 
ambientais. Perceba que toda organização depende da capacidade de adaptação 
de seus integrantes (colaboradores). Então, uma estrutura mal-elaborada com 
processos de trabalho redundantes pode gerar conflitos que comprometam 
o processo produtivo. Então, todos compreendem que os recursos, em sua 
maioria escassos, devem ser minuciosamente bem administrados na busca da 
competitividade sustentável.
• A organização, considerada como ser vivo, influencia e é influenciada pelo 
ambiente que a cerca. Assim, adota estilos de administração que atendam 
os requisitos ambientais. A centralização e a descentralização que estão 
intimamente ligadas à distribuição do poder pela estrutura hierárquica da 
empresa são exemplos dessa adaptação. Além disso, os gestores devem 
considerar que toda organização é um sistema aberto e, sendo um sistema, 
também está em constante processo de entropia. Então, para protelar as 
consequências desse processo, é preciso o monitoramento constante na 
intenção de dirimir os possíveis conflitos nos diversos níveis da estrutura 
organizacional.
108
AUTOATIVIDADE
Mãos à obra! Vamos trabalhar o conteúdo respondendo às questões a 
seguir:
1 A gestão de pessoas é muito influenciada pelas pressuposições implícitas 
ou explícitas em relação à natureza das pessoas. McGregor identificou dois 
conjuntos de pressuposição. Quais são eles? O que eles envolvem? 
2 Assinale V para vantagem ou D para desvantagem em relação à centralização 
adaptada.
( ) As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das 
circunstâncias.
( ) As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior 
custo operacional.
( ) Certas funções como compras e tesouraria permitem maior especialização 
e vantagens com a centralização.
( ) A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de 
decisão e reduz custos operacionais.
3 As organizações se dedicam a criar ambientes saudáveis e produtivos com 
o pretexto de envolver as pessoas em torno de uma “causa”. Quais são as 
características de um ambiente saudável?
4 Quais fatores importantes da disciplina devem-se levar em conta?
5 Caracterize conflito.
109
TÓPICO 3
AMBIENTE DE TRABALHO SAUDÁVEL
UNIDADE 2
1 INTRODUÇÃO
Talvez você já tenha passado pela função de liderança e percebido que 
seus pedidos aos liderados nem sempre repercutiam como o desejado. Na maioria 
desses casos, o problema está no ambiente frequentado por todos. Ambientes 
saudáveis são “supercondutores” dos bons hábitos e, consequentemente, de 
ações produtivas. Sob outra perspectiva, também é importante percebermos que 
apesar de o líder ter uma boa parcela de responsabilidade na composição desse 
ambiente, sabemos que o clima organizacional é complexo e dele participam 
inúmeras variáveis que se inter-relacionam de forma complexa. Mesmo assim, 
podemos todos contribuir para um ambiente saudável no sentido mais profundo 
do termo.
Embora as pessoas não possam fazer as flores crescerem, elas podem criar 
as condições necessárias para que o crescimento se dê. Assim, seguindo a mesma 
perspectiva, podemos criar circunstâncias para que as pessoas se desenvolvam de 
forma saudável. Ou seja, quanto melhor for o ambiente, mais saudáveis serão os 
colaboradores de uma organização.
2 SAÚDE OCUPACIONAL
Um jeito de definir saúde é ausência de doença. No entanto, os riscos de 
saúde como riscos físicos e biológicos, tóxicos e químicos, bem como condições 
estressantes de trabalho podem provocar riscos de trabalho. O ambiente de 
trabalho em si também pode provocar doenças. Uma definição de saúde seria: 
saúde é um estado físico, mental e social de bem-estar. Isto enfatiza as relações 
entre corpo, mente e padrões sociais.
110
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
2.1 HIGIENE NO TRABALHO
Embora composta por uma complexa estrutura, a organização deve 
fornecer condições ambientais favoráveis à saúde e, consequentemente, ao 
bom desempenho das atividades de seus colaboradores. Os principais itens de 
qualquer programa de higiene do trabalho estão relacionados com perspectivas 
físico-comportamentais:
FIGURA 31 – RELAÇÃO ENTRE HIGIENE E SAÚDE OCUPACIONAL
FONTE: O autor
O ambiente físico de trabalho é geralmente composto por:
• iluminação – a iluminação deve atender as necessidades da operação. Existem 
algumas atividades que requerem iluminação especial;
• ventilação – muito relacionada à qualidade do ar respirado pelos trabalhadores. 
Muitas atividades vão precisar de filtros especiais;
• temperatura – equipamentos e máquinas juntas podem influenciar a 
temperatura ambiente. Em muitos casos é preciso equipamentos especiais para 
garantir temperatura adequada às pessoas que trabalham ao entorno;
• ruídos – ambientes com muitos equipamentos produzem ruídos que podem 
prejudicar os frequentadores de algum local específico. É importante perceber 
que a altura do som não é o único fator a ser considerado, mas também o tempo 
de exposição.
• quanto à relação Homem x Máquina – perceba que muitos equipamentos 
aparentemente bem regulados devem ser reajustados para cada pessoa. Mesmo 
dentro de atividades mais burocráticas, equipamentos como cadeiras, mesas 
e computadores podem causar sérios danos físicos. Também aqui deve se 
considerar o tempo de utilização para os devidos ajustes.
TÓPICO 3 | AMBIENTE DE TRABALHO SAUDÁVEL
111
O ambiente psicológico pode ser caracterizado por:
• relacionamentos humanos agradáveis – a organização deve zelar por um 
ambiente que preserve padrões mínimos de comportamento. É claro que esses 
padrões são na maioria culturais, mas devem ser alimentados constantemente 
pelas lideranças;
• estilo de liderança participativa – o impacto de mudanças ambientais são 
menosdanosas quando as pessoas participam dos novos modelos que irão ser 
implementados. Assim é condição sine qua non uma gestão participativa onde 
todos contribuem para as futuras adaptações estruturais;
• eliminação de possíveis fontes de estresse – lideranças atentas aos grupos 
sociais devem garantir relações saudáveis. Deste modo o tempo de reação das 
lideranças na eliminação das fontes de insatisfação deve ser imediato. 
IMPORTANT
E
Sine qua non é uma expressão que se originou do termo legal em latim que 
pode ser traduzido como “sem a/o qual não pode deixar de ser”. Refere-se a uma ação cuja 
condição ou ingrediente é indispensável e essencial.
Em tempos recentes passou de um termo meramente usado nos meios legais para uma 
expressão generalizada usada em várias línguas, incluindo o inglês, alemão, francês, italiano 
etc. O seu plural é sine quibus non.
A saúde dos colaboradores tornou-se uma das principais fontes 
de preocupação das empresas. Considerada uma das principais fontes de 
competitividade, altos índices de turnover, licenças médicas e afastamentos 
prejudicam as organizações que precisam de alta performance. A saúde de um 
colaborador pode ser afetada por doenças, acidentes ou estresse. Os gerentes 
devem assumir a responsabilidade de cuidar da saúde e bem-estar geral. Um 
funcionário competente, mas com baixa autoestima, pode ser tão improdutivo 
quanto um funcionário doente e hospitalizado.
A saúde ocupacional está relacionada com a assistência médica preventiva. 
A Lei nº 24/94 estabeleceu o Programa do Controle Médico de Saúde Ocupacional, 
que exige o exame médico pré-admissional, o exame médico periódico, o de 
retorno ao trabalho (no caso de afastamento superior a 30 dias), o de mudança 
efetiva de função, antes da transferência e o exame médico demissional, nos 15 
dias que antecedem o desligamento definitivo do funcionário.
112
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
O programa de medicina ocupacional envolve os exames médicos 
exigidos legalmente, além de realizar programas de proteção da saúde dos 
funcionários, palestras de medicina preventiva, elaboração do mapa de riscos 
ambientais, relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica 
e exames complementares, visando à qualidade de vida dos funcionários e 
maior produtividade da organização.
Entre os principais problemas de saúde nas organizações estão: 
alcoolismo e dependência química de fumo, drogas, medicamentos; aids: é a 
síndrome de deficiência imunológica adquirida que ataca o sistema que protege 
o organismo de doenças; estresse no trabalho; exposição a produtos químicos 
perigosos, como ácidos, asbestos; exposição a condições ambientais frias, 
quentes, contaminadas, secas, úmidas, barulhentas, pouco iluminadas; hábitos 
alimentares inadequados: obesidade ou perda de peso; vida sedentária, sem 
contatos sociais e sem exercícios físicos; automedicação sem cuidados médicos 
adequados.
FONTE: Adaptado de: <http://www.cursosnocd.com.br/recursos-humanos/saude-ocupacional.
htm>. Acesso em: 24 maio 2012.
NOTA
Asbestos: substância mineral filamentosa e incombustível, flexível, da natureza 
do amianto.
Os programas de saúde começaram a atrair a atenção muito recentemente. 
As consequências de programas inadequados são perfeitamente notáveis: 
aumento de pagamentos por indenizações, aumento dos afastamentos por 
doença, aumento dos custos de seguros, aumento do absenteísmo e rotatividade 
do pessoal, baixa produtividade e baixa qualidade, além de pressões sindicais.
2.2 ESTRESSE NO TRABALHO
É preciso reconhecer que trabalhar com outras pessoas exige preparação 
para lidar com situações estressantes, conflitos de ideias ou opiniões e mesmo 
pressões. Soma-se a isso a necessidade de ter equilíbrio emocional para agir bem, 
contornar situações conflituosas e até mesmo tirar proveito e aprendizado delas. 
A tensão constante pode levar o colaborador a um diagnóstico de 
“estresse”. Mas o que é estresse? É um conjunto de reações físicas, químicas e 
TÓPICO 3 | AMBIENTE DE TRABALHO SAUDÁVEL
113
mentais de uma pessoa decorrente de estímulos ou estressores que existem no 
ambiente. Alguns exemplos desses estressores são: o autoritarismo do chefe, a 
desconfiança, a pressão das exigências e cobranças, a monotonia de certas tarefas, 
o baixo astral dos colegas, a falta de perspectiva de progresso profissional e a 
insatisfação pessoal. Assim, o estresse é a soma das perturbações orgânicas e 
psíquicas provocadas por diversos agentes agressores, como: traumas, emoções 
fortes, fadiga, exposição a situações conflitivas e problemáticas etc. 
Existem duas fontes principais de estresse no trabalho: ambiental e 
pessoal. Primeiro, uma variedade de fatores externos e ambientais pode conduzir 
ao estresse no trabalho. Pesquisas revelam que o ruído ambiental, decorrente de 
máquinas funcionando, pessoas conversando e telefones tocando, contribui para 
o estresse em quase 50% das atividades de trabalho. Por outro lado é importante 
lembrar que cada pessoa reage de maneira diferente na mesma situação aos 
fatores ambientais que levam ao estresse.
O estresse no trabalho provoca sérias consequências para o empregado 
e para a organização. As consequências humanas do estresse incluem 
depressão, angústia, ansiedade e várias consequências físicas como distúrbios 
cardiovasculares e gástricos, dores de cabeça, nervosismo e acidentes. Por outro 
lado, o estresse também afeta negativamente a organização, ao interferir na 
quantidade e qualidade do trabalho, no aumento do absenteísmo e da rotatividade.
É importante que você saiba que um nível modesto de estresse conduz 
à maior criatividade quando uma situação competitiva conduz a novas ideias e 
soluções. Como regra geral, a maioria dos empregados não se preocupa com uma 
pequena pressão, desde que ela possa mostrar resultados positivos.
FIGURA 32 – COMO REDUZIR O ESTRESSE NO TRABALHO
COMO REDUZIR O ESTRESSE
• Relações cooperativas, recompensadoras e agradáveis com os colegas e líderes.
• Não tentar obter mais do que cada um pode fazer.
• Compreender os problemas do chefe e ajudá-lo a compreender os seus.
• Negociar com o gerente metas realísticas para o seu trabalho. Esteja preparado 
para propor metas, apesar daquelas que lhe foram impostas.
• Estude o futuro e aprenda como se defrontar com eventos possíveis.
• Encontre tempo para desligar-se das preocupações e relaxar.
• Ande pelo escritório para manter sua mente tranquila e aberta.
• Verifique os ruídos em seu trabalho e busque meios para reduzi-los.
• Saia do escritório algumas vezes para mudar de cena e esfriar a cuca.
• Limite interrupções: programe períodos de isolamento e outros de reuniões.
• Não fique muito tempo lidando com problemas desagradáveis.
• Liste os problemas prioritários e as providências sobre cada um para que não 
fiquem rondando a sua memória.
FONTE: Chiavenato (2004, p. 435)
114
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
Outro conselho dos especialistas é que o ambiente de trabalho requer 
pessoas que confiem umas nas outras. A união e a confiança contribuem para 
aumentar o comprometimento com resultados. Por mais curioso que possa 
parecer, as pessoas não nascem sabendo conviver com as outras pessoas. É preciso 
aprender a conviver nesse ambiente, entendendo que ele não é a extensão da sua 
casa. É outro espaço social que tem regras, direitos, obrigações e responsabilidades 
compartilhadas.
Além disso, a organização, os gerentes de linha e os especialistas de RH 
podem ajudar na identificação e redução do estresse no trabalho. Para o gerente 
de linha inclui monitorar cada subordinado para identificar sintomas de estresse 
e informar os “remédios” organizacionais possíveis, como transferências de cargo 
ou aconselhamento. Os especialistas de RH podem fazer pesquisas de atitudes 
para identificar fontes organizacionais de estresse, para assegurar uma adequação 
entre pessoa e cargo, bem como propor um planejamento de carreiras em termos 
de atitude.
3 SEGURANÇADO TRABALHO
O sentimento de segurança auxilia na permanência e motivação dos 
colaboradores. Afinal de contas quem quer trabalhar em um ambiente perigoso? As 
principais áreas de atividade envolvidas na segurança do trabalho são: prevenção 
de acidentes, prevenção de incêndios e prevenção de roubos. A segurança no 
trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração 
de riscos ocupacionais. Sua finalidade é prevenir, antecipar-se para minimizar os 
riscos de acidentes.
3.1 PREVENÇÃO DE ACIDENTES
Acidente é um fato não premeditado do qual resulta um dano considerável. 
O acidente pode ser considerado como um fato súbito, inesperado, imprevisto 
(embora algumas vezes previsível) e não premeditado ou desejado e ainda sendo 
causador de dano considerável, embora não se especifique se trata de dano 
econômico (prejuízo material) ou de dano físico às pessoas (dor, sofrimento, 
invalidez ou morte). Os acidentes de trabalho, segundo Chiavenato (2005), são 
classificados em:
TÓPICO 3 | AMBIENTE DE TRABALHO SAUDÁVEL
115
1. acidente sem afastamento - ocorre quando o acidentado continua trabalhando 
sem nenhuma sequela ou prejuízo considerável, deve ser investigado e anotado 
em relatório além de exposto nas estatísticas mensais;
2. acidente com afastamento - acidente que afasta o trabalhador das atividades da 
empresa, podendo ser classificado em três tipos:
a) incapacidade temporária: provoca a perda temporária de capacidade para o 
trabalho e as sequelas se prolongam por um período menor que um ano. No 
retorno ao trabalho, o empregado assume sua função sem qualquer redução da 
sua capacidade de trabalho;
b) incapacidade parcial permanente: provoca a redução parcial e 
permanentemente para o trabalho e as sequelas se prolongam por período 
maior que um ano. É geralmente motivada por:
● perda de qualquer membro ou parte do mesmo;
● redução da função de qualquer membro ou parte do mesmo;
● perda da visão ou redução funcional de um olho;
● perda da audição ou redução funcional de um ouvido;
● quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou psíquicas que 
resultem, na opinião do médico, em redução de três quartos da capacidade de 
trabalho.
c) incapacidade permanente total - provoca a perda total, em caráter permanente 
da capacidade de trabalho. É geralmente motivada por:
● perda da visão de ambos os olhos;
● perda da visão de um olho com redução em mais da metade da visão do outro;
● perda anatômica ou impotência funcional de mais de um membro de suas 
partes essenciais (mão ou pé);
● perda da visão de um olho, simultânea à perda anatômica ou impotência 
funcional de uma das mãos ou de um pé;
● perda da audição de ambos os ouvidos ou ainda redução em mais da metade 
de sua função;
● quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou psíquicas 
permanentes que ocasionem, sob opinião médica, a perda de três quartos ou 
mais da capacidade para o trabalho.
3. morte - o acidente provoca a morte do empregado.
116
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
FIGURA 33 – OS ACIDENTES NO TRABALHO E SUA CLASSIFICAÇÃO
Acidente 
no
trabalho
Acidente sem 
afastamento 
do trabalho
O acidente 
não deve ser 
registrado
Acidente com 
afastamento 
do trabalho
Incapacidade
temporária
Incapacidade
parcial 
permanente
Incapacidade 
total 
permanente
MORTE
O acidente 
deve ser 
registrado
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2005, p. 439)
Em 1947 a VI Conferência Internacional de Estatística do trabalho 
estabeleceu dois coeficientes para medir, controlar e avaliar os acidentes no 
trabalho, o coeficiente de frequência e o coeficiente de gravidade. Os dois 
coeficientes são utilizados em todos os países, permitindo comparações 
internacionais:
a) Coeficiente de frequência (CF): significa o número de acidentes com 
afastamento ocorrido em cada milhão de homens/horas trabalhadas durante o 
período de tempo considerado. Período, que pode ser mensal ou anual, é um 
índice que relaciona o número de acidentes com cada um milhão de homens/
horas trabalhadas a fim de proporcionar comparações estatísticas com todos 
os tipos e tamanhos de organizações. O cálculo do CF é baseado nas seguintes 
informações: número médio de empregados de todas as áreas e níveis; homens/
horas trabalhadas – é a multiplicação do número médio de empregados pelo 
total de horas de trabalho do período considerado. São as horas em que os 
empregados estão sujeitos a acidentes no trabalho. No número de horas/
homens trabalhadas devem ser incluídas as horas extras e excluídas as horas 
remuneradas não trabalhadas, tais como as decorrentes de faltas abonadas, 
licenças, férias, enfermidades e descanso remunerado. Em geral, 8 horas é o 
número de horas de um dia de trabalho.
A fórmula do CF é a seguinte:
TÓPICO 3 | AMBIENTE DE TRABALHO SAUDÁVEL
117
CF =
Número de acidentes com afastamento X 1.000.000
Números de homens/horas trabalhadas
FIGURA 34 – CÁLCULO DO COEFICIENTE DE FREQUÊNCIA
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2005, p. 440)
b) Coeficiente de gravidade (CG): é o número de dias perdidos e computados 
em cada milhão de homens/horas trabalhadas, durante o período de tempo 
considerado. Esse período também pode ser mensal ou anual. É um índice 
que relaciona o tempo de afastamento em cada um milhão de homens/horas 
trabalhadas, a fim de permitir comparações com outros tipos e tamanhos de 
organizações. O cálculo do CG se baseia nas seguintes informações:
● Número de dias perdidos por afastamentos: é o total de dias nos quais os 
acidentados ficam incapacitados para o trabalho em consequência de acidentes 
com incapacidade temporária. Os dias perdidos são dias contados a partir do 
dia imediatamente seguinte ao do acidente até o dia da alta médica inclusive. 
Na contagem dos dias perdidos incluem-se os domingos, feriados e quaisquer 
dias em que não haja trabalho na organização.
● Dias perdidos transportados: é o total dos dias perdidos por afastamentos 
durante o mês anterior ou meses anteriores, quando o CG abrange o período 
anual.
● Dias computados e debitados: é o total dos dias computados por redução da 
capacidade ou morte dos acidentados. Há uma tabela convencional e de uso 
universal que transforma a morte ou incapacidade permanente, total ou parcial 
em dias de trabalhos perdidos.
A fórmula do CG é a seguinte:
CG =
Número de dias perdidos + número de dias computados X 1.000.000
Números de homens/horas trabalhadas
FIGURA 35 – CÁLCULO DO COEFICIENTE DE GRAVIDADE
FONTE: Adaptado de: Chiavenato (2005, p. 440)
3.2 CAUSAS DOS ACIDENTES NO TRABALHO
Em todo acidente no trabalho estão presentes os seguintes 
elementos: 
118
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
• Agente: é definido como o objeto ou substância (a máquina, o local, os 
equipamentos que poderiam ser adequadamente protegidos ou ainda 
diretamente relacionados com a lesão, como a prensa, a mesa, o martelo, a 
banheira etc.).
• A parte do agente: é a parte do agente que está diretamente associada ou 
relacionada com a lesão, como o volante, o pé da mesa, o cabo do martelo, o 
piso da banheira etc.
• A condição insegura: é a condição física ou mecânica existente no local, na 
máquina, no equipamento ou na instalação (que poderia ter sido protegida 
ou corrigida), e que leva à ocorrência do acidente como o piso escorregadio, 
oleoso, molhado, com saliência ou buraco, máquina desprovida de proteção 
ou com polias ou partes móveis desprotegidas, instalação elétrica com fios 
descascados, motores sem fio terra, iluminação deficiente ou inadequada.
• O tipo de acidente: é a forma ou o modo de contato entre o agente do acidente 
e o acidentado ou, ainda, o resultado desse contato como as batidas, tombos, 
escorregões, choques etc.
• O ato inseguro: é violação de procedimento aceito como seguro, ou seja, deixar 
de usar equipamento de proteção individual, distrair-se ou conversar durante 
o serviço, fumar em área proibida, lubrificar ou limpar máquina ligada ou em 
movimento.
• O fator pessoalde insegurança: é qualquer característica, deficiência ou 
alteração mental psíquica ou física acidental ou permanente, que permite o ato 
inseguro. São problemas como visão defeituosa, audição deficiente, fadiga ou 
intoxicação, descuido, desatenção, problemas particulares, desconhecimento 
das normas e regras de segurança. 
Existem duas causas básicas de acidentes no local de trabalho: as condições 
inseguras e os atos inseguros: vejamos as características de cada um deles em 
uma adaptação de Chiavenato (2005):
a) condições inseguras: constituem as principais causas dos acidentes no trabalho. 
Incluem-se fatores como:
• equipamento sem proteção ou defeituoso;
• procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos;
• armazenamento inseguro, congestionado ou sobrecarregado;
• iluminação deficiente ou imprópria;
• ventilação imprópria, mudança (renovação) insuficiente de ar ou fonte de ar 
impuro;
• temperatura elevada ou baixa no local de trabalho;
• condições físicas ou mecânicas inseguras que constituem zonas de perigo.
TÓPICO 3 | AMBIENTE DE TRABALHO SAUDÁVEL
119
b) atos inseguros: eliminar apenas as condições inseguras é insuficiente, pois as 
pessoas também causam acidentes. Os atos inseguros dos funcionários são:
• carregar materiais pesados de maneira inadequada;
• trabalhar em velocidades inseguras, muito rápidas ou lentas;
• utilizar esquemas de segurança que não funcionam;
• usar equipamento inseguro ou usá-lo inadequadamente;
• não usar procedimentos seguros;
• assumir posições inseguras;
• subir escadas ou degraus depressa;
• distrair, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar, abusar etc.
NOTA
Negligenciar: descuidar, descurar, desleixar.
3.3 COMO PREVENIR ACIDENTES
Todo programa de prevenção de acidentes focaliza duas atividades 
básicas: eliminar as condições inseguras e reduzir os atos inseguros. 
1. Eliminação das condições inseguras: é o papel dos funcionários da primeira 
linha de defesa. Engenheiros de segurança desenham cargos para remover ou 
reduzir os riscos físicos dos ocupantes. Os supervisores e gerentes da linha 
assumem importante papel na redução das condições inseguras.
• Mapeamento de áreas de risco: trata-se de uma avaliação constante e 
permanente das condições ambientais que podem provocar acidentes dentro 
da empresa. Deve haver um mutirão de esforços dos gerentes, funcionários 
e especialistas de RH, no sentido de mapear e localizar as possíveis áreas de 
perigo potencial, sugestões e ações no sentido de neutralizar ou minimizar tais 
condições.
• Análise profunda dos acidentes: todo relatório de acidente, com e sem 
afastamento do trabalho, deve ser submetido a uma profunda análise para 
descobrir possíveis causas, como condições ou atos inseguros. A partir daí, 
deve-se fazer a indicação de providências no sentido de eliminar essas causas 
para prevenir novos e futuros acidentes.
• Apoio irrestrito da alta administração: todo programa bem-sucedido de 
prevenção de acidentes repousa no compromisso da alta direção. Esse 
120
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
compromisso é importante para ressaltar a importância que a alta direção 
coloca no programa de profilaxia contra acidentes na empresa.
2. Redução dos atos inseguros: os acidentes são similares a outros tipos de 
desempenho pobre. Estudos psicológicos sugerem que se devem selecionar as 
pessoas que apresentam tendências para acidentar-se em cargos específicos.
• Processos de seleção de pessoal: as técnicas de seleção procuram identificar 
certos traços humanos (como habilidade visual ou coordenação motora) 
relacionados com acidentes em certos cargos. Pesquisas sugerem testes sobre 
traços relacionados com acidentes, como: 
• Estabilidade emocional e testes de personalidade.
• Medidas de coordenação muscular.
• Testes de habilidade visual.
• Testes de maturidade emocional, desempenho seguro e cuidadoso.
• Susceptibilidade à exposição a produtos tóxicos.
É evidente a relação entre a predisposição a acidentes e a competência 
do trabalhador. A seleção de pessoas baseada em testes de não predisposição a 
acidentes permite que os gerentes possam reduzir acidentes e melhorar a qualidade 
dos colaboradores ao mesmo tempo.
• Comunicação interna: a propaganda e cartazes sobre segurança no trabalho 
podem ajudar a reduzir atos inseguros. É importante que você perceba que 
os cartazes não substituem os programas de segurança, mas podem ser 
combinados com eles e com outras técnicas, como o treinamento, para reduzir 
condições e atos inseguros.
• Treinamento: o treinamento de segurança reduz acidentes, principalmente 
quando envolve novos empregados, no sentido de instruí-los em práticas e 
procedimentos para evitar potenciais riscos e trabalhar desenvolvendo suas 
predisposições em relação à segurança no trabalho.
• Reforço positivo: os programas de segurança baseados no esforço positivo 
podem melhorar a segurança no trabalho. Objetivos de redução de acidentes 
devem ser formulados em conjunto com os funcionários e com ampla 
divulgação e comunicação dos resultados. Muitas empresas adotam o lema 
zero de acidentes e passam a adotar cartazes com o número de dias sem 
acidentes. 
Com ações efetivamente coordenadas os componentes da organização 
vão paulatinamente absorvendo a cultura da autopreservação. Não apenas o 
cuidado consigo, mas também com o grupo. Assim, vejamos algumas ações para 
promover essa nova cultura:
TÓPICO 3 | AMBIENTE DE TRABALHO SAUDÁVEL
121
NOTA
Paulatinamente: de maneira lenta, devagar, pouco a pouco, por fases ou etapas.
Educação. Criar uma consciência de segurança através da participação de 
todos: na sinalização com slogans em locais de passagem; artigos sobre segurança 
na correspondência; na comunicação de dias sem acidentes.
Treinamento em habilidades. Incorporar as medidas de prevenção em 
processos de aprendizagem. Líderes e liderados devem ser treinados. Todos os 
membros da organização devem ser multiplicadores do processo.
Engenharia. Prevenir acidentes através do desenho de equipamentos ou 
de tarefas, incluindo a prevenção contra fatores que promovam fadiga, sono ou 
monotonia.
Mapeamento de riscos. Localização de áreas de riscos, inspeções periódicas, 
diagnósticos frequentes e atenção da alta administração são imprescindíveis.
Proteção. Proporcionar equipamentos com proteção. Isso inclui todos os 
equipamentos de proteção individual como sapatos ou botas de segurança, luvas, 
capacetes, óculos, máscaras, aventais, protetores de ouvido etc. 
Regras de reforço. Os melhores regulamentos e regras são ineficientes na 
redução de acidentes se não forem continuamente reforçados e aplicados. 
Enfim, é preciso que você reconheça, caro acadêmico, que a segurança no 
trabalho é tarefa de todos. Assim, não basta a sua conscientização sobre o tema, 
mas considere que deve ser uma ação coletiva onde cada colaborador percebe que 
a segurança de todos depende do seu estado de vigília. Isto é, cada um cuidando 
de si e dos seus colegas de trabalho.
4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
As origens dos estudos sobre qualidade de vida no trabalho voltam-se 
para o aumento da produtividade. Werther e Davis sempre reforçaram a ideia 
de que os estudos sobre a qualidade de vida do trabalhador deveriam atender 
as necessidades da organização. Por outro lado, Rodrigues (1994) compreende 
a qualidade de vida no trabalho como um modelo de gestão que satisfaz o 
indivíduo e a organização. Assim, ela assimila duas posições antagônicas: por 
um lado os empregados reivindicam o bem-estar e satisfação no trabalho, por 
outro, o interesse da organização quanto aos seus efeitos potencializadores sobre 
a produtividade e a qualidade do que é produzido.
122
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
NOTA
Antagônicas: opiniões opostas sobre o mesmo assunto, contrárias, em oposição.
4.1 COMPONENTES DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
A QVT tem sido usada como indicador das experiências humanas no local 
de trabalho e o grau de satisfação docolaborador. Perceba que a produtividade 
está diretamente ligada ao bem-estar do trabalhador. Para isso é preciso atentar 
para as seguintes perspectivas sobre a atividade da organização:
a) compensação adequada e justa em condições seguras e salutares de trabalho – 
a organização deve oferecer horários razoáveis de trabalho, preferencialmente 
por períodos padronizados e condições físicas de trabalho que minimizem 
potencialmente doenças. Além disso, a atividade deve ter uma relação 
coerente com o salário recebido, obtendo-se uma compensação justa e uma 
renda adequada ao convívio social de seus pares funcionais;
b) oportunidade imediata para a utilização e desenvolvimento da capacidade 
humana – ao contrário de promover a dependência e o simples conhecimento 
de uma parte do todo, deve-se desenvolver a autonomia no trabalho, múltiplas 
habilidades, informações, tarefas completas e planejamento;
c) integração social na organização de trabalho – é preciso desenvolver uma 
cultura com ausência de preconceito de cor, raça, sexo, religião, nacionalidade, 
estilo de vida, aparência física, mobilidade ascendente, sensação de comunidade 
e sinceridade interpessoal;
d) o constitucionalismo na organização do trabalho – desenvolver a consciência de 
que o colaborador é o integrante ativo mais importante da organização e, por isso, 
deve tomar consciência de alguns aspectos significativos: direito à privacidade, 
direito de posicionamento, de liberdade de palavra e de tratamento adequado e 
justo para os assuntos pertinentes ao trabalho;
e) o trabalho e o espaço total da vida – refere-se à relação de equilíbrio que deve 
haver entre o trabalho e os outros níveis da vida do indivíduo, no que diz 
respeito aos horários e dias de trabalho, exigências da carreira, tempo para 
lazer e para a família, assim como um desenvolvimento profissional que não 
produza efeitos negativos na vida pessoal.
TÓPICO 3 | AMBIENTE DE TRABALHO SAUDÁVEL
123
Enfim, você já percebeu que o sentimento que permeia as perspectivas da 
QVT é a de profundo respeito pelas pessoas. Ficou evidente também que há uma 
estreita relação entre o bem-estar dos colaboradores e a ênfase no cumprimento 
de metas e/ou resultados. 
4.2 MODELOS DE QVT
Sem dúvida nenhuma, você já percebeu que promover a qualidade de vida 
no trabalho é bom para os negócios. Trabalhador comprometido com resultados 
é aquele que se sente bem executando suas funções. Entretanto, você pode criar 
mecanismos para se certificar desse nível de qualidade. Vejamos agora mais dois 
modelos que podem ser usados na elaboração de instrumentos de aferição desse 
clima organizacional:
Para Nadler e Lawler (apud CHIAVENATO, 2004), a QVT está 
fundamentada em quatro perspectivas: 
• Participação dos funcionários nas decisões. 
• Reestruturação do trabalho através do enriquecimento das tarefas e de grupos 
autônomos de trabalho. 
• Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional. 
• Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas, 
horário de trabalho etc. 
Esse modelo deixa de lado a perspectiva do funcionário como simples 
executor de tarefas e prospecta a perspectiva do colaborador ativamente 
participativo das funções organizacionais. Corroborando essa perspectiva, 
podemos complementar com a visão de Chiavenato (2005) que revela a importância 
do conteúdo do cargo na promoção da qualidade de vida no trabalho: 
• variedades de habilidades: o cargo deve exigir diversas habilidades 
e conhecimentos. A proposta é promover a busca constante pelo 
autodesenvolvimento e, além disso, evitar a monotonia;
• identidade da tarefa: descarta o particionamento exagerado da tarefa. O 
trabalho deve ser realizado do início ao fim, para que não se perca o sentido 
de realização da construção de algo;
• significado da tarefa: o colaborador percebe a importância do que faz. 
Compreende a sua participação no processo como um todo (visão sistêmica);
124
UNIDADE 2 | RECOMPENSANDO E RETENDO PESSOAS
• autonomia: promove a independência na execução de suas funções. Possui certo 
nível de participação, não apenas na execução, mas também no planejamento 
de suas tarefas;
• feedback: o clima de abertura entre líderes e liderados promove um ambiente 
sadio de crescimento mútuo. O monitoramento das atividades é baseado em 
resultados, líderes e liderados trocam percepções sobre as atividades diárias.
O bom desempenho no cargo e o clima organizacional sadio são 
preponderantes na determinação da QVT. Se a qualidade do trabalho for ruim, 
acarretará a alienação do empregado e o declínio da produtividade. 
125
RESUMO DO TÓPICO 3
Neste tópico você estudou que:
• Embora composta por uma complexa estrutura, a organização deve fornecer 
condições ambientais favoráveis à saúde e, consequentemente, ao bom 
desempenho das atividades de seus colaboradores. Os principais itens de 
qualquer programa de higiene do trabalho estão relacionados com perspectivas 
físico-comportamentais. Então é preponderante o investimento em programas 
que promovam a saúde e higiene no trabalho. Por outro lado, as consequências 
de programas inadequados são perfeitamente notáveis: aumento de pagamentos 
por indenizações, aumento dos afastamentos por doença, aumento dos 
custos de seguros, aumento do absenteísmo e rotatividade do pessoal, baixa 
produtividade e baixa qualidade, além de pressões sindicais.
• Não menos importante é a prevenção de acidentes, que começa com ações 
relacionadas ao processo de administração de riscos ocupacionais. Sua 
finalidade é prevenir, antecipar-se para minimizar os riscos. Fique atento(a), 
acidente é um fato não premeditado do qual resulta um dano considerável. O 
acidente pode ser considerado como um fato súbito, inesperado, imprevisto 
(embora algumas vezes previsível). Sendo assim, é preciso que você reconheça 
que a segurança no trabalho é tarefa de todos. 
• Mesmo sabendo disso tudo, é preciso reconhecer que trabalhar com outras 
pessoas exige preparação para lidar com situações estressantes, conflitos 
de ideias ou opiniões e, até, pressões. Soma-se a isso a necessidade de ter 
equilíbrio emocional para agir bem, contornar situações conflituosas e até 
mesmo tirar proveito e aprendizado delas. Esse espírito de zelar por um 
ambiente saudável corrobora o conceito de qualidade de vida no trabalho, 
que tem sido usado como indicador das experiências humanas no local de 
trabalho e o grau de satisfação do colaborador. Com ênfase no cumprimento 
de metas e/ou resultados, a QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) promove 
o profundo respeito pelas pessoas. O bom desempenho no cargo e o clima 
organizacional sadio são preponderantes na determinação da QVT. Se a 
qualidade do trabalho for ruim, acarretará a alienação do empregado, o declínio 
da produtividade. Assim, ambientes saudáveis são “supercondutores” dos 
bons hábitos e, consequentemente, de ações produtivas. A saúde é um estado 
físico, mental e social de bem-estar. Isto enfatiza as relações entre corpo, 
mente e padrões sociais.
126
1 A organização deve fornecer condições ambientais favoráveis à saúde e, 
para isso, precisa proporcionar um bom ambiente físico e psicológico aos 
seus colaboradores. O que compõe cada ambiente?
2 O que é estresse?
3 Quais são as etapas que um programa de segurança no trabalho requer?
4 Cite três maneiras de promover a cultura de autopreservação em uma 
organização e explique cada um.
5 O que significa “compensação adequada e justa em condições seguras e 
salutares de trabalho” em relação à QVT?
AUTOATIVIDADE
127
UNIDADE 3
DESENVOLVENDO E 
MONITORANDO PESSOAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade você será capaz de:
• reconhecer o processo de treinamento e desenvolvimento de 
pessoas baseado nas necessidades organizacionais;
• reconhecer o processo de mudança como parte do desenvolvimento 
organizacional (DO);
• perceber o processo de aprendizagem como um potencializador 
do processo deadaptação da estrutura organizacional;
• reconhecer nos Sistemas de Informação uma ferramenta de 
monitoramento da estrutura organizacional.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No final de cada um deles você 
encontrará atividades que o(a) ajudarão a fixar os conhecimentos abordados.
TÓPICO 1 – PROMOVENDO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
TÓPICO 2 – PREPARANDO PARA MUDANÇA
TÓPICO 3 – MONITORANDO PESSOAS 
128
129
TÓPICO 1
PROMOVENDO DESENVOLVIMENTO 
DAS PESSOAS
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Embora tenhamos processos de recrutamento e seleção eficientes, é 
necessário reconhecer que ambientes instáveis e tão competitivos exigem 
colaboradores com grande capacidade de adaptação. Perceba que a área de 
treinamento evoluiu para uma perspectiva de médio e longo prazo. Agora 
o foco não está apenas na capacitação técnica para utilização imediata, mas 
principalmente para o desenvolvimento de competências mais profundas, 
que aperfeiçoam a percepção do colaborador sobre a realidade contextual ou 
trabalham a sua capacidade de absorver o novo, de se adaptar. Sendo assim, nas 
últimas décadas a área de treinamento torna-se cada vez mais parte integrante da 
estratégia empresarial.
2 TREINAMENTO
Essa nova perspectiva mostra que a organização não dá mais conta de 
capacitar o colaborador para um futuro muitas vezes imprevisível. Então a 
postura estratégica de médio a longo prazo é fazer com que o colaborador perceba 
a necessidade de se autodesenvolver no intuito de aumentar sua capacidade de 
adaptação às mudanças, consequentemente, sua eficiência no que faz.
2.1 O PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS
Você já percebeu que todos temos a capacidade de aprender? Todos nós 
nascemos com essa capacidade, faz parte de nossa natureza – é o que nos faz 
sobreviver às intempéries desde o início dos tempos. Perceba, também, que o 
processo de aprendizagem está intimamente ligado à educação. 
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
130
Por sua vez, a educação deve partir das potencialidades, inatas ou não, 
do indivíduo. É como se antes de dizer qualquer coisa o treinador ou educador 
(onisciente) estudasse minuciosamente as potencialidades de seu aluno (neófito) 
antes de conduzir os estudos. Então desenvolver pessoas deixou de ser a simples 
transmissão da informação para que as pessoas se tornem mais eficientes naquilo 
que fazem. É preciso desenvolver sua capacidade de compreensão do contexto, na 
intenção de promover a ação proativa através de novas atitudes, ideias, soluções, 
conceitos – enriquecendo sua compreensão sobre a personalidade humana e seu 
papel no contexto social. 
Os processos de desenvolvimento envolvem vários estratos, que se 
superpõem: os estratos menores – como o treinamento e o desenvolvimento de 
pessoal (T&D) – tratam da aprendizagem no nível individual e como as pessoas 
aprendem a se desenvolver. O desenvolvimento organizacional (DO) é o estrato 
mais amplo e abrangente e refere-se a como as organizações aprendem e se 
desenvolvem através da inovação e mudança. 
Por um lado, os processos de desenvolvimento podem receber uma 
abordagem tradicional, na medida em que surgem. Observe: a) o modelo casual 
(treinar apenas quando surge alguma necessidade ou oportunidade); b) um 
esquema onde as pessoas são escolhidas aleatoriamente, em uma atitude reativa 
(apenas quando existe um problema ou necessidade); c) em uma visão de curto 
prazo (visando apenas ao problema imediato); d) baseado na imposição (as 
pessoas não são consultadas); e) em uma condição de estabilidade, onde nada 
muda; f) e de conservação, que visa manter o status quo.
Mas, por outro lado, os processos de desenvolvimento podem receber uma 
abordagem moderna, na medida em que seguem: a) um modelo planejado (treinar 
como parte da cultura); b) em um esquema intencional (treinando todas as pessoas); 
c) em uma atitude proativa (antecipando-se às necessidades); d) em uma visão de 
longo prazo (visando ao futuro); e) um modelo baseado no consenso (as pessoas 
são consultadas e participam); f) em uma condição de mudança e instabilidade 
(tudo deve mudar para melhor) e de inovação e criatividade (para construir um 
futuro melhor) e visando ao provisório e mutável. Hoje em dia, percebe-se que há 
uma forte tendência de as organizações migrarem da abordagem tradicional para a 
abordagem moderna.
Participantes de ambientes tão mutáveis, a compreensão das inúmeras 
variáveis que compõem os mercados torna-se essencial para o processo de 
sobrevivência da organização. Na era da informação o conhecimento passa a ser 
o recurso mais importante. Então o treinamento intimamente ligado à velocidade 
de adaptação da estrutura organizacional constitui a chave do desenvolvimento. 
O conhecimento é bom quando é útil, ou seja, o conhecimento somente 
será produtivo se for aplicado para criar uma diferença sensível: melhorar 
processos, produzir resultados, adicionar valor e gerar riqueza. Em um mundo 
informatizado, onde todos têm acesso à informação, sobressaem-se as pessoas 
capazes de acessá-la, interpretá-la e transformá-la rapidamente, antes dos outros, 
em um novo produto, aplicação, inovação, serviço ou oportunidade.
TÓPICO 1 | PROMOVENDO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
131
As pessoas constituem o principal patrimônio das organizações. O 
capital humano da organização (seus funcionários, do mais simples operário 
ao principal executivo) passou a ser uma questão de suma importância para o 
sucesso do negócio, o principal diferencial competitivo das organizações. Em um 
mundo de constantes mudanças, as organizações precisam preparar-se para os 
desafios da concorrência. Para serem bem-sucedidas, as organizações necessitam 
de pessoas ágeis, espertas, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. São as 
pessoas que conduzem os negócios, produzem produtos e prestam os serviços de 
maneira excepcional. Para que isso aconteça, é indispensável o treinamento e o 
desenvolvimento das pessoas.
Treinamento - pode apresentar diferentes significados. No passado era 
considerado um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a 
força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Recentemente, 
o conceito foi reformulado, considerando-se o treinamento como uma maneira 
de alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido 
entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar 
de maneira excelente as tarefas que deve exercer. Modernamente, o treinamento 
é considerado uma maneira de desenvolver competências nas pessoas para 
que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, com o intuito de 
contribuir mais para o bom desempenho da organização e se tornarem cada vez 
mais valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte lucrativa, pois permite que o 
colaborador contribua para os resultados do negócio. O treinamento, portanto, é 
uma maneira eficaz de adicionar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele 
enriquece o patrimônio humano das organizações. É o responsável pelo capital 
intelectual das organizações.
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora 
os seus métodos sejam parecidos para efetuar a aprendizagem, a perspectiva de 
tempo é diferente: o treinamento é orientado para o presente, busca habilidades 
e capacidades para o cargo atual. Por outro lado, o desenvolvimento de pessoas 
focaliza, em geral, cargos a serem ocupados futuramente e novas habilidades que 
serão requeridas. Mesmo assim, ambos constituem processos de aprendizagem.
A maioria dos programas de treinamento está concentrada em transmitir 
informações ao funcionário sobre a organização, suas políticas e diretrizes, 
regras e procedimentos, missão e visão organizacional, seus produtos/serviços, 
seus clientes, seus concorrentes etc. Outros programas de treinamento estão 
concentrados em desenvolver as habilidades das pessoas, para melhor capacitá-
las no seu trabalho. Outros visam ao desenvolvimento de novos hábitos e 
atitudes para lidar com clientesinternos e externos, com o próprio trabalho e com 
a organização. Por fim, outros programas estão preocupados em desenvolver 
conceitos e elevar o nível de concentração das pessoas para que elas possam 
pensar e agir em termos mais amplos. Uma espécie de treinamento que visa 
à mudança de comportamento. Boa parte deles procura mudar as atitudes 
proativas e inovadoras para melhorar seu espírito de equipe e sua criatividade.
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
132
Treinamento por competência - além da preocupação com informações, 
habilidades, atitudes e conceitos, o treinamento está sendo fortemente inclinado 
a desenvolver algumas competências desejadas pela organização. O treinamento 
por competência se baseia em uma prévia análise das competências essenciais 
necessárias ao sucesso organizacional. Essas competências são desdobradas por 
áreas da organização e em competências individuais. Todas as competências – no 
nível organizacional, divisional e individual – são definidas de maneira clara e 
objetiva para serem entendidas por todos os parceiros. A partir disto estabelecem-
se os programas de treinamento para todas as pessoas envolvidas.
Conforme Chiavenato (2004, adaptado), o processo de treinamento é um 
movimento cíclico e contínuo composto de quatro etapas:
1 Diagnóstico – é o levantamento das necessidades de treinamento a serem 
satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
2 Desenho – é a elaboração do programa de treinamento.
3 Implementação – é a aplicação e condução do programa de treinamento.
4 Avaliação – é a certificação dos resultados obtidos com o treinamento.
FIGURA 36 – AS QUATRO ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO
1 
Levantamento de 
necessidades de 
treinamento a serem 
satisfeitas
2
Desenho do programa 
de treinamento
3
Aplicação do programa 
de treinamento
4
Avaliação dos 
resultados do 
treinamento
FONTE: Chiavenato (2004, p. 342) 
TÓPICO 1 | PROMOVENDO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
133
As quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a 
decisão quanto à estratégia para a solução, a implementação da ação e da avaliação 
e o controle dos resultados das ações de treinamento. O programa de treinamento 
não é uma corriqueira programação de cursos, muito menos palestras que 
oferecem apenas informações. Deve, sim, proporcionar o nível de desempenho 
almejado pela organização, através do desenvolvimento das pessoas que nela 
trabalham. Para isso, é desejável criar e desenvolver uma cultura interna favorável 
ao aprendizado e comprometida com as mudanças na organização. No entanto, 
o processo de treinamento deve ser visualizado com cuidado. Na verdade ele 
pode ser um ciclo vicioso no sentido de zerar carências e poder voltar ao estágio 
inicial. Em tempos de mudança e inovação, ele deve ser acrescentado de novas 
habilidades e competências para garantir a sobrevivência e competitividade da 
organização para o futuro. Não basta apenas repor tais carências, tem de agregar 
valor continuamente.
FIGURA 37 – O PROCESSO DE TREINAMENTO
Necessidade
a satisfazer
Desenho do
treinamento
Condução do
treinamento
Avaliação dos
resultados
Diagnóstico 
da situação
Decisão quanto 
à estratégia
Implementação 
ou ação Avaliação e controle
• Objetivos da 
organização
• Competências 
necessárias
• Problemas de 
produção
• Problemas de 
pessoal
• Resultados da 
avaliação do 
desempenho
Programa do 
treinamento:
• Quem treinar
• Como treinar
• Em que treinar
• Onde treinar
• Quando treinar
Condução e aplicação 
do Programa 
de Treinamento 
através de:
- gerente de linha
- assessoria de RH
- por ambos
- por terceiros
Monitoração do 
processo
• Avaliação e 
medição de 
resultados
• Comparação da 
situação atual com 
a situação anterior
• Análise do custo/
benefício
FONTE: Chiavenato (2004, p. 343)
2.2 DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades 
de treinamento que a organização apresenta. Nem sempre são evidenciadas 
facilmente, precisam ser diagnosticadas a partir de determinados levantamentos 
e pesquisas internas capazes de localizá-las e descobri-las. Necessidades de 
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
134
treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, isto é, a 
diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e o que ela realmente sabe 
e faz. Significa um desacerto entre o que é e o que deveria ser. Uma necessidade 
de treinamento é uma área de informação ou de habilidade que uma pessoa ou 
grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficácia, eficiência 
e produtividade no trabalho. Assim, com o treinamento focado nas necessidades 
e carências (que serão eliminadas), ele se torna benefício para os funcionários, 
para a organização e, sobretudo, para o cliente. Caso contrário, mostrará um 
desperdício ou perda de tempo.
O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade 
ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelência no trabalho, é 
necessário sempre introduzir alguma orientação e melhoria nas habilidades ou 
incentivo. A principal base para os programas de melhoria contínua é a capacitação 
constante das pessoas para níveis cada vez mais elevados de desempenho. O 
treinamento funciona como o principal acelerador dessa mudança.
As necessidades de treinamento se referem a carências no desempenho 
passado e atual para o alcance de novo patamar de desempenho futuro que se 
pretende atingir.
Métodos de levantamento de necessidades de treinamento - existem 
vários métodos para determinar quais habilidades devem ser priorizadas para 
estabelecer a estratégia de treinamento. Um dos métodos é avaliar o processo 
produtivo dentro da organização, localizando fatores como produtos rejeitados, 
barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho de pessoas, custos 
laborais altos etc. Outro método para determinar as necessidades de treinamento 
é a retroação direta daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de 
treinamento na organização. As pessoas verbalizam objetivamente que tipo de 
informação, atividade ou habilidade necessitam para executarem melhor as suas 
atividades. Um terceiro método para determinar as necessidades de treinamento 
envolve a visão do futuro. A aplicação de novas tecnologias ou equipamentos, 
novos processos para produzir os produtos ou serviços da organização, novos 
produtos e serviços, ou desenvolvimento dos atuais produtos e serviços são 
sinais de que novas habilidades e agilidade deverão ser adquiridas pelas pessoas.
O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro 
níveis de análise:
TÓPICO 1 | PROMOVENDO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
135
FIGURA 38 – OS PASSOS NO LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Análise organizacional
Diagnóstico organizacional
Determinação da missão e visão dos 
objetivos estratégicos da organização.
Análise dos recursos humanos
Determinação de quais os comportamentos, 
atitudes e competências necessários ao 
alcance dos objetivos organizacionais.
Análise dos cargos
Exame dos requisitos exigidos 
pelos cargos, especificações e 
mudanças nos cargos.
Análise do treinamento Objetivos a serem utilizados na avaliação do programa de treinamento.
FONTE: Chiavenato (2004, p. 345)
QUADRO 4 – INDICADORES DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
INDICADORES DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem 
indicadores que apontam necessidades futuras e passadas, a saber:
Indicadores a priori. São eventos que, se acontecerem, provocarão 
futuras necessidades de treinamento, facilmente previstas, como: 
1. expansão da empresa e admissão de novos empregados;
2. redução do número de empregados;
3. mudança de métodos e processos de trabalho;
4. substituição ou movimentação de pessoal;
5. absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal;
6. mudanças nos programas de trabalho ou de produção;
7. modernização dos equipamentose novas tecnologias;
8. produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
136
Indicadores a posteriori. São os problemas provocados por necessidades 
de treinamento ainda não atendidas, como:
1. problemas de produção, como:
• baixa qualidade de produção;
• baixa produtividade;
• avarias frequentes em equipamentos e instalações;
• comunicações deficientes;
• elevado número de acidentes no trabalho;
• excesso de erros e de desperdício;
• pouca versatilidade dos funcionários;
• mau aproveitamento do espaço disponível.
2. problemas de pessoal, como:
• relações deficientes entre o pessoal;
• número excessivo de queixas;
• mau atendimento ao cliente;
• comunicações deficientes;
• pouco interesse pelo trabalho;
• falta de cooperação;
• erros na execução de ordens.
FONTE: Chiavenato (2004, p. 346)
Sabe-se que é preciso muita atenção perante a organização para saber se 
há ou não necessidades de treinamento. Caso seja necessário, então a organização 
deve providenciar treinamentos adequados para cada situação destacada, e, 
para que se alcance uma meta, é importante lembrar que o treinamento deve ser 
mantido, mesmo que, depois de um período, o colaborador apresente alguma 
eficiência, é necessário lembrar a ele constantemente o que deve ser feito.
2.3 DESENHO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO
Para que se ponham em prática as diretrizes organizacionais, é preciso 
a elaboração de planos de ação. Então, para se colocar em prática os objetivos 
relacionados ao autodesenvolvimento dos colaboradores, é preciso elaborar 
programa de treinamento correspondente ao que se almeja. 
A primeira parte se dá com o levantamento das necessidades dos 
colaboradores. O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do 
processo. Ele refere-se ao planejamento das ações de treinamento. Desde que 
as necessidades de treinamento foram identificadas e localizadas, torna-se 
necessário unir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e 
coeso. Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem 
deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a 
fim de atingir os objetivos do treinamento.
TÓPICO 1 | PROMOVENDO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
137
O programa de treinamento deve estar associado com as necessidades 
estratégicas da organização. É preciso avaliar as necessidades da organização, 
fixar critérios precisos para estabelecer o nível de desempenho desejado. Além 
disso, a organização precisa estar disposta a dar espaço e oferecer oportunidades 
para que as pessoas possam aplicar as novas competências e conhecimentos 
adquiridos no treinamento. O modo de conciliar o investimento com o retorno 
é chamado de treinamento voltado para resultados, por mais difícil que seja 
mensurar. É indispensável estabelecer resultados para o treinamento e compará-
los posteriormente.
FIGURA 39 – A PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO
Quem deve ser treinado Treinados ou instrumentos
Métodos de treinamento 
ou recursos instrucionaisComo treinar
Em que treinar
Por quem
Quando treinar
Para que treinar
Assunto ou conteúdo 
do treinamento
Local do treinamento
Época ou horário do treinamento
Objetivos do treinamento
FONTE: Chiavenato (2004, p. 347)
Condução do programa de treinamento - a condução, aplicação e 
implementação do programa de treinamento é a terceira etapa do processo. 
Existem várias técnicas para transmitir as informações necessárias a desenvolver 
as habilidades solicitadas no programa de treinamento. As duas principais 
técnicas para transmitir e divulgar informações são:
• Leituras: a técnica mais utilizada para transmitir informação em programas de 
treinamento é a leitura. A leitura é um meio de comunicação que envolve uma 
situação na qual um instrutor apresenta verbalmente informação a um grupo 
de ouvintes. O instrutor apresenta a informação nessa situação de treinamento, 
enquanto os treinados participam ouvindo e não falando. Uma vantagem da 
leitura é que o instrutor expõe aos treinados uma quantidade máxima de 
informação dentro de um determinado período de tempo. Por ser um meio de 
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
138
mão única, a leitura apresenta desvantagens, pois os treinados adotam uma 
postura passiva. Então, há pouca ou nenhuma maneira para esclarecer dúvidas 
ou significados ou verificar se os treinados compreenderam o material de leitura. 
Não existe oportunidade para prática, reforço, retroação ou conhecimento dos 
resultados. O melhor seria tornar o material mais significativo ou essencialmente 
motivacional para os treinados. Essas limitações fazem com que a leitura tenha 
pouco valor para promover mudanças comportamentais.
• Instrução programada: é uma técnica usada para transmitir informação em 
programas de treinamento. A aprendizagem programada é uma técnica 
para instrução sem a presença ou intervenção de um instrutor humano. 
Pequenas partes da informação que necessitam de respostas relacionadas são 
apresentadas individualmente aos treinados. Estes podem determinar suas 
respostas, sabendo se compreenderam a informação obtida. Como o método 
de leitura, a aprendizagem programada tem suas vantagens e desvantagens. 
Entre as vantagens é que pode ser computadorizada e os treinados absorvem o 
conhecimento em suas casas, sabem imediatamente se estão certos ou errados 
e participam ativamente do processo. A desvantagem principal é que não 
apresenta as respostas ao treinando.
As técnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento 
são divididas em duas categorias: treinamento no cargo e treinamento em classe.
Treinamento no cargo é uma técnica de treinamento que ministra 
informação, conhecimento e experiência relacionados ao cargo. Podem 
incluir condução e rotação de cargos e atribuições de projetos especiais. A 
condução representa uma avaliação crítica a respeito de como a pessoa está 
desempenhando o seu cargo. A rotação de cargos, ou job-rotation, envolve a 
movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim de ter melhor 
compreensão da organização como um todo. A atribuição de projetos especiais 
significa entregar uma tarefa específica para que a pessoa utilize sua própria 
experiência em determinada atividade.
Técnicas de classe usam a sala de aula e um instrutor para desenvolver 
habilidades, conhecimentos e experiências relacionadas com o cargo. As 
habilidades podem variar desde habilidades técnicas (como programação de 
computador) ou habilidades interpessoais (como liderança ou trabalho em 
grupo). As técnicas de classe têm a proposta de desenvolver habilidades sociais e 
incluir atividades como dramatização (role playing) e jogos de negócios (business 
games). O modo mais comum de jogos administrativos é o de pequenos grupos de 
treinados para avaliar e tomar decisões administrativas. O modo de dramatização 
envolve atuação como determinado personagem ou a resolução de problemas 
orientados para pessoas e que precisam ser resolvidos dentro da organização. As 
técnicas de classe encorajam a interação e provocam um ambiente de discussão, 
o qual não ocorre com os modelos de mão única, como a situação de leitura. 
TÓPICO 1 | PROMOVENDO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
139
Elas desenvolvem um clima no qual treinados aprendem o novo comportamento 
realizando as atividades, atuando como pessoas ou equipes, atuando com a 
informação e facilitando a aprendizagem através do conhecimento e experiência 
relacionados com a execução do cargo. As diferenças entre o papel instrucional 
usado na divulgação da informação e o usado no desenvolvimento das habilidades 
são grandes.
FIGURA 40 – CLASSIFICAÇÃO DA TECNOLOGIA EDUCACIONAL DE TREINAMENTO
Técnicas
de
treinamento
Quanto
ao uso
Quanto
ao tempo
(época)
Quanto
ao local
Orientadas para 
o conteúdo
Leitura, instrução programada, 
instrução assistida por computador.
Dramatização, treinamento da 
sensitividade, desenvolvimento de grupos
Estudo de casos, jogos e simulação,conferências e várias técnicas on-the-job
Programa de indução ou de 
integração à empresa
Treinamento no local (em serviço) ou 
fora do local de trabalho (fora do serviço)
Treinamento em tarefas, rodízio de 
cargos, enriquecimento de cargos
Aulas, filmes, painéis, casos, 
dramatização, debates, simulações, jogos
Orientadas para 
o processo
Mistas (conteúdo 
e processo)
Antes do ingresso 
na empresa
Após o ingresso 
na empresa
No local de
trabalho
Fora do local 
de trabalho
FONTE: Chiavenato (2004, p. 351)
Vimos então, que o desenho do programa de treinamento deve ser 
minuciosamente pensado e, ainda, considerar diversos aspectos da operação da 
organização. A intenção é promover o autodesenvolvimento dos colaboradores e 
o alcance dos objetivos organizacionais. Então para garantir a perenidade desse 
processo é preciso criar processos que monitorem a eficiência desses programas.
2.4 AVALIAÇÃO DE PROGRAMA DE TREINAMENTO
Depois de ter visto quais são as necessidades de treinamento e ter 
desenhado o programa, é necessário avaliar se o programa teve resultados 
positivos de desempenho, ou seja, ver se ele realmente atendeu as necessidades 
da organização, das pessoas e dos clientes. Como os programas de treinamento 
representam um “investimento em custo” – incluem materiais, tempo de 
instrutor, perdas de produção enquanto as pessoas estão sendo treinadas e 
não desempenham seus cargos – precisa-se de um retorno razoável desse 
investimento. Então, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende as 
necessidades pelas quais foi desenhado.
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
140
O importante é fixar os objetivos propostos para o treinamento e, em 
função deles, avaliar os resultados. A avaliação do retorno do investimento (ROI) 
em treinamento exige definições prévias de indicadores e medidas objetivas.
QUADRO 4 – AVALIAÇÃO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO
COMO AVALIAR PROGRAMA DE TREINAMENTO
Alguns dados podem ser utilizados como indicadores para avaliação 
dos resultados do treinamento:
1. Dados concretos, como:
• Economias de custo 
• Melhoria da qualidade
• Economias de tempo
• Satisfação dos funcionários
2. Medidas de resultados, como:
• Clientes atendidos
• Tarefas completadas
• Produtividade
• Processos completados
• Dinheiro aplicado
3. Exemplos de economias de custo:
• Custos variáveis
• Custos fixos
• Projetos de redução de custos
• Custos operacionais
• Custos administrativos
4. Exemplos de dados sobre melhorias
 da qualidade:
• Índices de erros e de refugos
• Volume de retrabalho
• Porcentagem de tarefas bem-
 sucedidas
• Variância ao redor de padrões 
 organizacionais preestabelecidos
5. Possibilidades de economias de
 tempo, como:
• Tempo para completar um projeto
• Tempo de processamento
• Tempo de supervisão 
• Tempo de equilíbrio para novos
 funcionários
• Tempo de treinamento
• Eficiência
• Dias de tempo perdido
FONTE: Chiavenato (2004, p. 353)
Segundo Chiavenato (2005), a avaliação dos programas de treinamento 
pode ser executada em quatro níveis:
1 Avaliação do nível organizacional:
• melhoria do clima da organização;
• melhor atendimento ao cliente;
• aumento da eficácia organizacional;
• melhoria da imagem da empresa;
• envolvimento dos gerentes nos treinamentos;
• aumento da eficiência;
• melhor relacionamento entre empresa e funcionários;
• facilidade de mudanças e inovação.
TÓPICO 1 | PROMOVENDO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
141
2 Avaliação no nível de recursos humanos:
• melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT);
• aumento da eficácia individual e grupal dos empregados;
• mudanças de comportamentos e atitudes das pessoas;
• aumento da competência das pessoas;
• elevação dos conhecimentos das pessoas;
• redução da rotatividade e faltas do pessoal.
3 Avaliação no nível dos cargos:
• redução do índice de manutenção de equipamentos e máquinas;
• adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos;
• redução do índice de acidentes no trabalho;
• melhoria do espírito de grupo e da cooperação;
• melhoria da qualidade;
• aumento da produtividade.
4 Avaliação no nível de treinamento:
• retorno dos investimentos efetuados em treinamento;
• alcance dos objetivos do treinamento.
Sabe-se que existem várias maneiras de se avaliar um programa de 
treinamento, no entanto todas têm o mesmo objetivo, saber se o programa obteve 
resultado positivo ou não para a organização.
3 DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS E DA ORGANIZAÇÃO
Nos tempos de hoje, não basta ser eficiente no que se faz dentro da 
empresa, pois o que as empresas querem são funcionários criativos e inovadores, 
que trazem ideias melhores para o bom funcionamento e lucratividade da 
organização. Veremos, então, como um processo inovador pode melhorar a 
organização. 
3.1 CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO
Algum tempo atrás as organizações mecanísticas exigiam um 
comportamento burocrático, repetitivo das pessoas. Então, fazer as coisas 
exatamente de acordo com as regras, métodos e procedimentos da organização era 
o foco. As pessoas deviam apenas executar as ordens dadas, sem sequer pensar. 
Agora, as organizações orgânicas estão impondo um padrão de comportamento 
diferenciado, um comportamento centrado na criatividade e inovação. Não basta 
mais a eficiência, muito menos a repetição nas tarefas. Com a instabilidade dos 
mercados, a mudança é inevitável para produtos e serviços, métodos e processos, 
equipamentos e tecnologia, estrutura organizacional, cargos e, sobretudo, 
comportamento das pessoas. A criatividade está na base de tudo.
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
142
Criatividade, aplicação da engenhosidade e imaginação proporcionam 
uma ideia nova, uma nova abordagem ou uma solução para um problema. A 
criatividade é um fator essencial para a organização que enfrenta demandas 
de um ambiente instável e mutável. Hoje em dia uma das mais importantes 
responsabilidades gerenciais é a habilidade de encorajar a criatividade e tolerar 
erros. Para que isso aconteça, os gerentes necessitam utilizar todas as vantagens 
da participação, envolvimento das pessoas no intuito de estimular a criatividade 
individual e grupal. A criatividade se torna a base para a mudança sendo a 
inovação o seu aspecto mais importante.
Inovar requer criatividade que nada mais é do que o processo de criar novas 
ideias e colocá-las em prática. É o ato de convergir novas ideias para aplicações 
concretas. Essas aplicações concretas ocorrem de duas maneiras: inovação de 
processos, com a criação de novas maneiras de fazer as coisas; e a inovação de 
produtos resultante da criação de produtos ou serviços novos ou melhorados.
NOTA
Convergir: tender, inclinar-se, dirigir-se, para um ponto comum. Concorrer ao 
mesmo ponto. Tender para o mesmo fim.
A invenção se relaciona com o desenvolvimento de novas ideias, assim os 
gerentes da organização tendem a criar ambientes que estimulem a criatividade 
e o surgimento de ideias através das pessoas. Isso implica utilizar as invenções 
para extrair e tirar vantagem de seu valor. Assim os gerentes asseguram a 
implementação de novas ideias para novos ou diferentes processos de trabalho. 
Devem também assegurar o potencial comercial de ideias de novos produtos ou 
serviços para que eles sejam totalmente realizados.
FIGURA 41 – O IMPACTO DA CRIATIVIDADE E DA INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
Criatividade
Geração de
ideias novas 
e criativas
Inovação
Aplicação das 
novas ideias 
para criar
Uma nova empresa
(Apple Computer)
Um novo produto
(Walkman da Sony)
FONTE: Chiavenato (2005, p. 364)
TÓPICO 1 | PROMOVENDO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
143
DICAS
Como criar uma estrutura de criatividade na organização:
1. implantar e incentivar um programa de sugestões na organização;
2. desenvolver grupos de geração de ideias;
3. criar oficinas de criação ou de gerenciamento de conceitos;
4. criar centros de criatividade na organização;
5. desenvolver círculos de qualidade e criatividade;
6. elaborar programas de treinamento em criatividade;7. implantar um programa de melhoria contínua e incremento da inovação;
8. fazer pesquisa e desenvolvimento de ideias com as pessoas;
9. criar sessões criativas regulares;
10. desenvolver pessoas que atuem como facilitadoras na criatividade.
FONTE: Chiavenato (2005)
Devido às profundas mudanças tecnológicas, econômicas, políticas e 
sociais que influenciam fortemente as organizações, os gerentes devem estimular, 
apoiar e alcançar a inovação através das pessoas. Conforme Chiavenato (2005), o 
processo de inovação ocorre em quatro etapas.
1. Criação de ideias: proporciona novas formas de conhecimento através de 
descobertas, extensões de conhecimento atuais ou criatividade espontânea 
pela inventividade das pessoas e comunicação com outras.
2. Experimentação inicial: as ideias são testadas inicialmente em seus conceitos 
através de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores, técnicos ou 
na forma de protótipos e amostras.
NOTA
Protótipo: primeiro exemplar, primeiro modelo, original.
3. Determinação da viabilidade: a praticidade e o valor financeiro das ideias 
são examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e 
benefícios potenciais assim como mercados e aplicações potenciais.
4. Aplicação final: ocorre quando o novo produto é finalmente comercializado 
e posto à venda no mercado aberto ou o novo processo é implementado 
como parte da rotina operacional normal.
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
144
FIGURA 42 – CARACTERÍSTICAS DAS PESSOAS E ORGANIZAÇÕES CRIATIVAS
A pessoa criativa
1. Fluência conceitual
Abertura mental
2. Originalidade
3. Menor autoridade
Maior independência
5. Persistência
Comprometimento
Abordagem focalizada
A organização criativa
1. Canais abertos de comunicação
Interação com fontes externas
Territórios sobrepostos
Sistemas de sugestões, técnicas grupais
2. Atribuição de problemas a não 
especialistas Atribuições excêntricas
Utilização intensiva de equipes
3. Descentralização 
Posições pouco definidas
Controle frouxo
 Aceitação de erros
Normas para assumir riscos
4. Alegria no trabalho 
Curiosidade
Exploração não disciplinada
4. Liberdade de escolha e busca de problemas
Cultura descontraída e mais flexível
Liberdade para discutir ideias
5. Recursos alocados ao pessoal criativo 
e a projetos sem retorno imediato
Sistema de recompensas para a inovação
Atribuição de responsabilidades periféricas
FONTE: Chiavenato (2005, p. 366)
Com ações que promovem processos mais criativos, a organização precisa 
de uma estrutura mais flexível que atenda as constantes mudanças ambientais. 
Assim, são necessários estudos aprofundados para que possamos acompanhar 
as consequências ambientais de tantas intempéries.
3.2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL
As constantes mudanças ambientais revelam a necessidade de estudos 
sobre o comportamento estrutural das organizações. Um conjunto de forças 
atuantes influencia e modifica sistemas estruturais em diversos níveis.
TÓPICO 1 | PROMOVENDO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
145
O processo de mudança promove: transformação, suspensão, ruptura. 
Dependendo da intensidade, significa a passagem de um estado para outro 
diferente. Segundo Chiavenato (2005), ela constitui um processo composto de três 
etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.
1 Descongelamento - fase inicial da mudança em que as velhas práticas e 
ideias são abandonadas e desaprendidas. Representa a renúncia ao atual 
padrão de comportamento sendo substituído por um novo padrão. Caso 
não haja o descongelamento, a tendência será retornar ao padrão habitual de 
comportamento. O descongelamento significa a cobrança da necessidade de 
mudança.
2 Mudança - fase em que as novas ideias e práticas serão experimentadas, 
exercitadas e aprendidas; ocorre quando há a descoberta e adoção de novas 
atitudes, valores e comportamentos. Essa mudança envolve dois aspectos: 
a identificação (processo pelo qual as pessoas percebem a eficácia da nova 
atitude ou comportamento e a aceitam) e a internalização (processo pelo qual 
as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e comportamentos como 
parte de seu padrão normal de comportamento). A mudança é a fase em que 
novas ideias e práticas são aprendidas, de modo que as pessoas passam a 
pensar e a executar de uma nova maneira. Esta etapa chama-se implementação 
da mudança.
3 Recongelamento - fase final onde as novas ideias e práticas são incorporadas 
definitivamente ao comportamento; significa a implementação do novo padrão 
de comportamento de modo que ele se torne a nova norma. O recongelamento 
significa que o novo padrão de comportamento aprendido foi incorporado 
à prática atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu 
comportamento. O recongelamento requer dois aspectos: o apoio (é o suporte 
através de recompensas que mantêm a mudança) e o reforço positivo (é a prática 
proveitosa que torna a mudança bem-sucedida). Essa é a etapa de estabilização 
da mudança.
Em todas as fases está presente o agente de mudança, que é a pessoa 
responsável por conduzir ou guiar o processo de mudança em uma situação 
organizacional dentro ou fora da organização. O agente de mudança assume 
o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudança. Os 
especialistas de RH estão se tornando consultores internos enquanto os gerentes 
de linha estão se tornando agentes de mudança dentro das organizações.
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
146
FIGURA 43 – AS FASES DO PROCESSO DE MUDANÇA
Descongelamento Mudança Recongelamento
Tarefa do gerente:
Criar um sentimento de 
necessidades de mudança.
Tarefa do gerente:
Implementar a mudança.
Tarefa do gerente:
Estabilizar a mudança.
Através de:
• Incentivo à criatividade e 
inovação, a riscos e erros.
• Boas relações com as 
pessoas envolvidas.
• Ajuda as pessoas com 
comportamento pouco 
eficaz.
• Minimização das 
resistências manifestadas à 
mudança.
Através de:
• Identificação de 
comportamentos novos e 
mais eficazes.
• Escolha de mudanças 
adequadas em tarefas, 
pessoas, cultura, 
tecnologia e/ou estrutura.
• Ação para colocar as 
mudanças na prática.
Através de:
• Criação da aceitação de 
continuidade dos novos 
comportamentos.
• Estímulo e apoio 
necessário às mudanças.
• Uso de recompensas 
contingenciais de 
desempenho e do reforço 
positivo.
FONTE: Chiavenato (2005, p. 360)
O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam 
dinamicamente em vários sentidos: de um lado existem forças positivas de apoio 
e suporte à mudança e, de outro, forças negativas de oposição e resistência à 
mudança. A mudança passa a sofrer pressões positivas (de apoio e impulso) 
e pressões negativas (de oposição e resistência), criando um campo de forças. 
Assim, quando as forças positivas são maiores que as negativas, a tentativa de 
mudança é bem-sucedida. Porém, quando as forças negativas são maiores que as 
forças positivas, a tentativa de mudança acaba sendo malsucedida, não ocorre a 
mudança e prevalece a velha situação.
FIGURA 44 – AS FORÇAS POSITIVAS E NEGATIVAS NO PROCESSO DE MUDANÇA
Forças positivas
(de apoio e de suporte)
Forças negativas
(de oposição e resistência)
• Necessidade dos clientes
• Oportunidades do mercado
• Novas tecnologias mais sofisticadas
• Concorrência feroz
• Novas demandas sociais e culturais
• Culturas organizacionais 
adaptativas
• Acomodação dos funcionários
• Hábitos e costumes da organização
• Dificuldades de aprender novas 
técnicas
• Miopia e falta de percepção do 
ambiente
• Velhos paradigmas culturais
• Culturas organizacionais 
conservadoras
FONTE: Chiavenato (2005, p. 369)
TÓPICO 1 | PROMOVENDO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
147
O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas 
e minimizar o efeito das forças negativas para poder conduzir o processo de 
mudança com eficácia. Toda mudança rompe a rotina e impõe uma ruptura com 
relação ao passado. Na verdade o processo de mudança organizacionalé um 
pouco mais complicado e segue um padrão comum. Ele surge a partir de um 
estímulo interno ou externo na forma de pressão sobre a administração e que 
incentiva a ação de mudança como mostra a figura a seguir. A mudança traz 
novas práticas e novas soluções. Mas para que elas possam funcionar a contento, 
torna-se necessário mudar também as pessoas, este é o papel do desenvolvimento 
de pessoas.
FIGURA 45 – AS SEIS FASES DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6
Estímulo 
sobre a 
estrutura 
de poder
Pressão
sobre a
administra-
ção
Intervenção 
da cúpula
Diagnóstico 
das áreas 
com
problemas
Invenção
de novas
soluções
Experimen-
tação 
com novas
soluções
Reforço dos
resultados
positivos
Reação da 
estrutura 
de poder
Estímulo 
para a ação
Reorientação 
para
problemas
internos
Reconheci-
mento de
problemas
específicos
Acordo
quanto a 
novos
cursos de
ação
Busca de
resultados
Aceitação
de novas
práticas
FONTE: Chiavenato (2005, p. 370)
Mudança nada mais é do que uma prática relacionada com a intenção 
de melhorias dentro de uma organização. Para que isso aconteça, porém, são 
necessárias algumas atitudes a fim de que, ao final delas, se obtenha um resultado 
gratificante. Por isso é tão importante seguir os passos descritos anteriormente 
porque, mesmo que houver falhas, será possível resolvê-las em menor quantidade 
de tempo.
3.3 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
O desenvolvimento hoje está mais focado no crescimento pessoal 
do empregado visando à carreira futura e não apenas ao cargo atual. O 
desenvolvimento gerencial era reservado apenas para uma pequena fatia do 
pessoal, ou seja, para os níveis mais elevados. Com a redução de níveis hierárquicos 
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
148
e a formação de equipes de trabalho, os funcionários passaram a ter maior 
participação nos objetivos de seus cargos e maior preocupação com qualidade e 
clientes. O envolvimento de todos os funcionários passou a se formar devido à 
exigência de habilidades, conhecimento e competências das organizações.
NOTA
Desenvolvimento de RH: conjunto de experiências organizadas de aprendizagem 
proporcionadas pelas organizações dentro de um específico período de tempo para oferecer 
a oportunidade de melhoria do desempenho.
Existem vários métodos de desenvolvimento de pessoas e várias técnicas 
para desenvolver habilidades pessoais e fora do cargo. Habilidades pessoais 
podem ser adquiridas através da rotação de cargos, posições de assessoria, 
aprendizagem técnica, atribuições de comissões, participação em cursos e 
seminários externos, exercícios de simulação, treinamento (outdoor) fora da 
empresa, estudo de caso, jogos de empresas, centros de desenvolvimento internos 
e coaching. Já fora do cargo, pode ser através da tutoria ou do aconselhamento de 
funcionários. Veremos cada um a seguir, conforme Chiavenato (2005, adaptado).
a) Rotação de cargos - movimentação de pessoas em várias posições na organização, 
para ocorrer a expansão de habilidades, conhecimentos e capacidades. Pode 
ser vertical, promoção provisória da pessoa para uma posição mais complexa, 
ou horizontal, funciona como uma transferência lateral de curto prazo para 
a absorção de conhecimentos e experiência da mesma complexidade. A 
rotação de cargos permite aumento das experiências individuais e estimula o 
desenvolvimento de novas ideias, proporcionando oportunidades para uma 
avaliação de desempenhos.
b) Posições de assessoria - significa dar oportunidade para a pessoa de elevado 
potencial trabalhar provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-
sucedido em diferentes áreas da organização, assim a pessoa pode desempenhar 
diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente.
c) Aprendizagem prática - técnica de treinamento em que o treinado se dedica a 
um trabalho em tempo integral para analisar e resolver problemas em certos 
projetos ou em outros departamentos.
d) Atribuições de comissões - significa uma oportunidade para a pessoa participar 
de comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões, aprender 
pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos da organização. 
TÓPICO 1 | PROMOVENDO DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS
149
Atribuições temporárias são interessantes e desafiadoras, pois aumentam 
a exposição da pessoa aos outros membros da organização, ampliam sua 
compreensão e proporcionam oportunidades de crescimento.
e) Participação em cursos e seminários externos - é uma forma de desenvolvimento 
através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a oportunidade 
de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e 
analíticas.
f) Exercícios de simulação - técnica de treinamento e desenvolvimento, os 
exercícios de simulação incluem exercícios, estudos de caso, jogos de empresas 
e simulação de papéis. O estudo de caso proporciona discussões estimulantes 
entre os participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pessoa 
defenda suas habilidades analíticas e de julgamento. Os jogos de empresas e os 
exercícios de dramatização colocam a pessoa no papel de ator ou participando 
de problemas gerenciais. Os exercícios de simulação criam um ambiente 
similar em relação às situações reais em que a pessoa trabalha, contudo é difícil 
simular todas as situações reais da vida cotidiana.
g) Treinamento (outdoor) fora da empresa - o treinamento externo busca novos 
conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da 
organização e precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa é 
feito por organizações especialistas em “treinamento e desenvolvimento”, que 
oferecem esquemas integrados tendo como prioridade ensinar aos treinados a 
importância de trabalhar em equipe.
h) Estudo de caso - método de desenvolvimento que permite a pessoa se defrontar 
com uma descrição de um problema organizacional para ser analisado e 
resolvido. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real 
e apresentar alternativas de solução, desenvolvendo habilidades de análise, 
comunicação e persuasão.
i) Jogos de empresas - também são denominados management games ou business 
games. São técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários 
competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito 
de situações reais ou simuladas na empresa.
j) Centros de desenvolvimento internos - são métodos baseados em centros 
localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios 
realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais, é o caso das 
universidades corporativas.
k) Coaching - conjunto de todas as facetas, o gerente pode integrar vários papéis 
como líder renovador, preparador, orientador e impulsionador para se 
transformar em um coach.
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
150
NOTA
Coach: orientação profissional.
Segundo Chiavenato (2005), existem dois métodos de desenvolvimento 
de pessoas fora do cargo que são: a tutoria e o aconselhamento.
a) Tutoria - assistência de executivos da cúpula oferecida às pessoas que aspiram 
subir a níveis mais elevados dentro da organização. Dá-se o nome de tutoria 
(mentoring) quando um gerente exerce um papel ativo em guiar e orientar 
uma pessoa em sua carreira: o tutor proporciona orientação na hierarquia 
corporativa, guia, aconselha, dá críticas e sugestões para ajudar o crescimento 
do funcionário. Tutores ou mentores são executivos que se oferecem para assistir 
os funcionários juniores de outras áreas da empresa para lhes proporcionar um 
sistema de apoio e suporte profissional e político. A tutoria pode acontecer em 
qualquer nível da organização. Todavia, uma pessoa pode ser um excelente 
executivo sem que haja a criação de um ambiente de aprendizagem e de 
suporte para tanto.
b) Aconselhamento de funcionários - o gerente proporciona o aconselhamento 
no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades. 
Ocorre quando surge algum problema de desempenhoe o foco da discussão 
é relacionado com o processo de disciplina. Quando o funcionário apresenta 
um comportamento anômalo em relação ao ambiente de trabalho (ausências, 
atrasos, irritação, insubordinação) ou é incapaz de desempenhar o cargo 
satisfatoriamente, o gerente pode intervir. Contudo, antes que aconteça a 
intervenção, é necessário que o gerente identifique claramente o problema. 
O processo de aconselhamento de funcionários exige do gerente grande 
habilidade de ouvir e de persuasão.
Então a participação da liderança nesses processos parece ser decisiva. 
Em consequência disso deve se ter um cuidado especial na preparação dos 
“comandantes” das operações. Eles devem estar preparados para guiar seus 
liderados em direção aos objetivos organizacionais sem deixar de promover o 
autodesenvolvimento de seus colaboradores. 
151
Neste tópico, você viu que:
• É necessário reconhecer que, embora tenhamos processos de recrutamento e 
seleção eficientes, temos que desenvolver colaboradores com grande capacidade 
de adaptação. E por isso a área de treinamento evoluiu para uma perspectiva 
de médio a longo prazo. Agora o foco não está apenas na capacitação técnica 
para uma utilização imediata, mas principalmente para o desenvolvimento de 
competências mais profundas, que aperfeiçoam a percepção do colaborador 
sobre a realidade contextual. Assim, essa nova perspectiva mostra que a 
organização não dá mais conta de capacitar o colaborador para um futuro 
muitas vezes imprevisível. A postura estratégica de médio a longo prazo é 
fazer com que os componentes da organização percebam a necessidade de 
se autodesenvolver no intuito de aumentar sua capacidade de adaptação às 
mudanças.
• Nos tempos de hoje, as empresas querem funcionários criativos e inovadores. 
Então a participação da liderança nesses processos parece ser decisiva. Em 
consequência disso, as lideranças devem estar preparadas para guiar seus 
liderados em direção aos objetivos organizacionais sem deixar de promover a 
flexibilidade de sua equipe. 
RESUMO DO TÓPICO 1
152
1 O processo de treinamento é um movimento cíclico e contínuo, composto 
de quatro etapas. Determine cada uma destas etapas.
2 Cite um método para determinar quais habilidades devem ser priorizadas 
para estabelecer a estratégia de treinamento.
3 Por que há necessidade de criar um programa de treinamento?
4 Cite alguns métodos que promovam o desenvolvimento de pessoas.
5 Como método que promove o desenvolvimento, a rotação de cargos é a 
movimentação de pessoas em várias posições nas organizações, trazendo 
inúmeros benefícios. Cite dois ou mais destes benefícios.
AUTOATIVIDADE
153
TÓPICO 2
PREPARANDO PARA A MUDANÇA
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
As constantes mudanças ambientais promovem flexibilidade estrutural 
das organizações nunca antes vistas. Estudos se intensificam para propor 
modelos que revelem uma solução para a relação dicotômica entre a homeostase 
e a adaptabilidade das organizações. Sendo assim tornam-se predominantemente 
importantes estudos que revelem segredos sobre como aumentar a velocidade de 
adaptação às idiossincrasias em torno de cada organização.
2 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O movimento de Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu como 
um conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e do ambiente, no 
sentido de proporcionar o crescimento e o desenvolvimento segundo as suas 
potencialidades. O DO é um esforço de longo prazo que visa melhorar os processos 
de resolução de problemas e de renovação organizacional, particularmente através 
de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional 
com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e tecnologias 
das ciências do comportamento, incluindo ação e pesquisa.
2.1 CARACTERIZANDO O DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
A teoria de Desenvolvimento Organizacional caracteriza-se com a 
aplicação das ciências comportamentais, no esforço de longo prazo de ampliar 
a capacidade da organização de confrontar mudanças ambientais, aumentando 
ainda mais suas habilidades na solução de problemas. É um conjunto de 
intervenções planejadas, de mudanças construídas sobre valores humanísticos 
e democráticos, que procuram aumentar a eficácia organizacional e o bem-estar 
dos colaboradores. É uma abordagem especial de mudança organizacional em 
que os próprios colaboradores formulam a mudança necessária e a colocam em 
prática, muitas vezes, através da assistência de um consultor interno ou externo.
154
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
Conforme Chiavenato (2003), as origens do DO podem ser atribuídas a 
vários fatores:
a) a dificuldade em que se operacionalizam os conceitos das diversas teorias 
administrativas;
b) os estudos sobre motivação humana;
c) a criação do National Training Laboratory;
d) a publicação de um livro de um grupo de psicólogos do National Laboratory, 
expondo suas pesquisas;
e) a pluralidade de mudanças no mundo;
f) a fusão de duas tendências no estudo das organizações;
g) inicialmente o DO limitou-se ao nível de conflitos interpessoais;
h) os diversos modelos de DO consideram quatro variáveis básicas: ambiente, 
organização, grupo e indivíduo.
Perceba algumas características do DO, que surgiram a partir de 1962, 
conforme Chiavenato (2005).
• O DO é baseado na pesquisa e na ação - significa coletar dados sobre uma 
unidade e expô-los aos funcionários, para que eles analisem e desenvolvam 
hipóteses sobre como essa unidade seria se ela fosse excelente. Em outros 
termos, o DO utiliza um diagnóstico da situação (pesquisa) e uma intervenção 
para alterar a situação (ação) e, então, um reforço para estabilizar e manter a 
nova situação.
• O DO aplica os conhecimentos das ciências comportamentais - com o propósito 
de melhorar a eficácia da organização, ou seja, sua velocidade de adaptação.
• O DO muda atitudes, valores e crenças dos funcionários - para que eles mesmos 
possam identificar e implementar as mudanças necessárias para melhorar o 
funcionamento da organização.
• O DO muda a organização rumo a uma determinada direção - como a 
flexibilidade, melhoria na solução dos problemas, reatividade e aumento da 
eficácia.
Diga-se de passagem, características inovadoras para a época: atribuir a 
todos os colaboradores a responsabilidade de se tornar um agente de mudança, 
no intuito de ampliar o grau de adaptação às intempéries ambientais.
TÓPICO 2 | PREPARANDO PARA A MUDANÇA
155
2.2 PROCESSOS E TÉCNICAS DE DO
Os processos de DO são divididos em três fases: diagnóstico, intervenção 
e reforço. As técnicas são divididas em: treinamento da sensitividade, análise 
transacional (AT), desenvolvimento de equipes, consultoria de procedimentos, 
reunião de confrontação, retroação de dados (feedback de dados).
Segundo Chiavenato (2005), o DO utiliza um processo dinâmico composto 
de três fases distintas:
Diagnóstico - pesquisa a partir da situação atual. Geralmente, o diagnóstico 
é uma percepção a respeito da necessidade de mudança na organização ou uma 
parte dela. O diagnóstico deve ser obtido através de entrevistas com as pessoas 
ou grupos envolvidos.
Intervenção - uma ação para alterar a situação atual. Geralmente, a 
intervenção é definida e planejada através de workshop e discussões entre pessoas 
e grupo envolvidos para determinar as ações e os rumos viáveis para a mudança.
Reforço - um esforço para estabilizar e manter a nova situação, através 
de reuniões e avaliações periódicas que servem de retroinformação a respeito da 
mudança alcançada.
Na verdade, o DO funciona como um processo planejado e negociado 
de mudança organizacional. A mudança é um processo de descongelamento, 
mudança e recongelamento.
FIGURA 46 – O PROCESSO DE DO COM UM PROCESSO DE MUDANÇA
Diagnóstico Intervenção Reforço
Obter e analisar dados sobre 
a situação e definir objetivos 
de mudança
Buscar ação colaborativa 
para implementar a 
mudança desejada
Acompanhamento 
para apoiar e 
reforçar a mudançaDescongelamento  Mudança Recongelamento
Processo de mudança
Processo de DO
FONTE: Chiavenato (2004, p. 381)
156
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
O DO utiliza uma variada tecnologia. As principais técnicas de DO, 
segundo Chiavenato (2005), são:
1 Treinamento da sensitividade: ou treinamento da sensibilidade constitui 
a técnica mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados 
T-groups (grupos de treinamento) e que são orientados por um líder treinado 
para aumentar a sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de 
relacionamento interpessoal. O resultado baseia-se em maior criatividade 
(menos temor dos outros e menos posição de defesa), menos hostilidade quanto 
aos outros (devido à melhor compreensão dos outros) e maior sensitividade 
às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento em trabalho. 
Isso favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas em relação aos 
outros. Em geral é aplicado de cima para baixo, iniciando nos níveis altos da 
organização até os níveis mais baixos.
2 Análise transacional (AT): é uma técnica que foca no autodiagnóstico das 
relações interpessoais. As relações interpessoais ocorrem através de transações. 
Uma transação significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou de 
relação com os demais. A AT é uma técnica direcionada a indivíduos e não a 
grupos, pois se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações entre as 
pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagens que sejam claras e ágeis 
e a dar respostas que sejam razoáveis e naturais. O objetivo é reduzir os 
hábitos destrutivos de comunicação, nos quais a intenção ou o significado das 
comunicações fica obscuro ou distorcido. A AT se assemelha a uma terapia 
psicológica para melhorar o funcionamento interpessoal, permitindo a cada 
indivíduo autodiagnosticar sua inter-relação com os outros para mudá-la e 
melhorá-la gradativamente.
3 Desenvolvimento de equipes: é uma técnica de modificação comportamental 
em que várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob 
a coordenação de um consultor ou de um líder e criticam-se mutuamente, 
procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais produtiva, 
eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento 
e compreensão de suas causas. A ideia principal é construir equipes através 
da abertura de mentalidade e de ação das pessoas. No trabalho em equipe, 
são eliminadas as diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada 
departamento ou especialidade, oferecendo uma predisposição sadia para a 
interação e, consequentemente, para a criatividade e inovação.
Atualmente, as organizações estão praticando a departamentalização 
funcional em redes integradas de equipes com intuito de aumentar a flexibilização, 
inovação e mudança. Para que isso aconteça, equipes eficazes requerem a definição 
clara da filosofia e missão da organização, uma estrutura organizacional flexível 
e participativa, sistemas organizacionais adequados, políticas organizacionais 
que permitam o comprometimento das pessoas e funcionários treinados com 
habilidades técnicas e interpessoais.
TÓPICO 2 | PREPARANDO PARA A MUDANÇA
157
FIGURA 47 – COMO ADEQUAR O DESENHO ORGANIZACIONAL PARA EQUIPES
Equipes
eficazes
Bases para o 
desenvolvimento 
de equipes
Filosofia e 
missão da 
organização
Estrutura 
organizacional
Sistemas
organizacionais
Políticas 
organizacionais
Habilidades 
dos 
funcionários
- Envolvimento
do pessoal
- Estrutura plana
- Trabalho organiza-
do em equipes
- Alto envolvimento 
e delegação das 
 tarefas
- Participação nos 
resultados
- Procedimentos
- Sistemas de 
 informação
- Estabilidade no 
emprego
- Tratamento
 equânime
- Relacionadas
 com o trabalho
- Interpessoais
- Baseadas em
 equipes
- Administrativas
FONTE: Chiavenato (2004, p. 382)
4 Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é coordenada 
por um consultor, e sua atuação varia enormemente. A coordenação permite 
determinadas intervenções para tornar a equipe mais sensível aos processos 
internos de estabelecer metas e objetivos, de participação, de sentimentos, 
de liderança, de tomada de decisões, confiança e criatividade. O consultor 
trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a entender a dinâmica de 
suas relações de trabalho em situações de grupo e a desenvolver o diagnóstico 
de barreiras e as habilidades de solução de problemas. Assim se melhora o 
senso de unidade entre seus membros, aumentam as relações interpessoais, 
melhora o cumprimento das tarefas e aumenta a sua eficácia.
5 Reunião de confrontação: é uma técnica de alteração comportamental com 
a ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira parte). 
Dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança recíproca, discordância, 
antagonismo, hostilidade etc.) podem ser resolvidos através de uma reunião 
de confrontação que dura um dia, e cada grupo se autoavalia, bem como 
avalia o comportamento do outro, como se estivesse de frente a um espelho. 
Nessa reunião, cada grupo apresenta ao outro os resultados daquelas 
avaliações e é interrogado no que se refere a suas percepções. O consultor 
facilita a confrontação, considerando as críticas, moderando os trabalhos, 
orientando a discussão para a solução construtiva do conflito e eliminando as 
barreiras intergrupais. A reunião de confrontação é uma técnica de enfoque 
socioterapêutico para melhorar a saúde da organização, incentivando as 
comunicações e relações entre diferentes departamentos ou equipes e planejar 
ações corretivas ou preventivas.
158
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
6 Retroação de dados (feedback de dados): é uma técnica de mudança de 
comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados informativos 
o indivíduo recebe, maior será a sua possibilidade de organizar os dados e 
agir criativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem de 
novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou 
da dinâmica de toda a organização. A retroação refere-se às atividades e 
processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa é percebida 
ou visualizada pelas outras pessoas. Requer intensa comunicação e um fluxo 
adequado de informações dentro da organização para atualizar os membros e 
permitir que eles próprios possam se conscientizar das mudanças e explorar as 
oportunidades que geralmente se encontram ocultas dentro da organização.
O ponto de partida das técnicas de DO é melhorar inicialmente 
a sensibilidade intrapessoal para depois melhorar e incentivar os seus 
relacionamentos interpessoais. Em seguida, inicia-se a formação e 
desenvolvimento de equipes, às quais se seguem as técnicas intergrupais 
necessárias para integrar as diferentes equipes entre si, e depois, as técnicas 
intraorganizacionais para definir os objetivos organizacionais a serem alcançados 
mediante o trabalho conjunto e coordenado das diferentes equipes envolvidas. 
No fundo, o DO representa um verdadeiro mutirão de esforços conjuntos para 
mudar a organização através da transformação de atitudes e comportamentos.
2.3 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NA PRÁTICA
As aplicações de DO são para melhorar o ambiente organizacional, 
onde há a valorização do colaborador, a melhora no ambiente de trabalho e, por 
consequência, a melhor satisfação do cliente.
A variedade de aplicações do DO, também chamadas de intervenções ou 
técnicas do DO, aumentou nos últimos anos. O DO começou com intervenções 
em processos humanos, no intuito de ajudar as pessoas a compreender melhor 
a modificação de suas próprias crenças, valores, atitudes e, como consequência, 
melhorar a organização como um todo. A amplitude de aplicações do DO é 
espantosa em relação à variedade das mudanças necessárias. Todas elas estão 
direcionadas para proporcionar aos colaboradores soluções necessárias a fim de 
criar condições de autoavaliação do progresso almejado.
O DO está relacionadocom mudanças que buscam agregar valor ao 
negócio da organização, às pessoas e aos clientes. Então, o DO pode ser usado 
para uma reavaliação da estrutura organizacional, dos processos e tecnologias 
utilizados, dos produtos e serviços produzidos e da cultura organizacional.
TÓPICO 2 | PREPARANDO PARA A MUDANÇA
159
FIGURA 48 – AS MUDANÇAS PARA AGREGAR VALOR AO NEGÓCIO
Estrutura 
organizacional
Cultura/
pessoas
Produtos/
serviços
Processos e 
tecnologia
• Como está estruturada sua empresa?
• Para a permanência ou para a mudança?
• Qual o esquema hierárquico existente?
• Como funcionam as comunicações?
• E o processo decisório?
• Qual a importância das pessoas?
• Como funcionam os processos?
• Como é o ciclo operacional?
• Como é a rede de
 informações?
• E a matriz tecnológica?
• Como é o desenho de 
cargos?
• Qual a função das pessoas?
• Quem é o cliente interno e externo?
• Qual é o seu perfil e quais as suas 
 características?
• O que a empresa oferece a ele?
• Quais são as caraterísticas dos P/S?
• Conservadores ou inovadores?
• Qual a missão da empresa?
• Quais os valores?
• Como é a cultura?
• Qual o papel das pessoas?
• Existem equipes?
• E a administração?
• E os gerentes?
• Como funciona o sistema de 
motivação e recompensas?
• E a participação das pessoas?
FONTE: Chiavenato (2004, p. 387)
O DO tem um grande potencial para complementar e incentivar os 
programas de qualidade total nas organizações, já que ambos têm vários aspectos 
em comum. Além dos fatores já destacados, devem-se incluir alguns fatores 
que melhoram a competência individual dos colaboradores no programa de 
qualidade. Segundo Chiavenato (2005), são eles:
a) educação e treinamento;
b) supervisão e liderança desenhadas para desenvolver os talentos de cada 
pessoa;
c) um processo seletivo capaz de alinhar personalidade, educação, conhecimentos 
e experiência com os requisitos de cargo;
d) sistema de promoções e progressão profissional bem definido;
e) métodos de trabalho estabelecidos para assegurar o melhor uso dos recursos;
160
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
f) condições de trabalho com segurança e estabilidade;
g) oportunidade para trabalhar em cargos multifuncionais e desenvolver novas 
habilidades.
Embora seja um grande impulsionador da mudança e da inovação 
organizacional, o DO apresenta algumas limitações. Os programas de DO são 
geralmente muito caros. Com algumas adaptações, vejamos o que Chiavenato 
(2005) nos diz: 
1. A eficácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada.
2. Os custos totais de um programa de DO são difíceis de avaliar.
3. Os programas de DO requerem muito tempo.
4. Os objetivos de DO são geralmente muito vagos.
FIGURA 49 – OS PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DA QUALIDADE TOTAL
Estrutura 
organizacional
Desenvolvimento e 
utilização de métodos 
confiáveis
Valor agregado
Integração funcional
cruzada
Alinhamento 
organizacional para 
a melhoria
Melhoria Contínua
(Identificação, 
qualificação, eliminação 
de desperdícios)
Qualidade em 
primeiro lugar
Foco no cliente
Parceria das pessoas
Liderança da direção 
de cúpula
Qualidade 
incorporada ao 
produto/serviço
FONTE: Chiavenato (2004, p. 388)
TÓPICO 2 | PREPARANDO PARA A MUDANÇA
161
Mesmo com essas limitações não se devem eliminar os esforços de DO. 
Elas indicam as fragilidades onde o programa precisa ser aperfeiçoado. Segundo 
Chiavenato (2005), os administradores podem melhorar a qualidade dos esforços 
de DO através das seguintes ações:
a) Modificar os sistemas de recompensas da organização para premiar os 
membros que mudam o seu comportamento de acordo com o programa.
b) Ajustar sistematicamente os programas de DO às necessidades específicas da 
organização.
c) Demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos como parte 
do programa organizacional.
O DO representa um dos mais promissores campos de atuação na melhoria 
das organizações e no desenvolvimento de pessoas, e, sem dúvida, o papel da 
Administração de Recursos Humanos (ARH) e dos gerentes de linha pode ser 
amplamente alavancado através dos esforços de DO.
3 APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Em toda essa restruturação promovida pelo DO o comportamento das 
pessoas ganha grande atenção. Podemos pressupor então certa valorização de 
recursos intangíveis na constituição da vantagem competitiva sustentável. Assim, 
torna-se preponderante a compreensão dos processos que cercam a aprendizagem 
organizacional.
3.1 A NATUREZA DO CONHECIMENTO
O conhecimento pode ser adquirido através de várias maneiras: pode ser 
adquirido ao longo da vida ou através de programas de treinamento dentro da 
organização. O importante é sempre usar os dois para que haja um equilíbrio 
e, por isso, não ocorra uma prevalência de apenas uma maneira só, pois nem 
sempre um estará sempre certo.
Segundo Chiavenato (2010), a vontade de dominar o conhecimento vem 
desde os primórdios da longa trajetória humana. Nos últimos 600 anos, é a 
existência de uma sociedade aberta focalizada no trabalho e no conhecimento 
que explica o fato de muitos países terem ficado muito mais ricos a partir de suas 
dimensões ou do seu poder militar.
162
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
Assim, o conhecimento constitui a base estruturante das sociedades. Com 
a economia baseada em conhecimento, fica evidente que a gestão apropriada é 
fato condicionante para as sociedades, organizações e pessoas aperfeiçoarem sua 
relação com o ambiente em crescente complexidade. Melhorar tal competência 
é vital para que os países e organizações possam acelerar o ritmo de seu 
desenvolvimento. Então, o que é conhecimento? Por que ele está se tornando 
a maior riqueza na era da informação? A resposta não é simples. Segundo 
Chiavenato (2010), o termo epistemologia – teoria do conhecimento – provém 
da palavra grega episteme, que significa verdade absolutamente certa. Em nossa 
língua, a palavra conhecimento pode ter vários e diferentes significados. Pode 
significar cognição, informação, saber, percepção, qualificação, sapiência, ciência, 
experiência, habilidade, conscientização, competência, capacidade, sabedoria, 
aprendizado, certeza etc. A definição depende do contexto em que o termo é 
empregado.
O conhecimento possui quatro características. Vejamos quais são, segundo 
Chiavenato (2010):
1. o conhecimento é tácito: o conhecimento é algo pessoal, isto é, formado dentro 
de um contexto social e individual. Não é de propriedade de uma organização 
ou coletividade. No entanto, o conhecimento não é privado; embora pessoal, 
ele é construído de forma social. Vale ressaltar que as novas experiências são 
sempre assimiladas por meio dos conceitos que um indivíduo possui, uma 
espécie de tratamento feito a partir de modelos mentais preestabelecidos;
2. o conhecimento é orientado para a ação: o ser humano está sempre 
desenvolvendo novos conhecimentos por meio da análise das impressões 
sensoriais que recebe (e quanto mais sentidos ele usa no processo, melhor). Essa 
qualidade dinâmica do conhecimento é refletida em verbos como esquecer, 
aprender, lembrar e compreender. Isso significa que damos sentido à realidade 
categorizando-a em teorias, métodos, sentimentos, valores e habilidades que 
podemos usar de forma tradicionalmente válida;
3. o conhecimento é sustentado por regras: com o passar do tempo, criamos 
em nosso cérebro inúmeros padrões que agem como regras inconscientes 
de procedimento para mexer com todo o tipo de situação concebível. Esses 
modelos mentais nos poupam muita energia e nos permitem agir com mais 
eficácia, sem termos de parar para pensar no que estamos fazendo. Além 
disso, essas regras de procedimentos moldam a aquisição e aperfeiçoamento 
de habilidades. Quando praticamos uma atividade, testamos essas regras e 
procuramos aprimorá-las. As regras também estão ligadas ao resultado das 
ações. Além do mais, as regras agem como filtros para novos conhecimentos. 
Assim, quando estamos tacitamente envolvidos em um processo desaber, 
agimos de forma involuntária, não refletimos, e damos as coisas por certo. Em 
nossas mentes sempre ficam alguns vestígios daquilo que um dia aprendemos, 
pois o ser humano nunca esquece tudo;
TÓPICO 2 | PREPARANDO PARA A MUDANÇA
163
4. o conhecimento está em constante mutação. O conhecimento é dinâmico, 
continuamente reconstruído na mente das pessoas através das diversas 
interações sociais.
Intensamente subjetivo, o conhecimento tácito está constantemente em 
transformação. Com tantos significados, o seu uso normalmente não é prático. Por 
este motivo, muitos autores preferem trabalhar com o conceito de competência. A 
competência das pessoas consiste em cinco elementos mutuamente dependentes 
(CHIAVENATO, 2010):
a) conhecimento explícito: envolve conhecimento dos fatos e é adquirido 
principalmente pela informação, quase sempre pela educação formal;
b) habilidade: é a arte de saber fazer; envolve alguma capacidade prática – 
física ou mental – e é adquirida sobretudo por treinamento e prática. Inclui o 
conhecimento de regras de procedimento e habilidade de comunicação;
c) experiência: é adquirida principalmente pela reflexão sobre erros e sucessos 
passados;
d) julgamentos de valor: são percepções do que o indivíduo acredita que está 
certo. Agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber 
de cada indivíduo;
e) rede social: é formada pelas relações do indivíduo com outras pessoas dentro 
de um ambiente e uma cultura transmitida pela tradição.
A competência está intimamente relacionada ao ambiente. Isto é, se 
mudamos para um novo ambiente perdemos a competência. Daí o termo 
competência (que tende a se limitar à habilidade prática) ser uma noção mais 
ampla do que o conceito popular de conhecimento. 
A relação entre competência e conhecimento precisa ser melhor esclarecida 
sobre sua real importância para as organizações. Primeiro vamos diferenciar os 
dois tipos de conhecimento (CHIAVENATO, 2010):
a) Conhecimento tácito: ou conhecimento inconsciente é o conhecimento que 
está na cabeça das pessoas e é originado de suas experiências e vivências 
pessoais. Pode ser transmitido de uma forma vaga e não estruturada através 
da conversa, e-mail ou “mão na massa”. Representa o conhecimento do que 
sabemos, mas devido à sua subjetividade, pressupõe-se grande dificuldade 
de ser verbalizado ou escrito em palavras. É o conhecimento mais comum 
dentro da organização e está relacionado com a cultura organizacional. O 
custo de compartilhar o conhecimento tácito é elevado porque ele repousa na 
comunicação direta face a face. Além disso, sua transferência é de longo prazo 
e pouco eficiente.
164
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
b) Conhecimento explícito: é o conhecimento visível em documentos, manuais, 
livros ou programas de treinamento que são estruturados e documentados. 
O conhecimento explícito representa geralmente a acumulação de políticas, 
procedimentos e processos de negócio que formam a base das operações da 
organização. O custo de compartilhar o conhecimento explícito através de 
meios eletrônicos e meios gráficos é baixo, mas o custo de pegar o conhecimento 
tácito e transformá-lo em conhecimento explícito é muito elevado. Em muitas 
organizações, o conhecimento explícito tem uma vida curta. A informação 
torna-se ultrapassada à medida que o ambiente muda.
A medida de inovação das organizações é mensurada através da relação 
entre a presença de conhecimento tácito e explícito. Uma organização com 
percentual maior de conhecimento explícito revela colaboradores que seguem 
regras específicas, ou seja, com alto grau de formalização. Por outro lado, uma 
organização com uma proporção maior de conhecimento tácito revela a valorização 
da socialização: um ambiente cheio de circunstâncias que propiciam a criatividade 
e inovação nos processos organizacionais. Mesmo assim, as organizações 
precisam determinar o quanto de conhecimento tácito deve ser sistematicamente 
convertido em conhecimento explícito para balancear as necessidades de criar 
uma força de trabalho ao mesmo tempo produtiva e inovadora.
Assim, o conhecimento é criado por meio da interação entre conhecimento 
tácito e o conhecimento explícito. Segundo Chiavenato (2010), existem quatro 
modos de conversão do conhecimento.
● Socialização: do conhecimento tácito para o conhecimento tácito. Trata-se de 
um processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, a criação do 
conhecimento tácito, como modelos mentais ou, ainda, habilidades técnicas 
compartilhadas. Um aprendiz pode adquirir conhecimento tácito diretamente 
de outros, muitas vezes sem usar a linguagem, mas por meio da observação, 
imitação e prática. Com grande poder de mudar o comportamento das pessoas 
através de processos muito semelhantes ao “mimetismo” (imitação), é obtido 
através da convivência social. Um exemplo prático da socialização também 
ocorre quando há interações e diálogos com os clientes.
● Externalização: do conhecimento tácito para o conhecimento explícito. É a 
capacidade de articular o conhecimento em conceitos explícitos, muitas vezes 
sob a forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. A escrita 
é uma forma de converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito. 
A externalização é um processo de criação de conceitos explícitos, provocada 
pelo diálogo ou pela reflexão coletiva.
● Combinação: do conhecimento explícito para o conhecimento explícito. É 
caracterizado pelo processo de formalização do que foi explicitado. Uma 
espécie de concatenação de conhecimentos expostos à crítica de todos. Uma 
construção feita a partir dos conceitos preestabelecidos. Os instrumentos 
usados são inúmeros (documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes 
TÓPICO 2 | PREPARANDO PARA A MUDANÇA
165
de comunicação computadorizadas). Na prática, podemos citar a educação e 
o treinamento formal nas escolas que assumem esta forma. O ensino em um 
curso de pós-graduação em administração é outro exemplo.
● Internalização: do conhecimento explícito para o conhecimento tácito. É o 
processo de incorporação do conhecimento explícito. Nesse momento os 
modelos mentais são aperfeiçoados, ou ainda reconstruídos. Então, a visão 
sistêmica sobre determinado assunto é incrementada com novas variáveis que 
se articulam para a montagem da nova compreensão. Mas, para proporcionar 
a criação do conhecimento organizacional, o conhecimento tácito acumulado 
precisa ser socializado com os outros membros da organização iniciando assim 
uma nova espiral de criação do conhecimento.
FIGURA 50 – A ESPIRAL DO CONHECIMENTO
Socialização Externalização
Internalização Combinação
Aprender fazendo
Diálogo
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FONTE: Chiavenato (2010, p. 157)
Como já visto, o processo de aprendizagem está intimamente ligado ao 
comprometimento de todos. Assim, no processo de inovação, os líderes têm 
papel importante, principalmente na criação de um ambiente que favoreça 
a participação de todos. Um clima organizacional sadio e preparado para as 
constantes mudanças ambientais.
3.2 CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Os estudos sobre a competitividade dos mercados são unânimes, a 
capacidade de adaptação da estrutura organizacional é preponderante para a 
sobrevivência das organizações. Sem dúvida nenhuma, as estatísticas apontam 
166
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
para a relação positiva entre desempenho e flexibilidade. Assim, embora o 
conhecimento seja o recurso mais disputado, a velocidade em absorvê-lo e 
aperfeiçoar processos está em primeiro lugar.
A boa notícia é que a aprendizagem organizacional pode ser planejada. 
Entretanto, a organização não pode criar conhecimento por si mesmo sem a 
iniciativa dos indivíduos e da interação que ocorre dentro dos grupos. Assim, 
o conhecimento pode ser ampliado no nível de grupo, através de debates, 
compartilhamento de experiências e observação.Para Nonaka e Takeuchi (1997 apud CHIAVENATO, 2005), a criação 
do conhecimento organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre 
o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, formando uma espiral do 
conhecimento, que depende de quatro aspectos. Primeiro, o modo de socialização 
desenvolve interação, facilitando assim, o compartilhamento de experiências e 
modelos mentais dos membros. Segundo, a externalização é estimulada através 
do diálogo ou pela reflexão coletiva, nos quais o uso de uma metáfora ou analogia 
significativa ajuda as pessoas a articularem o conhecimento tácito. Terceiro, o 
modo de combinação é estimulado através de argumentações que questionam 
o conhecimento recém-criado utilizando, para isso, conhecimento já existente. 
Quase como resultado das outras fases surge o quarto aspecto do modelo chamado 
“espiral do conhecimento”, o “aprender fazendo”, que promove a internalização 
do conhecimento.
Segundo Chiavenato (2005), a aprendizagem refere-se à aquisição de 
competências (conhecimentos, habilidades, atitudes) ao longo da vida do ser 
humano. Cada abordagem da psicologia trata a aprendizagem de maneira 
diversa. Os comportamentalistas se apegam às relações entre os comportamentos 
e suas consequências. A aprendizagem social tenta criar um mapa mental da 
situação e aproveitá-lo para alavancar a aprendizagem por imitação, conseguida 
principalmente através da convivência (socialização). Os administradores se 
preocupam em criar processos (protocolos) de aprendizagem que incluam os 
princípios de todas essas abordagens. O treinamento e o desenvolvimento (T&D) 
de pessoas nas organizações constitui uma amostra de aplicação desses princípios 
de aprendizagem.
Na verdade, cada pessoa aprende por meio de uma ampla variedade de 
meios, de acordo com as necessidades do momento e do conteúdo a ser aprendido. 
Para entendermos esse processo, é importante que consideremos disposições 
inatas de um repertório de movimentos; uma capacidade de aprendizagem que 
lhe permitirá modificar o seu comportamento adaptando-a gradativamente ao 
meio ambiente cultural ou social onde desenvolverá a sua maturação biológica. 
Essa evolução cultural significa uma forma de adaptação rápida às condições 
mutáveis do meio ambiente. A capacidade de aprender tem a sua predisposição 
em receber informações, o que facilita a transmissão das normas culturais e, 
consequentemente, o processo de adaptação à sociedade. As pessoas ajustam 
TÓPICO 2 | PREPARANDO PARA A MUDANÇA
167
continuamente seu comportamento ao meio ambiente por meio da predisposição 
inata conhecida como aprendizagem. Isso permite que os seres humanos possam 
transformar constantemente os seus modelos de comportamento.
Segundo Chiavenato (2010), a aprendizagem é uma solução evolutiva à 
insuficiência do sistema de respostas inatas. Isto é, a velocidade de adaptação 
genética não é suficiente para acompanhar as mudanças ambientais, então a 
capacidade de aprender e se adaptar promove a subsistência dos seres humanos.
Darwin que o diga. Ademais, o comportamento adquirido ou aprendido 
é alavancado pelos estímulos posteriores e não pelo que ocorre antes. Segundo 
Chiavenato (2005), dentro desse contexto, uma nova conduta ocorre quando é:
• Provocada: isto é, reforçada na filogênese, é o comportamento inato.
• Aprendida: isto é, reforçada na ontogênese. É o comportamento aprendido ou 
produto do processo permanente de adaptação do sujeito ao meio que o rodeia 
e que está em constante mudança, especialmente o ambiente social.
NOTA
Filogênese: história evolucionária da espécie.
NOTA
Ontogênese: desenvolvimento do ser humano desde a fecundação até a 
maturidade.
Assim, é certo afirmar que o ser humano pode adaptar-se às contínuas 
e intensas modificações do ambiente em que vive. O aprendizado envolve 
mudanças de comportamento tão diferentes como a resposta diferenciada a um 
estímulo. Isso frequentemente ocorre sem que o indivíduo o procure de forma 
deliberada e mesmo sem estar consciente disso. A luta pela sobrevivência requer 
constantes ajustes e adaptações.
168
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
Para aprendizagem a experiência (know-how) é o arcabouço dos modelos 
mentais. A maturação constitui o aparecimento de pautas de comportamento 
que dependem do desenvolvimento de estruturas do sistema nervoso. Assim, 
apresentam-se em determinados momentos e não dependem de nenhuma 
ação específica. Um recém-nascido pode pegar qualquer coisa com o toque dos 
dedos sem nenhum treinamento prévio, porque é um reflexo inato, mas existem 
outras respostas que exigem amadurecimento e aprendizagem, como falar, 
caminhar, sorrir etc. As consequências últimas da aprendizagem ultrapassam o 
próprio indivíduo – como as diferentes formas de expressão, idiomas, religiões, 
culturas, leis e costumes – como produtos diretos de modificações praticadas pela 
experiência humana.
Além disso, a aprendizagem nunca é observada diretamente. Ela é 
uma consequência derivada da observação de uma mudança ou de uma série 
delas na conduta das pessoas, ou ainda uma resposta específica que surge mais 
frequentemente ou mais rapidamente quando se apresenta um determinado 
estímulo. Por esta razão, a aprendizagem provoca um aumento da probabilidade 
de que uma resposta específica apareça sempre que se apresente um determinado 
estímulo. As mudanças de conduta permitem medir a aprendizagem e são 
denominadas de execução. A execução constitui a manifestação visível do processo 
de mudança que se produz no interior do organismo, que é a aprendizagem. 
No entanto, boa parte da aprendizagem ocorre sem que haja alguma conduta 
observável, pois somente se manifesta quando se apresenta uma oportunidade 
de utilizá-la. É o que chamamos de aprendizagem latente.
Considerando os meios de aprendizagem, descobrimos que ela pode 
ocorrer no local de trabalho ou fora dele. Os administradores estão interessados 
em como ensinar seus subordinados a se comportar para alcançar os objetivos 
organizacionais. Quando se trata de modelar pessoas, guiando sua aprendizagem 
a passos graduais, está se modelando o comportamento humano. 
3.3 PROCESSO DE APRENDIZAGEM
O processo de aprendizagem é explicado por meio de várias maneiras: 
condicionamento clássico, condicionamento operante e aprendizagem por 
observação. Vejamos cada uma dessas abordagens, segundo Zanelli (2004):
Condicionamento clássico – um dos casos famosos dos livros de 
psicologia é o do fisiologista russo Ivan Pavlow que foi o primeiro a pesquisar 
a aprendizagem por reflexo condicionado, e é considerado o pai da psicologia 
aplicada. Ele percebeu que ao conjugarmos o colocar de alimentos na boca de 
um cão, juntamente com um toque de campainha, ele começava a segregar um 
fluxo de saliva procedente de determinadas glândulas. Após inúmeras repetições 
diárias, o cão condicionou o som da campainha (estímulo neutro) ao alimento 
TÓPICO 2 | PREPARANDO PARA A MUDANÇA
169
(estímulo incondicionado) e passou a salivar somente ao toque da campainha ou 
na presença da pessoa que lhe dava a comida. A salivação do cachorro diante de 
uma comida é uma resposta incondicionada, enquanto a salivação após ouvir a 
campainha é uma resposta condicionada. O estímulo neutro criado no início pelo 
som da campainha converteu-se em estímulo condicionado, como um sinal de 
que o estímulo incondicionado (comida) está prestes a aparecer. O processo de 
condicionamento é aplicável às pessoas e a todo tipo de animal. Todavia, quando 
se apresenta repetidamente um estímulo condicionado, mas sem associá-lo a um 
estímulo incondicionado, aquele deixa de provocar a resposta. Quando o estímulo 
condicionado já não provoca uma resposta, é porque o reflexo condicionado se 
extinguiu. Por outro lado, a reaparição de uma resposta condicionada extinta 
previamente após um período de descanso é conhecida como recuperação 
espontânea. Também a generalização de estímulos faz com que a resposta 
condicionada se produza diante deestímulos similares ao condicionado.
Condicionamento operante – Edward Thorndike descobriu o 
condicionamento operante, também denominado aprendizagem por tentativa 
e erro. Trata-se também de uma aprendizagem por associação. O pesquisador 
coloca um rato faminto em uma jaula de teste, onde existe uma alavanca em 
um dos lados. Quando o rato percebe que recebe pontualmente comida quando 
pressiona a alavanca, a pressão seguinte sobre ela vai aumentando acima da média. 
Enquanto o condicionamento clássico é uma formação de uma relação de previsão 
entre dois estímulos – o condicionado e o incondicionado –, o condicionamento 
operante é a formação de uma relação de previsão entre uma resposta e um 
estímulo. Enquanto o condicionamento clássico modifica as propriedades de 
respostas reflexas a determinados estímulos, o condicionamento operante 
modifica a frequência de conduta – denominadas operantes – que ocorrem, 
seja de forma espontânea ou sem que haja estímulos identificáveis. Em geral, as 
condutas que são recompensadas tendem a se repetir, enquanto as condutas que 
têm consequências adversas – mesmo que não sejam necessariamente dolorosas 
– não se repetem.
Aparentemente, o condicionamento operante e o clássico são opostos, 
uma vez que implicam relações completamente diferentes entre o estímulo 
e a resposta. O condicionamento clássico representa o relacionamento de dois 
estímulos, enquanto o condicionamento operante significa o relacionamento 
de um estímulo com uma resposta. Deve haver um intervalo ótimo entre a 
resposta e o reforço e pode variar dependendo do tipo de tarefa envolvida. No 
condicionamento clássico, o sujeito aprende que um certo estímulo prevê um 
acontecimento posterior. No condicionamento operante, o animal aprende a 
prever as consequências da sua própria conduta.
A aprendizagem por observação – ou por imitação, moldagem ou 
aprendizagem social – é mais complexa que os condicionamentos anteriores. Ela 
é adquirida através de análise da conduta de outro sujeito. Tanto os animais como 
os seres humanos tendem a imitar comportamentos. 
170
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
Albert Bandura realizou várias pesquisas sobre a aprendizagem social. 
Chegou à conclusão de que nesta intervém uma série de processos básicos. Para a 
aquisição de determinada conduta, primeiro se expõe um modelo ao observador 
com o comportamento que se pretende instaurar. Na primeira fase, o observador 
presta atenção nessa conduta e reconhece as suas prioridades diferenciadoras. 
Na segunda fase de retenção, a conduta desejada é armazenada ativamente 
na memória. Em terceiro lugar, guiado pela memória, o observador executa a 
conduta que aceitou como própria. Por fim, uma vez reproduzida essa conduta, 
habitua-se mediante princípios de condicionamento operante, ou seja, a conduta 
é confrontada com consequências que aumentam ou diminuem a sua frequência. 
Como vemos, o Comportamento Organizacional (CO) reflete a profunda e 
intensa interação que ocorre entre o ambiente organizacional – o ambiente interno 
que existe dentro da organização – e os participantes da organização. O CO é 
uma característica ligada ao comportamento das pessoas na organização. De um 
lado, a organização influencia os seus membros afetando seus comportamentos, 
suas formas de pensar e suas atitudes. Em contrapartida, as pessoas influenciam 
as organizações em que atuam afetando sua administração, estrutura e cultura 
organizacional. Essa influência recíproca dinamiza, energiza e provoca mudanças 
no Comportamento Organizacional.
Aprendizagem emocional – as emoções constituem parte integrante da 
natureza humana. Ensinar emotividade ajuda a melhorar a inteligência emocional. 
A aprendizagem emocional não consiste apenas em deixar os sentimentos 
fluírem, mas aprender a compreendê-los e melhorá-los. A inteligência emocional 
está ligada ao conhecimento das emoções próprias e alheias, em sua importância 
e suas causas. A habilidade emocional significa saber dirigir as emoções a partir 
do seu conhecimento. Isso permite conduzir as próprias emoções de maneira 
que melhore o desenvolvimento pessoal e a qualidade de vida. A aprendizagem 
emocional permite saber como, onde e quando expressar os sentimentos e como 
eles afetam os outros. Também ajuda as pessoas a serem responsáveis pelos 
efeitos dos seus sentimentos, além de facilitar o sentimento de comunidade. 
Segundo Zanelli (2004), essa aprendizagem ajuda a compreensão das emoções 
e a conscientização da importância dessa sensibilidade, permitindo que as 
habilidades racionais trabalhem em conjunto com as emocionais, melhorando a 
capacidade de relacionamento humano e interpessoal.
Aprendizagem em equipes – embora se use o termo criação do 
conhecimento organizacional, a organização não pode criar conhecimento em si 
sem a iniciativa dos indivíduos e das interações que ocorrem no grupo.
Aprendizagem organizacional – as organizações aprendem somente por 
intermédio de indivíduos que aprendem. O aprendizado individual não garante 
o aprendizado organizacional. Mas, sem ele, o aprendizado organizacional não 
acontece. A aprendizagem organizacional é a capacidade de gerar novas ideias 
TÓPICO 2 | PREPARANDO PARA A MUDANÇA
171
alavancadas pela capacidade de generalizá-las por toda a organização. É a 
maneira pela qual as organizações constroem, mantêm, melhoram e organizam 
o conhecimento e a rotina em torno da atividade e culturas, a fim de usar as 
aptidões e habilidades de sua força de trabalho de modo cada vez mais eficiente.
Como vimos, o processo de aprendizagem possui diferentes maneiras 
de ser aplicado, basta uni-las ou usá-las de maneira correta, de acordo com a 
necessidade, para que os resultados sejam os melhores.
172
Neste tópico, você viu que: 
•	A velocidade com que as mudanças ambientais vêm acontecendo promove 
uma luta constante pela flexibilidade estrutural das organizações. Sendo assim, 
tornam-se predominantemente importantes estudos que revelem segredos 
sobre como aumentar a velocidade de adaptação às idiossincrasias em torno 
de cada organização.
•	Neste cenário o movimento de Desenvolvimento Organizacional (DO) 
surgiu como um conjunto de ideias a respeito do homem, da organização e 
do ambiente, no sentido de proporcionar o crescimento e o desenvolvimento 
segundo as suas potencialidades.
•	Em toda essa restruturação promovida pelo DO, o comportamento das pessoas 
ganha grande atenção. Podemos pressupor então certa valorização de recursos 
intangíveis na constituição da vantagem competitiva sustentável. Assim, torna-
se preponderante a compreensão dos processos que cercam a aprendizagem 
organizacional – socialização, externalização, combinação e internalização. 
A ideia é aumentar a capacidade de adaptação das equipes. Assim, embora 
o conhecimento seja o recurso mais disputado, a velocidade em absorvê-lo e 
aperfeiçoar a estrutura organizacional está em primeiro lugar.
RESUMO DO TÓPICO 2
173
AUTOATIVIDADE
1 Quais são as principais técnicas de DO (Desenvolvimento Organizacional)?
2 Há três fases distintas utilizadas pelo DO num processo dinâmico. Cite 
cada uma delas.
3 Segundo Chiavenato (2010), existem quatro modos de conversão do 
conhecimento. Sendo o conhecimento criado por meio da interação do 
conhecimento tácito e explícito, cite os modos de conversão que formam a 
espiral do conhecimento.
4 O que é aprendizagem latente?
5 Cite as diversas maneiras de explicar o processo de aprendizagem.
174
175
TÓPICO 3
MONITORANDO PESSOAS
UNIDADE 3
1 INTRODUÇÃO
Em ambientes tão complexos como os que cercam as organizações, fica 
quase impossível administrar recursos tão escassos. Os requisitos para coordenar 
um número tão grande de variáveis são quase sobre-humanos. Então para 
conduzir ambientes tão complexos em direção a objetivos organizacionais tão 
claros, torna-se necessário um sistema de informação que municie o processo 
decisório de forma eficiente.
2 REVELANDO AS NECESSIDADES DE INFORMAÇÃOA informação é muito importante para que se obtenha um resultado 
gratificante, desde que ela seja usada de forma correta. Ela pode ser usada de 
várias maneiras, mas, dentro de uma organização, o meio principal é através de 
reunião onde podem ser adquiridas as informações, consultas, decisões, soluções 
de problemas ou inovações.
2.1 ACESSO E USO DA INFORMAÇÃO
Tendo como base o processo decisório, a informação pode tomar diferentes 
formatos. A origem do problema tende a influenciar o meio de interpretar a 
informação. Assim, o acesso e uso da informação constituem uma vantagem 
competitiva estratégica em um mundo extremamente competitivo. Contudo, não 
basta apenas um sistema de informação. É preciso que na outra ponta existam 
pessoas capazes de transformar rapidamente a informação em ações.
A existência de informações é a base para a tomada de decisões. Se o 
assunto é de natureza estratégica, as decisões terão fatalmente um impacto sobre 
toda a organização. Se o assunto é de natureza tática ou operacional, seu impacto 
é mais restrito. O consumo da informação depende da capacidade da organização 
de utilizar a informação como componente crítico para sua vantagem competitiva, 
reduzindo em todos os níveis a incerteza nos seus processos de tomada de 
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
176
decisão. Para tanto, uma informação pode ser caracterizada de várias formas de 
acordo com sua aplicação. Como a informação degrada com o passar do tempo, 
a dimensão tempo determina sua utilidade. Ou seja, quanto mais demorada a 
passagem da informação, menor a probabilidade de sua utilidade. 
Assim, as reuniões são ferramentas indispensáveis na comunicação 
organizacional. Fazendo parte do cotidiano das organizações, representam uma 
forma de intercâmbio de ideias e assuntos entre as pessoas.
Segundo Chiavenato (2010), as reuniões podem ser utilizadas para 
alcançar vários objetivos:
a) Informações: o objetivo de uma reunião pode ser transmitir informações 
a respeito de assuntos ou decisões a serem tomadas, como as reuniões de 
diretoria, de treinamento ou de transmissão de dados e informação. 
FIGURA 51 – AS CARACTERÍSTICAS DA INFORMAÇÃO
Origem Interna Externa
Amplitude Restrita Ampla
Formato Detalhada Global
Tempo Histórica Preditiva
Atualidade Atualizada Não atualizada
Precisão Muita Pouca
Utilização Frequente Rara
Característica 
da Informação Operacional Nível Gerencial Estratégico
FONTE: Chiavenato (2010, p. 338)
b) Consulta: o propósito de uma reunião pode ser conhecer a opinião de várias 
pessoas a respeito de determinados assuntos ou problemas, colher informações 
e sugestões, pontos de vista e pareceres pessoais.
c) Decisão: o propósito de uma reunião pode ser envolver várias pessoas no 
processo de tomar decisões em relação a algum assunto, reunir diferentes 
cabeças para chegar a um consenso sobre determinadas decisões.
d) Solução de problemas: o propósito de uma reunião pode ser, apresentado 
um problema, solicitar que todos participem de sua solução. Cada um dos 
participantes da reunião traz o seu conhecimento e especialidade técnica para 
juntos solucionar problemas complexos e que envolvem diferentes áreas da 
organização.
TÓPICO 3 | MONITORANDO PESSOAS
177
e) Inovação: o propósito de uma reunião pode ser estimular a criatividade das 
pessoas, liberando-as para que possam apresentar ideias e sugestões inovadoras 
e criativas.
QUADRO 5 – AS CARACTERÍSTICAS DA INFORMAÇÃO
Tipo de
comunicação
Tamanho da 
audiência
Duração da 
mensagem Consumo Exemplos
Interpessoal Pequeno Curta Variável
Conversas, reuniões 
informais, fofocas, 
assuntos de família, 
conselhos, instruções 
administrativas etc.
Acadêmica/
educacional Grande Longa Longo
Classes, aulas teóricas, 
workshops, treinamento, 
cursos etc.
Cultura Variado Longa Curto Concertos, recitais, teatro, literatura, poesia etc.
Entretenimento Variado Curta Curto Esportes, cinema, shows, televisão etc.
Informação Grande Curta Longo
Jornais, notícias 
econômicas, informações 
gerenciais, revistas etc.
FONTE: Chiavenato (2010, p. 338)
Para obter uma informação, existem várias metodologias, como está 
explicado no quadro anterior: a pessoa que está procurando saber algo não 
se prende a um determinado tipo de informação, e pode ver a informação de 
maneiras diferentes.
2.2 NECESSIDADE DE COMUNICAÇÃO
A comunicação é a base para um bom relacionamento na organização, 
por isso é tão importante. A necessidade de informação é grande em relação às 
pessoas, principalmente para que sejam tomadas as melhores decisões.
Hoje em dia não basta a estrutura de hierarquia e autoridade para se 
manter a harmonia tão necessária a ambientes organizacionais. Toda organização 
deve ser construída sobre uma sólida base de informação e de comunicação. 
Todas as pessoas da organização devem assumir suas responsabilidades através 
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
178
da propagação da informação. Em plena era da informação, cada vez mais as 
organizações precisam de sistemas informacionais adequados para lidar com a 
complexidade ambiental e para transformar seus funcionários em parceiros e 
agentes ativos da inovação e da mudança.
Uma das mais importantes estratégias para a gestão de pessoas consiste na 
intensa comunicação e retroação com os colaboradores. O sistema de informação 
proporciona visibilidade adequada principalmente para os gerentes de linha. 
Assim, os líderes podem navegar e trabalhar perante as metas e objetivos. Como 
as necessidades de RH da organização mudam conforme os imperativos que 
a organização recebe do ambiente, ele depende da tecnologia da informação 
para tomar suas decisões. Essa tecnologia está se desenvolvendo rapidamente 
para suportar o sistema. Os avanços tecnológicos permitem que os sistemas de 
informação de RH sejam sofisticados e abertos para todos os clientes internos e 
externos.
Como regra geral, os gerentes de linha devem enfatizar a comunicação 
com os demais membros da organização, não somente porque a comunicação é o 
meio primário de conduzir as atividades da organização, mas também porque ela 
é a ferramenta básica para satisfazer as necessidades humanas dos funcionários.
Existe necessidade de informação – com ambientes organizacionais tão 
dependentes dos recursos humanos –, torna-se preponderante o processamento 
de muitas informações a respeito das pessoas. Assim os especialistas de staff e 
os gerentes de linha podem tomar decisões eficazes e adequadas. O sucesso de 
um programa de RH depende basicamente de como o sistema informacional é 
planejado e desenhado. Inicialmente, os sistemas de informação sobre as pessoas 
eram privativos da área de RH, quando ela monopolizava todas as decisões a 
respeito dos colaboradores. Depois, os sistemas de informação de RH foram 
descentralizados e passaram a incluir os gerentes de linha, para que esses pudessem 
tomar suas decisões a respeito dos subordinados. Chiavenato (2005) revela que os 
sistemas de informação estão se abrindo também para os funcionários, a fim de 
que eles recebam informação e retroação a respeito de seu próprio desempenho e 
situação na organização – esse processo se chama e-employer.
A informação, como já dito, deve ser enfatizada através dos gerentes para 
os demais funcionários, para que isso ajude na boa relação interpessoal dentro da 
organização e, consequentemente, no bom desempenho da empresa.
2.3 BANCO DE DADOS DE RH
A tecnologiaaliada a uma administração com ênfase na comunicação 
forma um arsenal de ferramentas que podem ampliar muito a eficiência 
do processo de decisão. O banco de dados possui dados interligados que 
permitem obter informações de diferentes áreas da organização. E ainda mais, 
com a evolução dos sistemas computacionais, o cruzamento de informações 
TÓPICO 3 | MONITORANDO PESSOAS
179
possibilita fazer inferências sobre diversas perspectivas ambientais. Isso porque, 
segundo Chiavenato (2005), o banco de dados funciona como um sistema de 
armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis 
para o processamento e obtenção de informações. Dados são os elementos que 
servem de base para a formação de juízos ou para a resolução de problemas. 
Um dado é apenas um índice ou um registro. Todavia, quando classificados, 
armazenados e relacionados entre si, os dados permitem a obtenção de informação. 
Assim, os dados isolados não são significativos e não possuem informação. Os 
dados exigem processamento (classificação, armazenamento e relacionamento) 
para que possam ganhar significado e consequentemente informar. Assim, a 
informação apresenta significado e intencionalidade, aspectos fundamentais que 
a diferenciam do dado simples.
Do ponto de vista da teoria das decisões, a organização pode ser 
visualizada como uma série estruturada de redes de informação que ligam as 
necessidades de informação de cada processo decisório às fontes de dados. Isso só 
é possível porque os dados estão logicamente interligados e, por isso, permitem 
uma atualização e processamento integrados e simultâneos. Isso reduz incertezas 
e erros ocorridos em razão de arquivos duplicados. É muito comum existir vários 
bancos de dados relacionados logicamente entre si por meio de um software 
(programa) que executa as funções de criar e atualizar arquivos, recuperar dados 
e gerar relatórios.
Conforme Chiavenato (2005), a gestão de pessoas requer a utilização de 
vários bancos de dados interligados que permitem obter e armazenar dados a 
respeito de diferentes estratos ou níveis de complexidade, a saber:
a) Cadastro de pessoal: com dados pessoais sobre cada funcionário.
b) Cadastro de cargo: com dados sobre os ocupantes de cada cargo.
c) Cadastro de seções: com dados sobre os funcionários de cada seção, 
departamento ou divisão.
d) Cadastro de remuneração: com dados sobre os salários e incentivos salariais.
e) Cadastro de benefícios: com dados sobre os benefícios e serviços sociais.
f) Cadastro de treinamento: com dados sobre programas de treinamento.
g) Cadastro de candidatos: com dados sobre candidatos a emprego.
h) Cadastro médio: com dados sobre consultas e exames médicos de admissão, 
exames periódicos etc.
i) Outros cadastros: dependendo das necessidades da organização, da ARH, dos 
gerentes de linha e dos próprios funcionários.
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
180
FIGURA 52 – EXEMPLO DE BANCO DE DADOS DE RH
Entrada
de
dados
Saída
de
informações
Banco de dados
Cadastro de pessoal
Cadastro de cargos
Cadastro de seções
Cadastro de remuneração
Cadastro de benefícios
Cadastro médico
FONTE: Chiavenato (2004, p. 466)
O termo “processamento de dados” mostra a variedade de atividade 
que ocorre nas organizações, nos grupos sociais e entre as pessoas. Assim, o 
processamento de dados é a atividade que consiste em acumular, agrupar e 
cruzar dados para obter outros dados ou transformá-los em informações.
A manutenção e atualização dos bancos de dados é responsabilidade 
dos seus usuários, isto é, dos especialistas de RH, dos gerentes de linha e dos 
próprios colaboradores. Todos estão envolvidos na tarefa de manter os bancos 
de dados devidamente atualizados. Quando centralizam a administração dos 
bancos de dados na ARH, muitas empresas precisam fazer recadastramento ou 
recenseamentos periodicamente para atualização dos dados pessoais de seus 
funcionários, principalmente em relação a cursos externos, estado civil, mudança 
de endereço, participação em eventos sociais etc.
TÓPICO 3 | MONITORANDO PESSOAS
181
FIGURA 53 – INSUMOS BÁSICOS PARA O BANCO DE DADOS
Identificação pessoal:
Nome
Endereço
Data e local de nascimento
Nacionalidade
Filiação
Estado Civil
Nome da esposa e filhos
Data e local de nascimento 
da esposa e filhos
Dados de admissão:
Data de admissão
Cargo inicial
Salário inicial
Nº de dependentes
Empresas onde trabalhou
Nº de registros 
Nº de conta bancária
Equipe de trabalho
Dados pessoais:
Empresas onde trabalhou
Data de admissão e demissão
Endereços
Cargos ocupados
Salários percebidos
Dados de progresso:
Cargos ocupados
Progresso na carreira
Avaliação do desempenho
Cursos internos efetuados
Cursos externos efetuados
Resultados nos testes de seleção
Conhecimentos
Habilidades e capacidades
FONTE: Chiavenato (2004, p. 467)
3 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DE RH
Trazendo a possibilidade de integração entre as áreas (departamentos) de 
uma organização, possibilita-se o monitoramento e aprovisionamento de recursos, 
uma função necessária haja vista a escassez de recursos e a alta competitividade 
dos mercados.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 
DE RH
Como já relatado, para a teoria das decisões, a organização é uma série 
estruturada de redes de informação que ligam as necessidades de informação 
de cada processo às fontes de dados. Dentro de cada organização existem 
vários sistemas de informações que, por sua vez, são compostos de bancos de 
dados. Inevitavelmente o conceito de sistema de informação está intimamente 
relacionado com a tecnologia da informação e, necessariamente, a presença 
do computador ou rede de microcomputadores e seus programas específicos 
para processar dados e informações. Assim, existem dois tipos de sistemas 
de informação quanto ao tipo de processamento: o sistema centralizado 
em mainframe e o sistema descentralizado em redes integradas de micros. A 
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
182
tendência caminha para a distribuição de redes locais de micros que preservem 
a independência de cada unidade organizacional assegurando, assim, o acesso 
a grandes volumes de dados.
Segundo Chiavenato (2005), existem dois objetivos básicos para o sistema 
de informação sobre os funcionários. Um dos objetivos é administrativo, isto é, 
reduzir os custos e tempo de processamento da informação. O outro é proporcionar 
suporte para a decisão, ou seja, assistir os gerentes de linha e funcionários para 
que tomem as melhores decisões. Assim, o sistema de informação de RH pode 
estar dedicado aos especialistas de RH, à alta direção, aos gerentes de linha e 
aos funcionários em geral. Quase sempre são dedicados a todos esses usuários, 
simultaneamente, geralmente por intermédio de terminais distribuídos pela 
organização.
A montagem de um sistema de informação deve levar em consideração 
o conceito de ciclo operacional usado tradicionalmente em contabilidade. O 
conceito de ciclo operacional localiza cadeias de eventos temporários dentro 
da organização e permite identificar um ponto inicial e um ponto final que são 
ligados entre si por cadeias de eventos. Especificados os pontos inicial e final, 
evita-se o risco de projetar um sistema de informação apenas para uma parte 
dos fluxos de informações, uma vez que a dimensão do processo decisório é 
perfeitamente definida.
Sendo assim, o sistema de RH constitui a abordagem mais abrangente a 
respeito da força de trabalho e serve para análises e ações da área de gestão de 
pessoas. Então, atende às necessidades dos especialistas de RH. O primeiro passo 
baseia-se em saber exatamente quais as necessidades de informação que a gestão 
de pessoas tem. Geralmente, o sistema de informação para a ARH, segundo 
Chiavenato (2005), cobre os seguintes aspectos:
a) Total alinhamento com o planejamento estratégico de RH, como base 
informacional para que ele possa ser devidamente implementado.
b) Formulação de objetivos e programas de ação em RH.
c) Registros e controlesde pessoal para efeito operacional de folha de pagamento, 
administração de férias, 13º salário, faltas e atrasos, disciplina etc.
d) Relatório sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, dados de 
recrutamento e seleção, planos de carreiras, treinamento e desenvolvimento, 
higiene e segurança do trabalho, como base para o processo decisório gerencial.
e) Relatórios sobre cargos e seções.
f) Outras informações gerenciais relevantes para a organização e para as pessoas.
TÓPICO 3 | MONITORANDO PESSOAS
183
Algumas organizações mais conservadoras limitam certas informações 
exclusivamente ao órgão de ARH, enquanto outras mais inovadoras abrem 
totalmente as informações para todos os usuários, inclusive aos colaboradores.
FIGURA 54 – BANCO DE DADOS PARA UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO PARA ARH
Entradas Saídas
Inclusões no
cadastro
Folha de
pagamento
Relatórios
contábeis
Relatórios legais 
(INSS, IR, RGTS)
Relatório de 
absenteísmo
Relatório de 
férias
Outras 
informações
Exclusões no
cadastro
Alterações do
cadastro
Frequência ou
cartões de ponto
Vales e
adiantamentos
Outras 
entradas
Banco de dados
Cadastro de pessoal
Cadastro de cargos
Cadastro de seções
Cadastro de remuneração
Cadastro de benefícios
Cadastro de treinamento
FONTE: Chiavenato (2004, p. 469)
O sistema de informação gerencial (SIG) é um sistema planejado de 
colher, processar, armazenar e disseminar informação, de modo a permitir a 
tomada de decisões eficazes pelos gerentes de linha envolvidos. As necessidades 
de informação gerencial em uma organização são amplas e exigem a participação 
de especialistas de RH, dos próprios gerentes de linha e dos funcionários. O 
sistema de informação gerencial ocupa um papel importante no desempenho 
dos gerentes na condução de seus subordinados. Para a montagem do SIG, a 
primeira providência é saber exatamente quais as informações que os gerentes 
de linha precisam para assumir a responsabilidade de linha de cuidar de seus 
subordinados. A segunda providência é adaptar o sistema às necessidades dos 
gerentes de linha. A terceira é verificar quais informações devem ser prestadas 
através de relatórios escritos e quais as que devem ser acessadas nos terminais de 
computadores.
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
184
FIGURA 55 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL DE RH
Acesso 
do
gerente
Saída 
de
informações
Sistema de informação gerencial
• Quanto ganha o funcionário?
• Quando foi admitido na empresa?
• Quando deverá entrar em férias?
• Qual é o cargo do funcionário?
• Qual é a sua experiência profissional?
• Quais são as habilidades e conhecimentos?
• Quais os programas de treinamento feitos?
• Quais suas avaliações de desempenho?
• Quais os cargos já ocupados na empresa?
• Quais as metas e objetivos a alcançar?
• Quais os progressos já feitos?
• Quanto falta para completar as metas?
• Quais as características pessoais?
• Pode receber novas responsabilidades?
• Deve receber supervisão mais estreita?
• Quais as tarefas já executadas pelo funcionário?
• Que tarefas poderia receber no futuro?
• Qual o potencial de desenvolvimento?
Acesso 
do
funcionário
Saída 
de
informações
Sistema de informação aos funcionários
• Qual o meu salário ?
• Quanto deverei ganhar este mês?
• Quantas horas de trabalho já fiz?
• Qual é o meu cargo?
• Qual é a minha faixa salarial?
• Quais são minhas possibilidades de carreira?
• Quais os programas de treinamento a fazer?
• Quais são minhas avalizações de desempenho?
• Quais são os cargos que já ocupei na empresa?
• Quais as minhas metas e objetivos a alcançar?
• Quais os progressos que ja fiz?
• Quanto falta para completar as metas?
• Quanto eu tenho de depósito de FGTS?
• Como está minha situação previdenciária?
• Quanto eu tenho de depósito no PIS?
• Quanto eu tenho na minha conta corrente bancária?
• Qual a minha situação na empresa?
• Qual o meu potencial de desenvolvimento?
FONTE: Chiavenato (2004, p. 470)
Os funcionários também precisam acessar e receber informações a seu 
respeito, sobre seu trabalho, cargo, divisão e sobre a organização. Para isto, o sistema 
de informação precisa também ser ajustado às suas necessidades e conveniências.
FIGURA 56 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO AOS FUNCIONÁRIOS
FONTE: Chiavenato (2004, p. 470)
TÓPICO 3 | MONITORANDO PESSOAS
185
Avaliação de sistemas de informação de RH - o sistema de informação 
de RH representa altos investimentos em termos de software, equipamentos, 
instalações, treinamento e custos de manutenção. Devido à infinidade de 
informações a serem colhidas e processadas a respeito dos funcionários, os 
especialistas de RH devem avaliar cuidadosamente o valor da informação a ser 
incluída no sistema. A questão é saber exatamente o que manter nos termos atuais 
e o que transferir para o sistema. O sistema computadorizado aumenta o valor da 
informação para o gerente de linha na medida em que a fornece de maneira mais 
fácil e rápida.
Muitas organizações avaliam formalmente os efeitos de seus sistemas de 
informação sobre RH. Frequentemente, as avaliações se baseiam em comentários 
informais dos gerentes e funcionários recebidos pelo staff de RH. Outro método 
de avaliação consiste em monitorar os níveis de utilização do sistema. Quanto 
mais o sistema é utilizado, mais ele se aproxima dos objetivos de eficiência. Um 
tipo de monitoramento do sistema é o registro da frequência da utilização pelos 
usuários e quais as utilidades que ele proporciona.
Segundo Chiavenato (2005), existem duas medidas para avaliar o sistema 
de informação de RH. A primeira relaciona-se com as economias de custo 
decorrentes da redução das atividades administrativas, como redução de níveis 
de staff, tempo de espera dos gerentes para obter informação, custos de malote. A 
segunda envolve o acompanhamento dos efeitos das informações do sistema para 
os tomadores de decisão. Embora mais difícil de implantar, esta medida mostra 
os reais benefícios do sistema. Na verdade, as organizações podem ser divididas 
em duas classes, em relação aos seus investimentos em tecnologia: aquelas que 
criam ativos de conhecimento (como sistemas ágeis que incorporam técnicas 
de solução de problemas) e aquelas que simplesmente automatizam funções de 
suporte, como a folha de pagamento. Os retornos das primeiras representam três 
vezes os retornos da segunda. 
3.2 SISTEMA DE MONITORAÇÃO DE RH
Com o foco nas pessoas e no clima organizacional sadio, não há mais 
espaço para um regime autoritário que utiliza o sistema de “vigiar e punir”. 
Embora os sistemas de gestão tenham evoluído, é necessário o monitoramento 
das informações tão necessárias para uma administração focada em uma visão 
mais sistêmica. Assim, com as organizações partindo para o empoderamento 
(empowerment) das pessoas e colocando em suas mãos e cabeças responsabilidade 
pelas decisões sobre seu trabalho, a ARH não podia ficar de fora.
Adaptando algumas argumentações de Chiavenato (2005), a jornada de 
trabalho é o número de horas diárias ou semanais ou mensais que o funcionário 
deve cumprir para atender o seu contrato individual de trabalho e satisfazer o 
acordo coletivo de trabalho. A jornada prevê um determinado horário de entrada 
e de saída nos dias úteis, com certa tolerância de atrasos ou de antecipações. Prevê 
também um determinado intervalo para refeições e intervalos para descanso. 
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
186
Geralmente, esses horários devem ser rigidamente seguidos para que o sistema 
produtivo seja adequadamente coordenado e não perca eficiência pela ausência 
de pessoas que o integram. Assim, na maioria das organizações, as pessoas 
precisam se adaptar à rigidez da jornada de trabalho. Quando não conseguem, 
sofrem descontos ou punições pelo não cumprimento do horário de trabalho.
Muitas organizações negociam com os sindicatos algumas alternativas 
para adequar a jornada de trabalho às suas necessidades e às conveniências de 
seus funcionários. Segundo Chiavenato (2005), entreessas alternativas de jornada 
de trabalho estão as seguintes:
a) Calendário anual: o calendário anual de trabalho estabelece os dias de trabalho 
e as chamadas pontes (dias úteis que ficam entre os feriados e os sábados ou 
domingos em que não se trabalha). Como nesses dias a ausência é bastante 
elevada, a ideia é não trabalhar nessas pontes e compensar as horas desses dias. 
A compensação pode ser feita em alguns sábados ou estendendo a jornada 
nos dias das diversas semanas, trabalhando alguns minutos para pegar a folga 
negociada. Com isso, os funcionários podem aproveitar o feriado, a ponte e 
o final de semana em um período de descanso mais prolongado. A empresa 
lucra pelo fato de evitar o absenteísmo e ter a sua força de trabalho aplicada.
b) Férias coletivas: funcionam como meio de simplificação do calendário e como 
redução de custos laborais. Como cada funcionário tem direito a 30 dias de 
férias por ano, cada 12 funcionários requerem um funcionário adicional para 
cobertura de sua ausência de férias para manter a programação de trabalho.
Além disso, existem programas de trabalho alternativos e flexíveis 
oferecidos pelas organizações, principalmente quando os funcionários apresentam 
variedade de necessidades e de interesses. As três razões que suportam esses 
programas alternativos são: resposta da organização às necessidades de seus 
funcionários, o apoio para melhorar a imagem da organização e a adoção de 
programas de assistência trabalho-família. Os principais programas alternativos 
e flexíveis, segundo Chiavenato (2005), são:
a) Semana de trabalho reduzida. A jornada semanal de 5 dias de 8 horas, por 
exemplo, é programada para ser realizada em menor número de dias. A 
forma mais comum é de 4 dias de 10 horas, totalizando 40 horas de trabalho 
semanais. A vantagem do sistema é permitir que o funcionário tenha 3 (três) 
dias consecutivos de descanso semanal, beneficiando-se com mais tempo de 
lazer e reduzindo custos operacionais da empresa com ônibus, refeitórios 
etc. Há consistente redução do absenteísmo e melhoria do desempenho. A 
desvantagem potencial reside no aumento da fadiga no trabalho e possíveis 
problemas de ajustamento familiar, possíveis queixas do cliente e problemas 
sindicais.
TÓPICO 3 | MONITORANDO PESSOAS
187
b) Horário flexível de trabalho. O trabalho é realizado em um programa ajustável 
de horas diárias que cada funcionário faz a seu modo. É denominado flextime 
ou ainda horário móvel. Trata-se de uma programação de trabalho que permite 
ao funcionário certa escolha no seu padrão de horas diárias. Existe um horário 
núcleo que é um bloco central imutável de tempo em que todos os funcionários 
devem estar presentes no trabalho. Fora desse horário, eles escolhem livremente 
as horas de trabalho diário, isso é, suas entradas e saídas. O horário flexível 
permite maior autonomia às pessoas e maior responsabilidade pelo trabalho, 
pois os madrugadores podem chegar mais cedo e sair mais cedo, enquanto os 
que gostam de dormir mais poderão ingressar mais tarde e sair mais tarde. 
Permite também atender os compromissos pessoais e da família, desde que se 
cumpram 40 horas semanais e se realize o trabalho. Para isso, é necessário um 
banco de horas para acumular as horas trabalhadas de cada funcionário.
• Melhora a atitude e moral das pessoas
• Acomoda o trabalho dos pais
• Diminui os atrasos ao trabalho
• Reduz os problemas do tráfego: as 
pessoas podem evitar períodos de con-
gestionamentos
• Acomoda aqueles que desejam chegar 
mais cedo ao trabalho
• Aumenta a produção
• Facilita a programação pessoal de com-
promissos, como médicos e dentistas
• Acomoda os programas de lazer das pessoas
• Diminui o absenteísmo
• Diminui a rotatividade
• Falta de supervisão durante algum 
tempo do trabalho
• Pessoas-chave não estão presentes em 
alguns momentos
• Problemas de acomodação de pessoas, 
cujas saídas são entradas para outras
• Pessoas que abusam do programa
• Dificuldade em planejar programas de 
trabalho
• Problemas para controlar as horas 
trabalhadas ou acumuladas
• Dificuldade de programar reuniões em 
momentos mais convenientes
• Dificuldade de coordenar projetos
• Poucas pessoas disponíveis em alguns 
momentos
Vantagens Desvantagens
FIGURA 57 – AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DOS PROGRAMAS DE FLEXTIME
FONTE: Chiavenato (2004, p. 475)
c) Trabalho compartilhado. Duas ou mais pessoas compartilham ou executam 
um mesmo cargo. Um mesmo cargo de tempo integral é dividido entre duas 
pessoas, cada qual trabalhando meia jornada de trabalho.
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
188
d) Trabalho remoto. O trabalho é realizado em casa e o funcionário não precisa 
comparecer na organização. É o chamado trabalho em casa (home office) e 
está ganhando muitos adeptos no mundo todo. Inclui uma variedade de 
alternativas, indo desde o autoemprego e atividade empreendedora baseada 
no lar, até o trabalho para um empregador externo com liberdade para passar 
parte ou totalidade do tempo de trabalho em casa. A tecnologia da informação 
e o computador permitem interligar o escritório de casa com os computadores 
centrais da empresa e transacionar dados e informações com facilidade. O 
trabalho doméstico libera a pessoa do trânsito, de roupas adequadas, de ocupar 
uma sala com toda a infraestrutura de secretaria, telefone etc. As vantagens 
trazidas por esse sistema apontam para maior produtividade, menos distrações, 
a sensação de ser o próprio chefe e dispor de mais tempo para si mesmo. O 
lado negativo está na dificuldade em separar o trabalho da vida pessoal e 
tempo dedicado à família. O isolamento e a perda de visibilidade pelos outros 
também podem acontecer. Mas a sensação de autonomia e independência é 
muito grande.
e) Trabalho parcial. O trabalho é regular, mas não é realizado em tempo integral. 
Nesse sistema, o trabalho semanal é realizado em tempo menor que as 40 horas. 
Engloba os chamados funcionários contingenciais – os de tempo parcial, os 
temporários e os autoempregados. As pessoas são convocadas e contratadas em 
determinados períodos em resposta a necessidades variáveis das organizações. 
No entanto, essa flexibilidade pode redundar em menor produtividade e 
em implicações sociais e econômicas, como menores benefícios sociais.
4 O BALANÇO SOCIAL DAS ORGANIZAÇÕES
Inúmeras organizações gastam rios de dinheiro em investimentos sociais 
para beneficiar seus empregados e patrocinar projetos sociais para as comunidades 
onde atuam. Recentemente, algumas delas perceberam que publicar seus balanços 
sociais constitui uma excelente maneira de melhorar sua imagem perante os 
clientes e a sociedade em geral. Alguns setores defendem a obrigatoriedade de 
publicação do balanço social, alegando que a comunidade deve saber quem está 
comprometido com a melhoria das condições de vida. Seguindo esse pensamento, 
em alguns países da Europa, o balanço social é obrigatório por lei. Outros setores 
acham que as organizações têm o direito de decidir se publicam ou não o seu 
balanço social. O importante é que muitas organizações se adiantaram e estão 
publicando espontaneamente os seus balanços sociais, mas mesmo assim temos 
muito que evoluir nesse aspecto.
TÓPICO 3 | MONITORANDO PESSOAS
189
Responsabilidade social das organizações - o balanço social põe em 
evidência a responsabilidade social da organização. A responsabilidade social 
não significa simplesmente a atuação socialmente responsável da organização 
e de seus membros, nem atividades de beneficência, mas, sobretudo, os 
compromissos da organização com a sociedade em geral e, de forma mais intensa, 
com a comunidade com a qual está em contato mais íntimo.
O balanço social - é um documento que recapitula os principais dados 
que permitam apreciar a situação da organização no domínio social, registrar 
as realizações efetuadas e medir as mudanças ocorridas no curso do ano em 
referência e dos anos anteriores. Em geral, o balanço social inclui informações 
sobre o emprego,remuneração, encargos sociais, condições de higiene e segurança, 
produtividade do pessoal, disfunções (como rotatividade, absenteísmo, conflitos 
trabalhistas), relações trabalhistas etc. O balanço social, no entanto, não deve 
retratar apenas as relações entre a organização e seus membros, mas, sobretudo, 
as relações entre a organização e a sociedade em seu conjunto.
Segundo Chiavenato (2005), o balanço social deve constituir um avanço 
da contabilidade tradicional e envolver necessariamente um ativo social 
e um passivo social. No entanto, o ser humano e a sociedade não podem ser 
reduzidos a uma simples equação de igualdade entre um ativo e um passivo. 
Mas, se a organização gasta algo com o chamado fator humano, ela deve ter uma 
remuneração compensatória por isso, ou seja, a cada custo organizacional deve 
corresponder um benefício em contrapartida. Assim, surgem duas ideias básicas: 
de um lado, a de que as pessoas constituem um ativo para a organização; e de 
outro, que se torna necessário conhecer o custo de obtenção e manutenção desse 
ativo e da sua lei de amortização e de retorno. Daí, a noção capitalista de que todo 
ativo deve ser rentável, tendo em vista o objetivo da organização, que é o lucro. 
Todavia, no mundo moderno o capital financeiro está cedendo lugar ao capital 
intelectual. Esse é um ativo intangível e de difícil mensuração e avaliação, mas 
constitui o ativo que mais traz retornos à organização e é indiscutivelmente o 
principal motor que garante o sucesso organizacional. Vale a pena investir nele. 
Então, o que é o capital intelectual? É a soma de tudo o que você sabe. Em termos 
organizacionais, o maior patrimônio de uma organização é algo que entra e sai 
pelas suas portas todos os dias, isto é, são os conhecimentos que as pessoas trazem 
em suas mentes – sejam sobre produtos, serviços, clientes, processos, técnicas etc. 
Então esse capital intelectual, que é algo que não se vê, que não é físico 
e nem ocupa lugar, não é contabilizado pelas tradicionais partidas dobradas e 
nem equacionado em números quantificáveis, mas que está transformando 
rapidamente o mundo dos negócios. Isso significa que ter as pessoas certas e 
saber aplicá-las, mantê-las, remunerá-las, desenvolvê-las e monitorá-las é vital 
para as organizações de hoje e de amanhã.
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
190
LEITURA COMPLEMENTAR
EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA E A APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL
Luciano Satler
Desenvolver novas formas de aprendizado é um dos resultados que a 
convergência digital trouxe para os novos modelos de educação
A capacidade de aprender é essencial em tempos de transformação. Isso 
é válido desde a época em que a sociedade evoluiu para a atividade agropastoril, 
deixando a incerteza da coleta e da caça como únicas possibilidades de alimentação. 
As tribos que mais rapidamente dominaram as técnicas envolvidas com 
a agricultura e a domesticação de animais foram as que avançaram com maior 
sucesso. Em tempos de transição de um modelo de sociedade para outro, aprender 
mais e mais rapidamente é o único caminho possível para não ser dominado ou 
substituído por alguém com melhor capacidade de aprendizagem. 
Isso vale para indivíduos e organizações, sejam elas órgãos governamentais, 
empresas ou instituições sem fins de lucro. No caso das empresas, vários 
empreendedores estão descobrindo, não sem sofrimento, que a perda da 
competitividade pode acontecer muito rapidamente, seja pela introdução de 
novas tecnologias, seja pelo surgimento de novos players no mercado, com maior 
competência em processos ou na gestão da marca. Investir na aprendizagem 
organizacional é a melhor forma de encarar esses tempos de mudanças abruptas.
O problema que os departamentos de Recursos Humanos enfrentam hoje 
é que as demandas por aprendizagem se aprofundaram e foram aceleradas num 
nível inédito. Os programas tradicionais de treinamento e capacitação já não 
são suficientes, especialmente os que se baseiam no modelo anterior de difusão 
do conhecimento: hierarquizado, centralizado e dissociado do cotidiano dos 
colaboradores.
A chamada web 2.0 chega num tempo sem precedentes, em que a 
informação é criada e difundida em volume e velocidade antes inimagináveis, 
ultrapassando fronteiras geográficas e culturais antes intransponíveis.
Essa avalanche informacional exige que as pessoas aprendam novas 
maneiras de se comunicar, de acessar informações e desenvolvam padrões de 
raciocínio. O novo livro de Don Tapscott (A hora da geração digital, Editora 
Agir Negócios, 2010) demonstra quão radical é a transformação trazida pela 
convergência digital, em todos os âmbitos da sociedade. 
TÓPICO 3 | MONITORANDO PESSOAS
191
A Educação a Distância (EAD) entra nesse bojo como uma das mais 
adequadas formas de se promover a aprendizagem hoje em dia. A EAD está 
ainda em seus primórdios, em termos de metodologias e tecnologias. No entanto, 
pode colaborar com a construção de contextos que valorizem a criatividade e 
promovam a inovação.
Na prática, é irreal planejar um programa empresarial de capacitação 
atualmente sem incluir a EAD e, como parte fundamental dessa estratégia, a 
adoção da filosofia e dos recursos da web 2.0 como caminhos para a aprendizagem 
organizacional. Fica mais complexo, porque o conteúdo torna-se menos importante 
que a relação humana. E bons relacionamentos se constroem com base na confiança 
mútua, integridade, abordagem participativa e colaboração.
A EAD tem alguns fundamentos para ser bem-sucedida, a saber:
● Flexibilidade de tempo, ou seja, posso me dedicar a aprender quando quero.
● Flexibilidade de espaço, que eu possa me dedicar a aprender onde achar 
melhor.
● Flexibilidade de ritmo, poder escolher o que aprender e no momento em que 
considerar mais adequado.
● Personalização, ter alguém (não uma máquina ou software) com quem me 
relacionar sobre os assuntos que desejo aprender.
● Acesso, ter disponível o conteúdo necessário, adequadamente indicado, filtrado e 
priorizado.
● Administrar o pêndulo entre flexibilidade e rigidez, personalização e 
massificação, acesso e segredo é o que demonstra a competência da gestão que 
adota a EAD focada na aprendizagem organizacional.
Uma nova cultura de aprendizagem está rapidamente se estabelecendo. 
Isso afeta as empresas, na medida em que se tornar um ambiente propício 
à aprendizagem organizacional, é fundamental para a competitividade e 
perenidade.
Cultivar a imaginação, a criatividade e a transparência tem como princípio 
acreditar que a liberdade deve ser priorizada. Portanto, se a EAD é o caminho da 
Educação Corporativa, a web 2.0 incorpora a filosofia e as ferramentas necessárias 
para o pleno desenvolvimento de programas eficazes de capacitação.
UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO E MONITORANDO PESSOAS
192
Adotar esses novos rumos pede uma visão empresarial que entenda as 
pessoas como cerne, princípio e finalidade de tudo que se faz.
Luciano Satler (É membro do Comitê de Qualidade da ABED - Associação 
Brasileira de Educação a Distância.)
FONTE: Disponível em: <http://www.hsm.com.br/editorias/gestao/educacao-distancia-e-
aprendizagem-organizacional. Acesso em: 18 jul. 2012.
193
Neste tópico, você viu que:
	Com recursos tão escassos fica muito difícil atender todos os requisitos 
ambientais. Então para conduzir ambientes tão complexos em direção a 
objetivos organizacionais tão claros, torna-se necessário um sistema de 
informação que municie o processo decisório de forma eficiente. Existem 
muitas metodologias que promovem a comunicação participativa. Sendo 
assim, a correta manipulação da informação é preponderante para o processo 
de flexibilização da estrutura organizacional. As reuniões empresariais 
parecem contribuir para as decisões na solução de problemas, ou ainda, para 
o pensar sobre a renovação dos processos. 
	Como consequência desse processo de pensar em uma estrutura mais flexível, 
as organizações estão partindo para o empoderamento (empowerment) das 
pessoas e colocandoem suas mãos e cabeças a responsabilidade pelas decisões 
sobre seu trabalho; a ARH não podia ficar de fora. Assim, embora os sistemas 
de gestão tenham evoluído, é necessário o monitoramento das informações 
tão necessárias para uma administração focada em uma visão mais sistêmica. 
Vimos também que a implementação de sistemas de informação contribui para 
integração entre as áreas (departamentos) de uma organização. Possibilita 
o monitoramento e aprovisionamento de recursos. Uma função primordial, 
haja vista a escassez de recursos e a alta competitividade dos mercados.
	Com essa nova percepção, já se sabe que a organização como sistema 
aberto influencia e é influenciada por inúmeras variáveis ambientais. Como 
consequência inúmeras organizações gastam rios de dinheiro em investimentos 
sociais para beneficiar seus empregados e patrocinar projetos sociais nas 
comunidades onde atuam. Recentemente, algumas delas perceberam que 
publicar seus balanços sociais constitui uma excelente maneira de melhorar 
sua imagem perante a sociedade em geral.
RESUMO DO TÓPICO 3
194
AUTOATIVIDADE
1 A comunicação é a base para um bom relacionamento na organização, por 
isso ela é tão importante. Cite os diversos tipos de comunicação.
2 No que consiste uma das maiores estratégias para a gestão de pessoas?
3 O que é um banco de dados?
4 O que é o balanço social?
5 Existem dois objetivos básicos para o sistema de informação sobre os 
funcionários, segundo Chiavenato (2010). Cite estes dois objetivos e suas 
funções.
195
REFERÊNCIAS
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Pioneira Thomson Learning, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma 
visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2003.
______. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
______. Gestão de pessoas. São Paulo: Campus, 2005.
______. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
COASE, Ronald. The nature of the firm. In: WILLIAMSON, Olivier; WINTER, 
Sidney (Ed.). The nature of the firm – origins, evolution and development. New 
York: Oxford University Press, 1993.
LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W. O desenvolvimento de organizações: 
diagnóstico e ação. São Paulo: Edgard Blucher, 1979.
LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 
2006.
PORTER, Michael E. A vantagem competitiva das nações. Rio Janeiro: Campus, 
1989.
RODRIGUES, Marcus Vinícius C. Qualidade de vida no trabalho: evolução e 
análise no nível gerencial. 2. ed. Petrópolis: Vozes, 1994.
SCHUMPETER, Joseph A. A teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo: 
Abril Cultural, 1982. (Coleção Os Economistas).
ZANELLI, José Carlos. Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto 
Alegre: Artmed, 2004.
ZAWISLAK, Paulo Antônio. Economia das organizações e a base para o 
pensamento estratégico. In: CALDAS, Miguel; FACHIN, Roberto; FISCHER, 
Tânia. Handbook de estudos organizacionais. São Paulo: Atlas, 2004.